Utdrag Organisering i en verden i bevegelse

DEL 1 INTRODUKSJON – ORGANISERING OG ORGANISASJONER

Kapittel 1

Prosesser og aktører Velkommen til en spennende verden av organisering! Organisering foregår overalt rundt oss. Handlinger, ord, planer, teknologier, alt inngår i organisert aktivitet i en eller annen form. Organisering involverer alle aktivitetsnivåer.

Du organiserer for å ha nok batteri igjen på datamaskinen på slutten av dagen, enten ved å sørge for det er fulladet eller ved å bruke det mindre i løpet av dagen. Det er en relativt enkel form for organisering som består av et klart mål, et begrenset antall aktiviteter og forutsigbare konsekvenser. Du organiserer også din ferie. Men her blir bildet mer komplisert, spesielt hvis du skal på ferie sammen med andre personer. Å organisere ferier innebærer ofte andre personer og andre aktører, som for eksempel flyselskaper. Her blir det mer å holde styr på, fordi du ikke vet nøyaktig hva de andres planer eller ønsker er. Det er til og med mulig at du endrer dine egne mål eller ønsker i løpet avreisen, og i tillegg kan andre faktorer inntre som du ikke har kontroll over. Så organisering kan være mange forskjellige ting, det kan innebære mange forskjellige typer aktører og har mange ulike tidshorisonter. Ferierende mennesker, som har mål knyttet til et ferieopphold, har gjerne kortere tidshorisont enn flyselskaper, som skal overleve i mange år.

En ting som vi vet om organisering, er at det sjelden blir akkurat som planlagt.

Noen ganger går utviklingen i en helt annen retning enn planleggerne hadde sett for seg. Dette er ikke nødvendigvis negativt, fordi avvik kan gi nye muligheter.

Det finnes for eksempel innovasjoner som har funnet sted fordi helt uforutsette faktorer inntrådte, slik at de opprinnelige planene faktisk ikke ble fulgt og man ikke nådde de opprinnelige målene. Når ting ikke blir som forventet, kan det være fordi noen faktorer har blitt oversett, og de ansvarlige kan lære av det og gjøre ting bedre neste gang. Det betyr at å forstå selve dynamikken rundt organisering krever at vi er i stand til å analysere den spesielle dynamikken som organiseringsprosessen innebærer. Vi må forstå hva de viktigste faktorene i organiseringsprosesser inneholder, og hvordan de innvirker på hverandre.

19

kapittel 1

Hva skjer når et fotballag går på banen? Treneren står tilbake på sidelinjen og kan kun intervenere meget kort i løpet av kampen. De har en lagoppstilling, en strategi og et mål (vanligvis å vinne kampen). Men det er mange måter å leve opp til strategien på, og det er mange måter å utøve lagoppstillingen på. Til og med mål og strategi kan endre seg under kampen. Hvis de får et baklengsmål mot slutten av kampen, kan målet bli å utligne eller å forhindre et større tap.

Men inne i laget og inne i spillernes hoder skjer det også ting. De har uttrykt enighet om opplegget før kampen. De har trent på diverse trekk, pasninger og taktikker. De virker derfor klare til å gjennomføre kampen som planlagt. Men likevel, hvor mye tror de på opplegget? Eller hvor mye er de villige til å ofre for å følge opplegget? Hvor mye tror de at de andre tror på opplegget? Hvilke opplegg tror de alternativt på? Og kanskje aller mest avgjørende, hva skal til for at de avviker fra opplegget, legger opp til et alternativt opplegg?

Det skjer av og til i organiseringsprosesser at det oppstår avvik, som så blir til en alternativ organiseringsprosess, og som til og med kan bli til et nytt opplegg, mens det gamle blir til historie. Dermed er det spenningen og dynamikken mellom det eksisterende (det opplegg de gikk på banen med) og det nye (det opplegget som er i ferd med å vokse frem) som blir det viktige i vår analyse.

Det er i hovedsak dette denne boken handler om: Hvordan blir prosesser til, hvordan opprettholdes de og hvordan forandres de? Hva driver dem fremover?

Hvilken rolle spiller de i det større bildet? Og sist, men ikke minst, hvilken rolle spiller ledelse for hvordan organiseringsprosesser utspiller seg? Å tenke organisasjon som prosess betyr at vi tar utgangspunkt i aktørenes umiddelbare omgivelser. De umiddelbare omgivelsene inkluderer kollegaer, planer, verktøy og mange andre faktorer. Ideen med å ta utgangspunkt i de umiddelbare omgivelser er at ingen har et komplett fugleperspektiv av organisasjonen. Enten man er medlem av toppledergruppen, innkjøpsavdelingen, forskningsdivisjonen, fagforeningen eller regionalkontoret, er man del av en prosess, eller rettere sagt, flere prosesser. Det gjør at man bare kan oppleve en del av det større bildet. Eller rettere sagt, det handles for å løse «lokale» problemer eller oppgaver, men med en fornemmelse av det større bildet, altså organisasjonen. Noen vil si at «det gjør jo de som sitter på toppen av organisasjonen». Sannheten er at medlemmer av toppledergrupper handler heller ikke ut fra en komplett oversikt og kontroll over alt det som skjer. (På ingen måte.)

De handler også lokalt, selv om de er ansvarlige for en større virksomhet. For eksempel forholder de seg til et begrenset antall personer, helst de rundt dem som de kjenner godt, og som også er medlemmer av toppledergruppen eller 20

prosesser og aktører

som arbeider tett på den. Og de har begrenset oversikt over hva som skjer ellers i organisasjonen. De er avhengige av at det er systemer som måler det de trenger å vite. De er også avhengige av å vite at det måles på en riktig måte. Man handler også lokalt om man arbeider lenger ned i organisasjonen. Hvis du er medlem av et team som skal utvikle et nytt produkt, forholder du deg også til et begrenset antall mennesker, primært det teamet du jobber med til daglig. Gjennom det teamet formes din kunnskap om virksomheten og dens omgivelser.

Din kunnskap er derfor skapt lokalt, i likhet med toppledelsens kunnskap. Din kunnskap er forskjellig fra den som medlemmene av toppledelsen sitter med, men prinsippet er det samme.

Vignetten om Steve Jobs og Jonathan Ive forteller noe om hvordan selv beslutninger som tas på høyeste nivå i organisasjoner egentlig er lokalt forankret. Ive var sjefsdesigner i Apple og ble rekruttert fra et designbyrå i London. Ive regnes som hovedarkitekten bak Apples minimalistiske design. Hans syn på design passet meget godt med Steve Jobs sitt syn på design og funksjonalitet, og de tilbragte mange stunder sammen i Apples designlab før Jobs døde av kreft i 2011.

Denne vignetten beskriver tiden da Jobs var CEO (Chief Executive Officer) i Apple. Jobs hadde med andre ord ansvar for en bedrift som hadde titusenvis av ansatte og store markedsandeler verden over. Apple var på det tidspunkt rangert blant verdens aller mest verdifulle selskaper.

Vignett

Steve Jobs og det å handle lokalt (Fra Isaacson 2011: 543 (ebok)) «Når Steve kommer inn, setter han seg ved et av bordene. Hvis vi for eksempel jobber med en ny iPhone, tar han en krakk og setter seg ned for å leke med de ulike modellene. Han kjenner på hvordan de ligger i hånden, og sier hvilken han liker best. Deretter saumfarer vi de andre bordene – bare han og jeg – for å se hvordan alle de andre produktene utvikler seg. Han får en følelse av hele selskapet – iPhone, iPad, iMac, laptop og alt vi har til vurdering. Det bidrar til at han ser hvor selskapet bruker energi og hvordan alt henger i hop. Så stiller han gjerne spørsmål av typen: «Er dette fornuftig? For der borte er jo tingene vi vokser mest på.» Han ser tingene i forhold til hverandre, og det er ikke lett i et så stort selskap. Når han ser modellene som ligger på bordet, ser han for seg tre år inn i fremtiden.»

21

kapittel 1

Vignetten forteller noe om hvordan Jobs kunne «lese» bedriften gjennom detaljer i design, teknologi og funksjonalitet. Hvis, for eksempel, han mente at en fysisk knapp skulle bort fra iPhone, i jakten på den perfekte minimalisme, ville det kunne ha store konsekvenser for diverse prosesser i bedriften. Det ville medføre endringer i programvaren, noe som seg selv kunne by på store utfordringer for alle de teamene som sto bak programmeringen. Det ville også ha konsekvenser for produksjon og logistikk, med omlegging av eksisterende avtaler med forsyningspartnere og opprettelse av nye avtaler. Et konkret eksempel er da Jobs bestemte seg for at iPhone skulle leveres med glass som ikke kunne få riper i seg, og som var nærmest uknuselig. Noe slikt glass eksisterte ikke i markedet i 2006, da den første iPhone skulle lanseres. Jobs var imidlertid kjent for sitt ukuelige pågangsmot. Da han møtte bedriftslederen Wendell Weeks, som hadde utviklet en type glass kalt «Gorilla Glass» fordi det var så robust, forlangte Jobs at det skulle leveres innen seks måneder for å være klart til lanseringen av iPhone. Weeks og hans medarbeidere mente det var helt umulig å kunne produsere glasset på så kort tid. Jobs sa imidlertid kort og godt «det kunne de jo godt». Weeks fabrikk i Kentucky, som ble brukt til å lage LCD-displays, ble omorganisert over natten for å lage det nye glasset, og han satte noen av sine beste forskere og ingeniører på oppgaven. Til sin egen og andres overraskelse klarte de det på seks måneder.

Eksemplet viser hvordan organisasjoner egentlig er sammenvevede prosesser.

At Jobs studerer iPhone, mobiliserer medarbeidere for å finne et alternativt glass, stopper eksisterende bestillinger på glass og så inngår avtale om det nye glasset, innebærer flere prosesser sammenvevd i tid og rom. Det er dette fenomen som gjør at vi kan betrakte prosesser som organisasjoners bestanddeler. Med andre ord, organisasjoner er sine prosesser. På den adre siden ser vi på Apple er en organisasjon, akkurat som et fotballag, en kommuneorganisasjon, EU-kommisjonen og et utviklingsprosjekt er det. Men Apple består av tusenvis, hvis ikke titusenvis av lokale prosesser over hele verden, inkludert alle de på hovedkontoret til Apple.

At Steve Jobs regelmessig tilbragte tid med modellene til Apple, er en av de mange prosessene ved Apples hovedkontor i Cupertino, California. Ideen om at både Apple og et fotballag består av prosesser, gjelder likevel uansett.

En organisasjon kan ses på som et gigantisk nøste hvor trådene krysser hverandre. Nettopp fordi prosessene er sammenfiltrede, vil de alltid innvirke på hverandre. Det betyr at det som kan virke som et velordnet, forutsigelig system sett utenfra, egentlig er et levende system som potensielt kan bli til noe annet når ting ikke går som forventet, og som muliggjør læring og forandring. Det er likevel ikke et nøste i tradisjonell forstand, hvor trådene ligger planmessig ved 22

prosesser og aktører

siden av hverandre, men en levende, sammenfiltret «masse» av prosesser som forgrener seg på kryss og tvers. Mens mange av prosessene er primært rettet innad i organisasjonen, er mange berørt, direkte eller indirekte, av det som skjer utenfor. Faktisk er det meste som skjer inne i organisasjonen uløselig forbundet med aktører utenfor organisasjonen, gjennom samarbeid, kommunikasjon eller annen form for kontakt.

Prosessene som utgjør en organisasjon er koplet til hverandre, men koplingene skal ikke ses på som faste. Prosessene inngår heller i det som organisasjonsteoretikerne Michael Cohen, Johan P. Olsen og James March skriver om i sin artikkel om den såkalte «garbage can»-modellen for beslutninger, der de peker på at det eksisterer mange såkalte «løse koplinger» i organisasjoner, som kan bli mer faste ved at de blir gjentatt og videreutviklet. Det betyr at noe som virker tilfeldig på et stadium, kan bli til noe mer rutinemessig og fast del av praksis hvis det blir gjenstand for vane. Deres modell viser hvordan tilfeldighetene kan råde når beslutninger blir tatt, og hvordan beslutninger, når de først er tatt, leder til andre beslutninger. Dermed blir beslutningsprosesser til en viss grad gjenstand for «stiavhengighet». «Det løse» i løst koplete systemer ligger i at det verken antas at aktørene er spesielt rasjonelle i sine valg, eller at de nødvendigvis omsetter sine valg til handlinger som faktisk reflekterer de valgene de har gjort. I en senere artikkel utdyper March ideen med å tenke i form av løse koplinger, ved for eksempel å påpeke at «adferd er løst koplet til intensjoner; handlinger i den ene delen av organisasjonen er løst koplet til handlinger i en annen del av organisasjonen; beslutninger i dag er løst koplet til beslutninger i morgen.» Videre skriver han at «(s)lik løs kopling ser ikke ut til å kunne unngås. Snarere er begrensninger i koordinasjon, oppmerksomhet og kontroll iboende begrensninger ved gjennomføringen av rasjonalitet i organisatorisk handling.» (March, 1981, s. 574) Uansett hvordan vi definerer løse koplinger, gjelder det prinsipp at ting interagerer nok til at organisasjonen opprettholdes, samtidig som at tilfeldigheten til en viss grad råder. Det er i dette feltet, mellom tilfeldighet og fasthet, mellom inkonsistens og konsistens, mellom rasjonalitet og irrasjonalitet, mellom prosess og struktur, at de store spørsmålene melder seg. Prosesser er, som vi har sagt, lokale, hvor man enn sitter i organisasjonen. Likevel fungerer organisasjonen som et stort, gjensidig koordinert system. Med andre ord, den fungerer som et stort system som responderer på signaler fra omgivelsene. Men hvordan kan det fungere når den ses på som bestående av sammenvevde lokale prosesser som ingen egentlig kontrollerer fullt og helt? Det er det som denne boken handler om.

23

Kapittel 2

Bokens filosofiske utgangspunkt Hva har dette med filosofi å gjøre?

Hva er egentlig organisering og hvordan oppstår det? Hvilke forskjellige måter kan man studere det på? Hva motiverer folk når de organiserer? Hvordan kan organisering stabiliseres over tid, og hvordan kan det forandres? Dette er spørsmål som tar oss med inn i grunntenkningen om organisering. Det er spørsmål som inviterer oss til å se nærmere på selve dynamikken rundt organisering, og som hjelper oss til ikke å akseptere at organisering «bare er noe man gjør». Det er her vi tyr til filosofien for hjelp.

Når vi nevner filosofi, har mange bildet av den enslige mann (som oftest en mann, og gjerne en eldre mann) som sitter og utvikler tanker om meningen med livet. For mange er filosofi noe som ikke har noe med den praktiske verden å gjøre, bortsett fra når en leder sider at «dette er bedriftens filosofi». Men hva mener hun egentlig når hun sier det? Det hun mener er at det er noe grunnleggende og underliggende ved bedriften som kommer til uttrykk i de produkter og tjenester den tilbyr, måten den leder sine menneskelige ressurser på eller måten den forholder seg til verden utenfor bedriften på. For eksempel kan filosofien være at alt det den gjør skal være bærekraftig, altså at ingenting skal gå ut over miljøet. I vignetten under kan du lese et sitat fra Anita Roddick, grunnleggeren av Body Shop, som sier noe om det grunnleggende som hun ville skulle prege virksomheten.

24

bokens filosofiske utgangspunkt

Vignett

Anita Roddick om verdier (fra Martin mfl. 1996, oversatt og tilpasset av Tor Hernes) «Jeg er forbløffet over hvor ofte man I forretningslivet virker stolt over å være I

Skal stor I endres til liten i (merket rosa i teksten)?

en hard og følelsesløs verden, som om man er frakoplet menneskelige verdier … ordet ‘kjærlighet’ virket like truende som å snakke om økonomisk tap. Det er mulig derfor at ord som ‘kjærlighet’ og ‘omtanke’ er så vanskelige I dagens machokultur. Ingen ser ut til å vite hvordan man setter dem ut I praksis. … Jeg tror at forretningspraksis ville bli uendelig mye bedre hvis den var drevet av ‘feminine’ prinsipper, representert av ord som kjærlighet, omtanke og intuisjon.»

På en lignende måte som ledere forholder seg til en filosofi for sine virksomheter, beskjeftiger filosofi som fag seg med grunnleggende problemstillinger som går på tvers av mange områder som berører samfunnet, som for eksempel matematikk, jus, økonomi og organisering. Filosofi er på en måte grunnstrukturen eller dypstrukturen som gir fundament til andre vitenskaper, og som gjør at man kan stille noen mer grunnleggende spørsmål ved vitenskapene. Filosofien kan beskjeftige seg med matematikkens forhold til sannhet, eller til tallenes natur.

Hva er for eksempel betydningen av null? Er det ingenting, eller er det et tall?

Betydningen av null er noe som ikke bare matematikere, men også filosofer kan beskjeftige seg med. Innen jusen vil filosofien kunne spille en rolle i skyld, som kan være et abstrakt begrep, men også i straffeutmåling, som er mer konkret.

Skal for eksempel straffen for to drap være høyere enn for ett drap? Bør narkotikasmugling straffes hardere enn menneskesmugling? Hva skal egentlig ligge til grunn for straffeutmåling? Innen økonomien kan filosofien beskjeftige seg med menneskets natur. Er mennesket grunnleggende opportunistisk eller kollektivt, og hvordan vil det så påvirke økonomien og samfunnet? Behøver vi for eksempel regler for økonomisk adferd hvis aktører kun forfølger sine mål med å maksimere sin profitt? Fagområder som matematikk, jus og økonomi tyr til filosofien når de møter problemstillinger som krever mer grunnleggende svar.

Når det gjelder organisering, bidrar valg av filosofisk utgangspunkt til at man kan si noe mer grunnleggende om de valgte teorier om organisering. For eksempel sier valg av filosofisk utgangspunkt for denne boken noe om hva handling er for noe, hvordan handling knytter mennesker sammen, hvilken rolle handling 25

kapittel 2

spiller i dannelsen av intensjoner og mål og hvilken rolle tiden spiller i alt dette.

Feltet organisasjon og ledelse byr på en rekke problemstillinger hvor det er viktig å forholde seg til et filosofisk utgangspunkt, fordi det omfatter kvalitative så vel som kvantitative problemstillinger. Et aktuelt filosofisk utgangspunkt er prosessperspektivet, som vi nå skal kikke litt nærmere på, og som er en viktig del av det filosofiske grunnlaget for denne boken.

Prosessperspektivet som filosofisk utgangspunkt Et filosofisk utgangspunkt er en grunnleggende måte som vi velger se verden på. Det er ingen perspektiver som er mer riktige enn andre, men valg av et perspektiv gjør at vi kan oppdage andre sider ved det vi studerer enn hvis vi valgte et annet perspektiv. Valg av filosofisk utgangspunkt er med andre ord valg av det vi konsentrerer oppmerksomheten mot. Et valg av perspektiv gir også konsistens til våre studier og handlinger. Perspektivet ligger der som en påminnelse om at når vi ser på to ting, skal vi undersøke dem på noenlunde like premisser.

Denne boken tar utgangspunkt i et prosessperspektiv. Ordet prosess går tilbake til 1400-tallets franske språk, hvor man brukte ordet proces i betydningen reise, som kommer fra det latinske order procedere, altså bevege seg fremover.

Den grunnleggende betydningen av ordet prosess handler med andre ord om å være i bevegelse, å komme fra noe og være på vei mot noe. Ideen med prosess er at ting alltid er på vei, enten i tid, som fra i går til i morgen via i dag, eller på vei fra et sted til et annet. Sett fra et prosessperspektiv er ingenting noen gang avsluttet. Bevegelsen er kontinuerlig, uten noe egentlig startpunkt eller endepunkt. Dette gjelder ikke bare mennesker, med også organisasjoner og bedrifter.

Dette innvirker på hvordan vi ser på organisering. Det betyr at det å organisere noe aldri er avsluttet. Det betyr også at organiseringen kan utvikle seg annerledes enn det som opprinnelig var planen. Å organisere betyr å prøve å skape orden i en verden av prosesser, hvor andre former for orden er mulig.

Prosessperspektivet er forankret innenfor prosessfilosofien, som inneholder grunnleggende antagelser om en verden i bevegelse og kontinuerlig endring.

For eksempel, som menneske kan du tenke om deg selv på to måter. Den ene måten er å tenke på det du er i dag, som dine evner, din alder, din utdannelse, din kunnskap, dine følelser, dine vennskapsforhold og mange andre ting. Det innebærer at du tenker på deg selv som en enhet som er konstant, i det minste i løpet av den tiden da du tenker på deg selv. Hvis du for eksempel skal søke på en jobb, tenker du på deg selv som den du er i dag, og så tenker du deg inn i den 26

bokens filosofiske utgangspunkt

jobben du søker på. Altså tenker du at du skal bruke for eksempel dine evner, kunnskaper og utdannelse i jobben. Det du nå har gjort, er å se på deg selv som en statisk enhet som er noenlunde den samme den dagen du sitter i den nye jobben. Det samme gjelder hvordan vi tenker på bedrifter, som for eksempel LEGO, Statoil eller Google. Vi tenker på dem som enheter som har iboende kvaliteter. For eksempel kan vi tenke at LEGO lager leketøy og Statoil utvinner olje, selger den som bensin og har butikker. Utdypingstekst 1, side 209 går mer grundig inn i prosessperspektivet.

En annen måte å tenke om deg selv og jobben du tenker å søke på, er å tenke på deg selv som en person som utvikler evner i takt med de situasjoner du blir konfrontert med. For eksempel kan du tenke at du tidligere har mestret vanskelige situasjoner hvor valg av løsning ikke var opplagt, hvor du måtte improvisere og kanskje benytte deg av kunnskap og evner du ikke visste du hadde. Fra dette perspektivet er du ikke en statisk enhet med gitte evner, men en person som kan mobilisere evner til å løse oppgaver. Du vil da se på deg selv som en ressurs, som både er i stand til å tenke tilbake på hvordan du har taklet situasjoner i tidligere, og samtidig se fremover i tid. I dette perspektivet er du en person som er i bevegelse, som tilpasser seg forholdene og som bruker sine tidligere erfaringer til å takle nye utfordringer. Det er dette siste vi kaller et prosessperspektiv, når vi ser på ting som noe i bevegelse; de har iboende muligheter til å bli noe annet. Det betyr ikke at din utdannelse, evner eller kunnskap er uten betydning. Det er de i høyeste grad. Men det betyr at vi ser mer dynamisk på ting som utdannelse, evner og kunnskap.

Et hovedaspekt ved prosesstenkning er at organisering ses på som en åpen (og ikke lukket) prosess. Organisering ses ikke på som en prosess hvor man bare følger planer, hvor lederen bestemmer alt og vet alt eller hvor mål nødvendigvis vil nås. Å tenke organisering fra et prosessperspektiv betyr heller ikke at det ikke er noen planer, at lederen ikke bestemmer eller vet noe eller at mål ikke blir nådd. Et prosessperspektiv betyr at selv om mange ting synes forutsigelige, så kan de utvikle seg annerledes enn det som var forventet.

Hvorfor kan ting utvikle seg annerledes enn planlagt? Måten prosesser forløper på, er at handlinger avstedkommer nye handlinger. Hver handling består av valg, som avstedkommer nye handlinger med nye valg. Vi kan handle i dette øyeblikk og forutse med rimelig grad av sikkerhet hvordan vi så vil velge å handle. Men dess lenger inn i fremtiden nye handlinger foretas, dess mindre sannsynlig er det at vi kan forutsi de valg for neste handling som vi vil foreta.

Hvis det regner ute akkurat nå, og vi skal ut, er vi ganske sikre på at vi vil velge 27

kapittel 2

å ta på en regnjakke. Men hva hvis vi tar på en regnjakke og det slutter å regne fem minutter etter at vi har gått ut, og solen begynner å skinne, det blir varmt og det blir ubehagelig å gå med regnjakken i den varme solen? Hvis det samme gjentar seg i morgen, at det regner når vi går ut, vil vi også da velge å ta en regnjakke? Det er ikke så sikkert, fordi vi kan komme til å tenke at det også da vil bli solskinn etter at vi har gått ut. Med andre ord, noe vil da ha inntruffet som gjør at vi kanskje vil handle annerledes enn hvis vi skal treffe valget akkurat nå.

Et annet aspekt ved prosesstenkning er at prosess ses på som det som skaper aktører, og ikke motsatt. Dette tar utgangspunkt i ideen at vi er det vi gjør. Når jeg skriver en lærebok blir jeg til en lærebokforfatter. Jeg er ikke en lærebokforfatter før jeg skriver en lærebok. På en lignende måte, når vi sier at Statoil borer etter olje, vil man fra et prosessperspektiv si at ved å bore etter olje blir Statoil til Statoil. Dette er veldig forskjellig fra å tenke på ting som stabile enheter med iboende egenskaper, som er det mest vanlige.

Et tredje aspekt er å tenke organisering som prosess. Å tenke prosess dreier seg om å tenke på ting som alltid under tilblivelse. Når vi tenker prosess, er det vi betrakter, ikke noe avsluttet eller definitivt. Det er alltid, som man sier i prosess­ termer, «in the making». Det betyr at vi kan forvente at noe skjer som planlagt, men vi kan ikke forutse det. Med andre ord, vi handler som om det kommer til å gå som planlagt, men vi er forberedt på at det kan gå annerledes enn planlagt.

Som metafor for organisering i en verden i bevegelse kan vi bruke rhizomet. Et rhizom er en horisontal rotstengel som avgir nye jordstengler/røtter og skudd mens planten vokser på overflaten. At den avgir både skudd og jordstengler, betyr at den både er i konstant forvandling (nye skudd) og konstant tilblivelse (nye røtter). Det betyr at rhizomet alltid kan bli annerledes, fordi det kan skyte nye knopper. Nye knopper er så starten på nye stengler, altså blir hele rhizomet annerledes. Likevel opprettholder planten sin helhet, slik at de gamle røtter forblir og deltar i ny tilblivelse. Rhizom-metaforen ble opprinnelig tatt i bruk av filosofene Gille Deleuze og Felix Guattari (1988) i boken A thousand plateaus. I utdypingstekst 2 på side 212 diskuterer vi metaforer i litt mer detalj.

Rhizomet er et bilde på hvordan organisasjonsprosesser både opprettholder kontinuitet og samtidig forandrer seg. Måten en ny rot eller stengel vokser på, vil påvirke rhizomet som helhet. Rhizomet kan kanskje til forveksling se ut som andre, lignende planter. Men går vi nærmere inn til den og studerer den mer i detalj, ser vi at den er nokså forskjellig. Særlig skiller den delen av planten som er underjordisk seg mye fra andre planter. Selve stengelen til rhizomet ligger mer eller mindre horisontalt under jorden, og det er fra stengelen under jorden 28

bokens filosofiske utgangspunkt

at forskjellige typer skudd og nye stengler vokser. Hvor dypt under jorden den vokser, kan også variere fra plante til plante. Altså foregår det egentlig ganske komplekse prosesser under jorden som gir en tilsynelatende enkel plante over jorden. Organisasjonsforskeren Robert Chia (1999), som bruker rhizomet som bilde for organisering, mener det er to interessante sider ved rhizomet. Det ene er at det egentlig er en åpen plante. Med det mener han egentlig det vil kaller kontingens, altså at man ikke kan forutsi hvordan den vokser, men at dens form blir til underveis. At noe er kontingent, betyr at dets inntreden i en prosess har betydning for den videre prosess. Chia påpeker at det er det som skiller den fra de fleste andre plantetyper, som vokser på en mer eller mindre forutsigbar måte fra et punkt til et annet. Den andre interessante siden Chia fremhever når det gjelder rhizomet, er at det er det han kaller heterogent, altså flerfoldig. Med det mener han at det gir både knopper og nye stengler. Om et skudd blir en stengel, vet man ikke på forhånd, men man vet at man ikke kan forvente bare en knopp eller en stengel.

Fordelen med rhizomet som bilde er at det viser hvordan ting kan bli annerledes (de er kontingente), men at de likevel ikke kan bli hva som helst. Hovedforklaringen til dette ligger i at rhizomet har en hovedrot som skudd vokser ut fra. Kanskje et nytt skudd kan bli til en ny stengel, men enn så lenge er skuddet avhengig av den stengelen det vokser ut fra. Stengelen har vært der lenger og har gitt andre skudd. Den inneholder de stoffene som gir nye skudd. Måten den er laget på, påvirker kanskje hvilke skudd som vokser til, hvor de vokser ut og hvilke kvaliteter de har. Men hva de blir til, er rammet inn av stengelens beskaffenhet. At de rammes inn, betyr ikke at de bestemmes, men at det ligger noen begrensninger i hva som er mulig og ikke mulig.

Rhizomet viser forandring, hvordan planten kan utvikle seg i forskjellige retninger. Det er representert ved skuddene som kan lede til nye røtter, som igjen fører til nye skudd. Men rhizomet viser ikke bare hvordan forandring skjer. Det viser også hvordan kontinuitet skapes. Kontinuitet representeres ved hovedroten, som skudd springer ut fra. Her møter vi en liten tankemessig utfordring. Hovedroten representerer ikke bare kontinuitet i seg selv, som en del av planten, isolert fra skuddene. Hovedroten er ikke kontinuitet i seg selv. Den blir til kontinuitet ved at skuddene vokser ut fra den. Det er viktig å se på rhizomet som noe levende, hvor bestanddelene bare er noe i kraft av seg selv, men blir til noe ved at de uttrykker hverandre. Skudd uttrykker rot, akkurat som at stengel uttrykker skudd. Det er som et slektstre, som viser generasjoner med forgreninger tilbake i tid. I seg selv er slektstreet en grafisk representasjon av 29

kapittel 2

noe som har vært. Det er som et snapshot av tidligere generasjoner, tatt i dag.

Men slektstreet kommer til live ved at mennesker dør, blir født eller giftes inn i familien. Det er da slektstreet som kontinuitet blir synlig. Det er da man kan se hvor det oppstår forandring, brudd eller likheter. For mer om kontinuitet og forandring henvises du til utdypingstekst 3 side 213.

Hvis vi tar skrittet ut i den sosiale verden av organisering, representerer skuddene muligheter, forandringer, innovasjoner og dilemmaer. Stengelen, på den andre siden, representerer tradisjoner, rutiner, innlært praksis, maktkonstellasjoner, normer og andre ting som over tid blir det som definerer en organisasjon og gjør den forskjellig fra en annen.

rhizom

Figur 1. Rhizomet – en metafor for organisering

Et eksempel fra virkelighetens verden er den kjente historien om hvordan 3M begynte produksjonen av Post-it lappene. Art Fry, som var ansatt i 3M, sang i kirkekoret. Hans problem var å kunne bla hurtig nok fra en salme til en annen, og han begynte å eksperimentere med måter å merke sider på. Som kjent er papir i salmebøker meget tynt og kan lett rives. Derfor krevde det en klebrighet som gjorde at lappen verken kunne falle ut eller ødela arket når den ble fjernet. Art Fry hadde problemet, men han hadde ikke løsningen. På en eller annen måte kom han i kontakt med en som hadde løsningen til hans problem, teknologen Spence Silver, som flere år tidligere hadde utviklet et lim som han ikke hadde funnet bruk for. Resultatet ble at de utviklet og testet seg frem til en prototype av det som senere skulle bli Post-it. Historien ender imidlertid ikke med utviklingen av produktet. Problemet var at det de hadde utviklet, var et produkt i deres øyne, men ikke i andres. Post-it var foreløpig bare en mulighet, og dens realisering var fremdeles meget usikker. Ifølge historien ble en prototype liggende hos toppledelsen, som begynte å bruke den uten at man tenkte 30

bokens filosofiske utgangspunkt

spesielt mye over hvilket potensial den inneholdt. Post-it ble etter hvert lansert som en konkret, større produktsatsning hos 3M, og oppfinnelsen ble snart deres største produktlinje.

At Post-it ble en «suksess», er ikke det som er viktig i denne sammenhengen.

Det som er viktig, er hvordan vi kan forklare dens inntreden i 3Ms verden. Postit verken startet eller sluttet med denne historien. Selv om selve lanseringen av produktet kan tidfestes, er det umulig å si når det «egentlig» startet, eller hvorfor, og det var også helt umulig å forutse hva som kom til å skje i fremtiden. 3M startet som et gruveselskap, som senere laget tape og musikkassetter.

Ligger begynnelsen i teknologitenkningen fra tidlige tider som gruveselskap, som limprodusent, kan Post-it tilskrives Art Fry og kolleger, kan det forklares i lys av 3Ms prinsipp om systematisk dyrking av nyskapning, kan det tilskrives den moderne tids behov for å arbeide effektivt med skrevne tekster eller kan vi se det som ren tilfeldighet? Samtlige forklaringer vil nok være like gode og like utilstrekkelige. De har til felles at de vil tilskrive et resultat noe som eksisterer utenfor prosessen, noe stabilt som kan ses som en stabil, drivende, underliggende faktor.

Et alternativ til å tilskrive det som skjer grunnleggende, stabile faktorer er å forstå det i lys av den prosess som er i ferd med å utfolde seg. Det betyr at en ikke leter etter forklaringer utenfor det som skjer, men at vi leter etter dem i det som skjer. Det betyr at man ville undersøke hvordan Post-it ble til ved å følge prosessen, og samtidig holde muligheten åpen for at det kunne bli til noe annet enn Post-it. Man ville følge knoppskytningen på rhizomet som prosess i stedet for å beskrive hvordan knoppskytningen er naturlig i lys av rhizomets spesifikke egenskaper. Det betyr ikke at rhizomets «natur» ikke er av betydning. 3M kan sies å ha noen «stengler» i form av deres praksis, teknologiske tradisjoner og sentrale rutiner, for eksempel for hvordan de håndterer nyskapning. Men slike faktorer vil ikke tilskrives en unik forklaringskraft. I stedet ville man undersøke hvordan en rekke forskjellige faktorer inntrer – manifesterer seg – i prosessen, hvordan det fremvoksende, det nye, skapes.

Post-it kan delvis forklares ved hjelp av rhizomet. Roten står for det som strekker seg tilbake i tid, det som representerer kontinuitet, som den måten 3M arbeider med ideer på, de teknologier de bruker og de markeder de er inne på. I dette tilfellet er det viktig, fordi 3Ms fortid med gruveteknologi og senere overflateteknologier samt deres måte å arbeide med nye ideer på, kan ses i sammenheng med utviklingen av Post-it. Samtidig var Post-it en knoppskytning som opprettholdt roten som den vokste ut fra. Det at Post-it senere ble 3Ms største 31

kapittel 2

produkt, gjorde også at roten ble annerledes. Vi kan si at den begynte å forandre retning i kjølvannet i den knoppskytningen som Post-it sto for. Dette betyr at roten, inkludert fortiden, aldri er konstant, men utvikler og forandrer seg ved de nyskapningene som skjer. Samtidig ser vi at nyskapningene (som Post-it) ikke er tilfeldige, men at de rammes inn av den roten som de vokser ut fra.

Historien om Post-it viser også hvordan handling og forståelse er lokalt forankret, selv når de viser seg å være avgjørende for hele virksomheten. For eksempel sang Art Fry i kirkekoret, da han møtte Spence Silver var det sannsynligvis i et møte, da teknologiene til Post-it ble utviklet, var noen konkrete personer og noen maskiner involvert og så videre. Hele prosessen er altså koplet sammen av mindre begivenheter og hendelser som etter hvert gjorde at Post-it fikk sitt gjennombrudd. Noen av disse hendelsene kunne også ha gjort at utviklingen av Post-it stoppet opp. Dette var på ingen måte noe som kunne vært forutsagt fra begynnelsen. Heller ikke var det noen «høyere makt» i form av toppledelse som kunne bestemme alt. De kunne legge til rette forholdene for at prosesser skulle finne sted, men ikke diktere hva som skulle skje.

32