The HR Agenda Magazine - October-December 2013 Issue (Japanese) by The HR Agenda Magazine

目次 2013年10−12月号

発行人からのメッセージ

あなたがHRの世界にいる“理由” ヒント—HRの仕事は人間だけが相手ではない

カビッティン・順 MBA/MS/HRMP JHRSコミュニティニュース

世界最大のＨＲイベントSHRM(シャーム)

「The HR Agenda」

「女性が踏み出す次なる一歩」WINコンファレンス

エリザベス・ハンドーヴァー特集記事

グローバルな人材流動システムを考える “トップタレント”を海外のターゲット市場にどのように誘い込むか

ヒルダ・ロスカ・ナルテアウォートンの知恵

なぜ、社外から採用された者が、高い給与を支払われながら社内の従業員よりパフォーマンスで劣ることがあるのか HR法律相談

労働組合がない場合法的要件を満たすには？

大山滋郎弁護士 HRに聞け

ＨＲとして働くために私が日本に行くことは可能でしょうか？

アンドリュー・マンターフィールド松井義治(ヨシ）パフォーマンス管理

ポジティブ・アプローチは感染していくブレット・アンソニー・ベダード

組織的行動

フロー・ワークプレースを目指して

太田哲二トレーニングと開発

「グローバルな視点」と「ノマド的な視点」テリトリーマッピングを通じて事業変革を目指す

アンソニー・ウィロビー論説

人材の流動性戦争の話はしないアネット・カセラス

最新のHR情報を発信し、日本と世界のHRプロフェッショナルの橋渡し役となって、人事・労務の事例、一般慣行や体系的知識の普及促進を目的とする。 1 「The HR Agenda」の使命

THE

, Japan s first bilingual

HR magazine published by The Japan HR Society (JHRS)

発行人統括編集人

The Japan HR Society (JHRS) HRAgenda@jhrs.org www.jhrs.org www.jhrs.org/hr_agenda

カビッティン・順 MBA/MS/HRMP managing_editor@jhrs.org

編集長

アネット・カセラス editor-in-chief@jhrs.org

上級編集者寄稿編集者

http://www.jhrs.org/hr_agenda/subscribe まで、オンラインでご注文下さい。日本国内購読・デジタル版（最新号のみ）：無料・プリント版（周年号）1冊：1,575円（税・送料込み）・年間購読－プリント版（周年号）1冊とデジタル版（最新号とバックナンバー）：年間3,150円（税・送料込み）・年間購読－デジタル版のみ（最新号とバックナンバー）：年間1,575円（税込み）・大口注文：EmailでHRAgenda@jhrs.org に、氏名、会社名、住所、必要数、ご希望の支払い方法をお知らせください。私どもより、郵送料を含んだ見積書をお送りします。

ヒルダ・ロスカ・ナルテア澤田公伸ホープ・ドリエン

広告セールス・マーケティングおよび配布

エイチアールセントラル株式会社 advertising@jhrs.org

編集局電話/ファクス

海外購読・デジタル版（最新号のみ）：無料・年間購読－デジタル版のみ（最新号とバックナンバー）：年間1,575円（税込み）・大口注文：EmailでHRAgenda@jhrs.org に、氏名、会社名、住所、必要数、ご希望の支払い方法をお知らせください。私どもより、郵送料を含んだ見積書をお送りします。

岡本浩志ステファニー・オーバーマン

副編集長翻訳者デザイン・制作デザイン担当

編集補佐

「The HR Agenda」はThe Japan HR Societyが出版する日本初かつ唯一の2ヶ国語人材（HR）専門季刊誌。制作はエイチアールセントラル株式会社（The Japan HR Society事務局）のエイチアール学習・出版部門。

AGENDA

広告掲載詳細をお送りしますのでadvertising@jhrs.org までご連絡ください。

澤田公伸サイラ・モリイ大川紀男ブーン・プリンツ

海外配送エージェント募集中： HRAgenda@jhrs.org まで連絡下さい。「The HR Agenda」とThe Japan HR Societyのロゴは登録商標であり、The Japan HR Societyに帰属します。

アネット・カセラス

表紙イメージアールディー・コロマとアネット・カセラスの構想をもとに、ブーン・プリンツが編集・デザイン、 Green Talent Mobility by Ardie Coloma.

マーク・スィリオ

画像の出典：

エイチアールセントラル株式会社 (The Japan HR Society事務局) 〒108-0075 東京都港区港南2-14-14 品川インターシティフロントビル3階デスカットＭＢ２８号

5 Reasons People Choose to be HR graph by Boon Prints, PIPE LINE 3D by Daliborzivotic, ASIAN BUSINESS PEOPLE by Imtmphoto, BUSINESSMAN GOING THUMBS UP by Andreyuu, FUKURODA WATERFALL JAPAN by Radzian, Green Mobility Up Down Hill by Ardie Coloma, のらくろ

+81 (0)50-3394-0198 +81 (0)3-6745-9292

お断り掲載した記事にある見解や意見は執筆した寄稿者、筆者個人のものであり、必ずしも「The Japan HR Society」の一般会員、事務局、アドバイザー、会友、後援者の立場や見解を反映したものではありません。本協会は、掲載された記事や広告に含まれるデータ、統計、情報の正確性、真実性につき、その全体もしくは一部に関し、責任を負いません。更に、掲載した助言、意見、見解は情報提供だけを目的としたものであり、資格を有する法律専門家、財務専門家のより専門的な法的、財務的助言にとってかわることを目指したものではありません。

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効率的なコスト管理とガバナンス、世界展開する中で成長軌道を保つといった目標を達成するために、戦略的サービス・デリバリー・モデルをどのような形で応用できるかノウハウを習得。カンファレンス：2013年11月12～13日 | ワークショップ：2013年11月14日

| 東京、日本

世界第三位の経済大国である日本は今日、その人口の25％が日本経済が出現したように、それはの暗い雲によって脅かされている労働力不足 65歳以上であるという事実において際立っています。経済成長を推進する上での労働力の重要性を考えますと、これは日本企業にとって重要な関心事です。実際に経済的には危機的な状況が、新幹線のような早さで差し迫っていると言えましょう。 As JApAn’s economy emerges, it’s threAtened by the dArk cloud of lAbour shortAge

Deloitte Blue

基準色 PANTONE

近似色

280

Deloitte Green

375

DIC

255

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CMYK

C100 M75 Y0 K13

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RGB

R0 G39 B118

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※PANTONE：コート紙を使用する場合にはPANTONE COATEDチップ、非コート紙の場合にはPANTONE UNCOATEDチップを基準としてください。

Hiroaki Uemura Special Appointed Researcher Research Institute for Policies on Pensions & Aging

Christine Meguro Chief Financial Officer Stryker Japan

Susumu Nakazawa Senior Research Fellow Japan Association for CFO

Ryuichiro Sugimoto Acting Representative of Japan Office LinkedIn Japan

Tetsuya Morikawa Finance Director Kaspersky Labs Japan

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発行人からのメッセージ 2013年10−12月号

あなたがHRの世界にいる“理由” ヒント—HRの仕事は人間だけが相手ではないカビッティン・順 MBA/MS/HRMP The Japan HR Societyチーフ・コミュニティ・オフィサー英語原文から翻訳

HRの世界で働くことを選んだ理由と経緯について、だれもが語るべきストーリーを持っている。だが、この世界でキャリアを積むための本当の理由を、正しく理解している人はごく少数にすぎないように私には見える。今日のようにビジネス環境がめまぐるしく変化する時代において、HRの役割を定義することは難しいことかもしれないが、本当のHR専門家の機能は依然として変わることがない。それは「ビジネスに価値を付加する」ということだ。

自分がこれまでHRコンサルタントとして、またHRに特化したリクルートのプロとして働いてきた中でとても好きなことの１つは、自分以外の HR専門家と会い、彼らとさまざまな議論を交わすことである。そうした何百回という議論の中で、私がいつも聞く質問がある。それは「あなたはなぜHRの世界に飛び込んだのか」ということだ。その答えはまさに千差万別だが、あえて一般化すれば次の５つに類型化することができる。

ＨＲを選んだ５つの理由「自分は“人間寄りの”人間だから」 (言い換えれば、「人と話をしたり一緒にいたりするのが大好きだから」）

「人を幸せにするこ「たまたまHRの世「生計を立てなけ「人間を通じて事と、あるいは人に奉界に入ってしまったればならないから」業成果の達成に力仕するのが好きだを貸したいから」から」 (言い換えれば「カネのためにから」言い換えれば「私の第一の目言い換えれば「人事異動でここの世界に入ったので」「HR (言い換えれば「自分は取っつき

の分野に移ったから」とか「計

は自分にとって最後の手段

やすい人間で、心が温かく、親

画していた訳ではなく、何とな

だから」）

身になれるから、など」）

く抜け出せないでいるから」）

標は企業家であり、その次が HR専門家だから」とか「あくまでもビジネスを目指しているから」）

サービス

人間寄り 3

サービス提供者

偶然に

おカネのため

ビジネス志向

ほとんどのHRのプロは、自分を“人間寄りの”人間と答えており、ま

◦ 偶然に･･･HRの世界に飛び込むときの理由として、これは最

た、ビジネスとHRに関する“不都合な真実”—つまりHRはビジネス

悪といってよいかもしれない。なぜかといえば、この理由は、

のために存在しているのであって、けっしてその反対ではないとい

あなたのキャリアとか運命とかにあなた自身が十分な責任

うこと—を理解したからこそHRの世界に飛び込んだという人間は、

を果たしていないこと、また人生という“ゲーム”においてあ

ほんの一握りでしかない。HR界の“教祖”ともいえるデビッド・ウルリ

なたは単なる傍観者だったということを意味しているから

ッチがいみじくもいったように、「HRは価値を与え、予告しなければ

だ。そうではなく、あなた自身とあなたの組織にとって利益

ならない」のだ。

になることを行い、あなたが本当にやりたいことを見つけてほしい。人生はあまりにも短いのだから、あなたに最善の

問題は、ビジネスピープルのように考え行動できる人間、さらに人のための解決策を通じて企業ニーズを達成することができる人間をどうやってHR部門に配置するかということだ。

結果をもたらさない、あるいはあなたの天賦の才能の開発につながらないことをやっている“暇”はない。HRという仕事を、偶然ではなく計画して選んでほしい。「あなたにとって利益になることを行う」ために、本誌2013年７－９月号所載の記事「潜在力を引き出し現実のものとする—風に揺れる竹のように」をもう一度読んでいただきたい。

HRの存在意義では、HR界の人間であるための正しい理由とは何だろうか。その問いに答える前に、次の議論についてよく考えてみていただきたい。 ◦ “人間寄りの”人間･･･もしあなたが、自分は「人間といるときがいちばん良い」からHRの世界に入るしかなかったというのなら、なぜ営業、マーケティング、広報、マスコミ、といった分野のキャリアを追求しないのだろうか。政治の世界に入るということだってあるはずだ。こうした分野のキャリア選択で成功するにはとりわけ人と人との交流が必要だし、いつも多くの人と一緒にいたいというあなたの念願はきっと叶えられるはずだ。HRとは畢竟、適切な（right）考え方と適切な（right）能力を持った適切な（right）人材を適切な（right）組織の適切な（right）ポジションに適切な（right）なタイミングで配置することであり、それゆえに彼らはその組織に価値を提供することができるのである。（「6Rの原則」については本誌2013年１－３月号に掲載されたケビン・レイノルズ氏へのインタビューを参照されたい。） ◦ サービス提供者･･･もしあなたが人を幸せにしたいと望むなら、エンターテイナー、アイドル、あるいはお笑い芸人になるということをなぜ考えないのだろうか。「人に奉仕する」ことを望むなら、ヘルスケアの専門家、公務員、ボランティア、あるいは聖職者や軍人という選択肢だってあるはずだ。人を幸せにしたり、人に奉仕したりすることは何も間違っていないが、これらの理由でHRの世界に入る人には、人を幸せにしたり人に奉仕したりすることの利益を、もう一度あなたの組織のボトムライン（最終損益）に結びつけてほしいと思う。言い換えれば、投資利益率、投資の回収期間などについて考え、あなたの努力があなたの組織に価値を創造していることを示し、常に数字でものを考える習慣が大切なのだ。そうすれば、あなたはきっと敬意を獲得し、あなたのボスがこれまでのように、会社のため忘年会を計画してほしいと頼むこともなくなるだろう。

◦ おカネのため･･･まあ、確かにおカネは人生に必要なものではあるが、では、あなたの知っているHRのプロに“超お金持ち”がいったい何人いるだろうか。もしおカネがあなたの内なるエンジンの原動力であるならば、投資マネジャーやブローカー、あるいは起業家になるべきだ。もしHRがあなたにできる唯一の仕事と考えているのなら、あなたはあなた自身を狭く限定的に理解しているといってよい。だれしも、生まれ持った特性と強みを持っており、それらを生かしてこそ人生の本当の意味を見つけることができる。よく訓練されたコーチの力を借りて、あなたの人生の使命と天職を見つけてほしい。その努力に投資すべきだ。つまるところ、それがあなたのためになるのだから･･･。 ◦ ビジネス志向･･･このグループのHRプロがいることは確かだ。企業も組織も自動車のようなものだ。つまり、さまざまなパーツや部分からできていて、それらが個々の機能を果たしつつ全体として動くことが必要であり、そうして初めて自動車は「走り、そして運ぶ」というミッション（使命）を達成することができる。営業、マーケティング、財務、エンジニアリング、そして生産といった仕事が、なぜ組織において高く尊敬されている機能なのか考えたことがあるだろうか。それは、そうした仕事が組織に価値を付加していることを人々は知っているからにほかならない。その他の部門と同様、HRもまた価値を与えていることを本当に示すことができれば、HRは企業において必須の機能になるだろう。問題は、ビジネスピープルのように考え行動できる人間、さらに人のための解決策を通じて企業ニーズを達成することができる人間を、どうやってHR部門に配置するかということだ。もう一度いおう。HRの世界にいる本当の理由とは何か、と。（簡易投票に参加する場合は、ここをクリック。）これまでの答えがどうであれ、HRの第一の存在理由が「ビジネスに価値を付加する」ということを理解している“本当のプロ”の集まりに加わるという正しい理由で、

がるだろう。こうしたパラダイムシフト（理論的枠組みの変更）がなければ、あなたがHRの世界にいる理由は何の意味も持たない。なぜなら、率直にいえば、あなたの選択は的を外れているからだ。目標に近づくあなたたちの中に、よりビジネス志向のHR専門家になることに関心がある人がいるとしたら、本誌の最近号に掲載された次のような記事を読むことを強くお勧めする。これらの記事の中に、今すぐ実行できる具体的なアイデアや行動手順を見つけることができるだろう。「HRビジネスパートナリング：何を、なぜ、どうやって—インテルのケビン・レイノルズへのインタビュー」（「The

Agenda」2013年１－３月号）「ビジネスリーダーとしてのHR：難解な心理学用語と奥義の無意味さを乗り越える—リック・ウィルモットとの会話」（「The HR Agenda」2013年１－３月号）いうまでもなく、本誌にはこれら以外にも読む価値のある記事がたくさんある。現在の、そしてこれまでの記事の蓄積に自由にアクセスできるよう、ぜひこの機会に本誌の定期購読をお勧めする（定期購読の申し込みはここで）。そして、本当にH R の世界に入ると決めたら、次の目標として認定されたHR専門家になってみてはどうだろうか。JHRSとHRCI は、HRMPとHRBPの認定に関する共同オンラインセミナーを、日本時間2013年10月9日21時に開講する。これらの資格について、また試験のための準備についてもっと知るために、このセミナーを受講してはどうだろうか（受講登録はここで）。 JHRSはまた、世界最大のHR専門家組織であり25万人以上の会員を擁する「人材マネージメント協会」（SHRM）と、会員数20万人以上を擁する世界最大のオンラインHRコミュニティー「HR.com」との間で、HR資格と再資格プログラムを日本で提供するための戦略的パートナーシップの構築について現在、協議を進めている。これらに関するコメントや提案をぜひ hragenda@jhrs.org あてに送っていただきたい。

カビッティン・順MBA/MS/HRMP：エイチアールセントラル（株）代表取締役社長、テンプル大学日本校非常勤講師を務め、20年以上にわたり人事のバリューチェーン全体に携わってきた。（多くが日本に特化したものである）人事に関する継続教育、知識の共有、最優良事例の活用を通じ、人事の課題を解決することができると強く信じている。経営学修士、経営工学修士、HR研究認定（コーネル大学）

Hiroyuki Akaso • Dana Gallagher • Mikki Tomoeda • Peter Capelli • Ozlem Battal • Atty. Jiro Oyama • Prof. Ikujiro Nonaka, Ph.D. • Pranvera Zhaka • Nimalan Nadesalingam • Yumiko Shito • Atty. Grant Stillman • Atty. Vicki Beyer • Radoslava Angelova • Mio Araki • Kiyo Ogushi • Hideki Ikeda

その組織、組織で働く人々、さらには社会全体の利益に自然につな

Chad Stewart • Daniela Ploberger • Shinya Yamamoto • Warren Arbuckle • Norio Suzuki, Ph.D. • Yutaka Sugimoto • Noboru Minamoto • Rochelle Kopp • Shabeer Ahmad • Elizabeth Handover • Susumu Shinbori • Celeste Blackman • Dan Harrison, Ph.D. • Atty. Mie Fujimoto Shigeki Egami •

あなたが最終的にHRの道を選ぶことを願っている。そうした価値は

何人の名前が言えますか？

各号、「The HR Agenda」は、JHRSイベントの特別ゲストに寄稿者を招いています。寄稿者と読者が語り合う場です。あなたが書く言葉が、HRの最優良事例に影響を与える発想となります。

どうぞ、話し合いにお加わりください。もし寄稿について考えをお持ちでしたらぜひお知らせください。「The HR Agenda」のメールアドレスである HRAgenda@jhrs.org まで電子メールをください。また当雑誌に関するご意見などフィードバックいただけるのを歓迎します。私どもは受理したメールについてはすべて掲載できるとはお約束できませんが、少なくとも返事を出すことはポリシーとしています。本誌で取り上げて欲しいトピックもお寄せください。「The HR Agenda」革新的なプラットフォーム日本における最初の二ヶ国語による人事担当者向け雑誌として、「The HR Agenda」は非常にユニークな舞台（プラットフォーム）を提供しています。英語と日本語で書かれた資料を提供し、寄稿者から提出された文章もバイリンガル翻訳することで、純粋の２方向性を持った意見交換の場を提供します。過去150年ほどの間、日本はもっぱら西洋の知見を日本語に翻訳してきました。私どもは日本の声を国際的な舞台にも紹介できるような場を創造したのです。私どもの目的は物事の裏表や問題のすべての相を理解することにあります。私どもは日本と海外における読者の方々や、世界中のHRプロフェショナルや研究者、オピニオン・リーダーたちの間でオープンかつ誠実な対話を実現させ、それによってお互いの切磋琢磨を促すことを願っています。

COMMUNITY NEWS

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2013年10−12月号

世界最大のＨＲイベント SHRM(シャーム) 「The HR Agenda」

ＳＨＲＭの名刺マップ

アメリカ合衆国前国務長官で次期大統領選挙への出馬が噂されているヒラリー・クリントン氏、タイム誌の総合監修者ファリード・ザカリア氏、著名な筆者ダニエル・ピンク氏が世界最大のHRイベントに参加した。「The HR Agenda」もまたこれに参加した。

ヒラリー・クリントン氏がHRマネージメント協会（SHRM シャーム）の第65回年次大会で講演した。今年の大会には2万人近くが参加し、アメリカ合衆国イリノイ州シカゴ市で６月16－19日に開かれた。この大会は規模が大きく、期間中、大会日報まで発行された。 SHRM 大会日報は、アメリカ合衆国を含め多くの国が、女性の職場進出を阻んでおり自らの生産性と経済成長を損ねているとのクリントン氏の警句を伝えた。「リーダーシップはチームプレー…。成功はいかに人々が共にうまく働くようにできるかにかかっている」とクリントン氏は述べた。タイム誌の総合監修者であり『The Post-American World: Release 2.0』の著者でもあるファリード・ザカリア氏が、今日「多くの国が自国

8ページへ続く u

6ページから

数字で見るSHRM 2013 出席者数出展者数発表者数全体会・分科会総数同参加者数海外からの参加者数参加者の国の数ボランティア数

2万人 700 280人以上 200以上 1万5,000人 1,200人 70以上 1,000人

セッションへの出席は、エイチアール・サーティフィケーション・インスティトゥートの認定更新のための継続教育の単位となる。

出典 SHRMメディア担当発表

民の生活水準を引き上げ、経済を成長させる方法を見つけたのだ。それがこの時代の重大事なのだ」と語った、と日報は報じている。ダニエル・ピンク氏は、仕事の世界における変化に関し、いくつも著書を著している。『売るのは人—人を動かす驚くべき真実』は彼の最新刊である。ピンク氏は大会参加者に「人々が毎日やっていることの大部分は実はセールスであり、私が思うにHRのやっていることは他の仕事に増してまさにこれだ」と語った。

SHRMは70か国以上、1,200人の海外からの参加者のため、オリエンテーションを設けた。またネットワークの場となるグロバールラウンジが用意されていた。昼食をとりながらの円卓ディスカッションやカクテル形式での国際レセプションなど、世界中の“ＨＲのプロ”と

SHRMは70か国以上、 1,200人の海外からの参加者のため、オリエンテーションを設けた。

話す機会は貴重である。今年、約700の出展者がSHRM展示会において幅広いサービス・製品を紹介した。会場には特設のSHRMストアが開かれ、ＨＲ関係の書籍・ビデオ・小物などを求めることができた。

今年は200以上の全体会・分科会が以下の分野別に開かれた。 ◦ 企業経営と戦略 ◦ 報酬と手当て ◦ 雇用法と法律 ◦ 国際ＨＲ ◦ 人材管理 ◦ 自己啓発とリーダーシップの育成分科会の資料は大スクリーンに映し出されるほか、ダウンロードすることができるから、米国流のアクセントに慣れない参加者もそれを理解の助けとすることができる。

SHRMは無料E-mailニュースレターを配信している。また、ＨＲの求人・求職者のための掲示板も用意されており、ともに非会員にも開かれている。 SHRMはアメリカ合衆国バージニア州アレキサンドリア市に本部を置き、世界140か国に25万人の会員を擁する、人事における世界最大の職業組織である。職業としてのＨＲの重要性の訴求をミッションとし、会員に教育・認定・ネットワークの機会を提供すると共に米国議会へのロビー活動を行っている。なお、次回SHRM年次大会・展示会は2014年6月22－25日、米国フロリダ州オーランド市（ディズニーワールドがある町）で開催されることが決まっている。

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2013年10−12月号

「女性が踏み出す次なる一歩」 WINコンファレンスエリザベス・ハンドーヴァーグローバルWIN理事会アドバイザー英語原文から翻訳

女性たちがネットワーキング会議に集まり、自己を規制する態度を変え、自信を作りだし、新しいスキルを得ることに焦点を当てて論じ合った。女性のリーダーシップ、ワークライフバランス、そして職場における一体性と多様性において「次のステップに進むこと」が、今年５月に東京で開催された第２回ウィメンズ・インターナショナル・ネットワーキング（WIN）コンファレンスのテーマだった。参加者たちは、管理職全体に占める女性の割合が11％に過ぎないという日本の企業社会において、大胆なステップを取る必要性があることを認めた。日本では女性の74%以上が、自分のキャリアのある時点において現場を離れており、その多くが再び現場に戻ることができていないのだ。 WIN創設者であるクリスティン・エンヴィック氏は、カンファレンス参加者に対し、今日が「女性たちの時代」であり、「今こそ女性たちが、大きく前進し、“本物”を目指し、そして“自分たちらしさ”を職場に持ち込むためにお互いを助け合うことが必要だ」と強調した。 WINは、男性と女性が国際的に働くための独立したグローバルな組織であり、女性のリーダーシップや能力開発、一体性と多様性の分野に積極的に取り組む組織である。台湾出身で現在、日本ペプシコーラ社の社長であるチア・ファン・フー氏は、「かつて大学の先生が私に、あなたは女性でありかつ外国人というマイノリティーに属しているのだから自分のために声を上げなければならない、と言ったのです。マイノリティーになることはやはりつらいことですが、女性というマイノリティーであることが“私らしさ”を与えてくれたのです」と語った。彼女は、「ステップアップし女性リーダーとして成功するためには、自信、勇気、そして気遣いの気持ちを積み上げることです。あなたは自分自身について肯定する気持ちを持ち、自分の力を過小評価しないことです。また、自分の立場を堅持する勇気も必要です。頑なになったり反撃したりする必要はないのですが、ポジティブな方法で自分の意見を表現する勇気を持つことです」と会議の参加者たちを鼓舞した。この会議の５つの全体会議は、「女性が踏み出す次なる一歩」「現在の世界情勢について：今、世界で何が起こっているのか」「労働市場の将来：求められる職場とは？」「将来へ向けてのキャリア構築とその活かし方」そして「自分への気づき」とのタイトルが付き、企業の幹部リーダーたちや学識者、起業家たちが、最善実践やジェンダ 9

ーの平等性、働き方の変化、キャリア移行、リーダーシップ開発、そしてワークライフバランスに関する最新の情報について発表した。２日間にわたるワークショップのセッションでは、自己認識を高め自己を規制する態度を変えること、自信を高め新しい技術や今までとは違った態度を身につけることに焦点を当てた。このセッションの目標は、成長への道筋や取るべき次のステップ、将来の自己によるリーダーシップに関するポジティブなインパクトを認識するよう参加者たちを支援することだった。

ステップアップし女性リーダーとして成功するためには、自信、勇気、そして気遣いの気持ちを積み上げることです。物語、歌、その他の会議のハイライト世界中から集まった多くの人たちの話を聞く機会は、女性が職場で発見する最も困難な問題のいくつかに関する潜在的な解決策とともに、企業が直面する課題に関する違う見方を示してくれた。このセッションではまた、日本において、他の女性たちを支援しながら偉大な成功を女性たちが成し遂げている状況を明らかにした。ＷＩＮコンファレンスの見どころの一つは、「将来へ向けてのキャリア構築とその活かし方」「“本物”であること･･･ニュースマート」「アクションにおける女性のリーダーシップ」といったトピックを扱うインタラクティブで実践的な一連のワークショップだった。「自分の強みを発見せよ」というワークショップで参加者らは、３つのユニークでしかし統合されたそれぞれの個人の見方を計

測する手法、「ルミナ・スパーク・ポートレイト」を試した。つまり、今の自分は「潜在している自分なのか、日常の自分なのか、そして過剰拡大した自分なのか」を判断するのだ。ミレイユ・ワタナベ氏は、いかにして自分たちのキャリアをパワーアップさせ、女性たちの自然な力を最大限引き出すことで自分たちの関係をいかに高めるかを示す、ステップごとの個人的な発展を実現する旅にいざなった。女優の勝倉けい子氏は、「リーダーのようにショーアップすること」というワークショップで、演技の技法を紹介し、どうやって自分にもっと自信があるように見せ、女性リーダーとしての自己確信を持つように見せるかを実際に演じてみせた。この会議はビジネスリーダーにだけ焦点を当てたのではなく、作家や非営利組織（NPO）代表、ジャーナリストやコミュニティーネットワーク関係者、アーティストや女優、武道家や音楽家らも参加した。今年の参加者は会議２日目に、インド人コンサルタントのニリマ・バット氏と一緒に「５つのエレメントを踊る」という催しに参加するよう促される前にも、合気道の演武やバイオリン演奏、そして才能あふれる若い女性バンド(Harp & Soul, an indie/pop girlband)の演奏を堪能したのだった。

エリザベス・ハンドーヴァールミナラーニングアジアの社長であり、女性のキャリア開発支援に情熱を傾けている。女性リーダーシップ開発センタープログラムの共同創立者として、女性リーダーシップ開発変革的プログラムを企画・促進している。ACCJ Women In Business Committeeの共同議長、グローバルWINコンファレンスの理事会アドバイザー、TOMODACHI 女性リーダーシップイニシアチブのトレーニングコンサルタントでもある。

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特集記事 2013年10−12月号

グローバルな人材流動システムを考える “トップタレント”を海外のターゲット市場にどのように誘い込むかヒルダ・ロスカ・ナルテア「The HR Agenda」寄稿編集者英語原文から翻訳

昨今のグローバルな人材市場の特性を一言で言い表そうとすれば、それは「移動」ということであり、とりわけその頻度とスピードである。国際的な役割を担う企業のトップマネジメント、専門職、技術者、主要スタッフの存在は、私たちがまさにグローバル経済の時代に生きていることの“究極の象徴”と長らく考えられてきた。ところがここ20、30年、海外転勤に対するニーズが高まるにつれ、技術・知識・人財の相互交流を大胆に変えていこうとする動きが出てきた。今日の経済がさらなる成長を目指すかぎり、企業が適切なグローバル人材の流動性プログラムを設計することは、これまで以上に重要であり緊急を要するものであるといってよい。なぜなら私たちはまさに、新しい市場、新しいプレイヤー、そして新しいルールの登場を目撃しているからである。マクリーン＆カンパニー社（インフォテック・リサーチ・グループの一事業部門）は、グローバルな人材流動性を「事業目標と人材計画を完遂するための、世界中に散在するタレント（才能を持つ人たち）の移動」と定義する。また、同社の「グローバルなタレント型人材流動性プログラムを最適化する」と題するオンラインセミナーにおいて同社は、任務を割り当てる前、その最中、およびその後に従業員を支援する企業が直面する様々な難問を指摘する。このグローバルな移動をさらに促進しているのがスピードと効率性であることは、KPMGリサーチが「クロスボーダーな（国境を越えた）就業が今後2020年までに71パーセント増えるだろう」と述べていること、またロンドンを本拠地とする世界最大級のプロフェッショナルサービ

「グローバルなタレント型人材の流動性」とは企業目標と労働力計画を実現するための、世界中に散在するタレント型人材の移動である。グローバルなタレント型人材の流動性プログラムは、事業遂行のために世界中の従業員を移動させることを目的とした適切な持つべき支援的構造である。効果的なグローバル流動性プログラム

グローバルな流動性プログラムは、主要な事業上の、またHRの優先事項への支援となる。

✓ 事業戦略上のニーズを満たす。 ✓ 労働力計画を実現する。 ✓ タレント型人材を配置するに必要な投資に見合う最終的な利益をもたらす。 ✓ 税法・入管法・雇用法・治安法を遵守する。

● グローバルな成長戦略 ● サプライチェーンマネジメント（SCM） ● 新興市場におけるプレゼンス ● グローバル事業の管理

事業上の優先事項少数の従業員だけがグローバル流動性プログラムに参加している。

流動性の実践が経営層、マネジメント層、専門・技術職を対象としている。調査の対象となった企業の40％以上が、毎年、自社従業員の５％以下を異動させており、また65％の企業が10％以下にとどまっている。出所：World Economic Forum, 2012

● グローバルなスキル開発 ● 才能開発 ● リーダーシップ開発

HR上の優先事項あなたの企業のグローバルのタレント型人材流動性プログラムは全員に影響を与えることはないが、事業成果の原動力となる中核従業員には大きな影響を与える。

出所 Optimize the Global Talent Mobility Program、インフォテック・リサーチ・グループの一事業部門であるマクリーン＆カンパニー社の許可を得て再録。 12

ス企業であるプライスウォーターハウスクーパース（PwC）のリポートが「流動的な従業員の数は同じく50パーセント増えるだろう」と予測していることからも明白である。大企業のみならず中小企業にとっても企業の国際化が今や不可避の課題であるとすれば、こうした数字は、すべての規模とすべての業種における企業の動向を反映しているといってよい。原動力国際的な大学院ビジネススクールであるINSEADが発表した、「タレント型人材の国際流動性—2015年以降、人が動き・とどまり・離れる要因は何か」と題する報告書によれば、タレント型人材の流動性がかつてないほどに高まっている背景には、いくつもの要因があるという。すなわち、海外旅行やITを利用しやすくなったことでグローバルな就労条件に対する新たな道筋が開かれたこと、潜在能力の開発につながる専門訓練や事業開発を獲得する機会が増えたことでタレントを持つ人材や企業がより支援的なエコシステム（収益環境）を求めて動き始めたことのほかに、国際的なタレント型人材の動きを促進するために政府も重要な役割を担っていること、適切な資本・移民政策に投資する国が世界的なタレント型人材の流動性を大きく支援していることも、この調査は強調している。

HRはまさに、企業の使命を実現し従業員と企業のグローバル経験を充実させさらに測定可能な成果を提供するタレント型人材管理戦略を獲得することができるのだ。大胆な動き、変わる風景タレント型人材市場における新しいプレイヤー（市場参加者）の登場はまた、否応なく新しい就労環境の出現を促した。現在、２億人もの人々が自国以外で生活し就労しているとINSEADは推測する。イギリスの定期刊行物『エコノミスト』の調査部門であるエコノミスト・インテリジェンス・ユニットが発行した「グローバル・タレント・インデックス・リポート」によれば、「米国と英国が当面、世界的に散らばるグローバルなタレント型人材を最も多く引き付け続けるが、これら２つの国も、インド・マレーシア・韓国といったアジア太平洋の新興国がもたらす熾烈な競争に直面するだろう」と指摘する。グローバルな人材流動性マネジメントコンサルタントであるカータス社が最近、発行した「国際転勤目的地トップ10」を見ると、これまでいつも16位から14位の間にあった日本は現在、13位にランクされている。伝統的に“内向き志向”の文化と形容されてきた日本も、グローバル化がもたらすかもしれない劇的な変化に向かい合うために、“ものの見方”をようやく変えようとし始めたといってよい。そうした変化は、企業と社会の両方の規模において起こっている。一橋大学国際教育センター教授である太田浩氏は、グローバル化を目指す教育政策が、海外からの学生の日本における就職、日本で学ぶ外国人の積極的な採用、それに移民規制の緩和を促進していると述べる。こうした大胆な動きの中にこそ、太田氏がいう「かつてないほどに激化するグローバルなタレント型人材“戦争”」に日本がいま本気で向かい合おうとしていることが見て取れるといってよいだろう。これからの道を“地ならしする” 世界をまたいで起こっているタレント型人材の移動にさらに鋭い焦点を当てることは、いまや形勢を一変させる強力な要因になったといえる。もはや外国に移住するのが企業の重役陣だけではなくなった今日、グローバルなタレント型人材の流動性におけるテーマは、

成功したグローバルアサインメントに見る３つの事例グローバルな流動性プログラムに成功することは、その企業において未来のリーダーを育てることにつながる。 1997年、サムスンは社内に「グローバルストラテジーグループ（GSG）」を新設し、ダイナミックな、そして急速に成長するアジアのコングロマリット（複合企業）群の中で首位を確保するための、豊かな潜在性を持つ人材の獲得を開始した。GSG“卒業生”の新鮮なグローバルな視点と革新的なアイデアが、同社の業績を強化するためにとても有効であることはすでに証明済みであった。「個人の能力と企業が寄せる期待との間の乖離をできるだけ減らすために努力することは、とりもなおさず国際的な経験と海外にいる間に開発されたスキルからベネフィット（利益）を得ることができる確率がそれだけ高まることを意味する」 ― クランフィールド大学ノーリーン・ドハティー博士グローバルアサインメントが成功するための基盤は、海外要員を選別する前から整備される。注意を払うべき優先事項の１つは、長期的なグローバル関係の構築に不可欠な、文化的・言語的な訓練である。例えば、“やる気満々”の営業マンは北アメリカでは期待を凌駕するかもしれないが、同じ行動が日本では“けんか腰”と写るかもしれない。ソフトバンクモバイル株式会社が、米国法人であるスプリント・ネクステル社の株式の70 ％を買ったとき、ソフトバンクモバイルの経営陣は従業員に対し、「TOEICで900点以上を獲得した社員には100万円を支給する」と提案した。「地域に特化した政策はとても重要だ。異文化トレーニングと開放性を通じて戸惑いをつくることは、スキル開発の促進につながる」 ― サイモンフレーザー大学ミラ・ラザロバ教授流動性に近づくためのより周到なアプローチは、出費の抑制と、代償を伴う失敗の防止につながる。指名された要員における不均衡、リスク、信頼性といった懸念に注意を払うために、アボット・ラボラトリー社は、より綿密な計画、また戦略的な基準の収集を通じて、自社のグローバルモビリティープログラムを改善した。その結果、同社は、コスト管理のための解決策を見つけることができただけでなく、最終的に高い顧客満足を獲得し、従業員の成果を高めることができたのだった。「自社が何を得ることができるかを追跡することに比べれば、コストの追跡はずっと簡単です。でも、スキル、市場シェア、あるいは収益実績、それにソーシャルネットワークの拡大といった様々な視点を通じて、グローバルアサインメントの影響を正確に理解するために、より多くの基準を集めようとするトレンド（傾向）があることは確かです」 ― サイモンフレーザー大学ミラ・ラザロバ教授

「最良のタレントを、最適なタイミングと理由によって配置する」ことに移ろうとしていると、マクリーン＆カンパニー社のリポートはいう。効果的な流動性プログラムは、世界的な経済成長を刺激し、長期的なROI（総投資利益率）を改善し、新規市場を拡大する機会を提供し、さらに新しいタレント型人材の蓄積を促す可能性があるというのだ。だが、タレント型人材を集め育成し、また変化するグローバルなビジネス環境に送り出すことによって得られる豊かな“報酬”は、同時に高いリスクをもたらすことも事実である。マクリーン＆カンパニー社の計算によれば、中間管理職を２年間アサイン（配属）したときの費用は100万ドル以上にもなる。だから、そうしたアサインメントが最終的にROIという“収穫”をもたらすかどうかを企業がきちんと見極めることが決定的に重要になるという。アサインメントに失敗するか、あるいは不十分な場合、法的な問題、従業員の心理的喪失感、機会の逸失、企業イメージの悪化といったことにもなりかねない。そうした問題はみな、企業と関連するステークホルダーに金銭面ほかの損失をもたらすおそれがある（プランベラ・ザッカ参照）。こうした問題に注目することは、優れてダイナミック（躍動的）な労働力に対する需要に直結する、効果的なタレント型人材プログラムを設計するうえでHRが指導的な役割を果たす好機ともなる。これに関連して、「その企業のタレント型人材流動性プログラムをHRはいかによりよく管理することができるか」ということがきわめて重要だとマクリーン＆カンパニー社はいう。この視点に立ってタレント型人材の流動性に対処して初めて、HRはまさに、企業の使命を実現し、従業員と企業のグローバル経験を充実させ、さらに測定可能な成果を提供するタレント型人材管理戦略を獲得することができるのだ。最後に、マクリーン＆カンパニー社リポートが規定する、効果的なグローバルタレント型人材流動性プログラムにおける“５つの要諦” を挙げておこう。 1. あなたの会社のグローバルタレント型人材流動性プログラムと事業戦略・人材計画とを同時に進める。 2. あなたの会社のグローバル事業に必要な従業員のタイプ（「操業スタッフ」「高い成果を挙げているスタッフ」「潜在

3. 4.

性が高いスタッフ」など）をきちんと定義する。それによって、あなたの企業における一般従業員・タレント型人材両方のニーズを満たす独自のプログラム内容をつくることができる。新しい環境においても成功できる能力を持つ、グローバルな人材配置にマッチした従業員を選別する。コンプライアンス上の問題、入国の遅れ、また全般的な混乱を防ぐために、あなたの企業プログラムの基本に効率的なプロセス（手続き）を組み込む。アサインメントの前、最中、そしてその後も、従業員のタイプ、アサインメントの内容、また特定の環境のためのニーズなどにマッチした“あつらえの”プログラムを用いて従業員を支援する。

グローバルなタレント型人材の流動性という新しい“常識”において、成功の追求はもはや追いかけっこ、登山、あるいは競走の形ではない。それはむしろ、複雑で終わりのないダンスといってよい。そこでは、バランス、敏捷性、創造性、そして目的という新たな感覚が革新的な成果をもたらす原動力となっている。謝辞この原稿をまとめるにあたり、マクリーン＆カンパニー社商品担当取締役ジェニファー・ロゾン氏に多大の協力をいただいた。この場を借りて深い謝意を表したい。

ヒルダ・ロスカ・ナルテアシドニーに本拠を置くPRエージェンシーのライティングチーム責任者。そのかたわら、複数のNPO法人のコンテンツプロデューサーを務める。またかつて、フィリピン・エネルギー省のもとで、国連開発計画のいくつかのプロジェクトを担当したこともある。

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2013年10−12月号

なぜ、社外から採用された者が、高い給与を支払われながら社内の従業員よりパフォーマンスで劣ることがあるのか Knowledge@Wharton（ペンシルバニア大学ウォートン校）

「得る物が少ないのにより多くを支払う―社内の流動性に対する社外採用の効果」という題名の論文で、ウォートン校経営学部で教えるマシュー・ビドウェル教授は、「社外採用にかなりの経費を投入するのに対し、社内の流動性にかなりの利得がある」ことを立証している。ビドウェル教授は自分の論文で「企業内の労働力の構造に関するユニークな証拠を提供している。その結果は、社内の流動性によって企業が、優れたパフォーマンスを示しながら、少ない報酬しか与えていない従業員に、より高いレベルの仕事を任せることが可能になること」を示している。社外採用に比べて社内の流動性を高めることが大いに有利になることを詳しく説明しながら、教授は「これらの結果から分かるのは、従業員の流動性に関するプレッシャーに直面して、社内の労働力の活用が引き続き根強さを持っていることだ」とつけ加えている。彼はまた、「外部から採用された人間はしばしば（社内の候補者より）多くの教育や経験を身につけており、そのことがおそらく彼らがより多くの報酬を受けていることの理由だ」と述べている。社外から採用された者は、通常、社内から抜擢された者より18～20％ほど高い給与を支払われている。「自分が採用しようとしている人物について知識が少ないときには、自分が理解できる事柄に、より積極的になる傾向がある」— たとえば、応募者の履歴書に掲載されている教育や経験のレベルについて、また、ビドウェル教授が「対外的に観察可能な属性」と呼んでいる事柄についてだ。けれども「教育や経験は合理的に見て、その仕事に対していかに誰かが適切かという弱いシグナルでしかないのだ」と彼は説明する。これらの観察可能な属性を見ると、なぜ社外採用者が社内で同じ職に昇進した者よりかなり高い報酬を得ているか分かるだろう。もし、これらの採用される者がより良い履歴書を持ち、社外で容易に仕事に就くことができると認識される場合に、彼らは社内の従業員より高い報酬を要求することができる。また、この社外採用される者は、新しい職務を担当する際に不慣れな環境に対応しなければならないため高い報酬を求めるのかもしれない。ビドウェル教授は、自分の研究が、組織で働く社内従業員に不満を与える可能性のあることを認めている。「残念なことに、社外の採用候補者として身売りしやすいことが、いつも価値あることであり、一般的により高い報酬を得ることにつながっている。そうすると、次の質問が出てくる。社内の人間は自分の給与を引き上げるた

めに仕事をやめると会社を脅すべきか」と。教授によると、学会ではよく知られていることだが、かなりの賃金引き上げを得る唯一の方法は、社外のオファーをはっきりと示すことだ。「しかし、ある企業では、そうすることは解雇に簡単につながる。そのような要求は会社に対する裏切りの印ととられるからだ」と教授は書いている。能力を積み上げるビドウェル教授は次のようなキャリアに関するアドバイスを行う。「もし、あなたが今いる場所が好きなら、そのままそこにいることだ。もしくは少なくとも、あなたがスキルを得るのにどれだけ困難を伴うかを理解することだ。別の職場でもうまく仕事をやれると考えているとしても、前の職場で得たのと同じ能力を積み上げるには長い時間がかかるのだ。自分の今の技術はあなたが考えているよりは往々にして移動のきかないものであることを知る必要がある」。教授は明らかに社内の流動性を高めることに肩入れしている。「報酬が低いかもしれないが、あなたのパフォーマンスの方が優れているし、より保証されている」。この研究で教授は2003～09年にかけて米国の投資銀行業界から職員に関するデータを入手し、それを分析した。その研究で、彼は、社外から雇用するより社内の人材を登用する方が2倍多いことを突き止めた。投資銀行について彼は「組織的パフォーマンスがしばしば、労働力のスキルに依存し、それゆえ従業員の判断の重要性が増していることから、社外と社内の流動性に関する効用を研究するためには興味深いコンテキストだ」としている。加えて、銀行業界の職員たちは「その流動性の高さは悪名高く、すべてのレベルで社外から採用することに組織が常に関与しているというコンテキストを生み出している」。投資銀行における仕事の一つの重要な特徴は、そこにおける昇進が、以前の仕事との継続性を測ることで下される傾向があるということだ。昇進はしばしば、同じ職務を継続しながらも、副社長やま

たは役員という、より高い地位を獲得することにつながっている。実際、教授も指摘するように、多くの組織において昇進とは、即座にこれまでと違った職務を引受けることを意味しない。むしろ、責任が徐々に増え、時間をかけて、昇進によって認識される。将来の人材配置の必要性を考慮するとき、組織は依然、いかにしてより高いレベルの運営能力を持つ従業員を獲得するかについて考えなければならない。社外から採用するのか、それとも社内から昇進させるのか。類似したパターンビドウェル教授は、違う種類の仕事について、また、違った組織間でも類似したパターンを発見している。彼は投資銀行の専門職員（トレーダーズや営業職員、研究アナリストや投資銀行家）や研究現場における支援スタッフについてそれぞれ別々に分析した。給与やパフォーマンスに関する彼の分析結果は、これらのグループを超えて首尾一貫している。彼はまた、別の投資銀行と出版会社について研究し、「社外採用者は、社内昇進者より高い給与を受けながら、そのパフォーマンス評価はより低くなっている」という同じ結果を導き出した。しかし、彼は昇進の内容が重要だと結論づける。他の昇進した従業員とは違い、昇進すると同時に別のグループに移転させられた者たちは、同じグループ内で昇進した従業員とは違い、社外採用された者より優れた仕事を行っていない。教授は、「我々の仕事にとって重要なスキルは、我々が現在占めている職位にとり、とても特有のものである。組織内の仕事の内容における大きな変更でも、パフォーマンスの減退につながる」と推測する。これまで以上に社内の人材を昇進させるには、「会社が長期的なパースペクティブを持ち、将来どれだけの人材供給が必要になるか知る必要がある」と教授は述べている。また、マネジャーを通じて、社内の人間が自分たちに対するチャンスが開かれていることを確実に理解させることが必要だ。「そして最後に、社内流動性

には経費が明らかに生じる。たとえば、いつも外部のトレーニングに便乗するのではなく、自前の研修に経費を割くといったことだ」。教授は論文で、社内と社外における流動性の差異は究極的には２つの要因から発生していると指摘する。つまり、従業員が自分の以前の仕事から得たスキル、および、企業や従業員がお互いについて持つ情報量という２つの要因である。教授は、社外から採用された者は、「セキュリティー・リサーチや科学的リサーチ、または外科手術のような一般的にハイレベルのスキルなど、その業務が個人的な従業員のスキルや知識に依存しているとしても、同時に、組織のなかでの他人とのしっかりとした協調が必要であり、かなりの量の新しい情報を学ぶことが求められる」とコメントしている。これに対し社内で移動する従業員は、当該企業でより長い経験を持つため、「往々にして、新規採用者が持っていない、その企業に特化した重要なスキルを持っていることがほとんどである」と教授は書いている。企業と社外採用者がお互いを出来るだけマッチさせるように観察し合うときに発生するプロセスについては、ビドウェル教授は、そのタスクが、お互いにしばしば「相互に関する不完全な情報を持つ確率が多い」ため、困難に直面しうると書いている。応募者の本当の質を見定めようと企業は苦闘し、従業員も応募可能な仕事のうちで、どの仕事が自分の志向と能力にいちばん合っているかを知るのに苦闘する。しかし、教授が記すように、社内の求職者について、企業は彼らが以前の職でどれだけ上手く任務をこなしたか、また、現在の組織にいかに彼らが合っているかを含めて、より多くの情報を明らかに持っているのだ。

LEGAL CLINIC

"Ignorance of the Law is no excuse."

2013年10−12月号

労働組合がない場合法的要件を満たすには？

質問：

私どもは、日本に100人ほどの従業員を持つ外資系企業である。わが社には労働組合がない。こうした場合、労働側代表と協議するという法的要件を満たすために通常、経営側はどういう働きかけをしているのか、また、どういうことが許されないのか教えていただきたい。 ―日本にある外資系企業の人事担当者

回答：日本語原文による寄稿

主に２つのやり方があります。会社が音頭をとって、「労働委員会」のようなものを作ります。こちらは、会社が場所の提供など援助しますので、「労働組合」とは言えません。しかし、事実上従業員を代表する組織となることは可能です。ただ、この場合、会社があまりにコントロールを強めますと、そもそも「従業員を代表」しているとは言えなくなります。また、反発した従業員が、「組合」を別途作ることもあり得ます。その意味では、会社としては、付かず離れずに援助していくことが大切になります。

従業員の意思とは無関係に、会社が勝手に進めたと言われないように、代表者の選定手続きなど、十分に注意して進める必要があります

もう一つは、個別の問題ごとに、従業員を代表するものを選ぶことになります。こちらも、従業員が選ばないといけませんが、事実上は会社が音頭を取ることも必要になります。ただ、具体的な案件が持ち上がっており、それに対する同意を欲しいがために従業員の過半数を代表するものの選定が必要という事情があります。そうだと LEGAL

すれば、従業員の意思とは無関係に、会社が勝手に進めたと言われ

CLINIC

ないように、代表者の選定手続きなど、十分に注意して進める必要があります（従業員に自由な投票を保証するなど）。

大山滋郎弁護士東京大学法学部とワシントン大学セントルイスのロースクール卒。アルパイン株式会社の特許法務部門と米国シドリー・オースティン法律事務所の東京オフィスで16年間勤務した後、横浜パートナー法律事務所を開設し、クライアントに対して労働法を始めとした法的サポートを提供している。日本と米国ニューヨーク州の弁護士資格を持つ。

我らがエクスパートのご紹介

人事関係の法律に関するご質問、エクスパートへのご志願はhrclinic@jhrs.org までお寄せください。

ビッキー・ベイヤー

採用、ベネフィット・プログラム、解雇、退職、従業員関係、差別およびダイバーシティ、非競争、調査および懲戒関係

トビー・マレン

米国でのビジネス、労使問題と雇用、不動産法律関係

大山滋郎

会社法、知財権法

グラント・スティルマン

国際組織および貿易に関する法律

お断り:筆者がここで述べているアドバイスや意見は一般的な情報を提供するのが目的で、専門的な法律アドバイスではありません。法律的なアドバイスが必要な方は資格を持った専門家に個別に相談してください。

HRに聞け 2013年10−12月号

Andrew

& Y o s h i ’s

AskHR Helping you solve your people issues.

Ask Andrew & Yoshi: email us at AskHR@jhrs.org

HRとして働くために私が日本に行くことは可能でしょうか？「日本で働く道はあるでしょうか。それともそれは、さまざまな国においてさまざまな基準で行われる会計制度のようなものでしょうか」 ―米国の学生

アンドリューの見解：英語原文から翻訳

そして最後に勧めたいのは、『ＨＲに聞け』のこれまでのアーカイブを一読することだ。そこには、さまざまな視点から私たちが受

もちろん何事も可能だ。今や、日本のすべての分野で多くの外国人が働いている。私の最初の質問は、キミは今までに日本を訪れたことがあるのかということだ。もしまだだったら、一度、日本を訪問し、日本を巡り、日本の人たちと会ってみるとよい。そうすれば、異国の地で働く際に

けた、日本で働くという経験についての質問が詰まっている。そうした質問に対する回答はきっと、キミがより深い洞察と理解を得るのに役立つだろう。キミ自身とキミの研究に幸運がありますように。自分の夢を追ってください。

直面するかもしれない難問や喜びを少しは予測することができるだろう。海外で働く際の主要な課題にはしばしば、キミの経歴やこれからの目標に関係のない、言語（話すことや書くこと）や就労ビザの取得といった、仕事の内容とは直接的に関わってこない事柄が含まれる。だから、私の最初の勧めは、「日本で住むためには何が必要かということをもっと理解してほしい」ということだ。今日、重要かつ最新の情報は、個人的な情報交換、政府機関が作成したウェブサイト、ビザに関するアドバイスを提供する企業などを通じて簡単に入

アンドリュー・マンターフィールド須田マンターフィ－ルドコンサルティングエグゼクティヴ・コーチ＆シニア・コンサルタント人は「さらなる達成感を得たい」という願いをもち、かつ、その願いを実現する能力を持っている、と考える彼が目指すのは、クライアントそのひとが持つ価値・能力を見出し、クライアントが自信と輝きに満ちた毎日を送ることができるよう導くことだ。「ギネス®」「キルケニー®」、「スミノフアイス®」などのブランドを所有する英酒類大手ディアジオ社での27年にわたる輝かしいキャリアの持ち主で、10年以上におよぶ人事部門そしてセールス部門での管理職在任中には、日本、オーストラリアそしてイギリスでの駐在をはじめ、アジア、ラテンアメリカそしてアフリカ地域を奔走し、当該地域における社の発展に貢献した。そのなかで、アジアの文化、特に日本の文化を背景とした日本特有の雇用問題や企業における問題などを深く理解するようになった。

手できる。仕事を探すためのチャンスはいつも転がっている。しかし、問題はそれをどうやって見つけるかだ。キミの専門知識が、言葉の流暢

ヨシの見解：日本語原文による寄稿

さや日本企業における以前の経験といった、企業が求める特定の条件に合っていない可能性もあるだろう。労働基準についていえ

雇用主の立場からいえば、他の求職者を凌駕する明らかな強み

ば、ＨＲの実態と同様、日本の労働法は米国とは違っているかもし

を持った人物を企業が採用したいと思うのは当然だろう。では、私

れない。それでも、このような目に見える「障害」を克服する方法は

がキミだったら、日本企業に採用されるために何をするだろうか。

ある。例えば、自分のよく知らない分野についてもっと学ぶこと、あ

私個人の個別的な経歴をアピールするだろう。例えば、普通の日本

るいはもっと欧米的な企業風土を持つ会社に応募することだって

人にはできない、米国の大学に通ったということを、自分の優位点

できる。

として活用するに違いない。

さらに、もし私があなただったら、自分の優位点をもっと強化するために、以下のようなことを考えるだろう。 ● ＨＲ技術の習得度を引き上げる―ＨＲに関する最善実践、

一般労働者としての経験を積みステークホルダーの視点からＨＲを見るために、インターンとして仕事を始めることも可能だ。カリフォルニアにある日本企業でインターンとして、

つまり哲学、アプローチ、原則、ポリシー、そしてシステムや

あるいはパートタイマーとして働いてみるというのはどうだ

ツールなどをマスターするために懸命に努力するだろう。多

ろうか。あるいは、欧米と日本の企業で働く従業員らにイン

くの日本企業が現在の経済状況において真のグローバル

タビューして、それぞれの企業で人々がどうやって協働し、ど

化を目指して努力しているなか、私はグローバルな（北米仕

うやって物事が進められるのかを直接、知るために何らか

様ではない）ＨＲ体系をマスターすることが、効果的なＨＲ

の現場調査をしてみるというのもお勧めだ。このような経験

実践者になるためのカギの１つになると信じている。ＨＲ

は、キミが「都会で生き抜く知恵」と多くの大切な考察力を

マネージメント協会（SHRM）に参加することも、エキスパー

身に着けるのに役立つだろう。

トや実践者から直接、学ぶことができる良い方法だろうし、そのことはキミの視点、知識、技術、それにマインドセット（ものの見方）を広げるのに役立つだろう。

次のことを考えてほしい。日本に拠点を持っていたグローバルな（北米の）製薬会社に、マーケティングアシスタントとして最初に働いたときの私の強みと優位点は、(a)マーケティングに特化した

● リーダーシップの経験を広げる―多くの卓越したグローバ

米国のMBAを取得したこと、(b)異文化コミュニケーションで学士

ル企業では、人材の育成、組織の優越性を確立する際にＨ

号を取得するなど米国で異文化経験を積んでいたこと（私の最初

Ｒがリーダーシップを握る局面が増えている。私たちは、リ

の企業における各部署のトップは全員、日本人以外の外国人だっ

ーダーシップ、効果的なコミュニケーション、そして交渉技術

た）、(c)私が大学在学中ずっとマルチな分野でリーダーシップ経験

といった「ソフトスキル」を開発する経験を多く持つことが

を積み実績を上げていたこと—だった。

必要だ。どうか、自分の情熱を注ぐことができると感じる物を見つけ、多様な人間集団をリードしながら、人材・組織・コ

キミも、日本で求職する前にこのような取り組みができるに違いない。

ミュニティーの効果向上に役立つ「何か」を創造し導くために主導的な役割を担ってほしい。この経験は、キミのリーダーシップ、イニシアチブの取り方、そして結果重視主義—ど

松井義治(ヨシ）

れも「力のある」リーダーにとって不可欠な要素—を必ずや

ＨＰＯクリエーション代表取締役社長

強化するに違いない。

ーシップ開発と組織開発を専門とする。エグゼクティブコーチング、リーダーシップ

12年間のマーケティング経験と12年間の人事と組織開発の経験をもとに、リーダ開発、組織変革、マーケティング及び営業力強化などを通して、顧客企業のビジネス成果・組織の健康・社員の能力と士気の強化を支援。北九州大学外国語学部卒

● 実践経験を増やす―今日のような変化の速い経済状況に置かれた組織には、知的な思索者や学識にかたよった人では

（異文化コミュニケーション専門）、ノースウェストミズーリ州立大学経営学修士（ＭＢＡ）。現在、ペッパーダイン大学にて教育学博士コース（組織変革専攻）を修了し博士論文執筆中。

なく、効果的に結果を出す機敏な実践者が必要だ。キミは、

お断りアンドリューならびにヨシの回答、意見、見解は個人のものであり、必ずしもThe Japan HR Societyやその会員、事務局、会友、支援者の全般的見解や感情を代表するものではありません。更に、アンドリューならびにヨシの回答、助言、見解は情報提供だけを目的としたものであり、資格を有する法律専門家、財務専門家のより専門的な法的、財務的助言にとってかわることを目指したものではありません。

パフォーマンス管理 2013年10−12月号

ポジティブ・アプローチは感染していくブレット・アンソニー・ベダード東京にあるトレーニング・出版・コンサルティングを業務とする上場企業の国際オペレーション・スペシャリスト英語原文から翻訳

よいパーフォーマンスを望むなら、ポジティブ・アプローチを取ることだ。つまり、社員の弱みを心配するのではなく、その強みとやる気に投資するのだ。

ＨＲマネジャーの中には意見を異にする人もいるだろうが、ふつう自分の会社に子どもを雇い入れたりはしない。彼らは大人なのだ。彼らは、われわれが子どものように扱う時、そのように振る舞うだけなのだ。最近の会社で導入しているＨＲの方針の多くを見れば、たとえ託児所ではないとしても、まるで高校を経営しているのではないかと考えるだろう。マネジャーとして、ＨＲであれ、他の部署であれ、われわれは選択を行っている。そう、われわれは、その選択が重要な決定であると考えようとするが、しかし、それらはしばしば単純な選択にすぎない。いくつかの例を紹介しよう。あなたは自分たちの社員が満員電車から降りて急いで会社に時間通りに到着するよう急がせるだろうか。それとも社員が電車から降りた後、会社に来るまでに静かにどこかで席を確保し、たとえそれで会社に10分遅れたとしても、平和な時間をエンジョイすることを勧めるだろうか（ヒント：あなたのコンピュータはあなたが遅刻しても怒ったりはしないだろう。人間は腹を立てるが、機械や犬はそんなことを気にしない）。また、あなたは社員が弱みを抱える分野を改善しようと時間を費やすのを良しとするだろうか、それとも、彼らが自分たちの強みをさらに開発することに時間を投資するのを良しとするだろうか（ヒント：社員の望まない研修や開発に費やされる時間・金銭はどれぐらいか、あなたは推測できるだろうか。私には分からないが、自分が日本語を上手く話せるようになろうと、どれだけ無駄に時間とお金を掛けたかはよく知っている）。あなたは人を退屈させたり、身を引くような勤務評定システムを持ちたいと思うだろうか。それとも４つの質問からなる再評価を行い、残りの時間を面白い話に費やすことを選ぶだろうか（ヒント：も

し、あなたが隠しだてせず、１年間を通じて社員と一緒に働き、コー

マネジャーとしての主な義務と責任は、自分たちの組織の仲間に

チするなら、勤務評定面接は発展的会合と何ら変わらなくなり、レン

対するものである。心配は無用。もしあなたが彼らの世話をみるの

ズの入っていない風変わりな眼鏡を笑い飛ばすような機会となる）。

であれば、株主に対するあなたの責任も十分に果たすこととなる。よく話し合い、部下にコーチし、彼らと楽しむことだ。すべての企業がよい業績を望みながら、少しの企業しか、それを手に入れることが

ある人の弱みはたいていの場合

出来ていないことを時々考えてみることだ。アブラハム・リンカーン

別の人の強みだ。人が自分の強みと

大統領が「私には成功は約束されていない。自分が持つ光に従って

やる気に基づいて自分の仕事を再構築するように仕向けるのだ。

生きる運命にあるだけだ」と述べている。自分の周りにいる人々の潜在能力を発見し、部下が自分らくし生きることを可能にするのである。もちろん、もしあなたが自分で関心を寄せている者と一緒にソフ

では私は今日のＨＲ環境について本当に悲観的だろうか。いや、言いたいことはこうだ。人事管理がよく分かっていなければ、組織心理学を学んだ者でも、良い仕事をすることは難しい。残念ながら、組織心理学の見識を備えていなくとも人事または部門の長になることは十分にありうる。もし、心理学の原則を学び、それをＨＲや一般的なマネージメントの領域に適用すれば、その組織に効果があるだろう。もし、さらに歩みを進め、積極的な視点からこれらの原則を応用することを学べば、その組織は違ったものになるだけでなく、繁栄に向け成熟するだろう。

ァに座って居心地良くなるほど十分な幸運に恵まれなかった場合、これを一人で読んでいるかもしれない。多勢に無勢と考えるかもしれない。でもインフルエンザの蔓延を引き起こすのに、最初何人の人が必要かを考えてみることだ。積極性は人に感染しやすく、創造性を引き出す。よい環境と経営側の心遣いが組織的なエネルギーを生み出す。自分らしくあることが優秀さをはぐくむ。これがパフォーマンス、いや並外れたパフォーマンスを導く。あなたが病気蔓延連鎖の最初の患者になることを考えてみてほしい。積極性がいかに人に感染しやすいかに驚くことになるだろう。

自分たちが望むすべての重要業績評価指標（ＫＰＩ）をボーナスポイントに反映させることはできるが、本当にパフォーマンス向上を望むのであれば、何が実際に役立つかを見極めることから始めなければならない。人がその生活を楽しめるよう時間とスペースを与えるのだ。また、人が強みを探求し、発見し、開発するのを助けることだ。ある人の弱みはたいていの場合、別の人の強みだ。人が自分の強みとやる気に基づいて自分の仕事を再構築するように仕向けるのだ。

ブレット・アンソニー・ベダード経営学修士号を持つ公認会計士。現在、トレーニング・出版・コンサルティングを業務とする上場企業の人事・会計部門の国際ライセンス課で、国際オペレーション・スペシャリストとして働いている。

組織的行動 2013年10−12月号

フロー・ワークプレースを目指して

太田哲二ポジティブイノベーションセンター（CPI）理事日本語原文による寄稿

職場に元気がないと感じている方も多いのではないか。共通する現状の問題点と打開の方向性をポジティブ心理学の視点から考察を試みた。

アベノミクスの効果もあり、経済的活力を取り戻す兆しも見えま

第３に成果主義の導入です。景気低迷、グローバル化を背景に

すが、日本社会が抱える課題はいまだ山積みです。私は依頼を受

企業も生き残りをかけ成果主義を導入し、結果しか重視しなくなり

け職場風土や会議のあり方を診断するため企業や自治体を訪問

ました。パフォーマンスのあがらない社員はリストラされます。情

することがありますが、共通して３つのことに気づかされます。

報社会の現在、四六時中メールや情報のチェックに追われ、ストレ

第１に職場がシーンとしていることです。皆、コンピューターと対話しながら仕事をしています。ひどい場合は隣り同士でもメールでやり取りしています。会議でも皆、下に置かれた資料ばかり見て顔

スに押しつぶされそうになっています。人の心を置き去りにした成果のみに焦点を当てる弊害がいたるところで見られます。こういう現状をどうやって打破すればよいのでしょうか？どうす

を上げません。発言をボードに描かないので議論が見えません。

れば社員が元気でイキイキと仕事に取り組むことができ、成果の

人間関係が非常に希薄になっています。

上がる組織を創ることができるのでしょうか？

第２に職場に余裕がなくなってきました。人減らしが進み一人

この解決策として注目されているのがポジティブ心理学で提唱

で受け持つ仕事の量が増え残業しなければやっていけない時代

されているフロー理論です。フローとは高次元の集中力を生み出

です。雇用形態も変わり、派遣社員が増え、仕事がタコツボ化し、若

す精神状態のことを言います。

い人でも派遣社員を使いながら仕事をしなければなりません。就職して3年以内に辞める社員が激増しています。鬱の予備軍や鬱の患者が増えているのも理解できます。

時間を忘れるほど仕事や趣味、社会活動などに夢中になっているうちにあっという間に時間が経ち、気づいたら日が暮れていたという経験をお持ち

不安

チャレンジ

高

フローの起きる場とフローを通じての成長

フロー理論の第一人者 CPI渡辺誠氏提供

低

ミハイ・チクセントミハイ氏

低

スキル

退屈高

CPI渡辺誠氏提供

の方もあるでしょう。こういう時は、そのことが、すべてにおいて優

ています。人はAの状態からタスクを始めるとスキルが上がるにし

先され、時間を忘れるほど、のめり込む。なにより楽しく充実感に満

たがって次第に慣れていきBの「退屈」に近づきます。この時点を

ちあふれ、人間にとって最も生産性の高い幸福感に満ちた状態で

長く続けるとモチベーションが下がり、没入する機会が少なくなり

す。カリフォルニア州クレアモント大学のミハイ・チクセントミハイ

ます。挑戦が必要な新しいタスクCに替わると再び「フロー」が体

教授はこれを「フロー（FLOW）」と名付けました。フローとは「流れる」という意味ですが「心的なエネルギーが滞りなく流れている状態」を指します。フロー状態になると時間感覚

験でき夢中で仕事ができます。「フロー」を体験する人はこのプロセスを繰り返します。このようにスキルに合ったタスクをチャレンジとして与えることで人は成長するのです。

が消失すると言われています。最近は脳科学が進歩していますが、フロー状態では肯定的な感情が生まれ、β―エンドルフィンなどの脳内物質がリリースされ幸福感、創造力、ひらめき、発想力が高まることが報告されています。

「サザエさん症候群」「サザエさん症候群」という言葉があります。休日も終わり明日から仕事が始まることを思い出して憂鬱な気持ちになる。しかし本来仕事は楽しいはずです。フローが職場に定着するとブルーマン

フローとは、心的なエネルギーが滞りなく流れている状態を指します。

デーどころか休みあけが待ち遠しい。ワクワクして早く会社に行きたいと思う。そのような職場になれば仕事は生きがいとなり楽しみながら主体的に仕事に取り組むことができるようになります。その結果、成果が上がり、従業員満足度も上がり、社員も企業も成長します。これはまさに、好循環の学習する組織を創り上げることにほ

チクセントミハイ氏はフローは以下の条件で起こると述べています。 ◦明確なゴールや目標があること

かならないのです。成果主義を持ちださなくても組織の全員がフローになりプロセスを楽しむことができれば結果はおのずからついてきます。

◦目標はその人のスキルに比べてチャレンジが必要なこと ◦目標達成に本質的な価値や意味があること ◦状況を自分達でコントロールでき工夫の余地があること ◦自分たちの本来持っている強みを活かすことができること ◦フィードバックが即座に得られること

太田哲二社団法人ポジティブイノベーションセンター理事、立教大学経営学部兼任講師、人財開発・組織開発コンサルタント。産業カウンセラー、ＭＢＴＩユーザー、アクションラーニングコーチでもある。

「フローの起きる場とフローを通じての成長」（図）をご覧ください。この図は人のスキル水準とチャレンジの度合の関係を示し

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トレーニングと開発 2013年10−12月号

「グローバルな視点」と「ノマド的な視点」テリトリーマッピングを通じて事業変革を目指すアンソニー・ウィロビーマンモス・ハンターズ社創業パートナー英語原文から翻訳

グローバルなリーダーとチームの育成という“冒険”を通じてアンソニー・ウィロビー氏は、地球上の緯度と経度がもたらす見事な地理的な対比イメージに一貫して注意を払ってきた。本稿で私たちは、新しいテリトリー（領域）に進出する際に半遊牧民が用いる原則についてウィロビー自身と彼の同僚であるマサイ族のミラ・マンクラ氏に話を聞く。私たちはまた、リスペクト（敬意）、分配された資源、勇気、それに注目といった教訓からさまざまな利益を得てきた事業専門家の声も聞く。我々はこの論考で、中国の長城やインドネシアのメラピ活火山への旅から得られた洞察を聞くことになる。

経営者が新しい奇抜なアイデアを探すのを止め、すべての文明の発展の基盤となってきた“賢い”意思決定、リーダーシップ開発、資本防衛のための方法論を探求するうえで、今こそ最適な時期はないといってよいだろう。技術と情報サービスがかつてないほどに入手可能で使いやすくなってくると、次の重大なビジネス上の革新は、数千年にもわたって我々とともにあった富の管理とリーダーシップの開発というファンダメンタルズ（基本原理）に関係するのかもしれない。過去数十年以上にわたって私は、テリトリーマッピングと呼ばれる視覚化プロセスの開発に専念してきた。それは、あなたの領域の責任、権威、貢献に絶対的な明晰さを導き出す、１万5,000年も続いてきた普遍的な遊牧民の原則と知恵から得られたものだ。このプロセスは、まるで地球を渡り歩く遊牧民のように、未来志向の

企業が最も複雑な事業状況に対応するときの“励み”となる。つまり、すべての文化的・階層的・言語的な障害を理解し評価し、そして超越することは、今日の変化し、常に難問を突き付ける企業環境の中で新しい明晰さを獲得することにほかならない。まずは“土台”をつくるテリトリーマッピングのために下準備する１つの方法は、文字どおり、そして比喩的に、会議室を飛び出し、居心地のよい環境を打破し、夢中になれる、いつもと違う経験（それを冒険と呼ぶ人もあるだろう）に踏み出すことだ。リーダーシップワークショップのための場所は、築100年の中国の日陰になった大きな中庭の周りに建てられた家かもしれない。あるいは、万里の長城という背景幕かもしれない。TBWAグレータ

ー・チャイナ・グループの社長であるイアン・サブロン氏は自身の経験に基づく実感から次のように語る。「万里の長城の上に立つと、我々が直面する障害としてこれ以上に強力なメタファー（隠喩）はないと感じる。私たちは、私たちがさらに TBWAになるために必要な要素のうち、戦争の話、伝説、共通の言語、それに何より重要なオフィスごとの明確な計画を伴ったリーダーの集まりという絆によって私たちは結ばれてきた。“さらにTBWAになる”とは、どのようにして文化をつくるか、どのようにしてスタッフに活気を与えるか、どのようにして協力し合うか、どのようにして私たち自身を既存顧客や潜在顧客にとって魅力的な存在にするか、といったことである。やることはいっぱいあるのだ」グローバルビジネスにおけるノマド（遊牧民）オムニコム・グループは、人材開発と「最も聡明で最もクリエイティブなタレント型人材」の募集にテリトリーマッピングの技術を応用している。共通の企業言語を創造することもまた、ケニヤにあるエクスプレス・オートメーション社の関心である。そこで同社は、同社の運命に対する責任への関心を人々に払ってもらうために遊牧民の原則を用いている。真空掃除機で有名なダイソン社は、北米、中国、そしてオーストラリアにおける新規市場カテゴリーに同社の新しい空気処理ファンを導入する際に、その戦略化にテリトリーというコンセプトを用いた。一方、トルコのアビバ・グループの役員たちとシグナ・グローバル・ヘルス社の経営陣もまた、彼らの事業成長とタレント型人材の開発のための方法論に対する洞察を得るために、半遊牧民的放浪を開始した。近代的な生き方から従業員を隔絶するような場所（つまり、インターネットに接続できない、寮のような住居、熱い湯や電気が必ずしもないような場所）においてタレント型人材の開発を行うことは、コアグループの集中度をそれだけ高める効果がある。参加者は、そのことによって意志力とチームのモラル（士気）への集中が高まることに気づく。もしある企業が従

メラピ山

業員に対する信頼を構築することができれば、そのことは、個人の達成感につながり、ひいてはグループのモチベーションの創造につながる。同時に、グループのモチベーションは個人を刺激し、より利益の多い、より競争力の強い、そしてより幸福な企業の発生へと導く。インドネシアにおける集中訓練従業員を鼓舞するために、すべての企業がそのような遠隔地を選ぶわけではない。なぜならそうした場所は、従業員を事業の実態から切り離してしまうことにもなるからである。ある日本の先進的なエレクトロニクス企業は、彼らが急成長する新興市場と見ている地域における実態に主要なスタッフを結び付けるための戦略として、集中訓練という方法を採用している。エレクトロニクス分野の“巨人”であるこの企業は、プロジェクト機会とインドネシアにおけるインフラ開発とを結び付けるために、自社スタッフのマインドセット（ものの見方）とスキルの開発を目指している（これについては本号論説も参照されたい）。この会社は、２人のインドネシア人研究者と共に7人の役員を日本から、彼らのマインドセットとスキル訓練の一環としてある活火山に派遣した。マッピングと討論の機会はいろいろな環境の中で持たれた。ボロブドゥール、9世紀、ジャワ島の中部にあるマハーヤーナ仏教寺院、地球上もっとも活発かつ危険な火山の１つといわれるメラピ山への登山だったり、あるいはセミナールームにおける集中的なブレーンストーミングだったり、といった具合である。

ノマド的なライフスタイルは既知なる領域と未知なる領域の両方に私たちを連れて行ってくれる。このときの方法は、私たちができることを分かち合い、領域を侵すことのないよう注意することで敬意を表することしかない。

ノマド経営学校のファシリテーターたち（左から）アンソニー・ウィロビー、ミラ（エマニュエル）マンクラ、エド・ハフ、ルーベン・オロイシュロ。ケニアのグレートリフトヴァレーの彼らのトレーニングセンターキャンプの前で。

羊飼い、戦士、リーダーだが、そうした見事な場所も単なる背景幕でしかない。そうした環境も、先住の人々の文化や知恵と交流し、それらから学んで初めて効果を発揮するからである。何年もの間、東アフリカのマサイ族の人たちと過ごし、リーダーシップと価値を発見してもらうために、私は外国の経営者たちを同地に連れて行った。家畜を飼い、同時に戦士としても名高いマサイの人々は、伝統的な半遊牧的生き方を今もかたくなに守っている。だからこそ、マサイ族は砂漠と灌木地帯での牧畜を何世代にもわたってできたのであり、また最も過酷な干ばつと自然災害の中でも生き延びることができたのである。それはまた、気候変動、エネルギー消費、残存資源などが突き付ける様々な難問に直面している世界にとって意味のあるモデルといってよいだろう。１週間にわたって経営者たちは歩き、話し、そしてマサイの長老、戦士、女、子どもたちとともにキャンプファイアを囲む。そうした議論の結果、経営者たちは、ノマド的生き方の意味、そして常に変化する過酷な環境の中でもマサイの人たちが成長し適応し繁栄してきたのはそうした生き方のおかげだという興味深い洞察を得る。マサイ族が持つコアコンピテンシー（中核能力）を評価することで参加者たちは、成功する企業をつくるために必要な彼らなりのフレームワーク（枠組み）を設計することができる。成功する企業とは結局、主要なステークホルダーの役割・権威・説明責任の定義と整合に根ざしているのだ。マサイ族の長老であり、私とともにプログラムの開発に尽力してくれているエマニュエル・ミラ・マンクラ氏は「安定」ということと自分自身を知ること—持続可能性と適応性のための重要な特質— の中心的な価値を強調する。彼によれば、「ノマド的なライフスタイルは、既知なる領域と未知なる領域の両方に私たちを連れて行ってくれる。このときの方法は、私たちができることを分かち合い、領域を侵すことのないよう注意することで敬意を表すことしかない」のである。遊牧民の牧畜の実践と、マンクラ氏が例証することを考える方法は、意思決定、人材開発、資源管理、組織構築といった現代のビジネスシステムに十分応用することができる。ノマドの原則をフレームワークとして使うことで、私たちはいながらにしてHRの責任者と話し合うことができ、また経営者チームと協働して、従業員が企業使命の伝達を理解し所有し、そしてそれに対して責任を持つのを助けることができる。そうした経験は、あるマサイの主要な原則を

日が沈む頃、ファシリテーターのエド・ハフは、今終えたばかりの１日を振り返り、来たる日々に思いを馳せている。遥か彼方に見える湖と丘のあたりが、彼と同僚たちが行なう最後の３日間のトレーニングの＂会議室＂となるのだ。

いみじくも明らかにする。つまり、人が学ぶことは何でも有益であり、また何らかの応用性を持っていることを保証することは、自分たちのアイデンティティーに対する尊厳と自信を植え付けることであり、かつコミュニティーへの貢献を保証することにほかならないのである。マッピングとはとりもなおさず、内と外を探求する１つの方法であり、人々（ビジネスリーダーとしての人々）が自分の内なる領域と彼らのビジネス環境（事業形態、市場、経済環境など）を探るための１つの有益な技術といってよい。何ごとも一体化していることを明確に認識すれば、必要とされるインスピレーション（直感）、情熱、それに勇気は自然に湧いてくるものだ。なぜなら、我々は我々の空間を当然のように要求し、また世界を他人と分かち合うものだからだ。

アンソニー・ウィロビー探検者であり起業家であり、またチームビルダーでもある。マンモス・ハンターズ社の創業パートナー。

論説 2013年10−12月号

人材の流動性

戦争の話はしないアネット・カセラス「The HR Agenda」編集長英語原文から翻訳

戦争の話はしない私は、戦争を仕事のアナロジー（比喩）とするのは適切ではない、またビジネスを戦場と見なすべきではないと、今も考えているが（これについては「大和魂の挑戦」「人材競争では誰もが重要」を参照されたい）、軍事的な経験からグローバルビジネスが得るものがあるとすれば、それはおそらく人材を海外に配置してきた広範な歴史にあるだろう。過去50年の英国の軍人・軍属の雇用モデルにおける最大の見直しは、家族に焦点を当てた改正が行われたことであり、それは今でも重要な意味を持っている（サイドバー参照）。この見直しは、伴侶や配偶者、また子どもが、軍隊に残るかどうか・採用されるかどうかを考えるうえで常に最大の障害になっているという事実に直接、応えたものだった。６か月以上も家族が離ればなれにならなければならない人事について、英国海兵隊に属するある将校の妻は、「それを受け入れるためには、まったく違った人格にならなければなりません」と、身を切られるような思いを語る。彼女のこの意見は、特別な訓練を受けた者にとっても、民間人の家族を一人残すことに耐えることが“テスト

職場は戦場ではない。しかし、グローバルな組織は、海外に派遣される軍隊の経験に着目し、グローバルな移動がもたらしうるビジネスチャンスを邪魔する可能性のある肉体的、心理的なバリアを克服する戦略を学ぶことができる。

（試練）”になっていることを、いみじくも物語っている。世界中の企業の圧倒的大部分は、従業員を国際的な任務に起用する際、家族の事情などにはほとんど考慮しない（これについてはある調査参照）。だが、今日多くのHR専門家が、職務のパフォーマンス（成績）を維持するためには、自社の従業員の生活の他の分野も常にチェックすべきであると指摘している。もし家庭と社会生活の調子が狂えば、従業員の成功も満足もおぼつかないし、とりわけ別居生活が長くなれば“なおさら”である。ある日本人の年配エンジニアがかつて、ビジネス生活の最後になってキャリアを変えた理由を私に話してくれたことがある。アフリカと東南アジアでの建設プロジェクトに携わり、その結果、10年にわたって家族を離れなくてはならなかったことを深く後悔した彼は、“手遅れ”になる前に10代の子どもたちとの関係を回復したいと考え、その会社を辞めたのだという。家族と離れるという問題は、軍隊は別として、欧米ではそれほど普通ではないかもしれないが、多くの日本企業にとって“別居生活”はとても大きな意味を持っている。G-MAPが主催したある日本の経営会議の閉会の辞は、そのものズバリ「単身赴任」、つまり「従業員を家族と離して異動させる日本的慣習」がテーマだった。これこそ、世界に通じるグローバルなリーダーを日本で育てる際にもっとも重大な障害の１つといってよい。従業員だけでなくその家族全体にマッチした雇用条件にすることは、流動的なタレント型人材の量を増やすだけでなく、永年勤続がもたらす企業独自の価値を企業が保つうえでも大きな役割を果たす

戦ロゼ

「家族に焦点を当てた」流動性モデルとは「家族、および配偶者・民間人伴侶のキャリアに軍務が及ぼす影響は、一貫して不満の原因のトップ２である」と英国防衛省はいう。

家族の安定を増すために英国の軍隊が採用する７つの雇用モデル形態

キャリア管理･･･異動の頻度を減らすなど、予測可能性と

家族の安定を改善する。教育の継続･･･継続性を常にカギとしつつ、どうすれば子どもの教育を改善できるかを研究する。パートナー（伴侶）の雇用･･･パートナーに仕事を紹介する、自宅でインターネットや通信販売ビジネスを始めるための支援を提供するといった機会を見つける。旅行の移行･･･従業員の両親や配偶者・パートナーに従業員が旅行の権利を移行することを認める。

海外訪問のための資金的支援･･･食事と宿泊の手当、また赴任のための航空運賃の前払いなどを、182日以上前に遡って提供する。パートタイムでの労働･･･限られた期間を守ることを条件に、従業員に削減を提案する方法を考慮する。配分された訓練･･･現地訓練センターの拡充や遠隔訓練、ｅラーニングによる訓練といった方法を活用することで、故郷を離れる期間を極力減らす。

出典英国防衛省

（外部からの採用よりも内部スタッフの流動性を高める方がより有

几帳面な日本から来ると、このような物理的かつ文化的な状況下に

利だと考える理由については、K@W［HRA3-2］を参照していただき

ある日々の生活に向き合うことは、ある程度の勇気がいることなの

たい）。

だ。たとえば、日本より弾力性のある時間感覚と一緒に生活できるよう学習することは、当初は入り込めないと思われるような有刺鉄線

「ジャボデタベック」の挑戦—持続可能な居住性を促進する日本の外務省はインフラ投資を活用することで、地球上もっとも

のバリアから棘を抜き取るような方法の一つになる。人間についてみても、ジャカルタに行ったことがある人は誰でも、

居住に不向きな住環境における経済成長、それに平行して持続可

たとえ逆境に直面したとしても、インドネシア人がいかに落ち着い

能性を刺激している。

ているかについて教えてくれるだろう。日本人にとっては、そのよう

インドネシアの「ジャボデタベック（JaBoDeTabek）」は、その名が示すとおりジャカルタ（Jakarta）、ボゴール（Bogor）、デポック

な資質は、協調関係を作る上でとても高いポテンシャルを発揮することを意味する。

（Depok）、タンゲラン（Tangerang）、ブカシ（Bekasi）という５つの

心理的な問題を指摘することは、物理的な問題と同じぐらい重要

都市で構成される都市圏である。だが、他の主要なアジア都市圏に

である。以下、ジャボデタベックがもたらす難問を勇気をもって受け

比べて通勤満足度は最低（朝のピーク時でも時速７キロ）、自然災

入れた、ある日本の大手家電メーカーにおいてHRが示した目的を

害に対する脆弱性は最大、公共水道普及率は最低、取るに足らない

いくつか披露してみよう。

下水整備状況など、ジャボデタベックは国際赴任を命じられた従業

インドネシアのインフラ開発につながるプロジェクト機会を

員のほとんどが“二の足”を踏む場所だった。ジャバデタベックは普

見つけるためのマインドセット（ものの見方）とスキル（技能）

通、従業員の海外赴任地としてまず最初に選ばれる地ではない。しか

を開発すること。どの社員が全く新しい文化環境において個

し、それらの環境において、なんと冒険的であり、また達成感を市場

人的な開発や協調関係を築くのに最もやる気を出すのか 2.

にもたらす商品であることか！

火山や洪水といった災害の情報をシェアするシステムの必

だが、日本の国際協力機構（JICA）がインドネシアを「最も魅力的

要性と効果を見極めること。あなたの危機管理とビジネス

な投資先地域の１つ」と見なして以降、多くの日本企業がインドネシ

の継続プランがいかにインドネシアの地理とインフラに適

アの堅調な消費市場と年率６％というGDP成長率を活用すべく同

合する必要があるのか。

国への投資を積極的に進めてきた。本誌発行人であるカビッティン・順氏が指摘するように、単に人々のためだけでなく広くビジネス上の難問に応えることはHRの責任である。では、投資家にとっての潜在的な利益と同様、新興市場においてビジネスを行うことが従業員にとっても魅力的であるため

政治の話題を避けることは、多くの「やってよいこと・やってはいけないこと」リストの最上位にくることが普通である。これらのリストをここでもう一度紹介するつもりはないが、そのような話題を避けるためにも、ここでそれを知っておく必要がある。ここにある絵をクリックして、それらがあなたに見せる内容を確認してほしい。

に、HRは何ができるのだろうか。過度な衛生観念に縛られ、

我々自身の世界を広げるための刺激、情熱、そして勇気を

業員は国際的な活動と訓練が可能になる。“人材に優しい”技

増やし、また我々の事業領域を拡大するための機会を見つ

術については、本誌次号「The HR Agenda 2.0」を参照してい

けること（これについては本号のウィロビー氏の記事を参照

ただきたい。

していただきたい）。今、急速に伸びている市場環境をアドベンチャーとして製品開発に生かそうとしているのは誰か。

これら３つのタイプの海外赴任先をどのように組み合わせれば、会社のビジネスニーズに最も適したものとなるだろうか。海外出張

自転車で通勤するぐらいの気軽さで･･･

の心理的また物理的な障害に十分対処し、国際外交や自然災害に

政治史、家族調整、魅力的な経済はみな、タレント型人材の流

関連するリスクを分散させる対策を同僚たちが行うよう仕向け、グ

動性モデルの進化の要素である。国際的なアサインメントサービス

ローバルな流動性を、まるで会社まで自転車で通勤するぐらいにア

企業であるPwCと、グローバルなリロケーション（転勤）支援サービ

クセスすることが容易（アタリマエ）と感じるほどまでに会社に浸透

ス会社であるカータス社はともに、今後、次のような３つのタイプの

させることが、皆さんのＨＲ部門は出来ているだろうか。

海外赴任が増えるだろうと指摘する。 1.

長期的赴任･･･従業員と家族がともに、海外においてより恒久的なライフスタイル、および出身国と“国籍を越えた”関係を構築する。

短期的赴任･･･プロジェクトベースの赴任で、優れた業績を

謝辞 S.カクチ、D.ササキ、G.スティルマン、J.スネイド、Y. タカダ、B.ムンロ、K.レイク。開示情報本稿の筆者は、本稿で引用した調査の担当企業であるカータス社とは独立した事業関係を持っている

上げた新興市場の従業員を本社に逆赴任させる、従業員に順番に海外勤務を経験させる、また12か月間を限度に本社

アネット・カセラス組織のリーダー養成、チームデベロップメントのコーチ兼コンサルタント。コーチ養成機関「CTI」と「組織学習協会（SoL）システム・パースペクティブ部会」で研鑽を積む。日本の大学でも「グローバル・マインドセット」や「コミュニケーション・インテリジェンス」に関するコースを受け持っている。英国国立レスター大学修士号取得。

スタッフに海外経験を積ませるといったプログラムを伴う場合がある。もちろん、これらの期間において家族が現地訪問することが条件となる。 3.

通勤または定期的な出張･･･ネットワーク上の流動性によって支援された通勤または定期的な出張で、それによって従

鉄条網の上にかける橋になるんで、べんりだろう。敵が近寄ってきたら、弾持って来いというのに、卵もってくるやつがあるか。これ私の鉄砲の打ち方ある、卵ならたくさ安全あるよ。んあるが、弾はもうない。

JHRSとは

コミュニティ・オフィサー

日本に焦点を絞った世界の人事のプロと、日本でビジネスを行う企業のリーダー達のコミュニティです。

カビッティン・順 MBA, MS, HRMP

JHRSの活動

会員の皆様に以下の場をご提供します。 1. 有益な人事、管理のヒントと最良実例を共有化します。

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下坪久美子「ウーメン・イン・エイチアール」提言リーダー

2. ネットワーキング、学習イベント（ｵﾝﾗｲﾝ／ﾗｲﾌﾞ） 3. 人事の知識、スキル、能力を強化し、グローバルスタンダードへ近づける。

JHRSのミッション

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