Nº 57. Primer trimestre 2012
Athenai
cuadernos de reflexión y pensamiento
Jaume Plensa. Yorkshire Sculpture Park © Jonty Wilde.
El Plan Estratégico, una apuesta por la integración, contra la exclusión y de fortalecimiento de todo un sector Entrevista: Eduardo Escobés, consultor de EDE FUNDAZIOA Análisis: Factores de inclusión: de los colectivos a las personas, de lo estático a lo dinámico, de lo puntual a lo estructural
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SUMARIO en portada: El Plan Estratégico, una apuesta por la integración, contra la exclusión y de fortalecimiento de todo un sector
análisis: 04 Factores de inclusión: de los
colectivos a las personas, de lo estático a lo dinámico, de lo puntual a lo estructural.
actualidad: 07 Fundación Atenea: Líneas y objetivos estratégicos 2011-2015
ENTREVISTA: 08 Eduardo Escobés, consultor de EDE FUNDAZIOA
Noticias: ¿Cómo afrontan el trabajo frente a la exclusión social las entidades del Tercer Sector de Acción Social?
EDITORIAL: 03
Plan Estratégico 2011-2015 de Fundación Atenea: una apuesta por la integración, contra la exclusión y de fortalecimiento de todo un sector.
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Identidad, financiación, gestión y estrategias
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Nuevos modelos de gestión: innovación, creatividad, trabajo en red y liderazgo
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El futuro de las ONG
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Los retos del Tercer Sector
Fundación Atenea tiene estatus consultivo ante el Consejo Económico y Social de Naciones Unidas
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Edita: Fundación Atenea Glorieta de Bilbao 1. Madrid. http://fundacionatenea.org Coordina: Departamento de Comunicación, Incidencia Política y Responsabilidad Social
La Fundación Atenea es una entidad generalista, con vocación internacional. Su misión es garantizar los derechos y mejorar la calidad de vida de las personas en situación o riesgo de grave exclusión, prevenir los factores que la causan e impulsar la transformación social y económica a través de la innovación, la intervención, la formación y la investigación social.
Consejo Editorial: Teresa Laespada, Gloria García Lalinde, Carmen Arenas, María Rodríguez, Manuel Espín, Domingo Comas, Carlos López, Paz Casillas Martínez, Estela Vela, Yolanda Manjón, Henar L. Senovilla.
Fundación Atenea trabaja por y para las personas desde el análisis de los factores que producen la exclusión social y la prioridad en la intervención con aquellas personas expuestas a más riesgos, fomentando la creación de oportunidades e incidiendo en el factor género y en el fenómeno de la feminización de la pobreza.
Colaboradores/as en este número: Carlos López, Henar L. Senovilla, Carla López, Paco Recio, Eduardo Escobés, Domingo Comas, Alfonso Ramírez, Elena Gil, Pablo Navajo.
En 2009, la Fundación Atenea obtuvo el Sello de Calidad del Club Excelencia en Gestión EFQM + 200 (European Foundation for Quality Management, Fundación Europea para la Administración de la Calidad) y el Certificado Europeo de Calidad.
Fotografías e imágenes: Archivo Fundación Atenea y Bancos de Imágenes (Dreamstime, Photoxpress e ITE) Diseño y maquetación: Reyes Muñoz de la Sierra Imprenta: ÁGATA COMUNICACIÓN Depósito legal: M-18100-2007
http://fundacionatenea.org
La Fundación Atenea no se hace responsable de las opiniones vertidas por sus colaboradores/as en estas páginas.
EDITORIAL
El Plan Estratégico, una apuesta por la integración, contra la exclusión y de fortalecimiento de todo un sector Fundación Atenea ha elaborado y aprobado un Plan Estratégico para el período 2011-2015 y de inmediato surge la pregunta ¿es recomendable diseñar un Plan Estratégico en un tiempo de infinita incertidumbre? Por si fuera poco, para un período que se intuye va a estar sometido a intensas trasformaciones. Además, la elaboración ha sido larga y costosa, ha implicado a toda la organización, y parece un esfuerzo excesivo cuando cualquier acontecimiento externo e impredecible puede malograrlo en cualquier momento. De hecho, la mayor parte de las entidades del Tercer Sector de Acción Social (e incluso del sector empresarial) parecen haber optado por una postura más pasiva, esperando que se despeje el futuro y en particular la cuestión de la financiación. ¿Por qué lo hemos hecho entonces?
Domingo Comas Arnau Presidente de Fundación Atenea Alfonso Ramírez de Arellano Vicepresidente de Fundación Atenea
E
n Fundación Atenea creemos que la pasividad es un error. En tiempos de grandes amenazas hay que atreverse a proponer cambios, hay que ser valiente e innovador. Aunque es cierto que no se trata tanto de prefijar la realidad del año 2015, difícil de prever, sino de establecer una metodología que permita afrontar las posibles dificultades que puedan surgir en los próximos tres años. Se trata de mejorar la nave no sólo para que resista los embates, sino para que avance aprovechando los vientos escasos, pero también los ventarrones inesperados, utilizando todos los impulsos para seguir en ruta. Se trata en definitiva de mejorar todo un sector ¿Cuáles son los rasgos decisivos del Plan? A nuestro entender son tres:
El primero, que se trata de un Plan Estratégico que articula un mapa (un relato o un sistema si se quiere) lógico, con múltiples puertas de entrada, un alto grado de flexibilidad, interesantes innovaciones, que nos proporciona todas las pistas para pensar y actuar, para tomar decisiones, sin necesidad de modificarlo. El segundo se refiere al perfil de los/as profesionales. Para Fundación Atenea, un/a profesional ya no es un/a “técnico/a” que realiza unas funciones prefijadas, cerradas y determinadas: el/ la profesional del futuro es un/a trabajador/a
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polivalente, flexible, abierto/a a la innovación, reflexivo/a y positivo/a, con empatía hacia las personas que atiende y capaz de ejercer una comprensión sistémica en relación a los riegos y las necesidades humanas. Este es el perfil del profesional del Tercer Sector. El tercero, el rechazo a la noción de “intervenir con colectivos” y la decidida apuesta por “intervenir con personas”, cada una de las cuales supone una constelación diferencial de factores de riesgo, carencias o necesidades humanas no cubiertas. Esto no significa que no vamos a actuar mediante programas, pero se trata de programas abiertos y permeables, que no se limitan a aplicar protocolos sino que siempre orientan a las personas en función de sus riesgos, incluida la acumulación y la retroalimentación de factores de riesgo que pueden conducir hacia la marginación y la pobreza absoluta. Y es éste tercer rasgo el que nos parece más decisivo. La integración social es una dimensión fundamental de todos los seres humanos. Todos nos encontramos en algún punto del recorrido entre una integración plenamente satisfactoria y el extremo opuesto de la exclusión. Todos tenemos esperanzas de mejorar nuestra situación y/o temor a que empeore. En ella influyen multitud de variables. Algunas son estructurales, otras tienen que ver con las circunstancias personales y finalmente también importa la valoración que cada persona hace de su situación. El concepto de integración guarda muchas concomitancias con el de salud. Es un proceso no una situación estática, es biopsicosocial, no puede ser definido en negativo como la ausencia de enfermedad y de exclusión, ni puede
ser definido exclusivamente desde fuera porque tiene un componente subjetivo muy relevante. Puede decirse que nuestro Plan Estratégico ha convertido la integración social de las personas o, dicho a la inversa, la lucha contra la exclusión en su objetivo principal, pero no sólo eso. El papel de nuestra organización no se limita al de intervención sino que reivindica los derechos de las personas vulnerables garantizando su participación en la sociedad. Y para alcanzarlo ha dibujado varias líneas estratégicas. Necesitamos ser una organización eficaz y eficiente lo mismo que un sector fuerte y con liderazgo político. Tenemos que conocernos a nosotros mismos, nuestras debilidades y nuestras fortalezas, para convertir la singularidad de nuestra identidad en una ventaja competitiva y cooperativa. Tenemos que ser sostenibles e innovadores. Saber mirar hacia fuera y hacia adentro con los mismos criterios, lo que significa, entre otras cosas, cuidar a las personas que forman nuestra organización, a nuestros colaboradores, a nuestros clientes y sobre todo a a los/as participantes de nuestras acciones de intervención, lo que nos exige un plus de coherencia. Debemos ocupar un lugar cada vez más relevante en el tablero de juego social de nuestro país que nos permita ejercer influencia en la dirección que nos hemos marcado: la lucha por los derechos sociales y la mejora de la calidad de vida de las personas desde el empoderamiento de los/as mismos/as. Nuestro Plan Estratégico nos marca también un camino en la investigación, en los programas y en el posicionamiento. Debemos profundizar en el conocimiento científico de cada uno de los elementos relevantes que influyen en la plena integración. Conocer cada vez mejor los determinantes sociales de la exclusión, los factores de riesgo y los factores de protección. Tenemos que diseñar programas eficaces que se adapten a las necesidades de las personas y no a nomenclaturas sectoriales o modas institucionales. Tenemos que posicionarnos políticamente ya que muchos de los determinantes sociales de la salud y de la exclusión dependen de factores como el modelo económico o las políticas sociales, que sólo pueden ser transformados mediante la acción política desde la innovación social en alianza con otras organizaciones: administraciones públicas, universidades, empresas y otras organizaciones sociales. Quizá otro modo de lo que viene entendiéndose por política, pero política al fin y al cabo.
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ANÁLISIS
FACTORES DE INCLUSIÓN: de los colectivos a las personas, de lo estático a lo dinámico, de lo puntual a lo estructural.
Carlos López Fernández Director de Investigación, Innovación y Desarrollo
Uno de los principales cambios, por no decir el principal, que incorpora el nuevo Plan Estratégico de Fundación Atenea, es el rechazo a la noción de “intervenir con colectivos” y la decidida apuesta por “intervenir con personas”, cada una de las cuales supone una constelación diferencial de factores de riesgo, carencias o necesidades humanas no cubiertas. Frente a un modelo institucional y a unas políticas sociales que se organizan clasificando a las personas en colectivos, Fundación Atenea atiende a personas concretas y para cada una de ellas trata de determinar, antes de intervenir, cuáles son estos riesgos, carencias o necesidades. Puede incluso visualizarse el Plan como un videojuego titulado “mejorar la vida de las personas”, en el que se gana superando los retos que representan inesperadas combinaciones de riesgo. Esto no significa que no vamos a actuar mediante programas, pero se trata de programas abiertos y permeables, que no se limitan a aplicar protocolos sino que siempre orientan a las personas en función de sus riesgos, incluida la acumulación y la retroalimentación de factores de riesgo que pueden conducir hacia la marginación y la pobreza absoluta. El sector de intervención social, el que al menos imaginamos, debe trabajar centrándose en las personas y en sus derechos, no tanto en su asignación a una categoría o colectivo cuanto a sujetos con potencial en situación de vulnerabilidad por factores estructurales. ¿Por qué? Porque la denominación “colectivo”, “grupo”, resulta, a la larga, estigmatizadora, además de estática: se pertenece a un colectivo o grupo por una serie de cir-
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cunstancias vitales y ese hecho parece marcar, inexorablemente, de por vida, el ser y el estar de las personas. Sin embargo, si nos centramos en trabajar los factores que provocan la exclusión, los factores que condicionan la vida de las personas mientras los padecen, estaremos adoptando una mirada más estructural, más dinámica y menos penalizadora, porque el factor social siempre es el resultado de un conjunto de fuerzas que no se limitan al individuo y que sí incluyen el concurso de los agentes sociales: medios de comunicación, administraciones públicas, empresas privadas, ciudadanía y ciudadanos/as.
La exclusión difícilmente admite definiciones segmentadas. Una sencilla explotación de las estadísticas nos muestra las altísimas correlaciones entre, por ejemplo, fracaso escolar, precariedad laboral, desprotección social, monoparentalidad y género. O bien entre barrios guetizados, infravivienda, segregación étnica, pobreza y sobreincidencia de enfermedades.
Como afirmaba Subirats en 2005, “es imposible un tratamiento unidimensional y sectorial de la exclusión social. La marginación, como temática de agenda pública, requiere abordajes integrales en su definición y horizontales o transversales en sus procesos de gestión”. En la Fundación Atenea queremos trabajar con y para las personas desde el análisis de los factores que producen la exclusión social y la prioridad en la intervención con aquellas personas expuestas a más riesgos, fomentando la creación de oportunidades e incidiendo en el factor género y en el fenómeno de la feminización de la pobreza. De esta manera, a nivel operativo, se abandona la terminología “colectivo” y se evoluciona al trabajo con y por personas que sufren la carencia de factores de inclusión y trabajaremos con personas privadas de libertad, personas con adicciones, personas portadoras del VIH o enfermas de SIDA, jóvenes mujeres y familias vulnerables, personas sin hogar, personas mayores, personas con discapacidad, personas desempleadas, personas con baja cualificación, jóvenes con fracaso escolar, mujeres que sufren violencia de género, mujeres que ejercen la prostitución, personas migrantes… El modelo económico que emerge tras la crisis de los 70, si bien ha favorecido altas tasas de crecimiento económico desde mediados de los 90 hasta 2007, también ha generado inquietantes cambios en los modelos de inclusión de nuestras sociedades. Así, se constata que las bolsas de exclusión y pobreza apenas se han reducido durante los años de bonanza económica, puesto que hay sectores de la población que se han quedado al margen de la expansión económica. Como se afirmaba en el documento de análisis de la Convención del Tercer Sector de Acción Social crecimiento no equivale a desarrollo. Pero es que además el actual modelo de cre-
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ANÁLISIS
Lo importante es cambiar los valores, las actitudes y las prácticas sociales. Para eso tenemos que repensarnos y comunicarlo. primado el crecimiento sobre el desarrollo y la cohesión social. Uno de los aspectos que ha mostrado la crisis económica y que más debe preocupar a las entidades sociales es la gran fragilidad de nuestros mecanismos de inclusión; las grandes transformaciones necesitan grandes motores y estamos en un momento crucial para cambiar el modelo a partir del cual se ha intervenido en pobreza y exclusión. Y para ello los grupos políticos deben incluir el fomento de la inclusión social y la luchas contra la pobreza en sus agendas y generar debates en torno a las mejores estrategias para combatirlas, y las entidades sociales presionar para ello. La inclusión social tiene que estar en el centro de las políticas sociales y del trabajo de incidencia política de la organización.
cimiento está generando una expansión de lo que ya se viene llamando la zona de vulnerabilidad en la que se encuentran sectores sociales frágiles, cuya situación está relacionada fundamentalmente con una inserción laboral precaria. Esta zona en expansión estará ahora alimentando la zona de exclusión como consecuencia de los altos niveles de paro provocados por la recesión económica.
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Éste es un momento estratégico para abordar los problemas estructurales que están en la base misma de las desigualdades, como por ejemplo una educación de poca calidad; el alto absentismo escolar; un mercado de trabajo con altas tasas de desempleo y poca cualificación; los grandes niveles de desigualdad en las rentas; la cronificación en el empleo de baja calidad; la discriminación de las mujeres en un modelo patriarcal, la discriminación por motivos de salud o un modelo en el que ha
Aunque en estos tiempos se haya convertido en un dogma de fe la reducción de gastos, lo cierto es que el bienestar tiene un valor: si se paga se obtiene; si no, no. “El gasto social reduce la tasa de pobreza. Es falso que el gasto social frena el crecimiento: los países que gastan en protección social tienen menos pobreza y menos desigualdad”. Siam Jones (EAPN Europa, 2009). Esto, para las entidades sociales, significa presionar para que el gasto social se conciba como inversión social y revisar de qué forma las administraciones están invirtiendo en lo social, estableciendo apuestas claras por inversiones estratégicas y evaluadas. La desigualdad, la pobreza y la exclusión social no sólo deterioran la calidad de vida de determinadas personas: su mera existencia cuestiona las bases de nuestra sociedad, los valores y principios que la sostienen. Garantizar el bienestar de
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La inclusión social es multifactorial y multidimensional. En una persona confluyen múltiples factores y dimensiones que además se relacionan entre sí y generalmente retroalimentan, afectando a sus condiciones de vida y oportunidades. todas las personas y la dignidad de vida para todas ellas es una labor primordial e irrenunciable para nuestra sociedad, aún más importante en tiempo de crisis, en los que parece que vivimos la alteridad de la pobreza: “No es cosa mía, eso le pasa a otros y otras, a los toxicómanos, a las inmigrantes, a los sin techo, a las presas, a los gitanos… yo no soy parte de eso”. La matriz de indicadores de exclusión a trabajar ha comprendido todas aquellas esferas de la vida que en la actualidad son susceptibles de generar integración y/o exclusión social, a saber: el ámbito económico, el laboral, el formativo, el sociosanitario, el de la vivienda, el relacional, el político y, finalmente, el contexto espacial. Cada uno de estos ámbitos se operacionaliza mediante espacios, factores e indicadores concretos de exclusión social. A su vez, estos factores se encuentran cruzados por circunstancias intensificadoras de la exclusión (el género, la edad, y la etnia o el origen cultural) derivadas de elementos estructurales. En términos interpretativos, es preciso señalar la interrelación y la retroalimentación de dichos factores entre sí. Es decir, los procesos de inclusión-exclusión serán la resultante de la combinación y acumulación de determinados factores a lo largo de las trayectorias personales y vitales, marcadas, además, por la pertenencia a los colectivos estructuralmente más vulnerables: las mujeres, los niños/as, los adolescentes, los jóvenes, los ancianos, los miembros de culturas no dominantes. Trabajar pensando en los factores de inclusión pretende ampliar nuestras pro-
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pias posibilidades, las de la Fundación Atenea, para plantear respuestas inclusivas y preventivas también multifactoriales y multidimensionales; ampliar los modelos desde los que trabajamos para poder tomar decisiones más allá de los mismos. Se trata, en definitiva, como dice el Plan, no de crecer, sino de desarrollarnos como organización y como personas dentro de
la misma, lo cual, a medida que más nos expongamos al resto de sistemas, supondrá también desarrollo para el entorno y las personas con y para las que trabajamos, los/as participantes. Las viñetas aparecidas en este artículo fueron realizadas por el Grup d’educació de Amnistia Internacional Catalunya. Los autores son Flánagan y Triu. Se permite su reproducción siempre que se cite la fuente y los autores.
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ACTUALIDAD
fUNDACIÓN ATENEA
Líneas y objetivos estratégicos 2011-2015
Examinada la situación actual de Fundación Atenea y de su entorno, esbozado el perfil de las personas con las que se quiere trabajar y definidos los términos en los que se ha llevado a cabo el proceso de reflexión que ha generado este plan, es momento de presentar los ejes y objetivos estratégicos que van a guiar la realización de la visión de la Fundación Atenea en 2015. Henar L. Senovilla
Directora de Comunicación, Incidencia Política y Responsabilidad Social de Fundación Atenea
LINEA ESTRATÉGICA 2 Dirigida a la sostenibilidad e innovacion economico-financiera de la entidad y de su actividad OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2.1 Gestionar de forma eficaz, eficiente y transparente los recursos económicos, financieros y materiales de la entidad y de los proyectos.
En mayo de 2011, la Fundación Atenea reescribe su misión en los siguientes términos:
procesos de cambio y participan en la mejora de la organización y de su entorno.
En 2015, la Fundación Atenea es una entidad referente para la sociedad en materia de inclusión social por desarrollar planes y programas de calidad, innovadores, eficientes y sostenibles, realizar investigaciones que impulsan la transformación social e influir en el diseño y en la evaluación de políticas públicas.
La Fundación Atenea está formada por un conjunto de personas polivalentes, flexibles, dinámicas y comprometidas que, con su trabajo en equipo y esfuerzo diario, hacen que la organización alcance la excelencia en el desarrollo de su función.
Las personas destinatarias de las acciones de la entidad son protagonistas de sus propios
Para llevarla a cabo, se propone una serie de líneas y objetivos estratégicos a conseguir entre 2011 y 2015. A saber:
LINEA ESTRATÉGICA 1 Dirigida a la satisfacción de las necesidades y expectativas de las personas destinatarias del trabajo de la entidad a la garantía de sus derechos y a su empoderamiento OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 1.1 Fomentar la autonomía, la participación social y el empoderamiento de las personas en situación o riesgo de pobreza, especialmente de las mujeres 1.2 Fomentar la innovación en el diseño de proyectos de intervención e investigación y de metodologías propias para ofrecer soluciones adaptadas a las necesidades. 1.3 Promover sinergias de conocimiento y recursos entre los proyectos para el beneficio de las personas destinatarias. 1.4 Impulsar una estrategia de desarrollo territorial con vocación internacional que permita la implementación de proyectos de la Fundación Atenea. 1.5 Promover el desarrollo de intervenciones que incorporen la perspectiva de género en todos los proyectos. 1.6 Promover la evaluación de los proyectos así como la investigación desde los mismos de manera que permitan la mejora continua y la innovación.
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2.2 Modernizar e impulsar la creación de un sistema de análisis y presentación de convocatorias, gestión, seguimiento y evaluación integrados que, con el uso de sistemas informáticos adecuados, atienda las necesidades de la Fundación. 2.3 Establecer alianzas estratégicas con los distintos grupos de interés con el fin de posibilitar la viabilidad económica-financiera a medio y largo plazo. 2.4. Innovar en la gestión económico-financiera y plantear la excelencia en modelos de gestión para las organizaciones del sector. LINEA ESTRATÉGICA 3 Dirigida a la fortalecimiento del posicionamiento de la entidad, los aportes sociales que realiza y su incidencia política OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 3.1 Consolidar la visibilidad de la marca y la identidad de Fundación Atenea como organización referente en inclusión social –en especial la grave- en todos los territorios y en todas las líneas de trabajo. 3.2 Convertir a la Fundación Atenea en fuente de información y sensibilización solvente y fiable frente a los medios de comunicación y demás grupos de interés para disminuir la penalización social de las personas por y con las que trabajamos. 3.3 Consolidar una cultura de comunicación interna que fomente el sentimiento de pertenencia e identificación con la organización. 3.4 Favorecer la captación de fondos a través de las herramientas de marketing y comunicación, en el marco de una estrategia de Responsabilidad Social. 3.5 Articular y consolidar la incidencia política de la Fundación Atenea para la vindicación de los derechos de las personas con y por las que trabajamos. LINEA ESTRATÉGICA 4 Dirigida a la mejora del funcionamiento interno, de la gestión y del clima laboral de la entidad OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 4.1 Asegurar el conocimiento y la identificación con la misión, visión y valores de la Fundación. 4.2 Fomentar un cambio cultural que garantice la implicación, la corresponsabilidad y la versatilidad de los/as trabajadores/as mediante el desarrollo de un Sistema Integral de Personas acorde con los valores de la entidad. 4.3 Incorporar la cultura de comparación de buenas prácticas con otras entidades. 4.4 Potenciar la gestión mediante estándares de calidad y mejora continua. 4.5 Definir el posicionamiento de la entidad en relación al voluntariado y establecimiento de una estrategia.
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entrevista
Eduardo Escobés, consultor de EDE FUNDAZIOA
“El presente y el futuro de la Fundación Atenea está en las manos de quienes hoy están en ella” Entrevista de Henar L. Senovilla
Directora de Comunicación, Incidencia Política y Responsabilidad Social de Fundación Atenea Durante más de un año ha acompañado a Fundación Atenea en su proceso de planificación estratégica. Un proceso que se ha afrontado como una oportunidad de reflexión en el seno de la entidad, de revisión de su evolución, de análisis de perspectivas. ¿Cómo describiría este proceso y los propios cambios vividos en la entidad a través o a consecuencia del mismo? Creo que a quien realmente le corresponde compartir los cambios es a la organización y a sus personas. Porque han sido ellas las protagonistas del proceso, del trabajo realizado, y las que van a ver y a vivir a lo largo de los próximos años lo que ha aportado, lo que puede aportar, lo que no ha aportado y lo que no va a poder aportar este recorrido. En todo caso, señalaría que ha sido un proceso complejo que ha manejado simultáneamente diferentes claves. Por un lado, se ha intentado cuidar la participación interna, no sólo como un instrumento para “sacar información” sino como apuesta por el involucramiento de las personas y de los equipos. Una apuesta consciente dirigida a fortalecer la implicación y el sentimiento de pertenencia a la Fundación Atenea. Por otro, me parece necesario destacar que
aunque ha contado con un apoyo externo, ha sido asumido plenamente por parte de la misma organización, lo que demuestra la capacidad interna que existe. Esta demostración es una inyección de autoestima importante, que permite tomar conciencia de las potencialidades de las personas y los equipos de la Fundación. Por eso me parece que la participación, la toma de conciencia y la autoestima colectiva han permitido que la organización asuma que el presente y el futuro de la Fundación Atenea está en las manos de quienes hoy están en ella, y que se reconozca el valor y la interdependencia del nivel técnico (desde quienes están trabajando en los territorios y equipos hasta la gerencia y del nivel político (Patronato). ¿Por qué considera válida la planificación estratégica como herramienta de organización del trabajo y de la vida de una organización? Utilizando una de las claves de las que hemos hablado durante este proceso, si la planificación estratégica es reflejo del fortalecimiento de la capacidad de pensar estratégicamente, queda plenamente validada la herramienta. El criterio de valoración
BIO Eduardo Escobés es parte del área de Consultoría Social de la Fundación EDE (Bilbao). Su trayectoria profesional ha estado siempre ligada al Tercer Sector de Acción Social, y ha desarrollado dentro de él a lo largo de los años labores de intervención directa, de gestión equipos y organizaciones y de consultoría organizacional y estratégica.
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tiene que estar vinculado con la posibilidad de poner encima de la mesa dimensiones organizativas, debates vinculados a la identidad, a la evolución del contexto, a los retos fundamentales… y de poner a las personas en espacios y en capacidad para reconocerse mutuamente, encontrándose tanto en lo que se coincide como en lo que se discrepa. En todo caso, como hemos señalado en algunos de los momentos de proceso, la planificación estratégica es un ejercicio de “mirada de pájaro”, que no resuelve situaciones sino que las plantea, las visibiliza, para que sean colocadas en la agenda de la organización con personas ya entrenadas, a lo largo del proceso de planificación, al diálogo. Sin embargo, de poco sirven las estrategias sin estrategas. ¿Cómo fomentar la mejora continua, el sentimiento de identidad, de pertenencia, de crecimiento permanente de los equipos humanos que formamos las entidades? Cuando se habla de equipos que mejoran, que se identifican, que crecen… se tiene que hacer referencia a las tres dimensiones que han de estar presentes: la afectiva, que lleva a trabajar las dinámicas de confianza; la conductual, centrada en los métodos de trabajo, en las estrategias y técnicas; y la cognitiva, que lleva a trabajar sobre los modelos mentales compartidos y de la capacidad para reconocer el aporte de las demás personas y equipos. Estos tres “emergentes” son claves para que los equipos humanos se desarrollen y avance la organización. Son los que la hacen verdaderamente viable a partir de una experiencia de complementariedad de personas y equipos.
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entrevista
y necesitan tener, en coyunturas como las actuales, más clara su pertenencia. También es útil para identificar, entre los cambios e inestabilidades que se dan en el entorno, aquellos que afectan, positiva o negativamente, a la labor de la organización y, principalmente, a las necesidades de las personas con las que se trabaja. Y finalmente, para saber improvisar y reaccionar con rapidez. Lejos de ser, la planificación, un ejercicio de rigidez, permite generar la capacidad de respuesta ante escenarios estables e inestables. Si el plan estratégico no se reduce a un documento, sino que ha fortalecido el pensamiento estratégico colectivo, el trabajo compartido y el desarrollo de personas y equipos en la organización, no hay duda de que se ha aumentado las posibilidades de analizar con rapidez los entornos y tomar decisiones de cambios y adaptaciones, siempre respetando la identidad de la entidad.
Junto a la experiencia de viabilidad, es necesaria la de la efectividad. El trabajo que se realiza no es un simple ejercicio para estar bien, sino que ha de responder a una actividad real, concreta, con objetivos y resultados a obtener. La mejora, el crecimiento y la pertenencia de los equipos también se fortalecen sabiendo que la labor que se realiza tiene calidad y es útil para las personas y grupos a los que se dirige, que en definitiva son la verdadera razón de ser y de existir de la organización. Por otra parte, es necesario operativizar los cambios y los propios objetivos estratégicos que se plantean en un plan estratégico. ¿Qué claves considera imprescindibles manejar para ello? En estos cambios es importante saber ir poco a poco, ni atragantarse corriendo ni dilatar las decisiones. Hace falta una combinación entre atrevimiento y prudencia, saber administrarlo y asumir las dudas e, incluso, los errores (siempre que no sean “letales”) como aprendizaje permanente. Otra clave que me parece fundamental es saber diferenciar los cambios operativos, cambios tácticos, cambios estratégicos y cambios culturales, y asumir que cada uno
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"(...) si la planificación estratégica es reflejo del fortalecimiento de la capacidad de pensar estratégicamente, queda plenamente validada la herramienta". de ellos tiene su tiempo, manejo y su ritmo diferente. Y que las responsabilidades en su implementación y consolidación están repartidas con claridad en los diferentes niveles de responsabilidad de la organización. No es posible el cambio sostenido sin saber qué le toca a cada uno, o con un nivel de concreción muy vago. El Plan Estratégico del que se ha dotado la entidad tiene vigencia 2011-2015. ¿Hasta qué punto es útil, lógico, válido… planificar en momentos como los que estamos viviendo ahora, de incertidumbres y cambios? Precisamente sirve, entre otras cosas, para recordar, adaptar y actualizar la identidad de una organización, qué es, qué quiere ser y cuál es su espacio, y realizar esta actualización desde una dinámica colectiva y de reconocimiento a sus personas y equipos. Porque estas personas y equipos son quienes van vivir en la incertidumbre
El Tercer Sector está viviendo un cambio interno de identidad, rol social, rol político... ¿Hacia dónde cree que vamos las entidades sociales? Esta es una pregunta compleja y difícil de responder de manera breve. Sólo apuntaría que se va hacia una selección (por reducción en el número o en el volumen de actividad) de entidades sociales, principalmente entre las del “sector medio” (con cierto nivel de profesionalización y actividad centrada en la prestación de servicios de responsabilidad pública), a la redefinición del equilibro o desequilibrio de las funciones que han venido desarrollando en los últimos tiempos una gran parte de ellas (entendiendo que, de manera gruesa, hay dos grandes funciones, una vinculada a la participación social, la movilización ciudadana, la denuncia ciudadana y la visibilización de realidades sociales, y otra, relacionada con los servicios a la población, con su prestación y con la innovación en ellos), y al replanteamiento de su relación y tipo de vínculos con las administraciones públicas, en espera de la evolución de las políticas sociales la actual coyuntura y de las posibilidades para un mayor reconocimiento formal del Tercer Sector y de sus organizaciones.
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¿Cómo afrontan el trabajo frente a la exclusión social las entidades del Tercer Sector de Acción Social? El Plan Estratégico 2011-2015 de la Fundación Atenea se presentó internamente y a un escogido grupo de personas del Tercer Sector de Acción Social durante unas jornadas desarrolladas en CaixaForum Madrid en diciembre de 2011. En estas jornadas no sólo se difundieron y compartieron las líneas estratégicas que esperan guiar el trabajo por la inclusión social en los próximos años en el seno de la organización sino que también se estudió cómo otras entidades de Acción Social se plantean el futuro.
Identidad, financiación, gestión y estrategias Carla López Adrover Responsable de estrategia y desarrollo organizativo de UNAD
Los retos a los que nos enfrentamos las entidades del Tercer Sector de Acción Social no son radicalmente nuevos. Algunos eran ya inquietudes y sospechas compartidas pero que no queríamos creer que fueran a ocurrir, otros fueron discursos repetidos a modo de eslogan sin profundizar en el pensamiento que los generó. Esto ha conllevado que hayamos malinterpretado los conceptos y los hayamos utilizado como argumentos huecos que encerraban otros intereses que poco tenían que ver con su naturaleza original. Y por eso voy a basar mi exposición en reinterpretar y profundizar en lo que se esconde detrás de esos posibles retos. Además lo voy a hacer contextualizándolo con perspectiva histórica porque solo así uno es capaz de comprender mejor los fenómenos sobre todo cuando son complejos, porque no siempre se trata de encontrar las respuestas sino de hacerse las preguntas adecuadas.
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Las entidades del Tercer Sector de Acción Social en nuestro país, están asentadas sobre cuatro dimensiones en base a las cuales se han desarrollado los últimos 30 años. La primera es la perspectiva cultural, la segunda la económica, la tercera la social y la cuarta la política. Sin embargo su desarrollo no ha sido un despliegue equilibrado y paulatino de estas cuatro dimensiones sino que cada una de ellas ha primado en un momento distinto y por tanto el sector ha evolucionado más en un sentido u otro en cada momento, sin llegar a alcanzar aun un modelo sostenible de las cuatro perspectivas. Es importante por tanto detenernos en cada una de ellas para analizar los elementos positivos y los aprendizajes y conseguir que no sean excluyentes.
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NOTICIAS
Es importante hacer una lectura del pasado pero para reinterpretar las ideas y construir nuevos modelos de trabajo que integren los aprendizajes anteriores. Hay que tener en cuenta que el escenario socio político de esa época era de nueva libertad, apertura y construcción de sociedad y fue bien acogido desarrollándose estructuras y servicios nuevos, legislación y otorgando a las entidades sociales un papel como prestadoras de servicios que en esos momentos la empresa no quería ejercer. Así fue como se desarrolló de manera muy fuerte la identidad del tercer sector, muy asentada en la reivindicación, la movilización ciudadana, el voluntariado y las primeras experiencias de profesionales desarrolladas por ensayo y error. En este momento fue cuando la dimensión cultural adoptó la mayor relevancia.
Es necesario, volver la mirada atrás para incorporar aprendizajes, reinterpretar los errores y los mitos y proyectar con perspectiva de futuro, eso si, sin pensar nunca que “cualquier tiempo pasado fue mejor”. Decía García Márquez en su novela El amor en los tiempos del cólera que “la nostalgia es una trampa de la memoria para sobre llevar el pasado”. Bueno, es importante hacer una lectura del pasado pero para reinterpretar las ideas y construir nuevos modelos de trabajo que integren los aprendizajes anteriores.
Identidad
En la década de los 80 fue el momento en que comenzó a surgir el Tercer Sector de Acción Social. Era un momento en que el Estado no disponía de estructuras ni de servicios para dar respuesta a las necesidades de personas con problemas específicos. En ese momento, la ciudadanía optó por movilizarse y generar una base social fuerte para reivindicar derechos y atención a las personas con problemas concretos.
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El problema es que el momento fue tan importante para el país y marcó tanto a las entidades sociales que 30 años después aun justificamos parte de nuestra presencia en base a una realidad social que ya no existe tal y como la conocimos. Llevamos 30 años viviendo de las migajas de un recuerdo histórico y rememoramos a personajes de sus orígenes que poco a poco se han ido retirando y no han sido sustituidas por nadie. Ahora en la mayoría de las entidades sociales solo quedamos los profesionales en todos los niveles de la organización y su papel aunque necesario, no es suficiente. No seremos representantes reales de la sociedad civil si no encontramos la manera de que las personas, en su condición de ciudadanos, se sientan partícipes de los movimientos sociales. Perder la capacidad de representación y reivindicación es desnaturalizarnos en cierto modo. No podemos elegir ser solo entidades de servicios porque si así lo eligiéramos tendríamos que renunciar a esta dimensión cultural. El reto relativo a la dimensión cultural, es por tanto redefinir nuestra identidad partiendo de regenerar una base social
nueva y comprometida que se sienta vinculada a los problemas actuales, fomentar un nuevo modelo de voluntariado más activo y participativo y con capacidad de decisión y de acción. Empoderar a los usuarios de nuestros servicios y redefinir el papel de los órganos de gobierno para darles espacios de reflexión ideológica y de propuestas. Reconstruir la identidad del Tercer Sector de Acción Social donde los protagonistas sean personas no vinculadas únicamente a una relación contractual.
Financiación
La época de los 90 fue un momento de enorme expansión de entidades sociales, de crecimiento de las estructuras y de incremento notable de la financiación. El contexto histórico está muy marcado por la economía, tras los primeros años de crisis económica de nuestro país, el posterior crecimiento económico y finalmente la puesta en circulación del euro. Términos como los tipos de interés, la inflación y la deuda pública comenzaron a sonar en todos los medios y se incorporaron hasta hoy como un lenguaje nuevo utilizado por todos en la que fue la dimensión económica. Y las entidades sociales comenzaron a desarrollar de forma responsable, herramientas orientadas a la gestión económica ya que cada vez tenían presupuestos más elevados y complejos y se hacía necesaria una rigurosa gestión de la economía de las organizaciones. El problema es que su crecimiento y desarrollo se basaba en un modelo que tenía fecha de caducidad ya que la financiación pública era la única fuente y su principal consecuencia fue una notable pérdida de valores de su etapa anterior, motivada por la contradicción de tener que presionar a quien te da de comer. Además, la captación de fondos privados a través del nuevo concepto de RSC, se interpretó erróneamente al acudir a las multinacionales para intercambiar un lavado de imagen a cambio de dinero obviando todos los posibles aspectos de sensibilización, colaboración e implicación del tejido empresarial en la construcción social conjunta.
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El reto en la dimensión económica es por tanto desarrollar un modelo de financiación más sostenible, sin renunciar a la financiación pública, pero basado también en la participación de las PYMES en su entorno comunitario, involucrando a los ciudadanos en el apoyo a las causas sociales donde se sientan más identificados, buscando los espacios de intercambio de prestación de servicios intrasector, intentando desarrollar empresas de economía social o iniciativas de emprendimiento sostenibles, entre otros.
Gestión
En el año 2000, fruto del crecimiento de los servicios, del incremento de las plantillas y de la entrada a competir de las empresas mercantiles, comenzaron a profesionalizarse enormemente las entidades sociales. En ese momento la gestión tomó un valor como no había tenido hasta ahora y la calidad llegó a nuestras vidas. Yo misma entré en este sector gracias al desarrollo de un puesto que no existía antes, el responsable de calidad. Y lo mejor fue que de repente, surgió todo el saber acumulado del sector de dos décadas. Se formalizaron los protocolos, se definieron los perfiles y puestos de trabajo, se comenzó a implementar la formación continua en las plantillas, se empezó a hablar de liderazgo y de desarrollo de personas. Fue la llamada dimensión social. Pero también nos obsesionamos con la gestión y convertimos nuestro medio en nuestra meta, generamos una cultura de la burocracia y basamos la calidad de nuestros servicios en la acumulación de certificados, por no hablar de la necesidad de adoptar un lenguaje de empresa con innumerables palabras extranjeras (benchmarking, stakeholders, management…). El reto en la dimensión social es por tanto adaptar herramientas internas de gestión al servicio de la misión sin perder nunca de vista el fin social, sin sobreestructurar el sistema de gestión y sobre todo con un criterio de utilidad y de necesidad.
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Es importante entender que la planificación estratégica requiere de una dirección coherente con los valores, de una gestión ética y transparente, de un compromiso plasmado en políticas y desplegado en planes y de herramientas de comunicación y participación así como de una actitud profesional Estrategias
Si bien es cierto que hace dos años la crisis económica ha sido la protagonista, el contexto actual está marcado por una dimensión política en todos los sectores. Las empresas y organizaciones que tienen la capacidad de desarrollar estrategias a largo plazo son las que van a sobrevivir. Las demás caerán y se producirá una selección natural donde permanecerán aquellas que estén realmente preparadas para afrontar los retos futuros. La planificación estratégica bien entendida ejercita la continua reflexión, obliga a dibujar los posibles escenarios y los recorridos hacia el futuro incierto y sobre todo nos da la llave de la proactividad con la toma de decisiones. Detrás de la planificación estratégica está la responsabilidad y la conciencia de quien quiere hacer que las cosas ocurran y se puede hacer desde las 3 dimensiones anteriores, la cultural, la económica y la social, integrando los retos de todas. La planificación estratégica no es tampoco una herramienta nueva, pero del mismo modo que ha ocurrido con otros conceptos, este también se ha malinterpretado. Hay innumerables documentos de Planes Estratégicos de entidades guardados en los cajones de los directivos desde su publicación. Porque muchas entidades desarrollaron, como si de churros se tratase, la máquina de hacer planes estratégicos. Documentos con maquetación espléndida y nulos en reflexión, ausentes en participación y cuyo despliegue, seguimiento y evaluación nunca fueron llevados a cabo. Y de procesos sin reflexión ni asimilación, surgieron políticas y estrategias dónde se
confundieron las palabras y los mensajes. Se habló de alianzas cuando se quería decir oportunismo. Se habló de negociación cuando se quería decir regateo. Se habló de colaboración cuando se quería decir absorción. Se habló de valor añadido cuando se quería decir interés. El reto en la dimensión política es utilizar las herramientas de planificación estratégica hacia la reflexión y la acción orientadas a fortalecer la identidad, buscar alternativas sostenibles de financiación y garantizar la calidad y la calidez de los servicios. Pero es importante entender que la planificación estratégica requiere de una dirección coherente con los valores, de una gestión ética y transparente, de un compromiso plasmado en políticas y desplegado en planes y de herramientas de comunicación y participación así como de una actitud profesional. Pero no me gustaría que estos retos expresados se convirtieran en una lista que de tanto repertirse pierda su significado. Me gustaría reivindicar en la estrategia, la reflexión, el debate, el tiempo para profundizar, para matizar, de investigar, de hacerse preguntas, de retomar paradigmas desechados, de dudar, de confundirse, de perder la fe… Porque tal vez el mayor de los retos es afrontar los problemas actuales desde la honestidad y la consciencia, prefiero dejaros con las palabras del libro Las ciudades invisibles de Italo Calvino que dice así: “El infierno de los vivos no es algo por venir, hay uno, el que ya existe aquí, el infierno que habitamos todos los días, que formamos estando juntos. Hay dos maneras de no sufrirlo. La primera es fácil para muchos: aceptar el infierno y volverse parte de él hasta el punto de dejar de verlo. La segunda es arriesgada y exige atención y aprendizaje continuos: buscar y saber reconocer quien y que, en medio del infierno, no es infierno, y hacer que dure y dejarle espacio”.
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Nuevos modelos de gestión: innovación, creatividad, trabajo en red y liderazgo Pablo Navajo
Director de Formación y Medioambiente de Cruz Roja Española
Nos encontramos en un entorno en pleno proceso de transformación y cambio. Un entorno cada vez más competitivo, con la generalización del uso de las herramientas colaborativas y la necesidad de adaptarse a las expectativas, de un nuevo tipo de voluntario, consumidor y empleado. Como plantea Enrique Dans1,profesor de Sistemas de Información en IE Business School, “Todo va a cambiar” (Dans, 2010)2, todo esta cambiando en realidad y desde hace algunos años. Esta cambiando cómo y con quién nos relacionamos, cómo y con quién nos comunicamos, cómo y con quién colaboramos. Todo ellos en un entorno de profunda crisis económica, en donde las ONG para seguir dando respuestas a las necesidades sociales, deberán apostar por nuevos modelos de gestión centrados en la innovación y la creatividad, el trabajo en red y nuevos modelos de liderazgo. Esto nos lleva al replanteamiento de paradigmas relacionados con las organizaciones. Si el conocimiento cambia rápidamente y puede ser transferido fácilmente de unas personas a otras, posiblemente tenemos que llegar a lo que Peter Senge (Senge, 1990)3 define como organizaciones Inteligentes, es decir aquellas organizaciones que tienen la capacidad de identificar los cambios del entorno y adaptarse a ellos fácilmente. Debemos potenciar la innovacion y la creatividad en nuestras organizaciones. La creatividad puede estar en todas partes. Todos somos creativos y la creatividad se puede desarrollar. Es básico crear unos entornos de trabajo muy atractivos que inspiren a voluntarios y trabajadores a dar lo mejor de sí mismos. En muchas ocasiones, los lastres de la creatividad son los propios sistemas de gestión de nuestras organizaciones, el control, la rutina, no asumir los errores como algo natural, la falta de responsabilidad, no querer asumir riesgos, la ausencia de experimentación, son enemigos de la creatividad. La necesidad de una mayor creatividad nos obliga a cambiar la manera de gestionar nuestras organizaciones. Necesitamos sistemas que nos ayuden a utilizar todas nuestras capacidades todos los días, ambientes flexibles, donde prime el talento, el compromiso a los objetivos, la responsabilidad, los valores y sobre todo, visio-
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nes y misiones compartidas en torno a un liderazgo que realmente cree valor en la organización (Goleman, Kaufman y Ray, 2009)4. Del “ordeno y mando” al compromiso y las decisiones participativas.
Debemos tener un nuevo estilo de liderazgo. Liderar en este nuevo contexto se convierte en una conversación, en un diálogo. Los nuevos modelos de creación de valor no se basan en la obediencia y la diligencia de las personas, sino en el compromiso, la iniciativa, y la creatividad. El centro debe ser la persona. Debemos pasar de organizaciones centradas en procesos, en resultados, en el beneficio económico, en las ventas, etc. a organizaciones centradas en personas. Organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social. Organizaciones en las que podemos compartir el conocimiento para construir, entre todos, inteligencia colectiva (Cabrera, 2009)5. Como plantea Godin6, “...Si las tribus recompensan la innovación...y si los innovadores son mas felices... ...entonces, ¿por que no nos ponemos todos manos a la obra? Por miedo.” (Godin, 2009) por lo tanto, desterremos el miedo de nuestras organizaciones y abordemos el futuro con la aportación de todos y todas.
(CC) Kate Ter Haar | Flickr.com
Más información: www.iniciativasocial.net pnavajo@gmail.com skype: pnavajo http://www.facebook.com/pnavajo http://twitter.com/pablonavajo http://www.linkedin.com/in/pnavajo
Notas: 1. http://www.enriquedans.com/. 2. DANS, ENRIQUE: “Todo va a cambiar. Tecnología y evolución: Adaptarse o desaparecer” Deusto, 2010. 3. SENGE, PETER: “La Quinta Disciplina”. Editorial Granica, Buenos Aires, 1992. 4. GOLEMAN, DANIEL, KAUFMAN, PAUL y RAY, MICHAEL: El espíritu creativo” Zeta, Barcelona 2009. 5. CABRERA, JOSÉ: “Explorando el ADN de las organizaciones 2.0 ¿Cambiar un poco para cambiarlo todo?” http://blog.cabreramc.com/2009/09/08/explorando-el-adn-de-lasorganizaciones-20-%C2%BFcambiar-un-poco-para-cambiarlo-todo/ Septiembre 2009. 6. http://sethgodin.typepad.com/ 7. GODIN, SETH: “Tribus. Necesitamos que tú nos lideres”. Gestión 2000. Barcelona 2009
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El futuro de las ong Paco Recio Director General de Proyecto Hombre
“El futuro será lo que seamos capaces de hacer nosotros, lo que queramos que sea ese futuro si no preguntamos a los demás lo que debe ser”.
Cambio del modelo de financiación
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Acción de posiciopnamiento socual de las ONG
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4 Futuro
Replanteo de la posición con las AA.PP
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Volver a creer en la utopía
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Internamente
cios de cambio, sino porque nosotros trabajemos en conseguir el cambio.
En dos sentidos:
Somos genuinos representantes de la Sociedad Civil Organizada: 4 Hemos nacido en su seno espontáneamente, para atender sus necesidades. 4 Contamos con un colectivo de voluntariado.
Hay que seguir cuestionando sistemáticamente el modelo economicista de contratación pública, que bajo la disculpa de que es un modelo más transparente y que se ajusta a la normativa europea, elude baremar aspectos de gran valor añadido que aportamos las ONG. Rendición de cuentas a las entidades financiadoras, basadas en la evaluación del logro alcanzado con el proyecto y no únicamente en la justificación económica precisa y milimétrica. Somos agentes de cambio y transformación social eficientes y no únicamente contables y administradores ordenados y detallistas.
2º Accion de posicionamiento social de las ONG La sociedad no va a cambiar porque intuyamos que va a cambiar o porque existan indi-
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Baratas: 4 Costes salariales generalmente dignos, pero muy aquilatados. 4 Con criterios de austeridad en el gasto. 4 Devolvemos a la AA.PP aproximadamente un 25% de las subvenciones que recibimos a través del IVA soportado y de la cuota de SS.SS de empresa. Eficientes: 4 Con los mismos fondos hacemos más cosas, tanto por la aportación voluntaria añadida, que en muchas ocasiones realizamos a nuestro trabajo, como por el apoyo real del voluntariado. Trasnformamos la sociedad: 4 Trabajamos en base a valores y los transmitimos internamente y en nuestro entorno.
1º Cambio en el modelo de financiacion
4 AA.PP con carácter estable. Estamos cubriendo áreas sociales que son de responsabilidad pública. 4 Socialmente, concitando apoyos económicos de compromiso.
4 Generalmente, no somos entidades de denuncia, no incomodamos en exceso y hacemos más horas de pasillo en los Ministerios que en las aceras.
Debemos ocupar un puesto en la sociedad ganado por que se reconozca el valor e importancia de lo que hacemos y no solamente porque hacemos cosas buenas. Tiene que crecer en importancia las áreas y departamentos de comunicación, para lograr un posicionamiento global de las ONG y particular de cada una de ellas, en el lugar que nos corresponde al conjunto y en el que cada cual se quiera posicionar.
3º Replanteo de la posicion con las AA.PP en terminos de igualdad y necesaria complicidad
4º Internamente 4 Es necesario el rearme ideológico y motivacional. Llevamos unos años apostando por la profesionalización del sector, corriente de la que yo he participado y participo, pero no podemos tener como objetivo únicamente el ser organizaciones eficientes en la gestión de proyectos. Somos algo más
Para las AA.PP somos entidades
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Prescindibles. No conflictivas
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Austeridad. Pago de impuestos.
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Mismos fondos = más acciones
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Transmitimos valores a la sociedad
Cómodas:
Baratas:
Eficientes:
Somos entidades: Cómodas: 4 Se puede prescindir de nosotras, por parte de la administración, sin el coste social que ello comporta.
Transformadoras:
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4 No podemos adormecernos ante la anestesia del dinero público. 4 Encajar que para una parte del colectivo laboral no participe de que esto no es solo un trabajo. Estamos asistiendo a un incremento de la conflictividad laboral, debemos acostumbrarnos a ella, pero sin olvidar nuestra mejor herramienta usada hasta ahora, el consenso y el dialogo. 4 En momentos de crisis, no demos más protagonismo al equipo financiero, solo con recortes, aunque son necesarios, no se capea el temporal y se sale de la crisis.
5º Volver a creer en la utopia 4 Debemos seguir creyendo que es necesaria y posible una transformación social. 4 Es una de nuestras señas de identidad 4 Nos diferencia del resto de actores sociales, públicos y privados 4 Da sentido y explicación a muchos de nuestros logros y éxitos.
6º Escenario futuro 4 Considero que el sector se va a clarificar. 4 Por la crisis, determinadas ONG van a desaparecer. La crisis debemos tomarla como una oportunidad forzosa para implementar cambios.
Retos internos
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Rearme ideológico y motivacional
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Colectivo laboral: consenso y dialogo
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No podemos adormecernos ante la anestesia del dinero público.
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No demos más protagonismo al equipo financiero
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Los retos del Tercer Sector
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Elena Gil Coordinadora de Empleo de Fundación San Martín de Porres El Tercer Sector de Acción Social ha vivido años de crecimiento, evolución y desarrollo en los que cambiamos de dirección: desarrollamos nuevas actividades, nos relacionamos con “otros” (administraciones públicas, empresas), definimos para qué estamos, cómo lo hacemos: personal, inversión, gestión, etcétera. Como consecuencia de ello, se produce un mayor control por parte de las administraciones sin un marco de relaciones claro, un cierto riesgo de pérdida de autonomía y libertad de decisión y actuación y la competencia con empresas y otras ONG por mercados estrechos y sin experiencia en cómo hacerlo. Las administraciones públicas no saben cómo tratarnos, ni desde qué parámetros: ¿somos proveedores solamente?, ¿somos defensores de derechos, denunciamos y reivindicamos y, por lo tanto, interlocutores políticos? Pero lo más grave es: ¿lo tenemos claro las propias entidades del Tercer Sector? Internamente, vivimos momentos de renovación de personal en los diferentes órganos, nuestra base social también está en cambio (edades, intereses, expectativas, formas….), la financiación es escasa, difícil de conseguir, cara… Se nos pide servicios y actividades cada vez más variados, eficientes, innovadores que respondan a la creciente demanda en cantidad, variedad y flexibilidad, influencia política para mejorar las políticas sociales: salarios mínimos, pensiones, infancia… y dar alternativas a la sociedad, fomentar su participación. Pero tenemos menos recursos económicos y menos margen de maniobra en los proyectos, tenemos que ser capaces de alcanzar a más gente menor calidad y profesionalidad, precarización de las condiciones laborales…. En este contexto, ¿cuáles serían nuestros principales desafíos? En primer lugar, no perder el norte: mantener la acción, las bases y ser visibles y obtener resultados. En segundo lugar, mantenernos: disponer de recursos económicos suficientes y adecuados a lo que somos y cómo lo hacemos. En tercer lugar, mejorar internamente: mejores a nivel profesional, a nivel de gestión y organización, socialmente sostenibles… ¿Y cómo hacerlo? Junto a otras entidades, para crear un discurso potente y adecuado para la sociedad; con proyectos nuevos, más innovadores; con aprendizajes conjuntos; con servicios más grandes y rentables; con ahorro de costes, con mejoras legislativas, laborales y financieras…. Es necesario, en definitiva, salir a la calle, a la red común, a los medios; presentar un liderazgo claro y atrevido; ser centros de innovación: en metodologías, proyectos, organización, gestión, etc; gestionarnos con criterio empresarial, pero social y establecer relaciones dinámicas y abiertas con nuestras bases para mejorar nuestro trabajo y lograr nuestra misión.
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