AKB – Umgang mit unternehmerischem Wandel by Glutz Kommunikation

Umgang mit unternehmerischem Wandel AKB KMU-Schriftenreihe

Inhaltsverzeichnis Vorwort 4 Vorbemerkung 6 1. Was umfasst unternehmerischer Wandel? 9 1.1 Geschichte der Thematik «Wandel» 9 1.2 Wandel als unternehmerische Aufgabe 9 1.3 Definition «unternehmerischer Wandel» 10 1.4 Grundverständnis «Wandel» 11 2. Warum ist Wandel notwendig? 12 2.1 Geschwindigkeit und globale Vernetzung der Wirtschaftswelt 12 2.2 Technische Revolution 2.3 Produktlebenszyklen 13 2.4 Verdrängungswettbewerb 14 2.5 Wachsende Anforderungen an die Mitarbeitenden 14 2.6 Werteveränderungen in der Gesellschaft 14 2.7 Konklusion 15 3. Welche Faktoren sind im Wandel zu berücksichtigen? 16 3.1 Aspekte einer Organisation 16 3.2 Komplexität menschlichen Verhaltens 18 3.3 Umgang mit Widerständen 20

3.4 3.5 3.6 3.7 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5.

Umgang mit Angst Hierarchie und Macht Kulturelle Voraussetzungen Gleichgewichtszustand und kreative Unruhe Wie gestaltet sich unternehmerischer Wandel? Veränderungen anstossen Veränderungen kommunizieren Überzeugungsarbeit leisten Veränderungen umsetzen Erfolg sichern Welches sind Herausforderungen an die Führung im Wandel? 5.1 Führungsverständnis als Agent des Wandels 5.2 Praxisorientierte Führungsprinzipien für die Steuerung und Lenkung eines wirkungsvollen Veränderungsprozesses Anhang: Vorgehen beim Umgang mit Veränderungen Glossar Literatur Impressum

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Erfolgreiche Unternehmen ... lernen schneller und besser ... erneuern sich permanent selbst ... leiten den Wandel frühzeitig ein, um Freiräume und Gestaltungsfelder zu nutzen.

Vorwort Nichts ist so stetig wie der Wandel. Ein System, das sich nicht verändert, erstarrt und versagt sich jegliche Chance zur weiteren Entwicklung. Wer Veränderung zulässt, sie aktiv angeht und steuert, dem gehört die Zukunft. Aus der Gegenwart heraus kann lediglich die Vergangenheit betrachtet werden. Der Versuch, Vergangenes zu verstehen und daraus Erkenntnisse abzuleiten: damit beginnt Wandel. Die Frage jedoch, wie die Zukunft genau aussieht, ist schwierig zu beantworten. Oft tappen die Gedanken dann im Dunkeln und der eigene Wille, einen Veränderungsprozess zuzulassen oder sogar voranzutreiben, erlahmt vor lauter Unsicherheit und den damit verbundenen Ängsten. So werden oft einzigartige Chancen vergeben, die Weichen für das Kommende selbst zu stellen. Erfolgreiche Unternehmer zeichnen sich dadurch aus, dass sie Vergangenes analysieren, Veränderungen und Neuerungen gegenüber offen sind und den Mut haben, Wandel aktiv einzuleiten. Das ganze Leben besteht aus Übergängen, einerseits vom menschlichen Entwicklungsrhythmus her, anderseits durch die laufende Anpassung an äussere Umstände und Einwirkungen. In zunehmendem Masse stellt auch die berufliche Laufbahn grosse Herausforderungen an jeden Einzelnen. Es ist nicht immer einfach, die eigenen Ziele und Werthaltungen mit den Veränderungen aus dem Umfeld im Gleichgewicht zu halten. Seien es gesellschaftliche, politische, wirtschaftliche oder technologische Entwicklungen und Trends oder abrupte Einschnitte im privaten Bereich, niemand kann sich dem Geschehen entziehen. Werden jedoch die Mechanismen und Einflussfaktoren von Veränderungsvorgängen – 4

sei es als Betroffener, Begleiter und Beobachter – verstanden, wird das Leben begreifbarer und spannend. Erfolgreiche Unternehmer zeichnen sich dadurch aus, dass sie Wissen, Fähigkeiten und Instrumente so zu bündeln vermögen, dass ein erfolgreicher Wandlungsprozess möglich wird. Deshalb lohnt sich die Investition, sich mit dem in dieser Broschüre beschriebenen Umgang mit unternehmerischem Wandel auseinanderzusetzen. «Wer bereit ist, sich im Leben mit dem eigenen Reife- und Entwicklungsprozess auseinanderzusetzen, sich in Beruf und Laufbahn zu verändern, ist genügend flexibel, um in Zeiten des raschen Wandels zu überleben und mit zu gestalten», betonen die beiden Autoren, die dieses Dokument für Führungskräfte und Betroffene verfasst haben. Mit ihrer langjährigen persönlichen Erfahrung in der Unterstützung von Veränderungsprozessen bei Menschen und Systemen legen sie in ansprechender Weise Grundlagen dar, erläutern Vorgehen, Instrumente und geben Tipps, wie Veränderungsprozesse erfolgreich angegangen und gesteuert werden können. Über die gewonnenen Erkenntnisse aus dieser Lektüre kommen Sie selber zu Einsichten, die Ihr zukünftiges Handeln beeinflussen werden. Und wer sein eigenes Tun verändert, hat den ersten Schritt zu einem gelungenen persönlichen Entwicklungsprozess bereits getan. Wir wünschen Ihnen dabei viel Erfolg! René Chopard, Mitglied der Geschäftsleitung, Aargauische Kantonalbank. 5

Vorbemerkung Unternehmen sind wirtschaftliche, technologische und soziale Systeme, die mit ihrem Umfeld und ihrer Umwelt laufend Austauschbeziehungen unterhalten. Deshalb haben sich die Unternehmen und ihre Träger, die Menschen, laufend der externen und internen Dynamik zu stellen. Dies erfordert entsprechende Fähigkeiten, die durch das Unternehmen im Rahmen der Führung und Entwicklung der Mitarbeitenden aufgebaut werden. Auch sich aus Eigeninitiative entwickeln und weiterentwickeln gehört in das Pflichtenheft jeder Führungskraft und jedes einzelnen Mitarbeitenden. Mitarbeiterentwicklung ist in der Summe Unternehmensentwicklung. Stehen grundsätzliche Veränderungen an, die durch die Entwicklung der Märkte, der Branche, der Kunden oder aufgrund von technologischen/organisatorischen Neuerungen notwendig sind, gilt es, den Veränderungsprozess systematisch zu steuern. Meistens handelt es sich dabei um eine hohe Komplexität, die nicht durch die übliche Führungs- und Alltagsarbeit bewältigt werden kann, sondern der Prozess muss durch ein klar geführtes Veränderungsprojekt unterstützt werden. Die vorliegende Broschüre zielt genau auf diese Situation ab. Es werden Vorgehensweisen, Instrumente und Erfahrungstipps für diesen grundsätzlichen Wandel im Unternehmen aufgezeigt und erläutert. Wandel um des Wandels willen ist nicht die Botschaft! Vielmehr geht es darum, das Unternehmen und seine Mitarbeitenden so zu entwickeln, dass langfristig erfolgreiches Wirtschaften möglich wird.

ÂŤDer Wandel ist das Gesetz der Zukunft. Wer nur in die Vergangenheit blickt, wird die Zukunft verpassen.Âť John F. Kennedy

1. Was umfasst unternehmerischer Wandel? 1.1 Geschichte der Thematik «Wandel» Die Themen «Umgang mit Veränderungen», «Change Management», «Unternehmenswandel» haben ihren Ursprung bereits im letzten Jahrhundert. In den 30er-Jahren stand die Erforschung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, in den 40er-Jahren die des Gruppenverhaltens im Zentrum. In den 90er-Jahren fokussierte sich die Organisationsentwicklung auf den Umgang mit Veränderungen. Die Verantwortung für Veränderungsprozesse stand vorerst im Pflichtenheft ausgewählter Schlüsselmitarbeiter mit Zusatzausbildung (Agenten des Wandels); in den letzten Jahren wird diese Fähigkeit immer mehr als Anforderung an Führungskräfte und Mitarbeitende aller Hierarchiestufen gestellt. Das heisst, sie müssen über entwickelte Fähigkeiten verfügen, um wahrzunehmen, was geschieht, was sich wie verändert, um daraus Erkenntnisse für die Gestaltung des Wandels abzuleiten. 1.2 Wandel als unternehmerische Aufgabe Unternehmungen sind dauernden Veränderungen unterworfen. Ein verändertes Umfeld (Märkte, Mitbewerber, Lieferanten, Kunden) sowie die verschiedenen externen Einflüsse auf das Unternehmen (Globalisierung, Gesetze, technische Entwicklungen, Telekommunikation, wirtschaftliche und gesellschaftliche Veränderungen) verlangen eine stetige Anpassung. Nicht nur die Aufgaben und Tätigkeiten, sondern auch die Rahmenbedingungen entwickeln sich laufend (Ressourcen, Fähigkeiten, Prozesse, Auflagen, Geschwindigkeit, Komplexität). Wenn Organisationen erfolgreich überleben wollen, müssen die verantwortlichen Führungskräfte die Strategien und ihre operative Umsetzung immer wieder überdenken und den Veränderungen entsprechend anpassen. Dabei sind Aufbau und Entwicklung der unternehmerischen Strukturen, Prozesse und Werte (Kulturwerte) sowie die Überprüfung der Einstellung der Mitarbeitenden zum Wandel von zentraler Bedeutung. Das Verstehen der «Gesetze ständiger Entwicklung» als festen Bestandteil eines ganzheitlichen Denkens und Handelns ist eine wesentliche Voraussetzung für das professionelle und erfolgreiche Managen von unternehmerischem Wandel.

1.3 Definition «unternehmerischer Wandel» Unternehmerischen Wandel gestalten umfasst die aktive Planung, Initiierung und Realisierung inklusive Kontrolle von Prozessen auf der Unternehmens- und Mitarbeitenden-Ebene. Er löst Entwicklung, Wachstum, Dynamik, Transformation und Innovation aus.

Ebene des Wandels

Wandel als kreisspiraler Prozess

1 2 3 4 5

4 5

Planung Initiierung Realisierung Kontrolle Umwandlung Transformation

Dabei breitet sich das thematische Spektrum von der strategischen, der operativen Führung bis hin zur Durchführung von Massnahmen der Team- und Persönlichkeitsentwicklung aus. Es sind also mehr als gewohnte alltägliche Situationen im Fokus. Es handelt sich um Wichtiges, um Grundlegendes, welches das Unternehmen stark verändert. Da sich dieselbe Situation nicht wiederholt, wird von einem ständigen Prozess des Wandels gesprochen, der immer wieder in anderer Form und Geschwindigkeit abläuft und andere Themen betrifft.

1.4 Grundverständnis «Wandel» In der vorliegenden Dokumentation wird der Wandel nicht als einmaliger, ausserordentlicher Kraftakt, sondern als dynamischer Prozess für das Unternehmen verstanden. Es gilt auf eine verantwortungsvolle Veränderungsbereitschaft im Unternehmen hinzuarbeiten, die von Menschen mit hoher Fähigkeit zur eigenen Entwicklung getragen wird. Dadurch werden frühzeitiges Erkennen von Marktveränderungen, Überprüfung der strategischen Ausrichtung, Anpassung der Organisation sowie Schaffung einer Kultur der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit erst möglich.

Die grösste Gefahr für das Überleben von Unternehmungen besteht im unkritischen Festhalten an dem, was sich in der Vergangenheit als besonders erfolgreich erwiesen hat. Knut Bleicher

2. Warum ist Wandel notwendig? 2.1 Geschwindigkeit und globale Vernetzung der Wirtschaftswelt Lange war der Glaube an die Wirtschaftszyklen und somit an vorübergehende konjunkturelle Schwankungen Grundlage für die Begründung von wirtschaftlichen Entwicklungen. Inzwischen ist man sich der eigentlichen Ursachen viel bewusster. Die Verknappung der natürlichen Ressourcen, die steigenden Kosten von gesellschaftlichen Entwicklungen sowie die hohe Verschuldung der öffentlichen und privaten Institutionen führen immer mehr zu Herausforderungen für wirtschaftliche Entwicklungen. Die Entwicklungen im Bankensystem, im Kapital- und Finanzmarkt zeigen auf, wie global vernetzt und zugleich abhängig die Volkswirtschaften voneinander sind. 2.2 Technische Revolution Die technologischen Entwicklungen vor allem auf den Gebieten der Mikroelektronik, der Informatik und der Telekommunikation ermöglichen es, Informationen beliebig zu strukturieren und unmittelbar rund um die Welt fast ohne Zeitverzug zu transportieren. Dies führt einerseits zu einer massiven Beschleunigung des Wirtschaftens, andererseits zu neuen internetbasierten Informationsplattformen. Diese Informationsdichte beeinflusst die Entwicklung des Wirtschaftens sowie das Handeln der Marktpartner markant. Jedoch werden die Grenzen dieser technologischen Entwicklungen zusehends sichtbar (Daten-, Energiesicherheit …).

2.3 Produktlebenszyklen Innovationen, getrieben durch rasch sich verändernde Kundenbedürfnisse, sind für das Unternehmen grosse Herausforderungen. Die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen verlangen betriebliche Anpassungen im technischen, organisatorischen und personellen Bereich. Die Fähigkeiten, Systeme und Prozesse schnell anzupassen, das Kreativitätspotenzial wie das Know-how und Leistungsvermögen der Mitarbeitenden optimal zu nutzen, werden zum Erfolgsfaktor für die Produkteentwicklung.

Ansatzpunkte unternehmerischen Wandels Marktentwicklung Organisationsstruktur

Wirtschaftliche/ rechtliche Rahmenbedingungen

Mensch

Organisatorische Veränderungen

Soziale/gesellschaftspolitische Rahmenbedingungen

Prozess, Technik

Technologische Rahmenbedingungen

2.4 Verdrängungswettbewerb Überkapazitäten in der Produktion sowie die Globalisierung der Märkte verursachen einen zunehmenden Verdrängungswettbewerb. Immer homogenere Produkte, die weltweit mit gleichen Rohstoffen, gleichen Prozessen und Infrastrukturen, gleichen Qualitätsanforderungen hergestellt werden, führen zu einem Angebotsüberhang. Zusätzlich lassen freie Transportkapazitäten und deren tiefe Kosten die Angebotsmärkte geografisch wachsen und die Kapazitäten somit erweitern. Überkapazitäten führen zu Preiszerfall. Es kommt zu einem Ausscheidungskampf zwischen den Mitbewerbern. Unternehmen mit einer Kultur der Anpassungsbereitschaft und Flexibilität entscheiden diesen Verdrängungsprozess sehr oft für sich. 2.5 Wachsende Anforderungen an die Mitarbeitenden Innovationen, technische Möglichkeiten und Strukturbereinigungen führen immer mehr zu Veränderungen auch beim Produktionsfaktor Arbeit. Abbau von Arbeitsplätzen durch Abteilungs- und UnternehmensSchliessungen, Ersatz des Menschen durch die Maschine, die Verlagerung von Arbeitsplätzen in Billiglohnländer können trotz Umschulung und Weiterbildung und/oder Neuschaffung von Arbeitsplätzen nicht immer kompensiert werden. Die im Wirtschaftsprozess verbleibenden Mitarbeitenden sind zum Teil völlig neuen Aufgaben und Herausforderungen gegenübergestellt. Neue Märkte, Produkte und der Einsatz von neuen Technologien und Prozessen benötigen hohe Flexibilität und Mobilität, zusätzliches Wissen und erweiterte Fähigkeiten. Dies alles führt zu hohen Erwartungen an die Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden. 2.6 Werteveränderungen der Gesellschaft Die Gesellschaft ist laufenden Veränderungen unterworfen. Einflüsse aus Politik und Wirtschaft, den Massenmedien und die Möglichkeiten der Mobilität prägen die Entwicklung. Neue Werte für Erziehung und Bildung werden geschaffen. Flexible Lebensformen sind möglich und die Entwicklung anderer Konsum- und Lebensgewohnheiten führen teilweise zu nicht mehr voraussehbaren Bedürfnisentwicklungen (hybride Konsumenten). Traditionelle Märkte schrumpfen, neue eröffnen zusätzliche Chancen. Währenddem ganze Branchen sich

grundsätzlich verändern und ganze Berufszweige verschwinden, entstehen wiederum neue Berufsbilder. Vor allem junge Menschen steigen in den Arbeitsprozess mit anderen Erwartungen und Fähigkeiten ein, bringen neues Wissen und andersartige Verhaltensmuster mit und verlangen von ihrem Arbeitgeber entsprechende Aufgaben und Rahmenbedingungen. Der Veränderungsprozess der Gesellschaft schreitet dynamisch voran und spiegelt sich in der Unternehmenskultur. 2.7 Konklusion Die ausgewählten Einschätzungen haben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Es geht vielmehr darum aufzuzeigen, dass die Komplexität des Wirtschaftens in Zukunft weiter zunimmt, was zu neuen Anforderungen an Unternehmen und Menschen führt. Neue Werte – neue Aufgaben – neue Strategien – neue Strukturen – neue Kompetenzen fordern: Wandel aktiv gestalten!

Durch eine Wandlung unserer inneren Einstellung bewirken wir eine Veränderung unseres äusseren Lebens. William James

3. Welche Faktoren sind im Wandel zu berücksichtigen? 3.1 Aspekte einer Organisation Üblicherweise basiert die Unternehmens-Betrachtung auf dem «InputTransformation-Output»-System. Unter Input ist die Versorgung des Unternehmens mit Rohstoffen, Finanzen, Arbeitskräften, Liegenschaften, Infrastruktur zu verstehen. Die Transformation umfasst die Produktion/ Produkteentwicklung und stellt somit die eigentliche Wertschöpfung dar. Der Output beinhaltet das Endprodukt, das durch Massnahmen wie Verkauf, Verkaufsförderung und Marktbearbeitung abgesetzt wird. Auf der Grundlage dieses Systems kann auch die Komplexität einer Veränderung eindrücklich aufgezeigt werden. Ob Veränderungen von aussen oder von innen verursacht werden, spielt keine Rolle. Es sind immer die Aspekte Ziel/Aufgabe, Struktur/Prozesse und Kultur betroffen.

Aspekte der Organisation/InputTransformationOutput-System

Umfeld UnternehmensOrganisation

Ziel Aufgabe Input

Mensch Struktur Prozess

Transformation

Output

Kultur

Sind im unternehmerischen Wandel Menschen mit ihren Zielen und Aufgaben betroffen, stehen Herausforderungen wie Verlernen/Loslassen von Bisherigem, aber auch Dazulernen von Neuem und Umgang mit Fehlern im Vordergrund (persönlicher Reifeprozess). Durch die Veränderung der Aufgaben werden automatisch die Aufgabenteilung sowie die organisatorischen Abläufe betroffen. Strukturen und Prozesse der Organisation sind anzupassen, beziehungsweise weiterzuentwickeln. Die Kultur des Unternehmens oder der Organisation, das heisst die Einstellungen und Haltungen ihrer Mitarbeitenden, unterstützen oder behindern den Wandel. Dem Menschen als wichtigste Ressource kommt eine zentrale Rolle im Veränderungsprozess zu.

3.2 Komplexität menschlichen Verhaltens Von der Geburt bis zum Tod ist das Leben des Menschen ein bewusster oder unbewusster Entwicklungs- und Reifeprozess. Somit ist Veränderung als Prinzip dem Menschen eigentlich vertraut. Unternehmerische Veränderungen verlangen, den gewohnten Rahmen der oft unbewussten Entwicklung zu verlassen und grundsätzlich bewusst neue Schritte zu tun. Folgende Annahmen helfen, das menschliche Verhalten im Veränderungsprozess besser zu verstehen (vgl. dazu auch Steiger/Lippmann, Doppler/Lauterburg). Annahme 1: Das menschliche Verhalten im Wandel wird von mehreren Faktoren bestimmt. Entscheidend sind die in der Vergangenheit gemachten Erfahrungen mit Wandel, die Einschätzung der aktuellen Situation und der eigenen Möglichkeiten, um jetzt erfolgreich darauf zu reagieren. Annahme 2: Die Persönlichkeit des Menschen ist das Ergebnis aus Persönlichkeitsinventar, Lern- und Lebenserfahrungen. Die Anteile dieser Merkmale bestimmen die Menschentypen sowie den Umgang mit Veränderungen. Annahme 3: Wie der Mensch eine Situation wahrnimmt, ist sehr subjektiv. Einerseits hängt dies von der aktuellen physischen und psychischen Verfassung ab, anderseits ist die Wahrnehmung selektiv, was bedeutet, dass er vor allem Informationen aufnimmt, die den eigenen Einstellungen und Werten entsprechen (Basis = Persönlichkeitsinventar). Annahme 4: Erlernte Verhaltensweisen können abgelegt, umgepolt und durch neu gelerntes Denken ersetzt, beziehungsweise weiterentwickelt werden. Dies geschieht durch Feedback von anderen und Reflexion des eigenen Verhaltens.

Lebenserfahrung und gemachte Problemlöse- und Veränderungs-Erfahrungen genügen oft nicht, die Situation insgesamt zu verstehen und ihre Konsequenzen zu erfassen. Deshalb löst jeder Veränderungsprozess einen mehr oder weniger starken Spannungszustand aus. Beim Betroffenen führt dies zu unterschiedlichen Reaktionsmustern. So zeigen sich leider sehr oft bei negativer Einstellung folgende Reaktionen: Reaktionsmuster bei negativer Einstellung

Reaktionsmuster 1 Beschränkte Anpassungsbereitschaft 2 Indifferenz

3 Passiver Widerstand

4 Aktiver Widerstand 5 Austritt aus dem System

Konkretes Verhalten Gedämpfter persönlicher Arbeitseinsatz, abgekühltes Verhalten Verlust an Interesse an der Arbeit, erste Kritik gegenüber Dritten, Arbeit nach Vorschrift Absichtlich langsam und fehlerhaft arbeiten; ein Verhalten zeigen, das die Unzweckmässigkeit beweist Mitmachen in Widerstandsgruppen, Streik, Sabotage Kündigung, Austritt

Bei einer positiven Einstellung der Betroffenen den Veränderungen gegenüber laufen meistens folgende typische Reaktionmuster ab: Reaktionsmuster bei positiver Einstellung

Reaktionsmuster 1 Euphorie 2 Ernüchterung 3 Lernen 4 Anwendung

Konkretes Verhalten Es gibt viel zu tun, packen wir es an Viel anspruchsvoller und herausfordernder als vermutet Es geht doch, wir können es, wir haben es geschafft Jetzt wird es immer so gemacht, wir sind erfolgreicher

3.3 Umgang mit Widerständen Veränderungsvorhaben in Unternehmen stossen bei den Mitarbeitenden oft auf Ablehnung. Sie werden von den Betroffenen als persönliche Risiken (Verlust Arbeitsstelle, Status) und sachliche Risiken (keine Effizienzsteigerung, keine Verbesserung der bisherigen Situation) eingeschätzt. Mohr unterscheidet in seiner «Akzeptanz-Matrix» auf der Grundlage der persönlichen und sachlichen Risiken folgende Gruppen von betroffenen Menschen:

niedrig

Skeptiker später einbeziehen

Promotoren zuerst einbeziehen

hoch

Einschätzung persönlicher Risiken

Akzeptanz-Matrix

Gegner nicht einbeziehen

Bremser später einbeziehen

hoch

niedrig Einschätzung sachlicher Risiken

In Anlehnung an Kostka lassen sich die einzelnen Menschen-Gruppen wie folgt charakterisieren: Gegner Bremser

Skeptiker Promotoren

verteidigen ihren aktuellen Status beharrlich oder drohen damit, dass sie das Unternehmen verlassen werden stehen der Veränderung, obwohl die Notwendigkeit erkannt wird, äusserst negativ gegenüber; Furcht, aus der Veränderung als Verlierer hervorzugehen sind skeptisch bezüglich der Wirksamkeit der Veränderung und fürchten eine Verschlechterung der Situation schätzen die sachlichen und persönlichen Risiken als gering ein und beteiligen sich aktiv am Veränderungsprozess

Widerstand ist eine natürliche Schutzfunktion, die Menschen und Systeme vor Fehlern und ihren Konsequenzen bewahrt. Übergehen oder durchbrechen der Widerstände sind keine Lösung, sondern verstärken nur die Wirkung. Vielmehr müssen Widerstände ernst genommen und auf ihre Ursachen hin untersucht werden. Diese können unter anderem sein: keine gemeinsame Kommunikationsbasis, unterschiedliches Wertesystem, kein einheitliches Problembewusstsein, mangelndes Vertrauen in die verantwortlichen «Agenten des Wandels», unrealistische Zeitverhältnisse, Abwertung der Funktion, der Rolle ... Zum besseren Verständnis im Umgang mit Widerstand helfen folgende vier Thesen: These 1 Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand! Jede Veränderung stellt eine bisherige Ordnung in Frage. Erkenntnis: Widerstand ist etwas Selbstverständliches. These 2 Widerstand enthält immer eine «verschlüsselte» Botschaft! Ankämpfen gegen Veränderungen haben ihre Wurzeln in Bedenken, Befürchtungen, Ängsten. Erkenntnis: Ursachen für Widerstand liegen im emotionalen Bereich. These 3 Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden! Widerstand zeigt auf, dass die Voraussetzungen für konstruktives Arbeiten nicht gegeben sind. Erkenntnis: Betroffene am Veränderungsprozess aktiv beteiligen. These 4 Die Kunst im Umgang mit Widerstand heisst «JUDO»! Die emotionale Energie aufnehmen und in den Veränderungsprozess integrieren. Erkenntnis: Widerstandskräfte umpolen und diese Energie zielorientiert nutzen.

3.4 Umgang mit Angst Jedes Loslassen und Aufbrechen zu neuen Ufern heisst, den sicheren Hafen zu verlassen und eine Fahrt ins Unbekannte zu unternehmen. Dies löst Unsicherheit und Angst aus. Angst hat einen inneren Zusammenhang zu Widerstand. Je nach der Situation wird die Angst durch Flucht oder Kampf beantwortet. Zeigen sich Widerstände oder Proteste, dann ist ein positiver Angstmechanismus im Einsatz, der Kampf und nicht Flucht bedeutet. Wenn gekämpft wird, finden Auseinandersetzungen mit dem Thema statt. Die Angst vor Veränderungen kann in der Regel nicht vollständig genommen werden, da keine endgültige Sicherheit geboten werden kann. Ängste/Widerstände im Gespräch abbauen (Kübler-Ross)

Verhaltensweisen

In der Theorie

In der Praxis

Schock Flucht Nicht-akzeptieren-wollen Fragen und nachdenken Bewusste Annahme

Ein gradliniger Verarbeitungsprozess von Ängsten ist rein theoretisch. Vielmehr findet beim Erkennen und Bearbeiten/Verarbeiten des Phänomens Angst ein Verlauf mit Rückschlägen statt. Ein aufwendiger Prozess über mehrere Umwege führt letztendlich zum angestrebten Ziel. Einserseits wird vom Betroffenen eine dauernde Auseinandersetzung abverlangt, anderseits können Coaching und Unterstützung durch Dritte das Aufarbeiten der Ängste beschleunigen und vereinfachen.

3.5 Hierarchie und Macht Jede Veränderung ruft nicht nur einen Wechsel in der formalen Organisationsform hervor, sondern hat auch meistens eine grundlegende Verschiebung in den Machtverhältnissen zur Folge. Deshalb ist zum Aufbrechen der eingeschliffenen Machtstrukturen eine Gegenmacht aufzubauen, das heisst «Ausgleich schaffen». Diese Handlungsmaxime verlangt unter anderem das Infragestellen bestehender Machtprivilegien und Statussymbole, das Üben einer offenen, aufbauenden Kritik an den bestehenden Verhältnissen und das Suchen nach Verbündeten. Damit kann das gemeinsame Vorgehen entsprechend geplant werden. Aufgrund dieser Vorgehensweise verändern sich meistens Einstellungen und Verhaltensmuster der Betroffenen. Das Machtgefüge entwickelt sich so, dass Wandel erst möglich wird. 3.6 Kulturelle Voraussetzungen Dynamische Märkte, flexible Strategien und Organisationsformen verlangen nach Menschen, die sich in einer Veränderungskultur wohlfühlen. Wer bereit ist, sich im Leben mit dem eigenen Reife- und Entwicklungsprozess auseinanderzusetzen, sich in Beruf und Laufbahn zu verändern, ist genügend flexibel, um in Zeiten des raschen Wandels zu überleben und mitzugestalten (= Persönliche Veränderungsbereitschaft). Nebst den Menschen ist auch das Unternehmen als System gefordert, eine kulturelle Basis zu schaffen, damit Wandel und Veränderungen einfacher möglich werden. Wesentliche kulturelle Treiber für Veränderungen werden im Folgenden kurz vorgestellt: Starre Strukturen und Hierarchien sind durch flache matrix-/netzwerkartige Organisationen zu ersetzen. Damit verbunden ist der Anspruch auf gute Kommunikation und Dialogfähigkeit. Voraussetzung sind Menschen mit Kontaktfreude und der Fähigkeit, einfach und verbindlich zu kommunizieren. Zusätzlich ist die aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Meinungen und Konfliktsituationen wichtig (= Kommunikations- und Konfliktkultur).

Die Komplexität des Wirtschaftens verlangt immer mehr auch eine neue Art des Denkens und Handelns. Kommen zusätzlich noch Veränderungen und Entwicklungen auf die Systeme und deren Menschen zu, so muss das eindimensionale dem unternehmerischen, ganzheitlichen und vernetzten Denken weichen. Dieses verlangt das Verlassen gewohnter Bahnen und die Auseinandersetzung mit Funktionen und Prozessen, der Effizienz, dem eigenen Beitrag für die Erreichung der übergeordneten Zielsetzung (= Kultur des Mitunternehmers). Die Unternehmen sind offene Systeme und dauernd in Kontakt mit dem rasch sich verändernden Umfeld. Selbstständig und laufend Entwicklungen analysieren, ihre Konsequenzen für das unternehmerische Handeln ableiten, Veränderungen planen und initiieren kennzeichnen eine lernende Organisation (= Kultur der lernenden Organisation). Die Dynamik des Unternehmensgeschehens sowie das neue Rollenverständnis für die Führung im Wandel verlangen andere, zusätzliche Führungsfähigkeiten. Das Aufbauen von kreativer Unruhe (Veränderungsdruck) und konstruktiver Streitkultur sowie ein hoher Miteinbezug der Betroffenen in den Veränderungsprozess sind wesentliche Aufgaben und Voraussetzungen für den Erfolg. Die Führungskraft wird zum Prozessverantwortlichen, zum Coach (= Kooperative/partizipative Führungskultur). 3.7 Gleichgewichtszustand und kreative Unruhe Um ein Veränderungsklima zu fördern, muss die Unternehmung die notwendigen Voraussetzungen schaffen. In einer Situation von Ruhe, Ausgeglichenheit und statischer Gleichgewichtsfunktion kann sich ein Unternehmen nicht grundsätzlich verändern. Obwohl für Mitarbeitende und Führungskräfte die Ruhe eine angenehme Situation darstellt, können Veränderungen, Innovationen und Entwicklungen nur in einem Klima der kreativen Unruhe geschehen. Routine führt zu gewohnten Verhaltensmustern, die träge und engstirnig machen.

Modell des organisatorischen Wandels (in Anlehnung an Perich)

Entwicklungsniveau Neuer Zustand (dynamisch)

Veränderungs-«Tunnel»

Bisheriger Zustand (statisch)

Zeit

Um kreative Unruhe zu fördern, ist es notwendig, die Mitarbeitenden anzuhalten, durch Weiterbildung, Job-Veränderungen, Nutzung des Gestaltungsspielraumes und hohen Miteinbezug in die unternehmerischen Entscheidungsprozesse ein Klima der kreativen Unruhe zu schaffen. Nur so ist es möglich, aus einem Gleichgewichtszustand (bisheriger Zustand) in einen neuen Zustand überzugehen, der durch einen oft aufwendigen Veränderungs-«Tunnel» mit Unsicherheit, offenen Fragen und emotionalen Schwankungen hindurchführt. Erst wenn der Tunnel durchschritten ist, stellt sich der dynamische Gleichgewichtszustand auf einem höheren Entwicklungsniveau wieder ein.

Wer nicht weiss, wohin er will, muss sich nicht wundern, wenn er ganz woanders ankommt. Spruch aus der Zeit der Bildungsreform

4. Wie gestaltet sich unternehmerischer Wandel? In der Literatur finden sich verschiedene Vorgehensmöglichkeiten zum Thema «den Wandel gestalten». In der praktischen Erfahrung haben sich fünf Schritte in Anlehnung an Dr. Rolf Meier besonders bewährt, die im Folgenden als Vorgehensraster verwendet werden. Die pro Abschnitt hinzugefügten Kontrollfragen dienen als Reflexion für die Verantwortlichen von Veränderungsprozessen.

Ansatzpunkte unternehmerischen Wandels

Schritt 1 Veränderungen antossen

Schritt 2 Veränderungen kommunizieren

Schritt 3 Überzeugungsarbeit leisten

Schritt 4 Veränderungen umsetzen

Schritt 5 Erfolg absichern

4.1 Veränderungen anstossen Von grosser Bedeutung für einen erfolgreichen Veränderungsprozess ist der richtige Start. Ungereimtheiten beim Prozess-Einstieg sind im Nachhinein nur mit viel Aufwand, wenn überhaupt, auszumerzen. Deshalb gilt es, die Gründe und Absichten einer Veränderung sowie die Ziele genau zu eruieren, beziehungsweise festzuhalten. Denn nur klar formulierte Ziele können als Grundlage für die Steuerung einer Veränderung sowie die Messung des Erfolges dienen. • Welche Absichten stehen hinter dem Veränderungsvorhaben? • Welche Ziele sind durch das Veränderungsvorhaben zu erreichen? Umgang mit Veränderungen verlangt viele Ressourcen (Zeit, Geld, Durchhaltekraft). Deshalb ist zu überprüfen, wie hoch die Chancen für eine erfolgreiche Umsetzung sind. Aufwand und Nutzen, beziehungsweise Chancen und Risiken müssen abgewogen werden. • Was spricht für das Veränderungsvorhaben? • Was spricht gegen das Veränderungsvorhaben? • Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Veränderungsziele erreicht werden? • Welche Risiken sind im Rahmen der Zielerreichung zu erwarten? Wie können diese Risiken entschärft werden? Führungskräfte, die einen Veränderungsprozess anstossen, haben ihre persönliche Einstellung zu diesem Vorhaben zu prüfen. Je grösser die Selbst-Motivation und Überzeugungskraft des Verantwortlichen ist, desto einfacher kann das Vorhaben umgesetzt werden. Sind schon beim Initiator Bedenken oder Widerstände vorhanden, erzielt er wenig Glaubwürdigkeit und somit keine Zugkraft. Oft liegen die Ursachen des Zögerns am eigenen Informationsmangel, in der ungenügenden Überzeugung bezüglich Nutzen des Vorhabens, im Zeitmangel für ein systematisches Vorgehen und in mangelnder Erfahrung mit Veränderungsprozessen.

• Was zögert in mir, das Veränderungsvorhaben mit viel Elan und Zielorientierung anzustossen? • Welche Bedenken und Widerstände bremsen mich? • Wie wirke ich als Initiator? • Auf welche eigenen Erfolgsgeschichten und Erfahrungen kann ich mich stützen? Zu Beginn ist zusätzlich zu analysieren, wie die Betroffenen und Beteiligten sich vermutlich dem Veränderungsvorhaben gegenüber verhalten. Unterstützung, Neutralität oder Widerstand ist so gut als möglich abzuschätzen, damit die notwendigen Massnahmen getroffen werden können. • Wer ist betroffen? Wer ist beteiligt an diesem Veränderungsprozess? • Wer steht vermutlich wie hinter diesem Vorhaben? Welches sind die Promotoren? Welches sind die Skeptiker und Bremser? Welches sind die Gegner? 4.2 Veränderungen kommunizieren Information und Kommunikation sind bei Veränderungen und beim organisatorischen Wandel von zentraler Bedeutung. Dabei sollte auf Zeitpunkt und Rhythmus, Vollständigkeit und Faktenorientierung sowie auf eine einfache, der Zielgruppe entsprechende Wort-/Tonwahl geachtet werden. Es stehen dazu verschiedene Medien zur Verfügung:

Medien Präsentation

Info-Bulletin Projekt Status-Bericht

Intranet-Info

Stimmungsabfrage

Informationsgespräch FeedbackGespräch Dialog mit ...

Helppoint

Diskussionsrunde

Umschreibung und Beurteilung Mündliche Information über Zielsetzung, Phasen, Verantwortlichkeiten ... des Veränderungsprojektes > eher Einwegkommunikation, obwohl Verständnisfragen möglich Schriftliche Information über Projekt, Phasen und Projektfortschritt ... > Einwegkommunikation Schriftlich abgefasste Information über eine abgeschlossene Projektphase, ein Stimmungsbild, besondere Herausforderungen ... > Einwegkommunikation zwischen Projektteam und Auftraggeber Schnelle, flächendeckende, dynamische schriftliche Information an alle Betroffenen/Mitarbeitenden oder ausgewählte Empfänger > Einwegkommunikation Schriftlicher, anonymer Fragebogen, durch die von der Veränderung betroffenen Mitarbeitenden ausfüllen lassen, auswerten und über Ergebnisse informieren > Einwegkommunikation Informationen über den Veränderungsprozess austauschen, Fragen beantworten und damit Sicherheit und Motivation auslösen > Zweiwegkommunikation Wirkung einer Person oder einer Botschaft rückmelden lassen und sich damit auseinandersetzen > Zweiwegkommunikation Terminlich geplante Gesprächsrunde mit Auftraggeber und/ oder Projektleiter zu allen Fragen rund um den Veränderungsprozess > Zweiwegkommunikation Fest installierte, interne oder externe vertrauliche Ansprechstelle, die den durch die Veränderung betroffenen Menschen mit Rat und Tat zur Verfügung steht > Zweiwegkommunikation Terminlich geplantes Diskussionsgefäss, das sich mit aktuellen und zukünftigen Fragen der Veränderung auseinandersetzt, wobei Befürworter, Kritiker und Gegner miteinander diskutieren > Zweiwegkommunikation

Bei unsystematischer Kommunikation, oder wenn die Betroffenen einer Veränderung keinen unmittelbaren Zugang zu den Informationen haben, fühlen sie sich verunsichert und ausgegrenzt. Daraus entstehen Gerüchte und diese müssen im Nachhinein mit viel Informationsaufwand abgebaut werden. • Welche Informations- und Kommunikations-Gefässe werden im Veränderungsprozess eingesetzt? • Welcher Rhythmus ist notwendig? Wie stelle ich Vollständigkeit und Faktenorientierung sicher? • Welche Zielgruppen werden mit welchen Informations- und Kommunikationsmassnahmen wie und wann angesprochen? • Wie wird die Information/Kommunikation gestaltet, damit die Stimmung positiv beeinflusst wird? • Wie wird die Informationsqualität und ihre Wirkung überprüft? Zum Abbau von Misstrauen, Unsicherheit und Ängsten ist im Rahmen der Information/Kommunikation folgendes Vorgehen zu wählen: 1. Analysieren der möglichen Auswirkungen des Vorhabens auf die Mitarbeitenden 2. Präsentieren der Ziele des Vorhabens/der Veränderung 3. Vorstellen der Entscheide mit klarer Begründung 4. Aufzeigen der Vorteile und Auswirkungen des Entscheides für die Betroffenen 5. Schaffen von Voraussetzungen, damit ein Dialog zustande kommt und die noch offenen Fragen beantwortet werden können • Welche Missverständnisse/Störungen können bei der Informationsübermittlung auftauchen? • Welche möglichen Auswirkungen hat das Vorhaben auf die Mitarbeitenden/Betroffenen?

• Welche Entscheide wurden gefasst, mit welcher Begründung? Welchen Nutzen haben die Entscheide für die Mitarbeitenden? • Wie wird eine Dialog-Kommunikations-Kultur gesichert? Grundsätzlich muss mit der Information und Kommunikation ein steter Glaube an die Zielsetzung und Machbarkeit vermittelt werden. Durch die Wahl der Kommunikationsinstrumente, die Art der Formulierung und mittels der gezeigten Grundhaltung wird Optimismus und positive Stimmung verbreitet. 4.3 Überzeugungsarbeit leisten Sobald die betroffenen Mitarbeitenden über das Veränderungsvorhaben informiert sind, beginnen die Gedanken zu kreisen. Grundsätzliche Veränderungen lösen negative Gefühle aus. Zuerst stehen die daraus resultierenden Auswirkungen wie Mehrarbeit, neue Anforderungen und Kompetenzen, höhere Fehlerquellen im Vordergrund. Positive Konsequenzen werden meistens nicht sofort erkannt. Um die Mitarbeitenden in diesem Prozess zu unterstützen, müssen die Bedenken erkannt und genau analysiert werden. Hinter Widerständen und Bedenken verstecken sich meistens Unsicherheiten, Ängste und negative Gefühle − alles Situationen, die schwierig zu beschreiben und zu erfassen sind. Deshalb kann nur ein starker Miteinbezug der Betroffenen in den Prozess Abhilfe schaffen. Sie kommen zu besseren Informationen und sind motivierter, weil sie am Prozess unmittelbar beteiligt sind und ihre Ideen einbringen können. Insgesamt übernehmen sie Mitverantwortung und tragen zu einer Kultur des Mitunternehmertums bei. Die Identifikation steigt und die negative Energie wird zu positiver umgewandelt. Nur eine rechtzeitig führungsmässige Einflussnahme auf diesen negativen Prozess lässt ihn bremsen, aufhalten oder sogar ins Positive kehren. • Wo stehen die einzelnen Mitarbeitenden im Veränderungsprozess? Welches sind die Bedenken und Widerstände im Rahmen der Veränderung?

• Was steckt wirklich hinter diesen Reaktionsmustern und wie sind Ursachen zu beheben? • Wie sind die Betroffenen am Veränderungsprozess zu beteiligen? 4.4 Veränderungen umsetzen Bei komplexen Veränderungsvorhaben ist es ratsam, die Umsetzung mittels eines Projektes zu organisieren. Dabei ist die Auswahl des Projektteams entscheidend. Neben fachlichen Kriterien sind persönliche Eigenschaften wie positive Einstellung, Teamfähigkeit, Kreativität, Kritikfähigkeit und Frustrationstoleranz von grosser Bedeutung. Rollen/Fähigkeiten im Team bei einem komplexen, innovativen Veränderungsprozess (Beispiel = schraffierte Fläche)

Analyse auseinandernehmen, hinterfragen, logisch folgern

Kreativität entdecken, Ideen entwerfen

Organisation strukturieren, planen, ordnen

Kommunikation Sich mündlich und schriftlich wirkungsvoll ausdrücken

Eine erfolgreiche Teamarbeit im Projekt wird erreicht durch die Vereinbarung von Regeln für die Führung und Zusammenarbeit. Ebenfalls helfen klar definierte Rollen (Projektleiter, Stellvertreter, Verantwortlicher für Kommunikation ...) und Pflichtenhefte, die Wirkung des Teams zu erhöhen.

Die Aufgaben und Rahmenbedingungen für die Umsetzung der Veränderung formuliert der Initiant in einem schriftlichen Projektauftrag. Dieser umfasst Aussagen zu Zielsetzung, Rahmenbedingungen, Planung, Umsetzungssteuerung und Projektabschluss. In folgender Übersicht werden zu den einzelnen Auftragspunkten die wichtigsten Kontrollfragen aufgelistet. Zielsetzung • Sind die Ziele konkret und klar? • Sind die Ziele realistisch bezüglich thematischer Komplexität wie auch aufgrund der Zeitverhältnisse? Rahmenbedingungen • Sind die Rahmenbedingungen klar und verständlich? • Sind die gesetzten Auflagen notwendig? • Sind die Rahmenbedingungen gegeben oder noch verhandelbar? Planung • Sind die Projektphasen bezeichnet? • Verfügen die Projektphasen über Aktivitäten und Ressourcen? • Sind die geplanten Zeitverhältnisse realistisch und mit den notwendigen Zeitreserven versehen? • Sind die Meilensteine (= Abschluss einer Projektphase) definiert? Umsetzungssteuerung durch den Projektleiter • Ist der Projektleiter führungsstark? • Verfügt der Projektleiter über die notwendigen Prozess- und Methodenkenntnisse? • Bringt der Projektleiter die erforderlichen Fachkenntnisse und die Fähigkeit zum vernetzten Denken mit? • Hat der Projektleiter Akzeptanz? Projektabschluss • Hat das Projekt ein klares Ende? • Ist die Übergabe der Ergebnisse an die operative Führung organisiert? • Geht die Verantwortung in die operative Führung über?

4.5 Erfolg sichern Veränderungsprojekte bringen oft nicht so schnell die beabsichtigte Wirkung. Ursachen können einerseits in nicht aufgearbeiteten Widerständen, in der ungenügenden Akzeptanz der Veränderungsverantwortlichen sowie in der zu schwachen Einbindung der Betroffenen in den Prozess geortet werden. Anderseits zeigen die Erfahrungen mit komplexen Veränderungsprojekten, dass Ziele und Umsetzungsplanung manchmal zu ambitiös gesteckt sind, dass bei unvorhergesehenen Schwierigkeiten zu wenig Zeitpuffer zur Verfügung stehen, dass verschiedene getroffene Annahmen nicht stimmen/eintreffen. Beim Auftauchen solcher Störungen im Rahmen der Umsetzung sind folgende Vorgehensweisen und Aktivitäten zur Behebung sinnvoll: Störung Planabweichungen

Ungenügende UmsetzungsMotivation

Mögliche Ursachen und Massnahmen zu deren Beseitigung Pläne basieren auf verschiedenen Annahmen. Massnahmen: Die Pläne sind mit der Realität immer wieder abzustimmen und wenn notwendig anzupassen. Solange das Projektteam die Umsetzung begleitet (zum Beispiel Pilotbetrieb), sind die Betroffenen in der Regel stark engagiert. Geht die Umsetzung jedoch in die operative Verantwortung über, sind die Ergebnisse sehr oft gefährdet. Massnahmen: Es ist absolut notwendig, dass die Verantwortlichen sowie die Betroffenen frühzeitig in den 1:1-Veränderungsprozess eingebunden sind und die Stabübergabe (vom Projektteam zum operativ Führungsverantwortlichen) geplant und durchgeführt wird.

Komplexitätsbewältigung

Projekt ohne Ende ...

Hohe Komplexität der Veränderungen führt zum Auftauchen unvorhergesehener Probleme. Massnahmen: Es ist zu überprüfen, ob die vorgenommenen Zielsetzung unrealistisch, der Umsetzungsplan zu ehrgeizig war, oder ob die Probleme im Prozess oder im Verhalten der Betroffenen begründet liegen. Das Veränderungsprojekt läuft so dahin. Es ist unklar, ob es schon abgeschlossen oder teilweise noch aktiv ist. Massnahmen: Es bedarf eines klaren Projektabschlusses. Mittels Interviews, Fragebogen oder durch Workshops mit den Betroffenen kann die Wirkung der Veränderung im Alltag überprüft werden. Der Projektverlauf ist zu reflektieren und das Projektteam ist zu entlasten. Qualitative als auch quantitative Veränderungsergebnisse sind zu beurteilen.

Aus der Analyse des gewählten Vorgehens sowie der eingetretenen Störungen können Erkenntnisse für weitere Veränderungsprojekte abgeleitet werden. Auch lohnt es sich zu überprüfen, inwieweit die aktuelle Veränderungskultur genügend Voraussetzungen für permanenten Wandel liefert. • Wie werden Störungen angegangen? • Wie wird sichergestellt, dass nach Ablauf des Projektes die Ergebnisse gesichert sind?

Veränderungen scheinen bedrohend und aufregend zugleich. Das Bedrohende bändigen und das Aufregende hervorbringen ist das Meistern von Veränderungen. Dr. P. Warschawski

5. Welches sind die Herausforderungen an die Führung im Wandel? 5.1 Führungsverständnis als Agent des Wandels Management im Wandel bedeutet Führung unter erschwerten Bedingungen. Professionelle und somit ganzheitliche Führung einer Veränderung konzentriert sich nicht nur auf die Ebene der Aufgaben (Sachebene), sondern auch auf die Ebene der Emotionalität (Beziehungsebene) und der methodischen Vorgehensweisen (Prozessebene). In diesem Zusammenhang ist das Führungsverständnis und der gezeigte Führungsstil der verantwortlichen Führungskraft von Bedeutung. Führungsstil/ Führungsverständnis (nach Tannenbaum) Einflussbereich

Autoritärer Führungsstil

Partizipativer Führungsstil

Position

Vorgesetzter Vorgesetzter befiehlt ordnet an und begründet Entscheide

Laisser faire Führungsstil

Fachwissen, Persönlichkeit

Vorgesetzter Vorgesetzter berät Probleme gibt nur Grenzmit Gruppe, bedingungen trifft Schluss- vor, Gruppe entscheid entscheidet faktisch gemeinsam

Gruppenentscheid mit formeller Gruppenverantwortung

In Anlehnung an die Darstellung von Tannenbaum können innerhalb des sich vom einen bis zum andern Pol erstreckenden Kontinuums verschiedene Zwischenformen von Führungsstilen auseinandergehalten werden. Diese dimensionalen Unterschiede lassen sich wie folgt umschreiben: Auf der linken Seite des Führungs-Kontinuums wird die direkt-autoritäre Einflussnahme abgebildet, in der Mitte das partizipativ-kooperative Führungskonzept und ganz rechts das «Laisser faire»-Führungsverhalten. Werden diese Führungsstil-Betrachtungen auf die Führung im Wandel übertragen, so wird der Miteinbezug der Beteiligten von links nach rechts immer höher und intensiver. Anderseits nimmt die führungsmässige Einflussnahme immer mehr ab. Je nach Ausprägung gestalten sich die entsprechenden Chancen und Risiken anders. Welcher Führungsstil in welcher Phase der Veränderung zur Anwendung kommen soll, verlangt einerseits Kenntnis über die Führungskultur, anderseits hängt dieser ab von den Fähigkeiten der Veränderungsverantwortlichen sowie der Wahl der Methoden und Instrumente zur Prozesssteuerung. Mit der Zunahme der Beteiligung der Betroffenen brauchen die Veränderungsprozesse mehr Zeit und verursachen mehr Kosten. Aber ihre Erfolgswahrscheinlichkeit steigt entsprechend. Oft ist eine externe führungsmässige Unterstützung (externer Projektleiter, Coach, Supervisor) unabdingbar. Die nachfolgenden Ausführungen konzentrieren sich auf wesentliche Herausforderungen an die Führung im Wandel. Herausforderung 1: Anforderungen an die Treiber/Agenten des Wandels erfüllen Unternehmerische Veränderungen verlangen eine klare Führung. Komplexität, Zeitdruck, Überraschungen und schwierige Mitarbeitersituationen fordern die Verantwortlichen. 37

Der Umgang mit Menschen sollte den Agenten des Wandels leicht fallen – und zwar nicht nur im Zweiergespräch sondern auch in Gruppensituationen. Das Verlassen von Bekanntem und das Aufbrechen in Richtung Neuem setzen Mut und Risikofreude voraus. Die Anforderungen «Entscheide durchsetzen», «unbequeme Forderungen stellen» stehen weit vorne. Eine offene, kritische Diskussionskultur aufbauen bedingt persönliche Grösse im Umgang mit unbequemen Feedbacks und Bemerkungen zur eigenen Person wie zu Verhaltensmustern. Doppelbelastungen, Mehrarbeit, das Aushalten von Spannungen in der aktiven Steuerung des Prozesses bringen physische wie psychische Belastungen mit sich. Dies alles verlangt von den Verantwortlichen gute Fitness, eine positive Grundhaltung und gesundes Selbstbewusstsein. Deshalb sind bei der Auswahl der Agenten des Wandels – wenn möglich – folgende Hauptanforderungen zu berücksichtigen oder zu priorisieren: (in Anlehnung an Doppler). Anforderungen Analytische Kompetenz Fachliche Kompetenz Soziale Kompetenz

Methodenkompetenz Persönlichkeitsmerkmale

Fähigkeiten Fähigkeit, Blick in die Zukunft zu richten, komplexe Vorgänge im Markt und im System Unternehmung zu verstehen und aktionsorientierte Konsequenzen abzuleiten. Fähigkeit, Fachfragen durch breites, vernetztes Fachwissen anzugehen und schnell einer ganzheitlichen Lösung zuzuführen. Fähigkeit, mit verunsicherten Mitarbeitenden, Gruppen/Teams in all den Spannungsfeldern und Turbulenzen umzugehen. Dies verlangt • Kommunikative Kompetenz • Krisenbewältigungs-Kompetenz Beherrschen des Projekt-Managements und der dazu notwendigen Methoden wie Planungs-, Problemlöse- und Kreativitätstechnik, Sitzungs- und Präsentationstechnik. Als offene Persönlichkeit Freude an zukunftsorientierten Herausforderungen mit kalkulierbarem Risiko haben, Initiative ergreifen und Eigenverantwortung zeigen, sich anspruchsvolle Ziele setzen, sie konsequent verfolgen. Sich gegenüber Veränderungen und Unvorhergesehenem flexibel zeigen, eigene Verhaltensweisen kritisch hinterfragen.

Herausforderung 2: Veränderungen als Prozess managen Während eines Veränderungsprozesses ist ein Spannungszustand auszuhalten, der aus Unsicherheit über Erfolg oder Misserfolg resultiert. Der Umwandlungsprozess (Veränderungs-Tunnel), der von einem aktuellen Zustand in einen neuen/zukünftigen Zustand überführt, läuft nach Lewin nach drei Phasen ab. Diese können sich überlappen, rasch aufeinanderfolgen, aber sie sind ziemlich klar unterscheidbar. Phasen des Wandels (nach Kurt Lewin)

«Änderungshemmer» Produktivität

Einführung der Änderung

«Änderungsförderer» Einstellungen auftauen

Verhaltensweisen ändern

Einstellungen stabilisieren

Zeit

Phase: Einstellungen auftauen Das Verlernen von alten Verhaltensweisen ist schmerzvoll und oft Ursache von Widerständen. Es bedeutet Abschied nehmen von etwas, was bisher richtig und von Wert war. Also heisst es, in eine Periode der Unsicherheit und Instabilität einzutreten, während gleichzeitig Neues gelernt werden muss. Führungsmässig ist eine umfassende Kommunikation wichtig bezüglich der Fragen, warum eine Aufgabe wegfällt, etwas in Zukunft anders gemacht werden muss und wie der Veränderungsprozess konkret abläuft. Zusätzlich ist eine Auseinandersetzung über den Verlust an Arbeitsgeschwindigkeit sowie der Zunahme von Fehlern während der Veränderungsphase zu führen. 39

Phase: Verhaltensweisen ändern Oft wissen Mitarbeitende, dass etwas falsch läuft. Aber sie wissen nicht, was genau zur Verbesserung zu tun ist. Sie müssen in dieser Phase intensiv unterstützt werden, damit die Veränderung ausgelöst wird. Das bedeutet, die Dinge anders zu sehen, zu beurteilen, zu tun. In dieser Phase wird meistens Produktivitätseinbruch des Systems, der Gruppe und des Einzelnen beobachtet. Entscheidend ist, dass die echte Bereitschaft und der gute Wille zu dem, was Sinn macht, da sind. Gibt es diese Voraussetzungen, so ist der Mitarbeitende fähig, selbst neue Ideen zu orten, zu bewerten und umzusetzen. Führungsmässig steht eine starke Präsenz der verantwortlichen Agenten des Wandels im Vordergrund. Durch Coaching und Begleitung muss den betroffenen Mitarbeitenden geholfen werden, ihren Weg zu finden und die ersten Schritte in die richtige/vorgegebene Richtung zu gehen. Erste Erfolge sind unmittelbar anzuerkennen. Misserfolge müssen analysiert werden und zusammen mit den Betroffenen sind konkrete Massnahmen zur Verbesserung abzuleiten. Phase: Einstellungen stabilisieren Es ist zu beobachten, wie Mitarbeitende während des gesteuerten Veränderungsprozesses neue Aktivitäten entwickeln. Sobald jedoch der Alltag wieder einkehrt, ist die Gefahr gross, dass sie wieder in alte Muster zurückfallen. Ein neues Verhalten wird vor allem dann gezeigt, wenn die neuen Prozesse und Fähigkeiten weiterhin unterstützt werden oder wenn diese möglichst «komfortabel» in die eigene Persönlichkeit eingebaut werden können. Führungsmässig liegt das Schwergewicht auf der Überwachung und Kontrolle der sich neu angeeigneten Aufgaben, Prozesse und Verhaltensweisen. Entsprechen diese nicht den Vorgaben und vereinbarten Abmachungen, so ist dies zu thematisieren und zu verbessern (Feedback). Mittels organisatorischer Hilfsmitteln wie Stellenbeschreibungen, Ablaufdiagramme/-karten und Qualitätsstandards kann der veränderte Zustand langfristig zusätzlich gesichert werden.

Die verschiedenen Phasen des Wandels brauchen unterschiedlich viel Zeit-, Führungs- und Betreuungsaufwand. Erfahrungen aus der Veränderungspraxis bestätigen, wenn führungsmässig genügend Zeit und Kommunikation in die Phase «Einstellungen auftauen» investiert wird, sich das gewünschte Veränderungsergebnis schneller einpendelt. Die Produktivitäts- und Leistungseinbusse in der Phase «Verhaltensweisen ändern» fallen geringer aus. Herausforderung 3: Kraftfelder der Veränderungen führungsmässig berücksichtigen Bei jeder Veränderung im Unternehmen zeigen sich Kräfte, die eher die Veränderung bremsen und behindern, aber auch solche, welche die Veränderung fördern und unterstützen. Die Untersuchung des Kraftfeldes ist ein wichtiger Beitrag zur Festlegung der Vorgehensweise und zur Umgrenzung der führungsmässigen Aktivitäten (vgl. Kurt Lewin). Kraftfelder im Veränderungsprozess

Entwicklungsniveau

Bisheriger Zustand

tfeld Kraf ende m Hem äfte Kr

Neuer Zustand

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Hemmende oder bremsende Kräfte beinhalten oft berechtigte Anliegen und weisen darauf hin, was bei der geplanten Änderung zu wenig berücksichtigt worden ist. Druck und Befehlsmentalität führen dabei eher zur Verhärtung der Situation. Störungen ernst nehmen hingegen eröffnet Plattformen für die Berücksichtigung der Anliegen. Fördernde oder aufbauende Kräfte erkennen verlangt vom Agenten des Wandels gute Beobachtungsgabe und Einschätzungsfähigkeit. Diese Kräfte bilden ein wichtiges Fundament zur Stützung des Veränderungsprozesses. Wenn eine grundsätzlichere Veränderung im Unternehmen ansteht, lohnt es sich, eine Kraftfeld-Analyse durchzuführen. Dies um zu erkennen, über welche Veränderungsenergie die betroffenen Bereiche verfügen. Folgende Vorgehensschritte führen zu einer Kraftfeld-Analyse: Anforderungen Schritt 1 Schritt 2

Schritt 3

Schritt 4

Fähigkeiten Bereich auswählen, dem eine Veränderung bevorsteht Analysieren des heutigen Zustandes des Bereiches im Hinblick auf das Kräftefeld, das auf ihn einwirkt: • Welches sind die Kräfte, die eine Veränderung fördern und aufbauen (Pro-Kräfte)? • Welches sind die Kräfte, welche die Veränderung hemmen und bremsen (Kontra-Kräfte)? Überlegen, in welcher Weise die verschiedenen Kräfte zu beeinflussen sind: • Was kann die Pro-Kräfte stärken? • Was kann die Pro-Kräfte schwächen? • Was kann die Kontra-Kräfte stärken? • Was kann die Kontra-Kräfte schwächen? Aktivitäten und Massnahmen priorisieren und sich Gedanken machen, in welcher Phase des Projekt-Managements diese führungsmässig eingesetzt werden müssen.

Herausforderung 4: Information und Kommunikation proaktiv gestalten Als «DER» Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Veränderung gilt eine systematische, zeit- und stufengerechte Information und Kommunikation durch die Verantwortlichen des Projektes. Während die «Information» ein Einwegkommunikations-Medium zwischen Sender und Empfänger darstellt (Info-Bulletin, Mail, Präsentation ...), ist die «Kommunikation» als Zweiweg-Medium zu verstehen. Das heisst, es findet eine aktive verbale Auseinandersetzung über ein Thema zwischen den Partnern von Angesicht zu Angesicht statt. Nur die Zweiweg-Kommunikation vermag, ein besseres gegenseitiges Verständnis aufzubauen. Einen wesentlich besseren Beitrag zum Verständnis und zur Prozessdynamik leisten Auseinandersetzung, Konfrontation, Gedankenaustausch und Dialog. Der ständige Dialog ist zu suchen, sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungs- und Prozessebene. Je nach Zielsetzung und Phase können Einweg- und/oder ZweiwegKommunikations-Instrumente eingesetzt werden. Die unter 4.2 erwähnten Informations- und Kommunikationsgefässe gehören in den Werkzeugkoffer der Veränderungsverantwortlichen/ eines Agenten des Wandels und sind situativ einzusetzen.

5.2 Praxisorientierte Führungsprinzipien für die Steuerung und Lenkung eines wirkungsvollen Veränderungsprozesses Die nachfolgende Zusammenstellung von einigen Führungsprinzipien stützt sich auf gemachte Erfahrungen aus verschiedenen Veränderungsprozessen als Begleiter und Coach.

• Führung durch Erzeugung eines Spannungsbogens In der Regel wird auf Anhieb die Notwendigkeit einer Veränderung durch die möglichen Betroffenen nicht gesehen. Denn verändern heisst ja einerseits loslassen, Abschied nehmen, und anderseits offen sein zum Lernen, sich mit Neuem auseinandersetzen, Fehler machen ... Dieser Prozess wird nur ungern angegangen, ist mit Widerständen und Ängsten verbunden und wird deshalb nicht freiwillig oder auf Vorrat angepackt. Führungsmässige Voraussetzungen zur Veränderung müssen durch Führungskräfte geschaffen werden, damit die Mitarbeitenden aus eigenem Antrieb eine Veränderung wünschen oder sogar fordern. Eine geführte Auseinandersetzung über Themen wie Marktentwicklungen, Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb, Effektivität und Effizienz der Strukturen und Prozesse sensibilisieren den Blick für den Wandel. Auch das emotionale und prozessmässige Verständnis für eine bevorstehende Veränderung muss rechtzeitig durch Ausbildung, Information und Kommunikation aufgebaut, beziehungsweise gefördert werden. • Führung durch Vorbild In Veränderungen führen heisst, auch sich selbst führen. Je besser die Führungskraft die eigene Denk- und Veränderungsarbeit geleistet hat, desto besser kann sie andere unterstützen. Bei schweren Einbrüchen des Veränderungsteams (Stimmung, Energie) muss die Führungskraft über genügend Selbstmotivation verfügen um aufzufangen, zu unterstützen, um den Blick wieder nach vorne zu richten. Wer von einem Veränderungsvorhaben überzeugt ist, kann dafür kämpfen und andere auch dazu bewegen. Dies erfordert ein positives Menschenbild mit dem Glauben an die Entwicklungsfähigkeit des Menschen. • Führung verlangt Präsenz In einer Zeit der Veränderung sowie in der Phase der Umsetzung eines Veränderungsprojektes werden wirkungsvolle Führung und sichtbare Präsenz «vor Ort» verlangt. Nur eine aktive Teilnahme am Geschehen in der Rolle als Agent des Wandels, als Führungskraft, als Verantwortlicher kann der Prozess gesteuert und bei Fehlentwicklungen unmittelbar Einfluss genommen werden. 44

• Führung durch Offenheit Offenheit punktet. Werte wie Offenheit und Transparenz sind wesentliche vertrauensfördernde Grundlagen. Nicht nur über Erfolgsstories soll berichtet werden. Führungskräfte, die zu gemachten Fehlern oder Falscheinschätzungen stehen oder kritisches Feedback ernst nehmen, stellen sich den Auseinandersetzungen. Nur so ist neben der klaren Zielorientierung auch die notwendige Menschlichkeit gegeben. Klar sein in der Sache, sich menschlich und umsichtig zeigen im Verhalten schaffen eine Basis für einen offenen Prozess. Besonders in der Kommunikation muss diese Haltung gelebt werden. Zeitgerecht und zielgruppengerecht ist zu sagen, was Sache ist und wo der Veränderungsprozess zurzeit steht. Auch gilt es, immer wieder darüber zu informieren, was noch nicht entschieden ist. Somit können Gerüchte vermindert werden. • Führung ohne Kompromisse Bei der Führung von Veränderungen ist die Führungskraft immer wieder gefordert, auf Widerstände und Ängste von Betroffenen zu reagieren. Die Versuchung, Entscheide zu entkräften, beziehungsweise auf einzelne Personen anzupassen und/oder auf Kompromisse einzugehen, ist jeweils gross, da dies meistens kurzfristig etwas Veränderungsdruck aus dem Prozess/System nimmt. Die Führungskraft muss sich jedoch dem Bumerang-Effekt bewusst sein. Denn akzeptierte Halbheiten und Kompromisse entpuppen sich meistens später wieder als Stolperer oder Barrieren und müssen nachgebessert, beziehungsweise ausgemerzt werden. Erfolgreiche Agenten versuchen diesem Umstand entgegenzuwirken. Durch die persönliche Überzeugung von der Zielsetzung, der Absicht und dem Prozess sind sie hoch motiviert, diesen Weg der Veränderung zu gehen. Sie fordern und unterstützen ihre Mitarbeitenden, indem sie vorbildlich durch faktenorientiertes Informieren und systematisches Vorgehen hohe Verbindlichkeit schaffen.

• Führung durch Erfolge feiern Oft dauern Veränderungen im Unternehmen mehrere Wochen, Monate oder sogar mehr als ein Jahr. Deshalb müssen in der Projektplanung die einzelnen Projektphasen, Teilprojekte und Meilensteine terminlich klar definiert werden. Das Erreichen kurzfristiger Erfolge bleibt meistens unerkannt oder wird von den Verantwortlichen zu spät oder gar nicht kommuniziert. Für die Motivation der Betroffenen ist es jedoch wesentlich, dass sie die ersten, erfolgreich abgeschlossenen Veränderungsschritte mitbekommen. Durch ausgesprochene Anerkennung, Abgabe von Belohnungen oder einen gemeinsamen Event sind Teilerfolge unmittelbar zu feiern. • Führung durch Projektmanagement Komplexe Veränderungsprozesse lassen sich nicht als Zusatz zur operativen Alltagsführung erfolgreich steuern. Nur mit einem klaren Projektauftrag, umgesetzt nach den Regeln des Projektmanagements und mit ausgetesteten einfachen Instrumenten und Methoden, lässt sich ein Wandel unter Mitberücksichtigung vieler Beteiligter planen und realisieren. Dadurch werden unkoordinierte Einzelaktivitäten vermieden und zielorientierte, erfolgreiche Veränderungsprozesse erst möglich. Sind die Veränderungsschritte abgeschlossen, ist das Projekt systematisch zu beenden und der neu erreichte Zustand in die operative Verantwortung der jeweiligen Führungskraft zu übergeben.

Die Zukunft beunruhigt uns, die Vergangenheit hĂ¤lt uns fest, deshalb entgeht uns die Gegenwart. Autor unbekannt

Anhang

Vorgehen beim Umgang mit Veränderungen (in Anlehnung an Doppler/Lauterburg) Phase 1 2

Aktivitäten/Massnahmen Erste Überlegungen anstellen Gezielte Sondierungen, Voruntersuchungen vornehmen Orientierungsrahmen schaffen … Projektgrundlagen erarbeiten: • Ziele • Organisatorische Einbettung • Zeitrahmen/Ressourcen • Projekt-Phasen • Projekt-Kontrolle... Projektteilnehmende auswählen: • Verbündete, Schlüsselpersonen, Kritische usw. einbinden Kommunikationskonzept erarbeiten: • Was? • Worüber? • Bis wann? • Mit welchem Medien-Mix? Situation aufnehmen: • Sorgfältige Lagebeurteilung vornehmen • (IST, SOLL, Abweichungen) Kraftfelder der Veränderung analysieren: • Welches sind die Pro-Kräfte? • Welches sind die Kontra-Kräfte? • Welche Konsequenzen/Massnahmen ergeben sich daraus? Betroffene beteiligen Aktivitäten/Massnahmen der Veränderung entwickeln • Lösungsvarianten suchen • Lösungsvarianten auswählen • Umsetzungsmassnahmen planen (Umsetzungsplan) Kreativitätspotenzial der Betroffenen nutzen

Phase 5

Aktivitäten/Massnahmen Eventuell Pilotprojekt oder Praxistest durchführen Austesten der Lösungen und Massnahmen in der Praxis: • Erste Erfahrungen auswerten • Eventuell Lösungen optimieren Wenn Pilot/Praxistest okay, dann Entscheid fällen Umsetzung organisieren: • Umsetzung in die Wege leiten • Umsetzungs-Verlauf überprüfen Umsetzung begleiten: • Bereinigung von Widerständen und • Konflikten • Ermutigung und Unterstützung vor Ort • Coaching durch die Verantwortlichen Kontrolle des Veränderungsergebnisses vornehmen: • Welche Ziele wurden angestrebt? (SOLL) • Wo steht die Veränderung zum jetzigen Zeitpunkt? (IST) • Warum entstanden Abweichungen zum SOLL? • Was muss noch nachgebessert werden? Kontrolle des Prozesses der Veränderung: • Was lief gut? • Wo traten Störungen auf? Warum? • Welche Lehren sind für weitere Veränderungsprojekte • zu ziehen? Projekt offiziell beenden Projektteam auflösen und Anerkennung aussprechen

Glossar Agenten des Wandels

Ablaufdiagramm/ -karte

Betroffene der Veränderung

Organisatorisches Hilfsmittel, das Informationen über die Arbeitsgänge, die Art der Verrichtung sowie die bei der Arbeit beteiligten Stellen enthält. Personen, die durch das Vorhaben in den Veränderungsprozess involviert sind.

Coach/Coaching

Person, die durch eine professionelle, individuelle Beratung die Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft einer anderen Person erhöht. Damit wird die Differenz zwischen den persönlichen Bedürfnissen, der zu erfüllenden Aufgabe/Rolle und der übergeordneten VeränderungsZielsetzung reduziert. Dabei stehen fachliche und soziale Themen im Vordergrund.

EinwegKommunikation

Einseitige Übertragung einer Information vom Sender auf den Empfänger.

Führungsstil

Feedbacks

Darunter wird ein bestimmtes Verhalten von Vorgesetzten bei der Führung ihrer Mitarbeitenden verstanden. Rückmeldungen über Wirkung und Verhalten von Menschen, sie helfen, den eigenen «blinden» Fleck zu reduzieren.

Ganzheitliches Denken

Denkart, die eine Situation in ihrer ganzen Komplexität zu erfassen versucht. Dies erfordert die Fähigkeit des vernetzten Denkens.

Hybride Konsumenten

Menschen, die ein gespaltenes Konsumverhalten zeigen, das sich im Alltag so auszeichnet, dass sie sich bei ihrem Kaufverhalten gleichzeitig gehobenen/exklusiven und Billig-Produkten zuwenden.

Kraftfeld-Analyse

Führungskräfte und Mitarbeitende, die unternehmerischen Wandel initiieren, systematisch umsetzen und/oder unterstützen und durch ihr vorbildliches Verhalten Verantwortung übernehmen.

Technik, die von Kurt Lewin entwickelt wurde, die sich mit hemmenden und fördernden Faktoren im/auf den Veränderungsprozess auseinandersetzt.

Kulturwerte/Kultur

Umfasst die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeitenden aller Stufen und somit das Erscheinungsbild des Unternehmens prägen.

Organisationsform

In der Betriebswirtschaft werden Stab-/Linienorganisation, Matrixorganisation, Projektorganisation als aufbauorganisatorische Darstellungsformen verwendet und als Organigramm dargestellt.

Persönlichkeitsinventar Produktlebenszyklus

Produktivität

Prozess

Gesamtheit der Merkmale, Eigenschaften und Verhaltenselemente, die eine Persönlichkeit ausmachen. Besteht aus Phasen, die jedes Produkt durchläuft, unabhängig von der absoluten gesamten Lebensdauer: Einführungsphase, Wachstumsphase, Reifephase, Sättigungsphase, Degenerationsphase. Bezeichnet das mengenmässige Verhältnis zwischen Einsatzmenge (Input) und Ausbringungsmenge (Output). Unter einem Prozess ist ein Ablauf, ein Vorgang mit einem klar definierten Anfangs- und Endpunkt zu verstehen. Betriebliche Prozesse verlangen Zeit und Ressourcen wie Material, Finanzen, Personal ...

Qualitätsstandards

Merkmale, die zur Sicherstellung des angestrebten Qualitätsniveaus festgelegt werden.

Schlüsselmitarbeiter

Mitarbeitende mit besonderen und/oder herausragenden Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens benötigt werden.

Selbst-Motivation

Selbststeuerung einer Organisation

Überzeugung, Energie und Begeisterung bei der Gestaltung eines Veränderungsprozesses oder für das aktive Mitmachen bei einer Veränderung. Darunter ist die Fähigkeit von Unternehmen zu verstehen, eine innere Ordnung aufrechtzuerhalten, obwohl sich das Umfeld verändert.

Stellenbeschreibung

Strategien

Struktur

Supervision

Unternehmerischer Wandel

Sie legt die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen einer Stelle schriftlich fest. Aktivitäten und Überlegungen, die darauf ausgerichtet sind, eine möglichst einzigartige und nachhaltige Wettbewerbsposition mittelbis langfristig aufzubauen bzw. zu erreichen. Die Struktur eines Unternehmens umfasst die hierarchische Darstellung der einzelnen Funktionen, ihrer Funktionsträger, die Über- und Unterstellung, den Dienstweg sowie die Aufgabenabgrenzung zwischen den einzelnen Abteilungen und Bereichen. Im Organigramm wird die Struktur visuell dargestellt. Mitarbeitende oder Gruppen werden beraten in Bezug auf Auseinandersetzungen in Arbeitsbeziehungen oder in Bezug auf emotionale Faktoren in der Veränderung. Es geht vor allem um die Förderung der Sozialkompetenz. Umfasst die aktive Planung, Initiierung und Realisierung inklusive Kontrolle von Prozessen auf der Unternehmens- und Mitarbeitenden-Ebene, um Entwicklung, Wachstum, Dynamik, Transformation, Innovation auszulösen.

Umgang mit Veränderungen

Vgl. Unternehmerischer Wandel

Unternehmenswandel

Vgl. Unternehmerischer Wandel

Change Management

Vgl. Unternehmerischer Wandel

Umfeld

Beinhaltet externe Betrachtungs- und Einflussfelder des Unternehmens und umfasst einerseits Märkte, Mitbewerber, Lieferanten, Kunden … und anderseits die Einflussebenen Globalisierung, Gesetze sowie technische, wirtschaftliche, ökologische und gesellschaftliche Entwicklungen.

Veränderungsprozess

Veränderungsvorhaben

Systematisches Vorgehen, bei dem die Betroffenen beteiligt werden und das folgende Schritte umfasst: Veränderungen anstossen, Veränderungen kommunizieren, Überzeugungsarbeit leisten, Veränderungen umsetzen und Erfolg absichern. Idee, Vorstellung eines Initiators, die umfassend und komplex genug ist, um sie im Rahmen eines gesteuerten Prozesses umzusetzen.

Vernetztes Denken

Eine Problemsituation wird aus verschiedenen Perspektiven und unter Berücksichtigung möglichst aller relevanten Einflussfaktoren betrachtet und behandelt.

ZweiwegKommunikation

Austausch von Informationen vom Sender zum Empfänger und umgekehrt. Rückmeldungen sind dabei möglich.

Literatur Der Autor dieser Broschüre stützt sich bei den angestellten Betrachtungen neben seinen Erfahrungen auf folgende Literatur und Autoren: • Boi Jacques, Projektmanagement, Bremen, 1994 • Gomez Peter (Herausgeber), Unternehmerischer Wandel, Wiesbaden, 1994 • Heinrichs Johannes, Hormann John, Wörterbuch des Wandels, München, 1991 • Kotter John P., Chaos Wandel Führung, München, 1998 • Mary Michael, Change-Management als Chance, Zürich, 1996 • Müri Peter, Schmid Stephan, Praxishandbuch Unternehmenswandel, Thun, 1998 • Pfannenberg Jörg, Veränderungskommunikation, Frankfurt am Main, 2003 • Probst Gilbert J. B., Organisation, Landsberg/Lech, 1993 • Schleuter Willibert, Die sieben Irrtümer des Change Managements und wie sie vermieden werden, Frankfurt am Main, 2009 • Steiger Thomas, Lippmann Eric, Handbuch Angewandte Psychologie, Heidelberg, 2003 • Wyrsch Edwin, Umgang mit Wandel, Skriptum Wyrsch Unternehmerschule AG, 2008 • Wyrsch Monika, Kneubühler Brigitta, Seminarunterlagen zu Wandlungszeiten, 2012

Zitierte Literatur • Doppler Klaus, Der Change Manager, Frankfurt am Main, 2003 • Doppler Klaus, Lauterburg Christoph, Change Management, Frankfurt am Main, 1994 • Kostka Claudia, Mönch Annette, Change Management, München, 2006 • Kübler-Ross Elisabeth, Befreiung aus der Angst, München, 2001 • Lewin Kurt, Resolving Social Conflicts, New York, 1948 • Meier Rolf, Changemanagement, Offenbach am Main, 2007 • Mohr Niko, Woehe Jens Marcus, Widerstand erfolgreich managen, professionelle Kommunikation in Veränderungsprojekten, Campus 1998 • Tannenbaum R., Schmidt N., Führung und Organisation, 1958 • Perich Robert, Wie können Vorgesetzte und Mitarbeiter Veränderungen erfolgreich bewältigen, Zeitschrift Industrielle Organisation, 1994 • Steiger Thomas, Lippmann Eric, Handbuch Angewandte Psychologie, Heidelberg, 2003

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Impressum Edwin Wyrsch Dr. oec. HSG, war bis zu deren Verkauf Mitinhaber und Geschäftsleiter der Wyrsch AG Managementberatung und Ausbildung/ Unternehmerschule. Heute ist er geschäftsführender Inhaber der Dr. Edwin Wyrsch GmbH Managemententwicklung/Unternehmensberatung. Vor der Gründung seiner ersten Firma war er als Personalchef und Leiter Rechnungswesen in einer Grosshandelsfirma, anschliessend in der Führungsausbildung und Beratung bei den Kantonalbanken sowie als Leiter Kader- und Mitarbeiterausbildung einer Grossbank tätig. In der Rolle als Führungskraft, Berater und Ausbildner fokussiert er sich auf die Entwicklung von Menschen und Systemen. Als externer Berater begleitet er komplexe Veränderungsprojekte in unterschiedlichen Branchen. Zusätzliche Schwerpunkte sind Verwaltungsratsmandate, Strategieberatungen, Organisationsentwicklung und Mitarbeiterentwicklung. 56

Monika Wyrsch Pädagogin und Personalfachfrau, ist Mitbegründerin der Wyrsch AG Managementberatung und Ausbildung/Unternehmerschule sowie der Dr. Edwin Wyrsch GmbH Managemententwicklung/Unternehmensberatung. In ihren ersten Berufsjahren war sie im Wertschriftenbereich, später in der Ausbildung und als Personalfachfrau bei einer Kantonalbank tätig. Anschliessend arbeitete sie als Assistentin und Projektleiterin in Unternehmensberatungsfirmen. Schwerpunkte ihrer heutigen Tätigkeit liegen in der Beratung von Menschen in Veränderungsprozessen. Zusätzlich engagiert sie sich nach einer Weiterbildung in Gerontologie vermehrt für die Förderung von älteren Menschen mit ihrem individuellen Entwicklungspotenzial.

5001 Aarau Tel. 062 835 77 77, 5401 Baden Tel. 056 556 66 01, 5242 Birr-Lupfig Tel. 056 464 20 80, 5620 Bremgarten Tel. 056 648 28 88, 4805 Brittnau Tel. 062 745 88 44, 5200 Brugg Tel. 056 448 95 95, 5312 Döttingen Tel. 056 268 61 11, 5442 Fislisbach Tel. 056 204 22 00, 5070 Frick Tel. 062 871 68 78, 5722 Gränichen Tel. 062 855 50 80, 5080 Laufenburg Tel. 062 874 42 62, 5600 Lenzburg Tel. 062 888 50 60, 4312 Magden Tel. 061 843 73 00, 5507 Mellingen Tel. 056 491 90 00, 4313 Möhlin Tel. 061 853 73 00, 5630 Muri Tel. 056 675 80 80, 8965 Mutschellen Tel. 056 648 24 24, 5415 Nussbaumen Tel. 056 296 20 20, 5036 Oberentfelden Tel. 062 738 33 33, 4665 Oftringen Tel. 062 553 55 89, 4600 Olten Tel. 062 207 99 99, 5734 Reinach Tel. 062 765 80 50, 4310 Rheinfelden Tel. 061 836 31 31, 4852 Rothrist Tel. 062 785 60 85, 5707 Seengen Tel. 062 767 90 80, 5643 Sins Tel. 041 789 71 11, 5034 Suhr Tel. 062 842 89 89, 5430 Wettingen Tel. 056 437 33 33, 5103 Wildegg Tel. 062 893 36 36, 5610 Wohlen Tel. 056 619 95 11, 4800 Zofingen Tel. 062 745 81 11, akb.ch

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