Om å tenke utover seg selv by Flux Forlag

Våre holdninger styrer hvordan vi ser verden, hva vi gjør, og hvor dan vi gjør det. Boken formidler nyere forskning og historier fra virkeligheten som viser hva slags tankesett som skaper proble mer, og hva som trengs for å løse problemer. Dette er relevant både for bedrifter, organisasjoner, enkeltindivider og familier. Boken viser hvordan vi i praksis kan tenke utover oss selv, og hvordan vi implementerer dette både privat og på jobb.

Les også Lederskap og selvbedrag: Denne boken setter søkelys på selvbedrag gjennom en fiksjons historie som har grepet millioner av lesere på 20 språk.

OPPFØLGER TIL BESTSELGEREN

Lederskap og selvbedrag

OM Å TENKE UTOVER SEG SELV

Denne boken viser hvordan man bør gå frem for å endre et nega tivt arbeidsmiljø. Det handler om at både ledere og andre ansatte skal endre tankesett, fra å være selvsentrert til å tenke utover sin egen snevre sfære.

OM Å TENKE

UTOVER SEG SELV I MØ TE MED A NDR ES B EHOV, MÅ L O G UTF O R DR ING ER

HVORDAN SKAPE VARIG ENDRING I EGET LIV OG I ORGANISASJONER

I S B N 978-82-92773-86-4 ISBN 978-82-92773-86-4

788292 773864

www.flux.no

OUTWARD 19 rygg.indd 1

The Arbinger Institute

20.10.16 18.35

Om ĂĽ tenke utover seg selv

Om ĂĽ tenke utover seg selv Oversatt av Trude Monssen

Norsk utgave © Flux forlag 1.utgave, 1. Opplag 2016 ISBN 978-82-92773-86-4 Oversatt av: Trude Monssen Omslagsdesign: Substanz design Sats: Type-it AS Trykk: Bookwell OY Alle henvendelser om boken kan rettes til Flux forlag www.flux.no Det må ikke kopieres fra denne boken i strid med åndsverkloven eller avtaler om kopiering inngått med KOPINOR, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk.

ÂŤHvor mye stĂ¸rre ville ikke livet ditt bli, hvis du selv tok litt mindre plass i det.Âť g.k. chesterton

Innhold

Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Noe nytt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13 15 26 35 43

Del I

1 • En annerledes metode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 • Det som former adferden. . . . . . . . . . . . . . . . . 3 •To tenkemåter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 • Om å se det sanne bildet . . . . . . . . . . . . . . . . . Del II

Utforskning av den nye holdningen . . . . . . . . .

5 • Stå ikke i veien for deg selv . . . . . . . . . . . . . . . 6 • Selvsentrert holdning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 • Løsningen er å tenke utover seg selv . . . . . . . . Del III Å tenke utover seg selv . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8 • Å tenke utover seg selv – en modell . . . . . . . . 9 • Å bruke modellen for å tenke utover seg selv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 • Ikke vent på at andre skal forandre seg . . . .

51 53 65 74 81 83 93 107

11 • Holdningsendringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 • Samarbeid om et felles mål . . . . . . . . . . . . . . 13 • Være seg bevisst sitt ansvar . . . . . . . . . . . . . . 14 • Begrense forskjellene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 • Om å gjennomføre holdningsendring . . . . . 16 • Veien videre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

117 119 126 133 144 151 158

Stikkord om historiene i kapitlene . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

167

Om Arbinger Institute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

171 173

Del IV Arbeide for holdningsendring . . . . . . . . . . . . . .

Noter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Forord

Tenk på disse personene: • De tre i livet ditt du liker best • • • • •

De to som har påvirket deg aller best Din beste sjef Den personen som inspirerer deg til å yte maksimalt Dine tre favorittkollegaer Den personen du aller helst vil ligne på

Denne boken handler om det som er felles for disse personene – årsaken til at du liker dem, responderer positivt på dem, arbeider hardt for dem og synes godt om dem. De personene som du tenker på har dette til felles: De gjør at du føler deg sett. Noe i måten de tar del i livet ditt på, får deg til å føle at du betyr noe. Du føler det når du er sammen med dem fordi du betyr noe for dem. Det er derfor du responderer på dem slik du gjør. Det handler om forskjellen mellom å tenke utover seg selv (outward mindset) og å sette seg selv foran andre, være selvsentrert (inward mindset). Når du tenker utover deg selv, vil du bli mer utadvendt i jobben din, i ditt lederskap og i livet

generelt. Du vil bedre forstå hvorfor du liker nettopp de menneskene du liker, og hva du kan gjøre for å bli mer lik dem. Mange bruker ofte begrepet tankesett (mindset) som en referanse til en grunnleggende eller karakteristisk måte å tenke på. Eksempelvis kan man si at tankesettet til en person er fastlåst eller i stadig utvikling. Om andre igjen kan man si at han har tankesettet til en seierherre – implisitt at vedkommende kommer til å vinne uansett hva. Disse begrepene er nyttige for oss. Men vår erfaring de tre siste tiårene, både i vårt arbeid med enkeltindivider og organisasjoner, er at det som virkelig skaper forandring, ikke handler om å endre tankene om deg selv, men om å endre vårt syn på og vår holdning til andre. Man lærer å se utover seg selv og å tenke utover seg selv. Boken kan leses uavhengig av eller sammen med våre tidligere utgivelser, Lederskap og selvbedrag og Konfliktens anatomi. Om å tenke utover seg selv tar for seg vår nyeste forskning og vårt arbeid med endring av fastlåste tankemønstre, og viser hvordan både enkeltindivider, grupper, familier og organisasjoner kan endre sine holdninger. Våre tidligere utgivelser har vært basert på fiktive historier, mens denne boken inneholder en rekke historier fra virkeligheten – de fleste handler om våre egne klienter. I hvert kapittel er det en eller flere slike historier. For å bevare anonymitet der det er nødvendig, har vi endret navn og andre detaljer. Vi håper at boken vil bidra til at du får en bedre forståelse av hva man kan oppnå av å endre tankemønster og hold-

ning. Vi håper dere vil bruke vår praktiske fremgangsmåte – å tenke utover seg selv– for så å lykkes både på jobb og i privatlivet.

Del I

Noe nytt

1 • En annerledes metode

To svarte varebiler beveger seg sakte nedover Wabash Avenue i Kansas City, Missouri. Inne i bilen sitter folk fra SWATteamet tilknyttet politiet i byen. Oppdraget er å gjennomføre en risikofylt arrestordre mot et narkoreir; dette er den femte arrestordren bare denne dagen. Målet for arresten er så farlig at SWAT-teamet er blitt pålagt å storme stedet umiddelbart, uten forvarsel. Tjenestemennene er kledd i svart, og ansiktene er dekket av finlandshetter, kun øynene er synlig. Skuddsikre hjelmer og vester understreker alvoret i situasjonen. De ser fryktinngytende ut. Politibetjent Charles «Chip» Huth, som har ledet spesialenheten 1910 i åtte år, kjører lederbilen. Han saktner farten idet de nærmer seg målet. Mennene forlater raskt begge kjøretøyene uten å gi fra seg en lyd. Tre menn forsvinner bak huset og går i dekning. De er der for å hindre at noen skal flykte. Syv andre, inkludert Chip, løper til inngangsdøren, seks med skuddklare våpen. Den syvende kommer løpende med en rambukk og støter den gjennom døren med et brak. «Politi!» skriker de. «Legg dere ned!» Inne er det fullsten-

dig kaos. Mennene prøver å flykte ut av rommet, noen løper mot trappen, andre nedover korridoren. Små barn står som paralyserte og skriker. Noen kvinner kryper redselslagne sammen på gulvet, noen av dem prøver å dekke de hysterisk redde barna som skriker av full hals. To menn som viser seg å være de mistenkte kaster seg etter våpnene sine, men blir lagt i gulvet av politiet. «Ligg i ro!» roper politimennene. De griper armene på mennene og setter håndjern på dem. På grunn av alle barna blir situasjonen mer hektisk enn vanlig, men i løpet av fem minutter er de to mistenkte overmannet, og de øvrige beboerne er samlet i spisestuen. Når alt og alle er sikret, begynner politimennene å gjennomsøke huset. Alle har sin faste oppgave. Chip legger merke til at lederen hans, Bob Evans, forlater rommet. Chip tar for gitt at Bob skal delta i ransakingen. Et par minutter senere passerer Chip kjøkkendøren og ser at Bob står ved oppvaskbenken. Bob har akkurat avsluttet et søk etter hvitt pulver i kjøkkenskapene – ikke smuglervarer som bevis mot de arresterte, men et hvitt pulver som er mye viktigere akkurat nå. Han lette etter Similac melkepulver til barna. De små barna gråt hjerteskjærende, og mødrene var forståelig nok mer eller mindre hysteriske. Den største alfahannen av dem alle i Chips spesialenhet lette etter noe som kunne roe barna og mødrene. Da Chip får øye på ham, står Bob og blander tåteflasker med Similac. Bob ser på Chip med et fåret smil og trekker på skuld-

rene. Så tar han med seg flaskene og deler dem ut til mødrene. Chip blir varm om hjertet. Det hadde ikke streifet ham at det var lurt å ta med tåteflasker, men Chip vet hvorfor Bob handler som han gjør. Likevel var det en så uvanlig handling for et medlem av SWAT-teamet at bare få år tidligere ville mange i politiet ha sett på det som en helt irrasjonell handling. I Chips enhet er det nå blitt rutine. Det var ikke alltid slik. For å forstå denne endringen i SWAT-teamet, må vi vite litt mer om Chips krevende bakgrunn og hans opplevelser i politiet i Kansas City. Chip ble født i 1970. Faren var alkoholiker, voldelig og kriminell og moren var bipolar og schizofren. Chips far var stort sett til stede de gangene de var på flukt fra politiet rundt omkring i Sørstatene. Når faren ikke var der, bodde Chip, søsknene og moren i en bil og pantet flasker for å overleve. En gang da faren dukket opp og lovte bot og bedring, ble han voldelig. Chip var ti år på den tiden. Han tok til motmæle, og det fikk moren til å kontakte den personen ektemannen fryktet mest av alt: hennes bror og tidligere medlem av spesialstyrkene. Han kom og reddet familien. «Jeg er her for å hente min søster og barna», sa han. «Hvis du reiser deg fra sofaen, vil det være det siste du gjør.» Det var siste gang Chip så faren. Faren til Chip hatet politiet. Det er hovedgrunnen til at Chip ble politi og sluttet seg til KCPD – Kansas-politiet – i 1992. Etter tre år som patruljerende politibetjent, ble han forfremmet til SWAT-teamet. Fire år senere ble han ansatt

som lærer ved politiakademiet der han underviste i maktog våpenbruk. I 2004 ble han forfremmet til politibetjent i SWAT-teamet. Politisjefen mente at man hadde mistet kontrollen med SWAT-teamene 1910 og 1920, som skal fungere som beredskapstroppen for kriminalavdelingen i politiet. Chip ble ansatt for å rydde opp i teamene. Det som politisjefen ikke visste var at på den tiden var Chip psykologisk sett bedre egnet til å lede en slik gruppe enn til å endre den. Han jobbet mer og bedre enn mennene slik at han kunne sparke noen hvis det ble nødvendig. Hvis han følte seg truet, svarte han med trusler om vold, og han var akkurat så ustabil at han holdt medlemmene i teamet på stram line. Han var enda verre overfor vanlige folk. Han mente at det finnes skikkelig dårlige mennesker der ute (han burde vite det siden han vokste opp med én), og de måtte behandles slik at de kom til å angre bittert på sine kriminelle handlinger. Alle de arresterte fikk hard medfart. Og teamene brydde seg heller ikke om hva de gjorde med folks eiendeler og kjæledyr. Det var for eksempel ikke uvanlig at de spyttet tobakksklyser på de mistenktes innbo, eller at de skjøt og drepte en hund som potensielt kunne være farlig. Chips menn utgjorde et av de teamene som fikk flest klager av alle enhetene i Kansas-politiet. Noe av dette var som forventet, siden SWAT-medlemmene ofte sto bak flere ødeleggelser enn vanlige polititjenestemenn. Men selv når man tok dette i betraktning, var antallet klager mot enheten alarmerende høyt, og alle rettssakene ble en økonomisk belastning

for politiet. Men forsto Chip at måten de for frem på var et problem? «Vi trodde fullt og fast at vi gjorde det som måtte gjøres», sier Chip. «Den gangen var det slik at alle klagene mot oss var et bevis på at vi gjorde alt riktig!» Et par år etter at Chip tok over SWAT-teamet, fikk en annen i Kansas-politiet ham til å stusse. Det handlet for det første om den personen Chip hadde blitt. Men det handlet også om hvordan hans holdning og metoder undergravde effektiviteten til teamet, og utsatte mennene og oppdraget som sådant for en risiko. Omtrent på samme tid hadde Chip et problematisk møte med sin femtenårige sønn. En dag da han kjørte sønnen hjem fra skolen, skjønte Chip at sønnen satt og tenkte på noe. Han spurte sønnen hva det var, uten å få svar. «Hvorfor vil du ikke fortelle meg hva du er bekymret for?» spurte Chip. «Du ville ikke forstå uansett», svarte sønnen. «Hvorfor?» spurte Chip. Da ga sønnen ham det svaret som trolig forberedte ham på det Jack skulle komme til å si til ham. «Fordi du oppfører deg som en robot, far.» Noen mennesker vil bare avvise slike utsagn som uttrykk for andres misforståtte oppfatninger. Men for Chip stakk det dypt. Han begynte å tenke over hva slags person han var blitt. Han begynte nå å forstå sannheten i det sønnen og Jack hadde sagt til ham. Han hadde trodd at mistenksomhet og aggresjon var nødvendig for å overleve og lykkes i en ond, stridbar og voldelig verden. Chip begynte å forstå det Jack hadde sagt: En mistenksom og aggressiv person ville ikke sette en stopper for ondskap eller strid, men tvert imot øke volden.