Bogpræsentation Onsdag d. 21/11 2012 kl. 14-16 VIA University College, Læreruddannelsen, Trøjborgvej, Århus
1
PROGRAM Om bogens baggrund og tilblivelse Hvad vil det sige at være ”ildfast” Bogens afsæt Bogens temaer/indhold – med eksempler Bogens opbygning – bogen som arbejdsredskab • Gruppearbejde med kaffe og kage – Refleksionsspørgsmål (eksempel fra bogen) – Tilbagemeldinger fra grupperne på drøftelserne
Bogens ærinde – hovedbudskab mv. Lidt om hvordan vi (HBJ og CM) kan være med til at understøtte processer – mulige ”ydelser”
• Spørgerunde Afslutning 2
BAGGRUND FOR BOGEN Et møde for 3 år siden… ”Ledere der gik ned med stress” – lokalt Et nationalt problem?
3
FLERE OG FLERE GÅR NED MED FLAGET – STRESS I 2008 havde hver fjerde skole i København inden for et år haft en sygemeldt leder eller souschef på grund af stress, jf. en undersøgelse gennemført af Ugebrevet A4 (Nyrup Madsen, 2008). Ifølge forsker Lejf Moos fra DPU (i samme artikel) gælder problemet med stressede skoleledere hele landet. Modsat konkluderer Klausen m.fl. (2011), at decentrale ledere i dag er særdeles tilfredse og ikke føler sig stressede trods lange arbejdstider og øget opgavebelastning. • Er der sket en forbedring siden 2008? • Eller konkluderes der mangelfuldt? 4
HVAD VIL DET SIGE AT VÆRE “ILDFAST” SOM LEDER? Hvad er ’krydsild’ Og lidt om ’ild’-metaforen Definition på ”Ildfast” fra bogen
5
BOGENS DEFINITION PÅ AT VÆRE “ILDFAST”
BOGENS AFSÆT ”Ildfast i krydsild” bygger på tilsammen mere end 25 års ledelseserfaring – samt erfaringer fra både decentralt og centralt niveau i skoleverdenen. Dertil empiri, teori, modeller/redskaber… • Empiri – fra forskning, fra hverdagscases, fra Rejseholdet, fra undersøgelser af bl.a. skolelederes arbejdsvilkår og stressproblematikker • Teori – forandringsledelse, kendetegn ved ledelse der lykkes, kendetegn på succesfuld skoleledelse og højt præsterende skoler, mv.
• Modeller/redskaber – bl.a. prioriteringsværktøjer, værktøjer til at styre kommunikation ud fra domæneteori og OAS, kompetenceliste for ledere,… 7
TEMAER/INDHOLD Kap. 1: Midt i brændpunktet • Krydsilden • Skolens samfundsopgave
• Ledelse af organisationen Kap. 2: At brænde for sagen • Fra visioner til strategi • Kompetenceudvikling • Ledelse i dynamiske relationer
8
ORGANISATIONENS PERSPEKTIV ”Ledelse lykkes, når lederen påtager sig hele organisationens perspektiv”
“Ledelse lykkes ikke, hvis lederen kun har ét fokus. Lederen skal både forholde sig til det organisatoriske niveau, til opgaverne, til ledelsesudøvelsen, til det kommunikative, til de forandringer, der sker, til medarbejderne, til sig selv, og så må lederen acceptere at mislykkes. Ofte skal lederen forholde sig til de mange delelementer på en gang.” (Digmann, 2004: 127 og 149) Annemette Digmann ”Ledelse med vilje. Offentlig ledelse i et nyt perspektiv”, Børsen, Offentlig ledelse, 2004.
9
TEMAER/INDHOLD Kap. 3: Vil du tænde, så må du brænde • Domæneteorien og Oplevelse Af Sammenhæng • At ’tracke’ og ’fanne’
• Det er menneskeligt at fejle – opgør med ”heltekulturen” Kap. 4: At brænde igennem • Den gode kommunikerende leder • Rejseholdets anbefalinger
• Lærernes tre væsentligste kompetenceområder
10
OPLEVELSE AF SAMMENHÆNG “Sence of Coherence” ifølge Aaron Antonovsky (1923-1994)
En vigtig treklang – både for ledere og medarbejdere! Der skal ifølge Antonovsky tre elementer til for at skabe oplevelsen af sammenhæng (også i livet som sådan). 1. Begribelighed – ‘vi begriber med de begreber, vi har’ – at vi forstår hvad det handler om 2. Håndterbarhed – at vi ser os i stand til at håndtere noget i praksis; at vi ved hvordan 3. Meningsfuldhed – at det giver mening at gøre det; at vi kan begrunde hvorfor
11
KOMMUNIKATION I KONTEKSTDOMÆNER Kontekstdomæner = iagttagelsesperspektiver, udsigtsposter, kommunikationens tematiske fokus De tre domæner er: • Produktionens, eller handlingens, domæne. Her er vi optaget af de ‘objektive’ rammer for handling: regler, normer, mål, krav, mv. • Æstetikkens, eller ‘det personlige’, domæne. Her er vi optaget af den ‘subjektive’ meningsdimension: ønsker, værdier, holdninger, erfaringer. • Refleksionens, eller forklaringens, domæne. Her er vi optaget af den ‘refleksive’ udforskning af forskellige mulige forståelser og forklaringer – være nysgerrige på hinandens forskellige forståelser 12
OPLEVELSE AF SAMMENHÆNG “Sence of Coherence” ifølge Aaron Antonovsky (1923-1994)
13
DOMÆNEDANS
14
TEMAER/INDHOLD Kap. 5: Brændte fingre eller brændte mandler • Bl.a. Inklusion – med case ”ressourcecenter”
Kap. 6: At undgå at brænde ud • Mental forberedelse – ’brækskjold’ el. ’brandtæppe’ • Selvledelse – mental balance øger mestringskapaciteten • Prioritering – prioritere sin tid ift. ’vigtig-haster’ el. ’vigtig-vanskelig’
Kapitlet indeholder et bidrag fra skoleleder Mari-Ann Togsverd, Engdalskolen, Brabrand: • ”En skoleleders refleksioner” om at lede en skole midt i brændpunktets krydsild og fastholde at være ildfast 15
PRIORITERINGSMATRICER
16
PRIORITERINGSMATRICER
17
Vi skal gøre de rigtige ting………… rigtigt …………
….. første gang
18
TEMAER/INDHOLD Kap. 7: Fyld det rette brændstof på – i rette mængder • ZNU – Zonen for Nærmeste Udvikling • Flow
• Lederen som kompleksitetsaflaster • At bevæge kulturen Kap. 8: Fra brandslukning til brændende platform • Leadership og management • Forandringsledelse • Det seriøse professionsmiljø
19
FLOW
20
FLOW-FREMMENDE MILJØFAKTORER • Gode muligheder for selv at tage initiativ og for at styre sig selv – under ansvar for omgivelserne • Konkrete, energigivende og realiserbare mål • Håndterbare, ubureaukratiske regler
• Mulighed for at tilpasse udfordringerne til kompetencerne • Tydelig, ikke-ydmygende, information om, hvor godt man klarer sig • At distraherende faktorer kan fjernes, så det er muligt at koncentrere sig
21
AT BEVÆGE KULTUR
22
TEMAER/INDHOLD Kap. 9: At puste til ilden • Effektiv påvirkning af lærernes undervisning og læring • Prioritering af ledelsesopgaver
• Kernekompetencer hos ”ledere, der lykkes” (5 kernekompetencer + 4 supplerende) • Den gode og velfungerende skoleledelse
• Særlige lederkarakteristika hos højt præsterende skoler • Tydelig og synlig ledelse • Pust uden at miste pusten • Kompetenceliste – ledelseskompetencer – Og forslag til proces Kap. 10: Organisationens ild kræver fakkelbærere
23
PÅVIRKNING AF LÆRERNES UNDERVISNING OG LÆRING Ifølge professor og forskningsleder for the National College for School Leadership i England, Geoff Southworth er de mest effektive måder, hvorpå ledere kan påvirke lærernes undervisning og læring: • At være rollemodeller (’Modelling’) • At følge med og følge op (’Monitoring’) – Både ift. undervisning og andre aktiviteter • At indgå i dialog med medarbejderne (’Dialogue’)
Politikker, mål og udviklingsplaner, der viser retning og fokus kan blive til rettesnore – tilbagevendende ’reference points’ – i lærernes planlægning, gennemførelse og begrundelse af undervisningspraksis Southworth, Geoff (2003: 40-41): ”Learning-centered Leadership in Schools”, i: Lejf Moos (red.) et al.: “Educational Leadership – understanding and developing practice”. København: Danmarks Pædagogiske Universitets Forlag. 24
PRIORITERINGSSKISMA (jf. Klausen og Michelsen, 2004: 23)
1 = bruger mest tid p책 4 = bruger mindst tid p책 25
KERNEKOMPETENCER HOS “LEDERE, DER LYKKES” 1. Relationel forståelse 2. Tillidsvækkende sparring 3. Konfronterende intervention 4. Insisterende delegering
5. Rodfæstet under pres + 4 supplerende:
a. Systematisk velforberedt b. Præstationsmotiveret c. Konsekvent vidensdelende d. Befordrende humor 26
BOGENS OPBYGNING Teori og praksis formidlet side om side Debatterende – med opfordring til refleksion Debatbog + arbejdsredskab til lederen
• Refleksionssider: – Hvert kapitel afsluttes med opsamlende spørgsmål til refleksion og overvejelse + linjerede sider til at skrive egne noter, tanker, refleksioner på
27
REFLEKSIONSSPØRGSMÅL KAPITELAFRUNDING – EKS. UDDRAG FRA KAP. 3:
28
REFLEKSIONSSPØRGSMÅL KAPITELAFRUNDING – EKS. FRA KAP. 7:
29
REFLEKSIONSNOTATER KAPITELAFRUNDING – EKSEMPEL
30
GRUPPEARBEJDE MED KAFFE & KAGE
ER VI ILDFASTE (NOK)?
31
Uddrag af “Refleksionsspørgsmål” (fra kap. 1 i bogen) Overvej følgende:
• Er jeg tilstrækkelig ildfast og standhaftig i mit daglige virke som leder? – Også i krydsild? – Hvis ja – hvordan kommer det til udtryk, og hvad skal jeg sørge for at blive ved med? – Hvis nej – hvordan kommer det til udtryk, og hvad skal jeg arbejde på at forbedre?
32
PROGRAM Om bogens baggrund og tilblivelse Hvad vil det sige at være ”ildfast” Bogens afsæt Bogens temaer/indhold – med eksempler Bogens opbygning – bogen som arbejdsredskab • Gruppearbejde med kaffe og kage – Refleksionsspørgsmål (eksempel fra bogen) – Tilbagemeldinger fra grupperne på drøftelserne
Bogens ærinde – hovedbudskab mv. Lidt om hvordan vi (HBJ og CM) kan være med til at understøtte processer – mulige ”ydelser”
• Spørgerunde Afslutning 33
MULIGE “YDELSER” 1-3 timers kickstart oplæg for ledergrupper – med afsæt i bogens temaer. Temadag for ledere. Oplæg + proces. Igen afsæt i temaer fra bogen mv. – evt. som grundsten / byggeklodser til et muligt længere forløb
Kursus på 3+2 dage – hvor deltagerne skal arbejde med egne refleksioner og prøve noget af i praksis i perioden (2-3 måneder) mellem de to gange • Mulig ”overbygning” på kursusdeltagelse: – 3 gange opfølgende coaching i ledergrupper og/eller – 3 gange opfølgende individuel coaching Derudover kan vi tilbyde at hjælpe med gennemførelse af pædagogiske temadage, organisatoriske forandringsprojekter, mv. 34
SPØRGERUNDE Drøft med sidemanden ift. spørgsmål, kommentarer, mv.
35
HAR VI TID TIL ALT DET?
36
37
Claus Madsen cm@learning-impact.com Tlf.: (+45) 73 45 40 05 Mobil: (+45) 30 22 81 44 www.learning-impact.com 38