Excelencia en Gestión Educativa by Escuelas Católicas

EC CALIDAD: Excelencia en Gestión Educativa

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

EJE 1 | PROPÓSITO, VISIÓN, ECOSISTEMA Y ESTRATEGIA

1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

Definir el propósito y la visión. Comunicar, implantar y supervisar el propósito, la visión y la estrategia. Comprender el ecosistema, las capacidades propias y los principales retos. Desarrollar la estrategia.

EJE 2 | LIDERAZGO, PERSONAS, CULTURA Y VALORES DE LA ORGANIZACIÓN 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5.

Diseñar e implantar un sistema de gestión y de gobierno. Dirigir la cultura de la organización y reforzar los valores. Crear las condiciones para hacer realidad el cambio. Unirse y comprometerse en torno a un propósito, visión y estrategia. Personas: atraer, implicar, desarrollar y retener el talento.

EJE 3 | GRUPOS DE INTERÉS 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.

Identificar los grupos de interés de su ecosistema. Conocer las necesidades y expectativas de los grupos de interés. Construir relaciones con los grupos de interés. Apoyar la estrategia en sus grupos de interés. Asegurar la sostenibilidad basada en los grupos de interés.

EJE 4 | SOSTENIBILIDAD, RIESGO Y PROPUESTA DE VALOR (COMUNICACIÓN, MARKETING) 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.

Diseñar y crear valor sostenible. Comunicar la propuesta de valor (técnicas de marketing). Elaborar y entregar la propuesta de valor. Diseñar e implantar la experiencia global. Gestionar el riesgo.

EJE 5 | GESTIÓN, INNOVACIÓN Y TRANSFORMACIÓN 5.1. 5.2. 5.3. 5.4.

Gestionar el funcionamiento. Transformar el centro para el futuro. Impulsar la innovación y aprovechar la tecnología. Aprovechar los datos, la información y el conocimiento. (Gestión de la información y el conocimiento). 5.5. Gestionar los activos y recursos.

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RESULTADOS | INDICADORES DE PERCEPCIÓN

» EJE 1 | PROPÓSITO, VISIÓN, ECOSISTEMA Y ESTRATEGIA — Propósito, visión y estrategia. — Ecosistema. — Gestión y gobierno.

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» EJE 2 | LIDERAZGO, PERSONAS, CULTURA Y VALORES DE LA ORGANIZACIÓN — — — — — — —

Satisfacción del profesorado. Motivación, delegación y asunción de responsabilidades. Liderazgo y gestión. Gestión de las competencias y del rendimiento. Formación y desarrollo de carreras. Comunicación eficaz. Condiciones de trabajo.

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» EJE 3 | GRUPOS DE INTERÉS — — — — — —

Valor otorgado por los clientes a los servicios. Satisfacción de las instituciones con el centro. Comunicación eficaz. Imagen y reputación. Gestión socialmente responsable de compras y proveedores. Percepción de los grupos de interés que aportan financiación.

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» EJE 4 | SOSTENIBILIDAD, RIESGO Y PROPUESTA DE VALOR (COMUNICACIÓN, MARKETING) — — — — — —

Reputación e imagen. Valor otorgado por los clientes a los servicios. Distribución de los servicios. Servicio, atención y apoyo al cliente. Impacto en la sociedad. Impacto ambiental.

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» EJE 5 | GESTIÓN, INNOVACIÓN Y TRANSFORMACIÓN — Gestión de funcionamiento del centro. — Transformación y futuro.

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RESULTADOS | INDICADORES DE RENDIMIENTO

» EJE 1 | PROPÓSITO, VISIÓN, ECOSISTEMA Y ESTRATEGIA — Despliegue de propósito, visión y estrategia. — Ecosistema y capacidades propias. — Cumplimiento de la legislación y las diferentes normativas oficiales.

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» EJE 2 | LIDERAZGO, PERSONAS, CULTURA Y VALORES DE LA ORGANIZACIÓN — — — — — —

Actividades de implicación y compromiso. Actividades de gestión de las competencias y del rendimiento. Resultados de la gestión del liderazgo. Actividades de formación y desarrollo de carreras. Resultados respecto a salud y seguridad. Comunicación interna.

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» EJE 3 | GRUPOS DE INTERÉS — Rendimiento de partners y proveedores. — “Percepciones” de los grupos de interés que aportan la financiación. — Relaciones con los grupos de interés.

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» EJE 4 | SOSTENIBILIDAD, RIESGO Y PROPUESTA DE VALOR (COMUNICACIÓN, MARKETING) — — — —

Distribución de servicios. Servicio, atención y apoyo al cliente. Gestión de quejas. Actividades ambientales, económicas y sociales.

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» EJE 5 | GESTIÓN, INNOVACIÓN Y TRANSFORMACIÓN — — — — — —

Tecnología, información y conocimiento. Costes de los proyectos. Resultados económico-financieros. Gestión económico-financiera. Resultados de la gestión del presupuesto. Gestión socialmente responsable de compras y proveedores.

EL ESQUEMA LÓGICO REDER TABLA 1. Tabla de dirección. TABLA 2. Tabla de ejecución. TABLA 3. Tabla de resultados.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

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INTRODUCCIÓN

LA LEY ORGÁNICA 2/2006, DE 3 DE MAYO, DE EDUCACIÓN, MODIFICADA POR LA LEY ORGÁNICA 8/2013, DE 9 DE DICIEMBRE, PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EDUCATIVA, EN EL ARTÍCULO 122 BIS PUNTO 2 ESTABLECE QUE SE PROMOVERÁN ACCIONES DESTINADAS A FOMENTAR LA CALIDAD DE LOS CENTROS DOCENTES, MEDIANTE EL REFUERZO DE SU AUTONOMÍA Y LA POTENCIACIÓN DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA. DICHAS ACCIONES COMPRENDERÁN MEDIDAS HONORÍFICAS TENDENTES AL RECONOCIMIENTO DE LOS CENTROS, ASÍ COMO ACCIONES DE CALIDAD EDUCATIVA, QUE TENDRÁN COMO OBJETO EL FOMENTO Y LA PROMOCIÓN DE LA CALIDAD EN LOS CENTROS.

Las acciones de calidad educativa partirán de una consideración integral del centro, que podrá tomar como referencia modelos de gestión reconocidos en el ámbito europeo, y habrán de contener la totalidad de las herramientas necesarias para la realización de un proyecto educativo de calidad. Este documento, EC Calidad: Excelencia en Gestión Educativa, es una ayuda metodológica para los centros e instituciones que pertenecen a Escuelas Católicas. Se basa en los principios fundamentales de la excelencia y en la matriz REDER para que los centros realicen sus correspondientes evaluaciones con el fin de mejorar su rendimiento. Esta metodología contempla el reconocimiento a la excelencia, consistente en la certificación de las organizaciones que hayan realizado su correspondiente autoevaluación y memoria conforme a modelos de gestión de calidad. EC Calidad es específico para los centros e instituciones de Escuelas Católicas, donde se perciben elementos claros del carácter propio y de identidad de los mismos, su propósito, visión y valores. En él se ponen de manifiesto los aspectos evangelizadores, pedagógicos, pastorales y de calidad relacionados con nuestros centros e instituciones. Además, se han incorporado las iniciativas de los diferentes departamentos de la sede nacional de Escuelas Católicas con el fin de que nuestro sistema de gestión y dirección de centros se acerque, lo más posible, al pensamiento que preside y justifica nuestra razón de ser: centros e instituciones educativas con ideario católico y evangelizador. Al mismo tiempo, queremos hacer especial hincapié en el hecho de que se trata de un sistema emergente, riguroso, sólido, fundamentado y equilibrado de la gestión de un centro educativo o institución, basado en el conocimiento y análisis de las necesidades y expectativas de nuestros grupos de interés de todo tipo y pensamiento.

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El objetivo que perseguimos es ayudar a que se gestionen y dirijan adecuadamente para conseguir resultados sobresalientes como fruto de un trabajo de enfoque, despliegue, análisis y evaluación continua de la labor educativa y formativa, alineados con el sentido social, humanitario y transformador de la sociedad para los que fueron creados. Hemos mantenido los términos y planteamientos realizados en el anterior documento, Guía de interpretación del Modelo EFQM de Excelencia para centros e instituciones de Escuelas Católicas, con las aportaciones que los diversos modelos de gestión europeos nos ofrecen, como el Modelo EFQM. Es evidente que ha sido necesario hacer una transposición propia a los centros e instituciones educativas católicas. Asimismo, hemos incluido párrafos que pueden servir de ayuda para interpretar los criterios y trasladarlos a la vida diaria y a la gestión de nuestros centros e instituciones. También aparecen en color azul numerosos ejemplos específicos de Escuelas Católicas. Los términos que pudieran resultar inusuales en el ámbito educativo o que pudieran resultar más complejos o confusos, aparecen con un asterisco (*) en su primera aparición en el documento, que indica que en el Glosario que se acompaña al final, se puede encontrar una aclaración que sirva de ayuda para comprenderlos. Estamos seguros de que el presente documento cumplirá su función y de que, con él, seguiremos dando pasos hacia la sostenibilidad del propósito, y la consecución de la visión de Escuelas Católicas en el camino hacia la Excelencia: ser lugar de encuentro, referente e intercambio de buenas prácticas y promoción de iniciativas que añadan valor e incorporen principios de Excelencia en la gestión de nuestros centros e instituciones educativas con el Sello EC Calidad de Escuelas Católicas en beneficio de la sociedad.

Servicio de Calidad Escuelas Católicas Noviembre, 2021

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PROPÓSITO, VISIÓN, ECOSISTEMA Y ESTRATEGIA

» EJE 1

PROPÓSITO, VISIÓN, ECOSISTEMA Y ESTRATEGIA

UN CENTRO EDUCATIVO O INSTITUCIÓN SOBRESALIENTE SE CARACTERIZA POR TENER UN PROPÓSITO* QUE INSPIRA, UNA VISIÓN* AMBICIOSA Y UNA ESTRATEGIA* QUE GENERA RESULTADOS.

1.1. DEFINIR EL PROPÓSITO Y LA VISIÓN Un centro educativo o institución define su propósito explicando la actividad que desarrolla y su razón de ser, estableciendo las bases para crear y proporcionar valor* a sus grupos de interés*, facilitando un marco de referencia en el que asuma la responsabilidad de su contribución y el impacto en el ecosistema* en el que opera. La visión de un centro educativo o institución indicará lo que trata de alcanzar a medio plazo, sirviendo de guía para elegir las líneas de actuación actuales y futuras, sentando por lo tanto las bases para definir su estrategia. En la práctica un centro educativo o institución sobresaliente:

yy Comprende la importancia de que su propósito sea reconocido como beneficioso para su ecosistema. yy Define un propósito que proporciona inspiración, resaltando la importancia y el valor de su actividad y que resulta atractivo a todos sus grupos de interés. yy Utiliza su propósito para crear una visión que motive a todos sus grupos de interés. yy Asegura el futuro al definir y comunicar su objeto fundamental, que constituye la base de la visión y propósito, valores*, principios éticos y cultura* y los incluyen en los diferentes planes del centro (comunicación, sostenibilidad*, innovación*, etc.). yy Identifica las áreas en las que debe alcanzar resultados sobresalientes, de manera sostenida, para conseguir su visión. yy Define y comunica con claridad la razón de ser del centro que se concreta en su propósito, visión, valores y proyecto educativo, asegurándose de su correcta comprensión por parte de las personas* del centro, procurando que sean asumidos por todos y haciendo visibles dichos principios a toda la sociedad*: familias, alumnos, Administración, entorno externo, etc.

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PROPÓSITO, VISIÓN, ECOSISTEMA Y ESTRATEGIA

1.2. COMUNICAR, IMPLANTAR Y SUPERVISAR EL PROPÓSITO, LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA Un centro educativo o institución comunica su propósito, visión y estrategia a todos sus grupos de interés, indicando las metas y objetivos propuestos y estableciendo mecanismos que permitan desplegar la estrategia, comprobando el efecto producido. En la práctica, un centro educativo o institución sobresaliente:

� Planifica el despliegue a todos los niveles de los objetivos operativos necesarios para conseguir los objetivos estratégicos. Esto implica una definición clara de los planes anuales de mejora. � Comunica el propósito, visión, estrategia y políticas de apoyo a los grupos de interés relevantes, teniendo en cuenta su ecosistema específico. � Convierte sus estrategias en procesos*, proyectos, planes, etc. y estructuras organizativas, asegurándose de que los cambios puedan implantarse con la velocidad adecuada a lo largo de toda la cadena de valor*. por ejemplo, programaciones que incluyan el diálogo fe-cultura, plan de

acción tutorial y pastoral, orientación académico -profesional y/o en el plan de formación del personal que considere la formación teológico -pastoral, etc .

� Establece objetivos basándose en la comparación de su rendimiento* con el de otras organizaciones, su capacidad actual y potencial y los objetivos estratégicos. � Establece metas y objetivos basándose en el conocimiento de su ecosistema y las oportunidades, y respaldándolas con políticas y recursos* adecuados. � Despliega la estrategia y políticas de apoyo de forma sistemática para alcanzar el conjunto de resultados deseados, definiendo claramente las relaciones “causa/efecto”. � Establece y comunica la estrategia del centro educativo o institución, asumiendo el papel de impulsores de la misma y proporcionando evidencias de su compromiso. El conjunto de estos aspectos se percibe y comparte de manera general en el centro, dando lugar a la cultura de un centro educativo o institución, gracias a que los líderes motivan al personal del centro a un mayor compromiso con el propósito y consiguen que las personas asuman los objetivos como propios.

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PROPÓSITO, VISIÓN, ECOSISTEMA Y ESTRATEGIA

1.3. COMPRENDER EL ECOSISTEMA, LAS CAPACIDADES PROPIAS Y LOS PRINCIPALES RETOS En el ecosistema de un centro educativo o institución hay muchos factores externos que pueden afectar a su funcionamiento, y, sin embargo, la organización no tiene control sobre ellos. Entre estos factores pueden estar: la política gubernamental, el tejido económico y social de su región y entorno inmediato, las expectativas religiosas y culturales de su comunidad, la exigencia de sostenibilidad y mecanismos de financiación disponibles. Los centros educativos o instituciones sobresalientes analizan la tendencia de su rendimiento operativo para comprender sus capacidades actuales y potenciales e identificar qué es necesario desarrollar para alcanzar los objetivos estratégicos. En la práctica un centro educativo o institución sobresaliente:

� Examina, analiza y comprende su ecosistema, sin perder de vista las megatendencias* mundiales, los objetivos de desarrollo sostenible (ODS*) y el entorno VUCA* en el que estamos inmersos. � Analiza diferentes escenarios y reacciona adecuadamente a cualquier impacto que puedan tener sobre su propósito, visión, estrategia y resultados. � Evalúa sistemáticamente la evolución de los indicadores* clave de rendimiento de sus propias actividades. por ejemplo, efectividad de los procesos, proyectos y planes educativos; la acción pastoral; los relativos al personal docente y no docente; indicadores de los servicios; resultados académicos;

rendimiento económico (herramienta de control del margen financiero, coste de producción vs. precio de

los bienes y servicios). asegurándose de que se da respuesta a las necesidades y expectativas de la titularidad, administración, familias, alumnos, personal, aliados*, etc .

� Analiza los datos e información relativos a las competencias* y capacidades clave de los partners*

actuales y potenciales para comprender cómo complementan las capacidades de un centro educativo o institución. Evalúa y valora la información relevante sobre las atribuciones, aptitudes y rendimiento de las alianzas* y colaboraciones vigentes y/o futuras, con el objeto de identificar aquellos aspectos significativos que les permitan mejorar o perfeccionar su propia capacidad como organización educativa, aprovechando las sinergias o los posibles beneficios de dicha relación.

� Determina el impacto potencial de las nuevas tecnologías y los modelos de gestión en el rendimiento. Valora y evalúa la información y el conocimiento relevantes sobre las innovaciones tecnológicas en el sector educativo, así como los modelos de gestión y organización docente que tienen relación con su actividad específica, con la finalidad de conocer el potencial impacto que supondría sobre la mejora de sus propios procesos y resultados, y facilitar la planificación de su estrategia. � Es flexible, demuestra su capacidad para tomar decisiones fundadas y oportunas, basadas en la información disponible y su experiencia y conocimiento, considerando su impacto potencial. por ejemplo, ha definido mecanismos (benchmarking*, participación en foros y congresos, grupos focales*, paneles de expertos, análisis del entorno, identificación de riesgos, etc .) para detectar con la suficiente

antelación posibles cambios de escenario (demográficos, la evolución del contexto legal y socioeconómico, innovaciones educativas o tecnológicas, etc .), analizando la información y evaluando su impacto en el propio

centro. una vez analizados dichos factores, y ante la decisión de realizar un cambio en el propio centro, toma las decisiones pertinentes: se asegura de su coherencia con la estrategia, planifica el proceso del cambio

-desde las pruebas piloto hasta su implantación-, lo comunica de forma adecuada y motiva a las personas.

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PROPÓSITO, VISIÓN, ECOSISTEMA Y ESTRATEGIA

1.4. DESARROLLAR LA ESTRATEGIA La estrategia de un centro educativo o institución describe detalladamente los planes, proyectos, acciones y objetivos concretos que permitan alcanzar o acercarse a la visión, sin desviarse de su propósito. En la práctica un centro educativo o institución sobresaliente:

� Crea y mantiene una estrategia y políticas de apoyo claras para hacer realidad su propósito y visión. A partir del conocimiento de las oportunidades y amenazas del contexto y las fortalezas y debilidades propias -análisis DAFO-, diseña, aplica de forma sostenida en el tiempo y revisa su planificación estratégica, para apoyar y desarrollar su razón de ser (propósito) y la dirección o camino futuro donde quiere llegar (visión). Asimismo, en apoyo del plan estratégico se elaboran planes o políticas de alto nivel tales como: Calidad, Comunicación, Responsabilidad Social Corporativa (RSC), Medioambiente, Prevención, Seguridad, Protección de datos, Personal... Todas ellas vertebradas desde el carácter propio.

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PROPÓSITO, VISIÓN, ECOSISTEMA Y ESTRATEGIA

� Traduce la estrategia y las prioridades estratégicas en objetivos de rendimiento e iniciativas de transformación. � Desarrolla productos y servicios que se ajustan a su propósito, visión y estrategia. � Actualiza y adapta las prioridades estratégicas para reflejar las tendencias del mercado, de las redes sociales, el aprendizaje interno y la información procedente de los grupos de interés clave. � Integra los conceptos de sostenibilidad en su estrategia fundamental, cadena de valor y diseño de procesos, asignando los recursos necesarios para hacer realidad estos objetivos. Adopta voluntariamente los compromisos sobre los principios del desarrollo sostenible, integrando en la estrategia la dimensión económica, social, ambiental y evangélica, y aceptando las propuestas de la responsabilidad social corporativa como elemento estratégico de la gestión. Y para cumplir dichos compromisos en su estrategia, políticas o directrices, planes, proyectos y procesos, asegura los suficientes recursos económico-financieros, humanos y materiales. � Identifica y evalúa los resultados clave necesarios para alcanzar la visión, en línea con su propósito. Dichos resultados clave deben evaluar la respuesta a las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés (familias, alumnos, personas, sociedad, administración y titularidad) y la eficacia y eficiencia de su actividad (económica y educativa). � Establece objetivos concretos, metas a corto, medio y largo plazo de los indicadores concernientes a sus resultados clave, tomando como referencia tanto el histórico de los resultados obtenidos, como las comparaciones con otras organizaciones educativas e incluso, de otros sectores de actividad, la suficiencia y potencialidad de su rendimiento actual y futuro y el cumplimiento de los objetivos estratégicos definidos. � Se asegura de la disponibilidad de los recursos actuales (sistemas de información, aplicaciones informáticas, instalaciones, etc.) y de que dispondrá de los recursos futuros necesarios (humanos, tecnológicos y económicos) para cumplir sus objetivos estratégicos y operativos. Por ejemplo, en clave económica, el presupuesto anual del centro y la dotación anual de amortización (fondo de amortización).

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LIDERAZGO, PERSONAS, CULTURA Y VALORES DE LA ORGANIZACIÓN

» EJE 2

LIDERAZGO, PERSONAS, CULTURA Y VALORES DE LA ORGANIZACIÓN

LA CULTURA DE UN CENTRO EDUCATIVO O INSTITUCIÓN ES EL CONJUNTO ESPECÍFICO DE VALORES Y NORMAS QUE COMPARTEN SUS PERSONAS Y EQUIPOS Y QUE INFLUYEN A LO LARGO DEL TIEMPO EN LA FORMA EN QUE SE COMPORTAN ENTRE ELLOS Y CON LOS GRUPOS DE INTERÉS CLAVE.

El liderazgo del centro educativo o institución se refiere a toda ella en su conjunto, y no a un individuo o a un grupo que proporciona directrices desde la alta dirección (Titularidad). Se trata de la organización actuando como líder en su ecosistema y siendo reconocida como referente, en lugar del concepto tradicional del equipo de alta dirección (Titularidad) de la institución o centro educativo. Los centros educativos o instituciones sobresalientes valoran a las personas que las integran y crean una cultura que permite lograr los objetivos personales y los de la organización de manera beneficiosa para ambas partes. Desarrollan las capacidades de las personas y fomentan la equidad e igualdad.

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LIDERAZGO, PERSONAS, CULTURA Y VALORES DE LA ORGANIZACIÓN

2.1. DISEÑAR E IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN* Y DE GOBIERNO Un centro educativo o institución define, supervisa, revisa e impulsa tanto la mejora del sistema de gestión y gobierno de la organización, como su rendimiento, utilizando un conjunto equilibrado de resultados para seguir la evolución de la gestión de la organización, teniendo en cuenta un conjunto de prioridades a corto y largo plazo y gestionando las expectativas de los grupos de interés clave en su ecosistema. En la práctica, un centro educativo o institución sobresaliente:

� Diseña e implanta un sistema de gestión (del funcionamiento y del rendimiento) y de gobierno, alineado con sus aspiraciones y que responde a su propósito, estrategia, a su evolución en el ecosistema, a sus propias capacidades y a los principales desafíos. por ejemplo, diseña e implanta un

sistema de gestión por procesos* o proyectos que permitan medir la eficiencia de los mismos y de su estrategia a través de indicadores de percepción* de los grupos de interés clave y de indicadores del rendimiento de la organización, siendo totalmente flexible ante la variabilidad de su ecosistema, los cambios en el gobierno de la organización y los cambios estratégicos relevantes.

� Establece un sistema de gobierno corporativo que permite a los grupos de interés clave contribuir a la estrategia y la toma de decisiones. por ejemplo, establece un modelo de liderazgo corporativo y participativo donde el liderazgo personal se transforma en liderazgo de equipo y de organización, y donde se tienen en cuenta las reflexiones de alumnos, familias y personas para orientar su estrategia.

� Define e implanta un calendario de revisión del sistema de gobierno, que se adapta a la velocidad de los cambios en el ecosistema y que facilita el seguimiento de la implantación de la estrategia, y orienta el funcionamiento y las prioridades de transformación. � Se asegura de que la gestión del funcionamiento, cambio y transformación de los sistemas de reporte están construidos de acuerdo a la forma de trabajar de la organización para facilitar la información puntual y la transparencia con los grupos de interés clave. por ejemplo, se puede aprovechar la variedad de herramientas tecnológicas para elaborar una herramienta de cálculo y control de

indicadores de percepción y rendimiento donde, en tiempo real, los grupos de interés clave puedan consultar aspectos como el análisis de la satisfacción, determinados indicadores económico -financieros, evolución de la estrategia, resultados académicos, etc .

� Se asegura que se cumplen los principales requerimientos gubernamentales, legales y regulatorios.

2.2. DIRIGIR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y REFORZAR LOS VALORES Un centro educativo o institución sobresaliente establece una cultura de valores compartidos, responsabilidad, ética, confianza y transparencia en toda la cadena de valor. Es transparente, responde de su actuación ante sus grupos de interés clave y garantiza que sus colaboradores actúan de manera ética, responsable e íntegra. En la práctica, un centro educativo o institución sobresaliente:

� Comprende y orienta su cultura para alinearla con el propósito y la visión e identifica cuándo hay necesidad de reajustarla. � Refuerza sus valores, y transmite los comportamientos deseados en cuanto a ética, integridad y

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conciencia social, traduciéndolos en normas y conductas deseadas que se promueven, comunican y manifiestan claramente a través de acciones, asegurando que sus personas incorporan estos comportamientos deseados en sus propias actuaciones. por ejemplo, el centro tiene definido el manual

de gobierno corporativo y/o el código de conducta donde se establecen los protocolos de comportamiento, así como el compromiso de las personas que forman parte del colegio y/o institución ante los mismos.

� Manifiesta y promueve la preocupación por el medioambiente y la escasez de recursos, alertando sobre la importancia de ser socialmente responsable con el entorno. por ejemplo, implanta sistemas

de gestión ambiental, de responsabilidad social corporativa, que permitan controlar y minimizar el impacto del colegio sobre el medio ambiente y contribuyan a que se cumplan los objetivos de desarrollo sostenible (ods).

� Fundamenta las decisiones en información fiable y basada en datos, y utilizan todo el conocimiento disponible para interpretar el rendimiento actual y previsible de los procesos relevantes. por

ejemplo, desarrolla herramientas o sistemas informatizados que le permiten analizar fácilmente las tendencias

de los resultados, el cumplimiento de los objetivos y las comparaciones con otros centros, de manera que, gracias a dicha información, pueda analizar las relaciones causa-efecto, tomar las decisiones oportunas y prever resultados futuros que le permitan hacer microtransformaciones.

� Alinea los sistemas de evaluación, reconocimiento y retribución con sus valores, con el fin de fomentar la cultura organizativa deseada, celebrando los logros que se van obteniendo. por ejemplo, dispone de un plan sistemático de evaluación de las competencias y desempeño de las personas donde se definen planes de mejora individualizados para alcanzar los niveles competenciales requeridos dotando a las personas de los recursos necesarios para conseguirlos y mejorar sus resultados.

� Logra unir a sus colaboradores haciendo que compartan y hagan realidad el propósito, visión y los objetivos de la organización. por ejemplo, sesiones sobre el carácter propio del centro, cursos sobre el carácter propio para todo el personal y específico para directivos, etc .

� Identifica, reconoce y promueve a otros referentes de su ecosistema que están liderando el camino hacia un futuro más sostenible para todos. � Fomenta que el liderazgo del centro esté compartido por todas las personas de la organización (dirección, tutores, profesores, responsables de departamento, etc.), promoviendo la descentralización y la participación en la toma de decisiones dentro del ámbito que les compete.

2.3. CREAR LAS CONDICIONES PARA HACER REALIDAD EL CAMBIO Un centro educativo o institución sobresaliente es flexible, demuestra su capacidad para tomar decisiones fundadas y oportunas basadas en la información disponible y su experiencia y conocimiento, considerando su impacto potencial. Implica y busca el apoyo y la contribución de todos los grupos de interés clave para introducir los cambios necesarios que aseguren el éxito sostenido de la organización. En la práctica, un centro educativo o institución sobresaliente:

� Trabaja con sus grupos de interés clave, implicándoles y buscando su apoyo y contribución con el fin de crear las condiciones necesarias para introducir los cambios oportunos que aseguren el éxito sostenido de la organización. por ejemplo, sistematiza los grupos focales con alumnos, familias,

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profesores, aliados y proveedores* con el fin de contrastar percepciones, recoger sugerencias de cambio y mejora y satisfacer expectativas, haciéndoles así partícipes de la orientación estratégica del colegio.

� Crea un ambiente en el que puedan desarrollarse actitudes y espacios donde experimentar, equivocarse y aprender de los errores. por ejemplo, orienta sus planes de inversión hacia la creación de espacios de aprendizaje y creatividad* en el centro, tanto para alumnos como para profesores.

� Cultiva un espíritu de aprendizaje para hacer realidad su estrategia, estimulando la mejora continua y, a la vez, la transformación de la organización. por ejemplo, utiliza herramientas que permitan predecir resultados de sus procesos clave de acuerdo con su histórico, aprende de esa predicción

y fomenta la proactividad a la hora de introducir cambios que permitan visualizar la transformación del colegio en el futuro.

� Establece el ritmo de cambio y demuestra mediante sus acciones la necesidad, beneficios y consecuencias de cualquier cambio relacionado con su propósito, visión y estrategia. � Entiende el cambio como una gran oportunidad para propiciar la creatividad de las personas del centro y otros grupos de interés relevantes. para ello, utiliza un enfoque* ágil y sistemático: lanza retos para generar ideas creativas; dinamiza la participación del personal para obtener sus aportaciones con

equipos concretos y reuniones planificadas; y evalúa dichas ideas en función de criterios lógicos como, por ejemplo, la alineación con los objetivos estratégicos, beneficios aportados, aplicabilidad y viabilidad.

� Somete a prueba y perfecciona las ideas más prometedoras, asignando los recursos necesarios para hacerlas realidad en un plazo de tiempo adecuado. Realiza pruebas piloto de las mejores ideas con el fin de asegurar su implantación y la obtención de los resultados esperados, garantizando los recursos y el apoyo necesario para el cambio. por ejemplo, diseña planes de viabilidad y contingencia de coste o actividad para los nuevos centros, y un marco temporal de maduración-decisión.

� Aprende de las experiencias anteriores y del conocimiento de su ecosistema, y define estrategias que permiten gestionar con éxito el cambio.

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2.4. UNIRSE Y COMPROMETERSE EN TORNO A UN PROPÓSITO, VISIÓN Y ESTRATEGIA Un centro educativo o institución sobresaliente alinea los objetivos personales y de equipo, faculta a las personas para que aflore todo su potencial, y se compromete con todos sus grupos de interés clave en un clima de verdadera alianza dentro de la cultura y visión de la organización, animándolos a ser embajadores de la imagen y reputación de la misma. En la práctica, un centro educativo o institución sobresaliente:

� Invierte en asegurar que su propósito, visión y estrategia se comunica eficazmente a sus grupos de interés clave, para obtener su confianza y compromiso, creando un ambiente abierto y de tranquilidad. por ejemplo, sistematiza la comunicación de su propósito, a través de su concreción en el objetivo anual del centro, con alumnos y familias en las reuniones generales y tutorías grupales e individuales.

� Fomenta y aprecia un feedback sincero con sus grupos de interés clave en todo lo relativo a su propósito, visión y estrategia. � Transmite a sus grupos de interés clave el impacto y relevancia de sus contribuciones específicas al propósito, visión y estrategia, explicándoles la importancia de obtener y mantener su compromiso. por ejemplo, sistematiza la comunicación de resultados clave de percepción y rendimiento en las reuniones generales de familias, sobre todo de los que formen parte de estrategias definidas de acuerdo a sus sugerencias y aportaciones.

� Se asegura que sus grupos de interés clave conocen la importancia de mantenerse alineados con el propósito, visión y estrategia. � Reconoce, celebra y comparte con sus grupos de interés clave cada éxito alcanzado, para ayudar a reforzar las conductas deseadas. por ejemplo, sistematiza la comunicación a través de redes sociales, u otros canales, de los logros y reconocimientos que obtiene el centro gracias al trabajo e implicación de los alumnos y sus familias.

� Se compromete en torno a su proyecto educativo, en el que se concreta el propósito, visión y valores, procurando que sea asumido por todos los profesionales en forma de compromiso hacia el mismo haciendo visibles sus valores fundamentales a toda la sociedad. por ejemplo, hace que

todos los trabajadores del centro se conviertan en embajadores de la cultura y los valores del centro. de

este modo, los anima a que su imagen, tanto la externa como las conductas que manifiestan en las redes sociales, sea acorde con la del propio centro; los anima a que exterioricen su identificación con el colegio y su orgullo de pertenencia; a que sean accesibles y cercanos, etc .

2.5. PERSONAS: ATRAER, IMPLICAR, DESARROLLAR Y RETENER EL TALENTO Este grupo de interés está constituido por los individuos o grupos de individuos que trabajan para la organización. Un centro educativo o institución sobresaliente realiza una planificación eficaz que atraiga, desarrolle y retenga el talento necesario para satisfacer sus necesidades. Desarrolla las habilidades y competencias de las personas para asegurar su futura movilidad y capacidad de empleo y se asegura de que las personas disponen de las competencias, recursos y oportunidades que necesitan para maximizar su contribución.

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LIDERAZGO, PERSONAS, CULTURA Y VALORES DE LA ORGANIZACIÓN

En la práctica, un centro educativo o institución sobresaliente:

� Desarrolla una estrategia y planes para la gestión de las personas que apoyan la estrategia global y los planes de la organización. por ejemplo, dispone de un plan de gestión de las personas

documentado, sistemático y con todas sus implicaciones, con objetivos a corto y largo plazo. dicho plan es coherente con la estrategia del centro, con la estructura organizativa (organigrama, funciones, niveles de

responsabilidad, departamentos, horarios, asignación de materias, etc .), con los procesos clave y con las nuevas tecnologías y metodologías educativas.

� Se adapta a los cambios en las necesidades y expectativas de sus empleados actuales y futuros. por ejemplo, tiene en cuenta el cambio en sus expectativas sobre la cultura y el liderazgo, la paridad y equilibrio de género, la diversidad* e inclusión, o el entorno de trabajo deseado.

� Facilita que las personas de su organización comprendan la necesidad de cambiar e identifiquen oportunidades para desarrollar su conocimiento y capacidades, teniendo en cuenta su propósito, visión y estrategia. � Define las habilidades, competencias y niveles de rendimiento de las personas, necesarios para alcanzar el propósito, visión y objetivos estratégicos. por ejemplo, entre las competencias que integran los perfiles competenciales en una escuela con ideario católico se debe encontrar la religiosa-espiritual.

� Desarrolla las habilidades y competencias de las personas para asegurar su futura movilidad y capacidad de empleo. por ejemplo, se definen y ejecutan planes de desarrollo específico para cada

persona (formación continua interna y externa, otras capacitaciones profesionales, seguimiento por parte

de directivos o compañeros, participación en proyectos, etc .) en función de la evaluación de su desempeño, de manera que mejoren su desarrollo personal y profesional o incrementen su polivalencia para otros puestos de trabajo. el plan de formación continua se acompaña, por ejemplo, de mentoring, coaching, y otros métodos en toda la carrera docente.

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LIDERAZGO, PERSONAS, CULTURAY VALORES DE LA ORGANIZACIÓN

� Realiza una planificación eficaz que atraiga, desarrolle y retenga el talento necesario para satisfacer sus necesidades actuales y futuras. por ejemplo, para satisfacer las necesidades y cumplir

los objetivos del centro, seleccionan al personal adecuado y desarrollan las capacidades de las personas, mediante planes de formación de futuros directivos, intercambio de conocimiento y buenas prácticas, etc .

� Empodera a las personas de su organización para que comuniquen y compartan eficazmente sus experiencias y aprendizajes con otros integrantes del ecosistema. por ejemplo, aporta soluciones, herramientas, espacios y tiempos para gestionar el conocimiento de personas y equipos de manera que dicho

conocimiento favorezca la generación de prácticas excelentes que pueden comprender aspectos didácticos

como la gestión de aula, transmisión de valores, etc . y otros como participar de manera activa en reuniones, foros, congresos de su ecosistema, etc .

� Crea un entorno en el que las personas de su organización pueden prosperar y en el que se favorece su bienestar. por ejemplo, planes de desarrollo de carrera, planes de conciliación de la vida

laboral y familiar donde se respetan los tiempos de descanso, planifican y comunican con claridad momentos de trabajo fuera de los horarios habituales, facilitan el trabajo de los equipos (más allá de reuniones presenciales) mediante herramientas on-line, adaptan los horarios (cuando las circunstancias lo permiten) para poder atender a familiares, etc .

� Se asegura de dirigir de forma proactiva, recompensar, reconocer y cuidar a las personas de su organización. por ejemplo, dan difusión a acciones de reconocimiento de las personas que se implican en la mejora e innovación, por sus esfuerzos y por la obtención de beneficio y/o valor añadido para el centro.

� Crea una cultura de creatividad e innovación en toda la organización, asegurándose de que las personas tienen una mentalidad abierta y responden rápidamente a los retos que encuentran. por ejemplo, los procesos de innovación llevados a cabo en los centros deben favorecer una actitud creativa en

las personas que permita generar ideas interesantes y viables, abarcar a una gran parte del personal y de los equipos, estar estructurados con tiempos de trabajo planificados a lo largo del curso y estar abiertos a una actitud de aprendizaje continuo, asumiendo y controlando posibles riesgos o errores.

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GRUPOS DE INTERÉS

» EJE 3

GRUPOS DE INTERÉS

UN CENTRO EDUCATIVO O INSTITUCIÓN CONSIDERA IMPRESCINDIBLE PARA LA EJECUCIÓN DE SU PROPÓSITO, VISIÓN Y ESTRATEGIA DE MANERA EFICAZ Y EFICIENTE: �

CONOCER LOS GRUPOS DE INTERÉS DE SU ECOSISTEMA Y COMPROMETERSE CON LOS QUE SON CLAVE PARA CONSEGUIR EL ÉXITO.

�

CREAR JUNTO A ELLOS UN VALOR SOSTENIBLE* E IMPULSAR PROCESOS PARA CONSEGUIR EL ÉXITO.

3.1. IDENTIFICAR LOS GRUPOS DE INTERÉS DE SU ECOSISTEMA Los grupos de interés son los destinatarios de toda la acción educativa del centro y los que ayudan a cumplir el propósito. En la práctica, un centro educativo o institución sobresaliente: � Identifica y clasifica de forma clara sus grupos de interés teniendo en cuenta su propósito y su ecosistema. por ejemplo: los que influyen directamente en su actividad educativa, grupos de interés internos y externos, inversores y reguladores, grupos para el desarrollo social y bienestar, partners y proveedores, etc .

� Segmenta sus grupos de interés en base a criterios definidos. por ejemplo, grado de alineación con su propósito, visión y estrategia; grado de relación con el centro educativo o institución; características sociales; influencia como proconsumidores, por sus necesidades y expectativas; importancia de su comportamiento como usuarios; importancia en la consecución de objetivos, etc.

� Establece entre los grupos de interés clave la debida ponderación y el porcentaje de cara a la puntuación de sus resultados finales, teniendo en cuenta su importancia para conseguir el propósito, la visión y la estrategia. � Al definir su ecosistema, sitúa adecuadamente a los grupos de interés en el lugar que les corresponde para establecer con ellos una relación de dependencia y evaluar los logros conseguidos y los aprendizajes que le ofrecen.

3.2. CONOCER LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS El conocimiento de las necesidades y expectativas de los grupos de interés es clave para planificar la estrategia y llevar a cabo el propósito y visión de un centro educativo o institución.

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GRUPOS DE INTERÉS

En la práctica, un centro educativo o institución sobresaliente:

� Establece con claridad la diferencia entre necesidades y expectativas, y para conocer cada una de ellas utiliza las herramientas y metodologías que sean oportunas: encuestas, entrevistas, memorias, sugerencias, grupos focales, reuniones, herramientas de soporte web, informes, quejas y memorias, grupos de trabajo, etc. � Obtiene periódicamente la información para conocer las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés de forma que sean incorporadas a la elaboración y actualización de su planificación estratégica. � Analiza mediante “procesos adecuados y sistemáticos” los resultados obtenidos, tanto de las necesidades como de las expectativas de sus grupos de interés, para diseñar adecuadamente su planificación estratégica y, según el caso, los cambios y transformación de su estructura organizativa y estrategia. por ejemplo, el centro dispone de un adecuado cuadro de mando integral o de

una sistemática de seguimiento y análisis de resultados mediante una aplicación informática adecuada . en la definición de sus procesos se define el procedimiento de seguimiento, análisis y comunicación de resultados.

� Se asegura de que sus grupos de interés, especialmente partners y proveedores, actúen alineados con su propósito, visión y estrategia y que la relación con ellos se establezca en base a la transparencia, integridad y responsabilidad mutua y de mejora. � Aprovecha todas las oportunidades de personalizar la experiencia global para cada grupo de interés clave, así como sus productos, servicios y soluciones. por ejemplo, mantiene relaciones personales

(tutorías y contactos on-line, grupos focales, etc.) con familias para mejorar el conocimiento de la política del

centro educativo o institución, reforzar la experiencia emocional y mejorar su experiencia global.

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GRUPOS DE INTERÉS

3.3. CONSTRUIR RELACIONES CON LOS GRUPOS DE INTERÉS Un centro educativo o institución se relaciona con los grupos de interés para comunicar su estrategia, recibir sus aportaciones y mejorar juntos en la consecución de objetivos comunes. En la práctica, un centro educativo o institución sobresaliente:

� Analiza de manera sistemática el comportamiento y relaciones con sus grupos de interés clave y cómo pueden afectarle. � Comprende las necesidades de comunicación y contacto directo de los diferentes segmentos de clientes. � Se asegura de que sus grupos de interés clave conocen la importancia de mantenerse alineados con el propósito, visión y estrategia. � Construye, mantiene y desarrolla, posteriormente, una relación con sus grupos de interés basada en la transparencia, responsabilidad, comportamiento ético y confianza. � Trabaja proactivamente con sus grupos de interés clave para afianzarse en su cultura, y para el entendimiento de ambas partes con el fin de alcanzar un beneficio mutuo.

3.4. APOYAR LA ESTRATEGIA EN SUS GRUPOS DE INTERÉS Los grupos de interés deben apoyar la estrategia del centro educativo o institución para conseguir el éxito y cumplir los objetivos. En la práctica, un centro educativo o institución sobresaliente:

� Implica a sus grupos de interés clave en la definición de la estrategia para favorecer el compromiso, despliegue y comunicación de la misma. por ejemplo, cuenta con la opinión de elementos representativos

de los grupos de interés en la toma de decisiones sobre la política del centro en casos concretos: bilingüismo, extraescolares, salidas en grupo, etc.

� Con su sistema de gobierno corporativo, permite a los grupos de interés clave contribuir en la planificación estratégica y toma de decisiones, de acuerdo con su propósito, visión y objetivos clave. � Fomenta y aprecia un feedback transparente con los grupos de interés en todo lo relativo a su propósito, visión y estrategia. � Presta atención al ecosistema y obtiene de las organizaciones similares, del sector público y privado, la información relevante de indicadores que puedan influir o condicionar su propia planificación estratégica. por ejemplo, indicadores vinculados al comportamiento del sector educativo

(requisitos para que sus alumnos puedan acceder a otros estudios o al mercado laboral como son las notas

de corte de las universidades, oposiciones, ofertas de trabajo, programas de innovación, aplicación de la tecnología al proceso de enseñanza-aprendizaje, metodologías activas, ofertas de servicios educativos o

complementarios, benchmarks* de referencia, etc.), aspectos económicos (modelos de financiación, familias, conciertos económicos, subvenciones e identificación de variables económico-financieras críticas que han de ser revisadas de forma periódica, etc.), aspectos sociales (factores demográficos y culturales), etc.

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GRUPOS DE INTERÉS

� Identifica oportunidades para establecer nuevas alianzas mediante la participación en foros y en grupos de intercambio de experiencias, la asistencia a cursos y congresos, las visitas a centros referentes, etc., que ayuden a la consecución de los objetivos estratégicos y generen un valor adicional en familias, alumnos y personal.

3.5. ASEGURAR LA SOSTENIBILIDAD BASADA EN LOS GRUPOS DE INTERÉS Todo centro educativo o institución debe contribuir a la realización de una sociedad más sostenible. Incluso su propósito ha de ayudar a mejorar el ecosistema, tener un sentido social y comunitario. En la práctica, un centro educativo o institución sobresaliente:

� Considera importante el estudio del comportamiento y experiencia del cliente* para que la relación de los alumnos, familias y personas sea sostenible en el tiempo. por ejemplo, utiliza la

metodología basada en el “pasillo del cliente"*, experiencia emocional, estudio de hábitos de consumo, etc ., a lo largo de toda su relación con el centro actual y futura .

� Establece, desarrolla y mantiene una relación con los grupos de interés clave de su comunidad educativa, encaminada al beneficio mutuo de la organización y de su comunidad (sociedad más cercana). � Reconoce, celebra y comparte con sus grupos de interés clave cada éxito alcanzado, para ayudar a reforzar las conductas deseadas. � Es transparente y rinde cuentas a los diversos grupos de interés clave, de manera segmentada, según los diferentes aspectos que les competen por su participación e importancia en el centro educativo o institución. � Mantiene relación con sus clientes durante todas las etapas de creación de valor sostenible, incluso en aquellas fases en que las no hay creación de valor en curso. � Trabaja con sus grupos de interés clave para comprender y tener un entendimiento común de cómo, a través del co-desarrollo, inspirarse y contribuir a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). � Evalúa su funcionamiento respecto a las necesidades de sus grupos de interés y decide qué acciones necesita acometer para que estos perciban que su futuro está asegurado. � Analiza y valora con antelación el efecto que generarían de forma esperable aquellos cambios significativos de la regulación y normativa político-administrativa, o que le compete con carácter obligado, analizando los riesgos y los planes de contingencia para minimizarlos.

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SOSTENIBILIDAD, RIESGO Y PROPUESTA DE VALOR (COMUNICACIÓN, MARKETING)

» EJE 4

SOSTENIBILIDAD, RIESGO Y PROPUESTA DE VALOR (COMUNICACIÓN, MARKETING)

UN CENTRO EDUCATIVO O INSTITUCIÓN SOBRESALIENTE RECONOCE QUE CREAR VALOR* SOSTENIBLE ES VITAL PARA SU ÉXITO A LARGO PLAZO Y SU FORTALEZA ECONÓMICA. Los centros educativos o instituciones sobresalientes definen en su propósito y estrategia a quién debe ir dirigida la creación de valor sostenible (normalmente a los grupos de interés, debidamente segmentados).

4.1. DISEÑAR Y CREAR VALOR SOSTENIBLE Para que la estrategia esté alineada con su propósito es necesario saber lo que los grupos de interés demandan y hacerlo de manera responsable, mejorándola en todo momento. En la práctica, un centro educativo o institución sobresaliente:

� Es capaz de identificar lo que les diferencia de otros, incluyendo a sus competidores cuando sea relevante, y lo convierte en la parte esencial del valor que crea. � Desarrolla un catálogo de productos, servicios y soluciones alineado con su propósito y con las necesidades y expectativas, actuales y futuras, de sus grupos de interés clave, estableciendo una relación de confianza con los mismos. por ejemplo, utiliza una o varias lenguas extranjeras, las nuevas metodologías e innovaciones pedagógicas (inteligencias múltiples, aprendizaje cooperativo, abp [aprendizaje basado en proyectos], o pbl [problem based learning], neurodidáctica, flipped- classroom, portfolio y rúbrica

de evaluación...), las tutorías individualizadas, la utilización de la tecnología para el aprendizaje y la

comunicación en el aula (tac), etc ., con el objeto de mejorar los resultados formativos y las competencias clave de los alumnos, así como la contribución a la mejora del propio sistema educativo.

� Diseña su propuesta de valor* y los sistemas para crearla, reflejando en el ciclo de vida de los productos, servicios y soluciones, de manera responsable, el impacto en la salud, seguridad pública y medioambiente. por ejemplo, inspecciones adecuadas del servicio de comedor, adscripción

voluntaria a programas de salud infantil, seguridad dentro y fuera del centro con marcas de seguridad, planos de evacuación actualizados, realización sistemática de simulacros de emergencia, medidas de disminución de la contaminación acústica y actividades educativas para fomentar entre los alumnos los valores ecológicos.

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SOSTENIBILIDAD, RIESGO Y PROPUESTA DE VALOR (COMUNICACIÓN, MARKETING)

yy Realiza investigaciones de mercado, encuestas y otros sistemas, para obtener información y

percepciones del entorno, con el fin de desarrollar y mejorar su propuesta de valor y las etapas de creación de valor. para ello, por ejemplo, utiliza informes y estudios de ámbito educativo (publicaciones, proyectos de investigación, innovaciones de centros referentes, etc .), gestiona la interacción con las personas del centro (encuestas o cuestionarios, información de equipos de mejora, de procesos y de proyectos de innovación, foros y redes de información, departamentos o comisiones, etc .), y la relación con familias/

alumnos (comités de calidad percibida, análisis de quejas, reclamaciones y sugerencias, encuestas, grupos de discusión, grupos focales, etc .).

� Implica a sus grupos de interés clave en el proceso de desarrollo para cocrear o maximizar el valor, especialmente a las familias y alumnos, con la finalidad de generar un valor agregado para ellos, superando las expectativas marcadas, dando soluciones a los problemas y contribuyendo a que tanto familias como alumnos perciban una diferencia positiva sustancial respecto de la situación de origen.

4.2. COMUNICAR LA PROPUESTA DE VALOR (TÉCNICAS DE MARKETING) La propuesta de valor se debe comunicar de manera adecuada, aprovechando diferentes estrategias, manteniendo una estrecha relación con sus grupos de interés en todo el proceso. En la práctica, un centro educativo o institución sobresaliente:

� Comunica adecuadamente su propuesta de valor y la relación de esta con su propósito, así como lo que les diferencia de su competencia directa, con mensajes atractivos para sus grupos de interés, actuales y potenciales, y otros posibles clientes. por ejemplo, comunica de forma eficaz la

oferta y prestación de servicios (cartas de servicios, cartelería, boletines, campañas publicitarias, jornadas de puertas abiertas).

� Aprovecha de forma responsable las redes sociales de sus contactos e influencias en el mundo físico y digital para potenciar una imagen positiva del centro, de su propuesta de valor y de lo que les diferencia de otros. por ejemplo, a través del acceso multimedia, página web corporativa, perfiles en redes sociales, etc .

� Utiliza estrategias y sistemas específicamente destinados a promocionar y difundir su propuesta de valor y lo que les diferencia de otros, así como sus productos, servicios y soluciones, a sus grupos de interés. por ejemplo, desarrolla eficazmente campañas de captación y fidelización de alumnos, mejoran las interrelaciones con grupos de interés específicos (asociación de padres, antiguos alumnos, grupos cristianos...), etc .

� Facilita la relación con sus grupos de interés, ofreciéndoles su apoyo, tanto antes como después de su relación, favoreciendo así el éxito de su propuesta de valor y lo que les diferencia de otros.

4.3. ELABORAR Y ENTREGAR LA PROPUESTA DE VALOR La propuesta de valor debe estar alineada con el propósito, satisfaciendo o superando las expectativas de los grupos de interés, aconsejándoles en su uso responsable, pero teniendo en cuenta el impacto negativo en la sociedad y en el medioambiente.

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SOSTENIBILIDAD, RIESGO Y PROPUESTA DE VALOR (COMUNICACIÓN, MARKETING)

En la práctica, un centro educativo o institución sobresaliente:

� Implanta sistemas eficaces y eficientes para crear valor, asegurándose de que el valor creado está alineado con el propósito. por ejemplo, asegura y controla la calidad educativa de los procesos, proyectos y planes operativos (programaciones, atención en el aula, atención a la diversidad, convivencia, orientación y acción tutorial, servicios complementarios, etc .); consolida la continuidad y la coordinación

entre profesores, áreas, departamentos, cursos, ciclos y etapas de forma estructurada (reuniones sistemáticas, evaluación de resultados, control de registros...); incorpora la tecnología, etc .

� Entrega su propuesta de valor: productos, servicios y soluciones, según lo prometido, satisfaciendo o superando las expectativas de sus grupos de interés. � Diseña, promueve y entrega sus productos, servicios y soluciones minimizando el impacto negativo en la sociedad y en el medioambiente. por ejemplo, diseña, impulsa y difunde la cultura en

seguridad y los planes de emergencia y contingencia, evalúa y controla los riesgos en cualquier servicio que presta, etc .

� Identifica y evalúa los aspectos ambientales (gestión de residuos, vertido de aguas residuales, ruido, consumo de energía, consumo de materias primas, recursos naturales y productos, etc.), identificando los impactos reales y potenciales asociados a las actividades, y desarrolla y promociona los valores medioambientales en los procesos y planes operativos (programaciones, acción tutorial, convivencia, etc.). � Aconseja a sus grupos de interés sobre el uso responsable de sus productos, servicios y soluciones, facilitando los canales y medios de contacto oportunos para su adecuada difusión. por ejemplo, sobre la normativa de convivencia, el uso de información sensible, la protección de datos, el uso de las redes sociales, la responsabilidad en el uso de las instalaciones, los procedimientos de entrada y salida de alumnos fuera del horario, etc .

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SOSTENIBILIDAD, RIESGO Y PROPUESTA DE VALOR (COMUNICACIÓN, MARKETING)

4.4. DISEÑAR E IMPLANTAR LA EXPERIENCIA GLOBAL A la hora de definir la experiencia global se debe tener en cuenta la percepción, entendimiento y el conocimiento de los grupos de interés, así como a las personas del centro educativo o institución, estableciendo un feedback adecuado para mejorar esa experiencia y reaccionar de forma ágil y adecuada. En la práctica, un centro educativo o institución sobresaliente:

� Utiliza la percepción, entendimiento y conocimiento de sus grupos de interés clave para definir la experiencia global de relación con el propio centro educativo. por ejemplo, utiliza las herramientas y

técnicas necesarias para la identificación de las necesidades y expectativas de los clientes (encuestas, análisis de quejas, reclamaciones y sugerencias, reuniones con asociaciones y representantes de familias y antiguos

alumnos, reuniones con familias de nuevo ingreso, foros de educación, técnicas de investigación cualitativas, grupos de discusión, grupos focales, cuestionarios de opinión, etc .), para cumplir o incluso anticiparse a dichas necesidades y expectativas.

� Establece a lo largo de las diferentes fases de la creación de valor, mediciones relevantes en los puntos de contacto adecuados. � Evalúa los resultados de los servicios educativos y complementarios, comparándose con otros centros educativos con similar propuesta de valor, organizaciones de referencia o resultados nacionales o internacionales. por ejemplo, identifica oportunamente las organizaciones, prácticas y experiencias relevantes, despliega sistemáticamente las comparaciones

(benchmarking

revierte el conocimiento aprendido en planes y líneas de mejora en la organización.

interno/externo) y

� Aprovecha todas las oportunidades de personalizar la experiencia global para cada grupo de interés clave, así como sus productos, servicios y soluciones. por ejemplo, segmenta los clientes por actividades, servicios y centros de coste (contabilidad analítica), implica y forma a las familias en la

proyección, despliegue y evaluación de actividades de carácter pastoral (pastoral con las familias y pastoral con los jóvenes) y educativo (tutorías entre iguales y verticales, grupos interactivos, etc .).

� Se asegura de que las personas del centro educativo o institución disponen de los recursos y competencias y poder de decisión para la toma de decisiones necesarias para maximizar la experiencia global de sus grupos de interés clave. por ejemplo, faculta a las personas para optimizar la

prestación del servicio educativo (liderazgo, responsabilidad y autonomía de las personas y grupos mediante equipos de procesos, equipos de proyectos, grupos de mejora, departamentos y comisiones, etc .) y se asegura

de que disponen de los recursos y competencias necesarias para prestar un servicio excelente (evaluación del desempeño y plan de formación y desarrollo profesional).

� Diseña, implanta y utiliza en los momentos oportunos sistemas de feedback sobre la experiencia global de sus grupos de interés, estableciendo canales de comunicación que le permiten mejorar las distintas etapas de creación de valor y sus productos, servicios y soluciones, así como reaccionar de forma ágil y adecuada. por ejemplo, usa encuestas de satisfacción, reuniones, comités de calidad percibida, proceso de análisis de quejas y reclamaciones, estudios de opinión, grupos focales, etc ., y gestiona la información obtenida y el aprendizaje generado para la mejora continua (adaptación, modificación o implantación de los servicios y análisis sistemático de los indicadores de satisfacción y quejas asociados a cada proceso).

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SOSTENIBILIDAD, RIESGO Y PROPUESTA DE VALOR (COMUNICACIÓN, MARKETING)

4.5. GESTIONAR EL RIESGO Los riesgos deben gestionarse de forma adecuada, identificándolos y evaluándolos mediante diferentes planes. En la práctica, un centro educativo o institución sobresaliente:

� Identifica riesgos y evalúa el impacto potencial en sus prioridades estratégicas, en su funcionamiento, en los resultados deseados y en las posibles oportunidades. � Desarrolla e implanta planes para gestionar el riesgo desde diferentes perspectivas: cultural, estratégica, operativa, financiera, legal, normativa, social o tecnológica (incluyendo los riesgos de las tecnologías de la información y de los desafíos de la ciberseguridad), asegurando la asignación de recursos necesarios para apoyar el cumplimiento de los objetivos estratégicos y la sostenibilidad del centro a largo plazo. � Establece las metodologías y herramientas necesarias para gestionar el riesgo mediante la experiencia, la adopción de buenas prácticas, la innovación y la creatividad. por ejemplo, dentro del plan de comunicación define un comité de crisis; un plan de contingencia que contempla aspectos relativos a la crisis de religiosidad e increencia existente en la sociedad, etc .

� Previene los posibles riesgos de abandono del centro educativo por las familias. Para ello, establece lazos emocionales con las familias, alumnos y antiguos alumnos que favorezcan la fidelidad al centro y pone los medios para conseguir la estabilidad de sus grupos de interés clave. por ejemplo, estudio de la demografía, de las relaciones cada vez más comprometidas con las familias, del grado de implicación en la vida del centro, propaganda en el ecosistema y grupos focales que les impliquen en las decisiones de cambio y transformación del centro, etc .

� Consigue ser un referente en el ecosistema por su continuo cambio y transformación, sus nuevos sistemas de aprendizaje y visión de futuro. por ejemplo, aplica nuevas metodologías de aprendizaje, crea en el personal del centro, y en sus grupos de interés clave, un ambiente de constante innovación, donde el cambio, llevado de manera sistemática, sea la norma de funcionamiento.

� Se prepara para el futuro con planes de contingencia adecuados que permitan ser flexibles para adecuarse a las nuevas condiciones de gestión. por ejemplo, define mapas de riesgo y soluciones

posibles, establece alternativas económicas, conoce el ecosistema para prevenir situaciones desfavorables, se relaciona con entidades de referencia, establece un sistema de soluciones alternativas para escenarios adversos, etc .

� Estudia cómo adaptarse a los nuevos escenarios por los posibles cambios culturales y sociológicos, manteniendo su propósito y cambiando, si fuera necesario, su visión. por ejemplo, hacer cambios en

los objetivos si los nuevos alumnos pertenecen a etnias distintas; dotar a su plan de pastoral de un carácter más social en un contexto secularizado; atender a la gente más necesitada, etc .

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GESTIÓN, INNOVACIÓN Y TRANSFORMACIÓN

» EJE 5

GESTIÓN, INNOVACIÓN Y TRANSFORMACIÓN

PARA PODER ALCANZAR Y MANTENER EL ÉXITO, TODA ORGANIZACIÓN TIENE QUE SER CAPAZ DE SATISFACER DOS REQUISITOS AL MISMO TIEMPO: POR UNA PARTE, LA NECESIDAD DE GESTIONAR EL FUNCIONAMIENTO DE SUS OPERACIONES; Y POR OTRA PARTE, LA NECESIDAD DE GESTIONAR LA TRANSFORMACIÓN.

Los elementos fundamentales para facilitar el funcionamiento y la transformación son: la innovación y la tecnología, la creciente importancia de los datos, la información y el conocimiento y la utilización adecuada de los activos y recursos críticos.

5.1. GESTIONAR EL FUNCIONAMIENTO Para que los grupos de interés estén alineados con su propósito es necesario saber lo que los grupos de interés demandan y hacerlo de manera responsable, mejorándola en todo momento. En la práctica, un centro educativo o institución sobresaliente:

� Utiliza y aplica un sistema de gestión que contribuye a sistematizar los objetivos y las actividades, promueve la eficacia y la eficiencia del sistema y se sustenta en un estructurado análisis, seguimiento y control de la actividad. � Utiliza y emplea la información resultante del análisis y revisión de los resultados y de las comparativas externas relevantes para impulsar ideas creativas y proyectos de innovación y mejora continua en el centro. � Tiene establecido un sistema de medición que ayuda a la toma de decisiones, proporcionando la información oportuna para evaluar objetivamente el rendimiento de su sistema de gestión mediante indicadores de impacto o eficacia, así como su contribución al cumplimiento de los objetivos estratégicos. � Gestiona planes, proyectos y mejora los procesos utilizando información de su sistema de gestión. por ejemplo, analiza la evolución de donaciones, la evolución de la morosidad y política de gestión de impagados, la evolución de la estructura de costes fijos frente a los ingresos fijos, la transformación digital, la evaluación de la estrategia, la ciberseguridad, etc .

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GESTIÓN, INNOVACIÓN Y TRANSFORMACIÓN

5.2. TRANSFORMAR EL CENTRO PARA EL FUTURO Un centro educativo o institución realiza las transformaciones necesarias que le hacen estar en línea con el ecosistema socioeducativo conforme a su estrategia y objetivos de cocrear. En la práctica, un centro educativo o institución sobresaliente:

� Identifica las necesidades de cambio y transformación teniendo en cuenta su propósito, estrategia, objetivos de creación de valor sostenible y resultados. También examina su ecosistema para prever los principales retos y oportunidades de futuro. por ejemplo, utiliza informes y estudios de ámbito educativo, gestiona la interacción con las personas del centro y la relación con familias/alumnos.

� Adapta la estrategia y su modelo de gestión actual para satisfacer las necesidades futuras, e implanta nuevos modelos basados en los retos y oportunidades previstos para el futuro. � Construye su estructura organizativa a través de procesos sistemáticos de mejora continua que generan ideas nuevas transformadoras, animando a las personas a pensar y proponer ideas, o por medio de embajadores de la innovación en las distintas áreas, ciclos y departamentos. � Establece y utiliza metodologías de trabajo ágiles, al tiempo que proporciona la estabilidad necesaria para gestionar las operaciones actuales y se trabaja bajo un enfoque transversal o en espacios abiertos y compartidos, con herramientas colaborativas que permiten potenciar la cocreación. � Rediseña, cuando es necesario, la creación de valor y otros procesos organizativos, basándose en las necesidades operativas y de futuro del centro.

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GESTIÓN, INNOVACIÓN Y TRANSFORMACIÓN

5.3. IMPULSAR LA INNOVACIÓN Y APROVECHAR LA TECNOLOGÍA Un centro educativo o institución impulsa de forma eficiente las pequeñas transformaciones en innovación y tecnología que le permitan adquirir las competencias digitales en su ecosistema. En la práctica, un centro educativo o institución sobresaliente:

� Desarrolla una cartera tecnológica* para favorecer la prestación del servicio y comprender el equipamiento tecnológico, los sistemas de información y comunicación que dan apoyo a la gestión y al proceso educativo, y las tecnologías del aprendizaje y el conocimiento y su aplicación en el aula. � Utiliza la tecnología para apoyar la cultura de creatividad e innovación.

por ejemplo, incorpora y

desarrolla herramientas tecnológicas para mejorar los servicios ya existentes o para desarrollar nuevos

servicios como el empoderamiento* de los recursos digitales y humanos del centro o de alianzas en el ecosistema.

� Aprovecha las innovaciones que apoyan tanto la mejora en su actividad actual, como la necesidad de transformación en el futuro. � Evalúa, con sistemas de medición adecuados, y explota el potencial de la tecnología para apoyar la creación de valor, las mejoras en su infraestructura y la capacidad de respuesta y flexibilidad de sus procesos y proyectos. por ejemplo, diseña planes tac (tecnología para el aprendizaje y la comunicación) en línea con su proyecto educativo.

� Desarrolla la competencia tecnológica del personal para mejorar su eficacia y colabora con grupos de interés relevantes en el desarrollo de nuevas tecnologías. � Evalúa y gestiona el ciclo de vida completo de las tecnologías existentes y emergentes, basándose en los principios de la economía circular, para maximizar el beneficio de todos. por ejemplo, reciclaje de ordenadores obsoletos, reciclaje de papel, recuperación de aparatos viejos de electrónica, etc.

5.4. APROVECHAR LOS DATOS, LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO. (GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO) Un centro educativo o institución aprovecha los datos, la información y el conocimiento para estar en línea con el propósito de su institución identificando las oportunidades y valor sostenible emergente. En la práctica, un centro educativo o institución sobresaliente:

� Se asegura de haber identificado los datos que necesita para apoyar sus planes de transformación y gestionar los servicios que disponen. � Analiza los resultados para obtener información útil y tomar decisiones fundamentadas y establece los posibles objetivos que se comunican a los distintos grupos de interés según sus necesidades específicas. � Convierte los datos en información y conocimiento utilizando el resultado para identificar oportunidades y mayor valor sostenible.

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GESTIÓN, INNOVACIÓN Y TRANSFORMACIÓN

� Usa el conocimiento que tienen sus grupos de interés para generar ideas e innovaciones con el fin de desarrollar servicios, y potenciar actividades de benchmarking, en las que, tras compartir conocimiento, se identifiquen buenas prácticas* que puedan ser implantadas en el centro y se transmitan al ecosistema. � Garantiza que los datos, información y conocimiento se tratan y utilizan de manera ética, respetando las necesidades y derechos de quienes los proporcionan. � Asegura, protege y maximiza el conocimiento único que posee, como por ejemplo la propiedad intelectual.

5.5. GESTIONAR LOS ACTIVOS Y RECURSOS Un centro educativo o institución sabe identificar, utilizar, reconocer y gestionar los recursos financieros para obtener el éxito presente y la inversión futura en un sistema cambiante y volátil, marcando los activos y recursos en base a los principios de desarrollo sostenible. En la práctica, un centro educativo o institución sobresaliente:

� Utiliza recursos financieros de manera equilibrada y sostenible para garantizar el éxito actual y futuro. por ejemplo, a través de los presupuestos, cuantifica los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades y planifica las inversiones para un período de varios años. se gestiona el presupuesto

vinculado a la programación general del centro o partidas presupuestarias teniendo en cuenta las propuestas y necesidades de material de los departamentos, ciclos y equipos.

� Identifica y gestiona de manera responsable los activos y recursos críticos que son vitales para su estrategia, funcionamiento y necesidades de transformación, incluyendo los activos financieros, los activos tangibles* e intangibles*. � Dispone de procedimientos para realizar un uso eficaz y eficiente de las instalaciones y equipos, desarrolla planes de mantenimiento correctivo y preventivo de edificios, equipos y materiales, con presupuesto adecuado, e implanta un proceso sistemático de inventario de equipos y materiales que tenga en cuenta sus ciclos de uso y obsolescencia. por ejemplo, diseña planes de utilización, gestión y explotación de los inmuebles, evaluación y mejora de edificios, equipos y materiales. dichos planes y procesos se desarrollan con criterios de sostenibilidad económica (control de costes, asignación presupuestaria...) y ambiental (gestión de los posibles impactos negativos en las personas, alumnos y entorno).

� El centro educativo o institución tiene establecidas las medidas de seguridad física necesarias en sus activos, para alumnos, familias y personas. � Identifica e incorpora métodos coherentes e innovadores para lograr el máximo aprovechamiento de los activos y recursos que impulsan los objetivos de funcionamiento y transformación, tanto a corto como a largo plazo, de acuerdo con las necesidades cambiantes de la organización y del mercado. por ejemplo, facilita espacios y tiempos para que las personas puedan trabajar en equipos cooperativos de forma habitual, estructura los espacios de la escuela de modo que reflejan el proyecto educativo, a través de su arquitectura, equipamientos y ambientación.

� Determina los activos y recursos que ya no necesita (para su actividad actual o futura) y los desecha o recicla de manera responsable, basándose en los principios de la economía circular. Evalúa y minimiza los posibles impactos negativos de sus actividades sobre la salud pública.

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RESULTADOS. INDICADORES DE PERCEPCIÓN

RESULTADOS. Indicadores de percepción

ESTE APARTADO SE CENTRA EN LOS RESULTADOS BASADOS EN EL FEEDBACK DE LOS GRUPOS DE INTERÉS CLAVE OBTENIDO TRAS SU EXPERIENCIA PERSONAL CON EL CENTRO EDUCATIVO O INSTITUCIÓN, ES DECIR, SUS PERCEPCIONES.

Estas percepciones pueden pertenecer a grupos de interés clave pasados o actuales y se pueden obtener de diversas fuentes que incluyen: encuestas, grupos focales, medios de comunicación o redes sociales, reconocimientos externos, recomendaciones, reuniones periódicas de seguimiento, informes de inversores y felicitaciones y quejas, incluyendo el feedback recogido por los equipos de atención al cliente*. Además de las percepciones que puede tener un grupo de interés clave, las percepciones también están conformadas por la reputación del centro educativo o institución respecto al impacto social y ambiental. A continuación, se muestran ejemplos de indicadores de percepción de los grupos de interés clave y de posibles temas a abordar en los diferentes ejes.

» EJE 1 | PROPÓSITO, VISIÓN, ECOSISTEMA Y ESTRATEGIA » PROPÓSITO, VISIÓN Y ESTRATEGIA � Implicación de los padres y alumnos en el propósito del centro. � Grado de conocimiento del propósito del centro por parte de la comunidad educativa debidamente segmentada. � Repercusión del propósito en el ecosistema. � Grado de conocimiento de la visión del centro por parte de la comunidad educativa debidamente segmentada. � Identificación de los grupos de interés clave con el propósito, visión y estrategia del centro. � Participación de los grupos de interés clave: padres, profesores y alumnos en la definición de la estrategia del centro. � Grado de conocimiento de los objetivos de la estrategia anual.

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RESULTADOS. INDICADORES DE PERCEPCIÓN

� Satisfacción por el conocimiento de los objetivos estratégicos anuales. � Grado de implicación en la transformación de la estrategia en objetivos de rendimiento. � Satisfacción con el trabajo para conocer los retos del mercado.

» ECOSISTEMA � Estudio del ecosistema: condiciones económicas, ambientales y sociales del mismo. � Grado de desarrollo de la cocreación del ecosistema. � Grado de reconocimiento en el ecosistema del centro. � Aportaciones importantes de cambio al ecosistema. (Referente). � Preparación para futuros cambios en el ecosistema. � Grado de liderazgo en el ecosistema. � Satisfacción de los grupos de interés por la alta reputación del centro.

» GESTIÓN Y GOBIERNO � Satisfacción por el sistema de gobierno corporativo. � Grado de implicación de todo el personal en el sistema de gobierno. � Gobierno y cambio. El centro tiene un sistema de gobierno que favorece la velocidad del cambio. � Satisfacción con la transparencia y la información: padres, personal, alumnos, etc.

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RESULTADOS. INDICADORES DE PERCEPCIÓN

» EJE 2 | LIDERAZGO, PERSONAS, CULTURA Y VALORES DE LA ORGANIZACIÓN » SATISFACCIÓN DEL PROFESORADO � Índice de satisfacción global del profesorado. � Índice de satisfacción del profesorado respecto a las relaciones entre los profesionales del centro. � Índice de satisfacción del profesorado respecto a las estrategias de innovación y mejora en el centro. � Índice de satisfacción del profesorado respecto a la coordinación como equipo con el resto de profesores. � Índice de satisfacción del profesorado respecto a las estrategias de gestión, comunicación y formación. � Índice de satisfacción del profesorado respecto a infraestructuras, instalaciones y mantenimiento. � Índice de satisfacción global del personal de administración y servicios.

» MOTIVACIÓN, DELEGACIÓN Y ASUNCIÓN DE RESPONSABILIDADES* � Oportunidades de participación en el centro. � Apoyo a las iniciativas y sugerencias. � Trabajo en equipo. � Delegación de funciones y responsabilidades. � Reconocimiento y recompensa del trabajo.

» LIDERAZGO Y GESTIÓN � Satisfacción con los distintos líderes. � Atención de la dirección a sus situaciones específicas. � Gestión y administración del personal. � Accesibilidad y capacidad de escucha de la dirección.

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RESULTADOS. INDICADORES DE PERCEPCIÓN

» GESTIÓN DE LAS COMPETENCIAS Y DEL RENDIMIENTO � Evaluación del desempeño profesional. � Claridad en la definición de objetivos y responsabilidades. � Posibilidades de participación, creatividad e innovación.

» FORMACIÓN Y DESARROLLO DE CARRERAS � Formación continua y planes de formación. � Planes de carrera docente. � Oportunidades de desarrollo profesional.

» COMUNICACIÓN EFICAZ � Comunicación interna (cercana, transparente, que genere orgullo de pertenencia en la comunidad educativa). � Información necesaria para realizar el trabajo. � Coordinación entre ciclos, etapas, etc. � Efectividad de las reuniones. � Protocolos de bienvenida para nuevos trabajadores y familias. � (...).

» CONDICIONES DE TRABAJO � Condiciones individuales de trabajo (entorno, salario, horarios, vacaciones, estabilidad y seguridad en el puesto de trabajo, etc.). � Condiciones de seguridad y salud. � Clima laboral. � Compañerismo. � Conciliación. � Beneficios sociales. � Recursos didácticos disponibles. � Instalaciones, equipamientos y aulas. � Servicio de soporte informático.

Excelencia en Gestión Educativa

RESULTADOS. INDICADORES DE PERCEPCIÓN

» EJE 3 | GRUPOS DE INTERÉS » VALOR OTORGADO POR LOS CLIENTES A LOS SERVICIOS � Satisfacción global de padres. � Satisfacción global de alumnos. � Cauces para efectuar sugerencias. � Competencias docentes de los profesores. � Nivel académico de los alumnos. � Orientación académica. � Medidas de atención a la diversidad. � Formación en los valores que propone el centro. � Servicios complementarios del centro (orientación, comedor, aula matinal, cursos de verano, transporte, etc.). � Instalaciones (limpieza, eficiencia, etc.). � Actividades extraescolares. � Recursos tecnológicos (adecuación, utilización, disponibilidad, etc.). � Índice de satisfacción de la comunidad educativa respecto a las tareas docentes del profesorado. � Índice de satisfacción de la comunidad educativa respecto al apoyo y la orientación por parte del personal del centro.

» SATISFACCIÓN DE LAS INSTITUCIONES CON EL CENTRO � Grado de satisfacción de los organismos del sector público con las actividades del centro. � Grado de satisfacción de las entidades deportivas con las actividades del centro. � Grado de satisfacción de las entidades culturales con las actividades del centro. � Grado de satisfacción del colectivo/entidad a que pertenece el centro (congregación, asociación empresarial, etc.). � Grado de satisfacción con respecto a la capacidad del centro de adaptarse a las necesidades de formación del mercado laboral. � Grado de satisfacción de los asistentes a las jornadas, cursos, conferencias, visitas para difundir y enseñar experiencias de gestión, intercambiar conocimientos, etc.

Excelencia en Gestión Educativa

RESULTADOS. INDICADORES DE PERCEPCIÓN

� Grado de satisfacción de las organizaciones anfitrionas sobre las visitas y estancias realizadas por los alumnos del centro. � Grado de satisfacción de los antiguos alumnos sobre la formación recibida.

» COMUNICACIÓN EFICAZ � Relación con todos los destinatarios del centro. � Relación con padres y alumnos. � Relación del tutor con alumnos y familias. � Relación con profesores, equipos directivos y PAS. � Relación con (...).

» IMAGEN Y REPUTACIÓN � Satisfacción con los destinatarios estratégicos elegidos. � Imagen del centro: comportamiento ético, transparencia, etc. � Tratamiento de las quejas y sugerencias (rapidez y calidad de respuesta) y satisfacción de las mismas. � Conocimiento y prestigio del centro en la sociedad.

» GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE DE COMPRAS Y PROVEEDORES � Selección y gestión de proveedores. � Consumo de productos respetuosos con el medioambiente y la sociedad.

» PERCEPCIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS QUE APORTAN FINANCIACIÓN � Satisfacción de socios, propietarios o titulares con el rendimiento y funcionamiento del centro educativo. � Informes favorables de inspectores de educación. � Felicitaciones o reconocimientos públicos de la Administración educativa.

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RESULTADOS. INDICADORES DE PERCEPCIÓN

» EJE 4 | SOSTENIBILIDAD, RIESGO Y PROPUESTA DE VALOR (COMUNICACIÓN, MARKETING) » REPUTACIÓN E IMAGEN � Consideración de los valores propios del ideario por la comunidad educativa. por ejemplo: en una lista de valores, que las familias elijan aquellos que consideren que sus hijos han aprendido en el centro; o que los alumnos elijan los que consideran que han aprendido en el centro.

� Conocimiento y prestigio del centro en la sociedad. � Imagen del centro: comportamiento ético, transparencia, etc. � Grado de cumplimiento del Plan de Comunicación y Manual de Imagen Corporativa. � Grado de cumplimiento de los canales de comunicación del centro. � Valoración de las actividades que se realizan en colaboración con otras instituciones y satisfacción de las mismas. � Comportamiento de los alumnos en las salidas culturales. � Satisfacción global de proveedores.

» VALOR OTORGADO POR LOS CLIENTES A LOS SERVICIOS � Cauces para efectuar sugerencias. � Competencias docentes de los profesores. � Nivel académico de los alumnos. � Orientación académica. � Medidas de atención a la diversidad. � Formación en valores. � Servicios complementarios del centro (orientación, comedor, aula matinal, cursos de verano, transporte, etc.). � Actividades extraescolares. � Instalaciones (limpieza, eficiencia, etc.). � Recursos tecnológicos (adecuación, utilización, disponibilidad, etc.). � Satisfacción con las actividades propiamente de pastoral. convivencias cristianas, campañas solidarias, etc .

� Satisfacción con la pastoral extraescolar. escuela de familias, etc .

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por ejemplo: oraciones, celebraciones,

por ejemplo: movimiento juvenil, voluntariado, catequesis,

RESULTADOS. INDICADORES DE PERCEPCIÓN

» DISTRIBUCIÓN DE LOS SERVICIOS � Adecuación de la disciplina y el comportamiento. � Relación padres-colegio. � Relación alumnos-colegio. � Información recibida.

» SERVICIO, ATENCIÓN Y APOYO AL CLIENTE � Atención a todos los destinatarios del centro. � Atención a padres y alumnos. � Atención del tutor a alumnos y familias. � Atención a profesores, equipos directivos, departamentos, PAS y portería/secretaría.

» IMPACTO EN LA SOCIEDAD � Responsabilidad social y voluntariado. � Apoyo a las ONG y colectivos necesitados. � Implicación en la formación. educación en el ámbito local, etc .

por ejemplo, satisfacción de los alumnos en prácticas, incidencia en la

� Ayuda al deporte (colaboración y patrocinio de actividades deportivas del entorno) o a la cultura. por ejemplo, apoyo a las actividades culturales del ayuntamiento.

� Compromiso con la ética y valores sociales, con la implantación de la prevención de riesgos laborales, con la diversidad e igualdad, con la accesibilidad universal, con la integración social. � Satisfacción de los participantes externos con las iniciativas de carácter social o con cierta trascendencia comunitaria organizadas por el centro educativo.

» IMPACTO AMBIENTAL � Compromiso del centro con la protección medioambiental: reducción de consumos energéticos y recursos naturales (como papel); gestión de los residuos; actividades de reciclaje; cuidado y limpieza de jardines, calles, mobiliario urbano del entorno, etc.

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RESULTADOS. INDICADORES DE PERCEPCIÓN

» EJE 5 | GESTIÓN, INNOVACIÓN Y TRANSFORMACIÓN » GESTIÓN DE FUNCIONAMIENTO DEL CENTRO � Satisfacción con el sistema de gestión para cumplir el propósito, la visión y la estrategia si es suficientemente conocido, participativo, y transparente. � Grado de participación en los proyectos del centro. � Grado satisfacción con la gestión del riesgo cultural del centro. � Grado de satisfacción con la gestión del riesgo financiero del centro. � Índice de satisfacción del alumnado respecto a la gestión y el funcionamiento del centro. � Grado de satisfacción con la gestión del riesgo tecnológico del centro. � Índice de satisfacción sobre los logros respecto a la dimensión curricular. � Índice de satisfacción sobre actividades y servicios complementarios.

» TRANSFORMACIÓN Y FUTURO � Ambiente del centro para el cambio. � Flexibilidad para el cambio en el centro. � Satisfacción con las nuevas tecnologías y forma de trabajo ágiles. � Satisfacción con la formación para la creatividad e innovación. � Satisfacción con los proyectos de innovación del centro. � Satisfacción con el plan medioambiental del centro. � Satisfacción con el modelo económico.

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RESULTADOS. INDICADORES DE RENDIMIENTO

RESULTADOS. Indicadores de rendimiento

ESTE APARTADO SE CENTRA EN LOS RESULTADOS RELACIONADOS CON EL RENDIMIENTO DEL CENTRO EDUCATIVO O INSTITUCIÓN EN CUANTO A LA CAPACIDAD DE CONSEGUIR SU PROPÓSITO, EJECUTAR SU ESTRATEGIA, CREAR VALOR SOSTENIBLE Y SU PREPARACIÓN PARA AFRONTAR EL FUTURO. Estos resultados se utilizan para dar seguimiento, comprender y mejorar el rendimiento de un centro educativo o institución y para predecir el impacto que este rendimiento tendrá, tanto en las percepciones de sus grupos de interés clave como en sus objetivos estratégicos futuros. A continuación, se muestran ejemplos de indicadores de rendimiento que pueden incluirse en los diferentes ejes.

» EJE 1 | PROPÓSITO, VISIÓN, ECOSISTEMA Y ESTRATEGIA » DESPLIEGUE DE PROPÓSITO, VISIÓN Y ESTRATEGIA � Número de reuniones segmentadas para desplegar el propósito y la estrategia. � Personas implicadas para diseñar la estrategia. � Número de objetivos que traducen la estrategia en realidad. � Acciones para comprender el comportamiento de los grupos de interés clave. � Reuniones para establecer la forma de gobierno corporativo. � Reuniones con padres o envío de información que favorece la transparencia. � Acciones para conocer el sentir de los grupos de interés clave. � Acciones para comunicar el propósito, misión, visión y valores.

» ECOSISTEMA Y CAPACIDADES PROPIAS � Acciones para conocer las características, necesidades y percepción del ecosistema. � Indicadores relacionados con el ecosistema: con cuántas entidades se tiene relación.

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RESULTADOS. INDICADORES DE RENDIMIENTO

� Indicadores de evaluación y valoración de la información relevante sobre las atribuciones, aptitudes y rendimiento de las alianzas y colaboraciones. � Indicadores relativos al impacto potencial de las nuevas tecnologías y los modelos de gestión en el rendimiento. Indicadores relativos a la participación en foros y congresos, grupos focales, paneles de expertos, análisis del entorno, identificación de riesgos, etc.

» CUMPLIMIENTO DE LA LEGISLACIÓN Y LAS DIFERENTES NORMATIVAS OFICIALES � Indicadores sobre resultados de auditorías, informes públicos, inspecciones, certificaciones, etc., respecto al cumplimiento de las normas vigentes que regulen su actividad (legislación laboral, protección del medio ambiente, responsabilidad social, igualdad de género, protección de datos, etc.). � Sometimiento a auditorías o controles externos, más allá de los formalmente obligatorios. � Indicadores sobre certificados de Hacienda y Seguridad Social.

» EJE 2 | LIDERAZGO, PERSONAS, CULTURA Y VALORES DE LA ORGANIZACIÓN » ACTIVIDADES DE IMPLICACIÓN Y COMPROMISO � Índice de absentismo. � Índice de puntualidad. � Porcentaje de personas que responden a las encuestas. � Porcentaje de personas implicadas en los proyectos de innovación o de investigación. � Porcentaje de personas implicadas en actividades con familias o del centro. � Número de reconocimientos otorgados. � Control de las IT. � Costes de sustitución. � Situaciones de baja-alta intermitentes. � Porcentaje de profesores y PAS comprometidos en actividades de pastoral extraescolar (voluntariado, catequesis, grupos de fe con alumnos o familias, etc.).

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RESULTADOS. INDICADORES DE RENDIMIENTO

» ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE LAS COMPETENCIAS Y DEL RENDIMIENTO � Grado de estabilidad del personal. Porcentaje de rotación. � Porcentaje de personas con desempeño profesional bueno o excelente. � Índice medio de competencia (global y competencias específicas, como cumplimiento de las programaciones, índice de éxito en el logro de los objetivos de aula, etc.).

» RESULTADOS DE LA GESTIÓN DEL LIDERAZGO � Porcentaje de personas implicadas en equipos de gestión y mejora. � Promoción interna a cargos y responsabilidades. � Número de actividades voluntarias propuestos para el crecimiento en la fe del personal. ejemplo, oraciones de convivencias, retiros, etc .

por

» ACTIVIDADES DE FORMACIÓN Y DESARROLLO DE CARRERAS � Horas de formación por empleado. � Eficacia de la formación. � Porcentaje de personas que realizan cursos de formación. � Porcentaje de cumplimiento del Plan de Formación. � Porcentaje de presupuesto destinado a formación. � Desarrollo de carreras profesionales. � Importe invertido en formación vs. mejora de los resultados económicos del centro. � Número de actividades de formación en fe y/carisma. � Número de personas que han realizado cursos de formación teológica o pastorales. � Porcentaje que participan en las actividades propuestas para el desarrollo de la dimensión interior y/o el descubrimiento-crecimiento de la fe.

» RESULTADOS RESPECTO A SALUD Y SEGURIDAD � Indicadores sobre sistemas normalizados; modelos de excelencia, certificaciones y auditorias sobre la implantación de la prevención de riesgos laborales; prevención de la drogadicción; hábitos alimenticios saludables; gestión de la accesibilidad integral para discapacitados; planes de seguridad o autoprotección; simulacros de emergencia, etc.

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RESULTADOS. INDICADORES DE RENDIMIENTO

� Número de incidentes relacionados con salud laboral y escolar. � Número de accidentes laborales con baja/sin baja.

» COMUNICACIÓN INTERNA � Grado de cumplimiento del Plan de Comunicación. � Utilización de los canales de comunicación adecuados. � Grado de cumplimiento del Manual de Imagen Corporativa. � Frecuencia de publicación de contenidos.

» EJE 3 | GRUPOS DE INTERÉS » RENDIMIENTO DE PARTNERS Y PROVEEDORES � Beneficios/descuentos con proveedores. � Número de alianzas con las que se mantienen acuerdos formalizados. � Porcentaje de cumplimiento de objetivos con las alianzas. � Número de acciones de mejora conjuntas o proyectos de innovación con las alianzas.

» “PERCEPCIONES” DE LOS GRUPOS DE INTERÉS QUE APORTAN LA FINANCIACIÓN* � Satisfacción de socios, propietarios o titulares con el rendimiento y funcionamiento del centro educativo. � Número de felicitaciones y reconocimientos públicos de la Administración educativa. � Informes favorables de inspectores de educación.

» RELACIONES CON LOS GRUPOS DE INTERÉS � Número de cambios relevantes en el último curso. � Personas que lideran los cambios en el centro. � Experiencias que se han puesto en marcha como consecuencia del ecosistema. � Número de reuniones con entidades del ecosistema para realizar la cocreación. � Actividades en las que el centro es referente en su ecosistema. � Redes a las que el centro pertenece para realizar el aprendizaje. � Planes que establezcan la implantación del cambio y su ritmo.

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RESULTADOS. INDICADORES DE RENDIMIENTO

» EJE 4 | SOSTENIBILIDAD, RIESGO Y PROPUESTA DE VALOR (COMUNICACIÓN, MARKETING) » DISTRIBUCIÓN DE SERVICIOS � Porcentaje de bajas voluntarias de alumnos. � Porcentaje de abandono escolar. � Porcentaje de incidentes con familias y alumnos. Convivencia. � Porcentaje de participación de familias en reuniones. � Porcentaje de participación de las familias y/o alumnos en las encuestas. � Porcentaje de familias que participan en actividades del centro. � Porcentaje de familias que participan en actividades de pastoral (escuela de padres, grupos de fe, catequistas, etc.). � Porcentaje de alumnos que participan en actividades pastorales extraescolares (catequesis, voluntariado, grupos de fe, grupo juvenil, etc.). � Porcentajes de familia o alumnos que piden no acudir actividades lectivas de pastoral (talleres de interioridad o de oración, celebraciones, etc.).

» SERVICIO, ATENCIÓN Y APOYO AL CLIENTE � Promedio de tutorías individuales con familias y/o alumnos. � Porcentaje de familias que reciben ayudas (comedor, transporte, escolaridad, etc.). � Porcentaje de familias o alumnos acompañados por el departamento de pastoral.

» GESTIÓN DE QUEJAS � Porcentaje de quejas/reclamaciones resueltas. � Implicación de clientes y partners en el diseño de servicios, procesos, etc. � Número de actividades conjuntas familia-colegio. � Número de actividades en las que participan servicios de la comunidad, del pueblo, etc., donde está emplazado el centro.

» ACTIVIDADES AMBIENTALES, ECONÓMICAS Y SOCIALES � Indicadores de protección medioambiental: reducción de consumos energéticos (agua, luz, gas papel…) y recursos naturales, gestión de los residuos y actividades de reciclaje.

Excelencia en Gestión Educativa

RESULTADOS. INDICADORES DE RENDIMIENTO

� Número de actividades para la protección del medio ambiente. � Indicadores relacionados con: la igualdad de género; el respeto a la diversidad y la interculturalidad; el desarrollo de la igualdad y la integración social; la atención de los colectivos con necesidades especiales; así como la participación activa de los miembros del centro en el voluntariado; y la cooperación social. por ejemplo: -

presupuesto anual destinado para estas actividades.

cesiones de las instalaciones para estas actividades.

porcentaje de alumnos inmigrantes o en situaciones desfavorecidas.

número de actividades de integración para alumnos y familias inmigrantes o desfavorecidas.

campañas solidarias (participación e ingresos recogidos).

participación de personas externas a la institución en iniciativas impulsadas desde el centro.

colaboraciones con organizaciones sin ánimo de lucro o en campañas concretas de sensibilización social.

� Indicadores de evaluación del impacto propio o su contribución sobre: la extensión formativa, cultural o deportiva; la promoción de la innovación; la creación y la transferencia de conocimiento; y el desarrollo social, cultural y económico del entorno próximo. � Tasa de alumnos que participan en eventos organizados por las instituciones u organizaciones del entorno. por ejemplo, concursos deportivos, literarios, culturales… � Número de alumnos del centro que han llegado a ser influyentes en su entorno. � Presencia en actos sociales, foros, congresos, eventos, etc. � Número de alquileres o cesiones de espacios en el entorno del centro. � Número de actividades de compromiso social programadas, desplegadas, evaluadas y mejoradas por alumnos del centro. � Número de actividades de compromiso social realizadas en horario lectivo. por ejemplo, aprendizaje-servicio, campañas solidarias, charlas de concienciación, etc.

» EJE 5 | GESTIÓN, INNOVACIÓN Y TRANSFORMACIÓN » TECNOLOGÍA, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO � Número de alumnos/ordenador. � Número de visitas a la página web. � Número de proyectos de innovación en los que participa el centro. � Número de suscriptores a los blogs y seguidores en redes sociales. � Número de canales de comunicación digitales.

Excelencia en Gestión Educativa

RESULTADOS. INDICADORES DE RENDIMIENTO

» COSTES DE LOS PROYECTOS � Costes de los proyectos de innovación. � Costes de proyectos TIC. � Costes de actividades de benchmarking y viajes de contenido educativo. � Costes de proyectos de pastoral.

» RESULTADOS ECONÓMICO-FINANCIEROS � Volumen de facturación anual. � Resultado neto de explotación. � Ratio de endeudamiento. � Porcentaje Rentabilidad (EBITDA/facturación total).

» GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA � Porcentaje de ingresos por partidas (actividades extraescolares, servicios complementarios, alquiler de instalaciones, cuotas de padres, cuotas extras, etc.). � Porcentaje de familias de niveles concertados que colaboran con aportaciones voluntarias. � Porcentaje de presupuesto destinado a mantenimiento y reparaciones, inversiones, tecnologías, etc. � Control de costes (por alumno, por etapa, por servicio, de personal, etc.). � Rentabilidad de los servicios subcontratados. � Rotación de inventario.

» RESULTADOS DE LA GESTIÓN DEL PRESUPUESTO � Porcentaje de cumplimiento presupuestario. � Resultado de ejecución presupuestaria.

» GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE DE COMPRAS Y PROVEEDORES � Selección y gestión de proveedores. � Consumo de productos respetuosos con el medioambiente y la sociedad.

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EL ESQUEMA LÓGICO REDER

EC CALIDAD: EXCELENCIA EN GESTIÓN EDUCATIVA DE ESCUELAS CATÓLICAS SE BASA EN LA LÓGICA REDER*:

PLANIFICAR Y DESARROLLAR ENFOQUES

RESULTADOS REQUERIDOS

DESPLEGAR ENFOQUES

• Resultados que se pretenden conseguir por medio de su estrategia. • Enfoques que permiten alcanzar esos resultados. • Despliegue de esos enfoques: forma de implantar esos enfoques.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR ENFOQUES Y DESPLIEGUE

• Evaluación y Revisión de los enfoques y del despliegue para aprender y mejorar.

Para realizar un estudio más detallado, los elementos del REDER se han dividido en un conjunto de atributos. En las tablas que se presentan en las páginas siguientes se describen lo que significan estos atributos. El centro educativo o institución debe demostrar el grado de cumplimiento en cada uno de esos atributos, obteniendo una puntuación determinada según vaya avanzando en su nivel de gestión. Igualmente, los diferentes niveles contienen una explicación para hacer más fácil su interpretación. Asimismo, se muestra la puntuación que cada centro educativo o institución consigue según su nivel en la gestión, conociendo de esta forma sus fortalezas y debilidades. Existen tres tablas diferentes:

» TABLA 1 | TABLA DE DIRECCIÓN Se aplica al Eje 1 (100 puntos) y Eje 2 (100 puntos). » TABLA 2 | TABLA DE EJECUCIÓN Se aplica al Eje 3 (100 puntos), Eje 4 (200 puntos) y Eje 5 (100 puntos). » TABLA 3 | TABLA DE RESULTADOS Se aplica a los resultados de percepción (200 puntos) y de rendimiento (200 puntos). Además, existen otras tablas específicas de puntuación para colocar la puntuación obtenida y que estarían vinculadas a cada una de las tablas anteriores, obteniéndose así la puntuación final.

Excelencia en Gestión Educativa

ANALIZADO, COMPRENDIDO, ASIMILADO Y MEJORADO

EVALUACIÓN, REVISIÓN Y MEJORA

VALORACIÓN TOTAL

IMPLANTADO

SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADOS

DESPLIEGUE

ENFOQUES

» TABLA 1 | DIRECCIÓN

DESCRIPCIÓN

No se puede exceder la valoración de sólidamente fundamentados.

Las conclusiones extraídas del análisis de las tendencias emergentes, la medición, el aprendizaje y el benchmarking se utilizan para inspirar la creatividad y generar soluciones innovadoras con el fin de mejorar el rendimiento en los plazos adecuados.

Se recoge, comprende y comparte el feedback relativo a la eficacia y eficiencia en los enfoques y despliegues.

El sistema de gestión del centro es limitado para analizar, comprender, asimilar y mejorar enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Hay capacidad para conseguirlo

Limitada capacidad para conseguirlo

No hay capacidad para conseguirlo

Los enfoques se implantan en las áreas relevantes de manera eficaz y oportuna.

El sistema de gestión del centro no está desarrollado para analizar, comprender, asimilar y mejorar enfoques relevantes de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

El alcance del sistema de gestión del centro es suficiente para implantar enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

El sistema de gestión del centro es limitado para implantar enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

El alcance del sistema de gestión del centro es suficiente para analizar, comprender, asimilar y mejorar determinados enfoques relevantes y su despliegue, de las necesidades de los grupos de interés clave.

Hay capacidad para conseguirlo

El sistema de gestión del centro no está desarrollado para implantar enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

DESCRIPCIÓN

Se definen enfoques importantes y alineados con el propósito, visión, estrategia y resultados de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave (alumnos, familias, personas…). Limitada capacidad para conseguirlo

El alcance del sistema de gestión del centro es suficiente para identificar y definir enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Hay capacidad para conseguirlo

No hay capacidad para conseguirlo

Limitada capacidad para conseguirlo

El sistema de gestión del centro es limitado. Es capaz de identificar enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

No hay capacidad para conseguirlo

El sistema de gestión del centro no está desarrollado para identificar enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Los enfoques tienen una lógica clara, con el objetivo de cumplir y responder a las necesidades de sus grupos de interés clave. Se describen adecuadamente y están diseñados para que la organización se adapte al futuro.

DESCRIPCIÓN

El sistema de gestión el centro es lo suficientemente sólido para analizar, comprender, asimilar y mejorar la mayoría de los enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Totalmente capacitado para conseguirlo

El sistema de gestión del centro es lo suficientemente sólido para implantar la mayoría de los enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Totalmente capacitado para conseguirlo

El sistema de gestión del centro es lo suficientemente sólido para identificar y definir la mayoría de los enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Totalmente capacitado para conseguirlo

CRITERIOS DE VALORACIÓN

100

El sistema de gestión del centro analiza, comprende, asimila y mejora todos los enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Sobresaliente capacidad para conseguirlo

El sistema de gestión del centro implanta todos los enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Sobresaliente capacidad para conseguirlo

El sistema de gestión del centro identifica y define todos los enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Sobresaliente capacidad para conseguirlo

EL ESQUEMA LÓGICO REDER | TABLA 1. DIRECCIÓN

Excelencia en Gestión Educativa

ANALIZADO, COMPRENDIDO, ASIMILADO Y MEJORADO

FLEXIBLE

IMPLANTADO

ALINEADOS

VALORACIÓN TOTAL

EVALUACIÓN, REVISIÓN Y MEJORA

DESPLIEGUE

ENFOQUES

SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADOS

» TABLA 2 | EJECUCIÓN

No se puede exceder la valoración de sólidamente fundamentados.

Se recoge, comprende y comparte el feedback relativo a la eficacia y eficiencia en los enfoques y despliegues.

DESCRIPCIÓN

La implantación facilita la agilidad y la adaptación de los enfoques.

Los enfoques se implantan en las áreas relevantes de manera eficaz y oportuna.

DESCRIPCIÓN

Los enfoques apoyan los objetivos del bloque Dirección y están vinculados a otros enfoques relevantes.

DESCRIPCIÓN

El sistema de gestión del centro es limitado para analizar, comprender, asimilar y mejorar enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Hay capacidad para conseguirlo

Limitada capacidad para conseguirlo

No hay capacidad para conseguirlo

El sistema de gestión del centro no está desarrollado para analizar, comprender, asimilar y mejorar enfoques relevantes de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

El alcance del sistema de gestión del centro es suficiente para implantar enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

El sistema de gestión del centro es limitado para implantar enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

El sistema de gestión del centro no está desarrollado para implantar enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Hay capacidad para conseguirlo

El alcance del sistema de gestión del centro es suficiente para identificar y definir enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Hay capacidad para conseguirlo

Limitada capacidad para conseguirlo

El sistema de gestión del centro es limitado. Es capaz de identificar enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Limitada capacidad para conseguirlo

No hay capacidad para conseguirlo

El sistema de gestión del centro no está desarrollado para identificar enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

No hay capacidad para conseguirlo

Totalmente capacitado para conseguirlo

El sistema de gestión del centro es lo suficientemente sólido para implantar la mayoría de los enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Totalmente capacitado para conseguirlo

El sistema de gestión del centro es lo suficientemente sólido para identificar y definir la mayoría de los enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Totalmente capacitado para conseguirlo

CRITERIOS DE VALORACIÓN

100

El sistema de gestión del centro analiza, comprende, asimila y mejora todos los enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Sobresaliente capacidad para conseguirlo

El sistema de gestión del centro implanta todos los enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Sobresaliente capacidad para conseguirlo

El sistema de gestión del centro identifica y define todos los enfoques relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Sobresaliente capacidad para conseguirlo

EL ESQUEMA LÓGICO REDER | TABLA 2. EJECUCIÓN

Excelencia en Gestión Educativa

PREDICTIVO

No se puede exceder la valoración de relevante.

Las palancas para lograr unos resultados sobresalientes en el futuro están identificadas y se basan en las actuaciones para la transformación, las relaciones causa/ efecto, el análisis de datos, los patrones de rendimiento y las medidas predictivas.

COMPARADO

Las metas establecidas son relevantes, están alineadas con la estrategia y se alcanzan de manera continuada.

Existe una evolución positiva o rendimiento sobresaliente sostenido durante el período o ciclo estratégico.

Hay comparaciones externas relevantes (benchmarking de indicadores) que permiten determinar que el rendimiento está en línea con la estrategia. Dichas comparaciones son además favorables.

CON OBJETIVOS

CON TENDENCIAS

ÚTIL

DESCRIPCIÓN

Los datos son oportunos, fiables, precisos y adecuadamente segmentados para proporcionar información significativa que ayude a mejorar el funcionamiento y la transformación.

VALORACIÓN TOTAL

RENDIMIENTO

RELEVANCIA Y UTILIDAD

RELEVANTE

DESCRIPCIÓN La organización identifica un conjunto de resultados claramente vinculados con su propósito, visión y estrategia para los grupos de interés clave. Estos resultados se revisan y mejoran a lo largo del tiempo.

» TABLA 3 | RESULTADOS

El sistema de gestión del centro es limitado para medir el rendimiento de los resultados relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Limitada capacidad para conseguirlo

No hay capacidad para conseguirlo

El sistema de gestión del centro no está desarrollado para medir el rendimiento de los resultados relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

El sistema de gestión del centro es limitado. Es capaz de identificar resultados relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Limitada capacidad para conseguirlo

El sistema de gestión del centro no está desarrollado para identificar resultados relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

No hay capacidad para conseguirlo

El alcance del sistema de gestión es suficiente para medir el rendimiento de los resultados relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Hay capacidad para conseguirlo

El alcance del sistema de gestión del centro es suficiente para identificar y definir resultados relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Hay capacidad para conseguirlo

El sistema de gestión del centro es lo suficientemente sólido para medir el rendimiento de la mayoría de los resultados relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Totalmente capacitado para conseguirlo

El sistema de gestión del centro es lo suficientemente sólido para identificar y definir la mayoría de los resultados relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Totalmente capacitado para conseguirlo

CRITERIOS DE VALORACIÓN

100

El sistema de gestión del centro mide el rendimiento de todos los resultados relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Sobresaliente capacidad para conseguirlo

El sistema de gestión del centro identifica y define todos los resultados relevantes, de acuerdo a las necesidades de los grupos de interés clave.

Sobresaliente capacidad para conseguirlo

EL ESQUEMA LÓGICO REDER | TABLA 3. RESULTADOS

GLOSARIO DE TÉRMINOS

A CONTINUACIÓN SE OFRECE UNA DE RELACIÓN DE TÉRMINOS EMPLEADOS EN ESTE DOCUEMNTO CON EL OBJETIVO DE AYUDAR A ENTENDER MEJOR SU SIGNIFICADO. Activos tangibles: son todos los bienes de naturaleza material (mobiliario, máquinas, terreno, dinero…). Activos intangibles: son los bienes de naturaleza inmaterial (conocimiento, relaciones con clientes, procesos operativos, tecnologías de la información y el conocimiento, bases de datos, capacidades y habilidades de los empleados…). Los activos intangibles o capital intelectual son los valores de una organización que no están recogidos en su contabilidad tradicional y representan con frecuencia la diferencia entre su valor de mercado y su valor contable. Aliados: todas aquellas personas, entidades o instituciones que, por medio de acuerdos o pactos, colaboran en una relación "ganar-ganar" para la consecución de los objetivos de la Entidad Educativa. Estos acuerdos o pactos no necesariamente han de estar recogidos en un documento mercantil. Alianza: relación de trabajo duradera entre organización y partners en la que ambas partes crean y comparten valor añadido. Las alianzas pueden establecerse, por ejemplo, con proveedores (no todos tienen por qué ser aliados formales), distribuidores, otras entidades educativas o clientes. Las alianzas estratégicas apoyan de modo especial los objetivos estratégicos de la organización. Benchmark (referencia): punto de referencia cuantitativo respecto del cual comparar el rendimiento propio, que se puede utilizar para establecer objetivos. Benchmarking: proceso de comparación sistemática de enfoques y resultados con otras organizaciones relevantes, o con otras áreas o departamentos de la organización, para obtener información valiosa que ayude a la organización a adoptar acciones para mejorar su rendimiento emulándolas. El benchmarking es una herramienta cuya finalidad es mejorar los procesos, productos y servicios en una organización. El benchmarking puede ser interno (cuando el objetivo del benchmarking es la propia organización, es decir, distintas partes o unidades administrativas de ésta) o externo (cuando se hace con referencia a otras organizaciones). Buenas prácticas/Mejores prácticas: enfoques, políticas, procesos o métodos que conducen a logros excepcionales. Dado que es difícil definir lo que es “mejor”, la mayoría de las organizaciones prefieren usar la expresión “buenas prácticas”. Entre las maneras de encontrar buenas prácticas fuera de la organización se encuentran el benchmarking y el aprendizaje externo. Cadena de valor: describe el desarrollo de las actividades de una organización generando valor al cliente final, siendo una herramienta de análisis para la planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor minimizando los costes (económicos, de no calidad…), para lograr una ventaja competitiva. Conforma el proceso global de servicio: desde la recepción de la materia prima (normalmente fuera de la organización) hasta la prestación del servicio.

Excelencia en Gestión Educativa

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Cartera tecnológica: es una representación de todas las tecnologías de la organización, caracterizadas en función de las variables de madurez, valor competitivo y posicionamiento tecnológico, incluyendo criterios y parámetros que se prevén como esenciales en los desarrollos futuros gracias a la disponibilidad de dichas tecnologías. Una vez inventariadas y evaluadas las tecnologías de que dispone la organización, así como de aquellas que le son accesibles, conviene seleccionarlas e integrarlas debidamente. Cliente: receptor de los productos o servicios de la organización. El que se beneficia directamente de las actividades del centro. Se entenderá por cliente el alumno y su familia (cuando proceda). También se pueden considerar clientes la Administración educativa, otras administraciones, las instituciones y las empresas en las que se integren los alumnos, así como el grupo social del que formen parte. Competencias: conjunto de técnicas, conocimientos y habilidades adecuadas para desempeñar el puesto de trabajo que se ocupa en la organización. Creatividad: generación de ideas para productos, servicios, procesos, sistemas o interacciones sociales, nuevos o mejorados. Cultura: conjunto específico de valores y normas, compartidos por las personas y grupos de una organización, que controla el modo de interactuar entre ellos y con los grupos de interés externos a la organización. Delegación y asunción de responsabilidades: proceso por el que individuos o equipos asumen responsabilidades para tomar decisiones y trabajan con cierto grado de autonomía en sus acciones. Diversidad: medida en que las personas de la organización reconocen, aprecian y aprovechan las características que hacen único a cada individuo. La diversidad puede estar relacionada con la edad, raza, grupo étnico, género, creencias, capacidades físicas y orientación sexual. Ecosistema: un principio fundamental de un ecosistema es la interdependencia: algo que sucede en una parte del sistema, puede afectar a otras partes del mismo. En el contexto de una organización hay muchos factores externos que pueden afectar a su funcionamiento y, sin embargo, la organización no tiene control sobre ellos. Entre estos factores pueden estar: la política gubernamental, el tejido económico y social de su región y entorno inmediato, las expectativas religiosas y culturales de su comunidad, la exigencia de sostenibilidad y mecanismos de financiación disponibles. Empoderamiento: proceso por el que la organización otorga poder a los individuos o equipos que disponen de cierto grado de autonomía en su trabajo, asumen responsabilidades en la toma de decisiones, tienen acceso a recursos y control sobre sus propias vidas. Al hacerlo, los individuos o equipos consiguen la capacidad para lograr sus metas y objetivos personales y colectivos más ambiciosos. Cuando un individuo está empoderado, tiene una gran motivación y confianza en sí mismo. Enfoque: manera general en la que algo ocurre; el enfoque se compone de procesos y acciones estructuradas dentro de un marco de principios y políticas. Por enfoques se entenderán los diferentes planteamientos, prácticas de gestión, actividades, procesos o sistemáticas de la organización.

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Estrategia: forma en la que una organización pretende alcanzar sus prioridades estratégicas, en un período de tiempo determinado, habiendo realizado un análisis detallado del ecosistema y manteniéndose fiel a su propósito. Experiencia del cliente: es el conjunto de vivencias y sentimientos de un cliente al adquirir los servicios de una organización, no solo en el momento de su recepción, sino antes de ella –con las expectativas que tenía– y después –qué sensación tiene o qué recuerda después–. Es intangible, pero desemboca siempre en la medida de su satisfacción final. Gestión del cambio: dirigir la transformación de individuos, equipos y organizaciones desde el estado actual hasta el estado futuro definido y deseado. Se trata de un proceso cuyo objetivo es ayudar a los grupos de interés afectados por la transformación a comprenderla, aceptarla y unirse a ella. Gestión por procesos: gestión de las actividades que integran los procesos buscando su eficacia y eficiencia, identificando los propietarios y definiéndolos con detalle, y desarrollando las correspondientes actividades de mejora en base a información relevante (seguimiento y control) y aplicando sistemas de gestión de la calidad. Grupos de interés: persona, grupo u organización que tiene un interés legítimo directo o indirecto en la organización, pudiendo afectar a la organización o ser afectado por ella. Pueden ser internos o externos. Ejemplos de grupos de interés externos son los propietarios o grupos de interés que aportan la financiación (socios, patronos o accionistas), clientes, proveedores, partners, Administración educativa, representantes de la comunidad o de la sociedad y sociedad en general. Ejemplos de grupos de interés internos son las personas o grupos de personas que integran la organización, incluida la titularidad si participa en la gestión. Cada organización deberá identificar los suyos. Grupos de interés que aportan la financiación: son quienes aportan los fondos a la organización, aquellos ante los que el equipo de dirección es responsable en última instancia. En una empresa se trata de los propietarios, accionistas o inversores, mientras que en el sector público podrían ser las autoridades políticas con responsabilidades en la provisión/asignación de fondos a la organización. Grupos focales: técnica cualitativa de estudio de las opiniones de un público de personas (normalmente entre 6 y 12), mediante la labor de un moderador que encauza la discusión para que no se aleje del tema de estudio. Indicadores: características o rasgos medibles o cuantificables. Ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso, procedimiento o actividad y el grado de consecución de un objetivo. Innovación: traducción práctica de ideas en nuevos productos, servicios, procesos, sistemas o interacciones sociales. Megatendencias: temas que se espera tengan una influencia global en los próximos años y a los que la organización, independientemente de su tamaño, alcance, o si es pública o privada, deberá prestar atención si quiere seguir siendo relevante. Objetivos de Desarrollo sostenible (ODS): ver el siguiente enlace: https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivos-de-desarrollo-sostenible/

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Partner: aliado externo de carácter estratégico que la organización escoge para trabajar, alcanzar objetivos comunes y lograr un beneficio mutuo sostenido. Pasillo del cliente: es un proceso mediante el cual se engloban todas las fases experimentadas por una persona desde el momento en el que identifica una necesidad hasta que consume el servicio de una determinada organización y necesita después del servicio post-venta. Es una herramienta mediante la cual una organización puede plasmar de una forma gráfica y visual las fases, objetivos, puntos de contacto, canales y emociones experimentadas por un cliente durante su relación. Percepción: todo lo que un grupo de interés clave puede pensar o sentir sobre la organización, independientemente de si coincide con lo que dice. La organización necesita entender y gestionar esa percepción para continuar satisfaciendo las necesidades de los grupos de interés clave. Personas: totalidad de individuos empleados en la organización (a tiempo completo o parcial, ya sea con contrato fijo o temporal, incluidos los voluntarios); se incluyen los líderes de cualquier nivel. Proceso: conjunto de actividades que se repiten en el tiempo y que interactúan entre sí, y donde la salida de una actividad se convierte en la entrada de otra. Los procesos añaden valor para los clientes, utilizando recursos para transformar los elementos de entrada en resultados. Se dividen en: - Procesos clave: procesos que revisten la máxima importancia para hacer realidad la estrategia de la organización y servir de palanca a la cadena de valor. Los procesos clave pueden definirse entre los pertenecientes a cualquiera de las tres categorías que se explican a continuación. Nos garantizan que la organización logra su propósito y alcanza sus objetivos estratégicos. - Procesos de apoyo (o de soporte): son los que suministran todo aquello que el centro necesita para desarrollar los procesos clave; son los responsables de organizar, proveer y coordinar los recursos que el centro necesita para desarrollar su actividad educativa. - Procesos estratégicos: son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Son procesos cuya finalidad es determinar directrices (planes) para el funcionamiento de otros procesos del centro educativo. Propósito: una declaración que describe la razón de ser de una organización, es decir, qué hace y por qué lo hace y qué entienden sus grupos de interés. Propuesta de valor: valor diferenciador que los productos y servicios de la organización ofrecen al cliente. Se centra más en la demanda del producto o servicio que en la cadena de valor interna, es decir, en ofrecer realmente lo que los clientes demandan y valoran. Proveedor: cualquier persona u organización que suministra productos o servicios al centro, tales como conocimientos, recursos materiales, servicios. Recursos: capital económico, material y humano. REDER: siglas que significan Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión. Rendimiento: medida de lo alcanzado por un individuo, equipo, organización o proceso.

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Sistema de gestión: esquema general de procesos, indicadores de rendimiento o de resultado, y sistemas de gestión de procesos y de mejora, que se emplea para garantizar que la organización puede llevar a cabo su propósito y visión. Sociedad: infraestructura social externa a la organización que puede impactar en la misma o verse afectada por ella. Pueden ser representantes de su comunidad más cercana o de la sociedad en general, incluidos, por ejemplo, colectivos especiales que se centran en temas como la protección del medioambiente. Sostenibilidad: futuro a largo plazo de la organización, tal y como lo perciben sus diferentes grupos de interés clave, es decir, inversores y reguladores, personas, sociedad, partners y proveedores. Una empresa sostenible es aquella que crea valor económico, medioambiental y social a corto y largo plazo, contribuyendo de esa forma al aumento del bienestar y al auténtico progreso de las generaciones presentes y futuras, en su entorno general. Valor (crear, generar o añadir valor a un cliente): se da cuando la cantidad de beneficios que el cliente percibe o recibe es superior a lo que esperaba; el cliente ve que recibe más beneficios que antes y más que si va a la competencia. Para generar valor son claves: la innovación continua respecto a los competidores, tener claras sus necesidades, la atención cordial, la incorporación de tecnologías, la mejora continua y la promoción de los servicios. Valores: filosofía o principios operativos que rigen la conducta interna de una organización y su relación con el mundo exterior. Los valores aportan directrices a las personas sobre lo que es bueno o deseable y lo que no. Ejercen una influencia fundamental en el comportamiento de individuos y equipos y sirven como directrices generales en todas las situaciones. Visión: lo que la organización trata de alcanzar en el futuro a largo plazo. Su objetivo es servir de guía clara para escoger lo que hay que hacer en la actualidad y en el futuro. Constituye junto con la misión la base de las estrategias y políticas. VUCA: significa volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, una combinación de cualidades que, en conjunto, caracterizan la naturaleza de algunas condiciones y situaciones difíciles que encontramos en nuestro entorno.

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