Participación y Diálogos: Metodologías sergio abrevaya
El futuro •
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NOS MOVEMOS Y ACTUAMOS CON EL FUTURO EN NUESTRA MENTE El deseo de un mañana nos Guia Nuestra Mente tiene percepciones de nuestra realidad actual de manera única Creemos que eso es compartido, y no lo es
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El lenguaje crea realidades Estamos presos de los paradigmas que creamos Creemos que lo que percibimos es la realidad
UN MARTILLO VE TODO COMO CLAVOS
Percepción •
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La gente ve las cosas de distinta forma porque tienen diferentes mapas. Las percepciones, en conflicto, no son entendidas.
Percepción Consecuencias de las diferencias en los mapas
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Experimentamos y observamos diferentes datos.
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Nos interesamos en diferentes cosas.
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Recolectamos evidencias para apoyar anteriores puntos de vista.
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Ignoramos-desechamos datos que no corresponden.
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Filtramos selectivamente nuevos datos.
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Recordamos selectivamente.
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Estos recuerdos son la base de nuevas percepciones.
TENSION •
Tenemos un deseo que nos hace ver el futuro de una manera
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Percibimos nuestra realidad de otra
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Creemos que somos – Deseamos ser
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Esta tensión se encuentra con el juego tenso del otro.
EL encierro de la Mente •
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Ningún Problema puede ser resuelto desde el mismo nivel de conciencia que lo produjo. Tenemos que aprender a crear mundos nuevos. ( Albert Einsten ) La organización del futuro es la que aprende a aprender. Peter Senge
CO. CONSTRUCCION •
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Abrir nuestra mente de manera interrelacionada El conocimiento se construye de manera compartida y no unilateral Las mejores soluciones se piensan entre los que forman parte de ese mundo relacionado
Experiencias •
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Somos nuestra experiencia y nada sabemos de las otras experiencias Contar nuestras historias es hablar de nuestras experiencias. El encuentro de nuestras historias es el encuentro de nuestros mundos
La Palabra •
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Recuperar la palabra para contar nuestras historias Transmitir nuestra experiencia Deconstruir la lengua despersonalizada Usar el lenguaje que expresa la experiencia
Identidad •
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Se sigue construyendo cuando la visión es común. Si no hay identidad y los conflictos a atender son circunstanciales, será otro el diseño Si hay identidad, el sistema de resolución de conflictos es propio de la comunidad de esa identidad
LEGITIMIDAD •
para que funcione las partes tienen que creer que el proceso que están sosteniendo es legitimo, es decir, puede ser tenido como valido por cada parte.
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La legitimidad del dialogo se construye
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Es mas importante la legitimidad que el contenido
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Lo que es legitimo en un contexto puede no serlo en otro
Procesos de Dialogo y Partipación –
legitimidad del convocante y de los convocados
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legitimidad del proceso
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representación
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identificación de futuros conflictos
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intereses
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quienes y como deciden
CÍRCULOS DE PROSPERIDAD Asociacion Civil Vision Compartida
CÍRCULOS DE PROSPERIDAD DESTINATARIOS
SECTORES O COMUNIDADES POLITICAS –ECONÓMICAS Y SOCIALES
Asociacion Civil Vision Compartida
CÍRCULOS DE PROSPERIDAD Es un proceso diseñado para visualizar conjuntamente la imagen de futuro de uno o varios sectores económico-sociales, con la finalidad de generar consensos y alcanzar acuerdos que posibiliten el crecimiento próspero y sustentable de la comunidad.
Asociacion Civil Vision Compartida
CÍRCULOS DE PROSPERIDAD La clave de la convocatoria y su fundamento es: “una comunidad próspera”. El proceso consensual se funda en un futuro esperanzador, estratégicamente diseñado de modo de obtener los mejores resultados para el conjunto de la comunidad en términos de calidad de vida y progreso económico. Asociacion Civil Vision Compartida
CÍRCULOS DE PROSPERIDAD El diseño propone que cada sector integrante de la comunidad se mire como “accionista” de una gran empresa, cuyo progreso repercute, incluye y beneficia a sus miembros y viceversa. El trabajo conjunto consiste en organizar el camino hacia una prosperidad ansiada y proyectada por todos. Asociacion Civil Vision Compartida
Una Simulación Participada •
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Supone que a lo largo de un periodo cada organización: Actuó de acuerdo a su vision de futuro Negocio con los demas componenentes de su círculo economico practica o tacitamente Influyo en los demas actores Fracaso o innovo sin poder cotrolar los resultados
CÍRCULOS DE PROSPERIDAD La metodología se desarrolla en dos o tres jornadas intensivas.
Incluye etapas de preparación; negociaciones sectoriales; evaluación de acuerdos por la comunidad y nuevas rondas de negociaciones y evaluación hasta completar el juego.
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CÍRCULOS DE PROSPERIDAD Los participantes juegan la simulación del comportaiento de todos los sectores. Teniendo como horizonte los próximos diez años, cada sector o sub sector busca alcanzar sus objetivos, proyectando el cómo, mediante las negociaciones que se llevarían a cabo con otros sectores o sub sectores aliados durante ese período . Asociacion Civil Vision Compartida
CÍRCULOS DE PROSPERIDAD El proceso incluye sucesivas evaluaciones parciales a manos del conjunto, acerca de la factibilidad e importancia de los acuerdos bi o multisectoriales, en un rico juego de intereses particulares, sectoriales y comunitarios. La opinión de la comunidad, permite reconocer a los participantes, el consenso social “marco” en el que habría de desarrollarse el juego real.
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CÍRCULOS DE PROSPERIDAD Aunque en la simulación los acuerdos sean menos precisos que en la vida real, el consenso obtenido empuja la fuerza del conjunto a realizar los proyectos sectoriales aprobados, construyendo un campo propicio para aprovechar sus recursos evitando el desperdicio de energía que genera la lucha por intereses contrapuestos. Asociacion Civil Vision Compartida
FASE I •
Etapa 1. Adonde vamos y como.
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Cada subsector discute:
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Su vision
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Su estrategia para alcanzar objetivos y asignar recursos Su comportamiento en alianzas
FASE I •
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Etapa 2: Ronda de negociaciones Cada subsector incia las negociaciones con otros grupos Suscriben los acuerdos en papel Los entregan al equipo organizador en el tiempo pautado
FASE I •
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Etapa 3: Evaluacion de la comunidad
Cada acuerdo se presenta ante la comunidad
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Se vota su factibilidad
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Se vota su aceptabilidad
FASE 2 •
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Se revisa en cada subsector la estategia y la politica de alianzas, en funcion de: la aceptacion de los acuerdos demas acuerdos de otros subsectores entre si
CÍRCULOS DE PROSPERIDAD Al finalizar el proceso, los participantes cuentan con una cantidad de acuerdos que: •
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Pueden representar bocetos de futuros convenios reales. Definen la política de cada sector para los próximos diez años.
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ESCENARIOS FUTUROS
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"Nunca dudes que un grupo pequeĂąo de ciudadanos pensativos, apasionados puedan cambiar el mundo. De hecho, es la Ăşnica que en la vida lo ha hecho." Margaret Mead, Antropologa.
ESCENARIOS FUTUROS DESTINATARIOS
Comunidades macro con gran identidad y diverisidade de identidades internas EMPRESAS ONGS Asociacion Civil Vision Compartida
ESCENARIOS FUTUROS Los Escenarios Futuros procuran articular el pensamiento colectivo hacia el mañana. Implican imaginar, hacia adelante cómo será ese porvenir. Generan el desafío de construir un camino hacia el futuro deseado. Asociacion Civil Vision Compartida
ESCENARIOS FUTUROS La metodolog铆a de Escenarios Futuros puede aplicarse en el marco de una organizaci贸n, sector o comunidad. Es un proceso estructurado de exploraci贸n y reflexi贸n, en el que los participantes construyen un entendimiento compartido y las acciones necesarias para alcanzar un futuro mejor.
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ESCENARIOS FUTUROS Los escenarios describen vĂas alternas hacia el futuro. Proyectan una gama de posibles resultados y permiten que las personas piensen acerca del futuro de diversas maneras. No predicen lo que va a ocurrir sino que identifican lo que podrĂa suceder.
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El cambio social no puede efectuarse exclusivamente por una persona o instituci贸n. Las personas que tienen el poder para actuar tienen que tener en alguna medida una perspectiva compartida: un modelo mental com煤n y visi贸n e historia. Los Procesos organizados de escenarios abren las conversaciones constructivas entre los componentes y
ESCENARIOS FUTUROS •
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La metodología parte del pasado, explica y reconoce el presente, imagina el futuro. Desarrolla varias hipótesis y analiza sus consecuencias. Permite el debate y consecuente reflexión sobre las consecuencias de adoptar determinadas políticas o decisiones
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ESCENARIOS FUTUROS •
Interpretar el pasado.
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Entender el presente.
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Identificar lo predecible y lo incierto.
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Reconocer caminos factibles hacia el futuro. Considerar interpretaciones divergentes.
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ESCENARIOS FUTUROS Los Escenarios resultan útiles para: •
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Evitar ser sorprendidos por los hechos. Desafiar las predicciones convencionales acerca del futuro. Estimular el debate sobre decisiones políticas. Evaluar estrategias en distintos contextos.
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CREAR HISTORIAS ACERCA DEL FUTURO •
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Los escenarios son narraciones que describen caminos alternativos hacia el futuro. Son futuros posibles que proyectan una gama de resultados, basados en hipótesis plausibles les permiten a las personas imaginar lo que puede ocurrir. No predicen lo que va a suceder, pero sí permiten entender mejor a partir de hoy lo que puede suceder mañana.
Escenarios Futuros •
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La técnica de los escenarios es una herramienta que estimula el debate sobre el futuro, Facilita la conversación sobre lo que está pasando y puede ocurrir en el mundo que nos rodea y permite tomar mejores decisiones sobre lo que debemos hacer o evitar. Ofrece un camino muy útil para la planeación estratégica e identifica lo que debe hacerse
Escenarios Futuros •
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Los escenarios son útiles porque evitan que los hechos nos tomen por sorpresa, ponen en tela de juicio las predicciones convencionales sobre el futuro, permiten reconocer los signos de cambio y dan bases para evaluar la sustentación de estrategias bajo diferentes circunstancias.
Escenarios Futuros •
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No existe ninguna metodología estandarizada para desarrollar escenarios; es un proceso que aprovecha los conocimientos y creatividad de los participantes, y desarrolla sus habilidades para entender el presente, identifican los elementos predecibles del futuro, sus principales incertidumbres y los caminos factibles hacia el mañana, tomando en cuenta interpretaciones divergentes
Escenarios Futuros •
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Se centra en el futuro y no en el pasado o en el presente, donde normalmente se han concentrado los debates, dando lugar a la recriminación y a las denuncias y no a la búsqueda constructiva de alternativas. Analiza lo que puede pasar, no lo que debe o se quiere que suceda. No es ni un proceso de paz ni una negociación porque no se generan compromisos ni ataduras.
N i v e le s d e C a m b i o D e s a fĂo D e s c u b rir
___ R e a c c iĂł n
la r e a l i d a d a c t u a l R e e s t r u c t u r a c iĂł n R e d is e Ăą o R e e n c u a d r a m i e n to R e g e n e ra c iĂł n
R e s p u e sta s C re a r u n a n u e v a re a lid a d
Fases •
Fase I . Conviniendo/organizando
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Fase II. Construyendo/descubriendo
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Fase III. Promoviendo/Comprometiendo
FASE I 1.
2.
Autoconvocar una mesa de Legitimados. Identificacion de liderazgos y representaciones
3.
Elaboraci贸n de la Matriz de participantes
4.
Componer un Mesa de Escenarios
5.
El resultado es un proyecto formado que da energ铆a a la segunda fase
Mesa de Escenarios •
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Los participantes son entre 25 y 50 líderes que, Como grupo , son un microcosmos representativo del sistema social que ellos están intentando entender e influenciar, o del sistema futuro que ellos están intentando crear. diversos, sectorialmente socialmente, demográficamente, políticamente, geográficamente, profesionalmente, para que se pueda ver el sistema entero, y para que la mayoría de los componentes puedan ser capaces de ver sus propias ópticas reflejadas
FASE II •
En esta fase, el equipo del escenario hace el trabajo de desarrollar un juego de historias sobre lo que está pasando y podría pasar (los guiones) y lo que ellos quieren pasar (la visión).
DESAFIO •
Las historias deben ser simultáneamente:
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Pertinentes,
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Creíbles
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Claras
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Emergentes
Quien Soy •
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Algo que simbolice mi historia Algo que simbolice la historia de la comunidad que nos reune
Muro histórico •
Elegimos Periodos historicos
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Señalamos Eventos
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Identificamos Patrones
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Vemos Subsitemas y sistemas que funcionaron
Guiones •
Identificar claves del pasado
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Elegir Puntos de apalancamiento
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Ordenar en Ejes y Titulos
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Producir guiones y Visiones
Claves •
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Âż Que heredamos del pasado? las distintas claves que encontramos en el presente, teniendo en cuenta los sistemas identificados en el pasado.
Puntos de Apalancamiento •
¿Cuáles son los puntos del sistema en los que deberíamos intervenir para, en caso de concentrar nuestras energías y acciones, poder crear una nueva realidad en el sistema judicial y lograr nuestro propósito?.
Puntos de Apalancamiento •
Este ejercicio persigue la idea de poder identificar aquellos puntos que nos permitirían, con un pequeño esfuerzo, producir un gran cambio.
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En los grandes barcos, un pequeño timón mueve al mayor, que a su vez mueve el barco, para cambiar de rumbo. ¿Qué puntos sobre los cuales hacer palanca podríamos encontrar, cada uno de nosotros,
Producir guiones y Visiones •
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Los ejes y titulos nos permiten pensar en esos terminos el futuro Guiones: Lo que pasa y podría pasar Visiones: LO QUE QUIERO QUE
Ordenar en Ejes y Titulos •
Los puntos que identificamos tienen claves en comun
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Los reunimos según su identidad
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Los organizamos bajo un titulo
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Estos Títulos son los ejes de las visiones
Escenarios Futuros •
Nos paramos en una fecha futura
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Describimos como es ese escenario
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Siguiendo los títulos identificamos que paso en el camino que nos llevo hasta alli En esos terminos vemos que recursos, que consecuencias ocurrieron para estar en ese futuro
Generando Visiones •
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Las visiones pueden ser individuales Luego por identidad se resumen, en 2, 3, 4 escenarios Se las representa con una metáfora o frase
FASE III •
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Difusión de los escenarios Promoción de Debates
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Ningún Problema puede ser resuelto desde el mismo nivel de conciencia que lo produjo. Tenemos que aprender a crear mundos nuevos. ( Albert Einsten ) La organización del futuro es la que aprende a aprender. Peter Senge
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Adam Kahane, “Changing the Winds: Scenarios for People Who Want to Change the World”, Press, January 2001. The Colombian work is summarized in Manuel Jose Carvajal et al, “Destino <http://www.gbn.org/scenarios/colombia/. The Canadian scenarios <http://scenarios.competitor.net/> Guatemala <http://www.citel.com.gt/visionguate/>.
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The Indonesia project <http://www.imd2010.org/> and the Kenyan one at
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/www.kenyascenarios.org/index.html>.
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<http://www.shell.com/royal-en/content/0,5028,25432-50913,00.html> and Kees van der Heijden, Scenarios: The Art of Strategic Conversation (New York: Wiley, 1996). <http://www.gbn.org/public/gbnstory/ex_bibliography.htm>. 5 See Joseph Jaworski, Synchronicity: The Inner Path of Leadership (San Francisco: Berrett-Koehler, 1996) and L eadership in the New Economy: Sensing and Actualizing Emerging Futures (Beverly: Generon