Mandag Morgen 01/2016 by Mandag Morgen

1 2016

Fremtidens leder er nordisk Attraktive medarbejdere i dagens virksomheder efterspørger argumentation mere end formel magt, konsensus mere end autoritet, involvering mere end udstedelse af ordrer. Det er præcis det, den nordiske ledelsesmodel står for. Den øger medarbejdertilfredshed såvel som økonomisk performance, viser ny analyse. Mandag Morgen undersøger den nordiske ledelsesstil, der går sin sejrsgang i verden såvel som herhjemme.

CBS EXECUTIVE MBA

I GAINED PROFOUND INSIGHT INTO THE WORLD OF BUSINESS.” Joan Hentze Deputy Consul General at Ministry of Foreign Affairs of Denmark Graduated from the CBS Executive MBA in 2013 What could the triple-accredited CBS Executive MBA do for you? Next class start: February 2016 – Next info meeting: 14 January www.cbs.dk/emba +45 3815 6002 mba@cbs.dk

MANDAG MORGEN MENER

Den nordiske superleder Hvad har amerikanske Jeff Bezos og danske Lars Rebien til fælles? De er begge moderne, resultatorienterede ledere i kæmpestore, globale virksomheder. Hvad er forskellen? Ledelsesstilen. LEDER

nteressen for nordisk ledelsesstil er ikke ny, men den er ikke blevet mindre af, at den danske topchef for Novo Nordisk, Lars Rebien Sørensen, i år skubbede den succesfulde Amazonstifter, Jeff Bezos, af tronen som årets CEO på Harvard Business Reviews prestigefyldte rangliste. At Rebien Sørensen ikke selv synes, det er noget særligt, siger måske netop noget om nordisk ledelsesstil. Men at den danske og nordiske ledelsesstil er anderledes konsensussøgende, delegerende og involverende fortæller både danske ledere, som har prøvet et arbejde i udlandet, og udenlandske ledere, som arbejder her i landet på topposter, i denne udgave af Mandag Morgen. “De bløde vikinger” er den danske og nordiske ledelsesstil blevet beskrevet som. Den er overhovedet ikke blød, når det kommer til de økonomiske resultater. Det understreger den analyse, som Ledernes organisation har udført blandt danske ledere. Her er svaret, at den nordiske ledelsesstil skaber bedre resultater end den autoritære, hierarkiske ledelse. At bygge ledelsen på argumentation mere end formel magt, på konsensus mere end autoritet, på involvering og ansvarsdelegering mere end udstedelse af ordrer og opgaver øger performance i virksomhederne, skaber en mere flad organisation og et dybere engagement hos medarbejderne.

HVORFOR VIRKER DEN NORDISKE MODEL SÅ? Fordi samfundet har forandret sig hurtigere, end organisationsstrukturerne i virksomhederne har kunnet følge med, og fordi den gamle autoritære og hierarkiske model har gjort sin pligt og sikret kontrollen og styringen af virksomhederne i industrisamfundet. Men den gamle model passer ikke særlig godt med udviklingen af et digitalt videnssamfund. Den passer ikke til en virksomhedsstrategi, hvor det gælder om at udnytte alle kompetencer og ideer i innovative, nytænkende teams, og hvor et tungt, kontrolagtigt ledelseslag ufrivilligt kommer til at virke som en karrieredræber og et afvisende lag af rockwool mellem talentfulde medarbejdere og en udviklingsorienteret ledelse. Den duer ikke til et samfund, hvor virksomhederne ikke længere kan være sig selv nok, men må tage et medansvar for omstillingen til fremtiden. Kan vi så bruge den danske eller nordiske ledelsesmodel mere offensivt i konkurrencen med udlandet? Ja, faktisk bliver der endnu mere brug for den i fremtiden, fordi den understøtter det faktum, at virksomhedernes vigtige ressource er medarbejderne. Fremtidens medarbejdere går efter virksomheder, hvor

der er kortest mulig vej i kommunikationslinjen fra top til bund. Hvor næste interessante udviklingsprojekt eller lærerige opgave tæller mere end en trinvis lønforhøjelse eller tryghed i ansættelsen. Hvor det at have et ansvar og blive målt og belønnet for et resultat og for at bidrage til en spændende holdpræstation skaber mere arbejdsglæde end traditionelle frynsegoder oplistet i personalehåndbogen. DEN BLØDE, KONSENSUSSØGENDE VIKINGELEDELSE er med andre ord fremtidens “hårde” resultatfokuserede ledelse, som kræver meget mere personlighed, karisma og troværdighed hos den enkelte topleder end den autoritære ledelsesstil. Vi har brug for mange facetterede lederegenskaber i de store virksomheder i fremtiden og ikke alene topchefer med en høj faglighed på et enkelt område. Vi har brug for, at virksomhedernes topchefer er i stand til at deltage aktivt i at præge samfundsudviklingen, hvad end det handler om bæredygtighed, vækst eller opgaven med at integrere flygtninge. De seneste få måneder har leveret konkrete beviser nok på, hvad virksomhedernes lederskab skal forholde sig til de kommende år. I september vedtog 193 af verdens lande FN’s 17 bæredygtige udviklingsmål, der tilsammen beskriver det bæredygtige samfund, vi skal skabe de næste 15 år. Og ved COP21 i december vedtog næsten det samme antal lande i fællesskab at arbejde for en løsning af verdens klimaproblemer. Opfyldelsen af disse målsætninger er af mindst lige så stor interesse for virksomhederne som for politikerne. Og målene kan kun opfyldes, hvis erhvervslivet tager et stort medansvar. Det har de en betydelig egeninteresse i – al den stund det dybest set handler om udviklingen af fremtidens markeder og produkter. Disse muligheder bør især appellere til en ledelsesmodel, der som den nordiske i lige så høj grad bygger på social som på teknologisk innovation – og dermed på de værdier, der kan forudses at blive kernen i omstillingen til morgendagens bæredygtige samfund. Det er ikke tilfældigt, at netop de nordiske lande atter ligger i toppen i det netop offentliggjorte Global Competitiveness Sustainable Index, der rangordner lande og virksomheder ud fra deres præstationer inden for bæredygtighed. Bag den nordiske supermodel findes således en nordisk ledelsesmodel, der efter alt at dømme er fremtidsorienteret og dermed også kan fremtidssikre de nordiske landes samfund. Forudsat at vi forstår, hvad ledelsesstilen går ud på, og formår at videreudvikle den. Det kan denne udgave af Mandag Morgen forhåbentlig bidrage til • Mandag Morgen 4. januar 2016

4. januar 2016

MM MENER

4-5

V E LSTA N D S A NA LYS E N

6-10

PERSPEKTIV

11-40

41-42

OPINION

43-47

De bløde vikingers ledelsesstil skaber værdi LEDELSE Både erhvervsliv og den akademiske verden har i stigende grad fattet interesse for den særlige nordiske ledelsesform, der benytter sig af en en blød, inddragende og uddelegerende form for ledelse, hvor arbejdsmiljøet er præget af en kort magtdistance, høj grad af kommunikation og ditto tillid. Og ifølge de danske topledere selv bidrager nordisk ledelse positivt til virksomhedernes bundlinjer, samtidig med at den gør medarbejderne mere tilfredse sammenlignet med en mere autoritær ledelsesstil. Det viser en ny undersøgelse blandt privatan-

satte danske topledere, som organisationen Lederne har lavet. Her svarer 68 pct., at nordisk ledelse skaber bedre økonomiske resultater end en mere topstyret ledelsesstil, mens 83 pct. vurderer, at den skaber højere medarbejdertilfredshed. Historisk hænger den nordiske måde at lede på tæt sammen med udviklingen af velfærdssamfundet. “Nordisk ledelse bevæger sig mellem det maskuline og det feminine med sin vægt på det bløde, empatiske og procesorienterede,” siger Kurt Klaudi Klausen, professor i statskundskab på SDU.

Fra Bezos til Rebien

BÆREDYGTIG LEDELSE Verdens bedste topchefer formår at præstere på andet end hardcore økonomi. De bedste CEOs leverer også på ikke-finansielle mål som virksomhedens sociale, globale og miljømæssige bæredygtighed. Det slår igennem på Harvard Business Reviews årlige rangering af verdens bedste CEOs. som i år toppes af Novo Nordisks Lars Rebien Sørensen, der har vippet Jeff Bezos af pinden. Selv om Amazons topchef præsterer bedst af alle på økonomi, havner han helt nede på en samlet 87. plads pga. sin ringe score på bæredygtighed.

10 danske bud på fremtidens erhvervsleder

Forandringsdirektøren, der vil siges imod Nordiske ledelsesværktøjer som dialog og tillid kan bygge bro mellem resultatfokuseret ledelse og ansatte med angst for at fejle. Det erfarede nuværende adm. direktør i Føtex Mette Maix, da hun som marketingsdirektør i den britiske detailgigant Tesco fik til opgave at skabe innovation og forandring i Tescos afdeling i Slovakiet. Hendes ledelsesværktøjer skulle dog både skarpslibes og justeres kraftigt, før den danske ledelsesstil begyndte at kaste resultater af sig. Men missionen lykkedes. Mette Maix forlod en organisation, hvor de ansatte turde være uenige med lederen, og hvor hendes team selv løb med bolden. FORANDRINGSLEDELSE

Innovation by Communication

ØKONOMI Kasper Rørsted, Lars Rasmussen, Jørgen Knudstorp, Bjarke Ingels, Jesper Buch og Lars Rebien Sørensen. De seks personligheder er blandt Mandag Morgens bud på 10 danske erhvervsledere, der med afsæt i nordisk ledelsesfilosofi er med til at sende den globale ledelsestænkning i en mere nordisk retning.

Fonde hitter internationalt

VIRKSOMHEDSLEDELSE ‘Fondsdanmark’ høster stor interesse fra udlandet. Forklaringen er, at fondsejede virksomheder fokuserer på langsigtet ledelse, og at fondsejerskab kan være en god generationsskifteløsning. “Det er naturligt at kigge til Danmark, fordi modellen er så udbredt og har bevist sig som en positiv ejerskabsform,” siger Arthur Gautier fra ESSEC Business School i Paris, hvor han leder en europæisk kortlægning af erhvervsdrivende fonde.

RESUME

“Konsensusledelse er en vigtig del af mit dna”

VÆRDIER Inddragelse er et absolut nøgleord for FLSmidths tyske direktør, Thomas Schulz. I et interview med Mandag Morgen fortæller han om, hvordan det er at lede en global virksomhed med danske rødder, hvordan han oplever den danske ledelseskultur, og hvorfor han trives i en stor organisation med et stærkt dansk værdisæt.

Ledelse i tomrummet mellem sygehus og kommune

Nordiske politikere sætter deres fingeraftryk på verden

GLOBALT De nordiske lande har siden Anden Verdenskrig leveret mange politikere og topembedsmænd til vigtige poster i FN, NATO og EU. Også fremover vil de nordiske ledere få mulighed for at sætte deres præg på den politiske udvikling i verden, fordi de ifølge tidligere udenrigsminister Per Stig Møller anses for at være kompetente, retlinede, effektive og gode til at tilpasse sig den embedsmandsrolle, der ligger i mange internationale stillinger.

Succesvirksomheder er fandenivoldske på en kedelig måde

NEXT Du har sikkert hørt, at silotænkning, procespapi-

rer og traditionelle hierarkier er forbudt for virksomheder, der vil være nyskabende og omstillingsparate. Men det passer ikke. De er forudsætningerne.

10 af velfærdens kvindelige superledere

Den bløde, konsensussøgende vikingeledelse er med andre ord fremtidens ‘hårde’ resultatfokuserede ledelse. Læs lederen

VELFÆRD I de seneste fem måneder har forvaltningschef Kirstine Markvorsen fra Omsorg og Sundhed i Aarhus Kommune personificeret et af de mest utraditionelle forsøg på at udvikle samarbejdet mellem to af den offentlige sektors ofte adskilte institutioner: Kommunen og de regionsstyrede sygehuse. I den periode er hun flyttet ind på direktionsgangen på Aarhus Universitetshospital for at styrke det ledelsesmæssige ansvar for de opgaver, der ellers riskerede at havne mellem to stole.

Genfind Nordens design-dna

OPINION Bag de nordiske landes succes ligger

et design-dna, som er så udbredt, at vi tager det for givet. Det er på tide at genfinde det – og bruge det til at differentiere os i den globale konkurrence, skriver Christian Bason, direktør for Dansk Design Center. Han foreslår bl.a., at der bliver nedfældet et bredt forankret nordisk design manifest, der beskriver det fælles nordiske design-dna.

OFFENTLIG LEDELSE Når Danmark har en af verdens bedste velfærdmodeller, er det bl.a. takket været folk som Dorthe, Rikke og Helene. Mandag Morgen har udpeget 10 kvindelige ledere fra den offentlige sektor, der med deres ledelsesstil og faglighed danner skole for andre.

Sådan tiltrækker virksomheder de bedste freelancere

OPINION Den nye bog, ‘Agile Talent – How to Source & Manage Outside Experts’, guider virksomheder til at blive attraktive arbejdspladser for ansatte, der ikke arbejder der fast. Første skridt er, at ledelsen lægger sig fast på en freelancestrategi.

Ny nordisk ledelse – Norden og FN’s 17 verdensmål

OPINION Ny nordisk ledelse skal handle om at bringe al den viden, vi har om naturen, kloden, ledelse og pædagogik i spil, således at den viden bringes i anvendelse i forbindelse med ledelsesprocesser, der handler om en bæredygtig global udvikling, skriver professor Steen Hildebrandt i sin blog.

Bløde vikinger skaber værdi Forskere og erhvervsfolk har for alvor fået øje på potentialet i den nordiske ledelsesform. Flade hierarkier og en høj grad af kommunikation giver mere nytænkning og gladere ansatte, og det har gjort nordiske ledelsesværktøjer til en efterspurgt vare. LEDELSESKULTUR

n stille junidag i år 793 lagde to langbåde med dragehoveder til ved den lille ø Lindisfarne ud for Englands kyst, og 200 bevæbnede mænd med “skæg og hår som hedninge” strømmede ud på stranden. “Aldrig før har Storbritannien været udsat for en sådan terror, som vi nu har oplevet fra denne hedenske race,” skrev munken Alcuin om det blodige angreb, der markerede begyndelsen på vikingetiden. I de følgende 300 år kom nordboerne igen så mange gange, at vikingekongen Svend Tveskæg blot behøvede lægge sine skibe til ud for en by på De Britiske Øer, før de skræmte indbyggere betalte ham. Nutidens vikinger er anderledes samarbejdsvillige – og det gælder også deres ledere. Gennem en række interviews med førende nordiske ledelsesforskere og repræsentanter fra erhvervslivet har Man-

dag Morgen kortlagt den særlige, nordiske ledelsesstil og -metode, og eksperterne tegner et billede af en flok bløde vikinger: Nordisk ledelse er inddragende, kommunikerende og konsensussøgende med et arbejdsmiljø, der er præget af flade hierarkier og en høj grad af tillid. “Man kan sige, at den nordiske leder betragtes som en træner, der styrker medarbejdernes evne til selvstændigt at løse opgaverne, og som er god til at uddelegere opgaver,” siger Gillian Warner-Søderholm, der er lektor på Handelshøjskolen BI i Oslo. Når amerikanske erhvervsledere kommer på forretningsbesøg i Norden, bliver de ofte overraskede over, hvor mange møder der skal til for at træffe beslutninger. Alle skal høres, alle skal lytte – også lederen. På den måde står nordisk ledelse i kontrast til en mere hierarkisk og kontrollerende ledelsesstil, som blandt andet findes i USA, Asien og Sydeuropa – den nordisk tilgang er antiautoritær.

Forskellige vikinger Trods de mange ligheder er der også forskelle på ledelsesformen i de nordiske lande. Gillian Warner-Søderholm, lektor på Handelshøjskolen BI i Oslo, har i sin forskning konkluderet, at ... svenske ledere lægger stor vægt på konsensus og kommunikation og generelt er længere tid om at træffe beslutninger. Svenskerne er desuden optagede af at adskille familie- og arbejdsliv. danske ledere er målbevidste og resultatorienterede. De vil have tingene gjort hurtigt og uddelegerer gerne ansvar. Danskerne er mindst optaget af status og hierarki. norske ledere er ligefremme og har mindre behov for smalltalk. De er fremtidsorienterede og kan lide at planlægge. Nordmændene arbejder gerne i teams og er meget fokuserede på ligestilling. finske ledere er mere autoritære. De er hierarkiske, og det er vanskeligere for kvinder at nå til tops i Finland. Finnerne er mere fokuserede på tekniske end på sociale kompetencer og har mindre behov for smalltalk og relationsopbygning end andre ledere i Norden. Kilde

“But we’re not all Vikings! Intercultural Identity within a Nordic Context”, Gillian

Warner-Søderholm, Journal of Intercultural Communication, 2012.

Innovation by Communication

I de seneste ti år er der kommet stadig mere forskning i nordisk ledelse, og i dag er der ifølge Gillian Warner-Søderholm “absolut konsensus om eksistensen af det, man kunne kalde the Scandinavian leadership model.” En søgning i Google Scholar, der er en database over akademiske forskningsudgivelser, viser, at antallet af engelsksprogede artikler om nordisk ledelse har været støt stigende siden 1980’erne, og at antallet er vokset eksplosivt de seneste ti år. I samme periode er erhvervslivets interesse for, hvad det er, Norden har at tilbyde på ledelsesfronten, også vokset.

Den nordiske kultur

Flere ledelsesforskere peger på, at den nordiske ledelseskultur udspringer af en generel kulturel ensartethed i de nordiske lande. I 1980’erne var den hollandske organisations- og kulturanalytiker Geert Hofstede pioner inden for målinger af kulturforskelle på tværs af nationer, og hans konklusioner er siden blevet bekræftet et utal af gange, fortæller Kurt Klaudi Klausen, der er professor i statskundskab på Syddansk Universitet. Hofstedes analyser viste, at selv om der findes interne forskelle mellem de nordiske lande, kan Norden i høj grad betragtes som et distinkt kulturelt område med en række unikke kendetegn, der blandt andet omfatter individualisme, en kort distance mellem samfundets top og bund, og en “feminin” kultur, hvor solidaritet og velfærd vægtes højere end materiel succes. Men der er også forskelle. Se tekstboks. Disse kulturelle kendetegn stemmer overens med de parametre, ledelsesforskere i dag udpeger som særligt nordiske. Se figur 1. Den særligt nordiske ledelsesform hænger tæt sammen med udviklingen af de skandinaviske velfærdssamfund og aftalesystemer på arbejdsmarkedet, hvor lønmodtagere og arbejdsgivere finder løsninger i fællesskab. “Velfærdssamfundet er opstået på baggrund af store bevægelser af fredelig konfliktløsning. Det er noget, vi har en særlig historie for i Norden. Vi har haft mange store, folkelige bevægelser – arbejderbevægelsen, bondebevægelsen, andelsbevægelsen – men de har aldrig været særligt voldelige, hvis man sammenligner med andre lande. Og vi har etableret en række systemer som voldgiftsretten og arbejdsretten, som er unikke på verdensplan, fordi de lægger op til fredelige konfliktløsninger

V E L STA N D S A NA LY S E N

En særlig nordisk kultur

mellem parter med modstridende interesser,” siger Kurt Klaudi Klausen. “Det afspejler sig i konsensussøgende nordisk ledelse, som mange vil mene har et androgynt udtryk. Nordisk ledelse bevæger sig mellem det maskuline og det feminine med sin vægt på det bløde, empatiske og procesorienterede,” uddyber Kurt Klaudi Klausen. Det er blevet naturligt for de nordiske ledere at lytte til medarbejderne, og i Danmark er samarbejdet endda blevet formaliseret med MED-systemerne (medarbejdernes medindflydelse og medbestemmelse). “Vi laver trepartsforhandlinger og lytter til de involverede parter; vi laver høringer, repræsentation og medbestemmelse” siger Per Lægreid, der er professor ved Institut for

Forskellige kulturelle værdiers gennemslagskraft i udvalgte lande, 0-100 100

Danmark

USA

Italien

Kina

75 50 25 0 MM

Magtdistance

Individualisme

Maskulinitet

Frygt for usikkerhed

Langsigtet

FIGUR 2 — En lav grad af magtdistance, maskulinitet og utryghed og en høj grad af individualisme præger dansk kultur. De karakteristika går igen i nordisk ledelse. De fem parametre har fået en score fra 0 til 100 afhængig af, hvor højt de vægtes i den nationale kultur. 0 er lavest, 100 er højest. KILDE — The Hofstede Center.

Danske chefer:

Nordisk ledelse giver resultater I en ny undersøgelse svarer størstedelen af landets private ledere, at de bruger nordiske ledelsesværktøjer i hverdagen, og at værktøjerne bidrager positivt til både økonomi og medarbejdertilfredshed. VIDEN

en ny undersøgelse, som interesseorganisationen Lederne har gennemført blandt 1.467 ledere i private danske virksomheder, svarer 68 procent, at nordiske ledelsesformer skaber bedre økonomiske resultater end en topstyret og autoritær ledelsesstil. 83 procent vurderer desuden, at en blød, nordiske ledelsesstil med kort afstand mellem chefer og medarbejdere og en høj grad af selvstændighed i opgaveløsningen skaber større medarbejdertilfredshed. Se figur 1. “Vi ved fra andre undersøgelser, at de virksomheder, der har en dialogbaseret og involverende ledelsesstil – det, man kan kalde nordisk ledelse – også har de bedste økonomiske resultater,” siger Niels Henriksen, der er rådgivningschef i Lederne, og uddyber: “Hvis du giver medarbejderne indflydelse og ansvar, så performer de bedre.” Den konklusion bakkes op af undersøgelsen “God ledelse og god performance i danske virksomheder og organisationer” fra 2014, som økonomiprofessorerne Tor Eriksson og Valdemar Smith fra Århus Universitet har gennemført i samarbejde med Lederne. Her konkluderes det, at “den dialogbaserede ledelsesstil virker på perfor-

Nordisk ledelse giver gode afkast Spørgsmål: Vurderer du, at man som leder skaber bedre økonomiske resultater med den skandinaviske/nordiske ledelsesstil, end hvis man benytter en mere topstyret og autoritær ledelsesstil?, pct. 100 50 0

68 13 Den skandinaviske/ nordiske ledelsesstil skaber bedre økonomiske resultater

Der er ingen forskel En mere topstyret og autoritær ledelsesstil skaber bedre økonomiske resultater

Ved ikke

Vurderer du, at man som leder skaber højere medarbejdertilfredshed med den skandinaviske/nordiske ledelsesstil, end hvis man benytter en mere topstyret og autoritær ledelsesstil?, pct. 100

50 0

Den skandinaviske/ nordiske ledelsesstil skaber større medarbejdertilfredshed

Der er ingen forskel

En mere topstyret og autoritær ledelsesstil skaber større medarbejdertilfredshed

Ved ikke

FIGUR 1 — 68 pct. af de adspurgte ledere mener, at nordisk ledelse skaber bedre økonomiske resultater end topstyret ledelse, mens hele 83 pct. mener, at nordisk ledelse giver mere tilfredse medarbejdere. NOTE — Undersøgelsen er gennemført af Lederne i samarbejde med analyseinstituttet YouGov. Der er i alt gennemført 1.467 såkaldte CAWI-interview (computer-assisted web interviewing) med privatansatte medlemmer af Lederne i perioden 11.-23. november 2015. KILDE — YouGov for Lederne.

Mandag Morgen 4. januar 2016

V E L STA N D S A NA LY S E N

Administrations- og Organisationsteori ved Bergen Universitet. “De nordiske lande scorer lavt på korruption og højt på tillid, og det er den typiske forskel i forhold til landene i for eksempel Sydeuropa,” siger han. Se figur 2 på side 10. Den høje tillid betyder, at nordiske ledere tør uddelegere opgaver og i mindre grad har behov for at kontrollere deres ansatte.

En række fordele

Både forskere og erhvervsorganisationer peger på, at den nordiske ledelsesform

mance”, og at “sandsynligheden for et stort overskud og høj omsætningsvækst øges”. Undersøgelsen, som bygger på en spørgeskemaundersøgelse med 3.737 ledere, viste desuden, at dialogbaseret ledelse har en positiv effekt på medarbejdertilfredshed, lavt sygefravær, effektivitet og medarbejdergennemstrømning.

Nordisk ledelse i hverdagen

I den nyeste undersøgelse fra Lederne, vurderer størstedelen af de danske ledere, at de allerede praktiserer nordisk ledelse. 81 procent svarer således, at ledelsesstilen i deres virksomhed ’i høj grad’ eller ’i nogen grad’ udøves via argumentation frem for gennem formel magt. 89 procent vurderer, at medarbejderne har en høj grad af selvstændighed i opgaveløsningen, og 87 procent mener, at afstanden mellem ledelse og medarbejdere er kort (54 procent mener endda, at beslutningsprocessen foregår kollektivt). Se figur 2. Det mønster genkender landets to største erhvervsorganisationer, DI og Dansk Erhverv. Ifølge dem har danske ledere taget den nordiske ledelsesform til sig. “Det er 100 procent sikkert, at erhvervslivet er blevet mere fokuseret på nordisk ledelse,” siger Bente Toftkær, der er fagleder for ledelsesudvikling i Dansk Industri. “Vi tror på, at mere medarbejderinvolvering gør vejen til idégenerering kortere og implementering bedre.” Tor Eriksson forklarer, at selv om forskningen først og fremmest har kortlagt en korrelation – altså en sammenhæng – mellem inddragende ledelse og økonomisk vækst, tyder meget på, at der også er en kausalitet mellem de to – altså at ledelsesstilen er årsagen til de gode resultater. “Hvis en virksomhed laver standardvarer, kan en autoritær ledelsesstil være fint, men i det øjeblik, du skal lave mere komplekse produkter, som vi gør her i landet, så får du brug for at inddrage og bruge den viden, der ligger hos medarbejderne,” siger Tor Eriksson. 8

Innovation by Communication

giver virksomhederne en række fordele. Der kommer mere nytænkning, fordi de ansatte ikke frygter at blive degraderet, hvis de stiller spørgsmål ved ledelsens linje – tværtimod forventer mange nordiske ledere ligefrem, at deres medarbejdere udfordrer deres synspunkter. “Vi i Norden er opdraget til at stille spørgsmål, og det er en fordel, hvis man vil være innovativ. Der ligger meget guld gemt hos medarbejderne,” siger Rikke Ørum, der er underdirektør i Dansk Erhverv.

De åbne kontorlandskaber og den uformelle omgangstone, der ofte præger skandinaviske organisationer, kan ses som et udtryk for den antiautoritære ledelsesmodel, ligesom det flade hierarki understreges af, at lederne spiser frokost sammen med de ansatte og er fysisk til stede i hverdagen. Eero Vaara, der er professor ved Institut for Organisation og Ledelse på Aalto Universitet i Helinski, sammenligner den nordiske stil med mentaliteten i f.eks. Silicon Valley.

Hans forskning viser desuden, at de positive effekter af inddragende ledelse fordobles, hvis de kombineres med tydelige resultatmål og opfølgninger. “De to tilgange er ikke modsætninger,” som han siger. Steen Hildebrandt, der er professor emeritus ved Århus Universitet, er også overbevist om, at den nordiske tilgang til

ledelse kan betale sig. Ledelsesformen harmonerer nemlig godt med moderne konkurrenceparametre som bæredygtighed og resiliens, og det giver de nordiske landet et internationalt forspring. “Jeg tror allerede, at nordisk ledelse er en konkurrencefaktor, og jeg tror, vi kan sælge det endnu mere,” siger Steen Hildebrandt •

Nordisk ledelse lever Spørgsmål: Man taler ofte om en særlig skandinavisk/nordisk ledelsesstil med bl.a. kort afstand mellem ledelse og medarbejdere, decentraliseret beslutningskompetence samt frihed og selvstændighed til medarbejderne i opgaveløsningen. I hvilken grad kendetegner følgende ledelsesstilen i din virksomhed?, pct. Slet ikke/ i mindre grad

I nogen grad

I høj/ i meget høj grad

Ved ikke/ ikke relevant

Beslutningskompetencen er decentraliseret

Beslutninger træffes på grundlag af sikker viden

Beslutningsprocesserne foregår kollektivt

Medarbejderne har passende indflydelse på, hvordan de løser deres arbejdsopgaver

Medarbejderne har stor selvstændighed i opgaveløsningen

Der er kort afstand mellem ledelse og medarbejdere

Medarbejderne leder sig selv (“selvledelse”)

Der er medbestemmende eller selvstyrende grupper/teams

Ledelse udøves gennem argumentation frem for formel magt

FIGUR 2 — Danske ledere vurderer, at de på flere områder allerede praktiserer nordisk ledelse. KILDE — YouGov for Lederne.

Ledelse

Handlekraft

Eksekvering

HVIS DU TROR AT LEDELSE HAR BETYDNING FOR RESULTATER…

Handlekraft Lederudvikling Bryd siloerne ned Disruption

Kulturprojekt Forandringsledelse Fusion og reorganisering Eksekvere strategi

Mail ths@heinp.dk for sparring

Tjek os på www.heinp.dk - og hent en gratis e-bog

V E L STA N D S A NA LY S E N

CHRISTIAN BENNIKE

Innovation by Communication

cbe@mm.dk

Norden er verdensmestre i tillid Grad af tillid i udvalgte lande, 0-100 70 35 0

68 66 64 59 56 53 45 39 36

Danmark Norge Sverige Finland Holland Kina Island Tyskland England

“Her opfordrer man folk til at ‘do your own thing’, fordi det er afgørende for at udvikle noget nyt,” siger han. Den høje grad af kommunikation gør det desuden lettere at implementere nye tiltag og derved sikre, at den kreative idéudvikling omsættes til reel innovation. “Forskningen peger på, at nordiske chefer er mere optaget af, at medarbejderne skal forstå beslutningerne, før de føres ud i livet,” siger Jon Aarum Andersen, der er professor i organisation og ledelse ved Örebro Universitet. “Selv om medarbejderne ikke er enige i beslutningerne, viser forskningen, at hvis de har været med i beslutningsprocessen, er det lettere at gennemføre beslutningerne,” siger han. Det samme gør sig gældende i den offentlige sektor, og det har været afgørende for den løbende samfundsudvikling, forklarer Per Lægreid. “I mange lande ved Middelhavet laver man store tiltag, men fordi de medarbejdere, som skal gennemføre forandringerne i hverdagen, ikke har hverken kendskab til eller føler ejerskab til beslutningerne, bliver for få ting ført ud i livet. I Norden laver vi måske mindre drastiske reformer, men de får en større gennemslagskraft end i mange andre lande, fordi vi ikke trækker noget ned over hovedet på folk, som de ingen indflydelse har på,” siger Per Lægreid. Meget tyder også på, at ledelsesformen også gør det lettere at tiltrække udenlandsk arbejdskraft til de nordiske virksomheder og talentfulde studerende til de nordiske uddannelsesinstitutioner, mener Eero Vaara. “De værdier, den nordiske ledelse bygger på, har et positivt image, som tiltaler den voksende middel- og overklasse i verdens storbyer. Det er værdier som lighed i forhold til løn og muligheder; ligestilling og autonomi og en bæredygtig, positiv, energisk og innovationsorienteret ledelse. Det er i den grad et selling point for nordiske virksomheder og for businessuddannelserne på universiteterne i Norden,” siger Eero Vaara. De mange fordele ser også ud til at inspirere udenlandske erhvervsledere – i hvert fald oplever flere iagttagere, at det internationale ledelsesparadigme lige nu rykker sig i retning af den nordiske ledelsesform. “For toneangivende trendsettere som Harvard og Accenture er resultatmål og KPI’er (key performance indicators, red.) ikke længere de eneste værktøjer, når de rådgiver virksomhedsledere. Man kan ikke

FIGUR 3 — De nordiske lande har en høj grad af tillid både ml. mennesker og til institutioner. NOTE — 0 er lavest, 100 er højest. Tallene er et gennemsnit fra 1980 til 2008. KILDE — “The productivity of trust”, Christian Bjørnskov og Pierre-Guillaume Méon, World Development, 2015.

kun styre mennesker efter snævre resultatmål – det er en arv fra industrisamfundet,” siger Mikael Trolle, der er partner i konsulentvirksomheden High Performance Institute. “Vi står ledelsesmæssigt stærkt i Norden, fordi vi kan skabe engagement, motivation, rummelighed og sætte medarbejderne fri,” siger Trolle og understreger, at resultatmål og KPI’er dog stadig spiller en væsentlig rolle som styringsredskab. Virksomhedsrådgiver Soulaima Gourani ser en lignende udvikling. “Jeg oplever en stigende interesse for den nordiske ledelsesstil og for den nordiske livsstil. Hvis jeg åbnede en uddannelse i Beijing i Nordic Leadership, ville den få en masse interesse,” siger Soulaima Gourani. Hun tilføjer dog, at “man nok skal være vokset op i det nordiske miljø for for alvor at kunne udøve nordisk ledelse.”

Globaliseringens udfordringer

Trods de mange fordele peger flere forskere på, at den konsensussøgende nordiske ledelsesform kan være vanskelig at praktisere i en globalt orienteret virksomhed. Dels kan en ledelsesform, der er udviklet i én kultur, ikke uden videre kopieres ind i en anden. “Hvis en chef i Italien spurgte sine medarbejdere: ’Hvad mener I om det?’, ville medarbejderne opfatte ham som en ikke-chef,” som Jon Aarum Andersen udtrykker det.

Og dels fordi grænseoverskridende virksomhedsdrift frarøver de lokale ledere en del af deres handlerum, når topledelsen beslutter sig for at finde en modus operandi, der kan fungere flere steder på kloden. Nogle taler ligefrem om en McDonaldisering, hvor indflydelsen på arbejdspladserne i dagligdagen flyttes væk fra den lokale leder og over til internationale hovedkontorer i en form for one size fits all-tankegang. “I en globaliseret virksomhed har den lokale leder ofte en ganske lille indflydelse på de store beslutninger. Han kan godt behandle sin medarbejder på en særlig måde, men han har ikke indvirkning på de ting, der virkelig betyder noget: arbejdstempoet, hvor mange ressourcer, der er til rådighed, og i hvilken rækkefølge man gør tingene,” siger Annika Härenstam, der er professor ved Institut for Sociologi og Arbejdsvidenskab på Göteborgs Universitet. I det globale forretningssystem kan angelsaksiske ledelsesidealer, som er mere fokuserede på hierarki, kontrol af medarbejderne og individuelle incitamentsstrukturer, vinde indpas på bekostning af de nordiske idealer, fordi den nordiske tilgang ofte er mere tidskrævende – især hvis virksomheden skal fyre medarbejdere og downsize produktionen. Spørgsmålet bliver altså om den nordiske ledelsesform er tilstrækkelig robust til at begå sig i den internationale konkurrence. “Globaliseringens udfordringer – lavprislande, børnearbejde og terrortrusler – var slet ikke forudset, da den nordiske model udviklede sig efter Anden Verdenskrig. Den nordiske leder er mindre komfortabel med konflikter og hierarkier. Han er simpelthen ikke en kriger,” siger Gillian Warner-Søderholm. “I Norden er vi ikke så motiverede af penge, men mere af at blive hørt; af at være en del af et hold og af at give noget tilbage til samfundet. Vi er motiverede af at være en del af vores ligheds- og konsensusorienterede miljø. Men hvad gør vi, når vi bliver en del af et multinationalt konglomerat – uanset om det er Pepsi eller IKEA? Kan vi levere på hårde Key Performance Indicators, hvis vi baserer vores arbejdsmiljø på den traditionelle nordiske model?” spøger hun retorisk. I fremtiden er den største udfordring for de nordiske ledere derfor at bevise, at de kan koble bløde værdier med hårde resultater – at de skandinaviske vikinger både er empatiske og krigeriske •

PERSPEKTIV

Fra Bezos til Rebien:

Verdens bedste topchef scorer højt på bæredygtighed Når Novo Nordisks danske topchef formår at vippe Amazons karismatiske leder af skamlen som verdens bedste CEO, skyldes det, at verden har fået øjnene op for nordiske ledelsesværdier inden for bæredygtighed.

BÆREDYGTIG LEDELSE

mazon og Novo Nordisk. To vidt forskellige selskaber, der begge leverer økonomiske resultater i verdensklasse. Begge er topinnovative, men tilgangen er vidt forskellig. Forskellen mellem de to globale giganter inden for hvert deres felt springer i øjnene i den seneste udgave af en af de mest

citerede opgørelser over globale topchefers performance. På Harvard Business Reviews årlige CEO-ranking, The Best-Performing CEOs in the World, scorer Amazons CEO, Jeff Bezos, topkarakterer på de rent finansielle parametre. Og hvis det ikke var, fordi forskerne bag ranglisten for første gang har vægtet de såkaldte ESG-parametre – der dækker over områderne environmental (miljø, red.), social og governance (god sel-

skabsledelse, red.) – ville Bezos ganske som i 2014 have indtaget førstepladsen. Men i år vægtede ESG-parametre 20 pct. af den samlede vurdering, og eftersom Bezos på bæredygtighedskriterierne blot scorede en 828. plads ud af ranglistens i alt 907 listede topchefer havnede han helt nede på 87. plads i det samlede regnskab. Se figur 1. Lars Rebien, CEO i danske Novo Nordisk, derimod mønstrede en 6. plads i de økonomiske resultater og en 15. plads på bæredygtighedskriterierne, hvilket bragte den danske topchef ind på førstepladsen på årets rangliste. Se figur 2 på side 12.

Kritik af gladiatorkultur

I Amazon konkurrerer de ansatte om at kritisere hinanden foran deres ledere. Og

Rebien vinder på de bløde områder Harvard Business Review CEO-ranking 2015, placering

Økonomiske faktorer

vs.

Miljømæssige, sociale og ledelsesmæssige faktorer

828 vs. 15

Samlet placering

Jeff Bezos

vs.

Lars Rebien Sørensen

FIGUR 1 — Jeff Bezos får ris for sin behandling af de ansatte og rygter om skatteunddragelse. Lars Rebien Sørensen roses for at lave en strategi, der sikrer verdens fattigste adgang til diabetesbehandling – også selv om det ikke slår positivt ud på den økonomiske bundlinje. KILDE — “The Best-Performing CEOs in the World”, Harvard Business Review, november.

Mandag Morgen 4. januar 2016

PERSPEKTIV

Bæredygtige topchefer Harvard Business Review CEO-ranking, top-20 Plads

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 MM

Navn

Selskab

Land

Økonomisk ESG-score performance

Lars Rebien Sørensen

Novo Nordisk

Danmark

John Chambers

Cisco Systems

USA

Pablo Isla

Inditex

Spanien

Elmar Degenhart

Continental

Tyskland

120

Martin Sorrell

WPP

Storbritannien

187

Stephen Luczo

Seagate Technology

USA

Jon Fredrik Baksaas

Telenor

Norge

147

George Scangos

Biogen

USA

143

Michael Wolf

Swedbank

Sverige

195

Fujio Mitarai

Canon

Japan

140

Leslie Wexner

L Brands

USA

275

Howard Schultz

Starbucks

USA

207

Florentino Pérez Rodríguez

Acs

Spanien

280

Jacques Aschenbroich

Valeo

Frankrig

Benoît Potier

Air Liquide

Frankrig

123

Carlos Brito

Anheuser-busch InBev

Belgien

228

Lars Rasmussen

Coloplast

Danmark

Kasper Rørsted

Henkel

Tyskland

101

Alexander Cutler

Eaton

USA

226

Martin Wint erkorn1

Volkswagen

Tyskland

FIGUR 2 — Fem skandinaviske topchefer (fremhævet med grøn) kommer ind blandt verdens 20 dygtigste CEO’er, når bæredygtighed indgår i vurderingerne af topcheferne. NOTE1 — Fratrådte i september 2015 i kølvandet på skandalen om snyd med udstødningsgasser. KILDE — “The best-Performing CEOs in the World”, Harvard Business Review, November 2015.

hvis en ansat har alvorlige problemer med helbredet eller på hjemmefronten, så bliver det ignoreret af virksomheden. Sådan lød i kritikken i sommer, da avisen The New York Times publicerede en artikel om elendige arbejdsforhold hos Amazon. Jeff Bezos var hurtigt ude med en intern mail, der understregede, at det på ingen måde var hans indtryk af kulturen på arbejdspladsen. Han opfordrede alle ansatte til at fortælle enten ham eller selskabets HR-afdeling, hvis de havde kendskab til den slags kritisable forhold. Det er dog langt fra første gang, at Jeff Bezos kritiseres for et dårligt arbejdsmiljø i Amazon. I Bloomberg-journalisten Brad Stones bog “The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon” fra 2013 beskrives situationer, hvor ansatte presses i sommervarmen til de besvimer, og ledelsens modsvar er at sørge for gratis hovedpinepiller og ambulancer lige uden for hovedkvarteret 12

Innovation by Communication

til at tage sig af de ansatte, der kollapser. I bogen beskriver tidligere ansatte Amazon som en konfliktfyldt gladiatorkultur, og Jeff Bezos som en leder, der hader ’social sammenhængskraft’ forstået som driften mod at søge konsensus. Det er ligefrem nedfældet i virksomhedens ledelsesprincipper, at en leder forventes at kæmpe for sin sag med data og passion og ikke gå på kompromis af hensyn til den sociale sammenhængskraft. Her overfor står Novo Nordisks topchef, Lars Rebien Sørensen, som indbegrebet af Bezos ledelsesmæssige modsætning med sin nordiske konsensusstil. Det ligger i virksomhedens dna. “Jeg har en skandinavisk ledelsesstil, som er konsensusorienteret. Det princip er nedfældet i vores procedurer. Jeg har pligt til at søge konsensus med mine kolleger i alle beslutninger, og hvis vi ikke kan opnå den, skal enhver indsigelse rapporteres til bestyrelsen,” sagde Lars Rebien Sørensen til

Harvard Business Review, da han i efteråret blev interviewet om sin tilgang til ledelse.

Mere end én bundlinje

Ifølge analysefirmaet Sustainalytics, der har leveret input til Harvard-ranglisten på bæredygtighedskriterierne, er det beskyldninger om skatteunddragelse, kontroverser om Amazons behandling af sine ansatte og sager om patentovertrædelser, der ligger bag Bezos ringe score på ESG-parametrene. Omvendt scorer Novo Nordisk højt på at adressere diabetesbehandling til verdens fattigste til lavere priser end dem, vi betaler i Vesten. Virksomheden får også point for at være transparent med sit politiske lobbyarbejde og for at have en politisk om ansvarlighed omkring forsøgsdyr. For en dansker er Novo Nordisks indsats på ESG-parametrene hverken overraskende eller meget mere, end man forventer. Men i lyset af den elendige ESG-score, som ek-

HIGH PERFORMANCE LEADERSHIP. Et opgør med troen på at mennesker motiveres af kontrol, KPI’er og regneark. CBS Executive og High Performance Institute har udviklet en ny, banebrydende lederuddannelse, som gør op med management kulturens stivnede vanetænkning. Den handler ikke om at sætte grænser, måle og kontrollere, men om at lede, motivere, inspirere og hjælpe den enkelte medarbejder til præstere bedre. Det kræver empatiske ledere, som evner at se et menneskes potentiale. Og som formår at oversætte strategier og resultatmål til meningsfulde udfordringer, der pirrer personlige ambitioner og skærper lysten til at yde sit ypperste.

Det er sådanne ledere, den nye uddannelse vil skabe. Fordi det en den slags ledere, der er brug for i fremtidens Danmark. Uddannelsen er lagt i hænderne på markante profiler fra erhvervslivet samt fra sportens, videnskabens og kulturens verden. Den starter den 3. februar 2016. Og der er stadig få ledige pladser. TILMELDING OG YDERLIGERE INFORMATION Gå ind på cbs-executive.dk/hpl for mere info og melde dig til. Eller kontakt programdirektør Stine Staffeldt, sts@cbs-executive.dk. Tlf. +45 4035 8752.

Cbs-executive.dk/hpl

sempelvis Amazon præsterer, er kåringen af Lars Rebien Sørensen en klar melding fra nogle af verdens mest anerkendte ledelsesforskere om, at der skal præsteres på mere end én bundlinje for at være en succes. “Vores mål er at skabe en liste, der rækker ud over det seneste kvartalsregnskab eller årsresultat og i stedet evaluere præstationerne på langt sigt,” lyder forklaringen fra forskerne bag listen i Harvard Business Review.

Topplacering ikke tilfældig

Herhjemme er Steen Hildebrandt, der er professor emeritus ved Aarhus Universitet og adjungeret professor ved CBS og Aalborg Universitet og en af landets førende ledelseseksperter, ikke overrasket over, at Harvard-ranglisten i år har udvidet sine kriterier. Ifølge ham er den ansvarlige virksomhed med et langsigtet fokus netop den tilgang, der skal til for at imødekomme og afhjælpe verdens store udfordringer. “Det er på ingen måde tilfældigt, at det er en skandinavisk virksomhed, der ligger nummer et. Vi kan noget særligt og har udviklet noget særligt, når det gælder ledelse. Og det bliver mere og mere centralt i den verden, vi lever i, og som er en ganske anden end for ti år siden. Det ses blandt andet af, hvad der foregik ved COP21 i Paris i december, og det ses af det, der foregår i FN,” siger Steen Hildebrandt og henviser til de 17 bæredygtighedsmål, som blev forhandlet på plads i FN i september. Også Troels Gjerrild, der er managing partner i den globale rekrutteringsvirksomhed Odgers Berndtsons danske afdeling, oplever, at der efter grådigheden i 00’erne og fokusset på effektivitet under krisen nu er kommet mere interesse for ansvarlighed og bæredygtighed i rekrutteringen af topledere. Men selv om forskerne med de nye ranglistekriterier gerne vil øge det fokus, så oplever Troels Gjerrild, at det stadig er toplederens evne til at skabe resultater, der tæller som den vigtigste egenskab, når en virksomhed rekrutterer nye ledere. “Selv om det ligger i tidsånden, og selv om de ude i verden synes, at skandinavisk ledelse lyder spændende, så spørger de stadig, om det virker. Det er stadig resultaterne, der tæller,” siger Troels Gjerrild.

CSR er også business

Skandinavisk ledelse virker i hvert fald hos Novo Nordisk. Nok står Lars Rebien Søren-

Marianne Kristensen Schacht

Innovation by Communication

Ranglisten er mere en kåring af virksomheden end af lederen. Og de resultater, der er i dag, peger også tilbage på den tidligere leder Mads Øvlisen. Per Nikolaj Bukh Professor ved Institut og Ledelse på Aalborg Universitet

sen i spidsen for et flagskib og en frontløber inden for bæredygtighed. Men han er først og fremmest en resultatorienteret leder. Selv har han udtalt, at han er rundet af den amerikanske ledelsesstil. Rebien beskrives af ledelseseksperter som en moderne topchef, der tør tage risici, og som kan træffe hurtige og risikable beslutninger. I et interview med Harvard Business Review i forbindelse med kåringen beskriver Lars Rebien Sørensen selv den risiko, virksomheden løb, da den kastede sig ud i at inddrage interessenter i langt højere grad end tidligere i kølvandet på mediestormen om fattige menneskers adgang til livsvigtig medicin omkring årtusindskiftet. Sagen pressede Novo Nordisk på selskabets image som en virksomhed med samfundssind. Stormen tog fart, da Sydafrika meldte ud, at staten ville skaffe billig medicin mod HIV og AIDS på bekostning af medicinalindustriens patentrettigheder. Det fik Lars Rebien Sørensen til at udarbejde en strategi for, hvordan man som virksomhed kan håndtere, at fattige i udviklingslande også har sukkersyge, men ikke er i stand til at betale for ny medicin. Rebien meddelte dengang aktionærerne, at han ville gøre noget ved problemet, selv om det ikke ville kaste økonomisk gevinst af sig. Erkendelsen var, at behovet for at forholde sig til det etiske problem i, at fattige mennesker

mak@mm.dk

twitter.com/makschacht

ikke har råd til livsvigtig medicin, var og er enormt. Og initiativerne var meget motiverende for Novo Nordisks medarbejdere. “Vores filosofi er, at CSR ikke er andet end at maksimere værdien af virksomheden over en lang tidsperiode, fordi sociale og miljømæssige temaer over tid vil blive til finansielle temaer,” forklarer Rebien om virksomhedens CSR-tilgang over for Harvard Business Review.

Arven fra Øvlisen

Jeff Bezos er ifølge erhvervsmagasinet Forbes den ultimative revolutionær, som har disruptet flere brancher end noget andet nulevende menneske: forlags-, bog- og musikbranchen, alle mulige former for detailsalg, produktion af tablets, software og databaser. Han har selv opbygget Amazon, der beskæftiger mere end 154.000 ansatte (2014-tal), fra bunden. Lars Rebien Sørensen, der står i spidsen for godt 41.000 ansatte (2014-tal), overtog derimod et stærkt fundament fra sin forgænger Mads Øvlisen, da han indtog chefstolen i 2000. Hele ansvarlighedsdna’et ligger derfor dybt forankret i Novo Nordisk og trækker tråde helt tilbage til stifterne af virksomheden. Men Lars Rebien Sørensen har formået at udfylde rollen og opretholde succesraten. “Lars Rebien Sørensen påpeger selv, at han også er hjulpet af held i en virksomhed i medvind,” siger Per Nikolaj Bukh, professor ved Institut og Ledelse på Aalborg Universitet og henviser til Rebiens udtalelser i Harvard Business Review i kølvandet på kåringen. “Ranglisten er mere en kåring af virksomheden end af lederen. Og de resultater, der er i dag, peger også tilbage på den tidligere leder Mads Øvlisen,” fortsætter han. Eksperterne er enige om, at den nye metode til at kåre verdens bedste topchef – eller virksomhed – er til nordiske virksomheders fordel, fordi bæredygtighedsparametrene allerede er indlejret i mange selskabers dna. “Vi vil i de kommende år opleve, at flere indikatorer end de snævre økonomiske finder plads i ledelsesfeltet og dermed også kommer ind i selve evalueringen af lederne. Skandinaviske virksomheder har frontløbere, når det handler om ledelse og bundlinjeforståelse. Det er det, der nu slår ud i målingerne,” siger Steen Hildebrandt •

PERSPEKTIV

10 danske bud på fremtidens erhvervsleder I en verden, hvor erhvervsledere ikke blot måles på kvartalsregnskaber, er nordiske dyder kommet højt på den globale agenda. Mandag Morgen giver 10 bud på danske ledere, der er med til at sende den globale ledelsestænkning i en mere nordisk retning. VIRKSOMHEDSLEDELSE

2014 var Amazons topleder Jeff Bezos den stærkest lysende stjerne på den internationale businesslederhimmel. I hvert fald ifølge det anerkendte tidsskrift Harvard Business Reviews rangliste “BestPerforming CEOs in the World”. I år er Bezos nummer 87 på selvsamme liste. Sat til vægs af bl.a. fire danskere: Flemming Ørnskov, der er topchef i den irske medicinalvirksomhed Shire, Kasper Rørsted, topchef for den tyske industrikoncern Henkel, Lars Ramussen, topchef for danske Coloplast, og Lars Rebien Sørensen, topchef i Novo Nordisk. De to førstnævnte er nye på listen. De to sidste er katapulteret op ad den fra henholdsvis en 74. plads og en 6. plads i 2014 til en 17. og en 1. plads i 2015. Historien om Bezos degradering og de danske toplederes pludselige fremmarch er historien om en businessverden, der er under stærk forandring, præget af en tiltagende global opmærksomhed på bæredygtighed og omstillingsevne. På de kommende sider portrætterer vi de fire danske topledere og deres nye status som ledestjerner for internationale top-

chefer i bestræbelserne på at manøvrere i en stadig mere omskiftelig og disruptiv verden.

Nytænkning som spidskompetence

Også andre danske ledere gør sig i øjeblikket bemærket, hvad angår den mission. Således har det toneangivende magasin Wired tre danskere med på sin liste over Europas 100 mest indflydelsesrige personer. Det er personer, der er valgt ud fra deres evne til at skabe forandring og lede virksomheden i en mere bæredygtig og skalerbar retning. Her optræder blandt andre Legos topchef, Jørgen Knudstorp, for sin evne til at føre den aldrende legetøjsproducent ind i et nyt årtusinde og sætte nye standarder for innovationsledelse. En evne, der også er blevet bemærket af onlineguiden Business Management Degrees, der kårer Knudstorp som en af verdens 30 mest innovative ledere. Også arkitekten Bjarke Ingels og serieiværksætteren Jesper Buch optræder på Wireds liste som eksempler på danskere, der kan lede og iværksætte med en kreativitet og gejst, der giver internationalt gennemslag og skaber grobund for forandringer.

Sidstnævnte blev i øvrigt kåret til Young Global Leader af World Economic Forum i 2013 for sit “potentiale til at bidrage til at forme verdens fremtid gennem inspirerende lederskab”.

Sæt ledelsesturbo på væksten

Ser vi på den hjemlige arena, står Danmark og dansk erhvervsliv over for en særlig udfordring, som vi endnu mangler et klart ledelsessvar på: den udbredte mangel på højvækstvirksomheder. Tre erhvervsledere gør sig dog positivt bemærket i den sammenhæng. Iværksætterne bag softwarefirmaerne Optimate og Sitecore Corporation samt udlejningsfirmaet Freetrailer Danmark har nemlig alle præsteret den unikke ledelsesbedrift, at de har stiftet og ledet virksomheder, som syv år i træk har været kåret til såkaldte Gazelle-virksomheder af erhvervsavisen Børsen. For at blive det skal virksomhederne have haft en kontinuerlig vækst i omsætning eller bruttoresultat de seneste fire regnskabsår og samlet set have mere end fordoblet omsætningen eller bruttoresultatet i perioden. Læs om John Jeppesen, Michael Seifert og Allan Sønderskov Darré, der står bag Danmarks eneste syvdobbelte Gazellevirksomheder, på de kommende sider sammen med portrætterne af Mandag Morgens øvrige bud på 10 danske erhvervsledere, der er eksponenter for fremtidens ledelsestænkning •

Læs mere: Fire bæredygtighedsledere, tre forandringsledere og tre vækstledere, der er eksponenter for den nordiske ledelsesfilosofi.

Mandag Morgen 4. januar 2016

Bæredygtighedslederne Danske ledere i Harvard Business Reviews kortlægning “Best-Performing CEOs in the World 2015”. De er udvalgt på baggrund af de langsigtede resultater i deres topchefkarriere.

Mangfoldighedens mester

Ansvarlighed som drivkraft

Verdens bedste CEO

Kasper Rørsted, CEO, Henkel Nr. 18 “Best-Performing CEO in the World” Århusianeren Kasper Rørsted er som topchef for en af Tysklands største og ældste kemikoncerner den højest placerede dansker på den internationale erhvervsscene. Og tyskerne elsker ham. Således blev han sidste år kåret til årets mest populære topchef i Tyskland af medieanalysefirmaet Unicepta. “Ved at lægge vægt på mangfoldighed er Kasper Rørsted med til at positionere Henkel som et kosmopolitisk moderne foretagende,” begrundede Unicepta bl.a. valget. Henkel har 50.000 ansatte fra over 120 nationer i mere end 75 lande. Og med 52-årige Rørsted ved roret fokuserer koncernen på at udvikle og udnytte medarbejderstabens mangfoldighed til at forudsige kundernes og markedets behov. Det har givet bonus. Siden Kasper Rørsted i 2008 blev CEO er markedsværdien steget fra 53 mia. kr. til 162 mia. kr. Det gør ham ifølge Harvard Business Review til verdens 101. bedst performende topleder målt på finansielle resultater. Rørsteds fokus på at gøre bæredygtighed – herunder ressourceeffektivitet – til et konkurrenceparameter sender ham imidlertid helt op på en 18. plads i HBR’s endelige vurdering af “Best-Performing CEOs in the World”.

Flemming Ørnskov, CEO, Shire Nr. 74 “Best-Performing CEO in the World” Esbjergdrengen Flemming Ørnskov, 56 år, ville egentlig være børnelæge, og med en lægeuddannelse fra KU var han godt på vej. I stedet blev han fristet af et job i den amerikanske medicinalgigant MSD. Siden har han haft lederjob i internationale medicinalkoncerner. Toplederposten i irske Shire fik Ørnskov i 2013, og med ham ved roret er virksomheden i år torpederet ind på investeringsrådgiverselskabet Corporate Knights “Global 100 Sustainability Index”. Shire står for at fase 3-teste lægemidlet lifitegrast til behandling af udtørrede øjne, som vurderes til at have et topsalg på 1 mia. dollars.

Lars Rebien Sørensen, CEO, Novo Nordisk Nr. 1 “Best-Performing CEO in the World” CSR er reelt blot at omsætte miljø og sociale emner til finansielle tal. På den måde maksimerer man virksomhedens værdier. Forklaringen kom fra Novo Nordisks topchef, 61-årige Lars Rebien Sørensen, da han i Harvard Business Review strøg ind på førstepladsen over verdens bedste CEO’er. En forretningsdrevet, risikovillig direktør med en aggressiv ledelsesstil, der nok er nordisk, men som er rundet af den mere resultatorienterede amerikanske, lyder eksperters vurdering af hans ledelsesstil. Han og selskabet har ry for at hylde en kultur, hvor ansatte kan anfægte ledelsens beslutninger. Aktiekursen er 20-doblet under Rebiens lederskab, og Novo Nordisk vil nu ind på markedet for diabetestabletter, og så skal selskabet have flere produkter til fedmebehandling.

Topchefkarriere: CEO Henkel siden 2008. Øvrige internationale lederstillinger: Oracle, Compaq og Hewlett-Packard.

Topchefkarriere: CEO Shire siden 2013, CEO LifeCycle Pharma A/S 2006-2008, CEO Ikaria Inc. 2005-2006. Øvrige internationale lederstillinger: Merck & Co., Novartis, Bausch & Lomb, Bayer.

Topchefkarriere: CEO Novo Nordisk siden 2000.

Vækst gennem ambitioner og fokus Lars Rasmussen, CEO, Coloplast Nr. 17 “Best-Performing CEOs in the World” Coloplasts adm. direktør Lars Rasmussen, 56 år, er højdespringer på årets CEO-liste fra Harvard Business Review. Hvor magasinet sidste år kun vurderede topcheferne på deres økonomiske præstationer, måtte Lars Rasmussen nøjes med en 74. plads på den prestigefyldte liste. Men i år, hvor resultater inden for bæredygtighed medregnes, lander Rasmussen på en 17. plads. Under hans ledelse har Coloplast gennemgået en succesfuld turn around. Sidste år bød dog på uforudsete knaster i USA og Storbritannien, hvilket kostede selskabet på aktiekursen. Men Rasmussen er kendt for konstant at hæve barren og være meget ambitiøs på sin organisations vegne. Oven på en periode med fokusering af virksomhedens forretning investerer han nu i fremadrettet vækst. Topchefkarriere: CEO Coloplast siden 2008.

PERSPEKTIV

Forandringslederne Danske ledere på WIREDs top-100 over Europas mest indflydelsesrige personer, målt på deres evne til at skabe kulturelle forandringer og skalere succeser.

Ildsjæl for nyskabelse Jesper Buch, serieiværksætter og business angel Nr. 27 på WIREDs liste Serieiværksætteren Jesper Buch er ikke prototypen på en erhvervsleder. Faktisk vil han med sin kontante og egenrådige stil nok bryde mange dogmeregler for god virksomhedsledelse. Derfor er han med her. 40-årige Jesper Buch kan nemlig noget, ikke så mange andre erhvervsledere kan. Han kan spotte markedspotentiale, tilskære forretningskoncepter samt identificere, lede og tænde ilden i dedikerede team, der kan høste potentialet. Det har han gjort indtil flere gange. Erhvervssucceser som Just Eat, Miinto, GoMentor, og GoMore, der er med til at forandre måden, som forbrugere handler varer og ydelser på, er alle blevet skubbet i gang af Jesper Buchs skarpe forretningssans og målrettede ledelsesstil. Derfor er han i dag med i World Economic Forums eksklusive Young Global Leaders-netværk, der er identificeret ud fra medlemmernes evne til at skabe og lede initiativer, der vil bidrage til at forme klodens fremtid. Af samme årsag figurerer han på techmagasinet WIREDs seneste liste over Europas 100 mest indflydelsesrige personer. Jesper Buch er i dag business angel på fuld tid, men som han tidligere har sagt til Mandag Morgen: “Jeg er stadig iværksætter og vil være med i de første faser i opbygningen af virksomheden, inden det bliver for corporate.” De vigtigste ledelsesværktøjer er ifølge Buch empati og evnen til at sætte retning, gå foran og tænde ilden i sine medarbejdere. Egenskaber, som kan blive vigtige i udviklingen af nye højvækstvirksomheder i Danmark. Karriere: Stifter og medejer af Just Eat. Har bl.a. investeret i Miinto, GoMentor, Plecto, GoMore og autoværkstedsportalen Autobutler.dk. Udnævnt til ‘Young Global Leader 2013’ af World Economic Forum og ‘Årets investor’ af Nordic Startup Awards 2014.

Bedre til innovation end Steve Jobs Jørgen Vig Knudstorp, CEO, LEGO Group Nr. 41 på WIREDs liste Det går godt for 57-årige Jørgen Vig Knudstorp og LEGO. En dysfunktionel familievirksomhed på randen af konkurs er på under et årti vendt til verdens stærkeste legetøjsbrand med tocifrede væksttal. Selv om han i en artikel fra Financial Times bliver rost for at være bedre til innovation end Steve Jobs, er det for Jørgen Vig Knudstorp ikke en enkeltmandspræstation. Det understregede topchefen til præsentationen af årsregnskabet, hvor han dansende sang temaet til den populære LEGO-film “Everything is awesome, everything is cool when you’re part of the team”. Karriere: CEO i LEGO siden 2004. Kåringerne: ’Årets leder’ af Ledernes Hovedorganisation 2006, ’29. mest innovative leder i verden’ af Business Management Degree 2013 og ’Danmarks 3. bedste toplederbrand’ af Infomedia 2014.

En international superstjerne Bjarke Ingels, bestyrelsesformand BIG Nr. 8 på WIREDs liste Han vandt opgaven med at tegne det nye World Trade Center, og han er ved at tegne Googles nye hovedkontor i Californien. Dette er blot to ud af mange prestigeopgaver, som Bjarke Ingels kan skrive på sit CV. Bjarke Ingels’ tegnestue BIG kan i år fejre 10 års jubilæum. Og det gør den på et tidspunkt, hvor Ingels placerer sig som en af verdens mest hypede arkitekter. Wired beskriver den 41-årige arkitekt som en superstjerne og fremhæver “gaven at kunne fortælle en historie” som danskerens største talent. Selv definerer han sig som den åndelige filosofiske leder af tegnestuen og fremhæver “kreativitet” og “evnen til at inddrage” som absolutte nøgleord i hans ledelse – og som succesopskriften for BIGs og sin egen succes. Karriere: Stifter, ejer og bestyrelsesformand i BIG siden 2006. Kåringer: ‘Architectural Innovator of the Year’ af Wall Street Journal 2011.

PERSPEKTIV

Vækstslederne Stiftere og ledere af danske virksomheder, der syv år i træk har opfyldt Børsens Gazellekriterier: kontinuerlig vækst i omsætning eller bruttoresultat de seneste fire regnskabsår samt minimum en fordobling af omsætningen eller bruttoresultatet over perioden.

Medarbejderudvikleren John Jeppesen, medstifter og CEO, Optimate Adm. direktør John Jeppesen, 52 år, er til nordisk minimalisme, når det gælder virksomhedens forretningskoncept: Optimate arbejder med økonomistyringssystemet Dynamics AX, som er ejet af Microsoft. Intet andet. Det gør virksomheden så godt, at de 3 stiftende partnere i dag har selskab af 32 medarbejdere. Den største forklaring på succesen er ifølge John Jeppesen at ansætte de bedste fagfolk, der kan tage ansvar for hele opgaven. Ingen mellemledere eller projektledere, der skaber unødige lag i virksomheden. For det er de kloge ansatte, der udgør selskabets konkurrencefordel. John Jeppesens lederstil er nordisk: flade hierarkier og tæt dialog mellem leder og medarbejdere og mellem ansatte og kunder. Adgang til gode medarbejdere er dog også Optimates store udfordring fremover. I øjeblikket siger selskabet nej til kunder, fordi man ikke kan skaffe kvalificeret arbejdskraft. Men når det lykkes, er Optimate klar til mere vækst, erklærer John Jeppesen. Vækstforløb: Omsætning: Steget fra 6,7 mio. kr. i 2010 til 48 mio. kr. i 2014. Vækst i 2014: 204,9 pct. Ansatte: Steget fra 8 medarbejdere i 2010 til 35 medarbejdere i 2015.

It-nørd med fornemmelser for marketing Michael Seifert, stifter og CEO, Sitecore I 2006 valgte 46-årige Michael Seifert at gå mod strømmen på webmarkedet og erklære de traditionelle webværktøjer for døde. Sitecores fokus blev i stedet rettet mod personaliserede marketingsløsninger, og virksomheden var dermed blandt frontløberne inden for hjemmesider med brugertilpasset indhold. Sidenhen har de surfet på en bølge af succes og er i dag etableret i 50 lande med omkring 900 medarbejdere. De fik i år tildelt Børsens gazellepris for syvende år i træk, og kundekartoteket tæller giganter som American Express, General Mills, Heineken og L’Oréal. Vækstforløb: Omsætning: Steget fra 121 mio. kr. i 2011 til 476 mio. kr. i 2014. Vækst i 2014: 208,2 pct. Ansatte: Steget fra 150 medarbejdere i 2010 til 900 medarbejdere i 2015.

Bjarke Wiegand bw@mm.dk twitter.com/WBjarke Anna Fenger Schefte afe@mm.dk calu@mm.dk Carsten Ludwigsen Marianne Kristensen Schacht mak@mm.dk twitter.com/makschacht

Innovation by Communication

Trailermanden i centrum af deleøkonomi Allan Sønderskov Darré, medstifter og CEO, Freetrailer Allan Sønderskov Darré, 50 år, har gjort reklamefinansieret udlån af trailere til en profitabel forretning, som i 2015 voksede for 11. år i træk. Trailerparken kender de fleste fra varehuse som Silvan, Ikea og Bilka, og den omfatter i alt 1.400 trailere i Danmark med årligt omkring 200.000 udlejninger. På sin vis var Freetrailer first movers på en af tidens helt store trends, deleøkonomien. Med tidens enorme fokus på deleøkonomi ser direktøren aldeles lyst på fremtiden og håber at kunne udvide konceptet til at omfatte både varebiler og cykler. Allerede i dag kører der freetrailers rundt i både Sverige og Tyskland. Vækstforløb: Omsætning: Steget fra 2 mio. kr. i 2010 til 8 mio. kr. i 2014. Vækst i 2014: 163,4 pct. Ansatte: Steget fra 4 medarbejdere i 2010 til 30 medarbejdere i 2015.

Vil du spille en central rolle i en strategisk udvikling af din virksomhed?

EXECUTIVE MBA forretningsskabelse og forandringsledelse. Uddannelsens fokus er iden

Undervisningen foregår med 2 døgns internat pr. måned. Vi lægger st – og det virker. Det kan de godt 250 ledere der har gennemført uddannelsen alle skrive under på. På hvert semester udarbejdes et individuelt projekt, som er omdrejningspunkt for din videns- og kompetence opbygning. Dermed får din virksomhed en velfunderet analyse af virksomhedens styrker og forandringsbehov,

Læs mere på www.mmt.aau.dk

Master in Management of Technology i det interna

Ledelse gennem forandring - forandring gennem ledelse Aalborg Universitet · MMT e-mba · Fibigerstræde 10 · 9220 Aalborg · Tlf. 9940 8953 · mmt@business.aau.dk

“Konsensusledelse er en vigtig del af mit dna” Inddragelse er et nøgleord for FLSmidths tyske direktør, Thomas Schulz. I dette interview fortæller han, hvordan han oplever den danske ledelseskultur, og hvorfor han trives i en stor organisation med et stærkt dansk værdisæt.

VÆRDIER

homas Schulz rejser 200 dage om året. Destinationen for den øverste direktør for den mere end 130 år gamle danske cementvirksomhed FLSmidth er næsten altid et af virksomhedens mange kontorer, som breder sig ud over 50 lande på det globale landkort. Mellem kundemøder og strategiplanlægning inviterer den tyske topchef altid de lokale medarbejdere til såkaldte town hall-møder. Formen er 10-15 minutters oplæg fra direktøren selv efterfulgt af spørgsmål fra salen. Thomas Schulz går altid på scenen med én hovedregel: Han må ikke forlade scenen, før der er stillet minimum 12 spørgsmål fra de ansatte i salen. Town hall-formatet er på mange måder sigende for Thomas Schulz’ ledelsesstil og den tilgang, han siden foråret 2013 har stået for på direktørgangen på FLSmidths hovedkontor i Valby. Her er det dyder som involvering, dialog og en vis portion handlekraft, der beskriver den tyske CEO som leder. Jobbet som topleder for cement- og minevirksomheden er på mange måder en drengedrøm, der gået i opfyldelse. Thomas Schulz har minedrift i blodet – det er hans store passion. Han voksede op med en kulmine på den ene side og en stor stålmine på den anden side af forældrenes hus, hans ph.d.-afhandling havde minidrift som omdrejningspunkt, og han har et CV, der vidner om årelang erfaring inden for minedrift i både Tyskland og Sverige. Med FLSmidth har Schulz fået muligheden for at repræsentere og forme en af de absolutte sværvægtere i branchen. Og så er han solgt til den nordiske ledelsesstil, som i høj grad er definerende for FLSmidth. Han er da også efter eget udsagn faldet godt til rette i Danmark og trives som topleder af en global virksomhed, hvis historie er solidt plantet i den danske muld. Mandag Morgen satte Thomas Schulz stævne 20

Innovation by Communication

til en snak om, hvordan det er at være tysk topleder i en dansk virksomhed, og om hans erfaringer med den danske ledelsesog medarbejderkultur. Hvad er det for værdier og kultur, der set fra din stol definerer FLSmidth? “Vi er til stede lokalt i mere end 50 lande, så vi har i høj grad en global kultur. Samtidig hviler virksomheden på et dansk værdisæt, hvor åbenhed, samarbejdsvillighed, lydhørhed, tillid og ansvarlighed er nogle af nøgleordene for hele FLSmidth-samfundet. For en global virksomhed med mange nationaliteter er det, at vi har et stærkt,

fælles værdisæt vigtigt – både for medarbejderkulturen og den interne udvikling af virksomheden, men også i forhold til samhandel og relationsopbygning verden over. I forhold til kunder i eksempelvis Afrika betyder det alverden, at vi ikke kun har et produkt, men også er en virksomhed, som de kan stole på, og som lytter til dem. Derfor skal vores værdisæt være gældende, hvad enten det er her i Valby eller på et kontor på den anden side af kloden. Så jeg har set det som en vigtig opgave fra starten at få formuleret vores værdier og brede dem ud i organisationen.” Nordiske ledere er kendt for hellere at tage én snak for meget end én for lidt. Alle skal høres, alle skal lytte – også lederne. Er det sådan, du oplever ledelseskulturen i FLSmidth? “Den skandinaviske ledelsesform præger i høj grad FLSmidth. Det er en ledelsesform, som jeg personligt værdsætter højt,

Thomas Schulz 50 år. Uddannet ingeniør og ph.d. med en afhandling inden for mineral mining & quarrying fra Det tekniske Universitet i Aachen, Tyskland. 1998-2001: Business Area Manager i Tyskland for det daværende svenske Svedala, som i 2001 blev opkøbt af den svenske industrikæmpe Sandvik. 2001-2013: Flere ledende stillinger i Sandvik – senest koncerndirektør for forretningsdivisionen Construction. Han var desuden medlem af koncernledelsen i Sandvikkoncernen. 2013-: Adm. direktør for FLSmidth.

PERSPEKTIV

og som jeg trives med. Men den danske ledelseskultur adskiller sig dog fra eksempelvis den svenske, som jeg kender godt fra mine tidligere stillinger. I Sverige fylder konsensus mere end i Danmark, hvor ledelseskulturen er mere beslutningsdrevet. Når det er sagt, så er konsensuskulturen selvfølgelig stadig meget dominerende i Danmark, hvis man sammenligner med resten af verden. FLSmidth drager stor fordel af et miks mellem konsensus og medarbejderinddragelse, og at ledelsen har en vis grad af beslutningskraft. Vi har 120 forskellige nationaliteter. Alene i direktørteamet, som består af otte personer, er der seks forskellige nationaliteter. Det kræver noget at kombinere så mange nationaliteter og kulturer i en succesfuld virksomhed. Og her er min erfaring indtil nu, at blandingen mellem konsensus og beslutsomhed er vigtig. Det er jo ikke alle kulturer, der umiddelbart har tradition for og køber ind på ideen om inddragelse og medbestemmelse, så for os er det vigtigt, at vi også har det andet.” Kan du prøve at sætte nogle ord på din egen ledelsesstil? “Konsensusledelse er en vigtig del af mit dna som leder. Jeg tror meget på, at folk skal have muligheden for at bidrage med deres ideer, de skal have lov til fejle og fejre deres succeser. Det er vigtigt for mig at have en åben dør, så folk føler, at de kan komme til mig. Det er vigtigt for hele organisationen – derfor har jeg fra første dag forsøgt at gøre mig meget nærværende rundt omkring i verden. Det er vigtigt at give plads til, at folk kan stille spørgsmål, og jeg sætter stor ære i at komme med et brugbart svar. Det er en kultur, jeg forsøger at fremme i virksomheden, blandt andet gennem Q&A’s med mine kolleger og ved altid at holde town hall-møder, når jeg er ude på nogle af vores mange kontorer. Det er en måde for mig at få input og blive klogere og en måde at skabe motivation og engagement i organisationen. Det skal selvfølgelig ikke være en diskussionsklub. Derfor er det vigtigt for mig at kunne skære igennem og turde sige tak for input, nu har jeg valgt at gå denne vej, så vi kan komme videre. Særligt i den aktuelle situation, vi befinder os i, hvor vi rammes hårdt af mineindustriens største krise nogensinde – den kræver, at man som leder tør træffe beslutninger, for ellers misser vi toget.” En af dine første større beslutninger som direktør var at sætte fokus på strategisk HR og ansætte en ny HR executive director i FLSmidth – hvorfor? Anna Fenger Schefte

FLSmidth ...er en global ingeniør- og industrikoncern, der blev grundlagt af maskinkonstruktør Frederik Læssøe Smidth i 1882. Virksomheden leverer i dag maskineri, servicer og rådgivning til både cement- og mineindustrien over hele verden. FLSmidth har hovedsæde i Valby og har 13.000 ansatte fordelt på mere end 50 forskellige lande.

“Vores forretning er ikke vores produkter, men vores medarbejdere. Set fra min stol står og falder vores succes med de mennesker, vi har med i vores team. Når man tror på det, så skal man selvfølgelig have eksperter, som kan udvikle de mennesker. Og det er netop, hvad vi mener med strategisk HR. HR er ikke at betale lønninger. Det er ren administration. HR for os er udvikling. Vi skal styrke vores brain power – vi skal gøre folk bedre. Vi skal have en kultur, hvor investering i og kompetenceløft af den enkelte er vigtigt. Og for os i de nuværende krisetider med nedskæringer og usikkerhed er det vigtigt, at vi har dygtige folk, og at de er motiverede, og derfor er det endnu vigtigere at investere i dem.” Forskere karakteriserer nordisk ledelsesstil med ord som: høj grad af kommunikation, konsensussøgning og flade hierarkier. Det er også nogle af de ord, du bruger i beskrivelsen af dit eget lederskab. Hvad kan den type lederskab i din optik? “Det er en ledelsesform, som er en vigtig drivkraft i at skabe udvikling, motivation og en fælles kultur – og dermed stærkere virksomheder. Jeg tror, der i dag er flere udenlandske ledere, der kommer hertil, end der er danske ledere, der tager til udlandet for at lære om ledelse. Og det er der god grund til. Det handler om, hvad virksomheder skal kunne i dag, og hvilke typer miljøer de skal skabe omkring deres medarbejdere, hvis de vil være attraktive. Og her er den skandinaviske ledelseskultur langt fremme internationalt. Både i Danmark og resten af Skandinavien er ’ordreledelsen’ lagt på hylden – fordi top down-ledelse er en begrænsende faktor for udviklingen af en virksomhed. Det giver kun mulighed for én idé, og det er ikke godt for motivationen og engagementet og dermed heller ikke for udviklingsmulighederne i virksomheden. Og dertil synes nutidens medarbejdere heller ikke, at det er attraktivt at arbejde i en virksomhed, som ikke inkluderer.”

Kan du sætte ord på, hvad den skandinaviske ledelseskultur betyder for FLSmidth – hvad er det positive og det negative? “Det er en ledelsesform med store muligheder, men som også er kompliceret. På den positive side er ledelseskulturen med til at løfte vores niveau og skabe et stort engagement og opbakning i organisationen. Dertil er vores værdier og kultur også et vigtigt positivt add-on i mange kunderelationer. På den mere negative side, så vil folk, der kommer ind i virksomheden med baggrund i en anden type ledelsesstil, nok påpege, at det er en ledelseskultur, der tager meget tid, og som kræver meget arbejde af ledelsen – specielt fordi vi er så mange forskellige kulturer i virksomheden.” Forskere peger på, at den skandinaviske ledelsesmodel kan blive et globalt konkurrenceparameter. Blandt andet fordi den dialogbaserede ledelsestilgang gavner innovationen. Hvordan ser du sammenhængen mellem skandinavisk ledelsesstil og høj grad af innovation? “Ledelseskulturen i FLSmidth er helt afgørende for vores succes og vores innovationskraft. Vores hjerner har cirka den samme størrelse, så selvfølgelig tænker ti tusind hjerner bedre end en hjerne. Derfor er det vigtigt, at folk er med og tages med på råd. Det er også vigtigt, fordi det avler motivation og ejerskab. Det skaber en langt stærkere kultur og lyst til at være med, som kan være en vigtig facilitator for at få innovation bredt ud. Sidder man som direktør med en idé og sender en ordre ud, er der langt større risiko for, at medarbejderne ikke vil tage ideen til sig. Og det handler ikke kun om den øverste ledelse – det går også på tværs i virksomheden. Det, at man møder en åben dør, hvis man eksempelvis går ned i vores forsknings- og udviklingsafdeling med en idé, betyder utroligt meget – hvis de er lydhøre, så vil det skabe en kultur, hvor det bliver normen at dele og diskutere tingene” •

afe@mm.dk

Mandag Morgen 4. januar 2016

Forandringsdirektøren, der vil siges imod Mette Maix måtte ændre ledelsesstil fra leadership til management, da hun blev leder for Tescos marketing i Slovakiet. Hun insisterede på sin nordiske ledelsesstil, og missionen lykkedes. Hjem kom en skarpere leder, der opsøger konstruktivt uenige medarbejdere.

“H

møde.” Adm. direktør i Føtex Mette Maix vil have medarbejdere, der tør sige deres mening. Som tør lufte bekymringer og præsentere nye ideer og hellere handler og begår fejl end lader være og dermed efterlader en virksomhed, der sakker bagud. Mette Maix kan forandre og flytte organisationer. Med tillid, tryghed og motivation skaber hun dynamik og innovation i organisationen. Derfor hentede den britiske detailgigant Tesco, hvor også Dansk Supermarked Groups nuværende adm. direktør, Per Bank, havde en toppost, i begyndelsen af 2011 Mette Maix til Tesco i Slovakiet som marketingdirektør. Godt halvandet år senere hentede Per Bank hende hjem igen for at forandre Føtex, efter at han selv nogle måneder forinden var blevet ny førstemand i Hermann Sallings livsværk. “Jeg vil gerne have en organisation, som træffer beslutninger. Det opnår man ved som leder at engagere og involvere sig og vise, at man tager ansvaret, når det går galt. Jeg kan godt rumme, at vi ikke er enige, og at det er ok at lave fejl,” siger Mette Maix og sammenfatter dermed hele sin tilgang til ledelse. Opskriften virker. Da hun i september 2012 forlod Tesco i Slovakiet til fordel for Føtex, overlod hun et team til sin efterfølger, hvor medarbejderne godt turde være uenige med lederen, og hvor teamet gerne selv tog ansvar, fortæller hun. I Føtex mødte hun nogle af de samme udfordringer, som hun havde oplevet i Slovakiet. Hun overtog en organisation, der var vant til at have en stærk leder – helt fra den nu afdøde koncerndirektør købmand Hermann Sallings tid – og hvor man ikke var vant til at sige direktøren imod. Det har ændret sig siden. Dansk Supermarked 22

Innovation by Communication

Født 1969 Uddannelse: Cand.negot. fra Odense Universitet i 1994

FORANDRINGSLEDELSE

vis ikke vi har diskuteret eller været uenige under et møde, så har det ikke været et godt

Mette Maix

Når jeg i starten besøgte et varehus og kommenterede, at jeg for eksempel ikke brød mig om, at tekstil stod et bestemt sted, så havde de nærmest flyttet hele afdelingen, inden jeg forlod det igen. Group er nu i gang med en grundlæggende transformation, hvor virksomheden ændrer kultur. Eksempelvis tages Føtex-kædens 95 varehuschefer altid med på råd i dag. Alle bekymringer og ideer kommer på bordet, før beslutninger træffes. “Når jeg i starten besøgte et varehus og kommenterede, at jeg for eksempel ikke brød mig om, at tekstil stod et bestemt sted, så havde de nærmest flyttet hele afdelingen, inden jeg forlod det igen. I dag kan jeg godt melde klart ud, og samtidig har medarbejderne tillid nok til mig til, at de kan sige deres egen mening,” siger Mette Maix.

Den sorte bog

Men de nordiske ledelsesidealer om at skabe flade strukturer, hvor medarbejderne er tæt på deres leder, og hvor de ansatte tør udfordre ledelsen til gavn for innovationskraften og dynamikken i virksomheden, lader sig ikke bare overføre i størrelsesforholdet 1:1, fordi der kommer en leder ind, der mener, at det skal være sådan. For Mette Maix, der har en fortid som

Karriere: September 2012-: Adm. direktør i Føtex Januar 2011-september 2012: Marketingdirektør, Tesco Slovakiet 2009-10: Kædedirektør, SuperBrugsen 2008-09: Salgs- og marketingchef, SuperBrugsen 2004-08: Food- og nonfoodchef, SuperBrugsen 2001-04: Afdelingsleder Space, Coop 1998-2001: Koncept- og udviklingschef, Kvickly 1997-1998: Forandringskonsulent FDB 1996-1997: Marketingkonsulent FDB 1994-1996: Trainee i FDB Bestyrelsesposter: 2014-: Bestyrelsesmedlem i Sportmaster

leder hos konkurrenten Coop, var det en barsk omgang at bringe sine nordisk forankrede ledelsesredskaber udenlands blot for at opdage, at alt det, hun havde med i bagagen, ikke virkede her. Samtidig var kravene til lederne tårnhøje i den resultatorienterede britiske detailkæde. Mette Maix måtte lægge sin ledelsesstil om. Når hun sagde til sine medarbejdere: “Jeg vil gerne have, at vi går den vej, vil du se på opgaven”, så skete der ingenting. “Jeg var nødt til at blive meget insisterende og sige: ’Du gør det her til den her tid’. Det var ikke værdigt, for jeg havde gode medarbejdere. Men de var ikke vant til at

PERSPEKTIV

Foto

“Hvis ikke vi har diskuteret eller været uenige under et møde, så har det ikke været et godt møde.” Sådan kunne en sammenfatning af adm. direktør i Føtex Mette Maix’ ledelsesstil lyde. tage ansvar. De oplevede en afmagt i den hårde engelske ledelsesstil, så de leverede bare det, lederen ønskede,” fortæller Mette Maix. Mette Maix, der har en tillægsuddannelse som executive coach, brød sig ikke om sit rolleskift fra coach til instruerende leder. Hun kom fra Coop, hvor de ansatte blev demotiverede, hvis hun blandende sig for meget, efter hun havde udstukket retningen. Og selv om hun var forberedt på, at det ville være anderledes i Tesco i Slovakiet, blev hun alligevel overrasket over, hvor hård hun skulle være for at få sine ønsker igennem. Efter et år blev hun så udfordret på sin

lederrolle, at hun begyndte at skrive dagens oplevelser ned i en lille sort notesbog. Hun var nødt til at reflektere over alle hændelserne for at blive skarp på, hvad hun som menneske og leder ville og ikke ville være med til. Bogen har hun taget med, da Mandag Morgen møder hende i et mødelokale oven over Føtex på Vesterbrogade i København. Mette Maix bladrer gennem de sirligt nedfældede noter, mens hun læser op: “Vi er nødt til at se på muligheder og løsninger frem for på skyld og fejl. Samtidig er der en angst for at fejle i den østeuropæiske kultur.”

Noterne hjalp hende til at holde fokus og bevare sin integritet.

Hjælp fra egne rækker

I de værste stormvejr kunne hun sparre med Per Bank om udfordringerne. Lige som i mange andre store, internationale virksomheder kom ønsket om forandring oppe fra i Tesco. Men i praksis er der langt til de lande og mennesker, der skal skabe forandringen. Mette Maix sparrede derfor også med en anden dansker i en anden afdeling af Tesco med lignende udfordringer. Men mest af alt brugte hun kræfter på at skabe tillid i sit eget team og på at blive Mandag Morgen 4. januar 2016

PERSPEKTIV

Jeg kom og troede, at de ville blive motiveret af at få friere rammer. Det gjorde de ikke. anerkendt og respekteret af de slovakiske medarbejdere. En ung kvinde i teamet gjorde således Mette Maix opmærksom på, at hvis hun ville have noget igennem, var hun nødt til at drikke kaffe med mændene længere nede i organisationen, der havde kaffeklubber i bedste Christiansborgstil. “Der foregik simpelthen et politisk spil, jeg ikke forstod. Der skete så meget i kulissen, jeg ikke anede noget om,” siger Mette Maix, som først oplevede forandringer, da hun begyndte at drikke kaffe med mændene. “Jeg opnåede faglig respekt. Jeg kunne kun holde fast på mig selv ved at holde på min faglighed. Men det krævede, at jeg sagde ’nej’, og ’det her er jeg uenig i’. Jeg lærte at lægge pleasergenet fra mig. Jeg skulle skarpslibe min ledelsesstil,” erindrer Mette Maix. I den lille sorte notesbog noterede Mette Maix også sine tanker, når hun havde sendt nogle meget hårde mails eller været meget kontant på et møde. “Jeg reflekterede over, om jeg ville være sådan som leder. Og jeg nåede frem til, at det ville jeg ikke,” fastslår hun. Og så kom de danske ledelsesværktøjer i brug tilpasset de slovakiske og engelske forhold. “Først og fremmest måtte jeg skabe tryghed hos mine medarbejdere. Jeg kunne ikke forlange det samme af mine medarbejdere som derhjemme. Jeg kom og troede, at de ville blive motiveret af at få friere rammer. Det gjorde de ikke. De blev motiveret af den tryghed, der ligger i at få en præcis defineret opgave og deadline. Og af at vide, at de ikke ville blive hængt ud, men havde en leder, der tog skraldet, hvis noget gik galt.”

Hård og tillidsskabende

Vejen til forandring går gennem dialog og masser af information. På møderne stod Mette Maix 100 pct. bag sine ansatte. Hun forsvarede dem, tog ansvar og skyld på sig Marianne Kristensen Schacht

Innovation by Communication

og viste, at hun understøttede medarbejdernes arbejde. “Det var benhårdt,” siger hun. Samtidig var hun meget tydelig, når det kom til, hvad de skulle levere og prioritere. “Jeg ville vise dem, at vi kun kunne vende det her, hvis vi alle leverede sammen. Det krævede politisk tæft at få tjekkiske og slovakiske mænd med på det,” fortæller Mette Maix. Langsomt begyndte det hårde arbejde at give resultater, og medarbejderne begyndte at bidrage, så Mette Maix kunne udvikle dem, som hun havde gjort med sine gamle medarbejdere i Coop. “Det foregik bare i et andet tempo. Det krævede, at jeg var enormt tillidsskabende.” På spørgsmålet om, hvorvidt det ikke havde været lettere at lade sig assimilere i den eksisterende organisationskultur, svarer Mette Maix prompte: “Jeg var nødt til at gå den vej. Jeg ville ikke være alene i den verden. Jeg ville udvikle min base og skabe faglig tryghed,” siger hun. Arbejdet lykkedes. Lederteamet fungerede, da Mette Maix rejste. Medarbejderne åbnede op og viste, at de kunne selv. Og ikke mindst lykkedes det at skabe en kultur, hvor det er anerkendt, at kompromisser og konsensus kan være langt bedre, når der skal skabes forandring, end når en leder egenrådigt tromler sine planer igennem. “Da jeg havde lært spillet og ikke længere var bange for, hvad der skete bag min ryg, lykkedes det at nedbryde distancer og gøre mig fortjent til den tillid, der viste sig ved, at de kunne komme til mig og stole på mig,” siger Mette Maix.

Fra hierarki til flad struktur

Tilbage i Danmark mødte de ansatte i Føtex nu en direktør, der var så tydelig og konfronterende, at hun nærmest var skræmmende. Hvor man med engelsk høflighed kan sige meget uden at virke for direkte og konfronterende, så måtte Mette Maix konstatere, at den finesse er svær at mestre på dansk. “Da jeg drog ud, fik jeg at vide, jeg var for flink. Da jeg kom hjem, var jeg for hård – meget hård. Jeg sagde, ‘du skal gøre sådan og sådan’. Men at være direkte uden engelsk høflighed lyder ikke pænt på dansk. Da jeg samtidig kom til en organisation med tradition for at være autoritetstro, så havde det meget stor effekt, når jeg som direktør sagde, at ’jeg vil have det sådan og sådan’. Der kom en tid, hvor nogle blev skræmte af mig. Jeg måtte dæmpe min stil. Jeg er normalt ikke en, som folk er bange for, men sådan var det i

mak@mm.dk

twitter.com/makschacht

Da jeg drog ud, fik jeg at vide, jeg var for flink. Da jeg kom hjem, var jeg for hård – meget hård. Jeg sagde, ‘du skal gøre sådan og sådan’. min første tid i Føtex,” fortæller Mette Maix. Men det er lykkedes at skabe forandring. Mette Maix har fundet en balance mellem på den ene side at melde klart og tydeligt ud og på den anden side, at organisationen har tillid nok til hende til at være uenig. “Vi har fået skabt plads til åbenhed, tillid og dialog. Alle skal ikke være enige. Men vi skal udfordre hinanden. Vi skal have alt på bordet, inden beslutningerne træffes,” siger Mette Maix og henviser til, at de 95 varehuschefer indgår i en flad struktur, hvor beslutninger kan træffes hurtigt, og hvor de bagefter kan evalueres, fordi ingen er bange for at fejle. “Vi er langt på den rejse,” vurderer Mette Maix og dokumenterer det med de barometermålinger, der hele tiden foretages for at følge forandringerne og som bl.a. evaluerer topledelsen. Selv om Mette Maix har måttet dæmpe sin stil efter hjemkosten til Danmark, mener hun, at opholdet i Slovakiet har modnet hende som leder. “Jeg hviler i mig selv og står ved mine holdninger,” siger hun. I Slovakiet måtte hun med egne ord træde et skridt tilbage rent ledelsesmæssigt for at lykkes. Men hun holdt fast i, at hun ville være en udviklende og coachende leder, sådan som hun havde været det i Danmark. Og hun fandt en vej til målet gennem ledelsesværktøjer som tillid og tryghed. Omvendt har oplevelsen i Tesco i Slovakiet vist hende, at forandring kræver mod til at være uenige og til at være direkte og konfronterende omkring det. “Min tid i Tesco har lært mig, at jeg ikke er bange for at tage en diskussion. Det kan godt misforstås herhjemme. Men det er nødvendigt, hvis man vil skabe mere innovation,” siger hun •

We asked business leaders to rethink risks They showed us a world of opportunities

GLOBAL OPPORTUNITY REPORT Inspired by sustainability experts on five continents and evaluated by 6,000 private and public sector leaders worldwide, the Global Opportunity Report presents 15 opportunities for a safer and more sustainable world.

Download the report at: globalopportunitynetwork.org

â&#x20AC;&#x201D;

10 offentlige ledere, der shiner i Danmark Når Danmark har en af verdens bedste velfærdmodeller, er det bl.a. takket været folk som Dorthe, Rikke og Helene. Mandag Morgen har udpeget 10 bemærkelsesværdige kvindelige ledere fra den offentlige sektor, der med deres ledelsesstil og faglighed danner skole for andre. VELFÆRDSLEDELSE

e er alle kvinder. De er stærke. Og de danner skole for andre. Mandag Morgen har udpeget 10 ledere i det offentlige, der på hver sin måde shiner og går nye veje til inspiration for an-

dre. De er udvalgt på baggrund af samtaler med kilder med indgående kendskab til velfærdssamfundets maskinrum og den offentlige administration. Hvor ledere som EU-kommissær Margrethe Vestager har hele verden som sin arbejdsplads og jævnligt optræder i førende

globale medier, lever flere af de andre udvalgte ledere et liv under radaren i den brede offentlighed. Nogle af lederne går helt nye veje i forsøget på at nå ind til kernen af, hvad det vil sige at være menneske i dagens moderne velfærdssamfund. Andre bryder mure ned og danner skole for fremtidens velfærdsmodel. Når Danmark bliver udråbt til sammen med de øvrige nordiske lande at have verdens bedste velfærdmodel, er det bl.a. takket været folk som Dorthe Gylling Crüger, Rikke Berg, Helene Bækmark, Dorte Stigaard og Jette Søndergaard •

Juraens dronning

Vestager med bid

Barbara Beatrice Bertelsen, departementschef, Justitsministeriet Få mennesker har taget hul på et nyt job på en så dramatisk, tragisk og hovedkulds måde som Barbara Beatrice Bertelsen. Terrorangrebet i København sidste år betød, at hun måtte starte i sit nye job som departementschef i Justitsministeriet to dage tidligere end planlagt. Og det var med et krisemøde i regeringens Sikkerhedsudvalg. Hun kom ind i et ministerium præget af krise som følge af en række møgsager som nødløgn, dårligt arbejdsmiljø, forkerte asyltal, anonyme anklager og kold luft til flere retsordførere. Hun fik til opgave at vende minus til plus i Slotsholmens traditionelt set næstmest magtfulde ministerium efter Finansministeriet. Efter knap et år som juraens ukronede dronning må hun siges at have leveret varen. Hun har formået at omorganisere ministeriet, skiftet ud på ledende poster, etableret rotationsordninger, introduceret en ny virksomhedskultur og er med sin personlighed, faglighed og åbenhed godt på vej til at genopbygge renomméet og tilliden til organisationen.

Margrethe Vestager, EU’s konkurrencekommissær Hun er nummer tre på Wireds liste over de 100 mest indflydelsesrige personer i verden i 2015. Det amerikanske magasin Foreign Policy har hende også på sin liste over verdens 100 førende globale tænkere. Margrethe Vestager har taget verden med storm, siden hun forlod regeringen i sommeren 2014 for at blive EU-kommissær. På rekordtid har hun vist, at hun ikke er bange for at tage kampen op mod mastodonter som Google, Gazprom, Amazon, Apple, Fiat og Starbucks. Hvor hendes spanske forgænger, Joaquín Almunia, blev kritiseret for at lade sager sygne hen, går hun til stålet og har stillet i udsigt, at hun vil forfølge virksomheder “uanset nationalitet eller størrelse”. Mens flygtninge- og migrantkrisen har udstillet svaghederne og den manglende beslutningskraft i EU, har Margrethe Vestager været en undtagelse. “Vestagers styrke er en påmindelse om, at Bruxelles har bid,” som The Economist formulerede det.

Innovation by Communication

PERSPEKTIV

Murbrækkeren

Helsingørs stærke ambassadør

En sej direktør

Jette Søndergaard, leder, Staben for Forretningsudvikling i Herning Kommune Her er et godt tilbud: Hvis en borgmester investerer 1 million kr. nu i et socialt projekt for unge kriminelle, får samfundet en gevinst på 4 millioner kr. om fem år i form af sparede udgifter til kontanthjælp og offentlige tilskud. Denne form for social investering spås af mange til at brede sig i det danske velfærdssamfund, og Jette Søndergaard er en af de stærkeste pionerer på området. Hun er leder af Staben for Forretningsudvikling i Herning kommune – og en murbrækker. Hun forsøger at bryde mure ned for at skaffe både offentlige og private investorer, som kan se fremtidsperspektivet i at hjælpe nogle af de mest udsatte mennesker i samfundet og samtidig skabe en samfundsøkonomisk gevinst. Bliver sociale investeringer og partnerskaber en succes i Danmark om nogle år, vil Jette Søndergaard have en stor del af æren for det.

Stine Johansen, kommunaldirektør, Helsingør kommune Stine Johansen er på mange måder en atypisk kommunaldirektør, som med rekordfart har indtaget Helsingør. Hun er homoseksuel og gift med direktør for Det Grønlandske Hus i København, eskimolog Leise Johnsen. De mødte hinanden for 21 år siden, da Stine var 19 og Leise 30 år og boede i den samme opgang på Nørrebro. Kærligheden har holdt siden, og de har i dag tre børn i teenagealderen. Hvor mange kommunaldirektører har levet et langt liv i den offentlig sektor, begyndte Stine Johansen i det private. Hun havde gang i en lovende karriere hos IBM med udsigt til at komme til New York. Men livet med ægtefællen førte i stedet familien til Grønland i fire år. Her fungerede hun i nogle perioder som kommunaldirektør i Sermersooq, den grønlandske hovedstadskommune. Hvor mange mandlige borgmestre og kommunaldirektører ofte ligner hinanden, er der også stor lighed mellem Helsingørs kvindelige superduo – den konservative borgmester Benedikte Kiær (K) og Stine Johansen. Selv betegner Benedikte Kiær sin kommunaldirektør som modig, ambitiøs, energisk og som en, der sætter barren højt og er fuld af visioner. Stine Johansen er typen, som siger, når noget “er fedt”. Hun blev ansat i direktion fra marts 2014. Trekvart år senere blev hun konstitueret som kommunaldirektør, og siden april sidste år har hun været en populær og afholdt kommunaldirektør. Hendes evne til at tænke på kommunen som en helhed på tværs af centre, hendes stærke personlige nærvær og passionerede glæde ved at tale med folk ansigt til ansigt har givet hende et brand som en stærk ambassadør for de over 60.000 indbyggere i Helsingør Kommune.

Karin Holland, direktør, Velfærd og Sundhed i Horsens Kommune Hvis man kun må bruge et ord på at beskrive Karin Holland, kan det være “sej”. For direktør Karin Holland er på mange måder en sej kvinde. Hun har ansvar for velfærd og sundhed og er et eksempel på, at Horsens gør noget af det, som rigtig mange andre bruger en masse tid på at tale meget længe om. Karin Holland har i Horsens Kommune sat nye veje til velfærd på dagsordenen og var tilbage i 2010 en af de første til at sætte ord på de nye velfærdstendenser, der nu buldrer frem over hele landet. Aktive borgere, relationer, civilsamfund og partnerskaber er buzzwords i mange kommunale strategier, men under Karin Hollands ledelse har de fundet vej fra strategipapirerne og ud i organisationen. “Horsens løfter i flok,” kalder de det, og ud over at være en kultur og et mindset, er det for Karin Holland også en arbejdsmetode, der er nødvendig for at løse samfundets store udfordringer.

Kvinden med de vilde ideer

Roskilde har fundet vejen

Telemedicinens frontkæmper

Rikke Berg, direktør for Innovation og Netværk, Assens Kommune Direktør Rikke Berg er på en særlig mission. Hun har fået fire år til at øge Assens Kommunes evne til at skabe innovation og opbygge netværk både i og uden for kommunens organisation. Når de fire år er gået, bliver stillingen nedlagt, og regnskabet skal gøres op. Og hvis nogen kan løfte denne opgave, er det Rikke Berg. Hun ser kommunen som et “Kommunity” – et fællesskab mellem borgere, virksomheder, foreninger, kommunale medarbejdere og politikere. Det kan komme til udtryk som en skolehave, der bliver brugt i folkeskolens undervisning, men som ligger på plejehjemmets matrikel og passes af et ældrecenter, når skolen holder ferie. Hun blev ansat som innovations- og netværksdirektør i april 2014 og kom fra en stilling som chef for SDU Erhverv, der bygger bro mellem forskerne på Syddansk Universitet og regionens virksomheder og offentlige arbejdspladser. Hun skal nu skabe bedre velfærd og øget vækst i Assens kommune ved på tværs af det hele at fremme og udvikle f.eks. ny velfærdsteknologi, aktivt medborgerskab og innovation. Rikke Bergs funktion vil formentlig brede sig til andre kommuner i de kommende år. Et frø er sået.

Mette Olander, sundhedsog omsorgschef, Roskilde Kommune Alle kommuner gør det. De forsøger at hjælpe ældre til bedre at kunne klare sig selv i hverdagen, så de ikke er afhængige af hjemmehjælperen til at lave mad, støvsuge eller tage støttestrømper på. Men nogle er længere fremme end andre. Det er Roskilde Kommune, som for nylig fik Den Danske Rehabiliteringspris 2015 for sit målrettede arbejde med at inddrage 3.000 borgere dagligt og 1.300 ansatte i opgaven med at omsætte visionerne om den rehabiliterende organisation til virkelighed. Sundheds- og omsorgschef Mette Olander har været en af nøglepersonerne i denne omstilling i tæt samarbejde med velfærdsdirektør Yvonne Barnholdt. Mette Olander blev ansat som ældrechef for to år siden, efter at have været chef for ældreplejen i Gribskov. Hun havde kun været ansat i få uger, da ledelsen stillede sig selv en række kritiske spørgsmål om, hvorfor de forventede resultater om rehabilitering var udeblevet trods myriader af gode intentioner. Hele dette analysearbejde har nu resulteret i en helt ny model, hvor tankegangen om rehabilitering gennemsyrer hele organisationen ned til mindste detalje i. Resultaterne taler for sig selv. Væsentlig flere folk bliver nu hjulpet til at klare sig selv. I det nyetablerede HTSH Team – Hjælp til Selvhjælp – bliver ca. 55 pct. af borgerne selvhjulpne efter et rehabiliteringsforløb på otte uger. Og på plejecentrene er der betydelige forbedringer i borgernes fysiske funktionsniveau. I en tid præget af et stigende antal ældre, kronikere og medicinske patienter kombineret med hurtigere udskrivning fra sygehusene og smalhals i den kommunale økonomi er der brug for alle effektive løsninger på sundhedsog omsorgsområdet. Mette Olander og hendes team i Roskilde har en af de bedste.

Dorte Stigaard, direktør, Region Nordjylland, formand, TeleCare Nord. Når tusindvis af KOL-patienter fremover sidder hjemme i dagligstuen og overvåger deres egen sygdom i stedet for at ligge passivt i en hospitalsseng, kan de sende en venlig tanke til Dorte Stigaard. Hun er direktør i Region Nordjylland og formand for TeleCare Nord – et af Europas største og mest succesfulde storskalaprojekter inden for telemedicin. Dorte Stigaard har samlet 11 kommuner, regionen, Aalborg Universitet og et hav af læger bag projektet, som siden starten i 2011 har haft knap 1.300 deltagere fra hele Nordjylland. De mange patienter har indtil videre indsendt over 400.000 målinger foretaget på deres hjemmemonitoreringsudstyr. Den enkelte patient undgår at skulle på sygehuset for at blive testet. Og projektet reducerer også antallet af ambulante besøg, sengedage på sygehuset, genindlæggelser og brug af egen læge. Dermed er det en stor samfundsøkonomisk gevinst. Forskningen viser, at der f.eks. kan spares omkring 7.000 kroner årligt pr. patient med svær KOL på indlæggelser og kommunale serviceydelser. 88 pct. af deltagerne mener, at det telemedicinske udstyr er brugervenligt. 61 pct. af deltagerne føler, at de er bedre til at kontrollere deres sygdom, og 71 pct. er tryggere i dagligdagen med telemedicin. Erfaringerne fra TeleCare Nord skal nu bruges, i takt med at telemedicin udbredes til 40.000 KOL-patienter over hele landet de kommende år. Og samtidig bliver der sat gang i et nyt storskalaprojekt i Nordjylland. For her bygger man oven på erfaringerne fra TeleCare Nord og vil nu afprøve telemedicin til borgere med hjertesvigt. Dorte Stigaard har dermed vist, hvordan telemedicin er en del af fremtiden for det danske sundhedsvæsen.

Innovation by Communication

PERSPEKTIV

Patienternes stemme

Fyrtårnet

Dorthe Gylling Crüger, adm. direktør, Sygehus Lillebælt Hun er ikke så kendt i den store offentlighed. Endnu. Men tag ikke fejl. Dorthe Gylling Crüger er patienternes stemme og en rising star. Hvor nogle læger bliver beskyldt for at tænke mest på egen karriere og kun på patienten som et nummer i køen, er Dorthe Gylling Crüger et eksempel på det stik modsatte. Hendes hjerte banker for patienterne og deres pårørende. Og hendes faglighed, empati og lederevner har konsekvenser for mange mennesker hver eneste dag. Siden 1. april har hun været adm. direktør for Sygehus Lillebælt og dermed øverste chef for de fem sygehuse i Vejle, Kolding, Fredericia, Middelfart og Give. Hun har nu ansvaret for 4.300 medarbejdere, 60.000 indlagte patienter, over 500.000 ambulante besøg og et årligt budget på over 3 milliarder kr. Dorthe Gylling Crüger var frem til april i år lægelig direktør på samme sygehus og har været bannerfører for at sætte patienten i centrum. Her er patienter og pårørende ikke kunder eller pakker i et forløb. De er partnere, der bliver taget med på råd og i beslutninger om behandlingsforløbet i tæt samarbejde med det faglige personale. Hendes arbejde med projektet “Patientsikkert Sygehus” har også sat sig spor i store dele af det øvrige danske sygehusvæsen og mindsket antallet af fejl. Da Frede Olesen i maj stoppede efter ni år som formand for Kræftens Bekæmpelse, var der da heller ikke megen tvivl om, hvem der skulle være hans afløser. En enstemmig hovedbestyrelse pegede på Dorthe Gylling Crüger. Som leder viser hun stor tillid til folk. Hun taler til ridderen i det enkelte menneske. For alle bærer et ønske i sig om at gøre noget godt. Og ved at tale til ridderen, taler hun folk op, så de tror mere på sig selv og leverer bedre resultater. Dorthe Gylling Crüger blev i sidste måned kåret som Årets Leder. Bag kåringen står Lederne – Danmarks største interesseorganisation for ledere – og dermed træder hun ind i en række af prismodtagere som Legodirektør Jørgen Vig Knudstorp og A.P. Møller-Mærsks koncernchef Nils Smedegaard Andersen. Hvis Danmarks statsminister – uanset partifarve – mangler en sundhedsminister, findes en velegnet kandidat på Sygehus Lillebælt. Hendes navn er Dorthe Gylling Crüger.

Helene Bækmark, kommunaldirektør, Faaborg-Midtfyn Kommune Helene Bækmark tager i dag hul på et nyt kapitel i sit liv, når hun officielt tiltræder sit nye job som kommunaldirektør i FaaborgMidtfyn Kommune. Dermed kan de 50.000 indbyggere godt begynde at indstille sig på nye tider. For Helene Bækmark er et fyrtårn i udviklingen af det danske velfærdssamfund. Hun har gennem de sidste 10 år lavet imponerende resultater, som har skabt stor opmærksomhed både nationalt og internationalt. Som direktør for pleje, sundhed og arbejdsmarked i Fredericia Kommune frem til 2011 var hun idekvinden bag den berømmede Fredericia-model, der har gået sin sejrsgang i den kommunale ældrepleje over hele landet. Pludselig kiggede alle borgmestre til Fredericia for at se, hvordan de gjorde ældre mere selvhjulpne. Hun fortsatte udviklingen i Odense, hvor hun som adm. direktør for Ældre- og Handicapforvaltningen stod i spidsen for det hidtil største projekt inden for rehabilitering i Danmark. Hendes mål var, at ældre, handicappede og mennesker med psykiske lidelser kunne få et mere værdigt og aktivt liv med størst mulig uafhængighed af hjælp fra kommunen. Nu er turen så kommer til Faaborg-Midtfyn. De kommende måneder vil vise, hvordan Helene Bækmark vil skabe mere bæredygtig velfærd i den fynske kommune.

Torben K. Andersen

tka@mm.dk

Ledelse i tomrummet mellem sygehus og kommune Kommunal topchef flytter ind på sygehus i fem måneder for at bygge bro i tomrummet. “Sygehuse og kommuner skal samarbejde om patienterne, og alligevel er der nærmest ingen ledelse på tværs,” siger Kirstine Markvorsen, forvaltningschef i Aarhus Kommune. VELFÆRDSLEDELSE

or første gang nogensinde har Aarhus Kommune sendt en af sine topchefer fra forvaltningen på arbejde på sygehusets direktionsgang. I de sidste fem måneder af 2015 har forvaltningschef Kirstine Markvorsen fra Omsorg og Sundhed i Aarhus Kommune personificeret et af yderst utraditionelt forsøg på at udvikle samarbejdet mellem to af den offentlige sektors helt store og ofte også

helt adskilte institutioner: kommunen og de regionsstyrede sygehuse. Efter de fem måneders arbejde på sygehusets direktionsgang er konklusion helt entydig: “Der er ikke nok ledelse af de opgaver, der ligger mellem sygehuset og kommunen,” siger Kirstine Markvorsen og uddyber: “Vores systemer er præget af vanetænkning, og derfor producerer vi løsninger på samme måde som for fem år siden. Det skal

vi rykke ved, så der bliver plads til fornyelse og innovation af den måde, vi arbejder med opgaverne mellem sygehus og kommune.” Et blik i statistikkerne viser, at der virkelig er behov for at rykke ved den eksisterende måde at arbejde på. Det bedste eksempel er, at sygehusene hvert eneste år indlægger titusinder af patienter, selv om indlæggelsen kunne have været forebygget. Se figur 1. Når behandlingen er afsluttet, udskriver sygehusene patienter for så at genindlægge nogle af dem kort tid efter udskrivelsen. Også genindlæggelserne omfatter titusinder af patienter. Og problemerne er særligt store for ældre. Se figur 2.

På mandat fra to direktører

Selv om Aarhus Kommune har lidt færre forebyggelige indlæggelser og lidt færre

Hver ottende indlæggelse på sygehus kan undgås Forebyggelige indlæggelser udgør 12,5 pct. af samtlige indlæggelser ... 20

Region Midtjylland

... men der er store forskelle i antal forebyggelige indlæggelser per 1.000 ældre fra kommune til kommune i Region Midtjylland. 75

Aarhus

Odder

Syddjurs RingkøbingSkjern Skive

85+ år

Herning

75-84 år

Randers Region Midtjylland Struer

65-74 år

Hele landet

Silkeborg

Horsens

Hele landet

FIGUR 1 — Mere end hver tiende ældre borger over 65 år bliver indlagt på et sygehus – selv om indlæggelsen kunne forebygges. Men der er store forskelle fra kommune til kommune. KILDE — Sammenhængende indsats i sundhed – synlige resultater 2015/esundhed.dk.

Genindlæggelser Andel genindlæggelser, alder og pct. af samtlige indlæggelser, 2014 12 Region Midtjylland

KILDE — Sammenhængende indsats i sundhed – synlige resultater 2015/esundhed.dk

Lemvig

Aarhus

Skive

FIGUR 2 — Hver tiende ældre medborger over 75 år genindlægges, inden der er gået 30 dage efter udskrivningen. I nogle kommuner sker der dobbelt så mange genindlæggelser som i andre kommuner.

Innovation by Communication

Ikast-Brande

85+ år

Herning

75-84 år

Skanderborg Region Midtjylland Holstebro

65-74 år

Hele landet

18-64 år

Randers

0-17 år

Viborg

Hele landet

Horsens

Forskelle i andel af genindlæggelser fra kommune til kommune, Region Midtjylland 2014, pct. 10

PERSPEKTIV

genindlæggelser end gennemsnittet, har sygehus og kommune heller ikke her tunet deres samarbejde godt nok. Og det er der også brug for i smilets by. En forklaring er, at patienterne ligger stadig kortere tid på sygehusene og ofte udskrives på et tidspunkt, hvor behandlingen ikke er afsluttet. Det betyder, at behandlingen skal fortsætte hjemme hos patienten eller på et kommunalt plejecenter. Behandlinger sker derfor mere og mere i forløb, hvor både kommune og sygehus bidrager. Det betyder, at den praktiske koordination skal forbedres, og at sygehus og kommune i stigende grad må harmonisere den måde, de behandler patienterne på. “Når borgerne ryger hurtigere og hurtigere hjem, så skal vi være fælles om behandlingen. Men vi skal også være fælles om det, der foregår på sygehuset. Hvis sygeplejerskerne på sygehuset for eksempel drypper øjne på patienterne, og vi gerne vil lære patienterne at være mere selvhjulpne, så stritter det jo,” siger Hosea Dutschke, direktør for Omsorg og sundhed i Aarhus Kommune. Skiftende regeringer har med bunkevis af handleplaner og tilførsel af nye millioner forsøgt at mindske omfanget af både forebyggelige indlæggelser og genindlæggelser. I løbet af 2016 fremlægger sundhedsminister sine handleplaner på området. Se tekstboks. Ind til nu har det massive fokus først og fremmest betydet, at problemerne ikke er vokset. Men ved at sende Kirstine Markvorsen på arbejde på sygehuset, går

Aarhus Kommune og Aarhus Sygehus nye veje ved at opruste det ledelsesmæssige ansvar for de opgaver, der ligger mellem de to institutioner. I sit arbejde på sygehuset har Kirstine Markvorsen derfor haft mandat fra ikke bare en, men fra to direktører, en i kommunen og en på sygehuset. “Jeg kunne have sendt en konsulent over til sygehuset, men jeg har taget min næstkommanderende for at vise, at det her er forankret på det allerhøjeste ledelsesniveau. Vi vil have samarbejdet til at fungere bedre,” siger Hosea Dutschke. Og det er ikke bare kommunen, som er klar til at ændre på rutiner og arbejdsgange. Det er sygehuset også. “Vi kunne slå hinanden i hovedet hver gang, noget går galt. Nu har vi valgt at undersøge, hvad der går galt, og hvorfor det går galt. Kirstine Markvorsen har været ude og stille spørgsmål over hele sygehuset: ’hvorfor, hvorfor og hvorfor’,” siger sygeplejefaglig direktør Vibeke Krøll, Aarhus Sygehus og understreger: “Når Kirstine peger på noget, vi kan gøre anderledes her på sygehuset, så er det vores pligt at undersøge det og i samarbejde gøre tingene anderledes.” Medarbejderne på sygehuset tog godt imod deres bonuschef, og i løbet af det fem måneder lange ophold modtog Kirstine Markvorsen mere end 600 e-mails fra ansatte på sygehuset, som har haft spørgsmål omkring praktiske forhold i overgangen fra sygehus til kommune. “Medarbejdere, der bøvler med et eller andet i forbindelse med overgangen fra sygehus til kommune har tit kunnet være

Sophie Løhdes handleplaner I løbet af de kommende måneder præsenterer Sophie Løhde sin handlingsplan for den ældre medicinske patient. Her er der blandt andet fokus på at forebygge indlæggelser, undgå genindlæggelser og reducere overbelægning på sygehusene. I løbet af januar måned påbegyndes desuden et udvalgsarbejde for at udvikle en plan for et mere sammenhængende sundhedsvæsen. Kilde

Sundhedsministeriet.

i tvivl om, hvem de skulle henvende sig til med et problem. Nu har de kunnet spørge mig,” siger Kirstine Markvorsen. Fra og med nytår er Kirstine Markvorsen rykket tilbage til sit kontor i Omsorg og Sundhed i Aarhus Kommune. Sygehuset og kommunen arbejder nu med, hvordan de kan sikre, at der også fremover hele tiden bliver sat spørgsmålstegn ved de rutiner, der ikke løser opgaven godt nok. “Vi skal finde en anden form for at sikre, at forstyrrelserne fortsætter. Det tror jeg, vi kan holde fast i, fordi mange flere er blevet bevidste om behovet,” siger Vibeke Krøll fra Aarhus Sygehus •

Reportage:

Med kommunalchefen på stuegang Bevæbnet med spørgsmål har forvaltningschef Kirstine Markvorsen i måneder undersøgt problemer i samarbejdet mellem sygehus og kommune. Mandag Morgen har været med på stuegang i Aarhus, der forsøger at løse en af de største offentlige ledelsesudfordringer. SUNDHED

fem måneder har Kirstine Markvorsen ikke bare flyttet kontor fra Aarhus Kommune til byens sygehus, men også arbejdet på en helt anden måde, end de fleste topchefer plejer at gøre det. I forsøget

på at komme samarbejdsvanskeligheder til livs i ledelsestomrummet mellem sygehus og kommune, har forvaltningschefen trukket i den hvide kittel og gået på opdagelse hos lægerne og sygeplejerskerne. Og så har hun stillet spørgsmål. “Vi skal udfordre det eksisterende, turde

stille spørgsmål, og vi skal lytte til svarene. Så skal der nok dukke nye perspektiver op,” siger Kirstine Markvorsen. “Noget af det allervigtigste er at forstyrre rutinerne, så vi kan skabe plads til at forny den måde, vi arbejder på i rummet mellem sygehus og kommune.” Mandag Morgen har fulgt hende en dag på Aarhus Universitetshospitals fælles akutafdeling, altså den enhed, der modtager og udskriver patienter.

Gåden om fredagen

Første stop er akutkoordineringen, hvor et lille hold sygeplejersker holder styr på Mandag Morgen 4. januar 2016

PERSPEKTIV

de patienter, der indlægges til behandling. De finder bl.a. ledige senge til patienterne og trækker på kapacitet fra syv forskellige afdelinger. Derfor har personalet viden om, hvilke patienter der bliver indlagt, og ikke mindst hvornår patienterne bliver indlagt. Men sygeplejerskerne i akutmodtagelsen undrer sig. “De praktiserende læger indlægger særligt mange patienter mandag formiddag og fredag eftermiddag. Man kan stille spørgsmål ved, om patienterne er mere syge her, eller der kan være andre årsager,” siger afdelingssygeplejerske Hanne Bystrup Boyles. Og så begynder spørgsmålene fra Kirstine Markvorsen at regne ned over sygeplejerskerne. Hvorfor er der så mange indlæggelser om mandagen og om fredagen? Og ved vi, hvilke diagnoser patienterne har, når de bliver indlagt? Hvor indlæggelserne mandag formiddag kan skyldes, at de praktiserende læger åbner deres konsultation der efter weekenden, så er det sværere at forstå, hvorfor der er ekstra mange indlæggelser fredag eftermiddag. Det er oven i købet det tidspunkt, hvor sygehuset op mod weekenden reducerer bemandingen. “Vi har en del subakutte indlæggelser fredag eftermiddag. Så indlægger lægerne patienterne her hos os, selv om der måske kunne findes andre og bedre løsninger,” svarer Hanne Bystrup Boyles. De såkaldte subakutte tilstande dækker over situationer, hvor der på den ene side er et problem, men problemet på den anden side ikke nødvendigvis bør håndteres på sygehuset. Og her kan de praktiserende læger stå i et dilemma: For hvis ikke lægen skal sende sin patient ned på sygehuset, hvad er så alternativet? Det kan også være, at den praktiserende læge i virkeligheden er usikker på, hvad kommunen kan klare i weekenden En løsning kunne være at beholde patienten hjemme og i stedet sende en sygeplejerske ud til ham eller hende en, to eller måske tre gange om dagen. Det er mere omkostningseffektivt end en indlæggelse fredag eftermiddag, og bl.a. derfor har Aarhus Universitetshospital i alt 20 teams, der kan rykke ud til patienter. Dertil kommer, at sygehuset og kommunen er fælles om et team, der kan rykke ud alle døgnets timer. Men det ved den praktiserende læge måske ikke. “Det kan også være, lægen indlægger nogle af de her patienter af mere sociale grunde. Det må de godt nok ikke, men hvis nu familien presser på, er det måske mere Jens Reiermann

jre@mm.dk

Innovation by Communication

overbevisende at indlægge patienten i stedet for blot at sørge for tilsyn hjemme,” siger en anden af sygeplejerskerne. Der er altså et problem med de ekstra mange indlæggelser fredag eftermiddag. Kirstine Markvorsen vil vide, om sygeplejerskerne registrerer de uhensigtsmæssige indlæggelser. Til det er svaret nej. Og så sætter Kirstine Markvorsen behovet for at sygeplejerskerne samler data ind på sin liste over mulige opgaver, der i løbet af dagen bare vokser og vokser.

10 forskellige telefonnumre

Men sygeplejerskerne har ikke bare lagt mærke til de særligt mange indlæggelser fredag eftermiddag. De kan også se, at bestemte patienter indlægges igen og igen. Afdelingssygeplejerske Hanne Bystrup Boyles fortæller, at nogle patienter indlægges med få dages mellemrum. Hun foreslår derfor, at der gennemføres en såkaldt audit af de tilfælde, hvor den samme patient genindlægges tre eller flere gange i løbet af en måned. Også her skal der altså samles data ind for at finde en forklaring på genindlæggelserne. “Skal vi ikke bare gennemføre den audit?” spørger Kirstine Markvorsen. Og jo, der skal gennemføres en audit. Den diskussion er kun en begyndelse. For Hanne Bystrup Boyles og hendes sygeplejersker har svært ved at lave en holdbar plan, når de udskriver en patient. “Det største problem for os kan være at finde nogen, der kender patienten. Hvem er det, vi skal kontakte på plejecentrene? Nogle gange lukker de jo telefonen kl. 15,” siger hun med henvisning til, at Aarhus Kommune i dag er delt op i ni lokalområder med hver deres kontaktpersoner. Efter kl. 15 passer Falck telefonen for samtlige lokalområder. Kristine Markvorsen spørger, hvad Hanne Bystrup Boyles kunne ønske sig. “Et fælles telefonnummer til kommunen,” svarer hun. Besøget fortæller Kirstine Markvorsen om nogle af de mange små problemer, der gør det sværere for sygehuset at forebygge indlæggelser og undgå alt for mange genindlæggelser. Og disse små problemer gør det samtidig sværere for sygeplejerskerne at få samarbejdet med kommunen og de praktiserende læger til at fungere.

For lidt sammenhæng

På opdagelsesrejsens andet stop sidder en række sygeplejersker i visitationens teletwitter.com/ JReiermann

fonsluse og besvarer opkald fra praktiserende læger og vagtlæger, der gerne vil indlægge en patient. Helt som kollegerne i akutkoordinationen gælder det om at finde den rigtige afdeling til patienterne. Det gode er, at de praktiserende læger kun skal huske ét telefonnummer, når de ringer. Men også her er der et problem: “Hele den kommunale verden er ikke tænkt ind i beredskabet her. For hvad er det rette forløb for en patient? Er det nødvendigt, at han eller hun indlægges, eller kunne behandlingen ske ambulant eller måske derhjemme?” spørger Kristine Markvorsen. Problemet er ofte, at sygeplejerskerne ved telefonerne ikke altid ved præcis, hvad kommunen kan tilbyde, og også de praktiserende læger kommer nogle gange til kort. Selv om sygehus og kommune opfatter sig som dele af et sammenhængende sundhedsvæsen mangler de simpelthen viden om hinandens arbejde. Når de praktiserende læger ringer til sygehuset, har sygeplejerskerne kun to varer på hylden: De kan hjælpe lægen med at indlægge patienten på sygehuset eller henvise til et ambulant besøg på sygehuset – og ikke andet. “Hvis der er et kompliceret forløb, hvem er det så, vi skal snakke med? Jeg synes ikke, dialogen med kommunen fungerer godt nok. Måske skulle vi have et fælles infosystem,” siger Hanne Bystrup Boyles. Punkt for punkt går Kirstine Markvorsen og Hanne Bystrup Boyles rutinerne igennem og udpeger de små problemer, der kan have store konsekvenser. For når den praktiserende læge er usikker på alternativerne, så bliver patienter indlagt for en sikkerheds skyld. Og når sygeplejerskerne på sygehuset ikke kan få fat i en kontaktperson i kommunen, bliver patienten måske hængende lidt længere på sygehuset. Små ting, der har gjort samarbejdet mellemsygehus og kommune tungere end nødvendigt. Efter sin opdagelsesrejse kan Kirstine Markvorsen tage kitlen af og sætte gang i arbejdet med at rydde ud i de problemer, hun er blevet præsenteret for. Når hun her i januar igen er tilbage på sit kontor i Omsorg og Sundhed bliver den store opgave at fastholde viljen og lysten til at stille spørgsmål ved de rutiner, der på den ene side får dagligdagen til at fungere, men som på den anden side spærrer for de løsninger, der er brug for i et sundhedsvæsen, der skal fungere på tværs af sygehus og kommune – og sammen med borgerne •

RUG ER GULD

NERNE RYKKER

SES VI TIL VELFÆRDENS INNOVATIONSDAG 2016? Torsdag d. 28. januar 2016 mødes flere end 1000 velfærdsledere i Øksnehallen i København for at finde nye veje til bedre velfærd. Læs mere på www.velfærdensinnovationsdag.dk

Virksomhedsledelse:

Den danske fondsmodel er på vej ud i verden Fondsejede virksomheder er robuste og fokuserer på langsigtet ledelse. Og så kan fondsejerskab være en god løsning på mange virksomheders generationsskifteproblemer. Derfor høster “Fondsdanmark” stor opmærksomhed fra udlandet.

VÆKST

700.000

franske virksomheder skal inden for de næste 20 år igennem et generationsskifte. Det er altid en risikabel affære. Virksomheder lukker, sælges til udlandet eller splittes til atomer. Derfor er Frankrigs virksomheder på jagt efter en løsning, der kan sikre, at de mange generationsskifter ikke ender i minus på den samlede franske økonomis bundlinje. Her er fondsmodellen – med inspiration fra særligt Danmark – blevet et hedt emne, forklarer Arthur Gautier fra ESSEC Business School i Paris, hvor han leder et forskerhold, der netop har publiceret en europæisk kortlægning af de erhvervsdrivende fonde. “Der er brug for at finde nye modeller, når det kommer til at løse den generationsskifteudfordring, som vil ramme mange af de store franske familieejede virksomheder inden for de næste år. Derfor ser vi fra flere sider et voksende fokus på erhvervsfondsmodellen, men modellen er stadig i høj grad uprøvet i Frankrig,” siger Arthur Gautier. Landet har kun to erhvervsdrivende fonde, henholdsvis Les Laboratoires Pierre Fabre, der ejer Frankrigs næststørste medicinalproducent, og mediegruppen Fondation Varenne, som ejer en række regionalog lokalaviser. Men det er ved at ændre sig. “Vi ser en voksende interesse fra virksomheder, hvad angår nye modeller, som kan være et alternativ til den amerikanske kapitalistiske model. Men flere tør ikke eller er endnu usikre på, hvad erhvervsfondsmodellen kan og gør – fordi der er så lidt erfaringer med den i Frankrig. Derfor forsøger vi at samle viden og inspiration fra udlandet. Det er naturligt at kigge til Danmark, fordi modellen er så udbredt her og i flere henseender har bevist sig som en po34

Innovation by Communication

Det er naturligt at kigge til Danmark, fordi modellen er så udbredt her og i flere henseender har bevist sig som en positiv ejerskabsform. Arthur Gautier, ESSEC Business School i Paris

sitiv ejerskabsform,” siger Arthur Gautier. Af samme grund har han netop været på besøg i Danmark for at tale med en de førende danske fondseksperter og interviewe en håndfuld direktører og bestyrelsesformænd for nogle af de største danske fonde. De skal levere indspark til en rapport om mulighederne for at udbrede erhvervsfondsmodellen i Frankrig.

Fondenes moderland

De franske virksomheders interesse for de danske fonde overrasker ikke Steen Thomsen, professor på CBS og en af Danmarks førende ekspert i erhvervsdrivende fonde. “Vi har et helt unikt ’Fondsdanmark’, hvor erhvervsfondsmodellen udgør en udbredt og i international sammenhæng helt unik ejerskabsform, som gennem tiden har betydet meget for vores erhvervsliv. Det vil andre lande kunne lære meget af,” siger han. Se tekstboks. Danmarks historie med erhvervsdrivende fonde går 140 år tilbage. I dag er der omkring 400 aktive erhvervsdrivende fonde i

Erhvervsdrivende fonde som dansk model Første kapitel i historien om “Fondsdanmark” blev skrevet af Bryggeren, Carlsbergs grundlægger, J.C. Jacobsen, der i 1876 stiftede Carlsbergfondet – en af verdens første erhvervsdrivende fonde. Fonden skulle sikre J.C. Jacobsens livsværk, men også sikre uddeling af midler til videnskabelige formål. Det var startskuddet til mere end et århundrede, hvor fondsmodellen båret frem af både skattemæssige fordele og en vis form for nationalpatriotisme i dansk erhvervsliv blev en udbredt model, når danske virksomheder skulle skifte generation. Resultatet er, at Danmark i dag er det land i verden, hvor fondsmodellen er mest udbredt, og hvor den øver størst indflydelse på hele erhvervsstrukturen. Der eksisterer i dag godt 1.300 erhvervsdrivende fonde i Danmark – heraf har cirka 400 af reel økonomisk betydning, idet de ejer virksomheder. I et fondsejerskab ligger erhvervsvirksomhedens primære ejerskab hos den erhvervsdrivende fond. Aktierne i fonden kan som altovervejende hovedregel ikke røres. Det vil både stride mod fondsrettens forbud mod at uddele en fonds grundkapital og mod fondens egne vedtægter. En fond udlodder ikke sit overskud som dividende, men konsoliderer sig for at udvikle virksomheden eller giver pengene væk som donationer til eksempelvis velgørende formål. Kilde

Mandag Morgen.

PERSPEKTIV

C20-domineres af fondene

Stor del af den danske børs

C20-virksomheder, som er helt eller delvist fondsejede

Fondsejede virksomheder, 1992-2011, procent af total markedsværdi, Københavns Fondsbørs

Kontrolleret af fond Fond er betydelig men ikke kontrollerende aktionær Anden ejer Vigtige stemmeretsbegrænsninger i øvrigt OMX C20-indeks A.P. Møller-Mærsk B Carlsberg B Chr. Hansen Holding Coloplast B Danske Bank DSV FLSmidth & Co. Genmab GN Store Nord ISS* Jyske Bank Lundbeck Nordea Novo Nordisk B Novozymes Pandora TDC Tryg Vestas William Demant Holding MM

FIGUR 1 — Ti ud af Danmarks C20-virksomheder er helt eller delvist ejet af erhvervsdrivende fonde. KILDE — “Fondsejede flagskibe sakket bagud efter krisen”, Økonomisk Ugebrev Ledelse, 2015.

Danmark. Flere af de største danske virksomheder er helt eller delvist ejet af en fond, eksempelvis Novo Nordisk, Novozymes, Lundbeck, Carlsberg, Danfoss, A.P. Møller, Velux og Grundfos. Og de erhvervsdrivende fonde tegner sig i dag for i alt 10 procent af værditilvæksten i det private erhvervsliv, over 50 procent af dansk forskning og mere end halvdelen af markedsværdien på fondsbørsen. Se figur 1 og 2. Der er også erhvervsdrivende fonde i de andre nordiske lande – men slet ikke i samme omfang som i Danmark. Sverige og Norge har knap en håndfuld store erhvervsdrivende fonde hver, Tyskland har et sted mellem 100-200.

60 50 40 30 20 10 0

1992

2011

FIGUR 2 — 54 pct. af den danske fondsbørs udgøres i dag af virksomheder, som er ejet af en erhvervsdrivende fond. KILDE — “Industrial Foundations in the Danish Economy”, Steen Thomsen, CBS, 2013.

Ud over volumen adskiller den danske model sig fra andre lande ved, at fondene herhjemme i langt de fleste tilfælde har primær stemmeret, og ved at de erhvervsdrivende fonde har en række friheder til kun at skulle fokusere på virksomhedens interesser. Der er i den danske erhvervsfondslovgivning derfor heller ikke et specifikt krav til årlige uddelinger, hvis virksomheden har brug for at konsolidere sig.

Skaber robuste virksomheder

Almennytte, evigt eje, idealisme og national binding. Det er nogle af de ord, der betegner den danske fondsmodel. Men det er samtidig ord, som kunne vidne om en forgangen tid, hvor ejerlederen regerede, og det rejser naturligt spørgsmålet om, hvad fondsejerskabet har at gøre i det 21. århundrede. Forskning fra CBS viser, at danske erhvervsdrivende fonde klarer sig bedre i krisetider, når det gælder tab af job, tab af salg og tab af indtjening, samt at de lever fem gange så længe som andre virksomheder. Se figur 3 på side 37. Og ifølge Steen Thomsen, der har stået i spidsen for et fireårigt forskningsprojekt om de erhvervsdrivende fonde i Danmark, er de fondsejede virksomheder ofte mere robuste, fordi fonden i kraft af den særlige ejerskabsstruktur giver plads til en ledelse, der i høj grad fokuserer på geninvestering og konsolidering af fondens erhvervsaktiviteter – der er med andre ord fokus på langsigtede strategier.

Vi har et helt unikt ‘Fondsdanmark’, hvor erhvervsfondsmodellen udgør en udbredt og i international sammenhæng helt unik ejerskabsform, som gennem tiden har betydet meget for vores erhvervsliv. Steen Thomsen Professor, CBS

De erhvervsdrivende fonde er en vigtig modpol til den danske kræmmerkultur – og en model, som i høj grad inspirerer andre virksomheder i deres strategiske udvikling og ledelse. Steen Thomsen Professor, CBS

Mandag Morgen 4. januar 2016

Fem fordele og ulemper ved erhvervsfondsejerskab Fordele: Fondsejerskab

Ulemper: Fondsejerskab

1 … er et effektivt værn mod udenlandsk opkøb.

1 … forhindrer tilførsel af kapital udefra.

Fonden sidder som minimum på 50 pct. af stemmerne, hvad angår beslutninger i virksomheden, og fonden er i sine vedtægter bundet til Danmark. Det betyder, at virksomhederne – uanset deres globale ekspansion – fastholder deres hovedsæder og store dele af deres aktiviteter i Danmark.

Det, at fondene skal bevare styring og stemmeret, begrænser mulighederne for at tilføre kapital udefra – og det kan virke begrænsende for udviklings- og vækstmuligheder.

2 … sparer virksomhederne for uro omkring ejerskab og ejerskifte. Vælger man fondsmodellen, kommer virksomheden automatisk uden om hele generationsskifteproblematikken, som kan opstå i forbindelse med, at flere arvinger får del i virksomheden. Modellen medfører også, at man kan undgå skiftende ejerskab over tid. 3 … giver nogle særlige fordele for virksomhederne i henseende til langsigtede strategier.

2 … mangler nogle gange det drive, der er i personligt ejede virksomheder – hvor ejeren har hånden direkte på kogepladen og virkelig har noget på spil. Det giver en energi og en udvikling, som kan drive vækst frem. 3 … er bedre til store virksomheder end små. Fonde er gode til at føre videre og til at stabilisere og drifte. Men de er ikke gode til at skabe eller til at nedlægge. 4 … styres ikke af markedet.

Erhvervsdrivende fonde er ikke afhængige af at kunne trække afkast ud af virksomheden. Det giver dem mulighed for at konsoliderer og tænke langsigtet.

Fondsejede virksomheder kan mangle aktiemarkedets disciplin, som presser ledelsen til at præstere mere.

4 … sikrer stabil drift og en vigtig strategisk udvikling.

– selv om det nogle gange kunne være mere attraktivt og økonomisk rentabelt at investere pengene andre steder.

Den årlige direktørudskiftning i fondsejede virksomheder ligger på 13 pct., mens den er 18 pct. blandt andre selskaber. Dertil er det fonde, som står for mere end 50 pct. af den private investering i forskning og udvikling i Danmark.

5 … fører typisk til geninvesteringer i virksomheden

5 … begrænser de negative effekter af krisetider. I henseende til salg og indtjening har tabet blandt de erhvervsdrivende fonde været 10 pct. mindre end tabet hos de ikke-fondsejede virksomheder under den økonomiske krise.

“Mange af de store erhvervsdrivende fonde er konservative finansielt og investerer langsigtet. Det kan de tillade sig at være, fordi de ikke har krav om udbetaling af udbytter til aktionærer. Det giver dem mulighed for at satse mere på forskning og udvikling, hvilket giver dem en række konkurrencefordele og stiller dem stærkere på det globale marked. Og det er også medvirkende til at gøre dem mere robuste eksempelvis til at komme igennem den finansielle krise,” siger han. Hans analyse bakkes op af Flemming Besenbacher, bestyrelsesformand for Carlsbergfondet, der udover at være den første også er en af de største erhvervsdrivende fonde herhjemme. Besenbacher mener, at fondsejerskabet giver mulighed for en balanceret ledelse af bryggerigiganten. 36

Innovation by Communication

Kilde

Mandag Morgen på baggrund af Steen Thomsen og “The

performance of Danish Foundation-Owned Companies”, Christa Børsting, Johan Kühn, Thomas Poulsen og Steen Thomsen, CBS, 2014.

“Fondsmodellen giver mulighed for at sikre en fornuftig balance mellem de kortsigtede og mere langsigtede strategier i virksomheden. Det er med til at skabe en stabil drift og sikre en vigtig strategisk udvikling,” siger han og peger på, at den danske fondsmodel også har vist sig som et effektivt værn mod udenlandsk opkøb. “Carlsberg ville nok ikke være en dansk virksomhed den dag i dag, hvis det ikke var for fondsejemodellen, som trods øget globalisering har været med til at sikre virksomhedens tilhørsforhold til Danmark. Det samme tror jeg gælder for flere andre af de store fondsejede virksomheder,” siger Flemming Besenbacher. Et kig på de seneste års udvikling i dansk erhvervsliv vidner om, at salg til udlandet er en reel trussel. Blandt andet

blev Danisco solgt til den franske virksomhed Dupont i 2011. Daniscos hovedkontor rykkede efterfølgende til USA, og flere medarbejdere blev afskediget. Salget er siden skrevet ind i historiebøgerne som beretningen om det tabte danske erhvervsguld. Flere andre danske virksomheder har lidt samme skæbne. Det gælder f.eks. højteknologivirksomheden Thrane & Thrane, som i 2012 blev solgt til det britiske selskab Cobham, den danske ingeniør- og rådgivningsvirksomhed Carl Bro, der i 2006 blev solgt til det hollandske selskab Grontmij, og medicinudstyrsproducenten Radiometer, som i 2004 blev solgt til den amerikanske industrikoncern Danaher. Det er dog ikke lutter rosende ord, erhvervsfondsmodellen får med på vejen.

PERSPEKTIV

Bedre gennem krisen

Forskningen fra CBS viser også en bagside af medaljen. “Ligesom alle andre ejerformer er der også ulemper ved fondsmodellen. Den er god til at drifte og føre virksomheder stabilt videre, men knap så egnet, når det kommer til virksomheder, som står over for vækstspring, eller når en virksomhed skal afvikles. Her kommer erhvervsfondsmodellen til at være en begrænsende faktor,” siger Steen Thomsen. Se tekstboks.

forskning haft stor betydning for udviklingen af flere af dansk erhvervslivs styrkepositioner. Det er svært at forstille sig en stor dansk maritimindustri uden Mærsk. Eller en stærk dansk medikoindustri uden Novo Nordisk og Lundbeck. Og så har fondsmodellen sat et mere indirekte aftryk på dansk erhvervs- og ledelseskultur. “Fondskonstruktionen er en væsentlig del af den danske virksomhedsstruktur. Derfor påvirker den også den måde, hvorpå de store virksomheder i Danmark ledes – hvor de helt klart er med til at trække erhvervslivet i en mere langsigtet retning,” siger Rasmus Feldthusen, professor på Købehavns Universitets juridiske fakultet med speciale i fondslovgivning og erhvervsdrivende fonde. Det er også analysen fra Steen Thomsen, som mener, at fondsmodellen på flere måder styrker det brede erhvervsliv: “De erhvervsdrivende fonde er en vigtig modpol til den danske kræmmerkultur – og en model, som i høj grad inspirerer andre virksomheder i deres strategiske udvikling og ledelse. Vi har både de stabile (fondene) og de vilde (iværksætterne) – sammen er det med til at skabe et sundt erhvervsliv i Danmark,” siger fondseksperten og påpeger, at fondene også er garant for den tillidsbaserede ledelse, som i dag gennemsyrer dansk erhvervsliv. “Fondsmodellen er med til at skabe en særlig ånd i dansk erhvervsliv – ordentligheden. Vi har et erhvervsliv, som bygger på ærlighed og tillidsfuldhed. Det er også nødvendigt med en fondsbestyrelse, som har den primære stemmeret over de store globale koncerner – de har i mange år vist, at de administrerer den tillid, og det breder sig ud i resten af erhvervslivet,” siger Steen Thomsen.

Stort aftryk på ledelseskulturen

Udlandet vil lære af os

2004-2010, 100 danske erhvervsdrivende fonde vs. 100 nordiske ikke-fondsejede virksomheder Ikke fondsejet

Fondsejet

30 25

26,7

18,2

15 10 5 0

8,7

Jobtab

16,7 5,6

Negativ Negativ vækst i indtjening salg

FIGUR 3 — Både i henseende til tab af job, salg og indtjening har de fondsejede virksomheder klaret sig markant bedre gennem kriseårene. KILDE — “Industrial Foundations in the Danish Economy”, Steen Thomsen, CBS, 2013.

De mange fondsdrevne virksomheder i Danmark har også sat deres markante aftryk på den danske erhvervsstruktur med store afledte effekter på de danske vinderindustrier og eksempelvis ledelseskulturen. Først og fremmest har de erhvervsdrivende fonde i kraft af deres virksomheders succes og størrelse samt deres investeringer i

Anna Fenger Schefte

Frankrig er derfor heller ikke alene med sin interesse for erhvervsfondene i Danmark. Norge fik i 2013 sin hidtil største erhvervsdrivende fond, Olav Thon Fonden, som administrerer en stor hotelkæde. Inspirationen var hentet fra de danske fonde. Og i USA er man begyndt at kigge på lignende ejerskabsformer. Store virksom-

Fondsmodellen giver mulighed for at sikre en fornuftig balance mellem de kortsigtede og mere langsigtede strategier i virksomheden. Det er med til at skabe en stabil drift og sikre en vigtig strategisk udvikling. Flemming Besenbacher Bestyrelsesformand for Carlsbergfondet

heder som Google og Facebook er i dag ikke fondsejede, men de er opbygget med inspiration fra modellen med A- og B-aktier for hermed at fastholde bestemmelsesrettigheden hos ejerne. “Danmark har fat i noget, som kun vil få mere og mere interesse fra udlandet. Fondsmodellen er ikke en eksotisk ejerform – men meget cooporate i sin opbygning med bestyrelse og ledelse. Flere alternative ejerskabsformer kan opleves som mere uklare og mere eksotiske, eksempelvis trusts,” siger Rasmus Feldthusen. Det er den franske fondsforsker enig i. “Fondsmodellen kunne være en god mulighed for franske virksomheder. Den sikrer, at nogle af de store franske virksomheder bliver i Frankrig, og så passer den som model godt ind i fransk tænkning og franske traditioner,” siger Arthur Gautier •

afe@mm.dk

Mandag Morgen 4. januar 2016

Nordiske politikere sætter præg på verden De nordiske lande har siden Anden Verdenskrig leveret mange politikere og topembedsmænd til vigtige poster i FN, NATO og EU. Også i årene fremover vil de nordiske politiske ledere få rig lejlighed til at sætte deres præg på den politiske udvikling i verden. POLITISK LEDELSE

vis regeringerne i København, Oslo, Stockholm og Helsinki kan finde ud af at arbejde samme, vil der i det kommende år blive rig lejlighed til at sætte nordiske fingeraftryk på den politiske og økonomiske udvikling i Europa såvel som på verdensplan. I Europa kommer 2016 i høj grad til at handle om, at EU skal finde sin rolle i verden. Flygtningekrisen har gjort det klart,

at EU er nødt til at udvikle sig til en troværdig global aktør. Man må kunne beskytte sine grænser og påvirke udviklingen i sit geografiske nærområde fra Rusland i nordøst over Tyrkiet og Mellemøsten til Nordafrika. Hvis ikke EU formår at nå dertil, vil det europæiske samarbejde være truet på sin eksistens. Og et EU i opløsning vil i høj grad true de nordiske og baltiske landes sikkerhed og velfærd. På verdensplan er FN’s dagorden i 2016 og i årene fremover præget af temaer, hvor

de nordiske lande har meget at byde ind med: grøn omstilling, moderne velfærdssystemer og alle de andre prioriteringer, der ligger i FN’s 17 nye bæredygtige udviklingsmål, som blev vedtaget i september sidste år. Samtidig skal FN til september i år have ny generalsekretær efter den sydkoreanske diplomat Ban Ki-moon. Meget taler for, at FN for første gang skal have en kvindelig leder. Tidligere statsminister Helle ThorningSchmidt blev flere gange i løbet af foråret 2015 nævnt som en mulighed, fordi hun anses som driftssikker og som værende en god kommunikator. I hvilket omfang det har skadet hendes muligheder, at hun søgte og ikke fik stillingen som leder af FN’s højkommissariat for flygtninge, UNHCR, i efteråret, kan man kun gisne om. Men det

Nordens næste globale ledere Fem nordiske ledere med potentiale til at gøre stor international karriere

Helle Thorning-Schmidt

Fredrik Reinfeldt

Thorning kandiderede i efteråret 2015 uden held til jobbet som leder af FN's Højkommissariat for flygtninge, UNHCR. Før det blev hun nævnt som et bud på FN's kommende generalsekretær og til posten som præsident for Det Europæiske Råd.

Nuværende aktiviteter: foredragsholder, forfatter. Tiltræder februar 2016 som formand i den internationale organisation Extractive Industries Transparency Initiative, der arbejder for øget åbenhed i kul-, olie- og gasindustrier verden over.

49 år, socialdemokrat, dansk statsminister 2011-2015

Innovation by Communication

50 år, konservativ, Svensk statsminister 2006-2014

PERSPEKTIV

Nordiske politikere bliver betragtet som kompetente, retlinede og effektive, og de er gode til at tilpasse sig den embedsmandsrolle, der ligger i mange af de internationale stillinger. Per Stig Møller Tidl. udenrigsminister

Alexander Stubb

47 år, konservativ, finansminister i Finland. Udenrigsminister 2008-2014. Statsminister 2014-2015 Stubb er den stærke – proeuropæiske - mand i den aktuelle finske regeringskoalition af konservative, liberale og det nationalkonservative, indvandrerkritiske og EU-skeptiske Finnernes Parti.

er givet, at Thorning med sin status som relativt ung, midtsøgende, internationalt orienteret, kvindelig tidligere regeringschef fortsat er blandt den håndfuld nordiske toppolitikere, der i de kommende år kan forventes at komme i spil til de vigtigste internationale topposter. Det samme gælder Sveriges tidligere statsminister Fredrik Reinfeldt. Se figur 1. Både Thorning og Reinfeldt har gennem flere år tilhørt den kreds af yngre europæiske regeringsledere, som Europas politiske chef, Tysklands kansler Angela Merkel, har plejet jævnlig omgang med – ikke mindst med de meget diskrete netværksmøder på slottet Meseberg nord for Berlin. Også Reinfeldts finansminister, Anders Borg, samt finnen Alexander Stubb og nordmanden Jonas Gahr Støre hører til de aktuelt bedste bud på nordiske politikere, der i de kommende år kan gøre sig gældende, hvad angår internationale topposter. Blandt andre politikere med globalt potentiale finder man også de tre siddende EU-kommissærer fra de nordiske lande, danske Margrethe Vestager, svenske Cecilia Malmström og finske Jyrki Katainen. De tre kommissærers porteføljer – hen-

holdsvis konkurrence, handelspolitik og EU’s investeringsplan – vidner om, at kommissionsformand Jean-Claude Juncker har tiltro til det politiske talent, der kommer fra de nordiske lande. Det samme gælder for udnævnelsen i sommeren 2015 af den danske topdiplomat Jeppe Tranholm-Mikkelsen til den meget vigtige post som generalsekretær i Det Europæiske Råd. Tranholm-Mikkelsen sidder på denne post nærmest lige midt i øjet på den interne storm, der hersker mellem EU-landene, hvor Tyskland søger hastig videre integration i EU, mens lande som Storbritannien, Polen, Danmark og Ungarn er ledet af regeringer præget af EU-skepsis og præferencer for nationale og mellemstatslige løsninger. Ifølge tidligere udenrigsminister Per Stig Møller er det vigtigt at holde sig for øje, at politikere, der tiltræder internationale topposter, hurtigt skal markere, at de repræsenterer de europæiske eller globale interesser, der til ligger i embedet, og at de ikke plejer nationale interesser. “Nordiske politikere bliver betragtet som kompetente, retlinede og effektive, og de er gode til at tilpasse sig den embeds-

Jonas Gahr Støre

Anders Borg

Højre hånd for Gro Harlem Brundtland 1989-2000 både i det norske statsministerium og siden i ledelsen af WHO.

Nuværende aktiviteter: Næstformand i Kinnevik-koncernen, rådgiver i Citigroup, formand for The Global Financial System Initiative, WEF, Davos. Borg blev i 2011 udnævnt som årets finansminister af Financial Times.

55 år, formand for Norges socialdemokrater. Udenrigsminister 2005-2012. Sundhedsminister 2012-2013

47 år, konservativ, svensk finansminister 2006-2014

FIGUR 1 — Disse fem tidligere og nuværende toppolitikere fra de nordiske lande vil i de kommende år have de bedste muligheder for at blive de næste i rækken af nordiske ledere, der gør sig gældende på globalt niveau. KILDE — Mandag Morgen.

Mandag Morgen 4. januar 2016

PERSPEKTIV

mandsrolle, der ligger i mange af de internationale stillinger,” siger Per Stig Møller. Han peger samtidig på, at de nordiske politikere ofte kan være passende kompromiskandidater, som man også har set det med politikere fra Benelux-landene. “Der er mange stillinger, som er bedst besat med folk fra mindre lande, fordi de store magter vogter på hinanden,” siger han.

Amerikansk tillid til Norden

Nordiske politikere har siden Anden Verdenskrig indtaget markant flere internationale topposter, end landenes relativt små indbyggertal tilsiger. Det er bemærkelsesværdigt, at de nordiske lande Norge og Sverige havde posten som generalsekretær i FN fra 1946 til 1962. Og at to nordiske lande – Danmark og Norge – nu har sat sig på posten som generalsekretær i NATO fra 2009, hvor Anders Fogh Rasmussen blev udnævnt, til i hvert fald 2018, hvor Jens Stoltenberg forventes at træde tilbage. Det skyldes ifølge Hans Mouritzen, seniorforsker ved Dansk Institut for Internationale Studier, DIIS, en stor amerikansk tillid til de skandinaviske lande i mere end 80 år. I 1930’ernes kriseramte USA handlede den politiske debat i høj grad om, hvordan man kunne tøjle den uhæmmede kapitalisme, der førte til krakket i Wall Street i 1929. En bog – “Sweden – The Middle Way” – skrevet af journalisten Marquis Childs i 1936 har ifølge Hans Mouritzen haft en særlig og langvarig indflydelse på den amerikanske velvilje over for de nordiske lande. USA’s præsident Franklin Roosevelt blev så begejstret af at læse bogen, at han sendte et hold af sine rådgivere til Europa for at studere Sverige, hvilket han begrundede med disse ord: “Jeg er meget interesseret i, hvad de har gjort i Skandinavien. I Sverige, for eksempel, har man en kongefamilie og en socialistisk regering og et kapitalistisk system, som arbejder lykkeligt sammen side om side. Det er selvfølgelig et meget mindre land end vores, men de har gennemført nogle meget interessante – og indtil nu – succesrige eksperimenter,” sagde Roosevelt. De nordiske lande ses fortsat i vore dage hver især som frontløberstater og kollek-

Claus Kragh

ckr@mm.dk

Innovation by Communication

tivt som en frontløberregion, når det gælder demokrati, social velfærd, bæredygtighed, transparent administration og høj national konkurrenceevne. Og i nogle af de nordiske lande er man sågar villige til at lære af hinandens politiske erfaringer. Dette gælder både i Finland og Norge, hvor regeringerne har hyret henholdsvis Sveriges tidligere finansminister Anders Borg og Danmarks tidligere energi- og klimaminister Connie Hedegaard til at udvikle de nationale politikker i henseende til erhvervsmæssig konkurrenceevne og grøn omstilling.

Ingen nordisk front i EU

Selvom de nordiske lande efterhånden har et tæt formaliseret samarbejdet om koordineringsmøder forud for topmøder i EU og andre fora, er det imidlertid svært at se nogen overbevisende fælles linje i den måde, hvorpå Danmark, Finland, Sverige og Norge håndterer sine kollektive interesser i Europa. Norge er med i NATO men ikke EU. Sverige er med i EU men ikke i NATO eller euroen, men til gengæld involveret i fælles udlændingepolitik. Danmark er med i NATO og i EU med store forbehold. Finland er som medlem af EU, NATO og eurozonen Nordens uden sammenligning mest europæiske land. 2016 vil byde på store europapolitiske udfordringer for de nordiske lande – ikke mindst Danmark, som for alvor kan komme i klemme imellem sit ønske om på den ene side at drage fordel af det åbne indre marked, mens man ikke vil deltage i den fælles udlændingepolitik. På dette område lægger både Sverige og Finland op til at følge Tyskland, mens Lars Løkke Rasmussen flirter stadig kraftigere med Storbritannien. Den position kan blive noget nær uholdbar, når EU-kommissionen i de kommende måneder vil insistere kraftigt på, at EU-landene bliver nødt til at udvise solidaritet på flygtningeområdet, hvis de skal nyde godt af frihandelsgoderne i Schengen-samarbejdet.

Fortsat interesse for Norden

Trods disse dybe forskelle i de nordiske landes europæiske engagement er de nordiske lande fortsat genstand for international interesse fra både medier, politikere og politologer. Det er ikke tilfældigt, at

twitter.com/kraghclaus

udtrykket “getting to Denmark” bruges af Francis Fukuyama til at beskrive verdens landes bestræbelser på at opbygge en velfungerende offentlig administration og regeringsførelse, påpeger Fabrizio Tassinari, der er seniorforsker ved Danmarks Institut for Internationale Studier. I en artikel i tidsskriftet Foreign Affairs fra oktober sidste år forsøger han at give svaret på, hvad det egentlig er, resten af verden kan lære af de skandinaviske lande. Og det handler ikke længere kun om velfærd og social retfærdighed: “Skandinavernes selvopfattelse har forandret sig. […] Indstrømningerne af migranter har gjort de nordiske kulturer mere forskellige. Over tid er skandinaverne langsomt krøbet væk fra diverse traditionelle socialdemokratiske positioner over mod mere pragmatiske og sågar konservative positioner,” skriver Tassinari, der konstaterer, at selv ultraliberalistiske ikoner som Joseph Schumpeter og Ayn Rand er blevet populære på de nordiske breddegrader. “Hvis Europas nordlige region fortsat repræsenterer en middelvej, så er det ikke mellem fri markedskapitalisme og socialisme. Det er imellem to radikalt forskellige opfattelser af demokratisk politik,” skriver Tassinari. “Nordiske demokratier er dybt rodfæstede i et civilsamfund baseret på konsensus, kompromis og deltagelse i lokalsamfundet. Og særligt i europæiske og andre internationale sammenhænge opfattes teknokratiet, som om det i stadig mindre grad står til regnskaber over for befolkningen, og som om det reducerer folkets valgmuligheder,” skriver Tassinari, der mener, at denne situation er en del af forklaringen på de populistiske bevægelsers store popularitet i Skandinavien. Lars Hovbakke Sørensen, historiker og ekstern lektor ved Københavns Universitet, konstaterer, at de nordiske lande i disse år er stærkt præget af det sammenstød, der sker mellem de nationalt forankrede nordiske velfærdssystemer og den voksende europæiske integration. “Efter min opfattelse kommer de nordiske velfærdsstater i de kommende år til at skulle tilpasse sig resten af Europa, sådan at det snarere bliver i den europæiske ramme end i den nationale ramme, at man videreudvikler velfærdssamfundet,” siger Lars Hovbakke Sørensen •

Fremtidens succesvirksomheder er fandenivoldske på en kedelig måde Du har sikkert hørt, at silotænkning, procespapirer og traditionelle hierarkier er forbudt for virksomheder, der vil være nyskabende og omstillingsparate. Men det passer ikke. De er forudsætningerne. INNOVATION

Det er en skrøne, som er groet fast: Iværksættervirksomheder er små, usikre og ustrukturerede, men adrætte, hurtige og beslutningsdygtige. Der er ikke så meget at rutte med, men der er kort fra tanke til handling. Store virksomheder er derimod velkonsoliderede og velorganiserede, men bureaukratiske og langsomme. Men der er ikke noget modsætningsforhold mellem at være struktureret og adræt, stor og hurtig. De bedste virksomheder er begge dele, lyder konklusionen i en ny analyse fra konsulenthuset McKinsey. Konsulenterne har gennemgået data fra ti års undersøgelser af flere end 1000 internationale virksomheders formåen på 37 målepunkter, som dækker alt fra økonomisk fremgang, ekspansion på nye markeder, produktivitet, effektivitet, udviklingen af nye produkter og servicer, medarbejderinddragelse m.fl. I den bedste fjerdedel er en bestemt type virksomhed overrepræsenteret. De agile virksomheder. På den ene side er de alt det, vi forbinder med kreative, kaotiske virksomheder: nytænkende, fandenivoldske og tilpasningsdygtige. De reagerer hurtigt på forandringer og træffer hurtige beslutninger. På den anden side er de alt det, vi forbinder med kedelige, gumpetunge mastodonter: De har de en fast, uforanderlig struktur; ensartede, velbeskrevne processer; formelle beslutningsgange og klare hierarkier. De faste strukturer, processer og beslutningsgange er fundamentet for at kunne omstille og forny sig, skriver McKinsey. Men kun hvis de bliver brugt rigtigt. Her er tre råd til, hvordan en virk-

somhed skal lægge sig fast for at kunne bevæge sig hurtigt.

#1: Silotænkning for at kunne gå på tværs Man skal ikke bryde siloerne ned og lade alting flyde i organisationen. Derimod skal virksomheden organiseres efter firkantede organisationsdiagrammer, så medarbejderne ved, hvor de hører til. Gerne efter funktioner: salg, udvikling, kundebetjening, HR etc. Men det betyder ikke, at afdelingerne ikke skal arbejde sammen. Tværtimod skal man løbende oprette tværgående grupper, der inddrager medarbejdere fra flere forskellige afdelinger. Det er midlertidige enheder, der bliver nedsat til løse en bestemt opgave. Når den er løst, bliver enheden opløst, og alle vender tilbage til deres hovedafdeling. Et globalt kemikaliefirma, som McKinsey har udført opgaver for, har indrettet virksomheden på den beskrevne måde. Da virksomheden ville ind på det kinesiske marked, samlede den et hold fra salg, marketing og produktudvikling, som skulle udarbejde en strategi for indtoget. Holdet bestod bl.a. af en kinesisk ingeniør, der i dette tilfælde gik fra at udvikle produkter til at være rådgiver i den nye salgsafdeling, da han både kendte produkterne og kulturen på det nye marked.

#2: Klare hierarkier for at træffe hurtige beslutninger Ofte går det galt, når der skal træffes beslutninger, der går på tværs af afdelinger. Lederne sidder til chefmøder og præsenterer det ene ligegyldige PowerPoint-show efter det andet. Man skal tale sig frem til en løsning, og der er mange hensyn at tage, hvilket tager lang tid. I stedet bør man ifølge McKinsey sørge for enten at give beslutningsretten til

én chef i gruppen, der er nedsat til at finde ud af, hvad der skal gøres. Eller eventuelt afgøre det med stemmer. Det afgørende er, at der er korte deadlines for, hvornår en beslutnings skal træffes. Et energiselskab i McKinseys undersøgelse gør nøjagtig det. Der har man ansat en møde- og beslutningsdirektør, der sammensætter beslutningsgrupper, indkalder møder og sætter deadlines for, hvornår en beslutning skal være truffet. Og det har virket. Tidligere kunne det tage op til et halvt år at få godkendt en produktlancering i et nyt land. I dag tager det under en måned.

#3: Standardprocesser for omstillingens skyld Større virksomheder har brug for standardprocesser for hurtigt at kunne omstille sig. Især hvis de har afdelinger i flere lande. Hvis alle afdelinger i virksomheden har sine egne arbejdsgange, går det galt, når man vil lave noget om. En større teknologivirksomhed, som McKinsey har arbejdet sammen med, kender problemet. Topledelsen undrede sig over, at virksomhedens lokalafdelinger generelt set var lang tid om at implementere nye interne initiativer i forhold til hovedkontoret. Det viste sig, at de alle sammen havde udarbejdet lokale arbejdsgange og -processer, hvilket betød, at alle ændringer skulle diskuteres og rettes til, før de kunne blive ført ud i livet. I dag har de fælles styresystemer, ens systemopsætninger, salgsprogrammer og -procedurer, organisationsstrukturer, kontrakter osv. Det har fjernet noget af det lokale islæt, men til gengæld gjort virksomheden mere omstillingsparat på global plan • Kilde “Why agility pays”, McKinsey Quarterly, december 2015.

Mandag Morgen 4. januar 2016

Sådan tiltrækker du de bedste freelancere Ny bog guider virksomheder til at blive attraktive arbejdspladser for ansatte, der ikke arbejder der fast. REKRUTTERING

Kravene til virksomheders omstillingsparathed stiger, og med dem kravene til medarbejdernes ditto. Derfor bruger stadig flere virksomheder stadig flere freelancere og eksterne konsulenter til at løse opgaver, og det bliver mere udbredt fremover, spår forfatterne bag bogen “Agile Talent – How to Source & Manage Outside Experts”, der udkommer i februar 2016. En undersøgelse, som forfatterne har fået foretaget, viser, at hver anden amerikanske virksomhed planlægger at øge brugen af eksterne medarbejdere de kommende år. Som Mandag Morgen tidligere har beskrevet, stiller udviklingen nye krav til cheferne, og ifølge forfatterne stiller den også krav til, hvordan virksomhederne organiserer sig. Gennem spørgeskemaer og hundredvis af interview med virksomhedsledere, HR-chefer, freelancere og konsulenter tegner forfatterne et billede af forholdet mellem virksomheder og midlertidigt ansatte. Se tekstboks. På den baggrund giver de en række anbefalinger til, hvordan firmaerne tiltrækker de dygtigste. Løst tilknyttede efterspørger det samme som fastansatte: ordentligt arbejdsmiljø, tillid, inddragelse og klare aftaler, der bliver overholdt. De vil gøre en forskel, værdsættes og behandles som ligeværdige kolleger. Virksomhederne har altså en lige så stor rolle at spille over for freelancere og konsulenter som over for fastansatte. Bogen anbefaler fire trin for at sikre, at virksomheder bliver en attraktiv arbejdsplads for folk, der ikke arbejder der fast. Første trin er at lægge sig fast på en freelancestrategi. Der er overordnet tre tilgange: den traditionelle, hvor freelancere kun bliver hevet ind, hvis de faste ikke kan nå at løse 42

Innovation by Communication

Et problematisk forhold Freelancere kommer i fremtiden til at spille en større rolle for virksomhederne, men forholdet mellem dem er ikke uproblematisk, viser en spørgeskemaundersøgelse, som forfatterne bag “Agile Talent”, Jon Younger og Norm Smallwood, har fået lavet. Både virksomheder og freelancere peger på en række knaster. Fem problemer med freelancere ifølge virksomhederne 1. De kender ikke virksomhedskulturen. 2. De kender ikke forretningsområderne godt nok til at kunne bidrage. 3. De har ofte en for abstrakt tilgang til konkrete problemer. 4. De føler sig ikke forpligtet. 5. De foreslår standardløsninger til unikke problemstillinger. Fem problemer med virksomhederne ifølge freelancerne 1. De er for lang tid om at træffe beslutninger. 2. Organisationer og beslutningsgange er for indviklede. 3. Medarbejderstaben arbejder ikke hårdt nok. 4. Det er svært at få adgang til chefstaben. 5. Budgetterne er urealistiske i forhold til opgaverne.

opgaven. En form for løst beredskab til pressede situationer. Den transformative, hvor virksomheden organiseres omkring freelancere. Arbejdet tilrettelægges som projektarbejde, og virksomheden hyrer fra projekt til projekt som i f.eks. filmindustrien. Den kirurgiske, hvor freelancere og eksterne bruges til at forandre organisationen, analysere arbejdsgange eller udvikle nye produkter.

På tredje trin udarbejder ledelsen en handlingsplan for, hvordan organisationen bliver drejet i en retning, som understøtter den valgte strategi: Hvem gør hvad hvornår? Et ofte overset punkt i planen er den interne kommunikation. De faste medarbejdere skal orienteres om, hvad de eksternes rolle er i virksomheden. Ellers er der overhængende risiko for, at de modarbejder omstillingen.

Når virksomheden har lagt sig fast på en strategi, kan den igangsætte andet trin. Her undersøger man, om organisationen er struktureret, så den understøtter den valgte strategi. Har HR-afdelingen en politik for, hvordan freelancere bliver inddraget? Hvordan foregår forarbejdet op til inddragelsen af eksterne kræfter? Man bør inddrage freelancere og eksterne konsulenter, som tidligere har løst opgaver for virksomheden, til at tegne et billede af styrker og svagheder.

Når handlingsplanen er udarbejdet og sat i værk, er det afgørende på sidste og fjerde trin, at den bliver kommunikeret udadtil, så det kommer freelancere og eksterne konsulenter for øre, at virksomheden satser på dem og derfor tilbyder gode vilkår og ordentlige arbejdsforhold •

Kilde “The Big Factors That Attract the Best Freelancers”, Harvard Business Review, december 2015.

OPINION

Bag de nordiske landes succes ligger et design-dna, som er så udbredt, at vi er kommet til at tage det for givet. Det er på tide at genfinde det – og bruge det til at differentiere os i den globale konkurrence.

Vi skal genfinde Nordens design-dna

Christian Bason direktør, Dansk Design Center

DESIGN

il sidste års vel nok største danske toplederkonference, VL Døgnet, holdt bestyrelsesformanden for AP Møller Mærsk, Michael Pram Rasmussen, en interessant tale. I sit indlæg pegede han på fire særligt værdifulde kendetegn ved dansk ledelse: At vi behandler de ansatte ligeværdigt; at ledere lytter til deres ansatte; at lederne har fokus på at frisætte medarbejdernes potentiale; og at ledere giver plads og frihed til, at medarbejderne selvstændigt kan udvikle nye ideer. En stor del af forklaringen på Nordens succes som en af de mest velstående regioner i verden skal ifølge Pram Rasmussen findes i disse særlige ledelsesværdier. Han pegede dog også på, at andre lande er begyndt at opdage, at de nordiske ledelsesværdier kan noget særligt. Værdierne vil derfor vinde frem globalt af den simple grund, at de er “relevante konkurrencefremmende egenskaber”, som alle virksomheder kan have gavn af. Det giver bare den udfordring, at vi så ikke længere har vores ledelsesværdier og den konkurrencefordel, de har givet, for os selv. Samtidig har vi selv, ifølge Pram Rasmussen, travlt med at underminere vores egen ledelseshistorie ved at sovse virksomheder og institutioner ind i bureaukrati og nulfejlskultur. Det kan ifølge bestyrelsesformanden blive en dyr forsømmelse, hvis vi ikke formår at videreudvikle vores unikke ledelsestilgang. Den udfordring, som vores nordiske ledelsesværdier står over for, har for længst ramt designområdet. Her har vi gennem årtier forsømt at være bevidste om vores unikke styrker, og vi har ladet andre gøre dem til deres. Hvad der er mindre kendt er, at vi i Skandinavien var de første til at arbejde systematisk med ’participatory design’, altså designprocesser hvor kunder, brugere, medarbejdere og samarbejdspartnere involveres i udviklingsarbejdet. Participatory design byggede så at sige videre på de demokratiske og ligeværdige principper, der kendetegnede mange produktdesignere tilgang – blot udvidet til serviceydelser og digitale løsninger og til ‘moderne’ principper om samarbejde og inddragelse.

Da Silicon Valley opdagede dansk design

Den danske og nordiske evne til at designe sammen med brugerne og til at reflektere deres behov i nyskabende produkter, servicer og systemer blev lynhurtigt opdaget af amerikanerne. Lytter man til salgstalerne fra et af verdens førende designbureauer, amerikanske IDEO, genfinder man elementer af participatory design, eller som de foretrækker at kalde det, ’Human Centred

Design’. Ligeledes går designbegreber som co-design, design thinking og service design deres sejrsgang over hele verden. Når man læser om de emner, hører man kun sjældent om det skandinaviske ophav. Man får indtryk af – senest i en profileret artikel i Harvard Business Review – at de nye designbegreber udelukkende er opfundet og praktiseret af coole designbureauer og virksomheder i Silicon Valley. Konsekvensen for Danmark og Norden er, at vi ikke befinder os i designeliten, når det handler om design for kundeinddragelse, innovation og strategisk forretningsudvikling. Og det betyder i praksis, at ledigheden blandt designere i Silicon Valley er tæt på nul, mens vi herhjemme netop har skåret kraftigt ned på optagene til designuddannelserne af frygt for høj ledighed blandt fremtidens kandidater.

Ind i designkampen

Ligesom Michael Pram Rasmussen advarer om, at andre vil kopiere vores ledelsestilgang, så har andre for længst kopieret vores designtilgang. Her er tre bud på, hvordan vi kan genopdage vores danske og nordiske design-dna som løftestang for øget konkurrenceevne: Kortlæg det nordiske design-dna: Vi bør skabe et bredt forankret nordisk design manifest, som engagerende og skarpt præciserer, hvad det er i vores kultur, værdier, kompetencer og praksis, som kendetegner vores fælles design-dna, og som kan differentiere os i forhold til ’kopisterne’ i udlandet. Markedsfør nordisk design som den forskel, det gør: Vi skal blive bedre til at brande og markedsføre vores nordiske design-dna som mere end fysiske produkter, nemlig som en bred designtilgang og de effekter det skaber, f.eks. velstand, tillid, innovation og nytænkning, involvering og plads til leg og glæde. Flere globale designbureauer skal til Danmark: For nylig annoncerede Fjord Design, i dag en del af rådgivningskæmpen Accenture, at de har kig på Danmark for et nyt regionalt kontor. Det vil kun være en styrke for vores hjemlige designbranche, at vi aktivt får tiltrukket flere globalt førende designvirksomheder, som kan øge talentmassen og ambitionsniveauet. Endelig tænker jeg, at vi kan blive nødt til at finde en ny label – et nyt designbegreb – som kan inspirere, sætte dagsorden og bringe vores nordiske design-dna ind i bevidstheden hos det globale erhvervsliv. Og i bedste nordiske stil bør det naturligvis ske i en involverende proces. • Mandag Morgen 4. januar 2016

Der er særligt to elementer, der adskiller nordisk ledelse fra andre ledelsesformer: vikingeånden og trivselsånden. Mens den første baserer sig på en lav kulturel magtdistance, handler den anden om, at ansatte aldrig bare er ressourcer i et system, men mennesker i relationer.

Fordybelsens potentiale i nordisk ledelse LEDELSE

et er ikke første gang, at nordisk ledelse bliver sat på dagsordenen. For en del år siden, da jeg arbejdede som international organisationskonsulent i en førende dansk konsulentvirksomhed, kom min direktør fløjtende ned ad gangen med en lille pamflet, der handlede om Grundvig og ledelse. Han havde været på kursus, fortalte han, og det havde været meget inspirerende. Jeg husker stadig hans glæde ved endelig at have fundet noget, der udgjorde grundkernen i den danske ledelse, og som kunne være en potentiel eksportvare. Allerede dengang stod det klart for mig, at noget omkring ledelse måtte være særligt dansk – eller nordisk – og senere opdagede jeg, at Geert Hofstedes analyser viste det samme. I de sidste par år år har jeg arbejdet med at forfine en tilgang til at arbejde med ledelse og lederudvikling i en sen-moderne kontekst. Den har vist sig i praksis at være en god vej for ledere til at skabe mere kvalificerede beslutninger, såvel som en måde til at skabe socialt kit og læring i både lederteamet og blandt personalet. Modellen er inspireret af den chilenske biolog og systemiker Humberto Maturana´s domæneteori. Tilgangen udgør en videre bearbejdelse af en model kaldet ’de tre rum’, som oprindelig blev udviklet i et samarbejde med min kollega Lars Borgmann i grundbogen ’Velfungerende Grupper og Team’, 2013, om facilitering i organisation og ledelse. Forskellen ligger i nuanceringen og skaleringen af rummenes indhold. Jeg vil af pladsmæssige hensyn ikke gå yderligere ind på forskellene her men blot skitsere modellen, som den ser ud i dag. Efterfølgende vil jeg kort tale for, at nordisk ledelse kan blive en potentiel eksportvare, såfremt man arbejder mere bevidst og disciplineret i ledelsesrollen for eksempel ved at anvende de tre ledelsesrum beskrevet nedenfor. Se figur.

Michael Stig Ørbech direktør og partner Copenhagen Leaderhip

Når jeg eksempelvis holder oplæg for ledere og spørger, hvor mange der i løbet af de seneste to år har stået i større organisationsforandringer, så rækker alle hånden op. Når jeg dernæst spørger, hvor mange der forventer, at der også i de kommende to år vil komme større forandringer, så er alle også oppe at markere. Med andre ord oplever mange ledere større ydre og indre organisatoriske forandringer og også ofte, at de både er stigende i omfang, hastighed og antal. Problemet i mange organisationer er, at lederne forsøger at løse større og komplekse problemstillinger med en tænkning og en tilgang, der tilhører handlingsrummet. Den form for problemstillinger kaldes

De tre ledelsesrum

Handlingens rum

Afgørelsens rum

Fordybelsens rum

De tre ledelsesrum

Som figuren illustrerer, opererer modellen med tre ledelsesrum: handlingens rum, fordybelsens rum og afgørelsens rum. Mange ledere er blevet ledere, fordi de er dygtige til at få ting gjort hurtigt og effektivt og derigennem skabe resultater. Hvis vi befinder os i et stabilt miljø, hvor der ikke er behov for større forandringer, og tingene ellers kører, så er det fint bare at være en ’handlingens leder’ og tage hurtige beslutninger. Men hvilket lederteam befinder sig i et stabilt miljø i dag? 44

Innovation by Communication

ofte ’wicked problems’ og kan ikke løses med en tænkning, der tilhører hverdagens ’simple problems’. Hvis lederen er i traditionel ’handlingsmodus’ får vedkommende hverken undersøgt nuancerne, eller de scenarier der venter forude ordentligt. Ej heller får lederen forholdt sig til de systemiske konsekvenser af en given beslutning. Endelig får lederen ofte ikke ’lyttet

OPINION

indad’ og skabt kongruens mellem rationel tænkning og intuition. Man er måske refleksiv i hovedet, men man har ikke kroppen med. At løse komplekse problemer i handlingsmodus er en faldgrubbe, som kan koste både organisationen, lederen og medarbejderne dyrt i forhold til trivsel, job, produktivitet og bundlinje.

Giv slip på handlingsmodus

Fremtidens leder og lederteams må således være bevidste om forskellen mellem handlingens rum og fordybelsens rum og mestre sidstnævnte lige så godt som det første. Lederne må forstå, hvad det vil sige at fordybe sig og kunne skabe det temposkifte og den nysgerrighed og dyb lytten til hinanden om et vigtigt spørgsmål, som det nødvendigvis kræver. I et lederteam indebærer det, at alle ledere skal kunne slippe deres handlingsmodus og kunne lande i et fordybende rum. Det handler om at skabe støttende rammer og en passende struktur, så dialogen ikke bare bliver en hverdagsdiskussion men en fordybende dialog (dia-logos, at skabe mening sammen). En støttende måde at gøre det på er at holde det fordybende møde et andet sted end i det traditionelle møderum, f.eks. på et kursussted i afslappende naturomgivelser. Nogle gange kan det være brugbart at trække på ekstern konsulentbistand, for at det kan lade sig gøre. Sidstnævnte kan have den fordel, at konsulenten samtidig kan træne lederteamet i at fordybe sig sammen. Psykiateren Carl Gustav Jung kaldte dette fordybelsens rum for ’temenos’, som i det oldgræske samfund var den indhegnede have, man søgte hen i, når der var brug for fordybelse. Som det ses af figuren ovenfor, skelnes der mellem fordybelsesrummet og afgørelsens rum. Sidstnævnte er der, hvor man som leder eller lederteam opsamler, hvad der er kommet frem i fordybelsen, anskuer fordele og ulemper ved forskellige scenarier og tager beslutning herfra. Hvorfor er det vigtigt at have to forskellige rum til det? Svaret er nærliggende, idet man ikke kan fordybe sig og foretage afgørelser på samme tid. Det svarer til at overveje, hvor man skal rejse hen på ferie, samtidig med at man beslutter sig for at rejse til Tahiti. Det ene kommer før det andet. Måske har du som læser bemærket spiralen i modellen. Den refererer til den fortsatte cykliske proces, det er at operere disciplineret i de tre ledelsesrum. Disciplineringen gør, at vi undgår, at strategisk tænkning blot bliver til det, den sydafrikanske ledelsesprofessor Ralph D. Stacey benævner ’refleksion mens vi handler’.

Nordisk ledelse som eksportvare?

Jeg har været så heldig, at jeg både som leder og som ledelseskonsulent har fået mulighed for at arbejde med og i et væld af forskellige kulturer. Således har jeg arbejdet i Asien, i det tidligere Østeuropa og i Afrika og bl.a. stået i spidsen for et af COWI´s større datterselskaber i Østafrika med en international skare af ansatte bestående af danskere, nordmænd, englændere, skotter, indere, amerikanere og østafrikanere. Når jeg sammenligner mine erfaringer fra det internationale arbejde med tilsvarende leder- og

konsulentarbejde i Skandinavien, går det op for mig, at der er særligt to kendetegn, som jeg har oplevet gør nordisk ledelse speciel: ✳ Vikingeånden: Den dialogiske uformelle tilgang. ✳ Trivselsånden: Den dybere relationelle kontakt. Den dialogiske uformelle tilgang er baseret på den lave kulturelle magtdistance og handler om, at vi finder ud af tingene sammen. Altså mindre kommando og mere ’vi snakker os frem til tingene sammen’. Den dybere relationelle kontakt drejer sig om, at vi i nordisk ledelse ikke kun ser ansatte som ressourcer i et system, men som mennesker i relationer. Det betyder bl.a., at lederen er optaget af at gøre det, der skal til, for at mennesker trives sammen og oplever meningsfuldhed, at et arbejdsliv også er levet liv, at væren går forud for gøren. Den dialogiske vikingeånd og det skandinaviske fokus på trivsel, relationer og mening er alle fordrende for det fordybelsesrum, som nutidens forandringskaos i den grad kalder på. MEN, for der er et men, og det er vikingeåndens indbyggede rebelskhed, som gør, at vi kan have svært ved at gå disciplineret til værks i ledelsesrollen og autorisere hinanden til at forblive i et fordybelses- og afgørelsesrum sammen. Dermed er der risiko for, at de tre beskrevne ledelsesrum bliver udflydende og effekten udebliver. Rebelskheden er positiv, hvis den benyttes på det indholdsmæssige plan til kreativt at tænke ud af boksen om det komplekse spørgsmål, man er sammen om at fordybe sig i. Rebelskheden bliver en hæmsko, hvis den handler om ikke at følge processen. Noget, jeg ofte har oplevet som konsulent, er at skulle bearbejde utålmodige ledere i handlemodus, som vælger førstkommende løsningsmulighed uden at få undersøgt alternativerne og uden nærmere overvejelse om de systemiske konsekvenser. Som konsulent udgør jeg derfor ofte det stænk af schweizisk disciplinering, der skal til for at lederne kan holde sig til processen. Min erfaring er dog også, at når lederne oplever effekten af ordentlig fordybelse, da stiger interessen også for at holde det rum sammen, og mit arbejde bliver dermed lettere, og jeg kan til sidst slippe lederteamet, fordi de nu selv kan. Når et lederteam er nået dertil, da kan man sige, at den nordiske ledelse udfolder sit fulde potentiale. Og en bevidst og disciplineret tilgang til de tre ledelsesrum er dermed nået. Først når man er kommet dertil, mener jeg, at nordisk ledelse udgør en egentlig eksportvare. Afslutningsvis er her fire råd til lederteam, der vil træne og sammen blive bedre til at håndtere organisationens komplekse, eller ’wicked’, spørgsmål: 1: Afklar, hvad spørgsmålet er (ofte startende med et ”hvordan” eller ”hvad skal der til for at …”). 2: Eksplicitér, hvilket ledelsesrum I er i (handlings-, fordybelses- eller afgørelsesrum). 3: Afsæt på forhånd tid til de forskellige ’rum’. 4: Aftal på forhånd spilleregler, så der sikres en ordentlig fordybende dialog, herunder sørg for at autorisere en kvalificeret deltager i gruppen til at facilitere og holde processen på sporet • Mandag Morgen 4. januar 2016

Ny nordisk ledelse skal handle om at bringe al den viden, vi har om naturen, kloden, ledelse og pædagogik i spil, således at den viden bringes i anvendelse i forbindelse med ledelsesprocesser, der handler om en bæredygtig global udvikling.

Ny nordisk ledelse – Norden og FN’s 17 verdensmål VÆRDIER

erden står ved et vendepunkt, hvor de nordiske lande og en ny form for nordisk ledelse kan komme til at spille en meget betydelig rolle. Ikke bare i kraft af nordisk ledelse, men i kraft af de nordiske samfundsmodeller, de nordiske landes kultur og tradition for folkeskoler, uddannelse, samarbejde, arbejdsmarked, demokrati, både de nationale demokratier og mange lokale former for demokrati. Nordisk ledelse er selvfølgelig en realitet, men der er også så store forskelle på ledelse inden for hvert af de nordiske lande og imellem landene, at nordisk ledelse er et meget skrøbeligt begreb. Der findes diktatorisk, hård, ikke-involverende ledelse, kæft-trit-og-retning-ledelse, og der findes ledelse, der nærmer sig ikke-ledelse, og som repræsenterer en slaphed og en ineffektivitet, som er skadelig for alle involverede og berørte. Der findes rå topledelse, og der findes virksomheder, der praktiserer en særlig form for nordisk selvledelse, der i nogle tilfælde fører til sublim kvalitet og produktivitet, og i andre tilfælde til slendrian og ressourcespild af værste slags. Alt dette for at sige: Der er grænser for, hvor langt vi kan drive den nordiske ledelsesdefinition. På den anden side: De nordiske samfund er meget specielle, og uanset landenes forskellige roller og tilgange til f.eks. Den Europæiske Union, så har de nogle fælles kvaliteter og et praktiseret menneskesyn, der er ved at bære igennem til folkelige forståelser af en ny tids samfundsform og -orden, der bl.a. rummer begreber som bæredygtighed og resiliens. Forskningscentre og -grupper i alle de nordiske lande gør sig bemærket på disse felter; en række nordiske virksomheder gør sig bemærket både i Norden og globalt på grund af deres måde at tage ansvar for natur og samfund på, deres måde at tage ansvar for mennesker og udvikling på, deres tilgang til bæredygtighed og CSR og i det hele taget deres globale udsyn. Og igen skal det bemærkes, at der er en variation, der indebærer, at vi har striber af virksomheder, hvorom vi kan sige det modsatte: De er ignoranter og uansvarlige, de giver pokker i mennesker og natur, hvis de kan score nogle kortsigtede pengegevinster osv. Så billedet er også her broget, men hovedtendensen er nok meget klar: bæredygtighed og ansvarlighed.

Verdensmål viser vejen

Med alt det, som nordisk ledelse og de nordiske samfundsmodeller repræsenterer, så lad os se frem og ud. 46

Innovation by Communication

Steen Hildebrandt ph.d., professor emeritus på Aarhus Universitet, adjungeret professor ved CBS og AAU, forfatter og foredragsholder

Man kan ikke lede uden at have noget at lede efter. Verden har fået noget nyt at lede efter. Den 26. september 2015 vil gå over i verdenshistorien som en meget speciel dag. Under ledelse af den danske formand for FN’s generalforsamling, Mogens Lykketoft, vedtog generalforsamlingen denne dag 17 hovedmål og 169 delmål, og 193 statsledere skrev under – også de nordiske landes statsledere. Hermed har verden for første gang i verdens historie nogle fælles og ret klare mål at lede efter. Ledelse og mål er to sider af samme sag. De 17 mål, eller verdensmålene, som de også kaldes, kalder på ledelse i en helt usædvanlig grad. Og det er også ledelse, der over en periode på flere år har ført FN og medlemslandene frem til denne enighed. Nogle taler om verdens største og længste konsultations- og konsensusproces. Man må forestille sig en næsten uendelig række af møder, rejser, middage, frokoster, papirer, udkast, referater, udvekslinger, samtaler, mæglinger, konferencer, seminarer m.m., der handler om at: udrydde fattigdom og sult, opnå fødevaresikkerhed, bedre ernæring og et mere bæredygtigt landbrug, sikre et sundere liv for alle, sikre kvalitetsuddannelser for alle, opnå ligestilling og styrke kvinders og pigers position i samfundet, sikre bæredygtig forvaltning af vandressourcer, sikre adgang til bæredygtige og pålidelige energikilder, fremme bæredygtig økonomisk vækst, bygge holdbar infrastruktur, reducere ulighed, bygge bæredygtige byer, sikre, at forbrug og produktionssystemer er bæredygtige, bekæmpe klimaændringer og konsekvenserne af disse, fremme bæredygtigt brug af havene, beskytte og fremme økosystemer og naturressourcer på en bæredygtig made,

OPINION

fremme fredelige, inkluderende og retfærdige samfund og styrke globalt samarbejde for bæredygtig udvikling.

Kort vs. lang sigt

Man kan spørge: Er det til at forstå? Er det noget, man praktisk kan arbejde med i de nordiske landes regeringer, parlamenter, byråd, kommunale forvaltninger, private virksomheder, fonde m.m.? Ja, det er det. Et det operationelt og entydigt? Nej! Kan man melde hus forbi, hvis man vil? Ja. Der er på en måde frit valg: Man kan vælge det standpunkt, at dette er så generelt og bredt formuleret, at det er umuligt at forholde sig til det. Eller man kan vælge at se den substans, der også er i alle målene, nemlig at dette også handler om mig. Det handler om alle. “Det handler om alle mennesker i alle lande,” sagde Mogens Lykketoft ved en præsentation af målene. Det er indtil videre frivilligt, om man vil indtage det ene eller det andet standpunkt. Mange vil indtage det første standpunkt. Det er det letteste og det mest enkle på kort sigt. Andre vælger det vanskelige, men kloge og langsigtede. De vælger at arbejde med langsigtet ledelse i den kortsigtede verden, som dette i virkeligheden handler om, nemlig en verden, hvor vi på en og samme tid både skal tænke og handle kort- og langsigtet. Både-og! Kender de nordiske lande og nordisk ledelse sin besøgelsestid? Er de nordiske landes erhvervsledere og politiske ledere, ikke mindst alle de politiske ledere ude i kommuner og lokalområder, klar over, hvilke potentialer der ligger i verdensmålene?

Et vigtigt skridt for kloden

Verdensmålene er et opgør med den opsplitningstænkning, der har karakteriseret de sidste 200-300 hundrede års filosofi, politik, videnskab, ledelse m.m., og som formentlig er ved at rinde ud. Det sker ikke hurtigt, men det sker, bl.a. fordi det er alt for tydeligt, at denne tænkning har bragt og fortsat vil bringe kloden på en stedse mere farlig kurs frem mod opbrud og sammenbrud. Denne kurs skal ændres, og det skal verdensmålene hjælpe med til. Jeg ser dette som et uhyre vigtigt skridt i klodens udvikling. Der er en voksende erkendelse af det, som alle astronauterne har set og mærket, nemlig

PurePrint® by KLS - Produceret 100 pct. bionedbrydeligt af KLS Grafisk Hus A/S

at alt på kloden er forbundet. Det er måske i virkeligheden den vigtigste globale læresætning, som rumrejserne har givet menneskeheden: Det hele hænger sammen. Kloden er umådelig smuk, lille og sårbar. Alt på kloden er forbundet. Det er interessant og vigtigt at huske på, at vi i vores opvækst, i skoler og på universiteter i mange sammenhænge har lært det modsatte: Vi har lært, at det hele kan skilles ad. Vi har lært at optimere hver enkelt del for sig. Vi piller det hele fra hinanden og interesserer os for delene. I realiteten fører det til suboptimering, men det kalder vi det ofte ikke. Vi kalder det optimering og bilder os selv ind, at vi kan optimere på hvert enkelt delområde og på den måde komme frem til det samlet set bedste resultat. Men det er en fejlslutning. Vi kommer ofte til noget, der samlet set er meget ringere, end det globale optimum. Det er det globale optimum – både i matematisk forstand og i den virkelige fysiske verden, vi nu skal til at arbejde med. Og det kræver ændrede ledelsesog organisationsopfattelser. Det kræver ikke bare nordisk, det kræver ny nordisk ledelse. Der er for mig ingen tvivl om, at nordisk ledelse, hvor ujævnt og mangefacetteret det end er, har noget markant at byde på her. Det kræver, at vi kender vores besøgelsestid og begynder at se på disse mål – ikke som problemer, men som muligheder for vores lande, institutioner og virksomheder.

Et spørgsmål om vilje

Dette er på mange måder mere et spørgsmål om vilje, end det er et spørgsmål om vores evner. Vores viden er enorm, men vores evne til at nyttiggøre og implementere denne viden er alt for begrænset. Ny nordisk ledelse skal handle om at bringe al den viden, vi har om naturen, kloden, ledelse, pædagogik, religionerne m.m. i spil, således at denne viden bringes i anvendelse i forbindelse med ledelsesprocesser, der handler om en bæredygtig global udvikling – som det eneste realistiske udviklingsscenarium overhovedet. Verdensmålene repræsenterer et ledelsesfilosofisk og ledelsespraktisk ledelsesindslag i en i øvrigt meget kaotisk verden. Dette skal vi forstå, forholde os til, udfolde og udnytte. Det er ny nordisk ledelse •

Administrerende direktør og ansvarshavende chefredaktør, Erik Rasmussen. Mandag Morgen Media: Direktør og chefredaktør, Lisbeth Knudsen. Redaktionen: Laura Ellemann-Jensen, Jesper Bernstorf Jensen, Torben K. Andersen, Anna Fenger Schefte, Claus Kragh, Jens Reiermann, Marianne Kristensen Schacht, Bjarke Wiegand, Villads Andersen, Andreas Baumann, Andreas Bay Larsen. Grafik: Michael Hernvig, Felicia Österlin og Natasja Lykke Jensen. Salg og markedsføring: Sidsel Bogh, annoncechef, Martin Frost, Andrejs Visockis, Josephine Bachmann, Jule Welcher, Amar Mahmood og Leonard de freitas Nielsen. Mandag Morgens Velstandsgruppe: Martin Møller Boje Rasmussen, Martin Skovbjerg Jensen, sekretariat, Jørgen Goul Andersen, Torben M. Andersen, Christian Bason, Flemming Borreskov, Agi Csonka, Anders Eldrup, Stina Vrang Elias, Steen Hildebrandt, Peter Engberg Jensen, Lars Nørby Johansen, Pernille Kræmmergaard, Per Kongshøj Madsen, Mette Morsing, Christian Motzfeldt, Rasmus Kleis Nielsen, Karsten Ohrt, Lene Holm Pedersen, Ove Kaj Pedersen, Kjeld Møller Pedersen, Katherine Richardson, Jørgen Rosted, Peter Birch Sørensen, Mikael Trolle, Mette Wier. Mandag Morgen Velfærd: Astrid Læssø Christensen, direktør, Morten Hyllegaard, direktør, Anne Kjær Skovgaard, projektchef, Iben Berg Hougaard, projektchef, Liv Fisker, Rikke Liv Sahl Holst, Anne Sofie Bendtson, Elisabeth Graae, Louise Blaabjerg Christoffersen, Rie Ljungmann, Clara Dawe, Trine Frydkjær og David Meldgaard Houser. Monday Morning Global Institute: Marianne Haahr, Martin Larsen, Anders Vestergaard Jensen, Jason Frank Breaux. Sustainia: Laura Storm, direktør. Solvej Karlshøj Christiansen, Tine Rubeck Andreasen, Mikkel Andersen, Marie Louise Gørvild, Esben Alslund-Lanthén, Benjamin Troskie, Fabijana Popovic, Anne Schärfe, Lisa Haglund, Linnea Rylander Hansen. Mandag Morgen Administration: Morten Christensen, økonomidirektør, Søren Werner Borgquist, Jørgen Dalsgaard Olsen, Heidi M. Rasmussen, Eva-Marie Prag og Julie Kofod Trampedach. Mandag Morgen udgives af Mandag Morgen Media Aps. Citater kun tilladt med tydelig kildeangivelse. Tryk: KLS Grafisk Hus A/S. Design: Michael Hernvig. ISSN 0905-4332 (online: 2245-6058). Kopiering er kun tilladt ifølge Copydan-aftaler. Mandag Morgens udgivelser bygger på et etisk regelsæt, der kan læses på www.mm.dk. Personligt abonnement: Halvår kr. 4.390,-. Helår kr. 8.780,- ekskl. moms. Kollektivt abonnement for organisationer og virksomheder fra kr. 10.995,- ekskl. moms. Læs mere på Mandag Morgens hjemmeside, mm.dk. Mandag Morgen, Valkendorfsgade 13, 1151 København K, tlf. +45 3393 9323.

Mandag Morgen 4. januar 2016

God ledelse og virksomhedens succes! Hvordan skaber du sammenhæng og resultater?

I DI arbejder vi målrettet på at hjælpe vores medlemsvirksomheder med at styrke deres konkurrencekraft. Det gør vi bl.a. ved at tilbyde uddannelser og netværk, der udvikler deltagernes ledelseskompetencer. Få styr på, hvordan du omsætter jeres strategi til konkrete resultater. På DI’s Videregående Lederuddan nelse får du indsigt og værktøjer, der styrker dine evner til at skabe de forandringer, der er nødvendige for at omsætte strategiske ambitioner til konkrete værdiskabende handlinger.

Del dine erfaringer og udfordringer og få nye input til at udfolde dit lederskab til gavn for din virksomhed. DI’s netværk for ledere skaber en unik ramme for dig, der gerne vil gi’ og få sparring på dagligdagens ledelsesopgaver. Der er netværk for ledere på alle organisatoriske niveau er og i alle dele af landet.

Sæt God Ledelse på dagsordenen i din virksomhed. Med DI’s Ledelses ScoreBoard får du et overblik over sammenhængen mellem den ledelse, der bliver udøvet i virksomheden og de resultater, der bliver skabt.

Læs mere på di.dk/dinetvaerk

Læs mere på di.dk/LedelsesScoreBoard eller kontakt chefkonsulent Jan Vinther, javi@di.dk, 3377 3845

Værktøjet er gratis for DI’s medlemmer.

Uddannelsen sætter fokus på: • Det forretningsmæssige lederskab • Det personlige lederskab • Det organisatoriske lederskab Læs mere på di.dk/dvl eller kontakt fagleder Bente Toftkær, bet@di.dk, 3377 3831

og netværk