Material de soporte al trabajo educativo de josé villanueva by jose villanueva

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ING. José A. Villanueva H.

CONTENIDO

1. ASPECTOS GENERALES 2. VISION 2.1 CONCEPTO Y PAUTAS PARA LA DEFINICION DE LA VISION 2.2 EJEMPLO 2.3 METODOLOGIA

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

3. MISION 3.1 CONCEPTO Y PAUTAS PARA LA FORMULACION DE LA MISION 3.2 EJEMPLO 3.3 METODOLOGIA 4. ANALISIS DEL ENTORNO - AMBITO EXTERNO

- DOCUMENTO DE TRABAJO -

4.1 CONCEPTOS Y PAUTAS PARA EL ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL ENTORNO 4.2 EJEMPLO 4.3 METODOLOGIA 5. ANALISIS INTERNO - AMBITO INTERNO 5.1 CONCEPTO Y PAUTAS PARA EL ANALISIS INTERNO 5.2 EJEMPLO 5.3 METODOLOGIA 6. OBJETIVOS Y METAS INSTITUCIONALES 6.1 CONCEPTOS Y PAUTAS PARA LA DEFINICION DE LOS OBJETIVOS Y METAS INSTITUCIONALES 6.2 EJEMPLO 6.3 METODOLOGIA 7. PLANEAMIENTO 7.1 ¿QUÉ SON DECISIONES ESTRATÉGICAS? 7.2 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA 8. GLOSARIO DE TERMINOS

Profesor: Ing. José Villanueva Herrera

Septiembre, 2002

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ING. José A. Villanueva H.

2. VISION 1. ASPECTOS GENERALES 2.1 Concepto y Pautas para la Definición de Visión El Planeamiento Estratégico y la Implantación de Estrategias son instrumentos del Área de Planeamiento por medio del cual se apoyará al proceso de Administración Empresarial y de Gerencia en la empresa por usted elegida, que para este caso denominaremos, LA EMPRESA SRL, ayudando a la adopción y aplicación de las decisiones, de Gerencia y de Junta Empresarial, que determinan la orientación futura de la EMPRESA.

La visión es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que la empresa es y requiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la empresa. Debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere de líderes para su definición y para su cabal realización.

El planeamiento estratégico es un proceso que permite a los dirigentes de una organización alcanzar un consenso sobre las decisiones estratégicas más importantes, planes de acción y evaluación de los resultados dentro de la empresa.

CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA VISIÓN

A continuación se presenta los pasos a seguir para el desarrollo del Planeamiento Estratégico sobre la base de la Visión, Misión y del contexto externo e interno, analizando las oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y debilidades, lográndose identificar los objetivos y metas institucionales.

FORMULACION ESTRATEGICA

IMPLEMENTACIO N ESTRATEGICA

• Formulada por líderes mostrando la esencia de lo que debe ser la empresa • Consistente con los valores de la organización como base de consenso • Amplia y explícita inspirando retos, flexibilidad y creatividad además de alentar logro • Compartida y conocida en todos los niveles de la organización

VISION

Se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un interés marcado en el futuro de la empresa.

La definición de la visión requiere de información necesaria que provenga del conocimiento de la situación actual y permita proyectar la situación deseada. Esta última es una visión de futuro de la EMPRESA que para su logro requerirá de determinados valores que la hagan viable; así la visión muchas veces se establece como una declaración de principios. Los valores a los que pueda hacer referencia la visión deben de impregnar las acciones de la organización.

EVALUACION ESTRATEGICA

2.2 Ejemplo

Realizar análisis del entorno

identificar oportunidades

V I S I O N

Identificar - Misión - Objetivos y - Estrategias actuales

A título ilustrativo se presentan algunos ejemplos de casos reales de visión empresarial que permitirán mostrar con mayor precisión el concepto de visión:

identificar riesgos

Establecer Objetivos

Establecer metas de Desarrollo para: - Operación - Mercado - Finanzas - Administración

identificar debilidades

Establecer Estrategias

AMOCO CORPORATION “AMOCO será una empresa con actividades globales, reconocida por empleados, clientes, competidores, inversionistas y público en general por su preeminencia en todo el mundo. Seremos la vara que sirva a las otras empresas para medir su actuación. Nuestros sellos serán la innovación, la iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro personal, así como nuestra capacidad para anticipar y responder debidamente a los cambios y para crear oportunidades”

•

E. WONG “Consolidarnos como el más importante supermercado del Perú, ofreciendo cada vez un mejor servicio, más rápido, confiable y de calidad, que los clientes se sientan satisfechos para que así sus familias y amigos también tengan la confianza de obtener un servicio eficiente”

•

SEDAPAL “Visión de Futuro:

Medir y evaluar desempeño

Asignar recursos

Establecer la misión de la empresa

•

Establecer políticas de Desarrollo para: - Operación - Mercado - Finanzas - Administración

Realizar análisis interno identificar fortalezas

Una visión de futuro sin acciones es simplemente un sueño Una acción sin visión de futuro carece de sentido Una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar a SEDAPAL”

Retroalimentación

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Usted deberá plantear una propuesta de visión para su empresa elegida siguiendo: 2.3 Metodología

3. MISION

Los encargados de proponer la visión serán los integrantes de la Alta Dirección de la EMPRESA. La experiencia que le da su labor en el sector saneamiento les permitirá distinguir una visión de futuro que sea inspiradora.

3.1 Concepto y Pautas para la Formulación de la Misión

La metodología a seguir será la siguiente: •

La misión es la formulación de los propósitos de una organización en su horizonte de planeamiento, referidos a sus operaciones, servicios, a los sectores sociales y al talento humano que soporta el logro de dichos propósitos, distinguiéndose así de otras entidades y empresas.

Preparación de un documento informativo general sobre el concepto de visión, las pautas para definirla,

Peticionarios Internos

ejemplos e información contenida en documentos previos que puedan ayudar a su definición. Si existiese una visión previa, ésta debería incluirse. •

Preparación de un formato para recoger los aportes de los integrantes de la Alta Dirección --en forma

Ejecutivos Directorio Accionistas Empleados

individual-- sobre la visión. •

Reunión de Trabajo entre el equipo coordinador y los altos directivos para presentar propuesta de visión y someterla a discusión.

•

Consolidación de resultados y elaboración de una visión propuesta.

En el cuadro #1 se muestra el formato para el aporte individual de los altos directivos.

Formulación de Estrategias

Clientes Proveedores Gobierno Sindicatos Competidores Comunidad

Guiada por la exposición de la misión

Luego de obtener los resultados de estos formatos el grupo coordinador preparará una visón propuesta la cual será discutida en la Reunión de Trabajo con los altos directivos. Luego de llegar a un acuerdo unánime se tendrá una versión final de la visión. CUADRO No.1

MISIÓN

Peticionarios Externos

En términos generales la misión de una empresa responde a las siguientes preguntas: ¿Para qué existe la organización?, ¿Cuál es su objeto, cuáles son sus objetivos?, ¿Quiénes sus clientes, sus prioridades?, ¿Cuáles son sus responsabilidades y derechos frente a sus colaboradores?, y ¿cuál su obligación con la sociedad?.

Formato para el aporte individual para determinar la Visión de LA EMPRESA Tomando en cuenta la definición de visión, su experiencia laboral en la EMPRESA y los ejemplos mencionados, proponga la visión de futuro que usted tiene de su Organización.

Al responder y principalmente organizar y estructurar las respuestas a las preguntas anteriores, la empresa puede diseñar y elaborar un plan de desarrollo que contiene las políticas generales en el corto, mediano y largo plazo, las cuales van acompañadas de sus correspondientes presupuestos.

________________________________________________________________________ LA EMPRESA, en armonía con el citado dispositivo legal vigente, deberá definir su misión empresarial que contendrá detalles propios relacionados directamente con su visión y por ende con su destino empresarial. Esta misión deberá analizarse de año en año para reorientar la marcha empresarial, atendiendo enfoques de una visión y misión renovada dentro del contexto de un espíritu de desarrollo permanente que conjugue las nuevas situaciones con la situación deseada a futuro.

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

La misión de LA EMPRESA está dada en las normas de su creación, reglamentos y además por sus principios, sus valores, su visión y la filosofía que se le imprima.

________________________________________________________________________

Para definir la misión también deben de tenerse en cuenta lo siguiente:

________________________________________________________________________

A. Considerar un horizonte de planeamiento definido, la misión es un objetivo amplio de largo alcance (4 a 5 años), por ello debe tenerse cuidado en tener un enfoque duradero para que no quede desactualizada en dicho plazo. B. Incluir un auto concepto con orientación al futuro, más que una definición actual, la misión es lo que LA EMPRESA desea llegar a ser en el horizonte de planeamiento. Generalmente considerar los ejes principales o los objetivos prioritarios del accionar de la Empresa, los servicios que ofrece, los clientes que atiende, las políticas más importantes y la filosofía o los valores más representativos de la cultura empresarial. Otros

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elementos menos frecuentes pero válidos pueden ser el ámbito geográfico, la tecnología a utilizar y la imagen

“...preservando el equilibrio del ecosistema, estimulando la creatividad individual e identificación corporativa,

pública que se desea proyectar.

con una apropiada tecnología,...”

C. Carácter retador pero factible, la misión debe ser factible porque las misiones “utópicas” no son útiles para el

•

planeamiento, puesto que no admiten estrategias posibles son de antemano “inalcanzables”. Igualmente la

“...alcanzando niveles de productividad y rentabilidad que nos permita un desarrollo autosostenido, e

misión debe ser motivadora y en este sentido, los retos proporcionan un sentido compartido, una voluntad

identificando nuevas oportunidades de negocio”

a objetivos de productividad y rentabilidad a alcanzar en el negocio

común, independiente de las diferentes actividades que se llevan a cabo dentro de LA EMPRESA . D. Redacción específica y clara, porque debe proporcionar dirección y pautas a todo el personal y en particular a los responsables de áreas quienes deben elegir entre cursos alternativos de acción. Así, la importancia de una correcta definición de la misión institucional radica en que: 1. 2. 3. 4. 5.

La redacción de la misión es relativamente corta y muy simple; accesible a todo el personal de la institución. 3.3 Metodología La metodología a aplicar para la definición de la misión seguirá en líneas generales los siguientes pasos:

Ayuda a enfocar el esfuerzo hacia una dirección común; Ayuda a asegurar que no se estén persiguiendo objetivos contradictorios entre sí; Sirve para guiar la asignación de recursos; Establece áreas genéricas de responsabilidad en la organización; y Sirve de base para formular objetivos de menor alcance.

•

Preparación de un documento informativo general sobre el concepto de misión, las pautas para definirla, ejemplos e información contenida en documentos previos que puedan ayudar a su definición. Si existiese una misión previa, ésta debería incluirse.

3.2 Ejemplo

•

Se puede plantear como ejemplo de misión para LA EMPRESA de la siguiente manera:

Preparación de un formato para recoger aportes del grupo participante --en forma individual-- sobre la misión.

MISION DE AMOCO • AMOCO somos una compañía química y petrolera integrada, de cobertura mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos y servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con responsabilidad a efecto de obtener resultados financieros superiores que guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes interesadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente. MISION DE E. WONG • E. Wong ser uno de los más importantes supermercados del Perú, buscando brindar un servicio y trato cordial y dinámico a sus clientes. Nos esforzamos por satisfacer todas las necesidades de los clientes y sus empleados están capacitados para atender rápida y cordialmente a todos los clientes. Asimismo los empleados son recompensados con bonificaciones especiales y con una felicitación, con esto se consigue que los trabajadores realicen mejor su trabajo y a la vez su autoestima aumenta. Nuestra ventaja ante los demás supermercados es la de tratar al cliente como lo más esencial e importante. Nuestra meta financiera es la de ofrecer a nuestros clientes precios económicos y productos excelentes que producirán la satisfacción del cliente y generarán utilidades a la empresa. MISIÓN DE SEDAPAL • “Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad, brindando un eficiente servicio de agua potable, recolección y disposición final de aguas servidas a satisfacción de nuestros clientes, preservando el equilibrio del ecosistema, estimulando la creatividad individual e identificación corporativa, con una apropiada tecnología, alcanzando niveles de productividad y rentabilidad que nos permita un desarrollo auto sostenido, e identificando nuevas oportunidades de negocio”

•

Taller de Trabajo con todo el equipo de planeamiento para presentar propuesta de misión y someterla a discusión.

•

Dinámicas grupales para evaluar y hacer sugerencias sobre la misión propuesta.

•

Consolidación de resultados y elaboración de una misión propuesta.

En el Cuadro No.2 se muestra el diseño básico de un formato de ejemplo para recoger aportes individuales para la misión. Con los resultados de estos formatos el grupo coordinador preparará una misión propuesta, la misma que será discutida en el Taller de Trabajo con todo el equipo de Planeamiento y finalmente será entregada a los grupos formados por los participantes, para recoger aportes y sugerencias para su perfeccionamiento. Deben diseñarse los formatos adecuados para facilitar esta labor y recoger la mayor cantidad posible de sugerencias. Sin embargo, es conveniente señalar que al terminar el Análisis FORD (fortalezas, oportunidades, riesgos y debilidades, tema que será tratado en los próximos acápites) se revisará la misión nuevamente para chequear la coherencia de la misma con la realidad de la empresa y las condiciones del entorno.

En este ejemplo puede verse que SEDAPAL define el eje principal de su misión: “Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad,...” En base a este eje prioritario se hace mención: •

al objetivo de los servicios que ofrece:

“...brindando un eficiente servicio de agua potable, recolección y disposición final de aguas servidas a satisfacción de nuestros clientes...” •

los valores institucionales que persigue:

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CUADRO No.2

_______________________________________________________________________

Formato para el aporte individual del grupo participante 7. Tecnología a utilizar

Misión LA EMPRESA

(SI)

(NO)

I. En el contexto de la definición de la misión de LA EMPRESA , revise la lista presentada a continuación y seleccione aquellos elementos que usted incluiría. Mencione sus apreciaciones principales respecto a estos

¿Cómo? ________________________________________________________________

elementos (es decir, ¿cómo los incluiría?) _______________________________________________________________________ 1. Auto concepto o definición

(SI)

(NO) 8. Filosofía / valores / inspiración

(SI)

(NO)

¿Cómo? ________________________________________________________________ ¿Cómo? ________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 9. Imagen pública 2. Objetivos genéricos

(SI)

(NO)

(NO) ¿Cómo? ________________________________________________________________

¿Cómo? ________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ II. Redacte una propuesta de Misión para la EMPRESA 3. Políticas principales

(SI)

(NO) _______________________________________________________________________

¿Cómo? ________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 4. Clientes / mercados / segmentos

(SI)

(NO)

¿Cómo? ________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 5. Servicios / Productos

(SI)

(NO)

¿Cómo? ________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 6. Ámbito geográfico

(SI)

4. ANALISIS DEL ENTORNO - AMBITO EXTERNO 4.1 Conceptos y Pautas para el Análisis y Diagnóstico del Entorno

(NO)

¿Cómo? ________________________________________________________________

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El objetivo del análisis del entorno de LA EMPRESA, es la identificación del escenario más probable en cuanto

• •

a las variables externas que afectan en forma directa el accionar de la empresa.

•

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

4.3 Metodología La metodología a aplicar en este caso es la misma que la anteriormente propuesta para el caso de la misión.

PASO 1

F O R M U L A C I O N

E S T R A T E G I C A

Evaluación de Valores, Visión y Misión Identificación de Metas y Objetivos

PASO 2

Análisis Ambiente Externo (Marco de referencia de Porter)

Expansión de la ciudad en zonas altas El incremento de la población que se traduce en una mayor demanda que representa una amenaza ante la escasez de la fuente. Déficit de especialistas en saneamiento en el mercado nacional

El formato base para iniciar el trabajo será sin embargo diferente. En el cuadro No.3 se muestra un ejemplo del diseño básico de dicho formato.

PASO 3

Análisis Ambiente Interno (Fortalezas y Debilidades)

FODA PASO 4

Opciones Estratégicas

PASO 5

Toma de Decisión

PASO 6

Implantación de la Estrategia (Puesta en Marcha)

Una oportunidad se define como un factor externo a la empresa pero que es favorable a ella porque facilita y/o ayuda a alcanzar la misión propuesta. Por el contrario un riesgo es un factor externo a la empresa que es desfavorable a ella, porque limita u obstaculiza el alcanzar la misión. Los factores externos que pueden afectar a la organización pueden ser de diferente índole: políticos, económicos, sociales y naturales. Los primeros se refieren a temas como: políticas del gobierno central, influencia de los ministerios, de leyes y regulaciones promulgadas o en proyecto, impuestos, incentivos, entre otros. Los factores económicos se refieren a aspectos como financiamiento, nivel de inversión pública y privada en el sector de acción de LA EMPRESA, apoyo internacional en recursos financieros, y a variables macro económicas como inflación, tasa de interés, PBI, desempleo, etc. Los factores sociales se refieren a aspectos como imagen empresarial, nivel educativo de la población, terrorismo, incremento de la población, crecimiento de las urbes, pobreza, entre otros. 4.2 Ejemplo A continuación se muestran algunos ejemplos sobre las diferentes oportunidades y riesgos de SEDAPAL Oportunidades • Incorporación de zonas no servidas • Acceso a fuentes de financiamiento internas o externas • Posibilidad de colocar excedentes de capital en el mercado de valores y vender acciones a terceros • Acceso a tecnología • Establecimiento de tarifas adecuadas que propicien eficiencia económica y equilibrio financiero • Acceso a líneas de crédito, asistencia técnica y cooperación de gobiernos e instituciones internacionales Riesgos • Crecimiento horizontal desordenado y no planificado dela ciudad

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CUADRO No.3 Formato para el aporte individual en el Análisis y Diagnóstico del Entorno de LA EMPRESA Tomando en cuenta las definiciones de oportunidad y riesgo y la misión vigente de LA EMPRESA , presente las cinco (5) oportunidades y los cinco (5) riesgos que usted considera más importantes.

Es necesario identificar el entendimiento de: Una fortaleza se define como una característica o recurso con que cuenta una organización o área de ella y

Si no está seguro de alguna de las oportunidades o alguno de los riesgos proponga su

que le será de ayuda para alcanzar su misión y, en general en el desempeño de sus principales funciones. Son ejemplos de fortalezas: • Abundancia de recursos financieros. • Voluntad política para introducir cambios. • Contar con un sistema operativo en perfecto estado.

mejor “percepción” de ellos. Lo importante es completar esta sección. I

Oportunidades

5. ANALISIS INTERNO - AMBITO INTERNO 5.1 Concepto y Pautas para el Análisis Interno El propósito del análisis interno es realizar una análisis de los recursos disponibles en LA EMPRESA y sus condiciones para contribuir a alcanzar la misión formulada. La investigación a nivel interno se ejecuta, con el objeto de identificar debilidades y fortalezas claves en áreas tales como la gerencia, comercialización, finanzas, operaciones e investigación y desarrollo.

(ordene de acuerdo a su importancia y especifique lo suficiente para que sea claro porque considera este factor como una oportunidad)

1ra)

2da)

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Una debilidad se define como una característica o carencia de algún recurso por parte de una organización o

..........................................................................................................................................

área de ella. Esta característica o carencia le dificultará el alcanzar su misión y, en general el cumplir con sus

..........................................................................................................................................

principales funciones. Son ejemplos de debilidades: • No realizar ningún tipo de mantenimiento preventivo. • Disponer de equipos subutilizados o paralizados por falta de mantenimiento. • No ejercer ningún tipo de control sobre las actividades operativas, comerciales, etc.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------.......................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................

3ra)

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Un determinado factor puede calificar como fortaleza o debilidad según su incidencia en la EMPRESA; el análisis será quien lo califique como tal.

5.2 Ejemplo A continuación se muestran algunos ejemplos de debilidades o fortalezas de la empresa SEDAPAL.

Fortalezas institucionales de SEDAPAL, entre otras:

.......................................................................................................................................... 5ta)

•

Posee una adecuada capacidad instalada de producción.

..........................................................................................................................................

•

Empresa con una sólida estructura económica financiera.

..........................................................................................................................................

•

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

II Riesgos

Está en un proceso de cambio en la gestión empresarial con el compromiso de la Alta Dirección de apoyar al proceso de Productividad con calidad. • El servicio acusa deficiencias en algunos sectores de la ciudad por la antigüedad de las redes. • Carece de macro medición y escasa micro medición que determina una alto porcentaje de agua no contabilizada. Debilidades institucionales de SEDAPAL, entre otras: • El servicio acusa deficiencias en algunos sectores de la ciudad por la antigüedad de las redes. • Carece de macro medición y escasa micro medición que determina una alto porcentaje de agua no contabilizada. • Conserva una elevada cartera morosa. • Atraso tecnológico con respecto a los sistemas de distribución y recolección.

(clasifique de acuerdo a su importancia y especifique lo suficiente para que sea claro porque considera esta característica o carencia como un riesgo)

1ro)

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2da)

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

3ra)

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

4ta)

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

5ta)

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

.......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................

5.3 Metodología La metodología a aplicar en este caso es la misma que la propuesta para el caso de la misión. Con la salvedad de que en este caso el grupo coordinador se encargará de ordenar la información recabada de los formatos del análisis interno y externo, para luego realizar el Análisis FORD, el mismo que permite seleccionar las oportunidades y los riesgos, para poder enfrentarlos con las fortalezas y debilidades. En el cuadro No.5 se muestra el formato base para iniciar el trabajo. En el cuadro No.6 se presenta un formato opcional para el análisis de aspectos específicos del ambiente

interno de la EMPRESA.

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CUADRO No.5

2. Tomando en cuenta las definiciones de fortaleza y de debilidad, así como la misión vigente, presente las dos (2) fortalezas y las dos (2) debilidades más importantes de EMPRESA en conjunto.

Formato para el aporte individual en el Análisis Interno de LA EMPRESA 1. Tomando en cuenta las definiciones de fortalezas y debilidades y la misión vigente de LA EMPRESA ,

Si no está seguro de alguna de las fortalezas o debilidades proponga su mejor “percepción” de ellas. Lo

presente las cinco (5) fortalezas y las cinco (5) debilidades más importantes de su AREA / JEFATURA /

importante es completar esta sección.

DEPARTAMENTO. AREA O DEPARTAMENTO AL QUE PERTENECE:

I

Fortalezas

____________________________________________________________________

(priorícelas de acuerdo a su importancia y especifique lo suficiente para que sea claro, porque considera esta característica o recurso una fortaleza)

Si no está seguro de alguna de las fortalezas o debilidades proponga su mejor “percepción” de ellas. Lo

1ra)

importante es completar esta sección. I

Fortalezas

2da)

(priorícelas de acuerdo a su importancia y especifique lo suficiente para que sea claro porque considera esta característica o recurso una fortaleza)

1ra) III Debilidades (priorícelas de acuerdo a su importancia y especifique lo suficiente 2da)

para que sea claro porque considera esta característica o carencia como una debilidad)

3ra) 4ta)

1ra)

5ta) III Debilidades (priorice de acuerdo a su importancia y especifique lo suficiente para que sea claro

2da)

porque considera esta característica o carencia como una debilidad) 1ra) 2da) 3ra) 4ta) 5ta)

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CUADRO No.6

Perspectivas para una línea de carrera atractiva en términos de desarrollo profesional en LA EMPRESA en comparación al mercado

Formato opcional para el análisis aspectos específicos del Ámbito Interno

Muy Bajo

de LA EMPRESA

Bajo

Medio

Alto

Muy Alto

1.Evalúe el grado en que cada afirmación se verifica marcando el nivel correspondiente. Trate de responder en todos los casos, si no está seguro, escoja la alternativa que mejor refleje la percepción

Motivación y grado de satisfacción que siente debido al desempeño de sus tareas Bajo

Medio

Bajo

Medio

Alto

Muy Alto

Descentralización, participación en la toma de decisiones, y responsabilidad que la alta dirección

I. A nivel de sus labores/ actividades personales Muy Bajo

Habilidades de la alta dirección para manejar adecuadamente las situaciones de tensión y/o conflicto Muy Bajo

que tiene.

Alto

promueve y logra de los distintos niveles jerárquicos

Muy Alto

Muy Bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy Alto

Grado en que el ambiente de trabajo e interacción personal le resulta agradable Muy Bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy Alto

Calidad de la imagen institucional que LA EMPRESA proyecta hacia sus clientes

Flexibilidad y calidad de la relación que mantiene con su jefe directo Muy Bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy Bajo

Exigencia y esfuerzo que le demanda el cumplimiento de su carga de trabajo Muy Bajo

Bajo

Medio

Alto

Bajo

Medio

Alto

Muy Alto

Muy Alto Idoneidad de los métodos de control del personal y de su cumplimiento laboral utilizados en LA

Muy Alto

EMPRESA Muy Bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy Alto

Calidad, oportunidad y grado en el que dispone de todos los recursos de infraestructura, técnicos y suministros, necesarios para el cumplimiento de sus labores Muy Bajo

Bajo

Medio

Alto

Grado en que la estructura organizativa de LA EMPRESA es funcional a las actividades que debe Muy Alto

desempeñar Muy Bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy Alto

Grado en que se siente orgulloso de trabajar en LA EMPRESA Muy Bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy Alto

2. Esta parte propone recoger comentarios adicionales, información relevante o sugerencias que usted

II. A nivel de su área o departamento

tenga a bien proporcionar. El formato es libre

Habilidades y capacidades técnico - profesionales Muy Bajo

Bajo

Medio

________________________________________________________________________ Alto

Muy Alto

Habilidades y capacidades administrativas - directivas Muy Bajo

Bajo

Medio

Alto

________________________________________________________________________ Muy Alto

Calidad y agilidad de las comunicaciones entre el personal del área Muy Bajo

Bajo

Medio

Alto

________________________________________________________________________ Muy Alto

Autonomía del personal para ejercer su criterio individual dentro de su esfera de trabajo Muy Bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy Alto

Medio

Alto

Muy Alto

________________________________________________________________________

Efectividad del trabajo en equipo Muy Bajo

Bajo

________________________________________________________________________

Percepción que tiene respecto de la calidad general del trabajo en su área Muy Bajo

Bajo

Medio

Alto

________________________________________________________________________

Muy Alto ________________________________________________________________________

III. A nivel de LA EMPRESA en su conjunto Percepción que tiene respecto de la calidad general del trabajo en LA EMPRESA Muy B ajo

Bajo

Medio

Alto

Muy Alto

________________________________________________________________________

Niveles remunerativo (incluyendo prestaciones y otras ventajas) de LA EMPRESA Muy Bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy Alto

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6. OBJETIVOS Y METAS INSTITUCIONALES

Factores del ambiente interno: Debilidades: • El servicio acusa deficiencias en algunos sectores de la ciudad por la antigüedad de las redes • Carece de macromedición y escasa micromedición que determina una alto porcentaje de agua no contabilizada Fortalezas: • Empresa con una sólida estructura económica y financiera • Posee una adecuada capacidad instalada de producción

6.1 Conceptos y Pautas para la Definición de Objetivos y Metas Institucionales Los objetivos y metas institucionales sirven para establecer qué es lo que la organización desea lograr en un plazo determinado. Los objetivos son más generales y de más largo alcance que las metas. Los objetivos establecen las “direcciones” en que tendrá que dirigirse la organización en su conjunto. Las metas en cambio definen propósitos mucho más específicos y de corto plazo que generalmente afectan las actividades de una de las áreas / divisiones / unidades de la organización.

Características de los objetivos: • Jerárquicos: Asentarse de manera jerárquica, en prioridades desde el más importante hasta el menos importante. • Cuantitativos: En magnitud y tiempo. Ej incrementar la participación del mercado en 5% en 3 meses. • Realistas: Elegir niveles satisfactorios de logro luego de un análisis de oportunidades y recursos. • Consistentes: Sin contradicciones. Ej. no es posible maximizar ventas y reducir costos simultáneamente.

Se puede definir el siguiente objetivo que se deriva de las anteriores oportunidades, fortalezas, riesgos y debilidades; aprovechando las primeras y atacando las segundas.

El punto de partida para la formulación de objetivos es la misión y la clara identificación de los componentes del Análisis FORD, tomando en cuenta las fortalezas y debilidades que tiene la organización para aprovechar las oportunidades y enfrentar los riesgos, y así cumplir la misión encomendada. De esta manera podemos fijar objetivos que para en el ambiente externo se aprovechen las oportunidades y enfrenten riesgos, y en el ambiente interno, potencien las fortalezas y combatan las debilidades, buscando mejorar el desempeño empresarial. Los objetivos serán definidos para el horizonte temporal de la misión, mientras que las metas serán definidas para dos sub.-períodos: el año próximo inmediato y el período subsiguiente hasta completar el horizonte de planeamiento definido en la misión También es conveniente que para cada objetivo se defina(n) la(s) área(s) institucional(es) responsable(s) de cumplirlo.

OBJETIVOS Y METAS

Mejora y ampliación permanente de la prestación de los servicios que brinde la empresa, garantizando una atención con calidad y a satisfacción del cliente. Indicadores: • No. de horas promedio de servicio de agua potable • Presión mínima de Servicio en Redes • No. de conexiones realizadas • No. de días de demora en la instalación de conexiones domiciliarias • No. de días promedio de demora en la atención de reclamos comerciales y operativos • No de facturas con medición Metas: • Incrementar la continuidad del servicio de XX horas promedio a YY horas promedio en el primer periodo • Aumentar la cobertura de la demanda del servicio a ZZ conexiones en el primer periodo • Automatizar la operación del sistema de agua potable y alcantarillado alcanzando WW porcentaje de distritos con micromedición B) Segundo ejemplo Partiendo del análisis FORD: Factores del ambiente interno: Fortalezas: • Está en un proceso de cambio en la gestión empresarial con el compromiso de la Alta Dirección de apoyar al proceso de Productividad con calidad • Empresa con una sólida estructura económica y financiera Debilidades: • Conserva una elevada cartera morosa • Atraso tecnológico con respecto a los sistemas de distribución y recolección

Las metas se derivan de la misión de la organización, los objetivos se desprenden de las metas de la misma.

OBJETIVOS

Factores del ambiente externo: Oportunidades: • Incorporación de zonas no servidas • Acceso a fuentes de financiamiento Riesgos: • Incremento de la población • Crecimiento horizontal desordenado y no planificado dela ciudad • Expansión de la ciudad en zonas altas

Factores del ambiente externo: Oportunidades: • Posibilidad de colocar excedentes de capital en el mercado de valores y vender acciones a terceros • Acceso a tecnología • Establecimiento de tarifas adecuadas que propicien eficiencia económica y equilibrio financiero • Acceso a líneas de crédito, asistencia técnica y cooperación de gobiernos e instituciones internacionales

META

6.2 Ejemplo Para el caso de SEDAPAL, mencionar algunos ejemplos de formulación de objetivos y metas. A) Primer ejemplo Partiendo del análisis FORD:

Riesgos: • Déficit de especialistas en saneamiento en el mercado nacional

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Objetivos de SEDAPAL, entre otros:

2da)

El siguiente objetivo se deriva del Análisis FORD de las anteriores oportunidades, fortalezas, riesgos y debilidades; aprovechando las primeras y atacando las segundas. Organización altamente rentable sólida y eficiente, con personal capacitado y con orgullo de pertenencia Indicadores: • Tarifas de Agua • Rentabilidad sobre las ventas • No. de trabajadores por 1000 conexiones domiciliarias. • Horas/hombre de entrenamiento al año de trabajadores Metas: •

3ra)

4ta)

Incrementar el Margen de Rentabilidad de la Empresa, en WW porcentaje sobre las ventas para el primer periodo.

• •

Mejorar la capacidad y entrenamiento de los trabajadores. Incremento de la tarifa en VV US$/m3 para el primer periodo

6.3 Metodología La metodología a aplicar en este caso es la misma que la anteriormente propuesta para la definición de misión. Para tal efecto se presenta el formato en el cuadro No.7. Luego de recoger los formatos se procederá igual que en los casos anteriores hasta afinar los objetivos. En la definición de indicadores y metas se trabajará con los líderes y personal de apoyo de las áreas operativas responsables; para lo cual se presenta el formato en el cuadro No.8. El pleno en este caso no tiene gran capacidad de aporte.

CUADRO No.8 Formato para el aporte individual de los funcionarios de las áreas operativas en la determinación de metas e indicadores de LA EMPRESA Teniendo en cuenta lo definición de metas y objetivos, proponga, para el área en la que usted labora, los indicadores y metas que nos permitan cumplir con el objetivo propuesto: I. PRIMER OBJETIVO: ------------------------a. Indicadores 1. 2. 3. 4. 5.

CUADRO No.7 Formato para el aporte individual en la determinación de objetivos institucionales de LA EMPRESA b.Metas

Este formato posee sólo una pregunta que debe ser completada en su totalidad.

b.1. En el Primer Período

INSTRUCCIONES: •

Proponga los cuatro (4) “logros”, “resultados” o “impactos” más importantes que, a su juicio, LA EMPRESA debe alcanzar en los próximos 03 años y que actualmente no ha alcanzado y/o no ha avanzado significativamente.

•

Presente sus propuestas en términos simples y específicos de tal manera que no requieran definiciones adicionales para ser entendidas.

•

Por último, si cree que alguna de sus propuestas lo requiere en forma indispensable, incluya una breve

1. Meta:______________________________________________ Unidad(es) Responsable (s) _______________________________________________ _______________________________________________ 2. Meta: ______________________________________________ Unidad (es) Responsable (s) ________________________________________________

explicación adicional de la misma.

_________________________________________________ 1ra)

3.Meta: ___________________________________________ Unidad(es) Responsable (s) ___________________________________________________

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ING. José A. Villanueva H.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ING. José A. Villanueva H. 8. PLANEAMIENTO

b.2. En el Segundo Período

7.1 ¿QUÉ SON DECISIONES ESTRATÉGICAS?

1._________________________________________________

Sus características •Comprometen los recursos de la empresa de una manera fundamental. •Tienen un impacto significativo sobre la prosperidad futura de la empresa. •Están referidas a factores del entorno. •Son decisiones de alta dirección

2. _________________________________________________ 3. _________________________________________________ 4.____________________________________________________

Los objetivos del Planeamiento •Entender la lógica del proceso de planeamiento estratégico

I. SEGUNDO OBJETIVO: .......................... a. Indicadores

La lógica del Proceso de Planeamiento Estratégico

1. 2. 3. 4. 5. b. Metas b.1. En el Primer Período 1. Meta:______________________________________________ Unidad(es) Responsable (s) _______________________________________________ _______________________________________________

PERSPECTIVA DEL EXPLORADOR

PERSPECTIVA DEL ARTILLERO

Definición

Estrategia como posicionamiento y como orientación

Estrategia como plan y como patrón de comportamiento

Entorno

Turbulento

Estable

Futuro

AmbiguoIncierto

Pronosticable

Nivel GrupoOrganizacional Empresa

Funciones (operaciones, finanzas, etc.)

•Evolución hacia la administración estratégica

2.Meta: ______________________________________________ 1960 / 1970 BCG y otros

Unidad (es) Responsable (s) _______________________________________________

La rivalidad dentro del sector

_______________________________________________ 1980 Porter Estrategia Competitiva

3. Meta: ______________________________________________

El sector y las cinco fuerzas competitivas

Unidad(es) Responsable(s) _______________________________________________ _______________________________________________

1985 Porter Ventaja Competitiva

b.2. En el Segundo Período 1.____________________________________________________

La cadena del valor

1990 Porter Ventaja Competitiva de las Naciones

2.____________________________________________________

El mundo

3.____________________________________________________

•Desarrollo de estrategias •Matrices de evaluación

4.____________________________________________________

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FORTALEZAS Actividades y atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan al logro de los objetivos de ésta.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

DEBILIDADES Característica o carencia de algún recurso por parte de una organización que inhibe o dificulta el éxito de ésta. OPORTUNIDADES Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrían facilitar o beneficiar el cumplimiento de la misión, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.

VENTAJA COMPETITIVA Diferenciación

RIESGOS Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que inhiben, limitan o dificultan el cumplimiento de la misión.

1. Liderazgo en costo 2. Diferenciación

ESTRATEGIA Habilidad, destreza y pericia para dirigir un asunto. El conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento.

Costo más bajo

Objetivo Amplio PANORAMA COMPETITIVO

Objetivo 3A. Enfoque en costo Limitado

POLITICAS Son las directrices o guías que permiten la toma de decisiones para el cumplimiento de los objetivos. 3B. Enfoque en Diferenciación

PROGRAMA Proceso mediante el cual se identifica un conjunto de actividades por realizar, se establece una secuencia de ejecución y se determina y se distribuye, en función del tiempo, los recursos que se requieren para el cumplimiento de una meta específica.

7.2 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

7. GLOSARIO DE TERMINOS ACTIVIDADES Conjunto de acciones físicas y/o intelectuales que se realizan dentro de un proceso específico; su desarrollo demanda insumos y recursos. PLAN ESTRATEGICO Está formado generalmente por los siguientes componentes: visión, misión, objetivos, metas, estrategias, políticas y planes de acción. Implica definir una visión futura, describir y evaluar la situación actual, desarrollar objetivos para lograr el estado futuro deseado, y luego establecer estrategias tácticas y tareas para lograrlo. “Conjunto de reglas que garantizan una decisión óptima y que permita dirigir una actividad/negocio con habilidad, destreza y pericia”. MISION EMPRESARIAL Poder que se da a una empresa para alcanzar un cometido. La misión empresarial describe lo que se está haciendo a la fecha, es una descripción concisa pero precisa de lo que es hoy. Explica la razón de la existencia de la empresa. OBJETIVO ESTRATEGICO Se refiere al propósito o fin que un área en particular o la empresa en general desea cumplir; implica niveles de compromiso que se asumen para lograr la realización de los propósitos que se hayan formulado a mediano y largo plazo. META Es la delimitación de aspectos que se pretenden cumplir en un período de tiempo determinado; para su efectividad deben ser en lo posible verificables y cuantificables. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO O ANALISIS FORD Análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como de los riesgos y oportunidades que enfrenta la institución.

PLAN DE IMPLANTACION Documento en el cual se presentan los objetivos, metas, estrategias y los medios por los cuales se implantará un Sistema de Planeamiento Estratégico.

Respecto al caso adjunto: 1. 2.

Efectué el análisis competitivo que presenta el Grupo Wong, en el sector SERVICIOS dentro del subsector supermercados. El día de hoy en la Av. Brasil cdra. 15 se inaugura la nueva tienda PLAZA VEA en Jesús María en el sector servicios de venta tipo hiper mercado. Mencione una propuesta técnica de la estrategia a considerar por este grupo empresarial de Santa Isabel para posicionarse en el mercado de Wong-Metro.(usando las herramientas vistas en el curso)

CASO : La revolución del Servicio 1. LA EMPRESA E. Wong: Nació como una bodega familiar en 1942, y su expansión se inicia a fines de 1980. En junio de 1985, ya tenían cuatro locales, y en la actualidad cuentan con 16, dirigidos al sector medio-alto, con excepción de la que está ubicado en San Miguel, que se orienta al segmento medio. Este local lidera las ventas entre todas las tiendas de la cadena, debido a su ubicación privilegiada. En 1994 las ventas de la cadena ascendieron a US$181 millones y sus utilidades alcanzaron US$1.1 millones. En 1995 las ventas se incrementaron a US$240 millones, en 1998 se estiman en US$310 millones para el presente año estiman llegar a US$400 millones.

Metro: Es el principal hipermercado mayorista /minorista en el país, y pertenece al grupo Wong. Se inició en 1992, y ubicó su primer local en lo que fue el Bazar del Ejército, en Chorrillos. Hasta 1994 registró bajos resultados, sin embargo, durante las campañas de temporada (Navidad, Fiestas Patrias, etc.) sus ventas han superado a las de la cadena E.Wong. En agosto de 1997 inauguró un nuevo local en Breña, y en 1998 otro en las Torres de Limatambo (San Borja) en 1999 otro en Av. Canadá , Av. Perhsing en la Av. Tupac Amaru (dentro local de la UNI) y este año inaugurar 2 tiendas mas.

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Su éxito se basa en la importancia de conocer las preferencias de los clientes, brindarles un servicio de calidad

y variedad de productos; realizar actividades promociónales y en brindar servicios adicionales, como su propia tarjeta de crédito, correo postal, pago de servicios públicos, etc.

LA ESTRATEGIA: LA REVOLUCION DEL SERVICIO

CREAR UNA ESTRATEGIA DE SERVICIOS

La razón de ser de las empresas de servicios debe estar claramente reflejada en su estrategia de servicios, pues esta la orienta, le da energía y le crea valor para los clientes. Así: aumentará el valor de la empresa si aumentan los beneficios recibidos y disminuyen las molestias soportadas. Siempre debemos dar más de lo que el cliente espera.

*Confiabilidad del Servicio: Cultivar el liderazgo en el servicio

Para ello los servicios deberán ser de calidad, así se sentarán las bases para la creación de valor. Este concepto está íntimamente relacionado con la integridad del servicio. Hay que tener prontitud de respuesta ante cualquier contingencia que se pueda presentar. Debemos estar en capacidad de brindar el servicio prometido, con exactitud y seriedad. Debemos mostrarle nuestro interés en atenderlo, hacer “mimos”, “engreírlos”, ser corteses a toda hora.

Construir un Sistema de Información sobre la Calidad del Servicio Crear una estrategia de servicio:

Implementar la estrategia de servicios por medio de la estructura 3.

*Confiabilidad del Servicio *Apariencia *Recuperación *Equidad Implementar la estrategia de servicio por medio de la tecnología

Implementar la estrategia de servicio por medio de los colaboradores

CULTIVAR EL LIDERAZGO EN EL SERVICIO

Para empezar una empresa que desea ser líder de servicio debe poner atención tanto a los Factores Físicos como a los Factores Emocionales o Espirituales. En base a ellos es que un líder debe poseer ciertas cualidades. Cualidades del Líder de Servicios: 1. Visión de Servicios: Una empresa líder debe tener una visión de servicio clara, muy bien definida, pues con ella se diferencia de la competencia. Debe tener una visión de servicio excelente en todo momento. Tener en cuenta todo, incluso los pequeños detalles, pues la sumatoria de ellos crean matices que forman un concepto en el cliente, justo en el momento crítico: en la interacción del cliente con la empresa. Es muy importante este aspecto. Hay que ir más allá de lo que el cliente espera. A veces se dan servicios que para la empresa son “extras” pero para el cliente son “normales”, entonces lo que se debe hacer es tratar de cubrir y sobrepasar sus expectativas. 2. Creer en la capacidad de las personas para realizarse: Para ello primero debemos fijarles metas, así con el logro de las mismas podremos conocer el potencial que tenemos en ellos. También debemos darles herramientas, pues no basta con trazarles metas sino que es necesario proveerles de todo aquello que les ayude a alcanzar dichos objetivos. Finalmente, es necesario promover la conducta de líderes. Una vez descubierto el potencial es necesario desarrollarlo, formando líderes buenos. 3. Amor al negocio: Debes amar lo que haces. Si es que no se tiene gusto por lo que se hace no vale la pena ningún esfuerzo. Hay que estar inmersos en él y disfrutarlo en todo instante. Por ejemplo, cuando alguno de los hermanos Wong sale de viaje (como a Estados Unidos) cada vez que puede visita los súper mercados y ve lo que pueden mejorar, lo que se puede implementar, en fin cualquier detalle nuevo que sea útil y se adapte a su negocio. 4. Integridad en el Servicio:

Debemos ser íntegros en el servicio que ofrecemos. Para ello debemos hacer lo correcto aunque sea molesto y costoso, con justicia para todos por igual. Si vamos a ofrecer servicio hay que tratar de que sea el mismo para todos los clientes, creando estándares. No tratar de vender “gato por liebre”, pues un cliente insatisfecho genera siete más. “Se es líder si y sólo se tiene seguidores”.E.Wong. es el líder y su más cercano competidor es Santa Isabel. Realmente ellos agradecen que exista Santa Isabel pues solos no se abastecerían para atender a todos. Hubo una época incluso en que constantemente ampliaban los locales y las playas de estacionamiento pues los clientes decían que habían pocas cajas registradoras y poco sitio para cuadrarse, pero la ampliación sólo ocasionaba que se incremente el número de clientes.

*Apariencia: Debemos sorprender al cliente constantemente. El elemento sorpresa debe estar presente en toda ocasión pues el cliente nota un servicio esmerado, nota cuando existe un compromiso, cuando hay ingenio en dar el servicio. En el proceso de brindar servicios se puede notar claramente cuando una empresa tiene seguidores, cuando experimentan en el ámbito del servicio. *Recuperación: Apenas se cometan errores hay que enmendarlos inmediatamente. La recuperación se refiere a levantarlos y seguir adelante. Hay que plantearse desafíos de “no errores” y como es muy factible que sucedan en este proceso (el elemento humano hace que este factor se acreciente) debemos estar prevenidos y saber que hacer en esos casos. ¿Qué debe hacer la empresa?: Lo primero es pensar que no es costoso, pues un cliente descontento genera 7 más: un efecto multiplicador gigantesco. Y en segundo lugar no debe huir de los errores, sobre todo cuando son faltas graves como la deshonestidad (robo), patrón de servicio malo (no cuentan con sencillo para dar vuelto), en fin todo aquello que le reste el valor que percibe el cliente. *Equidad: Hay que tener equidad en todo instante. El “juego limpio” aumenta la confianza, hace que el cliente se acerque y confíe en nosotros. No sólo los clientes externos (consumidores / clientes) sino también con los clientes internos (colaboradores). Seleccionar bien a nuestros colaboradores: que tengan madera para el servicio, si nacen con el liderazgo Mejor y también hay que desarrollárselo. Desarrollar sus habilidades. Adiestrarlos para el servicio (inducción). Dar poder: Facultar hasta cierto punto. Ej.: Cambio del yogurt sin consultar de inmediato al superior. Cada cliente en E. Wong vale US$ 100,000. Trabajar en equipo. Apoyar siempre al subalterno, sea cual fuere la decisión que tomó. Evaluar el desempeño: premios y castigos. 5.

FACTORES CLAVE EN EL ÉXITO DE LOS SUPERMERCADOS

Los especialistas coinciden en señalar como razones de éxito de estos negocios los aspectos siguientes: 1. 2. 3. 4.

Los clientes quieren valor. Ahora los consumidores buscan a los establecimientos que les den más por su dinero. Los clientes quieren más opciones. Buscan más variedad de productos y servicios la batalla por la variedad no se gana ampliando los inventarios, sino conociendo bien las necesidades de sus clientes. Los clientes quieren novedades. Los negocios deben renovarse permanentemente. Esto empieza por las mejoras en apariencia. Los clientes buscan los negocios mejor ubicados. Deben ser fáciles de llegar y de fácil acceso. Los clientes quieren zonas de parqueo. Tráfico fluido al interior del local, etc.

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Los clientes quieren más horas de atención al público. Hay que buscar los horarios más convenientes para los clientes. Evaluar el actual horario. 6. Los clientes prefieren la conveniencia de comprar en un solo sitio. Ahora los clientes valoran más su tiempo y generalmente ya no disponen de tanto. 7. Los clientes no quieren problemas. La gente trata de evitar los conflictos generalmente prefirieren retirarse antes que quejarse. Lo que más les molesta es: esperar mucho tiempo, pobre política de aceptación de devoluciones y falta de stock de sus productos favoritos. 8. Los clientes prefieren el trato amigable, en un lugar de compra agradable y limpio. Los establecimientos deben focalizar (su estrategia) en satisfacer a los clientes, ofreciéndoles un servicio superior.