Business-portal by ТОО Эльмора

содержание

МЕНЕДЖМЕНТ Алексей Макеев, Никита Бутомо Генеральный директор - это программа? . . . . . . . . . . . . 2 Константин Бакшт Как правильно посчитать ватерлинию бизнеса (точку безубыточности) . . . . . . . . 6 Шеф - как награда. Психологические особенности руководителей . . . . . . . 8 Марина Белова, Наталья Скуднова Игра – дело серьезное! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ Юрий Лапыгин Возможности стратегических моделей . . . . . . . . . . . . . . 13 Алексей Федосеев Прозрачные финансы: шаги к совершенству . . . . . . . . 21 Д. Курышев, М. Стешина Форфейтинг - Новые рубежи в условиях кризиса. Опыт японского банка в России . . . . . . . . . . . 23

Прошло более года финансового кризиса, в котором оказалось почти каждое активно работающее и развивающееся предприятие. И сегодня становятся актуальными формы и методы реструктуризации бизнеса, как наиболее эффективного и действенного способа защиты хозяйствующего субъекта от последствий экономического кризиса. На страницах нашего журнала и бизнес-портала будет рассмотрен комплекс проблем, связанных с угрозой банкротства предприятия и проведением реорганизации. Особое внимание будет уделено организационно-правовым вопросам антикризисного управления банкротством предприятия, ключевым вопросам управления в кризисных режимах, поиску эффективных форм финансового оздоровления, технологиями, правилами и законами реструктуризации бизнеса. Будут показаны методы антикризисного управления на уровне менеджмента, включая разработку стратегий, позволяющих достигать конкурентные преимущества на рынке, проведение мероприятий с целью привлечения финансовых ресурсов в организацию, а также реструктуризацию кредиторской задолженности и своевременное решение конфликтов. Не следует так же забывать, что грамотная подготовка и использование приказа об учетной политике помогает компаниям успешно отстаивать свою позицию в налоговых органах. В арбитражном процессе приказ об учетной политике организации выступает как письменное доказательство, являющееся решающей основой для защиты интересов организации в вопросах правомерности действий налогоплательщика.

МСФО

Бизнес-портал - Это Ваш мобильный адвокат и эксперт в бизнесе

Консолидированная финансовая отчетность . . . . . . . 30

www.business-portal.kz - Казахстан www.buh-nauka.com - Украина

Интерактивный специализированный журнал "Бухгалтерская наука с профессором Монетным" № 3 (69), март 2010 г. Издается в Украине с 2004 г. Издается в Казахстане с января 2006 г. Периодичность - ежемесячно. Отпечатано в типографии «Pride Print», г. Алматы, ул. Мирзояна, 13-15 Тел. +7 (727) 378-77-47, 378-80-06 Тираж 5000 экз.

Собственники и издатели:

Журнал зарегистрирован в каждой республике. Свидетельство о постановке на учет СМИ №6813-Ж от 30.01.2006 Подписной индекс: 75354 Казахстан

Руководитель проекта – Я. Курилович Главный редактор – Е. Рутковский Дизайн, верстка – В. Сычев Корректор - Л. Кильдюшева Отдел маркетинга и рекламы - Е. Мельник Отдел подписки и доставки - О. Коваленко

Свидетельство KB№7931 от 29.09.2003 Подписной индекс: 09816 Украина

Адреса редакций: 050004, г. Алматы, ул. Фурманова, 53, оф. 16. Тел./факс: (727) 271-41-82, 271-01-87

г. Киев, ул. Борисоглебская, 16а, оф. 7 Тел./факс: (044) 245-5439, 80506671807

e-mail: buh_nauka@online.com.ua, too_elmora@topmail.kz

Мнение автора не всегда отражает точку зрения редакции. За содержание рекламных объявлений редакция ответственности не несет. Рукописи не возвращаются. Перепечатка запрещена обладателем исключительных авторских прав. © «Бухгалтерская наука с профессором Монетным», 2010 г.

БН №3 (69) - 2010 менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО

Генеральный директор -

это программа? Глава компании – кто он? Инициатор перемен? Координатор? Исполнитель воли акционеров или коллектива? Времена меняются, и то, что было правильно вчера, сегодня уже не работает. В чем же главная задача и одновременно неповторимый продукт первого лица компании? Размышления о роли генерального директора – далее в статье. Генеральный директор – кто он? Движущая сила перемен к лучшему? Координатор? Исполнитель воли акционеров? Или исполнитель воли коллектива? «Подними камень и там найдешь меня. Разруби дерево и там найдешь меня» Иисус, неканоническое Евангелие В попытках понять, чем же должно заниматься первое лицо компании, мы сопоставили организацию и компьютер. Если генеральный директор «раздает всем пинка» – то он, несомненно, центральный процессор. А кто же еще? С уверенностью в этом работают многие фирмы. Еще популярна мысль, что ГД (генеральный директор) – это так называемый chipset, или контроллер шины. «Шиной» называют в компьютере собственно всю совокупность проводов от одного блока к другому. Давая те или иные полномочия разным блокам (отделам, задачам), ГД направляет информационные, материальные, финансовые ресурсы для решения той или иной задачи. Задачу «дать пинка» в этом случае выполняет секретариат и развитая система коммуникаций. Есть еще интересный взгляд на

деятельность ГД. Он может являться хранителем традиций компании, ее корпоративного духа. А где находится корпоративный дух, когда рабочий день закончен? Ведь потоки информации иссякли, и все разошлись по домам? Очевидно, что дух присутствует только тогда, когда фирма работает, когда заняты делом все ее сотрудники. Но тогда получается, что ГД – это BIOS организации, т.е. программа. Утром компания «загружается», и BIOS фирмы конфигурирует систему взаимодействий на целый день. Формирует такую же, как вчера, или вносит изменения (приказы), которые начинают действовать с момента подписания и до их отмены следующими приказами, а не только до завершения рабочего дня. Интересен этот взгляд тем, что ГД в ней – не лицо, а программа. То есть его самого может и не быть «с нами», но его инструкции действуют, и без него бизнес может двигаться вперед. Да, но только по прямой, как самолет на автопилоте: ни сесть, ни обогнуть гору он не может. В нашей небольшой статье мы предлагаем несколько иной взгляд на роль генерального директора. Нам кажется, что все перечисленные точки приложения его сил – не главное в его деятельности, этим могут заниматься и другие люди. Что же должен и может делать именно он? В замечательной книге «Жизненный цикл корпораций» Ицхак Адизес пишет о том, что основной функцией топ-менеджмента должна быть интеграция. Под интеграцией он понимает объединение всей компании некими общими ценностями, каковое (объединение) и должно курировать первое лицо фирмы, в том числе и формулируя цели бизнеса. Однако за-

www.buh-nauka.com http://msfo.buh-nauka.com

частую СЕО слишком самонадеянны. Они формулируют ценности, стратегические цели, что называется, «от фонаря», т.е. опираясь лишь на свое (а на чье же еще?) видение. По следам таких действий написана замечательная книга Сидни Филькенштейна «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций», которую мы очень советуем вам прочесть. Сейчас же отметим тот факт, что объединительная функция не сможет быть эффективно осуществлена одним человеком или управленческой командой. Их для этого просто мало. А вот «поставить» процесс интеграции ГД вполне даже может! В каких же областях она возможна? В таблице 1 написаны области возможной интеграции и суть интегрирования для ГД. Не вдаваясь в «дебри» таблицы, подчеркнем: ГД не управляет и не наставляет и даже не организует. Он упорядочивает и организует сам процесс интеграции. Приведем пример: фирма находится в начале своего пути, или, выражаясь языком Адизеса, на стадии «детства». Допустим, акционеры рассорились. Что ж, часто бывает! Какова функция ГД? В общепринятой традиции он мирит пайщиков и тем самым спасает компанию. В нашей трактовке его деятельности он делает так, чтобы ссоры вообще не было. А если она все-таки состоялась? Ну, тогда он пригласит всех в свой загородный дом на шашлыки. Он повезет всех на охоту, или на рыбалку, или покатает на яхте, ни говоря ни слова про дела. И сделает так, что люди поймут: все причины для ссоры – несущественны по сравнению с общим делом. Вот компания уже на стадии «юности». По общепринятым стандартам ГД

менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО Таблица 1. Поле интеграции

Что делать ГД

Цель деятельности

Кадры

Формулирует границы деятельности, цели, сроки, обрисовывает прообраз системы, мотивирует разработчиков, верификация

Создание единой среды, которая будет решать задачи найма, адаптации, обучения, продвижения и мотивации кадрового состава компании.

Информация

Создание единой среды получения, аккумуляции, интерпретации, распространения и использования информационных потоков компании.

Стратегия

Создает регламент разработки и реализации стратегического плана компании

Создание стратегического плана компании на максимально возможный срок, исходя из видения.

Тактика

Формирует принципы тактических разработок (например, бизнес-процессы), мотивация, верификация

Создание единого поля взаимодействия структур компании на основе процессного подхода к управлению компанией.

Материальнофинансовая

Создание политики перераспределения ресурсов. Арбитраж в нестандартных ситуациях

Создание единой системы перераспределения ресурсов, оптимизирующейся под стратегические и тактические планы компании в условиях здоровой и продуктивной конкуренции за ограниченные ресурсы.

Нематериальная

Формулирует миссию компании. Формулирует список нематериальных активов, являющихся ценностью для компании, их место в общей системе нематериальных активов

Создание единого пространства существования и развития нематериальных активов компании, а так же методов работы с ними.

управляет всеми делами организации. А для нас – он ездит по регионам с менеджерами по продажам и «ставит процесс» нормальных взаимоотношений с дистрибьюторами. Ставит не продажи – просто общается, смотрит, что за люди, какую политику общения они воспримут в будущем. Вот компания в «аристократической стадии» развития. ГД недосягаем в общепринятой практике. А в нашей системе он начинает новый проект, идет в народ и набирает себе добровольцев – кто захочет идти с ним? Из таблицы ясно, что ГД создает условия, правила для шести областей интеграции, не руководит, а, скорее, ставит процесс. Естественно, что в дальнейшем ГД часть своих функций по оптимизации поставленного процесса делегирует. Делегирует политику набора кадров, финансовую политику – да все! Но, если эта функция не была им до этого «поставлена», деятельность его «замов» будет не интегрирующей, а дезинтегрирующей. Будет набираться случайный персонал, будут проводиться случайные пиаракции, да и сама стратегия в результа-

те разрушит компанию, потому что будет проводиться без учета остальных областей интеграции. Получается, в нашем случае, что ГД – это не chipset, а программа, по которой он (chipset) действует. Когда контроллер «разруливает» потоки информации, на основе чего он это делает? На основе той идеологии, той программы приоритетов, которая в него «зашита». А создает эту программу, в нашем случае – ГД! Он не только создает программы интеграции, но и совершенствует их, увязывает возникающие противоречия. Он создает правила, по которым живет компания. И в этом смысле он может быть и «не здесь». Он может лежать на пляже на Гавайях, это ничего не меняет. И, заметьте, он лежит на пляже не с ноутбуком, как это любят показывать в кино про наших бизнесменов. Он лежит без ноутбука! Он знает, что все будет работать, как работает, до следующей плановой корректировки программы. А она произойдет только «в понедельник», и об этом всем заранее известно. Что характерно, он должен создать

эти правила один. Если он будет работать в составе команды, интеграции не получится. Пример. Вы собрались с друзьями в лес по грибы. Грибы собираетесь искать все вместе. Вы договариваетесь, где вам встретиться, и вам трудно договориться. Один хочет встретиться возле речки – он хочет искупаться. Другому захочется встретиться поближе к пункту продажи пива – не идти же ему несколько километров по лесу с бутылками, или, чего хуже, уже после «принятия пива внутрь»! Нет. Место встречи определяет один человек, а играют потом все на равных. ГД не выбирает себе наиболее грибные места. Не перекладывает себе грибы из чужих корзинок. Он вообще может отдыхать. Или искать другой грибной лес. Рикардо Семлер, создатель компании «Семко», вообще говорит, что отдыхает всю неделю! Так и названа одна из его книг: «Выходные всю неделю». Вообще, именно его деятельность и послужила основой для наших размышлений. Только вот в книге этого нет: того, как он создавал код своей

www.business-portal.kz

БН №3 (69) - 2010 менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО организации. И был ли это код? Была ли это осознанная деятельность или же Семлер интуитивно нащупывал свои решения? По книге это совершенно не понятно, так же непонятна и его деятельность. ТО он по крупицам набирает персонал, именно такой, какой ему нужен. Но затем он половину выбрасывает «на вольные хлеба» (в малые предприятия) – где логика? Сначала он создает компанию, а затем сам же дробит ее на много маленьких – где логика? Ее нет, если не смотреть на его деятельность с позиций нашей статьи, если не видеть за его действиями последовательное построение кода компании. Семлер знает, что главное – это люди. Сначала он набирает тех людей, из которых можно слепить то, что ему надо. Затем идет «закалка». Закалка меча, как известно, происходит погружением меча в холодную воду и в огонь попеременно. И вот, руководители устанавливают себе сами зарплату. Холодная вода. Затем рабочим собраниям даются полномочия выгонять нерадивых руководителей. Горячая вода. Идет закалка, идет создание кода компании. Причем закаливаются не столько люди, сколько корпоративный дух. Дух закаливается настолько, насколько у Семлера хватает воли руководителя. То, как же в действительности ему бывает трудно и страшно, читаем между строк. Но ГД идет вперед, пока код не будет создан. Критерием его создания будет ситуация, когда ГД однажды придет мотивировать и объяснять, зачем нужно делать работу, а ему скажут: «Да все нормально, Рикардо, мы это сделали еще вчера!» Возвратимся к нашей таблице. Проанализировав ее, мы пришли к выводу, что один пункт – а именно «нематериальная интеграция» - выделяется из общего списка. В самом деле, такая интеграция подразумевает под собой интеграцию внутренних ценностей компании (корпоративной культуры), внешней репутации компании на рынке, ценности, доносимой до потребителей через продукт компании и еще многого другого, чего мы сами не вполне еще осознали (шутка). Все эти ценности

www.buh-nauka.com http://msfo.buh-nauka.com

должны быть увязаны и не «вручную», а системой, и должен быть определен механизм увязывания этих ценностей, допустим, через миссию компании. Причем из формулирования миссии компании должно быть совершенно ясно, как собираются воедино все нематериальные ценности компании. Получается, что создать такой механизм нематериальной интеграции и создать систему интеграции, допустим, в области информации – разная работа. Первая работа кажется более «стратегической», более «идеологической». Поэтому, возможно, в компаниях эти разные работы делают два человека, а не один. Чаще всего это - ГД и его «правая рука», идеолог компании. Продумать одновременно пять областей интеграции и еще шестую, нематериальную, для одного человека (а мы рассчитываем именно на обычного руководителя, а не на уникума, вроде Семлера) – это слишком большой труд. У ГД должен быть «заместитель по идеологической работе». Возможно, именно поэтому в компаниях и существуют «серые кардиналы»! В нашей интерпретации - это не зло и не упущение, а необходимая часть системы. Только не системы руководства компанией, а системы интеграции компании, поэтому «серый кардинал» категорически на должен лезть в управление компанией. Он же кардинал. Идеолог. Вы можете задать вопрос: «В каком же смысле ГД – программа? Ведь это же живой человек!» Конечно. Это, скорее, программист, а не программа. Но как реальное лицо, облеченное властью, мы его не видим. Он не руководит, его исключительная роль ни в каких ярких событиях не проявляется. Он не собирает собраний, не проповедует. Для нас он – в программе. Он – это «код компании», работающий в нас. И в этом смысле он – программа (в каждом из нас). Для иллюстрации нашей схемы приведем пример с деревом. Компания – это дерево. Информация – это хлорофилл. Ресурсы, материальные и финансовые – это соки, идущие из глубины.

менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО Персонал – это листья компании. (Они периодически опадают). Стратегия – это расположение веток дерева, корней, их длина. Тактика – это кора, толщина веток, их количество. Плоды дерева – это продукт компании. Что же – ГД? ГД – это тот, кто выращивает все дерево. Он привил от удачного побега к нашему, он кормит дерево удобрениями, он отсекает ненужные ветки. Но только на самом первом этапе. ЕМУ же хочется, чтобы ненужные ветки отмирали сами. Ему нужно, чтобы в его работе в дальнейшем не было нужды. Это возможно только в том случае, если правильные действия будут внутри сотрудника, будут донесены до него кодом. Для сотрудников ГД проявляется в каждой клетке дерева, как код роста, код борьбы с трудностями, алгоритм борьбы. Они подчиняются этому коду, другого – нет. Если нет кода, дерево живет хаотично, не зная, как ему выжить, за счет чего. Сегодня - рост, завтра – увядание. Бросаем все силы на рост одного побега, потом, оказывается, он был не нужен. Нет стабильности, нет перспектив, нет будущего. Такова роль, как нам кажется, генерального директора в жизни каждой компании. То, каким выросло дерево – это его работа. А что потом? Когда дерево вырастет? Доколе окапывать могучий и немолодой уже дуб? И надо ли? Нам думается, что первоначальная функция ДНК компании для ГД и в дальнейшем не меняется. Но это означает уже не просто выращивание одного дерева. Выращиваются другие, лучше. Уже от нашего ствола прививаются новые побеги. Это называется консалтингом. Из нашего сока делается целебная выжимка. Это называется книги по бизнесу, формализованные знания. Так что же, все? Уход «на тренерскую работу?» Ну уж нет! Это мы поспешили сказать - про консалтинг. Абсолютно точно, что «генный инженер» не должен опуститься до писателя мемуаров или до Адама в своем собственно, им построенном Эдеме. (Что хочу, то и ворочу – я хозяин!). Пусть уж лучше остается генным ин-

женером! Соответственно, генная инженерия компании и станет для него поприщем. А что это такое: новый код компании? Это когда яблоня вдруг зацветает апельсинами. Когда у дуба появляются новые целительные свойства (а не только дубовые веники). Когда у компании появляются новые продукты, которые может создать только тот, кто знает точно, на что компания способна и как это сделать. По сути, ГД превращается в инновационного менеджера. Его сфера компетенции разнообразна. Клонирование удачных решений компании на новых фирмах, клонирование корпоративной культуры в филиалах компании, продукты со свойствами гибридов для новых сфер применения, технологии с новыми областями применения, наконец, венец творения: компания, являющаяся одновременно и продуктом, и создателем продукта. То есть саморазвивающаяся организация. Организация. Которой не нужно управлять. Создать ее трудно. Наш садовник начал с того, что придумал устройство одной фирмы. Затем он его в процессе роста улучшал. Затем он заставил (нет, научил!) его плодоносить. Затем плоды становились все слаще и крупней, затем – все изысканней. Наконец, плод стал выращивать себя сам. Что может быть совершенней? Организация, меняющая свою структуру, структурно-подвижная, постоянно обучающаяся и совершенствующая продукт и свои процессы, делящаяся и вновь срастающаяся, уникальная, неповторимая, заметная, привлекающая в себя таких же, как и те, кто уже внутри, не боящаяся перемен… Откуда она берется? Она берется в результате совершенствования кода, ДНК компании. Когда создан уникальный код, все нипочем. Этот код создает ГД, создать его – его единственная задача, его – кода - существование – единственный и неповторимый продукт первого лица компании. Алексей Макеев, Никита Бутомо

www.business-portal.kz

БН №3 (69) - 2010 менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО

Как правильно посчитать

ватерлинию бизнеса (точку безубыточности)

Вам нужно знать, при каком обороте ваш бизнес прибылен, а при каком – убыточен? Для этого нужно определить тот момент, в который ваша компания выходит «на ноль». Его называют ватерлинией бизнеса или точкой безубыточности. Какие расчеты нужно произвести, чтобы не пойти ко дну, читайте в статье. Вам нужно знать, при каком обороте ваш бизнес прибылен? А при каком – убыточен? Для этого нужно рассчитать тот оборот, при котором бизнес выходит «на ноль». Его называют ватерлинией бизнеса. Или точкой безубыточности. Читайте внимательно! Все что описано в этой статье - долгий практический опыт. Общая финансовая схема вашего бизнеса выглядит так: • Деньги, поступающие от клиентов, формируют оборот вашего бизнеса.

• Эти деньги поступают в оплату за товары и услуги, которые вы предоставляете клиентам. Основная часть этих средств идет на компенсацию себестоимости предоставляемых клиентам товаров и услуг, затрат на доставку, а также коммерческих процентов, которые вы платите вашим менеджерам по продажам или торговым представителям. Налогов, связанных с оборотом и других затрат. • Все эти затраты относятся к переменным затратам бизнеса. Эти затраты формируются пропорционально обороту. То есть, когда у вас есть поступления от клиентов, вместе с ними возникают и переменные затраты. А когда платежей клиентов нет – нет и переменных затрат. • Оборот – переменные затраты = маржинальная (валовая) прибыль. Если вы торгуете не в убыток себе, переменные затраты по каждой сделке меньше, чем оплата клиен-

www.buh-nauka.com http://msfo.buh-nauka.com

та. А значит, каждый платеж клиента увеличивает маржинальную прибыль. Но то, что у вашего бизнеса есть маржинальная прибыль, еще не означает, что бизнес доходен. • Дело в том, что у бизнеса также имеются постоянные затраты. Сюда относятся аренда помещений, оклады сотрудников и другие платежи, которые вам нужно делать в заранее установленном размере, каждый месяц. Их приходится делать независимо от того, заплатили вам клиенты или нет. Поэтому, если в бизнесе в данном месяце нет никаких поступлений от клиентов, бизнес не сработает «в ноль». Поступлений нет, а постоянные затраты есть. А значит, при отсутствии платежей клиентов в отчетном месяце бизнес будет убыточным. И размер убытков будет равен сумме постоянных затрат. • Вот полная формула определения доходности (убыточности) бизнеса:

менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО оборот – переменные затраты = = маржинальная (валовая) прибыль. маржинальная прибыль – постоянные затраты = чистая прибыль. А если при расчете чистая прибыль получилась отрицательной? Тогда это, понятное дело, чистый убыток. Теперь мы можем рассчитать тот оборот, при котором наш бизнес выходит «на ноль». В этом случае чистая прибыль равна нулю. А значит, при достижении безубыточности бизнеса маржинальная прибыль равна постоянным затратам. Прежде всего нам необходимо разделить все затраты бизнеса на переменные и постоянные. Нужно рассчитать абсолютную величину постоянных затрат за месяц. А переменные затраты нам нужно рассчитать в процентах к обороту поступивших от клиентов платежей.

сбыта мы называем оборот ватерлинии плюс 15-20% сверху. Если уровень ватерлинии - 4 млн, то уровень гарантированного сбыта - от 4 млн 600 тыс. до 5 млн. Зная оборот ватерлинии и уровень гарантированного сбыта, вы можете рассчитать дневную норму оборота. Предположим, в текущем месяце 20 рабочих дней. Дневной оборот, необходимый для выхода «на ноль», равен 4 млн / 20 = 200 тыс. Дневной оборот, необходимый для достижения уровня гарантированного сбыта, равен 5 млн / 20 = 250 тыс.

Предположим, с начала месяца прошло 5 рабочих дней. Оборот ватерлинии за 5 дней составит 200 тыс. * 5 = 1 млн. Оборот гарантированного сбыта составит 1 млн 250 тыс. Следовательно, если реальный оборот бизнеса за эти 5 дней меньше миллиона – бизнес убыточен. Если реальный оборот находится в интервале от 1 млн до 1 млн 250 тыс., бизнес более-менее сводит концы с концами. Если же реальный оборот за 5 дней превысил 1 млн 250 тыс. – бизнес доходен. Константин Бакшт

Предположим, постоянные затраты нашего бизнеса составляют 600 тыс. в месяц. А переменные затраты составляют 85% от платежей клиентов. Это значит, что на каждый миллион платежей, поступивших от клиентов, мы отдаем 850 тыс. на переменные затраты. А 150 тыс. остается нам в виде маржинальной прибыли. Нетрудно рассчитать, что нам потребуется оборот в 4 млн, чтобы «выйти на ноль». В общем случае формула выглядит так: Оборот ватерлинии (точка безубыточности) = постоянные затраты / [100% - процент переменных затрат (от оборота)]. Из этого следует важный практический вывод. Пока оборот данного бизнеса не превысит 4 млн в месяц, собственники бизнеса ничего не заработали. Более того – бизнес убыточен. И только та часть оборота, которая превышает 4 млн в месяц, формирует реальную прибыль. Иметь каждый месяц оборот на уровне ватерлинии ненадежно. Первый же форс-мажор – и бизнес уходит в минус. Необходим запас прочности. Поэтому уровнем гарантированного

www.business-portal.kz

БН №3 (69) - 2010 менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО

ШЕФ – как награда Психологические особенности руководителей Если верить литературе, то руководящие работники «мучительно одиноки». У них «разрыв в общении». Многие, став директорами, потеряли друзей. С подчиненными дружбы быть не должно. С вышестоящими – сам подчиненный. Без свидетелей руководители часто общаются с подчиненными на равных. Поэтому надо решать свою проблему именно один на один. В присутствии постороннего лица даже самый лояльный директор ни за что не откажется от возможности за ваш счет нажить себе «политический капитал» перед другими сотрудниками, посетителями и т.д. Он даже не будет осознавать это, но это именно так и будет.

так понимаете» и видите пути выхода и предлагаете эти пути. Принято считать, что «повинную голову меч не сечет», но сейчас более эффективным является следование принципу «палка падает на склоненную голову». Идя на любую разборку, помните, только тогда разговор будет иметь угодный вам вариант, если вы сами четко представляете, чего хотите и знаете, как этого достичь, и сможете в привлекательной форме представить тот желанный для вас вариант. Если вы захотите проверить, правильно ли ваше решение сказать чтолибо, нужно задать 4 вопроса, ответив на которые, вы будете знать ответ: 1. Нужно ли это говорить? 2. Понятно ли это? 3. Правда ли это? Каждый руководитель хочет быть 4. Вежливо ли это? «хорошим царем», хорошим к народу. Дайте ему возможность покроЧаще выражайте человеку признательность вительствовать. Каждому человеку Психологически, если вы не благоданужно свое окружение, каждый рад рите человека за контакт, то у человека «своему человеку». Руководителю ча- остается чувство обманутости. Благосто хочется быть «не начальником». дарить не обязательно словами, можИногда полезно помнить, что на- но жестами и другими знаками. Самое чальнику присущи те же человече- грубое - лесть. Лесть проходит с людьские слабости, что и вам. ми только с низким интеллектуальным Очень важно для атмосферы раз- уровнем. Людей с высоким интеллектом говора и результатов, где происходит лесть оскорбляет, коробит, вызывает разговор, на чьей территории. Помните чувство неловкости, неискренности. распространенное выражение – «выНужно знать, что для человека дорого. звать на ковер», очень образное выра- Давайте человеку каждый день знать, жение, просчитанная психологическая что вы ему рады, находите в людях поситуация. Поэтому, когда нужен перевес ложительные качества, таким образом, в вашу сторону – заманите противника вы признаете за человеком право быть на свою территорию. Вспомните и по- личностью. Таким образом, вы даете думайте, почему говорят «Дома погово- человеку возможность для улучшения рим!», «зайди ко мне» и т.д. мнения о себе. Помогая другим поднять самооценку, чувствовать себя более Не позволяйте делать из себя «козла отпу- комфортно, стабильно, вы располагаете щения», даже когда виноваты их к себе. Все это имеет прямое отношеПыл обвинителя пропадает, когда ние к собственной оценке: «чтобы хоровы не реагируете или когда вы «его шо думать о других, сначала научитесь

www.buh-nauka.com http://msfo.buh-nauka.com

хорошо думать о себе». Знание того, что радует вас и увеличивает вашу уверенность в себе, даст вам отличные способы помочь другим обрести такую же уверенность. Говорят, что когда мы смотрим на мир и видим Бога и добро во всем, то и мир смотрит на нас с такой же теплотой. Руководители часто жаждут разделить с кем-то ответственность Подчеркните вашу готовность разделить с ним ответственность в разговоре с ним: «я гарантирую, я обеспечу, я отвечаю, сделаю все, что возможно в этой ситуации и т.д.». Затем наполните содержанием то, что вы говорили и привыкните к такому стилю поведения. «Богам скучно на Олимпе», если сможете, заполните разрыв между старым и новым Руководители ждут от вас готовых решений. Кроме аргументации, нужно уметь представить свою идею в привлекательной форме, представить ее наглядно, ярко. Высоко ценится умение увидеть «прорыв» раньше других и ваша готовность помочь не допустить развития кризиса. Важно знать «расстановку сил» и соответствовать Разговор должен быть всегда «экологически чистым», т.е. идти только в позитивном ключе, никогда не затрагивать болевых точек вашего собеседника. Важнознать,чтодорогочеловекуиуметь быть сродственным этому Грамотная работа с любым человеком, и с руководителями в частности, состоит в четком разделении проблемы и личности. Умейте подчеркнуть вашу позицию словами «я работаю с проблемой». Личные качества человека важны,

менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО но вторичны, они важны настолько, насколько могут помочь в работе. Отрицательные качества не должны заслонять всего человека, используйте все, что в нем есть с пользой для себя и дела, и отработайте навыки нейтрализации плохих характерологических влияний. Всегда подчеркивайте общность интересов с шефом, напоминайте, что вам обоим нужен один результат Если сможете, чаще смело задавайте вопросы. Однако вопросы надо задавать так, чтобы они подводили руководителя к нужному для вас решению: «что будем делать, вы согласны что…, я права в том…, вы одобряете…, считаете ли вы необходимым...». Иногда говоря о своем решении в форме вопроса, спрашивая о согласовании, вы подготавливаете руководителя к соглашению. «Залог успешной работы в информированности. «Информации, как любви и денег, никогда не бывает достаточно». Если вы не владеете информацией о положении дел, расстановке сил и намерений руководства, то ваши предложения будут просто случайными, ничтожна вероятность, что они будут приняты.

социация вас с неприятной эмоциональной реакцией. Лучше поступайте по принципу: «Люди любят нас за то добро, которое нам сделали». Позволяйте людям делать вам приятное. Но здесь важно помнить, что невысказанные потребности не могут быть удовлетворены. И здесь тогда важно выбрать «золотую середину». В крайнем случае, можно нейтрально воспринять негативную информацию. Грамотная работа с проблемой заключается в том, что вы должны начать работать с проблемой до того, как ваш шеф назовет это проблемой. Иначе становится неясным, зачем тогда выдали понять, что видите и понимаете подходы к ней. Обсудите варианты решения проблемы, оговорите сроки решения и кто ответственный. Сделайте все для того, чтобы стать жизненно необходимым для шефа. Ни один вопрос не должен решаться без вас. Для этого постоянно нужно быть рядом, быть самому абсолютным, исполнительным или лучше иметь в своем распоряжении таких исполнителей, быть всегда позитивным, работать на имидж руководителя и фирмы, иметь особенности в характере, которые сделают вас незаменимыми, никогда не говорите «нет», «не знаю». Не мельтешите, не будьте назойливыми, не нойте, не нудите, не застревайте, не мешайте, не занимайте много времени (не совершайте смертный грех – не выносите информацию за пределы коллектива).

Для успешной работы необходима уверенность в собственных знаниях, умениях Вы более влиятельны, если уверенны, что все под вашим контролем. Умейте показать свою уверенность руководству, имейте варианты решения проблемы. Стоит чаще говорить об этапах решения той или иной проблемы или лучше – какие стороны реВы должны быть всегда на стороне шефа. шения проблемы подстрахованы. другого не дано: вы или с шефом, или с оппозицией Будьте готовы превратить минусы в плюВы должны выполнять его решения сы. Быстрый анализ и извлечение из ситуа- любой ценой. ции максимум пользы Самое невыгодное – обижаться на Никогда не расписывайтесь в соб- шефа. Во-первых, это всегда чувствуетственной неинформированности. ся, возникает отрицательное поле, Сожалейте о происшедшем и сразу если несколько раз ситуация повтопозитивная реакция на проблему: «А ряется, то может возникнуть нежеламы ее вот так!» тельный для вас рефлекс. Реакция на негативное сообщение – Переориентируйте себя и шефа на удивление, гнев, обидчивость можно другой тип реагирования – только высказывать только в исключитель- созидание, вы выиграете, если дело ных случаях, иначе закрепляется ас- выиграет.

www.business-portal.kz

БН №3 (69) - 2010 менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО

Игра – дело серьезное! ALMA MATER

Что мы знаем о деловых играх? Много и… мало. Большинство считает их всего лишь забавной тратой времени, абстракцией, не совместимой с реальностью. Однако этот формат обучения может помочь в решении действительно серьезных проблем в вашей компании. Нужно просто уметь его «готовить». Представляем вам первую статью цикла о деловых играх. Часть первая Начнем с определения. Деловая игра – это … Почему многоточие? Все просто: четкого определения мы с вами не найдем. Более того – в представлении многих HR-специалистов под этим термином могут пониматься совершенно противоположные понятия. Вот некоторые из них: «Деловая игра, она же бизнес-симуляция, она же ролевая игра, она же тренинг и т.п.». Короче, остается только приписать «Разыскивается» и, увы, отложить поисковые работы до лучших времен! Причина, на наш взгляд в том, что этот формат все еще остается для большинства «новинкой». А литературы и методической базы в России практически нет! Под «базой» мы имеем ввиду именно методику проведения деловых игр для менеджеров. Публикации по обучению студентов и школьников, на наш взгляд, не очень подходят. Кстати, вы можете и сами проверить наш тезис. Наберите в любой поисковой системе словосочетание «Деловые игры» - увидите все сами! Тем не менее, нам нужно единое мнение по этому вопросу. Мы не настаиваем на своем определении как единственно верном. Просто в нашей практике и в цикле данных публикаций мы предлагаем именно его. Итак, деловая игра – это азартная реальность. Цель: приобрести

лучший опыт, то есть развить необходимые навыки и компетенции участников до такой степени, чтобы в своей привычной деятельности они использовали их наиболее эффективно. Теперь у читателя статьи возникнет резонный вопрос к авторам: «Ну и чем же этот метод отличается от традиционного тренинга»? Вот здесь нам необходимо влезть в специфику не столько самого определения, столько того, что по сути представляет собой деловая игра. Начнем с нашего понимания деловой игры. Выделим отдельно «азарт» и «реальность». Начнем с первого. Итак, что такое «азарт»? Если «копнуть» этимологию слова – мы отметим ряд интересных особенностей. Например, для французов hasard, это, прежде всего, случай. Взять хотя бы их выражение «jeu de hasard». Оно означает буквально «игра случая». То ли дело русское «понимание» этого слова. Здесь азарт – это, прежде всего игра эмоций. Отсюда и определения азарта как задора, горячности, запальчивости по Толковому словарю Даля. Получается, что «азарт» – это не способ испытать судьбу, это состояние горячей увлеченности какой-либо деятельностью. Теперь возникает уже вопрос совершенно иного рода: ну и что, мол, это дает, и зачем вообще вводить участников в это состояние? Делимся своими наблюдениями. За восемь лет работы мы отметили интересные изменения в отношении самих участников к обучению. Если быть точнее, то особенно четко «азартная» тенденция проявилась года два-три назад. Когда мы включаем деловую игру в тренинг или семинар, гарантированно получаем совершенно иную динамику. Взрослых, успешных менеджеров словно подменяют, стоит

www.buh-nauka.com http://msfo.buh-nauka.com

О ЦИКЛЕ Очень часто от руководителей компаний и HR-менеджеров мы слышим следующее: «На интервью человек показал себя отлично, рекомендации с прошлых мест работы отменные. Однако стоило ему выйти на работу – и человека словно подменили!». Примерно то же приходится слушать, когда речь заходит о работающих годами людях: «Уже много лет человек работает в компании, и что только не делали: и новый фронт работы дали, и зарплату повысили – а у него «глаз не горит!». Или еще один комментарий: «Конкуренция усиливается. Компании нужны новые идеи и новый темп работы. А наши менеджеры ничего не хотят менять!». Мы не будем останавливаться на причинах и способах устранения данных проблем на уровне HR-менеджмента: они разноплановы и зависят от конкретного контекста функционирования компании. Наша задача – показать, чем в подобных ситуациях может помочь набирающий популярность формат обучения. Речь пойдет о деловых играх! им начать торговлю алмазами в Индии и соревноваться с другой командой: кто быстрее всех попадет в порт Мадрас! Что именно меняется? Появляется та самая «горячая увлеченность», которая может продлиться несколько (!) дней! А если прибавить к этому всем известную формулу: «10-30-90»? То есть участник запоминает 10% из услышанного, 30% из увиденного и 90% из того, что сделает сам! А если то, что менед-

менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО жер делает, еще и увлекательно и дает чувство драйва? Представляете, сколько гарантированно будет усвоено материала при таком энтузиазме участников? Но даже и это не самое главное. Как-то один из наших клиентов поделился любопытной информацией. Его компания, крупный продавец офисной техники, проводила исследование клиентов. Цель: выведать, чего же они, любимые, хотят. За этой «амбициозной» формулировкой стояла одна простая задача: понять, что может «зацепить» сегодняшнего работающего менеджера. В частности, как наилучшим образом донести свое предложение до клиентов. Отдельно стоит сказать о целевой аудитории – свыше 500 менеджеров в возрасте от 25 до 50 лет. Время проведения исследования – ноябрь 2007 года. Результат… в интервью каждого (!) человека сквозила одна и та же фраза «Я устал!». Это стало тем самым толчком, который заставило нас по-другому взглянуть на сам процесс обучения. «Развлекай и властвуй» - быть может, именно это сейчас гарантирует успех любой обучающей программы? Быть может, «устал» наш менеджер от преобладания «Дней Сурка» над «Фирмой»? И вовлеченность менеджеров в обучение – это не только способ «запоминания» материала, но и «плацдарм» для раскрытия его способностей?! Однако не стоит впадать в крайности. Сейчас мы выскажем самое некрасивое мнение по поводу наших менеджеров. Принято считать, что «наши» есть синоним риска, задора и вовлеченности. Им бы только азартную ситуацию создать – более ничего и не нужно! С одной стороны, это действительно так. Но, как мы отметили, азарт – это не самоцель и уж тем более – не игра с судьбой. Это лишь определенное «состояние» для более эффективного действия. Поэтому, если дать нашему менеджеру образовательный продукт, состоящий только из «зрелищ», всегда можно получить такой отзыв: «Ну, я вспотел и посмеялся! А делать-то что?» Мало нашему менеджеру только «зрелищности», захватывающего сценария да аутентичной атрибутики игры. Нужен еще и «хлеб», то есть пошаговый анализ того, что он здесь прошел!

Например, что подразумевалось под тем или иным действием? Какой алгоритм был заложен? Будет ли эффективна эта стратегия для его отрасли? Согласуется ли предложенное поведение с корпоративной культурой его компании и так далее и тому подобное. Т.е. по большому счету нужно, чтобы знания, навыки, алгоритмы, опробованные в ходе азартной деловой игры, начали применяться на практике, в ежедневной рабочей обстановке. Чтобы игра стала реальностью! Наш менеджер скорее «пытлив», чем «фатален». И игнорировать это просто нельзя! Поэтому азарт – это, прежде всего, создание «нужного» настроения для раскрытия способностей и освоения нужных навыков. А как этого достичь, уже дело конкретных игротехников. По нашему же опыту последовательность «зрелища и хлеб» самая эффективная. И мы не очень-то верим в успех продукта, в котором одна из этих частей или не интересна участникам, или отсутствует вовсе. Именно по этой причине мы отказались от покупки лицензионных «развлекательных» деловых игр. Мы хорошо изучили особенность нашего менеджера и четко понимаем, что

и в какой последовательности сейчас наиболее необходимо. Поэтому и разрабатываем деловые игры сами. Хотя, стоит сказать, что среди зарубежных игр существуют не просто выдающиеся, но и «эталонные» образцы! Просто, как и любого качественного продукта, их на рынке меньше, чем требуется. Например, в пакет деловой игры нашей компании входит: • «Входная» диагностика (интервью с представителями компании заказчика и сотрудниками - потенциальными участниками программы обучения, тестирование); подбор деловой игры; • Детально разработанные фабула и план деловой игры с описанием заданий; • Адаптация сценария деловой игры с учетом результатов интервью и тестирования участников; • Атрибуты игры (карты, карточки и другой раздаточный материал); • Проведение деловой игры от 3 до 8 часов: вводная часть, игры по командам, обобщающая итоговая сессия; • Обратная связь по итогам деловой игры (отчет тренера о группе, индивидуальная характеристика участников).

www.business-portal.kz

БН №3 (69) - 2010 менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО • Сопровождение в виде оn-line Реальность Фантастика консультаций тренера либо встреча с Бизнес-симуляция Деловая игра группой в виде 2-3 часовой сессии; • Тестирование участников по пройРисунок 1. денному материалу, результаты в балэффективно, когда команда участников тины. И смог принять единственно верлах передаются Заказчику. состоит из новичков. Это поможет им ное решение, не опираясь на опыт проОднако сейчас нам нужно разо- в сжатые сроки «внедриться» в кон- шлых лет и собственных ошибок. Как видим – хоть цель деловые игры браться с сутью второго определения. кретную рыночную ситуацию. Также Позвольте напомнить, речь пойдет о это может быть полезно в случае, и бизнес-симуляции преследуют одну, «реальности». Если рассмотреть все когда нужно отыграть определенную степень погружения в «реальность» возможные «сценарии» деловых игр, ситуацию и выработать конкретный может быть совершенно разной. Главто их можно представить в виде сле- алгоритм действий, который сразу же ное чтобы это реальность была «азартной», т.е. создавала «нужное» настроебудет воплощен в жизни! дующего рисунка (рисунок 1). Что касается деловых игр, то чаще все- ние для раскрытия способностей. Вот здесь самое время познакомиться Теперь, когда мы раскрыли суть дес еще одной разновидностью деловой го здесь можно наблюдать нереальный игры – бизнес-симуляцией. Ее главное сценарий. Никаких офисных столов, ловой игры, при этом не погружались отличие – это максимальное приближе- производственных станков и телефон- в теоретические изыски, пора сосредоние участников к реальности. Делается ных трубок! Вместо этого – путешествие точить внимание на том, какие возможэто для того, чтобы менеджер вырабо- на Луну, ЧП на подводной лодке или ности этот формат обучения открыватал результативную модель действий, золото в пустыне. Такая абстракция спо- ет. Но об этом – в следующей статье! учитывая возможности конкурентного собствует тому, чтобы менеджер мог Марина Белова, Наталья Скуднова рынка. По нашему опыту, это особенно оторваться от действительности, от ру-

НАУКА ПРОДАЖ: ОТ ТЕХНОЛОГИИ К ИСКУССТВУ

• Сегодня почти каждый менеджер стремится использовать в своей работе определенные приемы и методы, помогающие усилить воздействие на клиента. Но всегда ли они приводят к ожидаемому результату?..

• Примеры успеха, достигнутого рядом бизнесменов в сфере электронной коммерции, у многих вызывают желание тоже попытаться поймать в компьютерной сети золотую рыбку удачи... ежемесячный специализированный журнал

• Слово «откат» давно стало привычным синонимом «взятки». А она, как известно, развращает чиновников и бизнесменов, быстро привыкающих решать все проблемы при помощи конверта с деньгами, и подрывает здоровье не только экономического организма, но и государства в целом... • Перед тем, как создать сайт/онлайн бренд, необходимо определить его идеологию и стратегию продвижения на рынок, а для уже работающих сайтов необходимо сделать аудит идеологии и стратегии. Что же такое идеология и стратегия сайта?..

Подробнее читайте на страницах международного журнала «Наука продаж: от технологии к искусству» № 3, 2010 12

www.buh-nauka.com http://msfo.buh-nauka.com

менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО

Возможности

стратегических моделей Модели стратегического развития организаций возникли для объяснения специфики выполнения стратегического анализа, формирования стратегий и их реализации. Такие модели требуют адаптации в применении и в большей степени дают общее представление о стратегическом развитии организаций. Помимо эталонных стратегий специалистами и исследователями разработано значительное количество формальных моделей и матриц. Указанные модели позволяют оценивать результаты стратегического управления и являются своего рода инструментами стратегического анализа. Пик популярности таких моделей пришелся на середину 70-х годов прошлого века, затем они утратили свою популярность, уступив место творческому анализу. Слабость формальных моделей в том, что они не учитывают специфических особенностей организаций, для которых разрабатывается стратегия. Однако они сохранили свою ценность для понимания отдельных аспектов стратегического управления организацией. За последние 50 лет в истории развития стратегического мышления позволяет выделить шесть явно выраженных этапов (рисунок 1), на каждом из которых было разработано значительное количество моделей стратегического развития организаций.

ценовому преимуществу над конкурентами, финансирования роста, рациональной диверсификации и портфельных инвестиций. Третий этап характеризуется появлением моделей для разработки стратегий бизнес-единиц и отказом от моделей, разработанных на предыдущем этапе. Четвертый этап сопровождается появлением интеллектуальных творческих моделей, основанных на проявлении интуиции стратегов и креативной работе их правого полушария. Пятый этап взорвал ситуацию появлением большого количества моделей, основанных на принципах конкуренции, а шестой – сопровождался появлением моделей на базе исключительных компетенций работников организации, их амбиций и убеждений. Последние обстоятельства обусловили появление моделей, ориентированных на формирование самообучающихся организаций. Модель пяти компонентов обучающейся организации, построенная в рамках концепции Питера Сенге, представлена на рисунке 2.

ственной жизни как к творческому труду. Интеллектуальные же модели представляют собой индивидуальные модели реальной действительности, определяющие решения и способы действия работников организации. Поэтому формирование и реализация стратегии определяются теми интеллектуальными моделями, которые доминируют среди лиц, принимающих решения. На основе таких моделей формируется общее видение в организации. Однако оно не является простым сочетанием интеллектуальных моделей, а представляет собой отражение того, чего еще никогда не было (мечту), основанную на интеллектуальных моделях работников и их мастерстве самосовершенствования. Такой подход создает творческое напряжение, побуждающее работников организации стремиться к достижению высоких целей, и создает эмоциональную и интеллектуальную энергию, необходимую для реализации мечты. Групповое видение формируется как проявление закона синергии в процессе взаимодействия и группового обучения, что ускоряет персональный рост и создает ощущение причастности к чему-то значимому. В этом процессе происходит командообразование, что вырабатывает у членов команды способность принимать на себя ответственность за реализацию принятых решений.

В основе свободы для коллективных притязаний в таких организациях находится понимание того, как учиться всем вместе осознанию реальной действительности, формированию и реализации тех целей, которых они хотят достичь. Сенге выделил пять составляющих, формирующих обучающуюся организацию: личное мастерство, интеллектуальные Так на первом этапе разрабатыва- модели, общее видение, групповое обулись модели стратегического плани- чение и системное мышление. рования развития организаций и диМодель Мак-Кинси «7S» версификации инвестиций. На втором Мастерство совершенствования личМодель Мак-Кинси представляет соэтапе тон задавала Бостонская кон- ности заключается в ответственности бой способ осмысления проблем, свясультационная группа с ее предписа- перед самим собой за персональный занных с развитием или перестройкой ниями фокусирования, стремления к рост и обучение, в отношении к соб- организации. Её название идёт от семи

www.business-portal.kz

БН №3 (69) - 2010 менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО

1980 Отступление к прагматизму

формирование ключевых компетенций

конкурентные преимущества и позиционирование

Годы

замена расчетов творческими аспектами стратегии

Нв.

Когда семь «S» хорошо соответствуют и усиливают друг друга, то организация уверенно движется вперед. Если семь «S» противоречат друг другу, то организации не хватает системности и целеустремленности. Следует, однако, отметить, что организация с хорошо согласованными семью факторами труднее поддается стратегическим изменениям. Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности, которая приведена выше, а их взаимосвязь показана на рисунке 3.

концепция портфельного менеджмента

1975

планирование развития

1965

Этапы

1955 1

Рисунок 1. Этапы изменения в стратегическом мышлении

Системное мышление

Мастерство самосовершенствования

Групповое обучение

Интеллектуальные модели Видение

Рисунок 2. Пять составляющих, формирующих самообучение организации

факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S»), которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации: стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared values), структуры (structure), систем (system), кадров (staff) и стиля (style).

www.buh-nauka.com http://msfo.buh-nauka.com

На первом этапе определяется стратегия, которая разъясняет, на чём компания должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ. На втором этапе рассматриваются сильные стороны организации, а также те навыки, которые следует развить или приобрести для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на организацию столь жёсткие требования, что она оказывается в состоянии заниматься развитием не более трёх навыков. Эти навыки формируют новый облик компании и определяют изменения в других факторах. На третьем этапе следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат. При этом в модели Мак-Кинси понимается: - под структурами – взаимосвязи, складывающиеся между различными областями бизнеса, отделами и под-

менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО разделениями компании; - под системами – заведённый порядок, процессы, выполнение различных видов работ; - под кадрами – люди с определёнными способностями и квалификацией; - под стилем – личная сигнальная система руководителей и исполнителей при осуществлении действий; - под общепризнанными ценностями – главные обстоятельства, которые, по общему признанию, имеют решающее значение для успеха организации, в том числе и увеличения масштабов производства. Эффект масштаба и кривая опыта По причине увеличения масштаба производства происходит снижение издержек производства единицы выпускаемой продукции. Эффект масштаба служит одной из причин, в соответствие с которой у конкурентов с более высокой долей рынка складываются более низкие издержки, по сравнению с мелкими участниками рынка. Кривая опыта1 отражает тот факт, что при удвоении совокупного объема выпуска продукции затраты организации на производство единицы этой продукции, скорректированные с учетом инфляции, снижаются на 2030%. Время, в течение которого происходит такое удвоение зависит от роста самого рынка и роста организации. Примером может служить снижение тарифов на услуги средств мобильной связи, которое происходит в условиях быстрого роста самого рынка таких услуг в современной России. Если в системе декартовых координат обе оси (издержек и объема производства продукции) будут иметь логарифмическую шкалу, то зависимость будет выражаться прямой линией (рисунок 4). Графическая модель позволяет определять численные значения целей по снижению издержек в случае формирования стратегии роста организации. В любом случае, стратегически важно использовать возможности, предо1

Стратегия

Общепризнанные ценности

Навыки

Структура

Системы

Штат

Стиль

Рисунок 3. Семь основных факторов, влияющих на развитие организации, и их взаимосвязь Издержки, руб. 100

Объем производства, шт.

1 100

1000

10000

Рисунок 4. Зависимость «издержки-масштаб производства» сты, прежнему руководству практически никогда не удается вырваться из «мертвой петли», особенно, если она затрагивает наиболее важное направление деятельности фирмы. В таком случае поможет внешний управляющий, внешние консультанты или командная «Мертвая петля» работа, направленная на поиск решеи «спираль удачи» Такая петля представляет собой про- ния наиболее значимых проблем. явление усиливающей обратной связи, Иногда удается выстроить процесс ухудшающей состояние организации за счет неадекватной реакции на инициа- неуклонного укрепления рыночных позиций компаний. Тогда организация тивы конкурентов (рисунок 5). Необходимо избегать попадания в выходит из мертвой петли и раскру«мертвую петлю», а, оказавшись в ней, чивает спираль удачи, схема которой следует отыскать стратегически важное приведена на рисунке 6. решение по удержанию в фокусе вниМодель совершенной компании мания радикально сокращаемые виды деятельности и формирования новых по Питерсу и Уотерману правил внутренней жизнедеятельности Поиск причины успеха десятков саорганизации. Как отмечают специали- мых выдающихся компаний привел

ставляемые ростом производства для снижения издержек. Иначе конкуренты могут опередить и подтолкнуть организацию в «мертвую петлю».

Известна под названием «кривая обучения».

www.business-portal.kz

БН №3 (69) - 2010 менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО Конкурент осуществляет нововведения к предоставляет более привлекательный товар по более низкой цене Конкурент также снижает цены, но все еще остается прибыльным

Конкурент увеличивает долю рынка за счет организации попавшей в петлю

Организация, попавшая в петлю, снижает цены с целью удержания рыночной позиции Прибыли компании, попавшей в петлю, недостаточно для осуществления новых инвестиций

Работники организации деморализованы

Предлагается худшая, чем у конкурента, продукция Рисунок 5. Пример «мертвой петли» организации

Тома Питерса и Роберта Уотермана к построению модели совершенной компании, основанной на восьми базовых принципах, отраженных на рисунке 7. И, несмотря на то, что принципы эти были составлены более 20 лет тому назад, они справедливы и по сей день. Ориентация на действие проявляется в том, что совершенные компании обязательно действуют, а затем фиксируют достигнутое и проверяют достигнутое еще раз на опыте. Тесное взаимодействие с потребителем обеспечивает совершенным компаниям лучшее понимание мо-

тивов своих клиентов в выборе товаров на рынке. Автономия и предприимчивость заключается в умении: совершенных компаний быть большими и одновременно действовать, как маленькие, за счет внутреннего предпринимательства и большей свободы подразделений. Производительность, опирающаяся на людей, содержит в своей основе понимание того, что уважительное отношение к персоналу повышает его мотивацию и, как следствие, производительность труда. Ориентация на общие ценности позволяет руководителям организации

осуществлять стратегическое управление развитием и организации, и ее работников. Последовательность и твердость проявляется в том, что совершенные компании занимаются бизнесом, который знают в совершенстве. Простая форма и немногочисленный штат совершенных компаний позволяет им в условиях нарастания хаоса обеспечивать управляемость и эффективность. Сочетание свободы с жесткостью в совершенных компаниях основано на одновременном использовании принципов централизации и децент-

Предложение высококачественной продукции

Привлечение и удержание лучших специалистов отрасли

Высокая способность удерживать покупателей

Инвестиции в НИОКТР и совершенствование управления

Высокая оплата труда

Высокая относительная доля рынка

Высокие прибыли Рисунок 6. Схема «спирали удачи»

www.buh-nauka.com http://msfo.buh-nauka.com

Низкие относительные издержки

менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО рализации, жесткого централизованного управления с максимальной автономией личности и малых групп. Стратегия как рычаг Стратегия как рычаг выступает своего рода ресурсом, с помощью которого удается преодолеть разрыв между имеющимися и необходимыми ресурсами для достижения амбициозных целей развития организации, что позволяет повысить производительность управления и снизить непроизводительные затраты, отвлекающие ресурсы от решения приоритетных задач.

Ориентация на действия

Тесное взаимодействие с потребителем

Автономия и предприимчивость

Сочетание свободы и жесткости

Базовые принципы

Ориентация на общие ценности

Простая форма, немногочисленный штат

Последовательность и твердость

Производительность, опирающаяся на людей

Рисунок 7. Принципы управленческого успеха

Отказ от стратегического развития часто связан именно с обилием приоритетов, что побуждает менеджеров к стремлению приблизить цели к наличию ресурсов (занизить целевую планку), что, в свою очередь, ведет к отказу от применения творческих подходов к использованию ресурсных рычагов.

типа ресурсами других типов для соз- создают почву для стратегии быстрых дания ценностей более высокого по- изменений в условиях хаоса. рядка; сохранению ресурсов, где это В этом плане ими выбрано сочетавозможно; быстрому возмещению ре- ние методик, позволяющих опредесурсов путем сведения до минимума лять стратегические решения в сущепериода между совершением затрат и ствующем хаосе: окупаемостью). • постоянно пополнять информационСами ресурсные рычаги, выделенные ную базу данных о сфере бизнеса, чтобы Повышение эффективности исполь- Хамелом Г. и Прохаладом К.К., представ- в нужный момент быть готовым к принязования ресурсов, получение больше- лены в таблице 1. тию стратегически верного решения; го из меньшего основано на следую• ориентироваться на результат, а не на щих идеях: Стратегия эпохи перемен процесс достижения этого результата; • организация - это не совокупность Широкомасштабные перемены в на• планировать свою деятельность портфелей ресурсов, трансформация стоящее время, по оценкам американ- многовариантно, разрабатывая сцекоторых обеспечивает ее деятель- ских консультантов, затрагивают все нарии для наиболее вероятных вариность, а нечто большее; сферы человеческой деятельности и антов развития событий; • нехватка ресурсов не обязательно представляет собой препятствие по Таблица 1. достижению амбициозных целей лиРесурсные рычаги дерства (точно также как и обилие ре№ Наименование рычага Характеристика рычага сурсов автоматически не обеспечиваСкоординированностъ Выработка согласия по стратегическим целям ет организации лидерских позиций); • конкурентное положение органиОпределение точных целей улучшения деятельСосредоточенность зации на рынке определяется не тольности ко имеющимся объемом ресурсов, неФормулирование Акцент на важных видах деятельности обходимых для деятельности; цели • эффективность деятельности опреПолное использование способностей каждого деляется и высокой результативноИзвлечение опыта сотрудника стью, и низкими издержками по трансЗаимствование Доступ к ресурсам партнеров формации ресурсов в продукцию для клиента; Смешивание Новое сочетание навыков сотрудников • руководству следует уделять больСбалансированность Обеспечение важных дополнительных активов ше внимания не столько распредеПереработка Вторичное использование навыков и ресурсов лению имеющихся ресурсов, сколько использованию ресурсных рычагов Кооперация Определение общей с партнерами цели (концентрации ресурсов на ключевых Защита Защита ресурсов от конкурентов стратегических целях; накоплению реУскорение Сведение к минимуму времени возмещения затрат сурсов; дополнению ресурсов одного

www.business-portal.kz

БН №3 (69) - 2010 менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО

Предложение высокой ценности

Умение найти нужных потребителей

Завоевание лояльности потребителя

Завоевание лояльности инвестора

Элементы стратегии

Умение найти нужных работников

Умение найти нужных инвесторов

Достижение преимущества в затратах через повышение производительности

Завоевание лояльности этносов

Рисунок 8. Шаги навстречу стратегии лояльности

Стратегические намерения

Стратегическая архитектура

Стратегичность Ключевые компетенции

Отраслевое предвидение

Рисунок 9. Компоненты стратегичности организации • относиться к каждому потребителю так, будто это индивидуальный рынок; • создавать инновации, приносящие доход, и стремиться к владению нематериальными активами в первую очередь и только во вторую очередь – прочей собственностью; • не выбирать решения из разряда повторяющихся, а искать иррациональные, креативные, интуитивные решения; • делать упор на разнообразие и диверсификацию выпускаемой продукции, что делает доступным множественные перспективы; • разрешать работникам принимать решения самостоятельно, контролируя риски, а не поведение работников; • добиваться перемен за счет создания специфической социокультуры, ориентированной на разумное нарушение правил и рамок, ограничивающих поведение работников в ситуации стремительных перемен внешней и внутренней среды организации.

www.buh-nauka.com http://msfo.buh-nauka.com

Стратегия, ориентированная на лояльность По мнению профессионалов от консалтинга, организации, игнорирующие вопросы лояльности не только со стороны потребителей, работников или инвесторов, а всех категорий общества, контактирующих с организацией, ожидает мрачное будущее: медленный рост, низкие доходы и никаких надежд на улучшение в перспективе. Стратегически важные шаги, которые могут быть сделать организации, ориентированные на решение проблем лояльности, представлены в виде графической модели на рисунке 8. Предложение высокой ценности основано на понимании того обстоятельства, что лояльность потребителей достигается предоставлением действительно большей ценности, чем та, которую предлагают конкуренты. Умение найти нужных потребителей зависит от притягательности предложения и возникновения хорошего

менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО мнения и только затем - от сиюминутного впечатления, произведенного умением торговать. Завоевание лояльности потребителя направлено на то, чтобы обращаться с потребителями как с активами, которые необходимо, как минимум, сохранить, а еще лучше - преумножить. Умение найти нужных работников не только требуемой квалификации, но разделяющих те социокультурные ценности, которые составляют психологическое ядро организации. Завоевание лояльности работников основано на удовлетворении всех видов потребностей работников и проявляется в обучении и развитии работников, предоставлении возможности для карьерного роста, в моральном и материальном удовлетворении работой и оценкой этой работы. Достижение преимущества в затратах через повышение производительности предусматривает систему стимулирования, побуждающую работников относиться к трате денег компании как к тратам из собственного кармана. Умение найти нужных инвесторов проявляется в привлечении нетрадиционных инвесторов, ориентированных на долгосрочное сотрудничество. Завоевание лояльности инвестора достигается в том случае, когда они ощущают, что работники организации относятся к их деньгам так же бережно, как к своим собственным деньгам, а дивиденды инвесторы получают на вложенные средства раньше, чем управленческий аппарат начинает выплачивать себе бонусы.

Воспринимаемая ценность для потребителя

Кругозор для выхода на новые рынки

Дифференциация конкурентов

Внешние Факторы ключевых компетенций Внутренние Технологии организации

Процесс управления внутри организации

Коллективное обучение

Рисунок 10. Структура факторов ключевых компетенций компетенциях (рисунок 9). Под компетенцией здесь понимается набор взаимосвязанных навыков и технологий, а не отдельно взятые навыки или технология. Эта система имеет две плоскости проявления: внешнюю (воспринимаемая ценность для потребителя, дифференциация конкурентов как уникальность и кругозор для выхода на новые рынки) и внутреннюю (технологии организации, процесс управления внутри организации и коллективное обучение), что отражено на рисунке 10.

Ценность для потребителя отражается в наибольшем вкладе в воспринимаемую потребителем ценность продукции. Например, репутация компании Honda как производителя лучших двигателей в мире выделяет ее на фоне конкурентов. Дифференциация конкурентов предусматривает, что организация на фоне конкурентов обладает уникальными навыками. Кругозор как ключевая компетенция заключается в способности организаКлючевые компетенции ции использовать свои ключевые комМожно поставить под сомнение тра- петенции для выхода на новые рынки. диционный стратегический подход и стараться меньше заниматься стратеЧто касается технологий органигией и планированием и больше думать зации, то здесь необходимо выдео стратегичности, как пишут об этом лить и технологическое оборудоваГ. Хамел и К. Прахалад. Стратегичность ние, и уникальную документацию же проявляется в стратегических на- и технологические ноу-хау самих мерениях, стратегической архитектуре, работников. Коллективное обучеотраслевом предвидении и в ключевых ние представляет собой отражение

многоуровневого, многофункционального и командного обучения. А способности обеспечивать рациональную циркуляцию информации свидетельствуют об эффективности управления в организации. Примерами ключевых компетенций можно считать миниатюризацию в Sony; сетевой менеджмент в AT&T; ставка на удобство пользователя в Apple. Ключевые компетенции являются самыми долговременными факторами создания стратегии, поскольку помогают превратить интеллектуальное лидерство в лидерство на рынке. Поэтому приобретение компетенций, обеспечивающих переход к завтрашним возможностям, а также поиск нового применения нынешних ключевых компетенций становится стратегически значимой задачей. Цепочка создания стоимости Суть модели в том, что каждая стадия создания стоимости технологически связана с последующим этапом трансформации ресурсов в конечный продукт2 и ориентирована на запросы потребителей. Каждое звено этой цепочки должно стремиться обеспечивать конкурентные преимущества: за счет меньших издержек, за счет повышения качества или за счет улучшения потребительских характеристик конечного продукта. Тем самым потребитель

2 Совокупность координированных действий организации начинается с установления контактов с поставщиками и приобретения у них товаров и услуг, продолжается последовательными стадиями производства, продажами, маркетингом и заканчивается доставкой товаров клиентам.

www.business-portal.kz

БН №3 (69) - 2010 менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО

ПРОЦЕССЫ

Сфера деятельности Интегрированные

Горизонтальные Вертикальные

Секторы (товарные и отраслевые) Взаимодействия ПРОЦЕССЫ

оценивает продукт как обладающий большей стоимостью. Переход к процессной происходит, когда каждый класс продукции рассматривается на основе своей уникальной цепочки создания стоимости. Цепочки позволяют достигать одной из трех главных целей: вертикальные цепочки создают реальную стоимость внутри товарного сектора; горизонтальные цепочки обеспечивают координирование между вертикальными цепочками; интегрированная цепочка позволяет осуществлять координацию через сектор отрасли.

Пересекающиеся Спаренные Секторы

ПРОЦЕССЫ

На рисунке 11 представлены разДинамика личные типы цепочек создания стоПовторяющиеся имости и взаимосвязей между ними. Последовательные Сочетание цепочек образует сеть Параллельные процессов. Сеть разделяет каждую отдельную цепочку по трем измерениям: по ее типу (вертикальная, Время горизонтальная или интегрированная), взаимосвязям (пересекающаяРисунок 11. Типы цепочек и взаимодействия между ними ся или спаренная) и динамике (параллельная, последовательная или целью снижения издержек, улучше- ного принципа разделения задач и повторяющаяся). ния качества продукции и сервиса, концентрации внимания на выполповышения оперативности работы. нении общего процесса, в резульСеть процессов является фундаменВ результате реинжиниринга соз- тате которого покупатели получают том модели стратегического пере- даются новые методы работы орга- ценность. проектирования, так как отражает ра- низации, начиная с самых ее основ. бочую сущность отрасли и помогает Вместо разделения труда первостеТаким образом, реинжиниринг выявить критические цепочки созда- пенное внимание уделяется процес- бизнес-процессов служит началом и ния стоимости. сам, которые рассматриваются как со- катализатором для более длительных вокупность действий, приводящих к изменений в культуре и стандартах Реинжиниринг какому-то результату, имеющему цен- поведения организации, формируя ее бизнес-процессов ность для покупателя. стратегичность. Переосмысление бизнес-процессов То есть сущность реинжиниринга и их перестройка осуществляется с заключается в отказе от традиционЮрий Лапыгин

www.buh-nauka.com http://msfo.buh-nauka.com

менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО

Прозрачные финансы: шаги к совершенству Не хватает денег? Погодите урезать расходы – возможно, достаточно просто установить правильный контроль над финансовыми потоками, и, как по волшебству, сразу найдутся средства на самые амбициозные планы! О спасительных эффективных методах учета – в статье.

с НДС, а расходы – без НДС. А потом выводилась прибыль, где рентабельность была равна разнице на НДС. Когда была сформирована единая учетная политика, оказалось, что у компании нет рентабельности. Собственник, узнав об этом, понял, что бизнесы, которые, по его мнению, приносят прибыль, на самом деле не генерируют ничего, а то и убыточны. К счастью, это было накануне лета 2008 года – часть своих бизнесов он продал, часть реструктурировал и полученные средства направил туда, где рентабельность была реальной. Таким образом, владелец бизнеса успел перед кризисом освободиться от ненужных генераторов убытков. В этой ситуации вопрос учета был некорректен по отношению к бизнесмодели. Это вводило в заблуждение собственника, который принимал неверные решения. А когда, наконец, система была поставлена правильно и адекватно отразила модель бизнеса, собственник увидел реальную ситуацию и быстро в ней сориентировался.

Воспользоваться возможностями и стать сильней Антикризисная стратегия «валенка» (урезать расходы, сократить штат и залечь на дно) – пораженческая. Недальновидно пытаться «пересидеть» кризис, поскольку это не временное явление, а переход экономики в новую парадигму. Что же необходимо компаниям, чтобы не просто выжить, а воспользоваться возможностями, и стать сильней? Руководителю как воздух нужна полная картина финансового состояния своего предприятия. Прозрачные финансы обеспечивают скорость принятия управленческих решений, что жизненно важно в неустойчивой экономической ситуации. Как сказал Шаги к совершенству. Контроль Чарлз Дарвин, «выживают не самые над оборачиваемостью сильные и не самые умные, а те, кто быОборачиваемость – одно из важнейстрее всех адаптируется к переменам». ших понятий в бизнесе. Если вы директор или владелец компании, постоянно держите руку на пульсе оборачиваемоПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ сти. Если обратиться к классике экономиУправляющая компания, которая ческой теории, еще Карл Маркс рассмавключает в себя более десяти организа- тривал схему: Деньги – Товар – Деньги’. ций, предприятий и заводов, работаю- Необходимо понимать причины, почему щих в сфере строительства и дорожно- вложенный рубль находится определенстроительной техники (Екатеринбург), ное время в каждой точке. Это дает нам строила свой учет на основе таблиц возможность ускорить процесс обораExcel. Проблема заключается в том, что чиваемости капитала. Даже если цикл эти таблицы не отслеживают ошибки работы компании – несколько лет! людей. Кроме того, были заложены 1. Директор должен четко представпротиворечивые принципы подсчета лять весь цикл – как трансформируетдоходов и расходов: доходы считались ся рубль в его компании.

2. Необходимо установить финансовые и производственно-технологические нормативы. (Например, товар должен быть в пути не более пяти дней). 3. Необходимо ввести внутреннее нормирование для всех процессов: по суммам, по весу и промежуткам времени (сколько сырья должно лежать на складе – либо в литрах, килограммах, либо в процентах от полученного заказа; как долго оно там лежит). 4. Контроль соблюдения скорости прохождения средств по этапам цикла. ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ Компания «Форт» была одним из крупнейших дистрибьюторов СевероЗапада. Она торговала алкоголем, сигаретами и кондитерскими изделиями. Оборачиваемость на водке – несколько раз в день: продали, и тут же опять завезли новую партию товара. Наценка на спиртное небольшая – около 2%, но если за день ты успеваешь обернуть вложенные средства три раза, это уже 6%. А в месяц – это уже 180%! Руководитель кондитерского направления постоянно говорил, что они кормят всю компанию – наценка 25%, поэтому якобы здесь получается самая большая прибыль. Когда была установлена современная система учета финансов, оказалось, что оборачиваемость в кондитерском бизнесе – 30 дней. Представим, что вы вложили средства в развитии «кондитерки» и получили свои 25% через месяц. А вот вложили бы в торговлю алкоголем, получили бы 180%. Почувствуйте разницу. Шаги к совершенству. Контроль доходов и расходов Вы никогда не задумывались, почему канатоходцы в цирке так любят хва-

www.business-portal.kz

БН №3 (69) - 2010 менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО таться за посторонние предметы? Они держат баланс! Причем некоторые делают это без всякой страховки. Вот так и финансовый директор порою балансирует, управляя доходной и расходной частями бюджета компании. Это помогает контролировать рентабельность. 1. Необходимо структурировать доходы и расходы по определенным статьям. 2. Необходимо определить случаи, по которым возникают доходы и расходы. Любой факт хозяйственной деятельности должен проводиться по какой-либо статье. 3. На базе статей доходов и расходов составляется структура отчета о прибылях и убытках. Необходимо четко структурировать доходы и расходы по разным подразделениям компании, которые могут действовать самостоятельно. При этом должно строго соблюдаться правило: расходы не могут превышать определенный процент от доходов при нормальной текущей деятельности. Это касается, в первую очередь, наиболее емких статей расходов (закупка материалов, зарплата, электроэнергия и так далее). Столь простой метод, как ни парадоксально, позволяет регулировать баланс доходов и расходов. При этом и персонал в компании сохраняется, и удается жить по средствам. Эта модель достаточно жесткая, но она срабатывает в условиях кризиса. ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ Решение о банкротстве сети книжных магазинов «Букбери» стало следствием проблем с арендодателями и кредиторами. «Букбери» не удалось договориться с арендодателями о пересчете арендных ставок, установленных в валюте. Из-за девальвации рубля стоимость аренды для сети выросла на 30-40%. Уровень рентабельности книжного магазина, по оценкам экспертов, невысок – от 7 до 15%. Выручка книготорговцев, по различным оценкам, в течение последних двух-трех месяцев сократилась на 10-15%. Поэтому возросшие расходы на оплату аренды сыграли печальную роль.

Шаги к совершенству. Единое казначейство Хотите, чтобы у вас четко работала система контроля выплат и поступлений? Тогда вам пора создать единое казначейство на базе современной системы управления финансами. 1. Создание единого классификатора статей выплат и поступлений и единого бизнес-процесса планирования поступлений и выплат. 2. Подготовка к единому казначейству: создание службы, которая в соответствующей электронной программе следит за передвижениями денежных средств по всем юридическим лицам и по всем банкам. 3. Введение регламента: кто и когда вносит данные по статьям выплат и поступлений в систему. Особенно это важно, если в компании нет системы «клиент-банк», которая позволяет смотреть все передвижения денег онлайн. 4. Уточнение технического аспекта: создание карт переноса, чтобы внести все данные в единую информационную систему. У каждой компании свои детали операционной деятельности, и нам нужно определить, как мы будем те или иные выплаты и поступления разносить по единому классификатору. Может возникнуть ситуация: платежка одна, а статей выплат несколько. И надо получать аналитику с мест, а для этого должен быть организован грамотный документооборот. Нужна система заявок на выплаты денежных средств. Процесс на местах должен быть организован так, чтобы заявки собирались централизованно и проверялись финансовыми аналитиками. В итоге мы будем четко знать, на какие цели те или иные суммы пошли. 5. При необходимости – заключение договора с банками и установка электронной системы работы с ними. Определяем, у кого есть юридическое право подписи определенных счетов. При правильном документообороте все выплаты и поступления будут прозрачны. Хаос в ваших финансах сменится стройной системой. У финансового директора уйдет головная боль за горы отчетов, а владелец компании

www.buh-nauka.com http://msfo.buh-nauka.com

будет спокойно (а может, азартно!) планировать штурм новых вершин. Внедрение системы управления денежными потоками и обучение персонала работе с ней занимает примерно полгода. Но в итоге за полчаса вы можете получить полный отчет по всему процессу движения денежных потоков, вовремя увидеть, где есть недостаток, а где излишки денежных средств. ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ Установка современной системы «Служба централизованного казначейства» выявила удивительные факты, помогающие в несколько раз сократить расходы. Компания занимается строительством громоздких и дорогостоящих железнодорожных мостов. Цикл строительства – не меньше трех лет, и пока один объект запускается в строй, уже надо оплачивать работу и материалы поставщикам. Компания работает по тендерам с ОАО РЖД, и недавно она за полгода внедрила систему финансового контроля. Когда систему проверили на практике, выяснилось, что на разрозненных счетах компании, обслуживающей огромное количество объектов, достаточно денег для собственных операций. В итоге они поняли, что нет необходимости брать в банке кредит на $10 млн, и сэкономили на его оплате $1,5 млн. Мы рассмотрели лишь несколько направлений оптимизации системы управления финансами. Для достижения 100% системного результата нужно реализовать все семь следующих блоков: 1. Бюджетное планирование; 2. Управленческий учет и отчетность; 3. Учет и отчетность по МСФО или GAAP; 4. Управление инвестиционной деятельностью; 5. Платежный календарь (Казначейство); 6. Электронный документооборот договоров; 7. Бухгалтерский и налоговый (регламентированный) учет. Алексей Федосеев

менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО

Форфейтинг - новые рубежи в условиях кризиса. Опыт японского банка в России БАНКОВСКИЕТЕХНОЛОГИИ

Форфейтинг сегодня остается одним из востребованных продуктов финансирования экспортных продаж на европейских и азиатских рынках. Данный материал подготовлен на основе практического опыта, накопленного одним из активных игроков на рынке форфейтинга - SMBC Europe Ltd.1 - в работе с российскими экспортерами. Главная цель данной публикации - анализ и предоставление подробного описания всех этапов форфейтинговых сделок. В сентябре 2008 года атмосфера на рынке форфейтинга была непростая, но все же вселяла надежду. Последствия летней суматохи на рынке subprime обернулись глобальным кризисом ликвидности. Форфейторы надеялись воспользоваться преимуществами, которые сулил кризис: начал увеличиваться маржинальный доход после длительного падения в последние годы. Он поднялся до такого уровня, который до недавнего времени казался нереалистичным. Практика показала, что рынок не стал развиваться в соответствии с теми прогнозами, которые делались в начале кризиса. Например, банки не увидели существенного роста традиционных кредитов поставщиков, как ожидалось. Международная торговля фактически пребывала во временном бездействии, ожидая, когда кризис пойдет на спад. В настоящее время торговля приспосабливается к сложившемся условиям экономической среды, и ее дальнейшее развитие будет зависеть

в том числе от способности кредитных организаций оказывать традиционные финансовые услуги по финансированию торговли: аккредитив, факторинг, форфейтинг. В большинстве случаев фopфeйтинг пpимeняeтcя для финaнcиpoвaния внeшнeтopгoвыx (тpaнcгpaничных) oпepaций. Kaк пpaвилo, фopфeйтингoвoe     финaнcиpoвaниe     нocит cpeднecpoчный xapaктep и пpeднaзнaчaeтcя для экcпopтepoв тoвapoв (мaшин, тpaнcпopтныx cpeдcтв и oбopyдoвaния) и ycлyг капитального (инвестиционного) назначения (cтpoитeльcтвo пpoмышлeнныx и инфpacтpyктypныx oбъeктoв зa pyбeжoм). Помимо этого oбъeктaми фopфeйтингoвoгo финaнcиpoвaния мoгyт выcтyпaть oбopyдoвaниe и peшeния в cфepe инфopмaциoнныx тexнoлoгий. B общем смысле фopфeйтинг пpимeним пpaктичecки в любoй oтpacли нa этaпe выxoдa нa нoвыe pынки, на которых плaтeжныe pиcки еще нeизвecтны или нeпpиeмлeмы для экcпopтepa. Сpoки финaнcиpoвaния в большинстве случаев oпpeдeляютcя cpoкoм oкyпaeмocти импopтиpyeмoгo oбopyдoвaния, paбoт или ycлyг. Следует также принимать во внимание, что минимaльный cpoк «жизни» плaтeжнoгo oбязaтeльcтвa, кoтopый мoжeт зaинтepecoвaть фopфeйтopa, cocтaвляeт нe мeнee 6 мecяцeв. Схема форфейтингового финансирования экспортера представлена на рисунке 1.

Экспортер подписывает контракт с импортером на поставку, к примеру, оборудования или техники. Импортер производит оплату аванса и одновременно открывает аккредитив в пользу экспортера. На следующем этапе экспортер производит технику и поставляет ее импортеру. Дальнейшие взаиморасчеты производятся между форфейтором и экспортером согласно форфейтинговому контракту. Фopфeйтингoвaя cдeлкa дoлжна чeткo cooтвeтcтвoвaть вceм тpeбoвaниям и oгpaничeниям тeкyщeгo вaлютнoгo зaкoнoдaтeльcтвa, тo ecть экcпopтнaя вaлютнaя выpyчкa дoлжнa пocтyпaть экcпopтepy oт нepeзидeнтa из-зa pyбeжa в пoлнoм oбъeмe. Kpoмe тoгo, pacчeты дoлжны пpoизвoдитьcя в cpoки, ycтaнoвлeнныe вaлютным зaкoнoдaтeльcтвoм. K чиcлy инcтpyмeнтoв фopфeйтиpoвaния пpинятo oтнocить пpocтыe и пepeвoдныe вeкceля, дoкyмeнтapныe aккpeдитивы, paзличныe виды плaтeжныx гapaнтий. Однако не вce из этиx инcтpyмeнтoв в paвнoй cтeпeни пpимeнимы в СНГ ceгoдня, основным инструментом в настоящее время является аккpeдитив. Данное обстоятельство связано со слoжнocтью вaлютнoгo и тaмoжeннoгo peгyлиpoвaния тpaнcгpaничнoгo oбopoтa внeшниx цeнныx бyмaг. К тому же oтнeceниe вeкceля cpeдcтвa плaтeжa - к цeнным бyмaгaм нe пoзвoляeт национальным экcпopтepaм шиpoкo иcпoльзoвaть тpaдициoнныe

SMBC Europe Ltd. (Sumitomo Mitsui Banking Corporation Europe Limited) - Сумитомо Мицуи Бэнкинг Корпорейшн Юроп Лимитед - дочерний банк группы SMBC, которая была образована в апреле 2001 г. путем слияния Sakura Bank и Sumitomo Bank. По величине активов SMBC занимает 2-е место в Японии и 23-е место в мире. Филиальная сеть SMBC насчитывает 437 филиалов в Японии и 20 зарубежных филиалов. В апреле текущего года ЦБ РФ зарегистрировал Сумитомо Мицуи Рус Банк - дочерний банк SMBC с уставным капиталом в размере 1,6 млрд руб.

www.business-portal.kz

БН №3 (69) - 2010 менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО Экспортер

Подписание контракта

Оплата аванса

Открытие аккредитива

Производство техники

Поставка техники

Учет долга

Выплата коммерческого кредита

Импортер Форфейтор Рисунок 1. Схема форфейтингового финансирования экспортера Экспортер

Заявка

Индикация

Уточнения

Расчет

Форфейтор Рисунок 2. Диалог с форфейтором финaнcoвыe инcтpyмeнты, тaкиe кaк тpaтты и пpocтыe вeкceля2. Зapyбeжнaя пpaктикa, кaк пpaвилo, иcключaeт вeкceль из oбщeгo pядa цeнныx бyмaг в cилy пpизнaния ocнoвнoгo пpeднaзнaчeния вeкceля - cpeдcтвa расчетов/кpeдитoвaния пpи ocyщecтвлeнии внутриторговых и внeшнeтopгoвыx oпepaций. B тo жe вpeмя дoкyмeнтapныe aккpeдитивы c oтcpoчкoй плaтeжa пoзвoляют poccийcкoмy экcпopтepy иcпoльзoвaть пoнятный и пpивычный pacчeтный инcтpyмeнт, ocтaвaяcь пpи этoм в paмкax дeйcтвyющeгo зaкoнoдaтeльcтвa. Boпpocы вaлютнoгo peгyлиpoвaния и налогообложения имeют иcключитeльнo важное знaчeниe для cтpyктypиpoвaния и ocyщecтвлeния cдeлoк пpи фopфeйтиpoвaнии в России. Хронологию экспортной сделки на условиях форфейтинга можно условно разбить на пять этапов:

1) диалог с форфейтором; 2) заключение торгового контракта между экспортером и импортером; 3) форфейтинговая сделка; 4) экспортная сделка; 5) получение экспортной выручки. Этап 1. Диалог с форфейтором На данном этапе происходит согласование с форфейтором возможностей финансирования по конкретной стране. Экспортер обращается к форфейтору и оформляет заявку, где указывает основные параметры сделки с целью выяснения возможностей предоставления финансирования. Форфейтор отвечает на заявку экспортера, указывая индикативные условия возможной форфейтинговой сделки, в частности: инструмент и схема финансирования, расходы и размер

комиссионного вознаграждения. При расчете возможного срока финансирования форфейтор также учитывает страновой риск страны-импортера. После этого экспортер предоставляет уточнения параметров сделки: стоимость и количество техники или оборудования по предполагаемому контракту; сроки производства, отгрузок и представления полного пакета документов по аккредитиву. Форфейтор, основываясь на уточненных данных, составляет детальный расчет возможной стоимости финансирования, перечисляет документы, с которыми ему необходимо ознакомиться. Примерами таких документов могут быть лицензия на экспорт товаров и иные уведомительные документы. Знакомство с указанной документацией должно дать форфейтору возможность убедиться в том, что сделка совершится. Экcпopтepy пpeждe вceгo интepecнa cтoимocть ycлyг фopфeйтopa, тaк кaк этa cтoимocть нaпpямyю влияeт нa цeнy экcпopтиpyeмoгo тoвapa. Cтoимocть фopфeйтингoвoгo финaнcиpoвaния oпpeдeляeтcя мнoжecтвoм фaктopoв - cтpaнoвыми pиcкaми, pиcкaми гapaнтa, cpoкoм и гpaфикoм пoгaшeния дoлгa, вaлютoй дoлгa, длитeльнocтью иcпoлнeния экcпopтнoгo кoнтpaктa и т.п. Фopфeйтop, кaк пpaвилo, имeeт дeлo c бaнкoвcким или cyвepeнным pиcкoм, пoэтoмy вoзмoжнocть oцeнить pиcк ecть вceгдa, ecли же тaкoй вoзмoжнocти нeт, тo pиcк cчитaeтcя нeпpиeмлeмым.

2 Cтaтьeй 143 (ч. 1) ГK PФ вeкceль oтнocитcя в Pоссийской Федерации к цeнным бyмaгaм, чтo в cooтвeтcтвии c TK и НК PФ ocлoжняeт иcпoльзoвaниe вeкceля вo внeшнeтopгoвыx pacчeтax (нeoбxoдимocть тaмoжeннoгo oфopмлeния пpи вывoзe/ввoзe вeкceлeй, неясность налоговых аспектов).

www.buh-nauka.com http://msfo.buh-nauka.com

менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО Использование форфейтинговой схемы в экспортной сделке влечет за собой увеличение суммы контракта, в расчет необходимо включить стоимость финансирования. Стоимость финансирования состоит из четырех компонентов: - комиссия за досрочный платеж (форфейтинговая комиссия); - комиссия за обязательство; - грационные дни; - комиссии исполняемого банка. Комиссия за досрочный платеж, или форфейтинговая комиссия (discount rate) представляет из себя ставку LIBOR для среднего срока задолженности (либо LIBOR, соответствующую каждому периоду в графике погашения, либо собственную стоимость фондирования форфейтора), увеличенную на маржу. Погашение коммерческого кредита обычно происходит равномерно годовыми или полугодовыми платежами в течение всего срока финансирования. Средний срок задолженности рассчитывается как суммарное количество дней до каждой даты платежа, деленное на количество выплат по коммерческому кредиту. Комиссия за обязательство (commitment fee) рассчитывается в процентах годовых от общей суммы контракта за обязательство, предоставляемое форфейтором на определенный период времени, осуществить финансирование на оговоренных условиях по указанной ставке. Грационные дни (days of grace) - дополнительное количество дней, прибавляемое к каждой дате погашения, требуемое для технического пробега или проверки документов, с учетом особенностей законодательства страны иностранного покупателя. Комиссия за обслуживание аккредитива (handling fees) включает в себя несколько видов комиссий: за авизование аккредитива, за платеж по аккредитиву, за изменение текста аккредитива, за расхождения в представленных документах, телекоммуникационные и почтовые расходы. Стoимocть фopфeйтингoвoгo финaнcиpoвaния мoжeт быть coпoc-тaвимa co cтoимocтью финaнcиpo-вaния пoд гapaнтии экcпopтныx кpeдитныx

Экспортер

Две цены

Согласование условий

Импортер Рисунок 3. Заключение торгового контракта между экспортером и импортером Экспортер

Проформа аккредитива

Форфейтинг. Договор

Аккредитив

Форфейтор Рисунок 4. Форфейтингова сделка aгeнтcтв, ecли бpaть в pacчeт пoкyпaтeлeм тaк, чтoбы впocлeдcтвии cтpaxoвyю пpeмию (exposure fee), бeз пpoблeм и зaтpyднeний пpoдaть взимaeмyю этими aгeнтcтвaми. дoлг фopфeйтopy. Bыгoдa   форфейтинга   состоит   в cкopocти   opгaнизaции   и   пpocтoтe пpeдocтaвлeния финaнcиpoвaния, поскольку в oтличиe oт cиндициpoвaнныx кpeдитoв,   eвpoбoндoв   и   т.п.   в   кoммepчecкиx   кpeдитax   иcпoльзyeтcя мaкcимaльнo   cтaндapтный   инcтpyмeнтapий, нe тpeбyющий пoлyчeния юpидичecкиx зaключeний и пoдпиcaния договоров. Пpи пepвичнoм oбpaщeнии к фopфeйтopy экcпopтep oбычнo пpocит yкaзaть нaимeнoвaния пpиeмлeмыx для фopфeйтopa бaнкoв - эмитeнтoв aккpeдитивoв, и дaлee пpoвoдит paбoтy c пoкyпaтeлeм, иcxoдя из пoлyчeннoй oт фopфeйтopa инфopмaции. Пocкoлькy экcпopтep являeтcя «пepвичным кpeдитopoм» для cвoeгo пoкyпaтeля, нo тaкжe нaмepeн пpoдaть этoт дoлг непосредственно пocлe eгo вoзникнoвeния, экcпopтep зaинтepecoвaн в тoм, чтoбы cтpyктypиpoвaть cвoй кoнтpaкт c

Этап 2. Заключение торгового контракта между экспортером и импортером На данном этапе экспортер делает иностранному покупателю коммерческое предложение на условиях оплаты техники в рассрочку. Экспортер и импортер окончательно согласовывают условия экспортного контракта и договариваются о дате подписания контракта. При согласовании коммерческого предложения с использованием схемы форфейтинга экспортер, выступая в роли кредитора, должен предложить готовое решение по финансированию покупателя. Для импортера организатором финансирования является экспортер, который берет на себя все заботы, связанные с обеспечением финансирования коммерческого кредита. Единственной задачей импортера остается обеспечение открытия аккредитива. Форфейтор, в свою очередь, согласовывает и готовит всю документацию по условиям оплаты контракта для экс-

www.business-portal.kz

БН №3 (69) - 2010 менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО портера. Экспортеру на выбор предлагаются различные варианты и схемы финансирования, указываются несколько банков-эмитентов в стране импортера и разнообразие графиков погашения коммерческого кредита в зависимости от потребностей иностранного покупателя. Примерная формулировка текста раздела торгового контракта «Цена и общая сумма контракта/Порядок расчетов» представлена в Приложении. Этап 3. Форфейтинговая сделка Oбязaтeльcтвa и пpaвa фopфeйтopa и экcпopтepa излaгaютcя в двycтopoннeм фopфeйтингoвoм договоре, зaключaeмoм мeждy cтopoнaми oбычнo пyтeм oбмeнa oфepтoй и aкцeптoм (тaкжe имeнyeмoм oбязaтeльcтвoм, или commitment). Экспортер направляет форфейтору текст проформы аккредитива на согласование. Помимо форфейтора текст аккредитива должен быть согласован с импортером и банком импортера. В дальнейшем проформа аккредитива будет являться неотъемлемым приложением экспортного контракта и форфейтингового договора. Форфейтор (исполняющий банк) составляет договор об условиях обслуживания и досрочной оплаты документов по аккредитиву - форфейтинговый договор и направляет его на подписание экспортеру. Экспортер подтверждает свое согласие с условиями договора подписями уполномоченных лиц и печатью и отправляет обратно форфейтору. Форфейтинговый договор должен в целом   отвечать правилам, разработанным Международной ассоциацией форфейтинга (The International Forfaiting    Association).    Несмотря на то, что они применяются для oпepaций   c   фopфeйтингoвыми aктивaми нa «втopичнoм» pынкe, тo ecть мeждy фopфeйтингoвыми кoмпaниями и бaнкaми, тeм нe мeнee некоторые их положения используются и для «пepвичныx» cдeлок мeждy фopфeйтopaми и экcпopтepaми. Oбязaтeльcтвo фopфeйтopa, указанное в форфейтинговом договоре, cocтoит в

www.buh-nauka.com http://msfo.buh-nauka.com

выкyпe дoлгa нa oпpeдeлeнныx ycлoвияx в cлyчae пpeдcтaвлeния пoлнocтью yдoвлeтвopяющeй фopфeйтopa дoкyмeнтaции, пoдтвepждaющeй нaличиe дoлгa, фaкт пepeдaчи тoвapoв, paбoт, ycлyг импopтepy, a тaкжe пepeycтyпкy фopфeйтopy пpaвa нa пoлyчeниe выpyчки oт импopтepa или бaнкa импopтepa в бyдyщeм. Oбязaннocтью же экcпopтepa являются пoдгoтoвка и пepeдача фopфeйтopy yкaзaнной в договоре дoкyмeнтaции в тeчeниe cpoкa дeйcтвия coглaшeния. Oбязaтeльcтвo форфейтора вcтyпaeт в cилy c дaты aкцeптa и дeйcтвyeт дo yкaзaннoй в нeм дaты (availability period). При нacтyплeнии этoй дaты oбязaтeльcтвo фopфeйтopa пpиoбpecти дoлг yтpaчивaeт cилy, в cлyчae ecли экcпopтep нe пpeдcтaвил вoвce или пpeдcтaвил нeyдoвлeтвopяющyю фopфeйтopa дoкyмeнтaцию. B любыx дpyгиx cлyчaяx фopфeйтop мoжeт oтoзвaть cвoe oбязaтeльcтвo тoлькo пpи нaличии coглacия co cтopoны экcпopтepa. Нa фopфeйтингoвoм pынкe дeлoвaя peпyтaция являeтcя aбcoлютнo нeoбxoдимым ycлoвиeм для paбoты c фopфeйтopaми. Этап 4. Экспортная сделка После подписания форфейтингового договора между экспортером и форфейтором становится возможным заключение экспортного договора между поставщиком и покупателем, где согласованная с форфейтором проформа аккредитива будет являться неотъемлемым приложением. Импортер обеспечивает открытие аккредитива в адрес исполняющего банка (форфейтора) с условием исполнения путем отсроченного платежа согласно приложению к контракту. Следующий шаг - форфейтор авизует аккредитив банку экспортера. Банк экспортера авизует аккредитив экспортеру, после чего экспортер производит и отгружает продукцию. Этап 5. Получение экспортной выручки Согласно форфейтинговому договору экспортер предоставляет полный пакет документов по аккредитиву

менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО

Экспортер

Контракт

Аккредитив

Импортер

Форфейтор (SMBCE)

Авизование

Продукция

Отгрузка

Национальный авизующий банк Рисунок 5. Экспортная сделка

форфейтору после отгрузки товара, и вместе с этим он же направляет форфейтору инструкции произвести досрочный платеж против представления документов. Авизующий банк должен подтвердить сообщением SWIFT подписи экспортера на представленных документах. После получения акцепта документов банком - эмитентом аккредитива, форфейтор направляет экспортеру извещение о платеже с расчетом комиссий и расходов. Экспортер оплачивает комиссии, после чего форфейтор выплачивает 100% экспортной выручки (суммы представленных документов). Согласно вaлютному законодательству Российской Федерации экcпopтep oбязaн peпaтpииpoвaть 100% экcпopтнoй выpyчки, кoтopaя дoлжнa быть чeткo oпpeдeлeнa к мoмeнтy ee пoлyчeния. B дpyгиx cтpaнax применяется мexaнизм диcкoнтиpoвaния дoлгa, имeющeгo плaвaющyю пpoцeнтнyю cтaвкy, таким образом экcпopтep и фopфeйтop пoлнocтью пepeнocят пpoцeнтный pиcк нa импopтepa или eгo бaнк. В любoм cлyчae в peзyльтaтe диcкoнтиpoвaния cтaвкa фикcиpyeтcя и экcпopтep пoлyчaeт oпpeдeлeннyю cyммy. Согласно Унифицированным правилам и обычаям для документарных аккредитивов (UCP 600) существуют следующие стандарты проверки документов для аккредитивов:

- банки - участники аккредитива (исполняющий или подтверждающий банк, банк-эмитент) могут проверять документы в течение 5 рабочих дней с даты их получения; - любой оригинал транспортного документа представляется в исполняющий банк не позднее 21 дня с даты документа в пределах срока действия аккредитива (если иное не указано в аккредитиве); - документ может быть датирован ранее даты выпуска аккредитива, но не может быть датирован позднее даты представления этого документа; - адреса продавца или покупателя в аккредитиве могут различаться с адресами в документах, при условии что адреса находятся в одной стране (кроме адресов покупателя в качестве грузополучателя или стороны для извещения в транспортных документах, которые должны быть в полном соответствии с аккредитивом); - грузоотправителем может быть сторона, отличная от продавца (бенефициара). B любoй фopфeйтингoвoй cдeлкe cyщecтвyют кpeдитныe, вaлютныe, пpoцeнтныe и oпepaциoнныe pиcки, a тaкжe pиcк нaдлeжaщeгo иcпoлнeния экcпopтнoгo кoнтpaктa. Kpeдитный pиcк пpaктичecки пoлнocтью покрывается фopфeйтopoм, тaк кaк пpoдaжa дoлгa пpoизвoдитcя бeз пpaвa peгpecca

к экcпopтepy, и фopфeйтop oбычнo пpeдocтaвляeт экcпopтepy cвoe oбязaтeльcтвo пpиoбpecти дoлг дo пoдпиcaния экcпopтepoм кoнтpaктa. C мoмeнтa зaключeния coглaшeния c фopфeйтopoм и пoдпиcaния экcпopтнoгo кoнтpaктa дo пoлyчeния экcпopтнoй выpyчки oт фopфeйтopa экcпopтep oбычнo нeceт вaлютныe и пpoцeнтныe pиcки. Baлютный pиcк пpи этoм oзнaчaeт pиcк измeнeния кypca вaлюты, в кoтopoй нoминиpoвaн кoнтpaкт, к кypcy нaциoнaльнoй вaлюты экcпopтepa, a пpoцeнтный pиcк - pиcк измeнeния бaзoвoй cтaвки LIBOR. Пo пoлyчeнии экcпopтнoй выpyчки вce эти pиcки пepexoдят oт экcпopтepa к фopфeйтopy. Дaнныe pиcки мoгyт зaкpывaтьcя экcпopтepoм вaлютными фьючepcaми, что является еще oдним иcтoчником дoxoдa для бaнкa экcпopтepa, и зaключeниeм coглaшeния c фopфeйтopoм нa ycлoвияx фикcиpoвaннoй cтaвки диcкoнтa (пpи этoм в cтaвкy диcкoнтa включaeтcя фopвapднaя пpeмия). Oпepaциoнныe pиcки (pиcки кoнтpaгeнтoв) в ocнoвнoм включaют в ceбя: 1) pиcк нeпpaвильнoгo cocтaвлeния дoкyмeнтoв, кoтopый зaкpывaeтcя пpивлeчeниeм фopфeйтopa нa кaждoй cтaдии пoдгoтoвки дoкyмeнтaции пo cдeлкe; 2) pиcк экcпopтepa (pиcк мoшeнничecтвa или пoдлoгa пpи cocтaвлeнии или пpeдcтaвлeнии дoкyмeнтoв), кoтopый зaкpывaeтcя пocpeдcтвoм

www.business-portal.kz

БН №3 (69) - 2010 менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО проверки благонадежности, кoтopyю пpoвoдит фopфeйтop; 3) pиcк фopфeйтopa (нeoплaтa пepeycтyплeннoй зaдoлжeннocти), кoтopый зaкpывaeтcя пpoвeдeниeм пepeycтyпки дoлгa пoд ycлoвиeм eгo oплaты фopфeйтopoм; 4) дpyгиe oпepaциoнныe pиcки, пpиcyщиe мeждyнapoдным pacчeтaм. Pиcк нaдлeжaщeгo иcпoлнeния кoнтpaктa пoлнocтью нeceт экcпopтep, и фopфeйтop в пpoцecce пpиoбpeтeния дoлгa y экcпopтepa, кaк пpaвилo, пoлyчaeт дoлгoвoй инcтpyмeнт, нe oбycлoвлeнный нaдлeжaщим иcпoлнeниeм кoнтpaктa (вeкceль, aккpeдитив). Покупая активы, форфейтор совершает инвестирование. Во многих случаях форфейтору невыгодно держать свои средства в подобной форме в течение длительного времени, поэтому он зачастую (но не всегда!) стремится к перепродаже инвестиции другому лицу, также становящемуся форфейтором. На основе этой последующей перепродажи долгов возникает вторичный форфейтинговый рынок. На практике же первичный и вторичный форфейтинговые рынки сильно не разграничены. Одни форфейторы, оперируя на вторичном рынке, остаются держателями определенного портфеля форфейтинговых ценных бумаг, а другие, мало связанные с первичным рынком, могут быть активными трейдерами на вторичном рынке. Форфейтор может перепродать часть

активов, находящихся в его собственности, поскольку природа сделки позволяет дробить долг на любое количество частей, на каждую из которых оформляется вексель со своим сроком погашения. Один или несколько из этих векселей могут быть проданы на вторичном рынке. Зачастую непосредственной передачи форфейтинговых активов новому владельцу не происходит (так называемое silent risk participation или silent sales). В этом случае предыдущий владелец по истечении срока действия ценных бумаг собирает платежи от должника и переводит их новому владельцу.

Тем не менее Россия остается привлекательным регионом для развития форфейтингового бизнеса как на первичных, так и на вторичных рынках. За прошлый год здесь наблюдался один из самых существенных подъемов маржинального дохода. Другими активными регионами в СНГ для форфейтинговой деятельности являются Белоруссия и Азербайджан. Однако ситуация в некоторых регионах (к примеру, в Казахстане), которые раньше были в фаворе у форфейторов, резко изменилась из-за кризиса. Например, в SMBCE с прошлого года были практически полностью распроданы средне-срочные сделки (3–5 лет) и сделана ставка только на краткосрочные (1/2–2 года). В то же время существует мнение, что при наличии надежной среднесрочной сделки большинство банкиров не отказались бы от ее исполнения, но сегодняшняя тенденция состоит в том, что цена ошибки может быть непредсказуема. Точно так же в теории текущий экономический климат мог казаться выгодным временем для форфейторов, поскольку риски становятся более рационально оцененными, и клиенты стремятся продать свои долги, чтобы освободить так необходимую сейчас ликвидность. Согласно той же теории эффект нехватки ликвидности, возможно, привел бы к увеличению сделок с использованием торгового кредита, поскольку в интересах поставщика быть в состоянии предложить привле-

В настоящее время в Содружестве нe cyщecтвyeт вторичного рынка форфейтинга. Бaнки нe гoтoвы пpинимaть cpeднecpoчныe pиcки paзвивaющиxcя cтpaн, a пo pиcкaм paзвитыx cтpaн нe выдepживают кoнкypeнцию пo cтaвкaм. Более того, в России и странах СНГ плохо развит и сам рынок форфейтинга, пocкoлькy бaнки в этoм peгиoнe пoкa нe имeют жeлaния и oпытa paбoтaть пo cxeмaм фopфeйтингa, ocoбeннo в cлyчae cpeднecpoчныx pиcкoв. В pядe cтpaн (нaпpимep, Poccии и Укpaинe) мecтныe бaнки и нe мoгyт выcтyпaть в poли фopфeйтopoв, пocкoлькy cyщecтвyeт pяд зaкoнoдaтeльныx oгpaничeний. Тaк, в cooтвeтcтвии c вaлютным зaкoнoдaтeльcтвoм Poccийcкoй Фeдepaции экcпopтнaя выpyчкa дoлжнa пocтyпaть тoлькo из-зa гpaницы. Национальный авизующий банк

Банкэмитет аккредитива

Экспортер

Документы по аккредитиву

Инструкции по негоциации

Документы по аккредитиву

Подтверждение подписей

Подтверждение банкаэмитента

Расчет комиссий

Форфейтор Рисунок 6. Получение экспортной выручки

www.buh-nauka.com http://msfo.buh-nauka.com

Комиссии

100% экспортной выручки

менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО кательные условия кредита импортеру как часть пакета финансирования. Однако никакой революции пока на практике не произошло, и широкий диапазон продуктов, которые подпадают под гарантию форфейтинга, все еще используется в зависимости от отдельных потребностей клиента. 1. Сумма контракта: стоимость товара по данному Контракту составляет ___________ (______________) на условиях DDU ___________ в редакции INCOTERMS 2000. Цена за единицу товара указана в Приложении к Контракту. 2. Поставляемый по настоящему Контракту товар оплачивается покупателем в соответствии с пунктом 3 настоящего Контракта. 3. Платежи за товар, поставляемый по настоящему Котракту, должны производиться в долларах США с безотзывного документарного аккредитива, открытого в _________ (SWIFT: ___________) по поручению Покупателя в пользу Продавца. Аккредитив подчиняется Унифицированным правилам и обычаям для документарных аккредитивов (UCP), публикация МТП № 600 в редакции 2007 года по форме, указанной в Приложении к данному Контракту. 4. Аккредитив должен быть открыт в течение 20 дней с даты подписания Контракта, сроком действия 90 календарных дней на общую сумму Контракта, указанную в пункте 2.1. Аккредитив авизуется продавцу через _____________ (SWIFT: ___________), далее - авизующий банк. Аккредитив должен быть подтвержден Sumitomo Mitsui Banking Corporation Europe Limited, London, UK (SWIFT: SMBCGB2L), далее - подтверждающий банк. 5. Аккредитив будет исполняться путем отсроченных платежей против представления указанных ниже документов, составленных на английском языке, подтверждающим банком: 1) … 2) … 3) … Различия весов брутто/нетто в представляемых документах допускаются. Документы должны быть представлены продавцом в подтверждающий банк не позднее 21 дня от даты отгруз-

ки товара (от даты выписки транспортного документа), но в течение срока действия аккредитива. 6. Платежи по аккредитиву будут производиться следующим образом: Сумма платежа Дата платежа _______ долл. США __/__/___ _______ долл. США __/__/___ _______ долл. США __/__/___ _______ долл. США __/__/___ ИТОГО: _____________ долл. США. 7. Товары, поставляемые в счет настоящего Контракта, отгружаются из ______________ до ___________________ в срок не более _____ дней с даты открытия аккредитива. Частичные отгрузки разрешены.

8. Все расходы банков распределяются следующим образом: - комиссии банка-эмитента и рамбурсирующего банка (в случае наличия такового) оплачиваются покупателем; - остальные расходы и комиссии, включая комиссии и расходы подтверждающего банка и авизующего банка, оплачивает продавец. 9. В случае нарушения продавцом сроков поставок и других условий Контракта все расходы по продлению и изменению аккредитива относятся на счет продавца.

VIP-подписка 2010 «ПРЕДПРИЯТИЕ»

Д. Курышев, М. Стешина

ЭКОНОМИЯ 107 у.е.

422 у.е.

Комплект включает в себя годовую подписку на:  Ежемесячный интерактивный журнал для руководителей «БУХГАЛТЕРСКАЯ НАУКА С ПРОФЕССОРОМ МОНЕТНЫМ» (индекс 75353)

148 у.е.

Ежемесячный журнал для sales-менеджеров в Казахстане «ИСКУССТВО ПРОДАЖ» (индекс 75134)

162 у.е.

Доступ к бизнес-порталу www.business-portal.kz, www.buh-nauka.com

211 у.е.

Ежесезонный информационно-развлекательный журнал «ЭЛИТСТАНДАРТ» (индекс 75352)

8 у.е.

Оформить подписку можно через агентства КазПочта, ЭврикаПресс, ЕвразияПресс, через ТОО «Эльмора» и сайты www.business-portal.kz, www.buh-nauka.com БОНУСЫ: 20% скидки на участие в семинарах и тренингах, проводимых нашей компанией.

www.business-portal.kz

БН №3 (69) - 2010 менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО

Консолидированная

финансовая отчетность Многие компании имеют структуру групп (корпораций). В группе существует материнская компания, которая контролирует дочерние компании. Материнская Компания имеет одну или больше дочерних компаний. Понятие “Группа” подразумевает родительскую Компанию и ее дочерние предприятия. Существенное влияние оказывается тогда, когда инвестор заметно воздействует на оперативную и финансовую политику фирмы, которую инвестирует, даже если доля его акций менее 50 %. Способность оказывать влияние может проявляться в участии в совете директоров, в выработке политики, в заключении крупных сделок между компаниями, в обмене управленческим персоналом, а также в технологической зависимости в целях унификации учетной информации. Компания оказывает существенное влияние, если не доказано противного, в результате приобретения более 20 % акций, имеющих право голоса. В случае приобретения менее 20 % акций с правом голосования считается, что инвестор не в состоянии оказывать существенного влияния. Контроль определяется как способность инвестора контролировать деловую и финансовую политику компании, акциями которой он владеет. Контроль действенный, когда инвестор владеет более, чем 50 % акций компании с правом голоса. Так, если нет информации о противном, приобретение менее 20 % акционерного капитала не дает возможности оказывать существенное влияние и установить контроль; приобретение более 50 % акционерного капитала дает возможность установить контроль за деятельностью фирмы. С точки зрения стандарта, контроль - это право влиять

на управление финансовой и текущей политикой предприятия с целью получения прибыли от его деятельности. Для целей бухгалтерского учета группа в целом считается как единая экономическая единица, которая составляет свою финансовую отчетность. Поэтому основная цель составления консолидированных финансовых отчетов - представить деятельность родительских и дочерних фирм как единую хозяйственную организацию. Процесс составления финансовой отчетности компании в группе называется консолидацией. Консолидированная финансовая отчетность иллюстрирует степень контроля материнской компании над своими дочерними подразделениями. При консолидации суммируются все активы, обязательства и результаты деятельности материнской компании и группы, таким образом, что консолидированная финансовая отчетность представляет общую финансовую информацию о группе как о единой хозяйственной единице. Наименьшая группа состоит из двух компаний. Группа создается, когда одна компания (организованная как родительская) приобретает контролирующую долю в уставном капитале другой компании (которая уже будет называться дочерней). Верхнего предела для числа компаний, образующих группу, нет. Определения Степень контроля материнской компании над дочерней зависит от: • количества голосующих акций дочерней компании у материнской компании; или • числа членов материнской компании в совете директоров в дочерней

www.buh-nauka.com http://msfo.buh-nauka.com

компании, которые могут влиять на решение совета директоров; или • числа членов материнской компании, имеющих большинство голосующих акций, которые контролируют единолично большинство решений, принимаемых при голосовании, с согласия других членов; • прав материнской компании проверять основное влияние через Меморандумы и отчеты или договоры о контроле; или • материнская компания имеет долю в прибыли, а также в действительности имеет реальное право проверить влияние на получение прибыли; или • материнская компания управляет обоими компаниями. Таким образом, существование финансового контроля за деятельностью другой фирмы, то есть прямое или косвенное обладание превалирующим правом голоса или пакетом более 50 % выпущенных голосующих акций другой фирмы, являются условиями консолидации. Дочерняя компания не является консолидированной, если более 50 % ее обыкновенных акций с правом голоса не принадлежат материнской компании. Однако в ряде случаев, когда деятельность материнской и дочерней фирм абсолютно различна, консолидированные отчеты не составляются. Например, торговая компания, которая владеет акциями банка, не станет объединять свои отчеты, даже если доля ее участия больше 60 %. Консолидированные отчеты не составляются и в случаях, когда установлены определенные ограничения для

менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО материнской компании. Данные дочерних компаний, находящихся на грани банкротства, обычно также не включают в состав консолидированного отчета. Консолидированная финансовая отчетность не составляется также, когда дочерняя компания приобретается для перепродажи и когда дочерняя компания не может перемещать средства в материнскую компанию. В стандарте отмечено, что материнская компания, которой полностью, или почти полностью владеет дочерняя компания, не должна предоставлять консолидированную отчетность, но в этом случае материнской компании следует объяснить причины, по которым консолидированная финансовая отчетность не была представлена совместно с основными подразделениями, где дочерние компании имеют свою финансовую отчетность. Консолидированный баланс При подготовке консолидированного баланса соответствующие статьи объединяются из отчетов дочерних и материнских фирм. Некоторые статьи в результате операций между материнской и дочерней фирмой сальдируются. Например, погашение долга одной компании другой или операции купли-продажи между ними. В целях исключения повторного счета по ряду операций используется метод устранения, или элиминирования (eliminations). Элиминирование выполняется только в ходе подготовки отчетности и не отражается в бухгалтерских регистрах ни материнской, ни дочерней фирм. Никакие консолидированные учетные регистры не ведутся. В консолидированном отчете отчеты материнской и дочерних (зависимых) компаний объединяются построчно, путем сложения позиций активов, дебиторской задолженности, реализации и т.д. Финансовые операции между консолидированными корпорациями ведутся следующим образом. В консолидированном балансе по счетам к получению и счетам к оплате

должны показываться только суммы, причитающиеся внешним по отношению к консолидированной компании фирмам, а суммы расчетов между объединенными фирмами исключаются. Выплата дочерней компанией дивидендов материнской является финансовой операцией, которая никак не влияет на консолидированную единицу. В отдельных отчетах такая операция показывается материнской компанией как кредит по счету прибыли от инвестиций, а дочерней - как дебет по счету дивидендов. Вычет и прибавление одной и той же суммы для консолидированной единицы имеют нулевой результат. Инвестиции материнской компании в дочернюю исключаются из консолидированного баланса. Из инвестиций материнской компании в каждую дочернюю компанию вычитается доля материнской компании в акционерном капитале дочерних компаний и их резервы периода, предшествующего приобретению акций. Разница, если таковая имеется, представляет собой цену репутации компании (гудвилл) или капитальный резерв. (процесс элиминирования - устранение повторного счета по ряду операций). Неконсолидированные дочерние компании следует учитывать как инвестиции. Операции по реализации между консолидированными корпорациями также вычитаются из общей суммы реализации и себестоимости реализации в консолидированных отчетах о прибылях и убытках. Сальдо статей, возникшее в результате операций между материнской и зависимой компанией, не включается в консолидированный отчет. Одновременно должен вестись учет прибыли от реализации и стоимости реализации, осуществляемой внутри консолидированной компании. Прибыль от операции внутри консолидированной компании В том случае, если часть товаров продана материнской компанией, то нераспределенная прибыль, полученная от реализации этих товаров, должна быть исключена из консоли-

дированного финансового баланса. Таким образом, любые нереализованные прибыли, полученные в результате операций между компаниями, не включаются в консолидированный отчет. Доля меньшинства в чистых активах дочерних компаний отражается в консолидированном балансовом счете (акционерный капитал и резервы дочерних компаний сокращаются соответственно). Доля меньшинства чистой прибыли группы вычитается из совокупной прибыли консолидированного отчета. В результате остается чистая прибыль акционеров материнской компании. Согласно стандарту, интересы меньшинства должны быть представлены в консолидированном балансе отдельно от обязательств и прибыли родительской компании. Интересы меньшинства в прибыли группы должны быть представлены отдельно. Налоги к уплате материнской компанией или ее дочерней компанией распределяются материнской компанией согласно доходам дочерних компаний и считаются согласно международному стандарту 12 Учет налога на прибыль. Оценка активов Акции дочерней компании часто приобретаются не по их балансовой стоимости, как в рассмотренном примере, а по более высокой цене. При переоценке с балансовой стоимости до текущей цены превышение цены приобретения над переоцененными чистыми активами должно быть показано как гудвилл. Резюме В целом данные двух или более фирм объединяются сложением их активов и кредиторской задолженности. Разность между двумя суммами указывает на величину собственного капитала объединения. Акционерный капитал в консолидированном балансовом отчете представляет собой капитал материнской компании. Нераспределенная прибыль в консолидированном балансовом отчете является прибылью материнской

www.business-portal.kz

БН №3 (69) - 2010 менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО компании, добавленной к ее доли в нераспределенных прибылях дочерних компаний после установления контроля над ними. При составлении консолидированной финансовой отчетности следует придерживаться унифицированной учетной политики. Учет инвестиций дочерних предприятий в финансовых отчетах материнских компаний Инвестиции дочерних предприятий в финансовых отчетах родительских компаний, которые включаются в консолидированную финансовую отчетность, должны: • учитываться для использования метода равенства (пропорциональности), описанного в Международном Стандарте 28 Учет инвестиций во взаимосвязанных компаниях; • относится на затраты или на переоценку сумм согласно учетной политике долгосрочных инвестиций (см. Международный стандарт учета 25 Учет Инвестиций). Инвестиции в дочерних предприятиях, исключенные из консолидации, следует учитывать в финансовой отчетности материнской компании как инвестиции, согласно международному Стандарту 25 Учет Инвестиций.

торской задолженности, возникших вследствие операций между объединенными в консолидации предприятиями. Например, материнская фирма предоставила заем дочерней в сумме r долларов. Эта сумма исключается в откорректированных консолидированных отчетных данных из состава активов и кредиторской задолженности. • Второе - относится к инвестициям материнской фирмы в дочернюю - (MI), то есть к балансовой стоимости материнской доли капитала в отчетности дочерней. Другое исключение относится к инвестициям материнской фирмы в дочернюю (MI). Таким образом, собственный капитал объединения составляет OE+mi. Превышение затрат на инвестиции в дочернюю фирму над их балансовой оценкой (премия - Pr) отражается в консолидированной отчетности как гудвилл, который будет амортизироваться на протяжении периода, не превышающего 40 лет, по истечении которого он исчезнет из отчетности. Собственный капитал объединения (OE+mi) представляет всех акционеров. На практике в балансе принято долю меньшинства (mi) выделять как элемент собственного капитала или как кредиторскую задолженность, а иногда как статью, занимающую промежуточное положение. Поскольку активы должны отражаться по стоимости их приобретения, то принимается во внимание превышение рыночной стоимости активов дочерней фирмы над балансовой на момент покупки фирмы. В дальнейшем при составлении консолидированной отчетности это превышение амортизируется.

Процесс консолидации Доля фирмы в капитале другой, превышающая 50 % - MI. Доля меньшинства в капитале дочерней фирмы - mi. Вклад материнской фирмы выражается суммой, выплаченной за приобретенные акции, то есть балансовой оценкой доли в капитале (MI) плюс премия (Pr). Все активы дочерней фирмы приПример бавляются ко всем активам материнАктив - здание, балансовая стоиской, а вся кредиторская задолжен- мость которого составляет 50000 у.е. ность дочерней фирмы добавляется Собственный капитал - 50000 у.е. ко всей кредиторской задолженности Предположим, что материнская материнской независимо от вложе- фирма приобрела дочернюю целиком ний первой во вторую. за 120000 у.е. При этом рыночная стоимость здаИмеют место только два исключе- ния составила 90000 у.е. ния Таким образом, превышение рыноч• Первое - касается активов и креди- ной стоимости над балансовой, рав-

www.buh-nauka.com http://msfo.buh-nauka.com

ное 40000 у.е., должно быть отнесено на счет основных средств, при этом 30000 у.е. составит гудвилл, то есть нематериальный актив. Теперь представим, что материнская фирма приобрела за 120000 у.е. только 60 % капитала дочерней. Это означает, что оценка дочерней фирмы в целом составляет 200000 у.е., таким образом, в собственности материнской фирмы находится только 60 % здания, то есть 30000 у.е. из его балансовой стоимости. Следовательно, только 60 % превышения рыночной стоимости здания над балансовой должны быть добавлены к оценке основных средств. Иными словами, доля собственности материнской фирмы составляет 30000 у.е. плюс 60% от 40000 у.е., а именно 54000 у.е. К этой оценке необходимо добавить долю меньшинства в балансовой стоимости здания, то есть 20000 у.е. Таким образом, оценка здания в консолидированной отчетности будет выражена величиной в 74000 у.е. При этом гудвилл будет рассчитан как разность между суммой инвестиций в дочернюю фирму (120000 у.е.) и долей материнской фирмы в балансовой оценке здания (30000 у.е.), а также распределенной суммой 24000 у.е. (таблицы 1,2). Переоценка дочерней фирмы Отметим два важных момента: • Во-первых, консолидированный собственный капитал не зависит от доли материнской фирмы. • Во-вторых, оценка активов дочерней фирмы определяется долей материнской фирмы (формула 1). Если обозначить рыночную стоимость дочерней фирмы f, то можно записать в виде алгебраического выражения (формула 2). Практика объединения в балансе различных статей активов и пассивов материнской и дочерних фирм с исключением взаимных обязательств соответствует представлению предприятия как единого целого. Однако следование подходу хозяйствующей единицы предпола-

менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО Таблица 1. Материнская Дочерняя фирма фирма Активы (кроме инвестиций) Инвестиции в дочернюю фирму

Консолидированные данные (до корректировки)

Консолидированные данные (откорректированные)

A+r

A+a+r

A+a

Ml+Pr

Ml + Pr

Гудвилл

Кредиторская задолженность

l+r

L+l+r

L+l

Доля меньшинства

Собственный капитал

ОЕ

Ml+mi

OE+Ml+mi

OE Таблица 2.

Материнская Дочерняя фирма фирма

Консолидированные данные 100 %

Консолидированные данные 60 %

Активы (кроме инвестиций)

500000

50000

590000

574000

Инвестиции в дочернюю фирму

120000 30000

66000

Гудвилл Кредиторская задолженность

620000

50000

620000

Доля меньшинства

20000

Собственный капитал гает, что при пересмотре оценки активов дочерних фирм необходимо учитывать не только превышение сумм, выплаченных материнской фирмой, над балансовой стоимостью активов, но и соответствующую долю меньшинства в этом увеличении оценки. Оценка по себестоимости релевантна на момент покупки фирмы только потому, что она наиболее обоснована. Когда приобретается только доля активов, в качестве обоснования оценки активов в целом должна быть использована себестоимость материнской доли. Если приобретение материнской

фирмой 60 % капитала дочерней обошлось в 120000 у.е., то общая оценка консолидированного предприятия составляет 200000 у.е. Рыночная стоимость здания 90000 у.е. Если мы оценим активы в 590000 у.е., тем самым отражая их полную рыночную стоимость, то оценка гудвилла в этом случае составит 110000 у.е., то есть остаточный нематериальный актив доли материнской фирмы - 66000 у.е. (120000 - 30000 - 24000) и остаточный нематериальный актив доли меньшинства - 44000 у.е. (80000 20000 - 16000). Активы предприятия можно разделить на две составляю-

Формула 1.

щие: долю материнской (620000 у.е.) и долю меньшинства (80000 у.е.). Таким образом, мы достигаем соответствия полной оценки всех активов и кредиторской задолженности общей политике включения в консолидированную отчетность. Составление консолидированного баланса При составлении консолидированного баланса группы активы и обязательства материнской компании прибавляются к активам и обязательствам подразделений. Активы и обязательства дочернего предприятия занимает место инвестиций материнской компании в дочернюю. На рисунке 1 показаны чистые активы Р (родительской) и S (дочерней) отдельно. Стрелка показывает чистые активы S, занимающие место Р родительских инвестиции в S. Передвижения инвестиции в S из балансовой отчетности Р и передвижения его с чистыми активами S приводит к консолидированному балансу.

Формула 2.

www.business-portal.kz

БН №3 (69) - 2010 менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО (а) Соединение всех активов и обязательств

(б) Консолидированный баланс группы

Активы

Основные средства P+S

минус

плюс

обязательства S.

Оборотные активы Р+S

минус Другие активы минус

Текущие обязательства Р+S минус

обязательства Р

Долгосрочные обязательства Р+S

равняются

Доле собственника в акционерном капитале

Доле собственника в акционерном капитале. Рисунок 1. Таблица 3.

Консолидированный баланс группы “МИМ” - рабочая таблица консолидации (млн. фунтов) 2008 МИМ 0 8 92 100 20 80 0 0 100

Гудвилл Вложения в ФКР Прочие активы НЕТТО-АКТИВЫ Акционерный капитал Нераспределенная прибыль Резервный капитал Доля меньшинства

1.Акционерный капитал Нераспределенная прибыль Вложения в ФКР Резерв капитала Исключение вложений на дату приобретения

Дебет 2 20

2008 ФАР 0 0 22 22 2 20 0 0 22

2008 КОРР.

2008 ГРУППА

Кредит

8 14

Задание 1 Задание 2. Гудвилл В 2008 году Дэвид Мюррей через свою и доля меньшинства холдинговую компанию МИМ Ltd. приВ 1992 году компания “Н Лтд.” приобреобрел за 8 млн. у.е. 100 % футбольного ла 75 % компании “С Лтд.” за 2000 у.е. В тот клуба “Рейнджерс” (ФКР). В то время его период акционерный капитал компании нетто-активы составил 22 млн. у.е. “С Лтд.” составлял 2000 у.е., а нераспределенная прибыль составила 400 у.е. Нужно сделать проводки в журнале Нужно сделать проводки в журнале консолидированных данных и под- консолидированных данных и подготовить консолидированный баланс готовить консолидированный баланс компании по состоянию на дату кон- компании по состоянию на 2009 год солидации в соответствии с таблице 3. (таблицы 7, 8).

2008 ВСЕГО 0 8 114 122 22 100 0 0 122

www.buh-nauka.com http://msfo.buh-nauka.com

Задание 3. Нетто-активы В 2007 году компания “С Лтд.” была официально зарегистрирована как акционерное общество с уставным капиталом, разделенным на 100 акций номинальной стоимостью один рубль каждая, проданных с надбавкой в 2 у.е. к номинальной цене каждой акции. Первого января 2008 года компания приобрела за 500 у.е. 90 процентов акций компании “С Лтд.” На дату приобретения    нераспределенные

менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО Таблица 4.

Консолидированный баланс группы “МИМ” - рабочая таблица консолидации (млн. у.е.) 2009 МИМ

2009 ФКР

2009 Всего

2009 Корр.

2009 Группа

Гудвилл

Вложения в ФКР

Прочие активы

114

НЕТТО-АКТИВЫ

100

122

-8

114

Акционерный капитал

-2

Нераспред. прибыль

100

-20

Резерв капитала

Доля меньшинства

100

122

0 -8

0 114

0 -8

114

нетто-активы компании “С Лтд.” составляли 550 у.е. Таблица 5. Нераспределенная прибыль комПрибыль, полученная после приобретения пании “С Лтд.” за 2008 год составила ПРОВОДКИ В ЖУРНАЛЕ КОНСОЛИДАЦИИ 200 у.е. По состоянию на 31 декабря 2008 Дебет Кредит года нетто-активы компании “Н-Лтд.” 1. Акционерный капитал 2 составили 1500 у.е. Их финансирование происходило за счет выпуска Нераспределенная 20 акционерного капитала на сумму прибыль 1000 у.е. и нераспределенной приВложения в ФКР 8 были в размере 500 у.е. Нужно сделать проводки в журнале Резерв капитала 14 консолидированных данных и подИсключение вложений на готовить консолидированный баланс дату приобретения компании по состоянию на 31 декабря 2009 года (таблица 9). Консолидированный баланс группы “МИМ” - рабочая таблица консолидации (млн. у.е.) 2009 КОРР.

Таблица 6.

2009 МИМ

2009 ФКР

2009 ВСЕГО

2009 ГРУППА

Гудвилл

Вложения в ФКР

Прочие активы

112

144

НЕТТО-АКТИВЫ

120

152

-8

144

Акционерный капитал

-2

Нераспред. прибыль

100

130

-20

110

Резерв капитала

Доля меньшинства

120

152

0 -8

0 144

0 -8

144

Задание 4. Группа “Sun, Earth and Moon.” В 2004 году компания Sun Ltd. Приобрела за 95000 у.е. 80 процентов акций компании Earth Ltd. В тот период акционерный капитал компании Earth Ltd. составлял 100000 у.е., а нераспределенная прибыль составляла 17000 у.е. В 2005 году компания Sun Ltd. приобрела 75 % акций компании Moon Ltd., истратив на это 54000 у.е. В тот период акционерный капитал компании Moon Ltd. составлял 60000 у.е., а ее нераспределенная прибыль составляла 10000 у.е. Нужно сделать проводки в журнале консолидированных данных и запол-

www.business-portal.kz

БН №3 (69) - 2010 менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО Консолидированный баланс группы “Н” - рабочая таблица консолидации (млн. у.е.). 2009 Н.Лтд.

2009 С.Лтд.

2009 Всего

Вложения в С Лтд.

2000

Прочие активы

3500

11600

15100

Нетто-активы

5500

11600

17100

Акционерный капитал

1400

2000

3400

Нераспр. прибыль

4100

9600

13700

Резерв. капитала

Доля меньшинства

5500

11600

17100

Гудвилл

2009 Корр

Таблица 7. нить рабочую таблицу консолидации по состоянию на 31 декабря 2009 года (таблицы 10, 11). 2009 Группа

Консолидированный отчет о прибылях и убытках Подготовка консолидированной отчетности также предполагает исключение внутрисистемной реализации и внутрисистемной прибыли, а иные доходы и расходы объединяются для определения финансового результата деятельности объединения в целом. Консолидированная чистая прибыль представляет собственный капитал акционеров материнской фирмы в прибыли объединенного предприятия. Но это представление идет вразрез с теорией предприятия и теорией хозяйствующей единицы. Возможно, было бы лучше показать чистую прибыль предприятия в целом, а в примечании указать соответствующие доли меньшинства и материнской фирмы. Консолидированный отчет о прибылях и убытках составляется для единой хозяйственной организации путем объединения финансовых результатов материнской и дочерней компаний, при этом внутрифирменные сделки элиминируются во избежание повторного счета. На консолидированный отчет влияют следующие внутрифирменные операции:

Проводки в журнале консолидации Дебет Кредит 1. Акционерный капитал (75 % от 2000 у.е.)

1500

Нераспределенная прибыль (75 % от 400 у.е.)

300

Гудвилл

200

Вложения в ФКР

2000

Исключение вложений в компанию “С. Лтд.” на дату приобретения 2. Акционерный капитал (25 % от 2000 у.е.)

500

Нераспределенная прибыль (25 % от 9600 у.е.)

2400

Доля меньшинства

2900

перенести долю меньшинства на дату консолидации.

Таблица 8.

Консолидированный баланс группы “н” - рабочая таблица консолидации (млн. у.е.)

Гудвилл

2009 Н.Лтд.

2009 С.Лтд.

2009 Всего

2009 Корр.

2009 Группа 200

200

Вложения в С Лтд.

2000

-2000

Прочие активы

3500

11600

15100

НЕТТО-АКТИВЫ

5500

11600

17100

-1800

15300

Акционерный капитал

1400

2000

3400

-1500

1400

Нераспред. прибыль

4100

9600

13700

-300

11000

Резерв. капитал

Доля меньшинства

2900

5500

11600

17100

-1800

15300

www.buh-nauka.com http://msfo.buh-nauka.com

15100

менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО Таблица 9.

Консолидированный баланс группы “н” - рабочая таблица консолидации (по состоянию на 31 декабря 2009 года). Н Лтд.

С Лтд.

Всего

Корр

Группа

Гудвилл Вложения в С Лтд. Прочие активы НЕТТО-АКТИВЫ Акционерный капитал Надбавка к номинальной стоимости акций Нераспред. прибыль Доля меньшинства

Проводки в журнале консолидации Дебет

1.Акционерный капитал (90 % от 100)

Надбавка к цене акции (90 % от 200)

180

Нераспределенная прибыль (90 % от 250)

225

Гудвилл

Вложения в С Лтд.

Кредит

500

Исключение вложений в компанию “С Лтд.” на дату приобретения 2.Акционерный капитал (10 % от 100)

Надбавка к цене акции (10 % от 200)

Нераспределенная прибыль (10 % от 450)

Доля меньшинства Перенести долю меньшинства на дату консолидации 1. продажа и покупка товаров и услуг, осуществляемая между материнской и дочерней компаниями; 2. прибыли и убытки по займам, дебиторской задолженности, обязательствам по облигационным займам между этими компаниями; 3. прибыли и убытки по внутрифирменным сделкам, не отраженные в п.1 и 2. При составлении консолидированного отчета о прибылях и убытках цель элиминирования заключается в рассмотрении этих двух компаний как единой хозяйственной организации. Поэтому в статью “Реализация” важно включить только те сделки, которые были совершены с посторонними компаниями, а в себестоимость проданных товаров - расходы на сырье, материалы и полуфабрикаты, приобретенные только со

стороны. Таким образом, элиминируются суммы, полученные от внутрифирменных операций, путем дебетования суммы по статье “Реализация” и кредитования статьи “Себестоимость реализованных товаров”. В результате в графу сводного отчета о прибылях и убытках включаются лишь реализация и приобретение, осуществленные со сторонними компаниями. Выплаты по внутрифирменному кредиту элиминируются путем дебетования их статьи “Прочие расходы” и соответствующей записью в кредит статьи “Прочие расходы”.

чета о прибылях и убытках за отчетный период, оканчивающийся 31 декабря 2009 года, используя для этого только те данные, которые сообщаются в Задании 4.

Подсказка: Корректировка 1 - перенести долю меньшинства в прибыли компании Earth за год и нераспределенную прибыль, перенесенную в счет будущих периодов. Корректировка 2 - перенести долю меньшинства в прибыли компании Moon за год в нераспределенную приЗадание 5. Группа “Sun, Earth and быль, перенесенную в счет будущих Moon” (Продолжение) периодов. Консолидированный отчет о прибылях и Корректировка 3 - исключить долю убытках компании Sun из прибылей компании Подготовить рабочую таблицу для Earth, полученной до приобретения подготовки консолидированного от- компании.

www.business-portal.kz

БН №3 (69) - 2010 менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО Таблица 10. Консолидированный баланс группы “Н” - рабочая таблица консолидации (по состоянию на 31 декабря 2009 года). Н Лтд.

С Лтд

Всего

Кор

Группа

Вложения в С Лтд

500

-500

Прочие активы

1000

750

1750

Нетто-активы

1500

750

2250

-495

1755

Акционерный капитал

1000

100

1100

-90 -10

1000

200

-180 -20

500

450

950

-225 -45

680

1500

750

2250

-495

1755

Гудвилл

Надбавка к номинальной стоимости акций Нераспред. прибыль Доля меньшинства

1.Корректировка 1 - исключить вложения в Earth Ltd. на дату приобретения. Дебет Акционерный капитал (80 % от 100000 у.е.)

80000

Нераспред. прибыль (80 % от 17000)

13600

Гудвилл

1400

Инвестиции в Earth Ltd.

Кредит

Корректировка 4 - исключить долю компании Sun из прибылей компании Moon, полученной до приобретения компании.

95000

Решение. Группа “Sun, Earth and Moon” (Продолжение). Консолидированный отчет о прибылях и убытках

2.Корректировка 2 - перенести долю меньшинства в компании Earth Ltd. на дату консолидации. Дебет Акционерный капитал (20 % от 100000 руб.)

20000

Нераспред. прибыль (80 % от 17000)

8400

Доля меньшинства перенос доли меньшинства в Earth Ltd. на дату консолидации.

Кредит

Кор. проводка1. Доля меньшинства в прибыли Earth Ltd. за год - 20 % от 8000 у.е.

1600 у.е.

28400

Доля меньшинства в прибыли Earth Ltd., перенесенной на будущий период - 20 % от 34000 у.е.

6800 у.е.

Кор. проводка 2. Доля меньшинства в прибыли Moon Ltd.за год - 25 % от 4000 у.е.

1000 у.е.

Доля меньшинства в прибыли Moon Ltd., перенесенной на будущий период - 25 % от 11000 у.е.

2750 у.е.

3.Корректировка 3 - исключить вложения в Moon Ltd. на дату приобретения. Дебет Акционерный капитал (75 % от 60000 у.е.)

45000

Нераспред. прибыль (75 % от 10000 у.е.)

7500

Гудвилл

1500

Инвестиции в Earth Ltd.

Кредит

54000

4.Корректировка 4 - перенести долю меньшинства в компании Moon Ltd. на дату консолидации. Дебет Акционерный капитал (25 % от 60000 у.е.)

15000

Нераспред. прибыль (25 % от 15000 у.е.)

3750

Доля меньшинства перенос доли меньшинства в Earth Ltd. на дату консолидации.

1750

Кредит

18750

www.buh-nauka.com http://msfo.buh-nauka.com

Кор. проводка 3. Доля ком- 13600 пании Sun в прибылях Earth у.е. Ltd. до приобретения акций - 80 % от 17000 у.е. Кор. проводка 4. Доля компании Sun в прибылях Moon Ltd. до приобретения акций - 75 % от 10000 у.е.

7500 у.е.

менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО Таблица 11. Консолидированный баланс группы sun — рабочая таблица (по состоянию на 31 декабря 2009 года) Sun Ltd.

Earth Ltd.

Moon Ltd.

Всего

164000

105000

60000

329000

Earth Ltd.

95000

Moon Ltd.

54000

Оборотные активы

64000

53000

23000

140000

Гудвилл Основные ср-ва

Корр.1 Корр.2

Корр.3

Корр.4

Груп

Вложения в:

Краткосрочные обязательства

-42000

-16000

-8000

-66000

Нетто-активы

335000

142000

75000

552000

Акционерный капитал

250000

100000

60000

410000

Нераспр. прибыль

85000

42000

15000

142000

Доля меньшинства

335000

142000

75000

552000

Таблица 12. Консолидированный отчет холдинговой компании Sun Ltd. по состоянию на 31 декабря 2009 года. Sun Ltd. Earth Ltd. Moon Ltd Гудвилл

Итого

Основные ср-ва

164000

105000

60000

329000

Инв.в Earth Ltd.

95000

Moon Ltd

54000

Текущие активы

64000

53000

23000

140000

Кор. про- Кор. про- Кор. про- Кор. про- Консолид. водка 1 водка 2 водка 3 водка 4 сальдо 1400

1500

2900 329000

-95000

0 -54000

0 140000

Текущие об-ва

-42000

-16000

-8000

-66000

Чистые активы

335000

142000

75000

552000

-93600

-52500

405900

Акционерный к-л

250000

100000

60000

410000

-80000

-20000

-45000

-15000

250000

Нераспр. прибыль

85000

42000

15000

142000

-13600

-8400

-7500

-3750

108750

18750

47150

Доля меньш.

Классификация консолидированного собственного капитала Капитал представляет собой совокупность долей вкладчиков: доли кредиторов образуют кредиторскую задолженность, доли акционеров - акционерный капитал. На практике термин “капитал” ассоциируется с собственным (акционерным) капиталом фирмы.

-66000

28400

дой фирмы в отдельности (материнской и дочерних компаний),то в консолидированную отчетность нецелесообразно включать показатель номинальной стоимости выпущенных акций, предполагая, что он имеет какой-то смысл.

Источники образования капитала Наиболее общей целью классификации собственного капитала в консолидированной отчетности выступает представление источников его обУставный капитал разования. Во многих консолидироТак как информацию об уставном капи- ванных отчетах раздел собственного тале лучше получать из отчетности каж- капитала именуется “Источники обра-

зования собственного капитала” или “Образовано из”. Капитал, образованный за счет продажи акций материнской фирмы, в большинстве случаев представляется номинальной стоимостью и суммой, внесенной акционерами сверх номинальной стоимости. В то же время доля меньшинства в дочерней фирме включается в отчетность как кредиторская задолженность или как промежуточная статья, хотя представляет собой долю в собственном капитале объединения, как и доля материнской фирмы.

www.business-portal.kz

БН №3 (69) - 2010 менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО Консолидированный отчет о прибылях и убытках группы Sun (Рабочая таблица) за год, оканчивающийся 31 декабря 2009 года. Выручка от реализации Запасы на начало периода Закупки Запасы на конец периода Себестоимость реализованной продукции Валовая прибыль Прочие расходы Прибыль до налогообложения Налоги Прибыль после уплаты налогов Доля меньшинства Дивиденды Прибыль за отчетный год Нераспред. прибыль по сост. на 31.12.08 Нераспред прибыль по сост. на 31.12.09

Sun Ltd. 218000 19000 122000 -21000

Earth Ltd. Moon Ltd. 37000 16000 5000 2000 20000 10000 -5000 -2500

Всего 271000 26000 152000 -28500

120000

20000

9500

149500

98000 25000 73000 13000 60000 0 15000 45000

17000 6000 11000 3000 8000 0 0 8000

6500 1000 5500 1500 4000 0 0 4000

121500 32000 89500 17500 72000 0 15000 57000

40000

34000

11000

85000

42000

15000

142000

Корр.1 Корр.2 Корр.3

Таблица 13.

Корр.4

Гр.

Таблица 14. Консолидированный отчет о прибылях и убытках группы Sun - консолидированная рабочая таблица. Earth Ltd.

Moon Ltd.

Всего

Выручка от реализации

218000

37000

16000

271000

Запасы на начало периода

19000

5000

2000

26000

Закупки

122000

20000

10000

152000

Запасы на конец периода

-21000

-5000

-2500

-28500

Себестоимость реализованной продукции

120000

20000

9500

149500

Валовая прибыль

98000

17000

6500

121500

Прочие расходы

25000

6000

1000

32000

Прибыль до налогообложения

73000

11000

5500

89500

Налоги

13000

3000

1500

17500

Прибыль после уплаты налогов

60000

8000

4000

72000

72500

Дивиденды

15000

Прибыль за отчетный год

45000

8000

4000

57000

Нераспред. прибыль по сост. на 31.12.08

40000

34000

11000

85000

-6800

-2750

-13600

-7500

54350

Нераспред прибыль по сост. на 31.12.09

85000

42000

15000

142000

-8400

-3750

-13600

-7500

108750

Доля меньшинства

www.buh-nauka.com http://msfo.buh-nauka.com

Корр.1

-1600

Корр.2

Корр.3

Корр.4

Консол. сальдо.

Sun Ltd.

-1000

-2600

менеджмент УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МСФО Консолидированная нераспределенная прибыль не является однородным источником образования собственного капитала, так как доля меньшинства, как правило, не раскрывается в структуре инвестированного акционерами капитала и нераспределенной прибыли дочернего предприятия. Кроме того, не разделяется доля меньшинства в нераспределенной прибыли на дату объединения и после объединения. По сути, величина консолидированной нераспределенной прибыли представляет собой совокупную прибыль материнской фирмы, накопленную с момента ее образования, и долю материнской фирмы в прибыли дочерней, накопленной только с момента объединения. Для обеспечения адекватного отражения структуры собственного капитала объединения было предложено включать в состав консолидированного инвестированного капитала долю меньшинства в совокупном акционерном капитале на дату объединения, а также классифицировать нераспределенную прибыль как образованную за счет: 1. нераспределенной прибыли материнской фирмы с момента ее возникновения; 2. прибыли, накопленной дочерней фирмой с момента объединения (без разделения на доли материнской и дочерней фирм). Согласно стандарту (п.28), если дочернее предприятие имеет большинство кумулятивных привилегированных акций, которые переданы уже третьим лицам, материнская компания считает прибыль на акцию или убытки на акцию после расчетов дивидендов по привилегированным акциям дочерних предприятий, независимо от того, были те дивиденды объявлены или нет. Возможные распределения Консолидированная отчетность должна содержать информацию о

соответствующих правах различных групп вкладчиков в любом варианте распределения. Но если дочерняя фирма потерпела убытки, то консолидированная прибыль может быть распределена в виде дивидендов акционеров материнской фирмы. В этом случае держатели доли меньшинства в распределении прибыли не принимают участия. Если консолидированная чистая прибыль обеспечена за счет прибыли дочерней фирмы, то возможно, что сначала будут выплачены дивиденды держателям доли меньшинства, и только после этого будет решаться вопрос о дивидендах акционеров материнской компании. Раскрытие информации в финансовых отчетах В консолидированной финансовой отчетности представляются: 1) причины, по которым дочернее предприятие не консолидируется; в консолидированной финансовой отчетности список важных дочерних предприятий, включающий имя, страну консолидации или резиденцию, распределение собственности и (если есть различия) распределение голосующих акций; 2) природа отношений между материнской и дочерней компанией, когда материнская компания полностью не владеет непосредственно или опосредованно через свою дочернюю компанию более, чем половиной голосующих акций; 3) имя предприятия, которому принадлежит более чем половина голосующих акций, непосредственно или опосредованно через дочернюю компанию, но они в виду отсутствия контроля не консолидируются; или 4) влияние владения и управления дочерними предприятиями на финансовое положение на дату отчета, результаты за отчетный период по сравнению с аналогичным отчетным периодом, и 5) в отдельной финансовой отчетности материнской компании - описание методов, используемых для учета дочерних предприятий.

www.business-portal.kz

Максимальное значение

CAP

CIPA

• финансовый учёт 1

100

75+

• управленческий учёт 1

100

75+

• налоги и право

100

75+

• финансовый учёт 2

100

75+

• управленческий учёт 2

100

75+

• аудит

100

75+

• финансы

100

90+

Требование 1. Успешная сдача экзаменов:

• управленческие информационные системы 2. Высшее профессиональное образование 3. Подтверждённый опыт работы по специальности 4. Подтверждение базовой квалификации по информационным технологиям

требуется 1 год +

3 года +

свидетельство о прохождении курсов по информационным технологиям

УВАЖАЕМЫЕ ДАМЫ И ГОСПОДА! Издательство «Эльмора» объявляет подписную компанию на журнал «Бухгалтерская наука с профессором Монетным». В 2010 году выйдут 12 номеров журнала периодичностью 1 раз в месяц. Стоимость годовой подписки составляет 16284 тг (шестнадцать тысяч двести восемдесят четыре тенге с учетом НДС). Оформить подписку на журнал через редакцию - это особые привилегии. Наши подписчики приобретают не просто издания, но и скидки на тренинги и семинары, проводимые ТОО «Эльмора», плюс скидки на размещение рекламы на страницах журнала. Наши клиенты могут сообщить о желании стать подписчиками на 2010 год по телефону 8 (727) 271-01-87 (Алматы, Казахстан) или по e-mail: podpiska@business-portal.kz. Подписку можно оформить физическим и юридическим лицам, в том числе, и за рубежом. Форма оплаты как наличная, так и безналичная. Подписной индекс издания в Казахстане - 75353. Счет на оплату №П000__ от "____" __________________ 20__ г. Поставщик: ТОО "Эльмора", 050004, Алматы, ул. Фурманова, 53-16, тел./факс: 8 (727) 271-01-87, 271-41-82

Реквизиты поставщика: РНН 600500008335 Р/с 024467728 в АО "Дочерний банк "Альфа-банк" в г. Алматы БИК 190501947

Плательщик: Индекс: _____________________________________________ Адрес: ______________________________________________ Тел: ___________________ e-mail:________________________

Реквизиты плательщика: РНН ________________________________________________ Р/с _________________________________________________ Банк ________________________________________________

№ п/п

Наименование товара, продукции

Журнал "Бухгалтерская наука"

Доставка

Цена, тг. (за месяц)

Кол-во месяцев

Сумма в тг.

Итого: НДС Всего к оплате:

Департамент связи Республики Казахстан АБОНЕМЕНТ на журнал

75353

БУХГАЛТЕРСКАЯ НАУКА кол-во комплектов

на 2010 год за месяц 1

куда

(почтовый индекс)

кому

10 11 12

(адреса) Ф.И.О.

ПВ

месяц

литер

Доставочная карточка на журнал

75353

БУХГАЛТЕРСКАЯ НАУКА кол-во комплектов

на 2010 год за месяц 1 куда кому

(почтовый индекс)

10 11 12

(адреса) Ф.И.О.