Pasos Firmes Hacia una Verdadera Construcción Humana: El Caso de Coppel S. A. de C. V. by Didáktica

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

2do. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Hacia organizaciones más humanas

PONENCIA “Pasos firmes hacia una verdadera construcción humana: el caso de Coppel S. A. de C. V.” POR: DR. OSWALDO DEL CASTILLO CARRANZA DIRECCIÓN: RÍO PIAXTLA NÚM. 165 PTE. COL. GUADALUPE CULIACÁN, SINALOA TELÉFONO: 01-667-7156427 CORREO ELECTRÓNICO: oswaldo@uas.uasnet.mx oswaldodel@hotmail.com MESA: ORGANIZACIÓN Y CULTURA

PONENCIA “Pasos firmes hacia una verdadera construcción humana: el caso de Coppel S. A. de C. V.” DR. OSWALDO DEL CASTILLO CARRANZA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN CORREO ELECTRÓNICO: oswaldo@uas.uasnet.mx oswaldodel@hotmail.com ABSTRACT El tema a tratar en esta ponencia persuade al autor a develar algunos hechos relacionados con la cultura corporativa de empresas Coppel S. A. de C. V. La investigación empírica arrojó alguna información para asegurar que la cultura corporativa y la organizacional encuentran un espacio de reacomodo y de reconstrucción hacia un trabajo más humano. Reconociendo en la propia organización el esfuerzo por construir espacios de interacción donde resalte, por un lado, un humanismo emprendedor y por el otro, un liderazgo más comprometido hacia el descubrimiento de las habilidades y capacidades del sujeto orientado al compromiso, que a la propia prescripción del orden y del alcance de las metas organizacionales en un marco normativo impositivo. Los anterior nos habla de un esfuerzo organizacional en que la política juega un papel conciliatorio apostándole más al entendimiento que a la exigencia en la propia normatividad institucional. Coppel es considerado por sus dueños como una organización humana en donde se “busca mantener una comunicación entre todos abierta, de confianza, efectiva y constante. Los jefes tienen como su principal función atender a su personal” (Enrique Coppel, Director General). Este enunciado fue comprobado favorablemente mediante dicha investigación.

Introducción En este marco del segundo Congreso Internacional de Análisis Organizacional intitulado “Hacia organizaciones más humanas”, presentamos algunos resultados que fueron producto de la investigación de campo que se hizo en una empresa de la localidad de Culiacán, Sinaloa para la obtención del grado de doctor en Estudios Organizacionales que ofrece la Universidad Autónoma Metropolitana unidad Iztapalapa. Dicha investigación fue realizada bajo la técnica de la observación participante encubierta, durante casi tres meses en una de las tiendas de Coppel S.A. de C. V. y un mes en el corporativo de dicha empresa. Es necesario señalar que el conocimiento que se tiene de las organizaciones es a veces incipiente, en tanto que los investigadores parten de una premisa fundamental de que la vida organizacional debe empujar a ser conocida, muchas veces el conocimiento no se logra tal cual. Montaño nos comenta: “El conocimiento que tenemos de las organizaciones mexicanas es, desafortunadamente, muy reducido. Sabemos de ellas por ellas mismas, es decir, por los pronunciamientos públicos de sus directivos, quienes tienen una tendencia natural, y legítima, a expresar sus aspectos más positivos...” (Castillo, 2004: 11). Y claro, los empresarios nos darán a conocer sólo aquello que les es conveniente enunciar al exterior. Continúa diciéndonos Montaño “En ocasiones, tenemos la impresión que el tema se agota en dicho esquema explicativo; sin embargo, en otras, nos quedamos con la sensación de que la organización es mucho más que eso, que nuestra percepción es parcial y sesgada” (Ibídem). Debido a ello, la investigación empírica se convierte en una obligación, replanteando los esquemas teóricos para que estos sean mayormente actualizados, sin esta premisa fundamental, los estudios organizacionales y más los análisis organizacionales tenderían a tratar de lo mismo e incluso se convertiría en una repetición que poco provecho sacaríamos de ellos. El caso en cuestión que trataremos de presentar obedece al descubrimiento de un modelo organizacional que presenta rasgos de ser algo distinto de lo que comúnmente llamamos un modelo organizacional “con prácticas deshumanizadas”. El título de este congreso llama fuertemente al descubrimiento de variables que pueden ser tratadas como esenciales para categorizar a una organización como organización humana, o al menos descubrir en ella las señales que puedan hacernos creer que se encuentra hacia ese camino. En este sentido, es como presentaré algunos resultados que refuerzan y/o enfatizan que la organización en cuestión tiene allanado el camino como una plataforma de concreto por donde circularán los actores sociales “hacia una organización más humana”.

Coppel S. A. de C. V. es la organización que sirvió de base para presentar esta ponencia intitulada “Pasos firmes hacia una verdadera construcción humana” titulo que nos compromete a demostrar que existen los pasos necesarios para considerar que dicha empresa se encuentra en esa ruta firme de alcanzar el éxito hacia lo humano, a saber, que el término humano no es solamente la presencia o ausencia de este factor, determinante en la vida organizacional para ser contemplada como tal, sino que forma parte de la cultura que la organización ha construido para influenciar los procesos organizacionales (Dávila, 1999: 9). Lo anterior no debemos entenderlo como herramienta útil y práctica al servicio de la organización, sino más bien, en el sentido de que la familia Coppel se ocupa de su construcción para generar un cambio de actitud y le sirva al sujeto a mejorar sus expectativas profesionales y como consecuencia de ello a mejorar el servicio al cliente que ofrece. El servicio al cliente es entonces, la estrategia, que como consecuencia del descubrimiento de las habilidades del actor viene a mejorarse, colocando a la organización en un mejor estado de competitividad en el campo organizacional en la que se encuentra. La antigüedad del personal Muchos personajes que se encuentran en el estudio de las organizaciones pudieran considerar que la antigüedad del personal que trabaja en una organización obedece a la falta de oportunidades en otras empresas, decidiéndose por permanecer en la que primeramente le ofreció el empleo. Esta hipótesis nos empuja a demostrar que la antigüedad del trabajador no es el recurso al que se somete el empleado a permanecer en la empresa como cosa última. Existen muchos factores importantes para asegurar que la permanencia del personal en la organización no es por temor, por incapacidad, por la falta de innovación o simplemente por costumbre, sino que también puede ser por el sentido que el empleado encuentra en la organización. Por ejemplo: en el caso de Coppel S. A. de C. V. tenemos al cuerpo directivo como sigue:

NOMBRE

CARGO

Lic. Enrique Coppel Luken C.P. Guillermo Álvarez L. Lic. Ruben Coppel Luken Ing. Alberto Coppel Luken Lic. Agustín Coppel Luken Sr. Héctor Ortiz Andrade Ing. Raúl Espinosa Amador Sr. Jesús R Vega Pacheco Sr. Enrique Romero M.

ANTIGÜ EDAD EDAD 33 55

Director General Director de Finanzas Gerente División Ropa Gerente División Tiendas Nte. Gerente División Tiendas Sur Gerente División Muebles Gerente División Inmobiliaria Gerente División Crédito y C. Gerente División Sistemas Gerente de Contraloría Gerente de Publicidad Gerente de Personal

38 33 32

67 53 51

C.P. Delia Borboa Iturrios 42 57 Rocío Guerrero Lizárraga 7 29 Sra. Martha Arellano 41 57 Salazar Fuente: http://emisnet.bmv.commx/informes/infanual_5056_2004.doc Como podemos observar, la Gerente de Publicidad es la más joven de la organización y a la vez la que tiene menos antigüedad en la empresa. 80 70 60 50 40 30 20 10 0

ANTIGÜEDAD EDAD

Ambas variables, la antigüedad y la edad juegan un papel determinante en la permanencia en la organización, puesto que al parecer están asociadas o al menos el indicador nos muestra que la edad cronológica es directamente proporcional a la edad en la organización. Encontramos una similitud en cuanto a

que el personal de mayor edad fue el que primeramente entró a la organización y el más joven fue el que entró al último. Esta situación nos hace pensar que existe poca probabilidad de que el trabajador que se integra a la organización renuncia a ella prontamente. De lo anterior inferimos que el trabajador se siente motivado a permanecer en la organización debido a que el primero encuentra plenitud en la segunda. Estos rasgos de satisfacción pueden ser entendidos cuando se escucha de ellos cosas como las siguientes: “el trato de los dueños es magnifico”, “los dueños nos entienden”, “trabajamos en equipo”, este último concepto se define en Coppel así: trabajar en equipo tiene que ver con un grupo de personas que persiguen un solo objetivo definido y están de acuerdo con él; que buscan la forma más eficiente de coordinarse para conseguirlo con la participación de todos y se ayudan entre sí (Folleto Aprendamos a Crecer, p. 14; en Castillo, 2004: 294). Los valores de la organización Los valores de la organización juegan un papel importante en la cultura corporativa, entendiendo por cultura: El <<pegamento>> normativo y social que mantiene unida a la organización. Este pegamento, constituido por supuestos tácitos, valores, normas, y manifestado en rituales, símbolos, artefactos culturales es un mecanismo de integración y articulación más importante, para el funcionamiento de la organización, que los mecanismos de integración burocráticos (normativa, reglamentación, ejercicio de autoridad, etc.) puesto que expresa los valores y las creencias compartidas, proporcionando pautas de conducta seguras y compartidas (Díez, 1999: 57; remarcado nuestro). Los valores plantean esquemas de trabajo ligados a ciertos aspectos que sirven para fortalecer los lazos entre los diversos actores organizacionales. Considerando que los valores son las concepciones de lo que es deseable. Los valores definen el carácter de la organización y le dan un sentido de identidad (Dávila, 1999: 22, en Castillo, 2004: 121). Identidad necesaria para completar lo que por legalidad se tiene en el marco institucional. Así el compromiso es un valor que logra incorporarse a los trabajadores por la insistencia de la alta dirección mediante la cultura corporativa que es bajada por los canales adecuados hasta el piso de la organización. Entendiéndose en este caso por piso, el nivel ínfimo de la estructura orgánica. La organización en cuestión ha mantenido por mucho tiempo el llamado “curso de valores”, definiéndolo de la siguiente manera: “es una invitación a reflexionar sobre realidades como nuestra persona, nuestra familia, nuestro trabajo, nuestra sociedad; reflexiones para buscar caminos que nos ayuden a mejorarlas. Lograr armonía en estos aspectos de nuestra vida, es lo único que nos puede llevar a ser verdaderamente felices” (Castillo, 2004: 405). Lo anterior puede aparentar para muchos, no para quien escribe esto, que es sólo retórica y que carece de

significado real, pues a saber, que en muchas organizaciones, la preocupación no se encuentra en otorgarle al trabajador un espacio donde éste reflexione sobre lo que él es, ni mucho menos lo que éste podría encontrar en el medio social en el que se encuentra. En tales circunstancias ante la innegable realidad, puesto que fui testigo de ella, los trabajadores se comprometen a ejercer su desempeño con mayor comprensión de lo que esto significa para ellos. El desempeño del trabajador como resultado del compromiso asumido, viene a jugar un papel protagónico en el logro de las metas para la organización, a la vez que para el trabajador. Por ejemplo, obsérvese este diálogo: Viernes 8 febrero de 2002 Investigador: ¿Sofía te encuentras a gusto aquí en Coppel? Sofía: Mire don Oswaldo si le gusta hacer lo que hace, las cosas marchan bien. Investigador: ¿Qué vas a hacer? Sofía: Quiero rebasar el objetivo. Investigador: ¿Cómo es eso del objetivo? Sofía: Nadie puede trabajar sin un objetivo, los objetivos me dicen cómo ando y de esa manera me apuro para salir adelante y poder ganar los porcentajes que necesito y quedar por encima del 90 %, ya que esa calificación es buena y, claro, si saco 100% es mejor (Observación en la empresa; en Castillo, 2004: 289). En este caso, el de Sofía, siente que tiene un compromiso para con la organización, debido a ello se esfuerza por alcanzar dicha meta. La observación que se hizo en la empresa fue mediante la técnica de la observación participante encubierta (ya mencionado antes), técnica que obliga al investigador jugar el rol (Mejía, 1999) de los trabajadores, siendo él mismo uno de ellos. En este caso citado, el objetivo se define mediante una medición que hace la organización de logro de metas, difiriéndolo mensualmente. El trabajador se siente impulsado a alcanzar dicho objetivo encontrando satisfacción en el logro del mismo. Así como el caso de Sofía encontramos otros casos similares donde se pudo observar que los trabajadores se sentían impulsados a lograr sus metas lo que significaría para ellos un compromiso ineludible. Obsérvese el siguiente párrafo: Jueves 28 de febrero de 2002 Investigador: ¿Te tocó la puerta? Alejandro: Sí. Investigador: ¿Cuál es la bondad más grande de Coppel? Alejandro: ¿Con respecto a qué? Investigador: A lo que tú consideres. Alejandro: El trato que se les da a las personas, el trato igualitario, los dueños tratan igual al gerente así como a nosotros, si yo pido hablar con el dueño, él me recibiría. Investigador: ¿Y lo peor?

Alejandro: No, no veo que haya, no estuviera aquí (Observación en la empresa; en Castillo, 2004: 283). Lo anterior pareciera que no tiene importancia y que cualquier trabajador nos pudiera decir lo mismo, lo cierto es que la gran mayoría de los trabajadores de esta empresa refieren que el trato que reciben de la organización y de sus dueños es bueno y algunos dicen que excelente. El Director General Enrique Coppel Luken define a la organización como “una Organización Humana. Por ello siempre se busca mantener una comunicación entre todos abierta, de confianza, efectiva y constante. Los jefes tienen como su principal función atender a su personal” (Curso de bienvenida, subrayado en el documento; en Castillo, 2004: 350). En los primeros días en que estuvimos colaborando en la organización nos dimos a la tarea de descubrir qué era lo que la hacía humana, al poco tiempo vimos que el conjunto directivo trataba a los de más bajo rango con mucha amabilidad y respeto otorgándole a los subordinados la entera confianza hacia el desempeño de cada quien, claro sin descuidar en lo absoluto, la supervisión de cada empleado. Dicha supervisión prácticamente era la de corroborar que las metas de los empleados habían sido alcanzadas por ellos mismos, o sea, en este sentido los colaboradores tienen una hoja de control en la que ellos mismos registran su logro diario dándose cuenta lo que les falta para cumplir con la meta estipulada. Así el auto control es una realidad, pero no nunca se observó que este sistema les causara problema alguno. Los valores que se enseñan en la organización, en este caso, son los siguientes: NUESTROS VALORES Los cuatro valores de la empresa 1. SENCILLEZ: Significa: - Humildad: No prometer demás, no presumir, no crear expectativas falsas, dar más de lo que el cliente espera recibir. Sin “rollos”. - Simplificación: En los procesos, buscando la forma más simple para el Cliente y para el Personal. De una manera sencilla y sin problemas. - Ahorro: Haciendo cada vez más con menos, reduciendo, eliminando lo obsoleto, haciéndolo económico. Siempre austeros. - Rapidez: No haciendo perder el tiempo a los Clientes. Dejando de hacer lo que hacemos para atender al Cliente. Sin colas. - Facilidades: Que sea tan fácil y cómodo para los Clientes el comprar en Coppel, que se sientan a disgusto y desesperados comprando en otro lugar. - Alegría: Que tanto los Clientes como el Personal disfruten dentro de las tiendas. Que vivan dentro de un ambiente alegre, abierto y

NUESTROS VALORES Los cuatro valores de la empresa de buen humor. 2. CONFIANZA: Significa: - Honestidad: Somos lo que decimos. Cumplimos lo que prometemos. No prometemos de más. No engañamos a los Clientes, les hablamos siempre con la verdad. - Lealtad: A nuestros Clientes. Ellos son nuestros patrones. Los que pagan nuestros sueldos. A Coppel y al equipo de compañeros. Somos una familia. - Veracidad: Le llevamos bien sus cuentas. “Cuentas claras amistades largas”. Le informamos oportuna y exactamente. - Respeto: A las personas. A los Clientes. A los compañeros. Formando una comunidad humana, muy humana. - Transparencia: Claro. No ocultamos. Somos abiertos. Todo el Personal sabe lo mismo. No tenemos secretos, ni áreas restringidas. A los Clientes se les puede decir TODA la verdad. 3.SERVICIO: Significa: - Servir: Dar de sí para otros. Atender, ayudar, servir de algo. “Si no vives para servir, no sirves para vivir”. Nuestra satisfacción está en el ser útiles para vivir”. Nuestra satisfacción está en el ser útiles a los demás. Siempre estamos del lado del Cliente. - Enseñar: A los compañeros, a los Clientes. Con paciencia, con gusto, siendo una empresa-escuela. Dando lo que tenemos. Compartiendo lo que sabemos. - Realización: Nos realizamos como personas cuando servimos y servimos bien. “La satisfacción del trabajo bien hecho es nuestra mejor recompensa”. - Amar: A los demás, a los clientes, a los compañeros, a la empresa. Querer lo que hacemos. Amar nuestro trabajo. Para servir bien hay que amar al prójimo. Buscar su bien. - Útil: Que lo que hagamos sea útil a los Clientes. Escucharlos bien, hacer lo que piden. Preguntarles constantemente en qué podemos mejorar. Hacerles caso. 4. RESPONSABILIDAD: Significa: - Responder: Cada quien de su parte. Dando la cara. Afrontando la obligación. Aceptando las fallas y buscando corregirlas. - Constancia: Haciendo bien las cosas. “Todos los días, todos los meses, todos los años”. Buscamos “hacer Clientes para toda la vida”, no sólo hacer ventas.

NUESTROS VALORES Los cuatro valores de la empresa - Congruencia: Lo que se dice y lo que se hace es igual. No nos dejamos ir por el “rollo” o las promesas más allá de nuestras capacidades. Cumplimos y afrontamos la responsabilidad. - Entrega: Al trabajo. A cumplir con nuestros Clientes. Buscando con afán su satisfacción. Con esfuerzo y dedicación. - Profesionalismo: Querer constantemente hacer bien las cosas desde la primera vez. Buscando cada día mejorar un poquito. Cuestionando frecuentemente cómo hacer las cosas mejor. Cómo atender mejor al Cliente. Innovando. Inventando. Probando. - Proactividad: Actuar para prever, planear, no esperar que falle, tomar la iniciativa de lo que se busca. - Innovar: De manera continua. Mejorar los procesos. Escoger los convenientes sin dejarse llevar por modas temporales. Castillo, 2004: 211-214. Estos valores que se muestran arriba son con los que se guían los miembros de Coppel S. A. de C. V. en la cotidianeidad y en ellos puede observarse los “Pasos firmes hacia una verdadera construcción humana”. La cultura corporativa construida hasta este momento por los directivos de la organización, da muestra del esfuerzo de los líderes por alcanzar un modelo organizacional basado en la sencillez, confianza, servicio y responsabilidad como valores fundamentales para alcanzar la humanización de ella. El discurso de los líderes El discurso es otro de los factores que pueden mostrarnos las rutas por las que camina la organización, caminos sin duda veremos y que usted lector puede inferir si se trata de alcanzar la humanización de la organización por este camino. Los discursos que presentaré fueron extraídos de la organización bajo la técnica documental, sirviéndonos de los mismos para entender, en parte, el porqué los funcionarios de niveles medios o sea gerentes de área, gerentes de piso, gerentes de caja, etc. tenían una conducta de respeto hacia los niveles inferiores, decimos inferiores debido a que el trato que se recibió de ellos fue de jefe a subalterno, no pudimos observar como fue de subalterno a jefe, mas que en el nivel en que nos encontrábamos. El discurso entonces se convierte en el objeto a analizar en este apartado. Cabe aclarar que el análisis que se presentará aquí puede ser interpretado desde las diversas posturas teóricas enriqueciendo su contenido. Este ejemplo que presentaré tiene los elementos necesarios para el análisis correspondiente, por ejemplo: Asunto: Convención anual de Coppel 2002. Responsable: Enrique Coppel. Dirigida a todos los gerentes de tiendas, de zona, de línea y directivos.

Quiero decirles que es un gran honor para mí ser parte de este equipo tan bonito y quisiera aprovechar al máximo estos minutos donde una vez al año estamos reunidos. La razón principal de este evento es agradecerles a cada uno, y a sus parejas, por su trabajo en Coppel, y queremos que estén muy contentos en este fin de semana, porque además: ¡se lo merecen! (Decisión 63, en la circular IV de febrero; en Castillo, 2004: 418-419). La metáfora del equipo presenta rasgos interesantes en la organización, con esta metáfora los líderes organizacionales tratan de agrupar a los trabajadores a “jalar parejo” haciendo del personal que labora grupos homogéneos con intereses similares. El personal que labora en los niveles de dirección, reproducen las mismas formas de dirigir la organización, vimos que el trato era similar al trato que el directivo les daba a sus colaboradores, por ejemplo, obsérvese lo siguiente: Para: Gerentes de Cajas De: Agustín Olivera. Asunto: Pagos de Seguro de vida y fotos. Se detectó que en algunas tiendas al momento de entregar el cheque a los beneficiarios del Seguro de Vida, les tomaban fotos, avalando el procedimiento. Por favor les estamos solicitando que desde hoy a ninguna persona que reciba el pago del Seguro de Vida se le tomen fotos, ya que esto resulta muy incómodo y molesto para los clientes. Cualquier duda comuníquense conmigo (Circular III de agosto. Martes 21 de agosto de 2001. Remarcado nuestro; en Castillo, 2004: 335-336). El directivo usa el por favor y el gracias en sus comunicados y el personal que lo rodea hace los mismo. Es común el sentir de la gente cuando éstos se refieren a sus jefes diciéndonos que el trato es de mucha amabilidad. Cuando se le entregó un informe al Director General Enrique Coppel Luken con respecto a su organización se le hizo ver algunas formas buenas en el trato de la gente y éste regreso el informe diciéndonos lo siguiente: Lo bueno es bueno, las cosas buenas todos las traemos y a todos nos gustan. Las “virtudes”, aunque no tienen un nombre popular o atrayente, es lo que nos gusta de los demás; y en Coppel todos estamos trabajando y cuidando la empresa como si fuera un campo de tierra fértil para que las personas florezcan y desarrollen al máximo sus habilidades, sus talentos, en un ambiente alegre, haciéndose la vida agradable unos a otros (Enrique Coppel Luken, carta dirigida al investigador el 5 de agosto de 2002; en Castillo, 2004: 344-345).

Considerando el Director General que en el asunto de las virtudes, que todos las tenemos, lo que se requiere es tener el “campo” listo para que éstas florezcan. La participación en la toma de decisiones En algunas organizaciones encontramos a muchos empleados quejarse de diversas maneras, algunos dicen que no son tomados en cuenta, otros argumentan que todo es decidido arriba y poco o casi nada abajo, que existe poca motivación hacia el involucramiento de las tares más importantes de la organización, en fin, estas lamentaciones son sin duda una forma de manifestar cierta inconformidad por algunos asuntos administrativos donde la participación de los empleados es casi nula. En Coppel la autoridad es entendida como un asunto en la que el empleado no puede evadirse de ella, el Director General lo manifiesta de la siguiente manera: También sucede que entendemos nuestra autoridad para no hacer lo que debemos de hacer, para no cumplir, creemos que, como soy jefe, como yo mando, podemos mandar el no cumplir. Ustedes todos tienen autoridad para lograr lo que debemos lograr. Si soy de cobranzas y me toca supervisar hoy a todos los clientes que solicitaron crédito ayer, mi autoridad debe enfocarse a lograrlo, no decir que hoy no lo hacemos. Si me toca hoy lo que recibí hoy, mi autoridad consiste en hacer lo que sea necesario para lograrlo. Se vale que si no puedo: pido ayuda. Si no encuentro la solución: pregunto al jefe, al jefe del jefe, etc., (Enrique Coppel, circular II lunes 11 de junio de 2001, documento de la empresa; Castillo, 2004: 303). La bina autoridad-responsabilidad y más ésta última como valor, nos lleva a entender lo siguiente: Responder: Cada quien de su parte. Dando la cara. Afrontando la obligación. Aceptando las fallas y buscando corregirlas (Castillo, 2004: 253). Es claro que en una organización humana poco o nada puede hacerse sin tener claro este enunciado. Así cuando un responsable necesita de alguien para lograr la meta que tiene se sujeta a dichos enunciados que ya forman parte del quehacer cotidiano en la organización. Lo anterior nos lleva a entender la autoridad en términos de responsabilidad puesto que si soy jefe al mismo tiempo soy responsable de la acción de quienes de mi dependen, ese entendimiento forma parte de la cultura corporativa y se integra a la organización dentro del marco normativo. Así la autoridad en Coppel se enuncia de la siguiente manera: Para: todos De: Enrique Coppel. Asunto: JEFE—AUTORIDAD—MANDO En Coppel queremos que cada centro tenga un jefe, que cada persona tenga un jefe, que cada cliente tenga un gerente que le

resuelva todo, que cada proveedor tenga un gerente que lo atiende todo. No queremos traer a los demás de una persona o lugar a otro. Queremos que estos jefes estén disponibles, que tengan tiempo y muchas ganas de atender a sus empleados, a sus clientes (internos y externos) a sus proveedores (actuales y potenciales). No podemos caer en el error de: “el jefe está en junta”, el “jefe está ocupado”, “el gerente no está”, “no contestar el teléfono”, “no responder a peticiones de ayuda o quejas”. Es fácil que nos vayamos creyendo “muy importantes” y dejamos de atender, y dejamos de servir a los demás. También sucede que entendemos nuestra autoridad para no hacer lo que debemos de hacer, para no cumplir, creemos que como soy jefe, como yo mando, podemos mandar el no cumplir. Ustedes todos tienen autoridad para lograr lo que debemos lograr... Por favor no se nos olvide que tenemos la autoridad, y el mando, como jefes para servir a los demás, para cumplir (Circular II de junio. Lunes 11 de junio de 2001; remarcado en el documento. Castillo, 2004: 325-326). Entonces la autoridad realmente se sustenta en el servicio que un trabajador otorga a su cliente y a su compañero, haciendo de ésta un elemento que reconstruye el sentido de la función administrativa. La autoridad se convierte en un incentivo para cumplir con la meta. Nunca deberá un empleado que ostenta autoridad servirse de ella para evadir su función e incluso para esconderse tras ella. El cumplimiento de la tarea será entonces lo que corone a la autoridad. A manera de conclusión La práctica administrativa debe entenderse desde una postura humanística en tanto que el desarrollo de la misma dependerá de un empleado, jefe, subalterno, gerente, director, coordinador, líder, etc., el hecho de que esto sea así no implica que una organización vaya hacia la conversión de lo rígido hacia lo plástico, de lo racional hacia lo emocional, de lo inhumano hacia lo humano. ¿Qué es realmente lo que hace que una organización sea considerada más humana?, ¿qué transformación necesita hacer la moderna organización para ir caminando hacia organizaciones más humanas? Considero que lo hecho hasta este momento por organizaciones como Coppel u otras que se jacten de ser organizaciones humanas, deben mantener siempre los canales de comunicación abiertos al sentir de quienes colaboran en ellas, tener en cuenta que los sentimientos de las personas muchas veces no pueden escindirse de ellas como si se tratase de un abrigo, un sobrero, un par de zapatos, que puedan ser guardados o mantenidos en resguardo por un tiempo determinado. Las emociones pertenecen al ser humano y con ellas se mantiene siempre. La emotividad es condición del hombre y como tal deberá permanecer, llevándolo a encontrar nuevas formas de

presentarla. La innovación será entonces el camino para descubrir nuevas estrategias de comercialización, de intercambio, de negociación, de interlocución, de transigencia, de acuerdos mutuos en que se reconstruya siempre una relación humana haciendo de ella el foco de atención. Cabría preguntarnos ¿cómo será el futuro en las organizaciones? La respuesta a esa pregunta deberá ser una variable que a diario identifique nuevos elementos a considerar en el marco de una aventura que se vive en el intenso dinamismo de la vida organizacional. Las formas rígidas de la organización tales como el mueble y el inmueble, estarán sujetos a la modificación del pensamiento del hombre, nada será permanente ni mucho menos fijo, todo cambiará. El cambio será la constante, pero el cambio entendido en la misma plasticidad del hombre, ese cambio en los valores estéticos adecuarán las formas que antes eran eternas, hoy lo eterno dejó de existir para dar paso a la permuta constante. He considerado en esta ponencia algunos hechos que encontramos en la práctica organizacional. Vimos un modelo de organización que probablemente se distingue de muchos de los que ya existen, sin embargo no creo que sea la única empresa que trata de caminar hacia una organización más humana y si esto fuera así, sirva entonces de ejemplo para que sea modelada, aunque en ese proceso les lleve una eternidad.

Bibliografía Castillo, Carranza, Oswaldo del, (2004) Modelos de cultura reapropiados, hacia la efectividad organizacional, UAS, Culiacán, Sinaloa, México. Dávila, Anabella y Nora H. Martínez, et al. (1999), Culturas en organizaciones latinas, elementos, injerencia y evidencia en los procesos organizacionales, ITESM y Siglo XXI, México. Díez, Gutiérrez (1999), La estrategia del caracol, un cambio cultural en una organización, Oikos-Tau, Barcelona, España. Mejía, Arauz, Rebeca y Sergio Antonio Sandoval (1999), Tras las vetas de la investigación cualitativa, perspectivas y acercamientos desde la práctica, ITESO, México. Montaño, Hirose, Luis, (2004) Prólogo, en Modelos de cultura reapropiados, hacia la efectividad organizacional, UAS, Culiacán, Sinaloa, México. http://emisnet.bmv.commx/informes/infanual_5056_2004.doc