Adaptado de diversos autores por Fernando Antonio Dal Piero Circulação restrita ao Centro Universitário Vila Velha – ES Conteúdo técnico revisado por: Prof. Dal Piero, Fernando A. Fabrizzio B. Dal Piero Capa e diagramação: Fabrizzio B. Dal Piero
Circulação aberta em outubro de 2012 pelo próprio autor.
Fabrizzio B. Dal Piero Editoração: Fabrizzio B. Dal Piero Felippe B. Dal Piero
Julho de 2001
SUMÁRIO APRESENTAÇÃO..........................................................................6 INTRODUÇÃO ...............................................................................8 Quadro 1: cronologia das teorias administrativas (continua)9 Quadro 1: cronologia das teorias administrativas (continua) .................................................................................................10 Quadro 1: cronologia das teorias administrativas (continua) .................................................................................................11 Quadro 1: cronologia das teorias administrativas (continua) .................................................................................................12 Quadro 1: cronologia das teorias administrativas (continua) .................................................................................................13 Quadro 1: cronologia das teorias administrativas ................14 TEXTO PARA REFLEXÃO........................................................15 CHESTER BARNARD (1886-1961) .....................................16 WARREN BENNIS (n. 1925) ................................................17 MARVIN BOWER (n. 1903)..................................................18 DALE CARNEGIE (1888-1955)............................................19 JAMES CHAMPY (n. 1942) ..................................................20 ALFRED CHANDLER (n. 1918) ..........................................21 W. EDWARDS DEMING (1900-1993) .................................22 PETER DRUCKER (n. 1909) ................................................23 HENRI FAYOL (1841-1925).................................................24 MARY PARKER FOLLETT (1868-1933).............................27 HENRY FORD (1863-1947) ..................................................28 HAROLD GENEEN (1910-1997)..........................................29 SUMANTRA GHOSHAL (n. 1948).......................................30 GARY HAMEL (n. 1954) .......................................................31 CHARLES HANDY (n. 1932)................................................32 BRUCE HENDERSON (1915-1992) ....................................33
FREDERICK HERZBERG (n. 1923) ...................................33 GEERT HOFSTEDE (n. 1928) .............................................34 ELLIOTT JAQUES (n. 1917)................................................35 JOSEPH M. JURAN (n. 1904) ..............................................36 ROSABETH MOSS KANTER (n. 1943)...............................37 PHILIP KOTLER (n. 1931)...................................................38 THEODORE LEVITT (n. 1925)............................................39 KURT LEWIN (1890-1947) ...................................................40 DOUGLAS MCGREGOR (1906-1964) .................................41 NICOLO MACHIAVELLI (1469-1527)................................42 ABRAHAM MASLOW (1908-1970)......................................43 KONOSUKE MATSUSHITA (1894-1989) ...........................44 HENRY MINTZBERG (n. 1939) ..........................................45 AKITO MORITA (n. 1921) ....................................................46 ELTON MAYO (1880-1949) ..................................................47 JOHN NAISBITT (n. 1930)...................................................48 DAVID PACKARD (1912-1996)............................................49 RICHARD PASCALE (n. 1938) ............................................50 LAURENCE PETER (1919-1990) ........................................51 TOM PETERS (n. 1942) ........................................................52 PETER SENGE (n. 1947)......................................................54 ALFRED SLOAN (1875-1966)..............................................55 FREDERICK TAYLOR (1856-1917) ....................................56 ALVIN TOFFLER (n. 1928) ...............................................59 THOMAS WATSON, JR. (1914-1994)..................................60 KENICHI OHMAE (n. 1943) ................................................61 MICHAEL PORTER (n. 1947)..............................................62 ROBERT TOWNSEND (n. 1920)..........................................63 FONS TROMPENAARS (n. 1952)........................................64 MAX WEBER (1864-1920)....................................................65 SUN-TZU (n. 500 a. C.) .........................................................74 REFERÊNCIAS ............................................................................77
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NOMES E CONCEITOS QUE MARCARAM ÉPOCA Apresentação O momento histórico atual caracteriza-se por um período de aceleradas transformações em todas as esferas do convívio humano,
evidenciadas
com
os
movimentos
políticos,
econômicos, sociais e culturais, o processo de globalização, as preocupações ambientais, o despertar de uma nova visão do ser humano com as suas as atenções cada vez mais voltadas à qualidade de vida. No âmbito das organizações, as mudanças se originam de um questionamento da própria natureza das relações de trabalho, a partir de uma análise da validade das teorias administrativas para as novas necessidades
emergentes
dessas
relações.
Os
pressupostos que sustentaram essas teorias são, hoje, considerados sob uma nova concepção do que é SER humano, sua subjetividade, suas capacidades, necessidades de auto-realização, interesses, potencialidades, consciência crítica e capacidade de comunicação. O questionamento sistemático desses pressupostos aponta para o surgimento de novos paradigmas.
Considerando que administrar e comunicar é dedicar-se a textos e discursos, de aprender e ensinar, torna-se de fundamental importância conhecer o movimento e as teorias
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administrativas
que
estão
sendo
contextualizadas
na
realidade tomada como parâmetro para a sua formulação. Desta
forma
podemos
analisar
as
transformações
emergentes que se fazem necessárias. Por
isso, nos
esforçamos para pesquisar os atores e as teorias que defendem ou defenderam e publicar este trabalho intitulado NOMES E CONCEITOS QUE MARCARAM ÉPOCA. Para facilitar a catalogação acadêmica os nomes estão ordenados observando a NBR 6023:2000 de outubro de 2000.
Neste contexto, o objetivo deste trabalho é apresentar de maneira simples e prática à consulta cotidiana, os autores e um resumo das principais teorias organizacionais, visando facilitar a compreensão do processo evolutivo que levou à necessidade de se repensar as práticas administrativas vigentes, em busca da formulação de novos paradigmas gerenciais. Os textos e palavras que aparecem grifadas o são por indicação do autor e sugere que os leitores aprofundem os seus estudos sobre o tema.
Desejamos
que
cada
leitor
estudante
do
Curso
de
Comunicação do Centro Superior de Vila Velha – ES, possa reconhecer a evolução da “arte da administração e da comunicação” e possa retirar o melhor do presente trabalho.
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Introdução
O caminho da competitividade, do aumento do desempenho organizacional, parte quase que necessariamente de um processo de transformações. Hoje, à luz do desafio da mudança e no desempenho da função gerencial, a necessidade de compreender a mudança organizacional é claramente essencial para o entendimento e identificação de paradigmas. Sob esta perspectiva, a capacidade das empresas de reagirem às transformações exigidas por estas mudanças, algumas das quais envolvem o significado dos negócios e o caráter da forma que a organização os realiza, dependerá, entre outros fatores, da coragem que os seus gestores tiverem para quebrar paradigmas e da capacidade de resgatar da história os fatos que permitam evitar erros e atrasos no desempenho das suas atividades, qualificando-a para um cenário competitivo, pró-ativo, inovador e criativo.
Apresentamos a seguir o quadro 1 onde se pode estudar a cronologia e a respectiva aplicação das principais teorias administrativas. Sugerimos analisarem quantas tecnologias, pesquisas e conhecimento se passaram. Certamente ainda encontraremos decisores “queimando” organizações para poder alcançar objetivos. Por quê?
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Quadro 1: cronologia das teorias administrativas (continua)
ÉPOCA
CORRENTE/ AUTOR
CARACTERÍSTICAS
FATOR DE
NECESSIDADE
MOTIVAÇÃO
DOMINANTE
Divisão entre planejamento e 1900
Taylorismo execução. Especialização.
Punições e recompensas
fisiológicas
pecuniárias.
Racionalização. Homem comporta-se 1924
Relações
de acordo com as
Relações
Humanas
normas do grupo
interpessoais.
sociais
informal. Hierarquia das necessidades humanas: a cada 1954
Maslow
momento há uma necessidade insatisfeita
Perspectiva de satisfação da
hierarquia das
necessidade
necessidades
dominante.
predominante. Divisão entre fatores 1959
Herzberg
higiênicos e motivacionais.
Enriquecimento do trabalho.
estima auto-realização
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Quadro 1: cronologia das teorias administrativas (continua)
ÉPOCA
CORRENTE/ AUTOR
CARACTERÍSTICAS
FATOR DE
NECESSIDADE
MOTIVAÇÃO
DOMINANTE
Duas formas de 1960
McGregor
encarar o
Autonomia,
trabalhador: Teoria X desafios.
estima auto-realização
e Teoria Y. Organização como 1
1960 1970
Democracia sistema aberto
industrial na reflete os novos Noruega
valores que surgem
Sede de novos valores.
valor social do momento
na sociedade.
1
A Teoria dos Sistemas traz alguns conceitos, a saber:
1. o sistema deve ser visto como um todo maior do que a soma de suas partes; 2. podem ser abertos (quando faz trocas com o meio) ou fechados (quando não possuem interações com o meio); 3. o sistema deve ter fronteiras. Nos sistemas ditos sociais (por exemplo uma empresa) as fronteiras, apesar de visíveis, não são rígidas, impenetráveis ou fechadas; 4. os sistemas físicos fechados tendem à entropia (morte). Os sistemas abertos têm condições de sobreviver, desde que haja troca equilibrada com o meio; 5. para sobreviver, o sistema aberto deve buscar a "homeostase dinâmica" - para que uma empresa sobreviva, as suas entradas devem ser, pelo menos, iguais às suas saídas; 6. o equilíbrio e sobrevivência do sistema dependem de feedback para o controle gerencial; 7. um sistema é composto de subsistemas que interagem entre si. São hierárquicos; 8. os sistemas abertos, e principalmente os sistemas sociais, tendem a crescer, tornando-se mais complexos e elaborados, distendendo fronteiras, criando um novo supra-sistema; 9. sistemas abertos podem alcançar resultados de diversos modos. "Num sistema social, metas podem ser alcançadas com entradas diferentes e com os mais diversos processos ou métodos; não existe uma única maneira ideal." (Koontz, 1986).
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Quadro 1: cronologia das teorias administrativas (continua)
ÉPOCA
CORRENTE/ AUTOR
CARACTERÍSTICAS
FATOR DE
NECESSIDADE
MOTIVAÇÃO
DOMINANTE
Pessoas com as mesmas necessidades 1964
Vroom
2
predominantes não necessariamente irão se sentir
Expectação, instrumentalidade
estima
e valência.
motivadas da mesma forma.
2
Para Vroom, há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e que influenciam seu
nível de desempenho: a) Expectação, que é a soma entre as expectativas do indivíduo, ou seja, seus objetivos individuais, e a percepção que o indivíduo tem de si mesmo, de sua capacidade para atingir estes objetivos. Estes dois aspectos determinam os esforços que cada um está pronto a fazer numa situação de trabalho. Se uma pessoa tem como objetivo, por exemplo, a promoção de cargo, e sabe que para conseguir isto precisa aumentar a produtividade de seu setor, mas julga-se incapaz de conseguir tal proeza, sua motivação para o trabalho será fraca. b) Instrumentalidade, que é a soma das recompensas que o indivíduo pode conseguir em troca de seu desempenho. Não se trata apenas da relação entre quantidade/qualidade do trabalho e salário, condições de trabalho, benefícios sociais. Vroom ressalta que a instrumentalidade é um fator subjetivo que varia de acordo com a pessoa. Para muitos, pode significar a autonomia, a possibilidade de iniciativa e de expansão da criatividade. c) Valência, que significa o valor real que o indivíduo dá à instrumentalidade percebida.
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Quadro 1: cronologia das teorias administrativas (continua)
ÉPOCA
CORRENTE/ AUTOR
CARACTERÍSTICAS Busca do sentido na
1950
Logoterapia vida como principal 3
força motivadora do ser humano.
3
FATOR DE NECESSIDADE MOTIVAÇÃO DOMINANTE Busca da realização de um sentido.
metanecessidades auto-realização
A história da logoterapia teve seu início no ano de 1939, quando estourou a
Segunda Guerra Mundial. No campo de concentração de Auschwitz foi preso o psicoterapeuta judeu Viktor Frankl. Durante sua estada no campo de concentração, Frankl (1987) observou a si mesmo e aos demais prisioneiros e percebeu que a sobrevivência estava intimamente ligada a uma atitude individual alternativa frente às condições dadas. Grande parte dos prisioneiros que não sucumbiam aos horrores do campo de extermínio utilizava-se de sua capacidade interior de transcender as piores fases de desumanização, manter a íntima liberdade e, assim, não renunciar ao sentido da vida. A partir dessa experiência única, Frankl começou a perceber a força que existia nas palavras de Nietzche: "Quem tem por que viver, agüenta quase qualquer como", fundando, então, a Terceira Escola Vienense de Psicoterapia, a logoterapia. Logoterapia vem da palavra grega logos, que significa sentido. A premissa básica desta escola é de que "a principal preocupação da pessoa humana não consiste em obter prazer ou evitar a dor, mas antes em ver um sentido em sua vida" (Frankl, 1987, p.129).
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Quadro 1: cronologia das teorias administrativas (continua)
ÉPOCA
CORRENTE/ AUTOR
CARACTERÍSTICAS
FATOR DE NECESSIDADE MOTIVAÇÃO DOMINANTE
Melhoria da relação interpessoal e da eficácia no alcance 1975
Comunicação
Programação de objetivos através sem vícios, Neurolingüística de técnicas de comunicação e de
atitude
estima
positiva.
programação pessoal. Técnica behaviorista 1990
Coaching
4
para gerenciamento do desempenho.
4
Reforços positivos.
estima
O coaching fundamenta-se numa concepção behaviorista do ser humano nas
organizações, pois, segundo Fournies (p.196), "o trabalho do gerente não é administrar resultados, mas, sim, administrar os aspectos do desempenho (comportamento) que causarão o resultado". Os seguintes princípios norteiam a metodologia: a) "O comportamento que é seguido por uma conseqüência positiva (para o indivíduo responsável pelo comportamento) tende a se repetir" (p.59). b) "Qualquer conseqüência que ocorra após uma ação e que venha a aumentar a freqüência dessa ação é chamada de reforço positivo" (p.60). c) "O comportamento que é seguido de uma conseqüência negativa ou de um castigo tende a diminuir de freqüência" (p.62).
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Quadro 1: cronologia das teorias administrativas
ÉPOCA
CORRENTE/ AUTOR
CARACTERÍSTICAS
FATOR DE
NECESSIDADE
MOTIVAÇÃO
DOMINANTE
Qualidade e
Participação,
produtividade
comunicação
1990 Energização5 decorrem de uma
eficaz,
energia positiva -
autonomia e
Zapp!.
reconhecimento.
estima auto-realização
5 A energização - empowerment, em inglês - é um conceito moderno na área da psicologia industrial. Byham procurou demonstrar que a chave para a Qualidade e a produtividade está numa espécie de energia que irradia das pessoas e que pode ser transmitida de um indivíduo a outro. Esta energia pode ser de dois tipos: Zapp! - ânimo, persistência, poder, ou Sapp¡ abatimento, pessimismo, prostração.
As pessoas que recebem Zapp! sentem-se importantes e responsáveis pelo trabalho, identificam-se com ele, sabem como estão se saindo e têm controle sobre o que estão fazendo. Estas pessoas alcançam índices bastante satisfatórios de Qualidade e produtividade. As pessoas que recebem Sapp¡ acham que o trabalho pertence à empresa, fazem apenas o que lhe mandam e o estritamente necessário para que não chamem sua atenção ou as despeçam, não se identificam com o trabalho e têm pouco ou nenhum controle sobre o que fazem.
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Texto para reflexão
Uma parábola sobre mudança ilustra um dos problemas no seu entendimento. O escritor britânico do século XIX, Charles Lamb escreveu um maravilhoso ensaio no qual imaginou como a humanidade descobriu o ato de cozinhar:
Milhares de anos atrás, Lamb supôs que pessoas viviam em grandes famílias, com animais domésticos, em casas rústicas construídas de madeira e sapé. Um dia, todos saíram, a casa pegou fogo por acidente mas, o porco do vizinho casualmente estava lá. Quando os moradores retornaram, tudo o que sobrou foi fumaça e um monte de cinzas, e um delicioso aroma. Eventualmente, algumas das pessoas cutucaram as cinzas e queimaram seus dedos tocando na carcaça ainda quente, do porco incinerado. Quando eles colocaram seus dedos na boca para resfriar a queimadura, um delicioso sabor apareceu. Eles tinham, segundo Lamb, descoberto o ato de cozinhar. Dali em diante, as pessoas da vila quando celebravam, escolhiam uma casa, colocavam o porco dentro e queimavam a casa !
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CHESTER BARNARD (1886-1961) Licenciou-se em Economia em Harvard, mas antes de terminar a licenciatura trabalhou para a American Telephone and Telegraph, tornando-se mais tarde presidente da New Jersey Bell.
Reforçou a necessidade da comunicação direta e simples dos objetivos da empresa. Para Barnard, segundo o que escreveu em The Functions of the Executive, o papel do presidente executivo não é o de um ditador. Parte da sua responsabilidade consiste em dar enfoque aos valores morais da empresa.
As comunicações são restritas
As comunicações fluem entre todas
à alguns poucos privilegiados
as pessoas, em todos os níveis da organização
O líder/gestor do futuro deverá ter a capacidade para desenvolver uma cultura ou um sistema de valores baseado em princípios, a partir de uma visão, coragem e humildade para aprender e crescer continuamente.
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WARREN BENNIS (n. 1925) Para muitos,
Warren Bennis é apenas um conselheiro
presidencial que apresentou um novo conceito de liderança. Mas ele é mais do que isso; a sua carreira passou pela educação, escrita, consultoria e gestão de empresas.
Foi aluno de Douglas McGregor no Antioch College e seguiu-o para o MIT. As suas pesquisas iniciais, em 1950, tinham como base a dinâmica de grupos de trabalho. Mas foi em 1960 que Bennis se tornou um futurologista, passando a explorar novas formas empresariais, as ad hocracias — o oposto de burocracias —, liberta da rigidez das hierarquias e de funções supérfluas. A liderança e a relação dos grupos com os líderes estiveram no centro do trabalho de Bennis e, a partir de 1985, dedicou-se exclusivamente a elas. Atualmente, trabalha na University of Southern California e fundou recentemente o University Leadership Institute em Los Angeles.
CONCEITOS CHAVE Ø Liderança. Ø Ad hocracia como antítese da burocracia.
LIVRO CHAVE Ø Ø Ø
Leaders. An Invented Life. Organizing Genius.
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MARVIN BOWER (n. 1903) É reconhecida a sua contribuição para a criação da indústria da consultoria de gestão.
Foi sob a sua direção que a McKinsey & Company se tornou uma das principais empresas de consultoria, impondo novas regras como a garantia de confidencialidade para cada cliente, a alteração do sistema de recrutamento, optando por recém-licenciados, e a utilização de equipes de trabalho.
É ainda autor de
The Will to Manage; The Will to Lead,
onde aborda assuntos como a cultura empresarial, o trabalho em grupo e a gestão previsional.
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DALE CARNEGIE (1888-1955) Nasceu numa chácara no Missouri e começou a trabalhar cedo, como vendedor de bacon, banha de porco e sabão na Armour & Company. Depois foi para Nova Iorque para estudar na American Academy of Dramatic Arts. Quando se apercebeu das suas limitações na área das artes, Dale Carnegie regressou às vendas, agora de automóveis. Foi então que convenceu as escolas YMCA em Nova Iorque a permitirem
que
realizasse
cursos
de
formação
para
executivos subordinados ao tema do discurso em público. Os seus próprios discursos tornaram-se famosos e deram origem a diversos livros.
Carnegie baseou o seu trabalho na definição das técnicas fundamentais para lidar com as pessoas, que se resumem ao lema: «Não critique, condene ou reclame; faça uma apreciação honesta e sincera para despertar a vontade de trabalhar nas outras pessoas.» Hoje, a sua obra é ponto de referência para muitos programas de formação empresariais.
CONCEITOS-CHAVE Ø Ø
LIVRO-CHAVE
Qualificações dos vendedores. Ø Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas. Comunicação e motivação.
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JAMES CHAMPY (n. 1942) Foi co-fundador da empresa de consultoria CSC Index e é, juntamente
com
Michael
Hammer,
o
doutrinador
do
fenômeno de gestão dos anos 90: a reengenharia. Para James Champy e Michael Hammer, a reengenharia era mais do que melhorar os processos. Eles encaravam-na como uma receita para liderar uma revolução empresarial.
Muitos acusaram a idéia de utópica — por ser impossível «passar uma borracha» sobre o passado das empresas — e até desumana — porque ignorava a importância das pessoas, vistas como meros responsáveis por processos. Mas o grande problema da reengenharia foi o de ser confundida com o downsizing, algo que Champy procurou remediar,
sem
sucesso,
no
livro
Reengineering
Management.
Em 1996, Champy abandonou a CSC, sua empresa de consultoria para liderar a consultoria da Perot Systems.
CONCEITOS-CHAVE Ø
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Reengenharia.
LIVRO-CHAVE Ø A Reengenharia da Empresa
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ALFRED CHANDLER (n. 1918) Depois de se licenciar em Harvard, tornou-se um historiador no MIT. Mais tarde foi professor de História na Johns Hopkins University e depois professor de História Econômica na Universidade de Harvard. Alfred Chandler fez pesquisas exaustivas das empresas norte-americanas em atividade no período entre 1850 e 1920, que foram a base da maior parte do seu trabalho posterior. Chandler influenciou a tendência da descentralização nas empresas dos anos 60 e 70, defendendo que a vantagem das empresas multidivisionais era o fato de estas permitirem que os executivos de topo deixassem de ser os únicos responsáveis pelo destino de uma empresa ganhando tempo para se dedicarem a pensar um planejamento de longo prazo.
As teorias de Chandler também contribuíram para a «profissionalização da gestão e da comunicação».
CONCEITOS-CHAVE Ø Relações entre estratégia e estrutura. Ø Empresa multidivisional.
LIVRO-CHAVE
Ø
Strategy and Structure
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W. EDWARDS DEMING (1900-1993) Nasceu em Iowa, formou-se em Engenharia Eletrônica na Universidade de Wyoming e doutorou-se em Matemática Aplicada à Física em Yale. Edwards Deming trabalhou no Department of Agriculture, em Washington, foi o responsável pela análise estatística do censo dos Estados Unidos de 1939, na 2.ª Guerra Mundial aplicou a estatística à melhoria da qualidade da produção dos Estados Unidos e, em 1945, era professor de Estatística na Universidade de Nova Iorque. Visitou o Japão encarregado da tarefa de reestruturar a sua indústria, realizando palestras acerca do controle da qualidade. O público foi receptivo e aplicou a mensagem com mestria. Como prova do reconhecimento pela sua contribuição, a Union of Japanese Scientists and Engineers instituiu o Prêmio Deming, em 1951.
Os japoneses aprenderam a lição, mas o Ocidente ignorava os ensinamentos de Deming. Só quarenta anos depois, perante a ameaça japonesa, é que os ocidentais abriram os olhos para a necessidade da gestão da qualidade.
CONCEITOS-CHAVE Ø
Gestão da qualidade.
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LIVRO-CHAVE Ø
Out of the Crisis
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PETER DRUCKER (n. 1909) Trabalhou como jornalista em Londres, antes de ir para os Estados Unidos, em 1937. É considerado o pai da gestão e nasceu na Áustria. Escreveu o primeiro livro, Concept of the Corporation, em 1946, baseado nos seus estudos sobre a General Motors. Mas The Pratice of Management (1954) inventou a gestão como disciplina.
Drucker dividiu o trabalho dos gestores em seis tarefas: definir
objetivos,
organizar,
motivar,
comunicar,
controlar, formar e motivar pessoas.
Além de cunhar idéias como as da privatização e da gestão por
objetivos,
Discontinuity
lançou (1969),
o onde
profético
livro
anunciou
a
The
Age
chegada
of dos
trabalhadores do conhecimento. Nos últimos anos, tem estudado o tema da gestão de organizações não lucrativas.
CONCEITOS-CHAVE Ø Da gestão por objetivos à gestão de trabalhadores qualificados.
LIVRO-CHAVE Ø Practice of Management. Ø The Age of Discontinuity. Ø Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Ø Memórias de Um Economista.
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HENRI FAYOL (1841-1925) De certa forma, Henri Fayol foi o primeiro pensador da gestão. Enquanto outros estudaram o trabalho humano e a sua mecânica, ele centrou a atenção no papel da gestão e nas qualificações dos gestores. De origem francesa, Fayol licenciou-se em Engenharia de Minas em St. Etienne e foi trabalhar
para
a
empresa
de
minas
Commentry-
Fourchamboult-Décazeville, onde permaneceu entre 1888 e 1918. O seu trabalho foi importante por duas razões: introduziu no conceito de gestão científica do trabalho o tema do papel dos gestores como supervisores do trabalho dos subordinados e analisou como é que uma empresa poderia organizar-se de forma mais eficaz. Fayol foi o pai da idéia da organização estrutural das empresas por funções. É um modelo que ainda hoje permanece válido. As seis funções ou áreas básicas eram: produção, comercial, financeira, contabilidade, gestão e administrativa e segurança.
CONCEITOS-CHAVE Ø
Estrutura funcional.
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LIVRO-CHAVE Ø General and Industrial Management Ø Princípios de gestão.
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Importante ressaltar que enquanto Taylor focalizou o seu trabalho nas operações envolvidas na situação de produção, os estudos de Fayol centraram-se nos elementos do gerenciamento, no nível da administração superior. Ele formulou os princípios da administração baseados na concepção
da
gerenciamento
universalidade, poderia
ser
segundo
ensinado,
a
com
qual base
o em
princípios flexíveis e capazes de guiar o pensamento administrativo. Neste contexto, Fayol procurou definir os elementos básicos do gerenciamento, correspondentes às funções
a
serem
planejamento,
desempenhadas
organização,
comando,
pelos
gerentes:
coordenação
e
controle. Essas funções foram baseadas na idéia de processo, formando um ciclo renovável a cada novo projeto, à luz de experiências passadas (Wren, 1976).
O modelo de homem implícito na Administração Científica é o homo economicus, segundo o qual considera-se que as pessoas são motivadas exclusivamente por interesses materiais e salariais. A validade da abordagem científica da administração tem sido bastante questionada, sobretudo pelo caráter reducionista das variáveis analisadas. A rígida divisão entre planejamento e execução, por exemplo, restringe
o
aproveitamento
das
percepções
da
Administração Científica ao gerar dois grupos distintos: alguns poucos que decidem o que será feito, determinam as
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tarefas, fixam os padrões, ritmos e movimentos, e os muitos que se limitam a obedecer as ordens que recebem.
Planejamento e execução são partes distintas de uma mesma tarefa, mas não são tarefas diferentes. Nenhum trabalho pode ser realizado com eficácia sem um pouco de cada. Ninguém pode se dedicar única e exclusivamente a planejar; é preciso haver no mínimo um resquício de execução, doutra forma, haverá sonhos ao invés de desempenho. Mas, acima de tudo, não pode haver apenas execução; sem um pouco de planejamento, o trabalhador fica sem o controle necessário mesmo nas tarefas mais mecânicas e repetitivas. Quanto mais planejamento um trabalhador puder realizar e quanto mais responsabilidade puder assumir pelo que faz, maior será a sua produtividade. Ao demonstrar que o trabalho humano pode ser estudado sistematicamente,
analisado
e
aperfeiçoado,
a
Administração Científica trouxe grandes contribuições à organização da produção. Apresenta, assim, referenciais importantes ao estudo de alguns aspectos operacionais do trabalho. Quando se trata, porém, de analisar o elemento humano envolvido nas relações de produção, esta teoria é bastante restrita, em função de considerar apenas o nível individual de cada operário com relação à tarefa, privar-lhe do planejamento de suas atividades e considerar as organizações como sistemas fechados.
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MARY PARKER FOLLETT (1868-1933) Mary Parker Follett discutia assuntos como o trabalho em grupo e a responsabilidade individual nas primeiras décadas do século XX, quando o humanismo liberal era dominado por homens reacionários que pretendiam mecanizar o mundo empresarial. O humanismo do seu trabalho era o oposto das visões desumanizadas de Taylor e outros. Por isso o seu trabalho foi ignorado.
Nasceu em Massachusetts e freqüentou a Thayer Academy e a Society for the Collegiate Instruction of Women, em Cambridge. Também estudou no Newman College, em Cambridge e em Paris.
A carreira de Follett baseou-se, sobretudo no trabalho social e no estudo das pessoas como componente central das organizações. Em particular, explorou os conceitos de gestão do conflito e de aprendizagem das técnicas de liderança desde seu primeiro trabalho (The Speaker of the House of Representatives), que escreveu enquanto era estudante.
CONCEITOS-CHAVE Ø
Gestão participativa.
LIVRO-CHAVE
Ø Dynamic Administration. - 27 -
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HENRY FORD (1863-1947) Henry Ford foi um dos principais responsáveis pela produção em massa na indústria automobilista. Construiu o seu primeiro carro em 1896 — o modelo A — e, apercebendo-se do seu potencial comercial, formou uma empresa em 1903. Após um ano, as vendas mensais atingiram os 600 carros. Em 1908 nasceu o modelo T, de que foram produzidas 15 milhões de unidades entre 1908 e 1927. Os primeiros investimentos no exterior foram na França (1908) e no Reino Unido (1911).
Ford desenvolveu a produção em massa porque ela permitia que se produzissem carros a preços que as pessoas suportassem. Mas fixou-se rigidamente nessa política, manteve o estilo simples e inalterável do modelo T, tornouse dependente dele e acabou por perder terreno. O marketing foi negligenciado e Ford é hoje encarado, em termos de gestão, como um ateu, mas com atitude. Da mesma forma que não acreditava em modelos T em diversas cores (que não a preta), também não acreditava na gestão.
CONCEITOS-CHAVE Ø
Produção em massa.
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LIVRO- CHAVE Ø
My Life and Work.
Prof. Fernando ª Dal Piero
HAROLD GENEEN (1910-1997) Nasceu na Inglaterra, formou-se em Contabilidade e trabalhou na American Can, na Jones & Laughlin e na Raytheon (que foi adquirida pela ITT).
A base da sua estratégia era a diversificação, como origem de força e de energia para a empresa, tendo-a aplicado no dia-a-dia, como o prova o investimento da ITT na Avis Renta-Car e nos Sheraton Hotels, entre outros.
Importante ressaltar que a estratégia de Diversificação pode se dar de três maneiras: Ø
Diversificação Lateral: Novos produtos em linhas de
produção ou processos paralelos. Ø
Integração a Jusante: Novos produtos tendo como
matéria-prima seus atuais produtos. Ø
Integração a Montante: Novos produtos como insumos
para seus atuais produtos, podendo também ser destinados ao mercado.
A escolha dependerá do grau de mudanças no produto, do porte orçamentário do novo produto e, especialmente, nos fatores de comercialização.
- 29 -
Prof. Fernando ª Dal Piero
SUMANTRA GHOSHAL (n. 1948) Foi na Harvard Business School que Sumantra Ghoshal se tornou uma referência no mundo empresarial. Foi para a London Business School em 1994, depois de ter sido professor
no
INSEAD
e
na
MIT
Sloan
School
of
Management.
O seu livro Managing Across Borders é uma das obras mais arrojadas acerca da chegada de uma nova era de concorrência global e de empresas globais e o livro que escreveu
juntamente
com
Bartlett
em
1997,
The
Individualized Corporation, foi um passo em frente no pensamento dos dois autores.
Ghoshal e Bartlett sugerem que estão surgindo novas formas empresariais. A sua conclusão é que, perante o fluxo de empresas globais, as soluções tradicionais já não são aplicáveis, devido às dificuldades de gestão do crescimento através das aquisições e do elevado grau de diversidade empresarial.
CONCEITOS CHAVE Ø
Globalização e estrutura organizacional.
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LIVRO CHAVE Ø
Managing Across Borders. The Individualized Corporation.
Prof. Fernando ª Dal Piero
GARY HAMEL (n. 1954) Em 1978, Gary Hamel deixou a administração hospitalar e foi para a Universidade de Michigan, onde se doutorou em Gestão
Internacional.
Além
de
professor
de
Gestão
Estratégica e Internacional na London Business School, é consultor de empresas e presidente da Strategos, uma empresa de consultoria mundial.
Hamel criou um novo vocabulário para a estratégia, com conceitos como intenção e arquitetura estratégicas e visão estratégica. «Assumir riscos, quebrar as regras e inovar sempre foram atitudes importantes, mas, hoje em dia, são mais cruciais do que nunca», afirma. A partir destes conceitos, pode-se criar uma estratégia eficaz.
Para Hamel a estratégia é revolução. Ou seja, a mudança deve ser uma forma de vida para todas as empresas. Os executivos de topo devem sempre consultar os gestores intermediários.
CONCEITOS-CHAVE Ø Ø Ø
Intenção estratégica. Competências centrais. Arquitetura estratégica.
LIVRO-CHAVE Ø
Competing for the Future.
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Prof. Fernando ª Dal Piero
CHARLES HANDY (n. 1932) Nasceu na Irlanda e trabalhou na Shell até 1972, ano em que começou a lecionar na London Business School. Charles Handy passou pelo MIT, onde teve contato com diversas escolas de pensamento de relações humanas. Os seus livros incluem análises, reflexões e previsões que faz acerca do mundo em mudança e das conseqüências que estas terão nas empresas. Handy tornou-se um exemplo num novo mundo que ele comenta com sucesso e para o qual tem mais perguntas que respostas
Foi em 1989, com o livro A Era da Irracionalidade, que Handy avançou mais num cariz social e filosófico. Ele prevê que
o
futuro
descontínua»,
se que
caracterize exige
por
novas
uma
«mudança
organizações,
novas
pessoas — com novas qualificações e padrões de carreira —, que passarão menos tempo a trabalhar e mais tempo a pensar no que querem realmente fazer.
CONCEITOS-CHAVE Ø
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Empresa trevo.
LIVRO-CHAVE Ø Ø Ø Ø
A Era do Paradoxo. Futuro do trabalho. O Espírito Faminto A Era da Irracionalidade
Prof. Fernando ª Dal Piero
BRUCE HENDERSON (1915-1992) Formado em Engenharia, trabalhou na área de planejamento estratégico na General Electric e como consultor na Arthur D. Little, tendo fundado o Boston Consulting Group, em 1963. Henderson criou diversos modelos empresariais, de entre os quais se destacam a curva de experiência, que prova que os custo diminuem à medida que a empresa adquire mais experiência, e a matriz BCG, que compara o crescimento de um mercado com a quota de mercado de uma empresa..
FREDERICK HERZBERG (n. 1923) É um psicólogo clínico norte-americano, que foi um dos primeiros investigadores a tomar em consideração as opiniões dos trabalhadores nas pesquisas acerca das condições de trabalho, tendo resumido as suas conclusões no livro The Motivation to Work.
Ele provou que a motivação dos trabalhadores não tem origem
apenas
em
fatores
monetários,
mas
no
desenvolvimento e satisfação pessoais e no reconhecimento da sua performance.
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Prof. Fernando ª Dal Piero
GEERT HOFSTEDE (n. 1928) Segundo The Economist, Geert Hofstede «de certa forma inventou o conceito de diversidade cultural como uma disciplina da gestão». Hofstede licenciou-se em Engenharia Mecânica,
mas
acabou
por
seguir
uma
vertente
completamente diferente, optando por fazer um doutorado em Psicologia.
Este acadêmico alemão influenciou consideravelmente as implicações humanas e culturais da globalização, baseando as conclusões em pesquisas exaustivas e em inquéritos realizados junto a um número elevado de indivíduos. No seu longo currículo inclui o cargo de psicólogo-chefe na IBM e diversos outros cargos em institutos de pesquisa nas áreas da antropologia e da gestão internacional. A maior contribuição dos estudos de Hofstede foi o seu modelo cultural de cinco dimensões que existem em todas as culturas, mas que assumem um carater diferente em cada uma delas. São elas: distância ao poder, individualismo, masculinidade, aversão à incerteza e orientação para o longo prazo.
CONCEITOS CHAVE Ø
Cultura organizacional.
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LIVRO CHAVE Ø
Culture’s Consequences.
Prof. Fernando ª Dal Piero
ELLIOTT JAQUES (n. 1917) Elliott Jaques é um psicólogo nascido no Canadá, que dedicou a sua carreira a uma pesquisa intensiva sobre grupos de trabalho, sendo geralmente ignorado pelo mercado empresarial. Ele foi um dos fundadores do Tavistock Institute of Human Relations, em Londres, trabalhou na Universidade de Brunel, no Reino Unido, e, mais tarde, na Universidade George Washington.
A sua pesquisa mais conhecida teve como objeto de estudo a democracia industrial, um conceito aplicado na empresa Glacier Metal, do Reino Unido, entre 1948 e 1965. Esta empresa utilizava inúmeras práticas inovadoras, um fato que atraiu Jaques, que, no seu livro The Changing Culture of a Factory, revela os resultados das pesquisas dos grupos de trabalho da Glacier.
Outros estudos de Elliot Jaques indicam que os gestores deveriam ser remunerados de acordo com o tempo necessário para a concretização das suas decisões.
CONCEITOS-CHAVE Ø
Democracia industrial.
LIVRO-CHAVE Ø
A General Theory of Bureaucracy.
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Prof. Fernando ª Dal Piero
JOSEPH M. JURAN (n. 1904) Nasceu na Romênia, licenciou-se em Engenharia Eletrônica, trabalhou na Western Electric, em 1920, e mais tarde na AT&T.
Em 1953 Joseph M. Juran fez a sua primeira visita ao Japão e, durante dois meses, observou as práticas japonesas e formou os gestores e engenheiros no que ele designou «gestão da qualidade». Durante cerca de vinte e cinco anos foi orador em seminários por todo o mundo falando sempre destes
temas.
Entretanto,
as
empresas
ocidentais
continuavam a achar que os produtos japoneses eram de fraca qualidade, mas, quando acordaram para a realidade, viram-se obrigadas a colocar a qualidade no centro dos seus próprios objetivos empresariais.
Juran e o Instituto Juran, fundado por ele, eram um foco de interesse das empresas de todo o mundo. Juran insiste em que a qualidade não pode ser delegada, mas tem que ser o objetivo de cada empregado, individualmente e em equipe.
CONCEITOS-CHAVE Ø
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Gestão da qualidade.
LIVRO-CHAVE Ø
Quality Control Handbook.
Prof. Fernando ª Dal Piero
ROSABETH MOSS KANTER (n. 1943) Rosabeth Moss Kanter iniciou a sua carreira como socióloga antes de se transformar numa guru em gestão internacional. A sua perspectiva é humanista e, por meio da análise da vida empresarial, Kanter identificou o potencial de um mundo socioprodutivo mais baseado nas capacidades humanas. Introduziu o conceito de empresa post-entrepreneurial, que combina a força de uma grande empresa tradicional com a rapidez e flexibilidade de uma empresa de pequena dimensão. A chave deste conceito é a inovação, que tem sido um tema abordado por Kanter desde a sua primeira obra de sucesso, que intitulou Change Masters.
Kanter é também responsável pela maior importância atribuída ao conceito de empowerment, ou seja, a atribuição de maiores responsabilidades e autonomia na tomada de decisões aos empregados. Mais recentemente, as suas pesquisas
têm
pesquisado
a
dinâmica
das
alianças
internacionais e no impacto local de uma economia global.
CONCEITOS-CHAVE Ø Empowerment. A empresa post-entrepreneurial.
LIVRO-CHAVE Ø Change Masters. World Class.
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Prof. Fernando ª Dal Piero
PHILIP KOTLER (n. 1931) Nasceu em Chicago, estudou na Universidade DePaul, é mestre em Economia pela Universidade de Chicago, é doutorado pelo MIT, professor universitário e autor de livros e artigos que têm por tema o marketing. Philip Kotler encara este conceito como a essência da empresa, afirmando que «as boas empresas vão ao encontro das necessidades; as empresas excelentes criarão mercados».
Na obra Marketing Management, Kotler define conceitos tão simples como mercado, ou produto, de forma exímia, ao mesmo tempo em que introduz conceitos novos, como mega marketing, ou marketing social. Identificou ainda três obstáculos que uma empresa terá que enfrentar de forma a orientar a sua estratégia para o marketing. Eles são os seguintes: resistência organizacional, aprendizagem lenta e esquecimento rápido.Philip Kotler trouxe ao pensamento e à escrita do marketing uma orientação analítica e tornou-o uma disciplina academicamente aceita.
CONCEITOS-CHAVE Ø
O marketing como função empresarial central.
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LIVRO-CHAVE Ø
Marketing Management.
Prof. Fernando ª Dal Piero
THEODORE LEVITT (n. 1925) O
artigo
«Marketing
myopia»,
publicado
na
Harvard
Business Review de Julho/Agosto de 1960, lançou a carreira de Theodore Levitt e fez com que o conceito de marketing regressasse às agendas das empresas. Levitt, de origem alemã,
argumentou
que
a
preocupação
central
das
empresas deveria ser a satisfação dos clientes, em vez do fabrico de produtos. Levitt observou que a estratégia de Henry Ford na produção em massa conduzia à restrição das expectativas e não repetiria o sucesso se aplicada novamente.
Outra distinção que Levitt fez foi entre as tarefas de venda e as de marketing: as primeiras são técnicas para fazer com que as pessoas troquem o dinheiro por produtos; as segundas traduzem-se na identificação e satisfação das necessidades dos clientes. Levitt nunca deixou a Harvard Business School e foi editor da Harvard Business Review durante quatro anos, na qual revelou consistentemente as principais tendências no mundo empresarial.
CONCEITOS-CHAVE Ø
Marketing. Globalização.
LIVRO-CHAVE Ø Inovation in Marketing. The Marketing Imagination.
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Prof. Fernando ª Dal Piero
KURT LEWIN (1890-1947) Foi um psicólogo alemão, que lecionou Filosofia e Psicologia na Universidade de Berlim até 1923, quando fugiu para a América devido às perseguições nazistas.
Kurt Lewin foi professor de Psicologia Infantil na Child Welfare Research Station, em Iowa, até 1944. Trabalhou no MIT, fundando o centro de pesquisa National Laboratories for Group Dynamics. A sua pesquisa mais famosa foi realizada em 1946, em Connecticut, numa área de conflitos entre as comunidades negra e judaica. Aqui, ele concluiu que reunir grupos de pessoas era uma das melhores formas de expor as áreas de conflito. Estes grupos, denominados T-groups (o «T» significa training, ou seja, formação), tinham como teoria subjacente o fato de os padrões comportamentais terem que ser «descongelados» antes de serem alterados e depois «congelados» novamente — os T-groups eram uma forma de fazer com que isto acontecesse.
CONCEITOS-CHAVE Ø
A Dinamic Theory of Personality Ø Ø
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LIVRO-CHAVE T-groups Teoria de análise de campo
Prof. Fernando ª Dal Piero
DOUGLAS MCGREGOR (1906-1964) Foi um dos pensadores mais influentes na área das relações humanas.
Douglas McGregor nasceu em
Detroit e doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social. Em 1948 era presidente do Antioch College, em Yellow Springs, e em 1962 lecionava a disciplina de Gestão Industrial na Sloan Fellows.
McGregor é mais conhecido pelas teorias de motivação X e Y. A primeira assume que as pessoas são preguiçosas e que necessitam de motivação, pois encaram o trabalho como um mal necessário para ganhar dinheiro. A segunda baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e necessitam de trabalhar. Um argumento contra as teorias X e Y é o fato de elas serem mutuamente exclusivas. Para o contrapor, antes da sua morte, McGregor estava desenvolvendo a teoria Z, que sintetizava as teorias X e Y nos seguintes princípios: emprego para a vida, preocupação com os empregados, controle informal, decisões tomadas por consenso, boa transmissão de informações entre outros.
CONCEITOS CHAVE Ø
l Teorias de motivação X e Y.
LIVRO-CHAVE Ø
The Human Side of Enterprise
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Prof. Fernando ª Dal Piero
NICOLO MACHIAVELLI (1469-1527) Foi oficial no exército do governo florentino, secretário do Supremo Tribunal durante 14 anos e cumpriu cerca de 30 missões no estrangeiro. O seu trabalho colocou-o em contato
com
alguns
dos
ministros
e
representantes
governamentais mais importantes da Europa. Em 1512, quando Médicis voltou ao poder, Nicolo Machiavelli foi exilado de Florença, sob acusação de conspiração contra o governo.
Numa chácara fora de Florença iniciou a carreira de escritor e publicou obras políticas, peças teatrais e livros com a história de Florença. A sua «bíblia» acerca do poder é o livro O Príncipe, onde retrata a vida de Alexandre VI — um mundo de intriga e oportunismo —, apresentando reflexões e conceitos que se adequam a muitos gestores atuais. A liderança era o assunto que Machiavelli discutia com maior confiança, sobretudo num ambiente de intriga e astúcia, em que o líder «deverá saber como se transformar num diabo quando a necessidade assim o exige».
CONCEITOS- CHAVE
LIVRO- CHAVE
Ø
Ø
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Poder e Liderança.
O Príncipe.
Prof. Fernando ª Dal Piero
ABRAHAM MASLOW (1908-1970) Abraham Maslow nasceu em Brooklyn, licenciou-se em Wisconsin e doutorou-se na Universidade de Columbia, onde, na década de 50 trabalhou no departamento de investigação. No Jardim Zoológico de Bronx estudou o comportamento dos primatas e, entre 1945 e 1947, foi diretor-geral da Maslow Cooperage Corporation.
Maslow
ficou
mais
conhecido
pela
«hierarquia
das
necessidades», divulgada em 1943. Ele argumentava que existia uma pirâmide de necessidades paralela ao ciclo de vida das pessoas, constituída por necessidades fisiológicas (calor,
abrigo,
comida),
necessidades
de
segurança,
necessidades sociais, necessidades de auto-estima e necessidades de auto-realização. Quando o nível de necessidades anterior está satisfeito, passa-se ao seguinte. O último nível foi objeto de um estudo mais aprofundado, no qual identificou 48 pessoas auto-realizadas, onde se incluíam Thomas Jefferson, Albert Einstein e Abraham Lincoln.
CONCEITOS-CHAVE Ø
Hierarquia das necessidades.
LIVRO-CHAVE Ø
Motivation and Personality. Eupsychian Management.
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Prof. Fernando ª Dal Piero
KONOSUKE MATSUSHITA (1894-1989) Konosuke
Matsushita
nasceu
numa
aldeia
perto
de
Wakayama, no Japão, e deixou a escola em 1904 para trabalhar num fabricante de grelhas para carvão. Foi inspetor da Osake Electric Light e, em 1917, fundou a sua empresa, a Matsushita Electric. O primeiro produto da empresa foi um adaptador de tomadas, que ninguém comprou. Outras tentativas foram as placas isoladoras — de elevada qualidade e entregues dentro do prazo —, com que já ganhou algum dinheiro, e um novo farol para bicicletas. Em 1932, Matsushita tinha mais de 1000 empregados, 10 fábricas e 280 patentes. Na 2.ª Guerra Mundial fabricou navios e aviões, em 1958 recebeu um prêmio de qualidade e, em 1990, comprou a MCA.
As principais contribuições de Matsushita para a gestão foram: ele deu relevo ao serviço ao cliente antes de qualquer gestor ocidental; deu enfoque à eficiência e qualidade da produção; tinha um espírito empreendedor e assumia riscos; geria com consciência.
CONCEITOS-CHAVE Ø Ø
Serviço ao cliente. O gigante empreendedor.
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LIVRO-CHAVE Ø
Not for Bread Alone.
Prof. Fernando ª Dal Piero
HENRY MINTZBERG (n. 1939) Henry Mintzberg é um crítico dos programas de MBA, afirmando que «a idéia de poder transformar jovens inteligentes, mas sem experiência, em gestores eficazes durante um curso de dois anos é ridícula» — apesar de ser professor de Gestão na Universidade de McHill, em Montreal, e professor de Organização de Empresas no INSEAD. É licenciado em Engenharia Mecânica pela Universidade de McHill e trabalhou no departamento de investigação
operacional
das
Estradas
de
Ferro
Canadenses, antes de se doutorar em Gestão no MIT.
Mintzberg é, um dos mais importantes gurus mundiais da estratégia. Em The Nature of Managerial Work identificou as seis características do trabalho do gestor, alertando que o tempo médio que dedica a cada assunto é de apenas nove minutos. Em The Rise and Fall of Strategic Planning assinou a certidão de óbito do planejamento estratégico, que, segundo ele, fica desatualizado assim que terminado.
CONCEITOS- CHAVE Ø Ø Ø
A estratégia como profissão. Papéis dos gestores. Educação em gestão.
LIVRO- CHAVE Ø The Rise and Fall of Strategic Planning. Ø The Nature of Managerial Work
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Prof. Fernando ª Dal Piero
AKITO MORITA (n. 1921) É o mais famoso dos empresários japoneses que marcaram a economia nos anos 80. Akito Morita é formado em Física e foi oficial da Marinha na 2.ª Guerra Mundial. Criou uma empresa de engenharia de telecomunicações, a Tokyo Tsushin Kogyo KK, que deu origem à Sony, com Masaru Ibuka (1908-1997). Os primeiros produtos fabricados foram componentes de rádio e um fogão para cozinhar arroz. Em 1950 vendeu o primeiro gravador de cassetes, em 1957 um rádio de bolso e em 1960 o primeiro transistor do mundo. Mais tarde criou a primeira câmara de vídeo portátil e o walkman. A Sony expandiu-se com produtos miniaturizados e líderes em tecnologia. Em 1993 Morita renunciou à presidência da empresa, que valia perto de 6,4 de bilhões de dólares.
A Sony e Morita têm histórias paralelas no renascimento do Japão como potência industrial. A sua contribuição resumese ao que Morita designa «espírito pioneiro», em que o marketing brilhante não foi puro acidente.
CONCEITOS-CHAVE
LIVRO-CHAVE
Ø
Ø
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Gestão japonesa.
Made in Japan.
Prof. Fernando ª Dal Piero
ELTON MAYO (1880-1949) A sua carreira foi muito diversificada. Freqüentou o curso de Medicina, fez pesquisas na África e foi professor na Universidade de Queensland. No entanto, ficou mais conhecido pelas experiências na fábrica da Western Electric, em Chicago.
O principal objetivo era a exploração das ligações entre a motivação e o resultado final do trabalho dos empregados. Concluiu neste estudo que o fator humano deveria ser recuperado, numa época em que a produção em massa desumanizante era mais apreciada.
Mayo observou também que quando os grupos informais sentiam que seus objetivos se identificavam com os da administração,
a
produtividade
aumentava,
e
quando
sentiam que estes objetivos eram opostos, ela diminuía.
A necessidade social de integração foi demonstrada por Mayo através da constatação da importância dos grupos informais na produtividade. Observou-se que as pessoas, para serem aceitas pelo grupo, comportam-se de acordo com as normas e expectativas de produção tacitamente estabelecidas.
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Prof. Fernando ª Dal Piero
JOHN NAISBITT (n. 1930) Formou-se em Cornell, trabalhou como executivo na IBM e na Eastman Kodak e recebeu uma distinção internacional do Institute of Strategic and International Studies, em Kuala Lumpur. John Naisbitt é um futurologista que já vendeu milhões
de
livros,
dos
quais
se
destaca
o
título
Macrotendências. Nesta obra, ele prevê, entre outras, as seguintes reestruturações: passagem de uma sociedade industrial para uma economia de informação; as duas faces da atuação das empresas que serão a tecnologia e a respectiva resposta humana; a passagem de uma atuação de curto prazo para o longo prazo e a redescoberta da capacidade de inovar e obter bons resultados. Diz ainda que o modelo da democracia representativa está tornando-se obsoleto numa era de partilha de informações; as hierarquias estão desaparecendo e vão dar lugar a redes de trabalho informais; e afirma ainda que as pessoas têm capacidade de tomar cada vez mais decisões sem restrições por parte da sociedade. Além destas tendências, Naisbitt prevê que as pequenas empresas sejam as grandes geradoras de riqueza no futuro.
CONCEITO-CHAVE Ø
Reestruturações.
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LIVRO-CHAVE Ø
Macrotendências
Prof. Fernando ª Dal Piero
DAVID PACKARD (1912-1996) Em 1937, numa garagem alugada em Palo Alto, Bill Hewlett e David Packard, colegas na Universidade de Stanford, criaram uma empresa de sucesso mundial: a Hewlett Packard. O seu primeiro produto foi um aparelho de medição de freqüências de som que foi vendido à Walt Disney. Apesar da quebra sofrida no período pós-guerra, a HP rejuvenesceu. Segundo os fundadores, o segredo residia na simplicidade dos seus métodos. Os seus professores de Gestão ficavam devastados quando eles diziam que não faziam
planos,
mas
que
se
limitavam
a
aproveitar
oportunidades únicas. Na HP, a gestão de topo estava disponível e envolvida na atividade. É o que eles designaram management by wandering about. Em vez de sugestões administrativas, Packard preferia falar de liderança, sem conflitos e com respeito pelos indivíduos. Packard esteve envolvido deixou a presidência da HP em 1993 e, no ano da sua morte, a empresa tinha cerca de 100 mil empregados, em 120 países.
CONCEITOS-CHAVE Ø Management by wandering Ø about. Ø Envolvimento dos empregados.
LIVRO-CHAVE The HP Way.
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Prof. Fernando ª Dal Piero
RICHARD PASCALE (n. 1938) A estrutura dos sete «S»,
strategy (estratégia), structure
(estrutura), skills (qualificações), staff (pessoal), shared values (valores partilhados), systems (sistemas) e style (estilo), foi o instrumento que celebrizou Richard Pascale.
Na sua perspectiva, os sete «S» fazem a comparação entre a gestão norte-americana e a japonesa. Concluiu que os japoneses centravam a atenção nos «S» mais «suaves» — estilo, valores partilhados, qualificações e pessoal —, enquanto os norte-americanos se preocupavam com os «S» mais «fortes» — estratégia, estrutura e sistemas.
Quando desenvolveu esta estrutura, Pascale era professor da Stanford Graduate School of Business, onde lecionou uma das disciplinas mais populares no programa de MBA — Sobrevivência Organizacional. A partir daí, Pascale passou a trabalhar como consultor independente.
CONCEITOS-CHAVE Ø Ø Ø
Sete «S». Gestão japonesa. Transformação empresarial.
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LIVRO-CHAVE Ø The Art of Japanese Management. Managing on the Edge.
Prof. Fernando ª Dal Piero
LAURENCE PETER (1919-1990) Existem poucos assuntos na gestão acerca dos quais possamos
rir.
Mas
Laurence
Peter,
um
acadêmico
canadiano, que via a incompetência para onde quer que olhasse, formulou o Princípio de Peter, que deu origem a um livro com o mesmo nome, que, com uma dose de humor, afirma que os gestores são promovidos até ao seu limite de incompetência, no qual já não têm capacidades para desempenhar o seu trabalho.
Todos sabemos que as farsas e os fracassos existem na nossa vida. Peter apenas nos relembra esse fato.
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Prof. Fernando ª Dal Piero
TOM PETERS (n. 1942) Estudou Engenharia na Universidade de Cornell e tem o MBA e o doutoramento pela Universidade de Stanford. Trabalhou na McKinsey e deixou a empresa para ser consultor independente. Tom Peters é considerado o primeiro guru da gestão. É extrovertido, sabe aproveitar o bom relacionamento com a imprensa e é capaz de mudar a sua linha de pensamento em frente a uma vasta audiência — gerando a crítica de falta de consistência.
Em sua obra Na Senda da Excelência, selecionou 43 empresas de sucesso, tais como a IBM, a General Electric e a Procter & Gamble, e apresentou o lado favorável da crise norte-americana, face à concorrência japonesa. Tom Peters defende a idéia de que o sucesso empresarial reside nas pequenas empresas, com estruturas simples e em constante comunicação. As marcas são a base do sucesso, sobretudo a marca Você, porque detrás de qualquer estratégia de sucesso está sempre o indivíduo E A COMUNICAÇÃO.
CONCEITOS-CHAVE Ø Ø
Excelência. Serviço ao cliente.
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LIVRO-CHAVE Ø Ø
Na Senda da excelência. Liberation Management.
Prof. Fernando ª Dal Piero
EDGAR SCHEIN (n. 1928) É licenciado em Psicologia Social pela Universidade de Chicago e estudou mais tarde em Stanford. Fez o doutoramento em Psicologia Social em Harvard e iniciou as suas pesquisas em liderança.
Teve uma carreira acadêmica discreta, mas o seu trabalho teve grande influência na teoria da gestão dos últimos 20 anos,
nos
quais
se
dedicou
ao
estudo
da
cultura
empresarial, da psicologia organizacional (sendo um dos seus criadores) e do planejamento das carreiras.
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Prof. Fernando ª Dal Piero
PETER SENGE (n. 1947) Peter Senge é formado em Engenharia pela Universidade de Stanford, é atualmente diretor do Center of Organizational Learning no MIT e fundador da empresa de consultoria e de formação Innovation Associates, que faz agora parte da Arthur D. Little. A base dos seus estudos é a forma como as empresas se devem adaptar a um mundo com uma crescente complexidade e mudanças, afirmando que a visão, os objetivos e os sistemas são elementos fundamentais.
Em relação à aprendizagem, já não é suficiente ter uma única pessoa de topo em formação constante e as restantes a seguir criteriosamente as suas ordens. As empresas de sucesso
serão
aquelas
que
sabem
aproveitar
as
capacidades de apreensão e de comprometimento de todos —
são
o
que
ele
designa
«organizações
em
aprendizagem».Para Senge, os gestores de topo deverão encorajar os empregados a estar abertos a novas idéias e a comunicar abertamente para assim criar uma visão coletiva de forma que todos possam atingir os seus objetivos.
CONCEITOS-CHAVE Ø Organizações em aprendizagem.
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LIVRO-CHAVE Ø
The Fifth Discipline.
Prof. Fernando ª Dal Piero
ALFRED SLOAN (1875-1966) Muito mais do que o papel importante que desempenhou na General Motors, Alfred Sloan foi um dos primeiros gestores a escrever um livro teórico, Eu e a General Motors (1963), que comprovou a sua contribuição para teoria e para a prática da gestão. Quando assumiu a direção da GM, o mercado de automóvel era dominado pela Ford, que possuía uma quota de mercado de 60%, pioneira nas técnicas de produção em massa. Ao contrário dos restantes concorrentes, que apostaram
no
segmento
de
carros
de
luxo,
Sloan
posicionou-se num nível intermediário, até então inexistente, fabricando carros para «todas os bolsos e finalidades», desde que os modelos não competissem entre si. O desafio de Sloan na GM foi a criação de uma cultura, uma estratégia e uma direção globais.
A
solução
encontrada,
em
1920,
foi
uma
estrutura
organizacional com oito divisões — cinco de automóveis e três de componentes para automóveis —, denominadas, 50 anos mais tarde, «unidades estratégicas de negócio».
CONCEITOS-CHAVE Ø
A organização divisional.
LIVRO-CHAVE Ø
Eu e a General Motors.
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Prof. Fernando ª Dal Piero
FREDERICK TAYLOR (1856-1917) Frederick Taylor foi o inventor da gestão científica e «padroeiro» do conceito da produção em massa. Nasceu na Filadélfia, viveu na Europa três anos e, aos 18 anos, começou a trabalhar como aprendiz na Hydraulic Works, fabricante de bombas a vapor. Depois da licenciatura em Engenharia Mecânica no Stevens Institute of Technology, ascendeu a engenheiro-chefe da Midvale Steel Company, passando a diretor-geral da Manufacturing Investment Company. Em 1893 foi para Nova Iorque trabalhar como consultor de engenharia.A teoria da gestão científica consiste numa análise temporal das tarefas individuais que permite melhorar a performance dos trabalhadores. Depois de identificar os movimentos necessários para cumprir uma tarefa, Taylor determinava o tempo ótimo de realização de cada um deles, numa rotina quase mecânica. Os conceitos de Taylor hoje são encarados como pouco dignificantes do trabalho humano, mas a sua contribuição foi relevante, porque encorajou os gestores da época a terem em conta a natureza do trabalho.
CONCEITOS- CHAVE Ø
Gestão científica.
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LIVRO- CHAVE Ø The Principles of Scientific Management.
Prof. Fernando ª Dal Piero
Os fundamentos da administração científica foram lançados por Frederick Taylor, engenheiro mecânico que trabalhava como torneiro e no decorrer de sua carreira passou a chefe da equipe e a gerente da ferramentaria.
Taylor (1986, p.54) observou que "em quase todas as artes mecânicas, a ciência que rege as operações do trabalho é tão vasta e complexa que o melhor trabalhador adaptado a sua função é incapaz de entendê-la, quer por falta de estudo, quer por insuficiente capacidade mental".
A partir desta observação, Taylor propôs a divisão entre planejamento e execução da tarefa, bem como a repartição de tarefas complexas em tarefas simples, como formas de otimizar o desempenho humano no trabalho. A concepção, o planejamento e o controle das tarefas deveriam ficar a cargo de uma elite pensante, encarregada de estabelecer os métodos "ótimos" de execução.
O processo de seleção foi outro aspecto salientado por Taylor. Deveria ser cuidadoso, visando a selecionar os trabalhadores mais habilidosos para a realização da tarefa. Após selecionado, o trabalhador deveria ser corretamente treinado e instruído no método de realizá-la.
- 57 -
Prof. Fernando ª Dal Piero
Para engajar os trabalhadores na execução correta das tarefas, utilização
Taylor de
e
seus
seguidores
recompensas
recomendavam
pecuniárias
associadas
a à
produtividade. Partia-se da suposição de que as pessoas vão ao trabalho apenas para ganhar dinheiro, para obter o salário.
Se a organização quisesse motivar seu pessoal, deveria fazê-lo através de prêmios ou incentivos salariais. Se a organização quisesse punir uma pessoa, deveria fazê-lo através da redução de ganhos. Estas duas ferramentas recompensas
e
punições
pecuniárias
aliadas
à
especialização e à racionalização das tarefas, foram as chaves para o grande salto de produtividade observado na fase tayloriana da história das organizações.
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Prof. Fernando ª Dal Piero
ALVIN TOFFLER (n. 1928) Pode não ter inventado o futuro, mas certamente inventou o negócio da futurologia. Juntamente com John Naisbitt, Alvin Toffler é um dos principais analistas de tendências, cenários e previsões. Depois de se ter formado em Letras na Universidade de Nova Iorque, foi escritor e jornalista, tendo chegado a editor adjunto da revista Fortune. A sua primeira obra de relevo, Choque do Futuro (1970), previa que as empresas se iriam transformar repetidamente através da redução dos níveis hierárquicos e da burocracia — um fenômeno que Toffler designa ad hocracia.
A visão futura de Toffler era muito diferente da dos principais pensadores dos anos 70, que previam um futuro de ócio, após décadas de criação de riqueza e de padrões de vida elevados. Toffler previu um futuro de insegurança e humildade, no qual a tecnologia iria transformar os métodos de trabalho, em vez de acabar com o trabalho humano.
CONCEITOS-CHAVE
LIVRO-CHAVE
Ø
Ad hocracia.
Ø
Choque do Futuro.
Ø
Pós-industrialização.
Ø
A Terceira Onda.
Ø
Os Novos Poderes.
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THOMAS WATSON, JR. (1914-1994) Para muitos, Thomas Watson, Jr., foi apenas um filho que herdou o controle de uma grande empresa. Para outros, ele foi o homem que conduziu a IBM para a era tecnológica e que mostrou como é que os valores e a cultura poderiam influenciar a sua estrutura. Watson Jr. freqüentou a Universidade de Brown, esteve na Força Aérea durante a 2.ª Guerra Mundial e foi trabalhar como vendedor para a IBM em 1946. Dez anos mais tarde, ascendeu a presidente executivo, cargo que ocupou durante 14 anos, até se mudar para Moscou, como embaixador dos Estados Unidos. A cultura
e
os
valores
empresariais
assumiram
uma
importância especial na sua gestão. Eles eram o elo de controle
de
todas
as
operações
internacionais.
Para Watson, os valores e as bases em que é criada uma empresa não mudam. Talvez por isso, ele próprio o admite, a gigante IBM tenha tido muitas dificuldades em se adaptar às mudanças rápidas do mercado dos computadores.
CONCEITOS-CHAVE Ø
Cultura e valores.
Ø
Trabalho em
equipe.
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LIVRO-CHAVE Ø
A Business and its
Beliefs.
Prof. Fernando ª Dal Piero
KENICHI OHMAE (n. 1943)
É licenciado pela Universidade de Waseda, em Tóquio, doutorado em Engenharia Nuclear pelo MIT e foi conselheiro do primeiro-ministro japonês, Nakasone. Kenichi Ohmae foi trabalhar para a McKinsey em 1972, ascendeu a diretorgeral do escritório em Tóquio e deixou o cargo vinte e três anos mais tarde, quando foi para o gabinete do governador.
Ohmae revelou a verdade acerca da gestão estratégica do Japão a uma audiência ocidental, demonstrando que os japoneses afinal eram humanos — algo que os ocidentais puseram em causa —, criativos, intuitivos e racionais. Explorou ainda as ramificações da globalização de forma mais ampla do que qualquer outro pensador da sua época, definindo os três «C» da globalização das empresas: comprometimento, criatividade e competitividade.
CONCEITOS-CHAVE
LIVRO-CHAVE
Ø
Estratégia e fatores-chave para o sucesso. Ø Pensamento empresarial japonês. Ø Impacto da globalização nas nações.
Ø
The Mind of the Strategist. The Borderless World.
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Prof. Fernando ª Dal Piero
MICHAEL PORTER (n. 1947) Nasceu
em
Ann
Harbour,
Michigan,
e
estudou
na
Universidade de Princeton, onde se licenciou em Engenharia Mecânica e Aeroespacial. Tem um MBA e um doutoramento em Economia Empresarial, ambos em Harvard, onde Michael Porter passou a professor, com apenas 26 anos. Foi conselheiro na área da estratégia em muitas empresas norte-americanas e internacionais e tem um papel ativo na política econômica.
Do seu trabalho resultaram conceitos de estratégia que marcaram a disciplina como a análise de indústrias em torno de cinco forças competitivas; e as duas fontes genéricas de vantagem competitiva: diferenciação e baixo custo. Em The Competitive Advantage of Nations, Porter ampliou essa análise às nações lançando o célebre modelo do diamante. Esta pesquisa permitiu-lhe ser consultor de diversos países entre os quais o Brasil.
CONCEITOS-CHAVE Ø Estratégia. Competitividade. Matriz das cinco forças.
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LIVRO-CHAVE Ø Competitive Advantage. Competitive Strategy. The Competitive Advantage of Nations.
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ROBERT TOWNSEND (n. 1920) Depois de freqüentar as Universidades de Princeton e Columbia foi partner da Hass & Company, director do American
Express
e
presidente da Avis Rent-a-Car.
Abandonou então os cargos de executivo e transformou-se num comentador humorístico dos «excessos» da vida empresarial, que traduziu no livro Up the Organization, sendo autor da frase: «Os consultores são pessoas que lhe pedem o relógio emprestado para lhe dizerem as horas.»
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FONS TROMPENAARS (n. 1952) O principal objeto de estudo de toda a carreira de Fons Trompenaars é a diversidade cultural, especialmente a forma como pensamos, como agimos em determinadas situações, e como a cultura afeta a maneira pela qual gerimos as empresas em nível global e local. Segundo ele, «a base para compreendermos as outras culturas é a conscientização de que cada uma delas é constituída por uma série de regras e métodos que a sociedade desenvolveu para lidar com os problemas que enfrenta».
Depois de ter concluído um curso de MBA na Alemanha foi para Wharton, uma das principais escolas de Gestão nos Estados
Unidos,
onde
se
interessou
pela
cultura
organizacional, esperando ir depois para a Holanda, como acadêmico. No entanto, após concluir o doutorado, em 1982, foi trabalhar para a Shell, onde permaneceu durante três anos num projeto de mudança cultural.
CONCEITOS-CHAVE Ø Gerir a globalização. Diversidade cultural.
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LIVRO-CHAVE Ø
Riding the Waves of Culture.
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MAX WEBER (1864-1920) Max Weber foi um sociólogo alemão que dedicou a sua carreira à compreensão das relações entre a ciência, o direito, a política, o conhecimento e a ação. Depois de se formar em História Legal e Política, tornou-se professor de Direito nas Universidades de Freiburg e de Heidelberg. Na área das teorias de gestão, dedicou-se fundamentalmente ao estudo da burocracia nas empresas. Atenção: o fato de ter considerado o modelo organizacional burocrático — caracterizado por regras rígidas e por sistemas de controle e hierarquias — o mais eficiente não significava que ele fosse seu defensor. Weber apenas observava a realidade do mundo industrial emergente, no qual o modelo de liderança carismática — com apenas uma figura dominante na gestão — se revelaria pouco adequado às mudanças em longo prazo. Hoje, afirma-se que o modelo burocrático estudado por Weber não tem vida própria, no entanto, parece que ele veio para ficar, pois mesmo hoje, muitas empresas continuam subjugando os indivíduos às regras de uma máquina burocrática.
CONCEITOS-CHAVE Ø Modelo burocrático da organização.
LIVRO-CHAVE Ø The Theory of Social and Economic Organization.
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Segundo Weber (1978), o sistema capitalista desempenhou um papel fundamental na construção do modelo burocrático. Na
realidade,
a
burocracia
representou
a
base
de
sustentação para a forma de produção capitalista, enquanto elemento fundamental em qualquer tipo de administração de massas. Ao mesmo tempo, o processo de ascensão da burocracia foi impulsionado pela ética protestante, cujos valores
apresentavam
estreitas
semelhanças
com
as
práticas capitalistas. O Protestantismo, segundo Guillén (1994), concebia o progresso humano como resultado dos avanços
materiais
e
tecnológicos,
numa
perspectiva
individualista e na ênfase no interesse próprio e na crença do planejamento como instrumento básico para subir na vida. Foi neste cenário que a burocracia surgiu como o tipo ideal de organização formal.
De acordo com Merton (1978), o estudo analítico clássico da burocracia é o de Max Weber que, salientava ele, implica uma clara divisão de atividades integradas que são consideradas como deveres inerentes aos cargos.
Bennis (1978) acrescenta que, na realidade, o modelo burocrático foi desenvolvido como uma reação à subjugação, ao nepotismo, à crueldade e às decisões inconstantes e subjetivas que dominaram as práticas gerenciais no início do período industrial.
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No âmbito da administração burocrática, o conhecimento técnico tornou-se a base do gerenciamento e é apontado por Weber (1978:25) como "a fonte principal da superioridade da administração burocrática".
Inicialmente incorporados às atividades governamentais, os princípios da estrutura burocrática foram agregados às demais organizações e, hoje, sua forma predomina em praticamente todos os setores da economia. Por isso, tornase relevante analisarmos suas características básicas, na medida em que, os valores emergentes na sociedade demonstram a necessidade de profundas transformações no atual paradigma organizacional.
Segundo Hall (1978), Weber realizou a descrição das organizações burocráticas sob uma perspectiva dimensional, isto
é,
enumerou
organizacionais,
uma
enfatizando
série a
de
natureza
características contínua
das
dimensões que, quando identificadas de forma clara, indicavam configurações particulares do modelo burocrático.
Diversos autores (Hall, 1978; Etzioni, 1989; Pinchot, 1994; Chiavenato, 1987) desenvolveram análises acerca das principais dimensões burocráticas, que podem ser assim resumidas:
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Autoridade Legal
No
modelo
burocrático,
a
estrutura
hierárquica
é
rigorosamente definida e respeitada. Na época de ascensão deste modelo, o estabelecimento de níveis hierárquicos foi uma forma eficiente de organizar e controlar grandes grupos em uma empresa. Weber (1978) coloca que a pessoa que possui autoridade, dentro da organização, só a possui enquanto ocupante de determinado cargo, ou seja, as pessoas não lhe devem obediência enquanto indivíduo, mas estão subordinadas a uma ordem impessoal para a qual se orientam suas ações.
Especialização Funcional
A eficiência da burocracia, conforme Pinchot (1994), está diretamente relacionada à divisão do trabalho porque a especialização conduz a formas mais eficazes de executar cada aspecto da tarefa global de uma organização. A formação da estrutura organizacional burocrática parte de uma divisão da tarefa global em uma série de especialidades ou de funções bem definidas. A cada função específica são designados a responsabilidade por um conjunto definido de tarefas e os instrumentos necessários para a sua execução. Os gerentes dão as ordens e atribuem tarefas de tal sorte que todas as partes contribuam para um todo coerente.
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Sistema formal de normas
As normas e políticas que definem os direitos e deveres dos ocupantes de cada cargo são definidas por escrito. Etzioni (1989) destaca que, embora alvo de críticas quanto ao excesso de registros e controles, Weber salienta a fragilidade
da
comunicação
oral
quando
existe
a
necessidade de se manter uma interpretação sistemática de normas
e
de
imposição
de
regras.
"A
principal
responsabilidade do empregado não é realizar o que é correto ou o que precisa ser executado, mas apenas cumprir exatamente as ordens de seu chefe imediato" (Pinchot, 1994:29).
Procedimentos padronizados
Um dos aspectos que caracterizam a forma burocrática de organização é a existência de um sistema de procedimentos que ordenam a atuação no cargo, através de normas de trabalho estabelecidas por acordo ou imposição, e que devem ser sistematicamente observadas. Segundo Etzioni (1989), as regras economizam esforços, pois eliminam a necessidade de se buscar uma solução específica para cada problema, e em cada caso particular. Facilitam, dessa forma, a padronização e a uniformidade no tratamento de muitos casos.
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Impessoalidade das relações interpessoais
O comportamento impessoal – tanto entre os membros da organização como entre estes e os não-membros – orientado por normas que enfatizam o cargo e não o seu ocupante como base da interação demonstra que, em uma burocracia, os relacionamentos se dão de papel para papel, e não de pessoa para pessoa.
A exemplo das colocações de Bennis citadas anteriormente, Pinchot (1994:31) coloca que "as relações impessoais ajudaram a burocracia a superar o nepotismo e o favoritismo, ao impedir que o sentimento de família ou a amizade atrapalhe o cumprimento das regras e a tomada de decisões duras". Ainda segundo Chiavenato (1987), o objetivo da ênfase dada aos cargos é garantir a continuidade organizacional e reduzir a instabilidade, em função da rotatividade
das
pessoas
que
entram
e
saem
da
organização, enquanto os cargos permanecem inalterados.
Princípio da Hierarquia
A respeito desta dimensão, Pinchot ressalta que, na burocracia,
a
preocupação
com
a
coordenação
das
atividades é restrita à gerência. A exemplo da Administração Científica, existe uma clara dissociação entre pensamento e
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ação. Os gerentes dividem o trabalho e definem o serviço de cada pessoa de modo que, em seu conjunto, esses serviços produzam um resultado cuja gestão é de responsabilidade do gerente. Desta forma, toda a coordenação precisa subir para o próximo chefe na hierarquia.
Princípio da separação entre os membros do quadro administrativo e a propriedade dos meios de produção e administração
Segundo Weber (1978) existe, em princípio, uma completa separação entre a propriedade da organização, que é controlada dentro da esfera do cargo e a propriedade individual do funcionário, acessível ao seu uso privado. Os meios materiais de produção e administração são fornecidos pela organização em espécie ou em dinheiro, e o funcionário é obrigado a prestar contas. Etzioni (1989) observa que essa separação
mantém
a
posição
burocrática
do
funcionário/empregado afastado das solicitações de seu status fora da organização.
Competência técnica
A teoria da burocracia enfatiza a necessidade de um preparo técnico adequado como condição para que se considere uma pessoa qualificada para ser membro do corpo
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administrativo da organização. "A administração burocrática significa, fundamentalmente, o exercício da dominação baseado
no
saber.
Esse
é
o
traço
que
a
torna
especificamente racional" (Weber, 1978) .
Essas dimensões foram amplamente introduzidas nas organizações porque representavam soluções para muitos dos problemas gerados em função do crescimento acelerado do processo de industrialização. Todavia, já em 1966, ainda em pleno momento de ascensão da burocracia, Bennis escreveu um artigo intitulado The coming Death of Bureaucracy, no qual previa que, em um prazo de aproximadamente
25
a
50
anos,
as
organizações
presenciariam o fim da burocracia – taal como havia sido estruturada – e o nascimento de novos sistemas sociais mais
adequados,
convenientes
às
demandas
da
industrialização no século XX. Neste artigo, o autor identifica como principais ameaças à burocracia: Ø
Mudanças rápidas e inesperadas;
Ø
Incapacidade das estruturas tradicionais para sustentar
o volume de crescimento das organizações; Ø
Complexidade tecnológica, que requer a integração
entre atividades e pessoas com competências diversas e alto nível de especialização; Ø
Exigência de um novo perfil de comportamento
gerencial.
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Atualmente,
essas
condições
podem
ser
claramente
percebidas na realidade das organizações burocráticas, que estão sendo impelidas a rever muitas de suas práticas administrativas. Pinchot (1994:04) observa, a esse respeito, que "a burocracia é simplista demais para dar conta da complexidade causada pela diversidade de clientes, de empregados,
de
parceiros,
de
fornecedores
e
de
tecnologias. A burocracia não atende aos desafios atuais por desencorajar os empregados de usar a sua inteligência e sociabilidade inatas para gerir a sua própria área dentro da organização".
Neste contexto, é preciso repensar o modelo burocrático tal como se apresenta estruturado hoje, considerando-se as transformações emergentes e buscando compreender quais são as dimensões da burocracia que precisam ser revistas.
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SUN-TZU (n. 500 a. C.) Sun Tzu é o provável autor da obra The Art of War, na qual descreve os métodos militares do general Sun Wu para destruir os inimigos e garantir que caiam no esquecimento.
O livro voltou à popularidade em 1980 porque o Ocidente começou a sentir uma maior agressividade concorrencial por parte do Japão, aumentou o interesse do mundo pelos modelos de gestão orientais, o conceito de vantagem competitiva de Michael Porter passou a estar na moda, enquadrando-se no espírito do livro de Sun Tzu.
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Quadro 2 Ações gerenciais tradicionais confrontadas com as novas ações requeridas hoje (continua)
Ações Tradicionais
Novas Ações Requeridas
A estrutura organizacional é
A aprendizagem organizacional é
definida com base no modelo
adotada como referencial e como
burocrático
um objetivo a ser alcançado
A missão e os objetivos
A missão e os objetivos são
organizacionais são definidos
definidos de forma participativa, no
pela cúpula administrativa
intuito de se construir uma visão compartilhada
As decisões são tomadas com
A tomada de decisões é realizada
base na dominação ou na
com base na integração das
conciliação
diferentes opiniões
Ênfase no trabalho individual e
Estímulo à formação de equipes de
desempenho reconhecido em
trabalho e desempenho
função dos resultados
reconhecido com base nos
conquistados pelo indivíduo
resultados do esforço conjunto
As comunicações são restritas
As comunicações fluem entre todas
à alguns poucos privilegiados
as pessoas, em todos os níveis da organização
As rotinas de trabalho são
As pessoas participam da definição
definidas por especialistas e
das suas rotinas, pois têm
impostas pelos gerentes
consciência do significado destas para o sistema como um todo
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Quadro 2 Ações gerenciais tradicionais confrontadas com as novas ações requeridas hoje
Ações Tradicionais
Novas Ações Requeridas
Visão restrita às fronteiras
Consciência do compromisso social
organizacionais
da organização
Os processos são gerenciados
Os processos são projetados com
a partir da visão do meio
base na visão de desenvolvimento
ambiente como uma fonte
sustentável
inesgotável de recursos As pessoas são consideradas
As pessoas e a imagem
como apenas mais um dos
representam o patrimônio mais
recursos de produção
valioso da organização
Adaptado por Fernando Antonio Dal Piero, professor no Centro Superior de Vila Velha (UVV) - ES e consultor para Estratégia & Posicionamento.
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Prof. Fernando ª Dal Piero
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NOMES E CONCEITOS QUE MARCARAM ÉPOCA
Direitos autorais protegidos pela Lei nº 9.610, de 19 de fevereiro de 1998 e mais Lei nº 5988 - 14/12/73 - Art. 17 (Título II, Cap. I Inc. XXVII Const. Federal/88), (Lei de proteção aos direitos autorais)