Cultura Organizacional

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa dirigido a Especialistas de Educación Superior

Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional Mg. Jorge Guerra Reyes

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

CULTURA ORGANIZACIONAL Robert Miranda Castillo.

Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

Serie: Textos de la Maestría en Educación.

Lima, 2008.

La globalización, las influencias externas, como los tratados internacionales, las exigencias de calidad en los procesos, productos y servicios, las condiciones internas como las oportunidades de crecimiento y desarrollo son criterios, variables o indicadores que se deben considerar en las organizaciones para adecuarse a estas exigencias.

Las organizaciones públicas o privadas centran sus esfuerzos en generar el cambio que les permita viabilizar de manera objetiva procesos de calidad, donde los recursos se utilicen de manera adecuada, minimizando los desperdicios o perdidas, que sus costos reflejen resultados claros y concretos. Uno de estos elementos que ameritan un adecuado conocimiento y valor de importancia para visualizar el cómo está funcionando una organización es la cultura organizacional, los cambios que se quieran implementar para la mejora continua debe tener un punto de partida y es aquí donde se debe explorar y analizar cómo los integrantes de la organización se sienten o perciben dentro de la organización realizando la actividad que realiza o el sentido de identificación o pertenencia.

El texto que a continuación se presenta, brinda elementos diversos e importantes sobre la “CULTURA ORGANIZACIONAL” su lectura, análisis y comentario crítico nos permitirá conocer qué es, cómo funciona y el porqué de su importancia. El gran cambio solo depende de la decisión que se tome con los mitos, prejuicios y temores.

El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratégica y eficiente dentro de una organización. Schein (1984), incluso, propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de administración.

La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización cuanto al psicólogo, para que actúen de forma consistente en la organización, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.

El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta. El argumento más aceptado para súbito y fuerte interés, se relaciona al declive de productividad de los E. U. A. y al aumento de competitividad de los japoneses.

Otro argumento, levantado por Avelson, incluye también la fragmentación provocada por el rápido progreso de los últimos años, o sea, el interés en estudiar la cultura vendría como una forma de descubrirse medios de lidiar con los problemas provocados por el acelerado

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

2

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el avance tecnológico y por la globalización de la economía. En este sentido la cultura actuaría como un mecanismo reductor de ansiedad.

Las diferentes definiciones de cultura. La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (Schein, 1984:56).

Fleury, ya en 1989, en el libro “Cultura y poder en las Organizaciones”, apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de cultura, por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Para la autora la cultura es “un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actúan como elemento de comunicación y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio”.

Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más promisorias y Significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero señala que la misma “asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicación y expresión de una visión consensual sobre la propia organización” (Fleury, 1989:21-22). El papel del poder dentro de la organización y su función de legitimación del orden vigente, la naturalización de las relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de ser mencionadas.

Fleury parte del supuesto de Schein adicionando la dimensión política a través de Max Pagès, el cual estudia el fenómeno del “poder” y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. Para él, la ideología tiene como función enmascarar o disimular las relaciones sociales de producción, reforzando el dominio y la exploración de los trabajadores. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional conjuntamente como los dirigentes, a medida que también colaboran con su construcción.

El conjunto de supuestos es generalmente formado por premisas compatibles entre sí, pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y sería perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. Schein señala que los paradigmas de la cultura de una organización poseen siempre un eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa. “En este sentido, los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales más amplios”. (Schein, 1984:60). En este sentido, Schein (1985) afirma que un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del país.

NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles: • El primer nivel. Es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente físico de organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. El análisis de este nivel puede ser engañoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia.

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

3

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

• El segundo nivel. Es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la organización. Su identificación, según Schein, solamente es posible a través de entrevistas con los miembros- claves de la organización. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son.

• El tercer nivel. Es el de los supuestos inconscientes, que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyéndose “verdades”, volviéndose inconscientes.

DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZCIONAL • Dimensión 1: Relación de la organización como el ambiente externo. Refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relación de dominio, sumisión, armonía. Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad, su “razón de ser”, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica también cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades. El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud, siendo únicamente algo que no es cuestionado, que se vuelve automático, naturalizado.

• Dimensión 2: Naturaleza de la verdad y de la realidad. Son los supuestos básicos, las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que sirven de base para la toma de decisiones. Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuestión de opinión personal, disposición o gusto. En esta dimensión se verifica cual es el criterio utilizado para determinar que las cosas son “verdaderas” y “reales”. Algunos ejemplos:  Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”.  Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”.  Revelación a través de una autoridad, sea interna o externa a la organización: “Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera”, “nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera”.  Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos”.  Resolución conflictiva a través de seguidos debates: “Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones”.  Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”.  Test científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas”.

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

4

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

• Dimensión 2a: La naturaleza del tiempo. Contempla los supuestos básicos de la organización sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuración, verificando si el mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado lineal, cíclico (¿cuál es largo de cada ciclo?) y también que unidades de tiempo son relevantes.

• Dimensión 2b: Naturaleza del espacio. Identifica los supuestos relacionados al espacio, verifica la eficiencia, la estructuración y los significados simbólicos referentes al mismo. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”, de poder, puede representar distancia o aproximación entre las personas. Puede aun representar privacidad.

Implícitamente, dicha también las normas consideradas apropiadas para la relación formal e informal dentro de la empresa y el límite hasta donde pueden ir las relaciones íntimas y amigables.

• Dimensión 3: La naturaleza de la naturaleza humana. Recorre los supuestos básicos acerca de la naturaleza humana, y su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios.

Refleja la visión de hombre que la organización posee. El hombre puede ser considerado básicamente mal (perezoso, anti-organización) básicamente bueno(trabaja mucho, es dadivoso, esta en pro de la organización) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.

• Dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana. Refleja la concepción de trabajo y de descanso, refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser proactivo, estando por encima de la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aun estar en armonía con la naturaleza, siendo perfecto en sí mismo. Schein cita Prometeo, Dionisio y Apolonio como apología para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente.

• Dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas. Se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas. Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la base en la linearidad, priorizando la tradición, la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo, valorizando la cooperación, el consenso y el bienestar del grupo o todavía, en el individualismo y en la competencia. Verifica en que patrones está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios:  Autocracia: Basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueños, o todos aquellos que tienen “el poder, el derecho y el deber” de ejercerlos.  Paternalismo: Basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder.  Consultiva: Basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones  relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los líderes y dueños.  Participativa: Basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización, entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente.

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

5

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

 Delegativa: Basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen información y la habilidad más la responsabilidad permanece en los niveles de administración.  Colegiado: Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total.

FORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma, pues ella se va formando gradualmente: “Una empresa o una organización, no nace siendo una cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta transformación (...) procesal.” (Tavares, 1993:58) Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy excesiva difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa: “Una empresa establece una identidad, una marca reconocible, por los de dentro y por los de fuera, a través de la exteriorización en formas variadas, de una visión de mundo, un modo propio de hacer las cosas (...)” (Tavares, 1993:50) La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura, facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores. Schein apunta que la formación de la cultura exige que la organización tenga una misión básica, objetivos derivados de esta misión, estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos objetivos, un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y estructuras que no estén compatibles con los objetivos, Para que estos puntos sean colocados en práctica es necesario que el grupo posea:  Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas.  Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros.  Alguna forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos.  Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e íntimas, creando lo que en general es llamado de clima o estilo.  Criterios de recompensas y puniciones.  Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos estresantes problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologías, religión, supersticiones, pensamientos mágicos, etc.

La visión de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa, pues son ellos que definen la forma de actuación de la empresa delante de los más variados problemas de adaptación que pueden surgir. Además de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta, etc.

De cierta manera, los fundadores, imprimen su visión de mundo a la visión de mundo que tendrá la empresa futuramente. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formación de la cultura. En virtud de esto, Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organización.

La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que esta irá a desempeñar en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por la experiencia adquirida del suceso y de las fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje utilizado, las

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

6

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

definiciones de papeles, actividades y objetivos forman la cultura organizacional.” (Tomei, 1993:17) Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. Sin embargo, los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera, siendo una especie de reajuste o adecuación a la nueva realidad. La negación puede suceder en casos en que la organización pasa por un período muy crítico donde su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven, o aun cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algún acontecimiento externo.

Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organización y menos aun los estudios empíricos sobre el tema. Citando Kilmann, Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría “X” de Mc Gregor tienden a asumir que existe únicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cúpula de líderes. En cuanto los defensores de la teoría ¨Y¨ que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos. Freitas señala aun que este no es el único factor que determina Freitas (1991) señala que este es uno de los temas el cual hay completo consenso de opinión entre los investigadores de cultura.

De acuerdo a la teoría “X” las personas son perezosas, evitan responsabilidades y trabajo, son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. Dentro de la teoría “Y”, las personas son esforzadas, motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante.

La existencia de una o más culturas dentro de la organización más también la propia naturaleza del servicio prestado por la organización: “Esto significa que si una empresa trabaja con una única línea de productos y actúa en un mercado muy homogéneo, debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organización y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. Ya una compañía con múltiples productos y servicios, cada uno en diferente mercado, puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio, divisiones, etc. Aquí el importante es que cada división tenga la cultura que encoraje el comportamiento, valores, creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. De ahí que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes, como el actual, dónde las organizaciones si tornan cada vez más complejas, diversificadas, y diferenciadas para sobrevivir, las múltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en la eficacia organizacional”. (Freitas, 1991:72) La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea mas esto no es una señal garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. Actualmente, debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayoría de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación.

El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo, sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad, aliviándola. En el primer caso, la respuesta continuará siendo usada hasta que deje de funcionar. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

7

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

situación para ver si la causa de la ansiedad aun es existente; esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente.

Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un problema se necesita una substitución innovadora, algo que signifique una mejor solución que la existente actualmente.

En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es más existente. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad continúe existiendo, la substitución solamente sucederá cuando se proporcione un medio alternativo que también evite la ansiedad. En las palabras de Schein: “(....) Los elementos culturales basados en la reducción de ansiedad serán más estables de los que están basados en la solución positiva de problemas por causa de lanaturaleza del mecanismo de reducción de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social” (Schein, 1984:66).

Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los lideres organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transición. Este período se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar: “La desconfirmación suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atención a los datos de desconfirmación” (Schein, 1984:67) La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organización. Sin embargo, puede ocurrir una cristalización de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante. Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que suceden en su ambiente externo.

ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Según Freitas, los diversos elementos formadores de la cultura proveen a los funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo “natural”, siendo repasados automáticamente entre las personas. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos, mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos.

Freitas (1991) sistematizó los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de su libro y el mismo servirá de base para la descripción que sigue: • Valores. La autora cita la investigación realizada por William M. Mercer, en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula, estando directamente relacionados con los objetivos de la organización. El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados, después de una evaluación, a través de los sistemas de compensación. Para Deal y Kennedy los valores forman el corazón de la cultura, definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos y también patrones que deben ser tomados por la organización como un todo. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de información que es más relevante en las decisiones, las personas que son mas respetadas, las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa, las características personales más

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

8

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

valorizadas, los “slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al público externo, etc.

Una interesante investigación realizada con 1500 administradores americanos por Posner Kouzes y Schmidt, los cuales llegan a la conclusión de que la concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores, aumentando el deseo de trabajar más horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirán trabajando en la misma empresa en los años siguientes. También existe más energía disponible para discernir y difundir los valores de la organización junto a otras personas, sean internas o externas.

Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es un factor de alta satisfacción personal, lo que, por su vez, hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él. Tanto los objetivos de la organización como los de los accionistas, clientes y funcionarios pasan a tener mayor significación e importancia cuando los valores son compartidos. Las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de los valores, actuando como cristalizadores de los mismos.

•

Ritos y ceremonias. Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos específicos y directos, pudiendo ser de integración, de reconocimiento, valorización al buen desempeño, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organización. Harrison, Trice y Janice presentan los ritos organizacionales más comunes:  Ritos de pasaje. Utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes.  Ritos de degradación. Donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos sea a través de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los límites y las reglas que deben ser seguidas.  Ritos de refuerzo. Valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados, teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño.  Ritos de renovación. Con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organización y comunicar que “se está haciendo algo con los problemas”, y también una forma de dar atención a un determinado problema, omitiendo los demás.  Ritos de reducción de conflictos. Para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas, y también una forma de desviar la atención de otros problemas.  Ritos de integración. Muy común en fiestas navideñas o otras fechas importantes, donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organización.

• Historias y mitos. Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que fornecen un guía a los neófitos de los comportamientos esperados y también de la reacción organizacional

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

9

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

   

delante de tales hechos; son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional. Wilkins apunta algunas características generales que están presentes en las historias: Son concretas, visto que detallan personas y acciones específicas, ofreciendo descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió.

Son de conocimiento común entre todos.

Son una especie de contrato social en la organización, una vez que son, en general, relacionadas con la manera de actuar y de qué forma esa manera es tratada.

Las personas creen en las historias.

En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros, comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control. Los mitos son muy similares, con la diferencia básica de que no son exactamente basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales.

• Tabúes. Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización. Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la cultura organizacional. Freitas, en todo el levantamiento bibliográfico que realizo, encontró solamente dos artículos que los citaban.

• Héroes. El héroe es la “encarnación” de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visión, etc. Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la organización. Los héroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el rumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas que vencieron desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron una condecoración por su éxito, como por ejemplo, el funcionario padrón, el administrador del año, el campeón de ventas, etc. La influencia de los primeros es muy más duradera y profunda. La función del héroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeño y motivando a personas en varios niveles.

• Normas. No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. Son como “leyes” que deben ser seguidas. En este grupo encontramos también las normas de producción. Las normas son definidas con base en los elementos culturales y también su transmisión (de la cultura) se da a través de ellas.

• Comunicación. Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización, comprendiendo todo tipo de comunicación, sea ella formal o informal, verbal o no. Una forma de comunicación no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organización: su ambiente físico, la manera de vestirse de las personas, etc. Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de la cultura bien como en su transmisión y consolidación, siendo dada atención de forma significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional a través de los programas “puerta abierta”. Estos sistemas mejoran la comunicación en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

10

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

funcionario recibe más informaciones, también ofrece sus opiniones, sugestiones y aun sus reivindicaciones.

TRANSMISIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La integración de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibición de películas mostrando los valores y los héroes, como forma de ir introduciendo el nuevo integrante en su cultura, siendo un importante medio de transmisión de la cultura. Además de este, Freitas cita otros: entrenamiento, sistemas de evaluación, plano de carrera, vehiculación sea del comportamiento ejemplar, esperado e incentivado como también del comportamiento indeseado, a través de historias por la empresa y aun a través de la imprenta interna.

Es importante resaltar que actualmente las organizaciones están dispensando atención especial al proceso de socialización por considerarlo una forma de control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisión, punición, etc.). Para Maanen (1989) la socialización aparece de forma bastante nítida en la entrada de un nuevo miembro, en la promoción o en el rebajamiento de un funcionario, mas durante cada modificación de tarea el proceso está presente. Algunas de estas estrategias son explícitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad que es implícita y hasta inconsciente: “(...) alguna socialización siempre ocurrirá cuando una persona se moviliza en el interior de una organización y pasa a asumir un nuevo papel”. (Maanen, 1989:47) Maanen señala tres aspectos para considerarse: 1. Cualquier estado de transición produce un cierto grado de ansiedad (variable de persona a persona y del cargo en sí) y el aprendizaje de las nuevas funciones actúa como reductor de esta ansiedad.

2. Colegas, superiores y subordinados actúan como apoyo o barrera, orientando o confundiendo al novato.

3. La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socialización.

Las estrategias de socialización pueden ser:    

Formales o informales.

Individuales o colectivas.

Secuenciales o no secuenciales.

Fijas o variables.

 En serie o aisladas.  Por concurso.  Por despojo o investidura.

En el proceso de socialización formal, la persona es sacada de su futuro cotidiano y debe “aprender” sus atributos de manera anticipada. En el proceso informal, el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente, aprendiendo a través de la experiencia. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersión a la realidad, siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusión y, consecuentemente, desconsideración de la primera etapa.

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

11

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

La socialización en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes porque su costo es muy inferior cuando es comparado a la socialización individual. En este, el repaso de valores es más efectivo y depende mayormente de la relación que se establece entre socializado/socializador: La socialización es secuencial cuando posee varias etapas, generalmente con grado creciente de complejidad. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto. El proceso es no secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables.

Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duración en cuanto, que las variables presentan un tiempo de duración desconocido. Como ejemplo de esta última, podemos citar las promociones internas. Las estrategias de socialización por competición ocurren normalmente en un período anterior y próximo de una promoción. Maanen afirma que este proceso está presente en la mayoría de las grandes organizaciones, principalmente enniveles jerárquicamente altos.

La socialización en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organización en cuanto que la socialización aislada permite mayor innovación y creatividad pues la persona es dejada más libre. En los procesos de despojo existe un período de prueba en el cual la persona es obligada a ejecutar trabajos considerados más insignificantes; es un período de prueba para que la aceptación al grupo sea concluida. Contrariamente, en los procesos de investidura, la persona es recibida de “brazos abiertos” y todos tratan de facilitar al máximo su aprendizaje.

La elección por una u otra estrategia debe llevar en consideración el objetivo a ser abarcado, así: “Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado de similitud en las ideas y acciones de novatos y sus agentes, una combinación de las estrategias formal, en serie y por despojo probablemente seria más eficiente. Si la diversidad es deseada, estrategias informales, de separación y de posesión serian preferibles. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados, la combinación de estrategias formal, colectiva, secuencial, por competición y por despojo debe ser usada”.

(Maanen, 1989:61) INVESTIGACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que están inconscientes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revisadas y readaptadas a la realidad. La revelación en si ya puede, aun que en un nivel muy pequeño provocar cambios. Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. La postura adoptada influenciará todo el proceso de investigación pues esta sustentada por una perspectiva teórica metodológico específica.

La postura empírica puede ser escrita como la de un fotógrafo de la realidad por no partir de una realidad previa más si ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. A partir de la información colectada se formula hipótesis y teorías. La postura del antropólogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado, lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. El antropólogo actúa como un observador, cuestionando el significado de las formas simbólicas. La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización, teniendo como función promover insights y proporcionar mejoras a la misma.

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

12

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

MÉTODO PROPUESTO POR SCHEIN Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein. La primera en 1984, y la segunda en 1985, más elaborada que la primera. La primera proposición es la siguiente:  Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recién llegados.  Análisis de los incidentes críticos, con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura. En cada incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho, porque fue hecho y que resultó.  Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización.  Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales.

La proposición citada en 1985 en el quinto capítulo del libro “Organizational culture and Leadership” es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que están insertos en la cultura a ser descifrada. Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciará en la elección de los participantes. Aquí ya no vale la regla de una muestra aleatoria, siendo más indicada una muestra intencional. Zanelli también señaló este aspecto: “(...) al contrario de retirarse una parcela randomicamente sorteada de la población a ser estudiada, se prefiere seleccionar un pequeño número de personas con características, comportamientos o experiencias específicas (...)” (Morton Williams Zanelli, 1991:71) Para Schein la cultura de una organización solamente puede ser desvendada a partir del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organización.

Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no está inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus avances, percibir como el significado de un supuesto es transferido a los comportamientos. En de correncia de esta inmersión insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas. En este caso, una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas interpretaciones.

En segundo lugar, como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro, visto que muchos de los supuestos no son conscientes. Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqué de las cosas, en la hora en que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador: “La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que está oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepción, pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia” (Schein, 1985:113).

Para Schein, revelar la cultura implica desvendar los supuestos básicos de las cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. Para una mejor comprensión de los diversos procedimientos relatados a seguir, es importante que se tenga claro las características de cada una de las dimensiones.

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

13

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

• Pasos para desvendar la dimensión 1: Relación de la organización con el ambiente externo.  Reconstrucción y análisis de la historia de la organización, con la identificación de los momentos más difíciles, épocas de crisis o transiciones importantes.  Identificación de la actuación de la gerencia en cada episodio identificado; estrategias y  políticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas  Localización de los padrones y temas comunes en los diferentes períodos.  Verificación de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas.

• Pasos para desvendar la dimensión 2: Naturaleza de la realidad y de la verdad.  Identificación de un conjunto de decisiones que involucren decisiones estratégicas, así  como los conflictos prioritarios para la resolución de las mismas.  Clasificación de las diferentes decisiones, tentando llegar al dominio de la realidad  física o social.  Identificación del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisión deberá ser finalmente tomada.

• Pasos para desvendar la dimensión 2a: Naturaleza del tiempo.  Identificación y análisis de algunas decisiones recientes en términos de la importancia dada a lo que fue hecho en el pasado, a lo que está siendo hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro.  Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo.  Identificación de las variaciones permitidas en las metas finales y del lapso de tiempo que es considerado “tarde” para la conclusión de un compromiso o contrato.  Verificación del tamaño y del tiempo exigido para cada compromiso asumido  Análisis de la utilización del tiempo del reloj u otro tiempo registrado.

• Cómo desvendar la dimensión 2b: La naturaleza del espacio.

Schein considera que este área no puede ser encontrado fácilmente a través de un análisis formal con cuestiones específicas, sugiere que se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. Con esto se puede llegar a sentir la utilización del espacio y los supuestos que lo sustentan. Para mantener la organización de la reunión, Schein alienta la importancia de trazarse anteriormente un plano de acción como guía.

• Pasos para desvendar la dimensión 3: La naturaleza humana.  Identificación de los héroes y villanos de la organización, de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparación de las historias contadas, visando obtener la visión de hombre que esta por tras de los comentarios  Análisis del reclutamiento, selección y criterios de promoción  Análisis de los criterios de evaluación, con la identificación de lo que parece ser valorizado y de lo que no.  Análisis de las recompensas y de los sistemas de control, con la observación de los supuestos implícitos que dan sustento a los procedimientos. Los chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas y, consecuentemente, que las personas no son dignas de confianza.

• Pasos para desvendar la dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana.  Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización.  Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas  Identificación del abordaje adoptado actualmente y verificación de su repetición.

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

14

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

 Sugestión alternativa.  Identificación de los líderes recientes, de los fundadores, de los héroes en la historia de la compañía. Verificación de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza.  Identificación de los miembros de la organización que corrientemente son de suceso y de fracaso. Análisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de esos dos grupos.

• Pasos para desvendar la dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas.  Identificación del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por los individuos y por el grupo, y como el poder era ejercido en el proceso de la decisión.  Examen de historias organizacionales sobre héroes y villanos, para descubrir como las personas relatan a otras de la organización.  Examen de los incidentes críticos, tal como las instancias de insubordinación, para determinar como la organización trata con la violación de normas de autoridad.  En cada una de las cinco premisas, Schein acrescente que se debe encontrar el padrón básico de premisas que están subyacentes, cruzando las diversas informaciones y contrastándolas con las reglas comportamentales vigentes pues las premisas culturales se traducen objetivamente tanto en prácticas institucionales como en comportamiento.

MÉTODO PROPUESTO POR FLEURY A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigación cultural y también por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situaciones de investigación sobre el tema, Fleury desarrolló una metodología, para desvendar la cultura. La autora, corrobora las propuestas de Schein, incorporando al mismo el aspecto político.

• El histórico de las organizaciones. Como primer paso, Fleury señala la importancia de reconstruir el histórico de la organización, situando la época en que fue fundada, relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización, con poder de direccionar y hasta estructurar los elementos simbólicos que sean concordantes con su visión de mundo; algunos directores también ocupan un papel semejante, siendo interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organización. La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con más facilidad.

• El proceso de socialización de los nuevos miembros. El proceso de socialización de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada gama de material simbólico. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes avances.

Dependiendo de la organización y de sus objetivos, se puede desarrollar una infinidad de procesos de socialización que pueden ser individuales, colectivos, formales, informales, fijos, variables, etc. Lo más empleado es lo llamado “día o semana de integración”.

• Las políticas de recursos humanos. El análisis de las políticas de recursos humanos puede revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización, los sistemas de remuneración y de carrera. También, el órgano de recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. Además de observar las políticas que están expuestas claramente es importante observar las reglas implícitas.

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

15

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

•

El proceso de comunicación. Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder, además de las relaciones de trabajo en si. En las palabras de la autora: “(...) para cuestionarse como los demás elementos simbólicos ocultan, instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al análisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes, en el proceso de trabajo” (Fleury, 1989:25).

MÉTODO PROPUESTO POR FREITAS Freitas (1991a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura. Para Freitas (1991b), una forma de fácil identificación de la cultura es a través de la investigación de los diferentes elementos que la componen: valores, creencias, supuestos rituales, ceremonias, historias, mitos, tabúes, héroes, normas, y procesos de comunicación.

Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atención al órgano de recursos humanos pues el es “como el verdadero guardián de la cultura (...) ejerciendo funciones estratégicas que promueven la aceptación, consolidación, manutención y cambios culturales “ El órgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la organización pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. En otras palabras, las personas seleccionadas por el órgano de RH son compatibles con los supuestos básicos de la organización.

De acuerdo con la metodología sugerida por Vijavy Sathe, Freitas (1991a) señala la importancia de observarse el discurso, la manera de hacer las cosas y los sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos. Debe observarse el background de los fundadores, los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes, bien como la actuación de la organización para con estas personas.

El status conferido al investigador también es un elemento importante a ser llevado a consideración pues el mismo esta relacionado a nivel de acceso a las informaciones. También debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional, o sea el grado de cohesión o la proporción e miembros que comparten con sus valores y supuestos.

Freitas también cita el método de Deal Y. Kennedy, que sugiere que se haga un análisis interno y otro externo de la organización. Esta última consiste en analizar su ambiente físico, verificar lo que la empresa habla de si a través de revistas, informes, etc.; observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre este uso; una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe los no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, quien crece, como es un día de trabajo, como las cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresión de carrera, verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo, observación de los contenidos de discursos y memorandos, observación y análisis de las anécdotas e historias. Por último, Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el análisis de los mitos y sagas; sistemas de lenguaje y metáforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de valores y normas de comportamiento.

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

16

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

EL ROL DE LA ALTA DIRECCIÓN La alta dirección influye en las funciones (integración interna, adaptación externa) anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formación, consolidación y cambio de las culturas, pero en ningún modo puede sobrestimarse su papel. La alta dirección tiene influencia en la cultura empresarial ya que decide sobre los recursos, información, recompensa y castigos, la autonomía, el control, entre otros, así como incorpora comportamientos, hábitos, lenguaje normas, etc.

De presentarse una situación no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden respuesta, el directivo actúa, reacciona y con su actuación (nivel explícito) sienta las bases para la instauración de nuevas normas y con ellas, surgen nuevos métodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos, que a su vez, determinan las normas.

Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores pueden ser diferentes a los existente, lo que provoca cambios en las actitudes y conductas, que son las manifestaciones más evidentes de la cultura en toda la organización. Esto puede ser positivo o no, todo está en dependencia de las necesidades de cambio en la organización.

Es esencial comprender que la alta dirección juega un papel significativo en el arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no), pero sin el grupo en sí mismo, no hay cultura y, por tanto cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad de éste y del grado de consolidación de su cultura.

La formación de la cultura está soportada por la triada individuo - grupo - organización, por tanto, lo esencial esta en comprender que, de hecho, el líder (jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero, sin el grupo en sí mismo, sin el hombre, sin su conocimiento propio no hay cultura y, por tanto, cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad del grupo y del grado de consolidación de su cultura organizacional.

Dentro del estudio de la cultura, se da una particular importancia al descubrimiento interno del hombre, al conocerse a sí mismo para conocer a su grupo, al reconocer sus valores y cómo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia del líder / jefe en correspondencia con el individuo - grupo, el papel de líder / jefe dentro de la cultura, no es condición suficiente aunque si necesaria en la formación y consolidación de la cultura.

APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL El proceso de adaptación por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre de socialización o aprendizaje cultural. Este, proceso es sumamente complejo ya que algunos de los elementos básicos de la cultura como: normas, valores y presunciones básicas del grupo (organización) se transmiten a los nuevos miembros, de modo que, estos los compartan para así incorporarse a la misma, si no saldrá de ésta. En este proceso, la cultura se auto perpetúa a través del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos básicos de la misma, pero, a su vez, se renueva y en constante dinámica va asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones básicas.

La persona que llega a una organización pasa por un período de adaptación y entrenamiento durante el cual recibe mucho más de lo que da, (primera fase de este proceso), pero en dependencia del grado de integración de la cultura de esa organización y cuán divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las percepciones básicas de ésta, el nuevo miembro se incorporará más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo. De no

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

17

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

ocurrir así se producirá un enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones básicas entre el individuo y la organización.

Este nuevo miembro se incorporara más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo y podrá, a su vez, en una segunda fase más lejana o más cercana, ir incorporando nuevos elementos al mismo. Los trabajadores que no aprenden, por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organización, pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de éste.

En síntesis, el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada, asimilación, transformación y perpetuación. De aquí se desprende el sentido de comprometimiento, su motivación, y sus resultados en términos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organización. Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso, aunque el resto del grupo (organización) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro.

Las formas de "enseñanza" son múltiples: conscientes o inconscientes, en ocasiones el ejemplo personal, el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma, valores y hasta la propia presunción básica) resultan válidos. El proceso de aprendizaje organizacional como la propia cultura y su formación tienen un carácter objetivo y en cierta medida, invisible y espontáneo, por tanto, el hecho de conocimiento de su existencia y su dirección contribuye de manera importante a su éxito, esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de integración interna y adaptación externa de la cultura.

En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado, mediante determinados procedimientos y se está consciente de su importancia, el proceso fluye y contribuye en gran medida a la formación de colectivos más fuertes, eficientes y productivos.

Integrando al nuevo miembro más rápidamente a los resultados de efectividad organizacional.

Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontánea y que si se dominan pueden ayudar a este proceso vital en la formación de la cultura.

•

Los integrantes del grupo. Las personas en la organización influyen en los nuevos miembros con las características propias de su personalidad, sus expectativas, sus valores, sus motivaciones, sus Objetivos su individualidad, sus habilidades, sus capacidades, sus destrezas y sus conocimientos. El ejemplo personal de cada miembro del grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje cultural.

• Estilo y orientación en la toma de decisiones. El estilo en la toma de decisiones, influye en el proceso de aprendizaje haciéndolo, más fácil o difícil, más lento o más rápido.

Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de la gerencia concluyen en sus investigaciones que no existe un esquema o patrón de características absolutas para clasificar a un empresario (directivo).Esto tiene mucho que ver con la actividad que realiza la empresa, el equipo directivo y el entorno. No existe un estilo único de dirección, sino combinaciones y tendencias; así como se considera que no hay uno mejor que otro. En un grupo se aceptará el que esté en correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige.

• Reforzamiento positivo, crítica y autocrítica. Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizaje en tanto que los nuevos miembros llegan a la organización con un nivel de inseguridad dado por su propio desconocimiento e inexperiencia que los lleva a que aún cuando su desempeño pueda ser adecuado, no sea capaz de identificarlo en ese sentido. La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor, lo que sirve de impulso y transmite una enseñanza

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

18

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

que se queda grabada en la persona (grupo) y fortalece los valores culturales. La sanción constructiva, la crítica y autocrítica son parte integrante de la cultura cubana, tanto en su forma, en su sistematicidad y en su contenido y se reflejan en los valores y en las normas existentes.

CULTURAL, CONSULTORÍA Y SALUD ORGANIZACIONAL En el ámbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto contemporáneo de Administración se dedica una parte al estudio del cambio organizacional. Bennis (1966) dice “los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez más, el más importante determinante de la supervivencia”, la propia adaptación, evolución o renovación implica cambios, ya que sólo se hacen si se modificara, la capacidad de percibir y entender estos y sus reflejos sobre el hombre y la organización, de adaptarse a las exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada del los cambios y a los nuevos hechos, lo que pasa a ser una condición vital.

La cultura existente en una organización acelera o desacelera el cambio, en este sentido es acertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarán en función de la fuerza de la cultura. Lo anterior no niega que una cultura arraigada, si tiene entre sus valores la necesidad de desarrollo continuo, permite un cambio a velocidad y logra adaptación externa con rapidez.

El cambio cultural es necesario, pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben cambiar. Este supone una modificación en el comportamiento de las personas que integran la organización y un mayor o menor intervalo de tiempo necesario para lograr la transformación deseada.

Una condición previa es conocer y entender la cultura, dado que es invisible y resulta ser bastante desconocida, es así como se puede con más acierto, predecir los impactos en positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la minoración de los efectos no deseado.

En este trabajo se considera que el sólo estudio no es suficiente, es necesario una proyección futura, por tal razón se incluye ésta en las Indicaciones metodológicas que se presentan en este trabajo.

Para anticiparse a la llegada de los cambios una vía es planearlo. Planear las acciones y mecanismos de dirección y modificación para ir de lo actual a lo deseado y asegurar la eficacia y salud organizacional. En los trabajos de Diagnóstico y Diseño de Estrategia, efectuado dentro de los Procesos de Consultoría de Proceso o en Desarrollo Organizacional, se ha visto la necesidad de realizar un diagnóstico de la cultura empresarial o al menos develar algunos de sus elementos básicos como los valores, para que esta facilite el proceso de cambio.

Son variadas las vías que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en la organizaciones, en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de agentes externos (Consultores). Con relación a la Consultoría existen diferentes criterios en cuanto a los Modelos a desarrollar. Schein plantea tres modelos: el de experto, el de médico - paciente y el de consultoría de proceso, basado este último en características muy particulares siendo definido como: “Un conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente y influir sobre ellos”.

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

19

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

En este modelo el consultor es un facilitador de procesos, el cual aporta el cómo (guía la forma de hacer), y las soluciones las ofrece la propia organización. El cliente aprende haciendo y desarrolla habilidades. El Modelo de Consultoría, permite:  Un proceso de aprendizaje gradual en la organización que ayuda al cambio.  Un mayor nivel de compromiso organizacional.  Una mayor contribución al consultor para facilitar el proceso.

Es necesario utilizar un proceso dinámico, dialéctico y continúo que implique cambios, con, enfoque de adaptación, evolución y / o renovación, esto es cambios que, aunque tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último, análisis y modificaciones de hábitos o comportamientos.

PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Diagnóstico de la cultura organizacional. Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la situación del estado actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico de la cultura organizacional. Generalizado con el nombre de “Diagnóstico” diferentes autores abordada este examen y a continuación se presentan algunos de estos diseños, vinculados a estudios sobre organizaciones, donde se definen los elementos que se supone las identifican y miden. Como podrá observarse en su mayoría sólo abordan elementos y no explicitan los procesos e instrumentos.

• Boyer y Equilbey (1986). Consideran que para identificar la cultura se debe obtener datos relativos a: o Historia  Principales dirigentes.  Estructuras.  Relaciones empresa - entorno.  Grupos de poder. o Fundadores  Datos personales.  Formación.  Procedencia.  Motivación. o Signos y símbolos  Ritos slogan.  Actitudes.  Comportamientos.  Historia. o Valores  Valores declarados.  Valores aparentes.  Empleo de los valores en la comunicación interna. o Oficio  Saber - hacer (Know - how).  Habilidades ligadas a su actividad.  Habilidades para el futuro.

Esta información se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la organización y los datos elaborados por ésta sobre personal, rendimiento, etc.

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

20

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

• Calori, Livian y Sanin (1989). Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una empresa. Consideran que la suma de las percepciones individuales que las personas tienen de los valores reconocidos, así como de las normas de comportamiento asociadas a tales valores, constituyen un medio para conocer la cultura. Ellos han diseñado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en dos grandes grupos, a saber: - Los valores “morales y relacionales”. De las 60 variables, 42 pertenecen a este grupo, lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. Entre ellos se encuentran: integridad, solidaridad, confianza, autoridad, orden y respecto de las reglas, competencia interna, e individualismo, cooperación interna y espíritu de equipo, relación de la empresa con sus miembros y con el entorno social, actitud ante el cambio, ante el riesgo, importancia de la innovación y apertura al entorno.

- Los valores “económicos”. Incluyen variables tales como: relaciones con los clientes, proximidad, dedicación compromiso y saber hacer del personal, desempeño de la empresa, rentabilidad y productividad. Incluyen además preguntas sobre la gestión gerencia relativa a objetivos, reclutamiento, innovación, relaciones jerárquicas e interpersonales, sistemas de información, sistemas de planificación, relaciones con los clientes, con el entorno y con los competidores. Una vez recopilada la información se procede la identificación y validación de los componentes básicos de la cultura, describiendo su estado actual.

• Lorsch (1986). Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las empresas, mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de las empresas. Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en cuanto a objetivos, competencia, recursos humanos, comportamiento en relación con los productos mercados.

• Robbins (1987). Basándose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y analizadas por él, considera que las características centrales que definen la cultura de una organización son: - La identidad de los miembros. Grado en que los trabajadores se identifican con la organización.

- El énfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.

- El enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la administración toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización - La integración en entidades. El grado en que se fomenta que las unidades de la organización productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes.

- El control. Grado en que se emplean reglas, reglamentaciones, etc. para vigilar y controlar la conducta de los trabajadores.

- La tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se materialicen nuevas ideas.

- Los criterios para recompensar. Grado en que se distribuyen las recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como antigüedad y favoritismo.

- La tolerancia al conflicto. Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y críticas.

- El perfil hacia los fines o los medios. Grado en que la administración se perfila hacia resultados o metas y no hacia las técnicas o proceso para lograrlos.

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

21

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

- El enfoque hacia un sistema abierto. Grado en que las organizaciones controlan y responden a los cambios del entorno. Robbins expresa que del análisis de las mismas se obtiene un panorama general de la cultura organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organización, la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera de ellos.

• Cardona (1986). El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la reconstrucción y análisis de su historia a través de la identificación de sucesos importantes con métodos analíticos que centra en siete aspectos, los cuales son: - ¿Cómo se llega a definir la estrategia?

- ¿Cómo se toman las principales decisiones?

- ¿Con qué criterios se distribuye el poder?

- ¿Cómo son las relaciones internas?

- ¿Qué conceptos se tiene de las personas?

- ¿Cómo se promocionan las personas?

- ¿Qué aspectos son difíciles de cambiar?

Este autor incluye la proyección de la cultura deseada denominándola “Principios culturales”.

• Schein (1985). El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista clínica reiterada. Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador y distintos informantes que pertenecen a la organización y están apropiados de la cultura de la misma. Este autor considera que el esfuerzo conjunto de los integrantes de la empresa y un agente externo es acertado para descifrar la cultura. Utiliza entrevistas grupales y observaciones. La idea básica de la entrevista está dada en obtener una reconstrucción histórica de la forma en que el grupo ha resuelto sus problemas de adaptación externa y de integración interna Recopila datos de distintas categorías y un resumen de las dimensiones atendiendo a lo siguiente: - Relación de la organización con su entorno. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre sí misma?

- Naturaleza de la realidad y la verdad. Fundamento de las decisiones. Incluye naturaleza del tiempo y el espacio. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre la realidad, física, social y subjetiva?

- La naturaleza del género humano. ¿Cuáles son las presunciones básicas sobre la naturaleza del género humano y cómo se aplican en la empresa en el ámbito de sus empleados y directivos?

- La naturaleza de la actividad humana. ¿Cuál se presume que es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno?

- La naturaleza de las relaciones humanas. ¿Cuál se estima que es el modo apropiado de relaciones entre las personas y de distribuir poder?

Utiliza la observación y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que incluye la guía relacionados entre otros con los jefes, las personas, el tiempo, el espacio, potencialidades de las personas, con relación al entorno, relaciones entre las personas, relaciones empresariales de autoridad, relaciones empresariales informales, tecnología de dirección, captaciones sobre el entorno, subculturas existentes, etc.

• Otero, D. (1994). La misma expone una adaptación al modelo organizacional de Weisbord y los elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetración.

Se presenta a continuación: - Objetivos/Misión. Propósito o finalidad de la organización, claridad acerca de los mismos, cuán lejos o cerca se está de los mismos.

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

22

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

- Estructura. Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla. Estructuras informales, subculturas, etc.

- Relaciones. ¿Cómo se logra la integración del grupo? La medida en que se comparten las formas y métodos, la forma en que se tratan los conflictos.

- Sistema de estimulación/sanciones. Similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa individual o colectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les recompensa y castiga.

- Mecanismos auxiliares. La tecnología con la que se cuenta incluye a las personas.

Proceso que toda organización tiene que atender en su integración y supervivencia: planeación, sistema de información, control y también comunicación, tratamiento de conflictos, formación promoción, etc.

- Liderazgo. Función primordial del Jefe, coincidencia entre jefes y líder.

• Alabart y Portuondo (1999). La propuesta de estos autores cubanos está dada en un modelo metodológico que concibe los siguientes pasos:  Determinar las características culturales de la región en la que se enclava la organización. Tradiciones, costumbres religiones, etc.  Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa.  Políticas, leyes, reglamentos, etc.  Observación de los artefactos visibles externos. Arquitectura, decoración, limpieza  ubicación de los locales, consigna, etc.  Análisis del entorno - Historia de la empresa. Historia de la organización, eventos, fundadores y líderes, otros.  Determinación y caracterización de los grupos y líderes. Comportamientos de los actores determinantes en la implantación de la estrategia, estructuras informales dentro de cada grupo, clima, sistemas de valores, actitudes, normas, grado de compromiso con los objetivos de la organización, con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el factor socio-estructural.  Formulación del paradigma cultural de cada grupo. Identificar las presunciones sobre las que opera cada grupo.  Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas por grupos.

Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones e ideologías, etc.  Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeño empresarial. Se determina el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia.

• García, S. y Shimon, D. (1997). En contraposición a las Teorías de la Dirección por Instrucción (DPI) y la Dirección por Objetivos (DPO), los autores desarrollan la Dirección por Valores, que plantean como los postulados de un rediseño cultural que denominan “Neo-Humanismo”. Estos autores presentan como herramienta la denominada Auditoría de Valores o Auditoría Cultural para medir la coherencia entre el “discurso directivo” sobre la filosofía de la empresa y los datos de la realidad sobre tal discurso. Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de información como son: - Entrevistas a los niveles jerárquicos.

- Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos.

- Seguimiento de las conductas que deberían derivarse de los valores del discurso directivo.

- Análisis de los rituales de la empresa.

- Sesiones con grupos heterogéneos (Focus groups).

- Sesiones de técnicas de grupo nominal.

- Sondeos de opinión masiva.

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

23

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

En los trabajos de estos autores hay puntos coincidentes, unos con un grado más de detalle que otros, algunos son más amplios y laboriosos, pero todos tienen el objetivo de identificar los componentes básicos de la cultura (creencias, historias, símbolos, lenguaje, etc.) aunque no todos llegan a la esencia de la misma.

La propuesta de Boyer y Esquilbey; Calori, Liviay y Sanin; así como Lorsch, sólo presentan para la recogida de información, las encuestas y los cuestionarios. Asimismo, Robbins con el análisis de las características centrales consideradas utilizando la escala de Likert; Cardona con el análisis de la historia identificando sucesos importantes, y Schein con la recopilación de datos esenciales, sólo presentan instrumentos descriptivos sin adentrarse en cómo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural.

Todos coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica un cambio en la cultura. Narbona, Otero, Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es esencial, presentan guías o modelos metodológicos para el diagnóstico, pero omiten un proceso estructurado de aplicación.

Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de análisis de la incidencia de la cultura diagnosticada en el desempeño empresarial, que es de cierta forma homologable a la auditoria por valores de Sánchez, S. y Shimon, pues en ambos casos se trata de medir coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el discurso) y la estrategia (discurso de la organización).

Para realizar el análisis se propone un conjunto de preguntas filtros: 1. ¿Quiénes somos como organización? ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos?

2. ¿Cuál es la misión de nuestra organización?

3. ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades?

4. ¿Cómo éramos? ¿Cómo nacimos? ¿Cómo crecimos? ¿Cómo hemos sido hasta hoy?

5. etc.

6. ¿Cómo estamos hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parámetros de los aspectos técnicos y sociales. Técnicos: utilidades, pérdidas, recursos financieros, parte en el mercado, recursos de inversión, producción, tipo y número de equipos, etc. Sociales: cantidad de trabajadores y dirigentes, salario, ausentismo, fluctuación de personal, capacitación, comportamientos, normas, valores, etc.

7. ¿Cómo estamos? ¿Cómo nos sentimos? Satisfacciones e insatisfacciones, comunicación, estilo en la toma de decisiones, etc.

8. Lo que hacemos ¿Cómo lo hacemos? Líneas de producción, servicios, tecnología, importación, exportación, investigación y desarrollo de nuevos productos, etc.

9. ¿Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos, financieros, materiales, energéticos, instalaciones, equipos?

10. ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o más distante?

11. ¿Cuáles son nuestros objetivos?

12. ¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la organización?

13. ¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la organización?

14. ¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas?

15. ¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos?

16. ¿Cuáles son los principales desafíos, oportunidades, presiones y restricciones que tenemos?

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

24

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

17. ¿Existe el volumen de información requerido?

18. ¿Qué hacemos con la información que disponemos?

19. ¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores?

20. ¿Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones, frustraciones, etc.?

21. ¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones?

22. ¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias innovadoras?

23. ¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la autoridad, la crítica las sanciones?

24. ¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?

25. ¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas?

26. ¿Se estimula el estudio y la investigación?

27. ¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes?

28. ¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambios en el personal dirigente?

29. ¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores?

30. ¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas?

31. ¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difíciles de modificar?

32. ¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el formalismo?

33. ¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)?

34. ¿Existe predominio de espíritu de colaboración, o de competencia?

35. ¿Son frecuentes los conflictos y fricciones? ¿Cuándo existen se afrontan abiertamente y de forma constructiva?

36. ¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa?

37. ¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de situaciones?

38. ¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente) y horizontal?

39. ¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes?

40. ¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas?

41. ¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes y entre éstos y los trabajadores?

42. ¿Las reuniones son eficaces?

43. Ya aquí sé está en condiciones de hacer la proyección futura con elementos de una 44. Situación actual dada.

DECLARACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DESEADA •Objetivo. Realizar una declaración de la cultura deseada que resuma la posición a la que aspira la empresa tener en el futuro, la que servirá de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas.

•Actividades a realizar.  Selección de las técnicas de proyección para, en primera instancia, trabajar en el Consejo de Dirección y, posteriormente, consultar con los trabajadores.  Determinar el contenido de los elementos de la Declaración de la Cultura Futura Deseada en la organización.

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

25

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

 Elaborar el Plan de acción para garantizar la Declaración de la Cultura Deseada.  Resultados a obtener.

• Declaración de la cultura deseada. Se detallan los elementos a tener en cuenta, los cuales son: - Misión/Visión/Objetivos. Apreciación por las normas y conductas que deben existir para identificarse, entender y comprender la misión, visión y objetivos que validan o no, su permanencia como estado a alcanzar, atendiendo a qué este será variado cuando las condiciones cambien. Lograr el hábito de búsqueda y evaluación constante.

- Sistema de valores. Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal de la organización.

- Hábitos de trabajo. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el cómo se hace las cosas en la empresa. Cómo se percibe y trata al cliente, cómo se elaboran los informes, y los productos, o cómo se ofrece el servicio, entre otros. Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos.

- Ritos y ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la atención, cómo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones, proceso de selección, el de evaluación, el proceso de aprendizaje, orientación en que se toman las decisiones.

- Organización, comunicación e información interna. Cómo es la organización, los sistemas de información, la comunicación formal vertical y horizontal, su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia, cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción, otras.

- Características de los directivos. Orientación en la toma de decisiones, vías a utilizar en la búsqueda de soluciones, conocimientos, autonomía, cómo expresar el poder, etc. Este acto es vital ya que la relación entre la cultura y la visión organizacional es fuerte. En este sentido el diagnóstico de la cultura previo, con una adecuada orientación para su estudio al diseño estratégico, es base para el mismo.

BIBLIOGRAFÍA • ALONSO, J. y CASTRO, F. (1984): Cambio cultural y marketing. Alta Dirección, Nº 116, Barcelona.

• AMBROSIO, E. (1991): Cultura como base de la estrategia empresarial. Alta Dirección, Nº 158, Barcelona.

• ARANA, M. y VALDÉS, R. (1998): Tecnología apropiada. Una Concepción para una cultura.

Economía y Desarrollo, Nº 2, Vol. 123.

• BENNIS, W. G. (1987): Desarrollo organizacional. Naturaleza, Orígenes y Perspectivas. Sitesa, México.

• CALORI, R. y HAEVATOPOULOS, Y. (1988): Diversification: Les régles de conduite. Harvard - L’ Expansion.

• CARDONA, J. (1996): Crear y sobrevivir. Cómo evolucionan y prosperan las empresas. Díaz de Santos, Madrid.

• CHIAVENATO, I.: Introducción a la teoría de la administración (5ª Edición). En: KOONTZ H.: Administración. Mc Graw Hill • DRUCKER, Peter (1993): Cultura de las organizaciones. Administración y futuro de los ´90 en adelante. Sudamericana, Buenos Aires.

• FRENCH, W. y BELL, C. (1996): Desarrollo organizacional (5ª edición). Prentice Hall.

• GARCÍA, S. y ANZIZU, F.: Dirección por valores (DPV). Alta Dirección, Nº 191, 1997.

• HERNÁNDEZ, R., FERNÁNDEZ, C. y BATISTA, P. (1991): Metodología de la investigación.

Mc Graw Hill, México.

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

26

Programa de Especialización en Acompañamiento y Supervisión de la Gestión Educativa, dirigido a Especialistas de Educación Superior de las Direcciones Regionales de Educación.

• KATZ, D. y KAHN, R. L. (1996): The Social Psychology of Organization. J. Wiley, EUA. • MARÍN, H. (1994): Cultura, poder y cambio organizacional. DYNA, Colombia.

• MELLO, F. y ACHILLES DE FARIA, F. (1995): Desarrollo organizacional.

Enfoque integral. Limusa, México.

• OTERO, D. VILLANUEVA, M. y GARCÍA, S. (1992): La consultoría como un proceso de cambio en la cultura organizacional”. Centro de Estudios de la Economía Cubana, La Habana.

• ROBBINS, S. (1987): Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y aplicaciones (6ª edición). Pretince Hall – Hispanoamericana, México.

• SCHEIN, Edgar. (1994): La cultura empresarial y el liderazgo. Plaza & Janes, Barcelona.

• RUE y BIARS: Administración. Teoría y aplicaciones. Representaciones y Servicios de Ingeniería S. A. BIBLIOGRAFÍA ELECTRÓNICA • www.competitividad.net • www.udem.edu.mx/academico/profesorado/34177/control/Gurus.ht • www.well.com/~bbear/garvin.html • www.habitantes.elsitio.com/ciberf • www.monografias.com/trabajos5/conca/conca.shtml#juran • www.members.tripod.com/~alfjr7/EdDeming.html • www.sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/quality/taguchi.html • www.cims.rit.edu/resources/taguchi.html • www.pengroup.com/iteq/ • www.philipcrosby.com/main.html • www.iqlnet.com/iqlcrosb.htm • www.geocities.com/CapeCanaveral/Lab/9183/feigen.html • www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/tq.htm • www.geocities.com/Area51/4119/sld003.htm

Mg. Jorge Guerra Reyes Cultura organizacional, la implicancia de la cultura organizacional

27