Strategisk ledelse i barnehagen utdrag

LEDELSE, SAMARBEID, UTVIKLINGSARBEID

Kjell-Åge Gotvassli og Berit Irene Vannebo STRATEGISK LEDELSE i barnehagen

Cappelen Damm Akademisk anbefaler:

Strategisk ledelse i barnehagen Boka utvikler en kunnskapsplattform (teorier og empiri) for strategisk ledelse i barnehagen og drøfter hvilke praktiske konsekvenser en slik kunnskapsplattform får for de som innehar lederposisjoner i barnehagesektoren.

Strategisk kompetanseutvikling i barnehagen Kjell-Åge Gotvassli Isbn 978-82-02-40630-1 Denne boka viser hvordan det kan arbeides med strategisk kompetanseutvikling i barnehagen, og den er et nyttig redskap for barnehagelærere og personale i barnehagene. Forfatteren tar for seg sentrale tema som rekruttering, kartlegging av behov og ulike metoder for utvikling av kompetanse i barnehagen.

Dette blir gjennomgående drøftet opp mot hvordan kompetanseutvikling er med på å sikre et godt barnehagetilbud. Boka gir en rekke praktiske tips for hvordan en kan drive kompetanseutvikling.

Å ta i bruk strategibegrepet i barnehagen er relativt nytt, selv om ledere i denne sektoren står overfor store endringer og nye utfordringer. Utviklingen i sektoren har gått raskt de siste årene, med storstilt utbygging som har ført til konkurranse mellom barnehager.

Boka er fagfellevurdert.

Ledere i barnehagen er stilt overfor mange krevende interessenter; det er ikke lenger bare foreldrene som har meninger om barnehagens innhold og funksjon. Eksterne interessenter krever kompetanse, kvalitet og innsyn i barnehagens tjenester og organisering.

Dette krever at både styrere, barnehageeiere og barnehageadministratorer forholder seg til den strategiske lederrollen. Samtidig er det viktig å utvikle et nytt begrepsapparat og nye perspektiver som er tilpasset den strategiske lederrollen i barnehagen og strategibegrepet i en barnehagefaglig kontekst.

ISBN 978-82-02-51062-6 ISBN

www.cda.no

NYTT FOTO

Kjell-Åge Gotvassli og Berit Irene Vannebo

STRATEGISK LEDELSE

Kjell-Åge Gotvassli er professor i ledelse ved Nord universitet. Siden 1990 har han utgitt en rekke artikler og bøker innen ledelse og personalutvikling i barnehagen. Hans arbeider har vært med på å løfte fram ledelse i barnehagen som et viktig fagfelt i Norge og Norden.

i barnehagen

Berit Irene Vannebo er førsteamanuensis i organisasjon og ledelse ved Nord universitet.

Hun har doktorgrad i sosiologi med fokus på organisasjonsendring og organisasjonskultur.

Hennes forskning omhandler ledelse og styring i offentlig sektor, med fokus på kvalitetsreformer og profesjonsutvikling i skole- og barnehagesektoren.

Forord I Meld. St. 19 (2015–2016) Tid for lek og læring – Bedre innhold i barnehagen (Kunnskapsdepartementet, 2016) blir det slått fast at det er mye godt å si om barnehagesektoren i Norge. I dag finner vi et mangfold av ulike eierformer og stor variasjon i organisering og pedagogisk profil blant barnehager i Norge. I barnehagene er det mange høyt kompetente og engasjerte medarbeidere som bidrar til et godt grunnlag for kvalitet i barnehagetilbudet.

Den nordiske barnehagemodellen høster også til stadighet anerkjennelse internasjonalt.

Likevel må barnehagen som organisasjon utvikles i takt med de endringene som skjer i samfunnet og de behov som dagens og fremtidens barn og småbarnsforeldre har, samtidig som barnehagen fortsatt skal være en viktig institusjon for omsorg, lek og læring.

Vår bok om strategisk ledelse i barnehagen tar tak i disse endringene i barnehagesektoren. Vi ser på hvordan ulike sider ved den strategiske lederrollen i barnehagen kan være med på å utvikle barnehagen i ønsket retning, og hvordan vi kan sikre et nødvendig ressursgrunnlag for å få til en slik utvikling.

Boka er basert på vår egen og andres forskning på området strategisk ledelse i barnehagen. Selv om boka er forskningsbasert, viser vi også til praktiske eksempler og verktøy som kan brukes i det strategiske arbeidet i barnehagen. Slik håper vi at både forskere og praktikere vil ha god nytte av denne boka.

Steinkjer, april 2016 Kjell-Åge Gotvassli og Berit Irene Vannebo

9

106334 GRMAT Strategisk ledelse i barnehagen 160101.indd 9

09.06.16 14.28

Kapittel 1

Fremtidens barnehage Innledning Enkelt sagt handler den strategiske lederrollen i barnehagen om å se fremover mot en ønsket utvikling og arbeide med barnehagens ressursgrunnlag for å få til utvikling (Busch, Vanebo og Dehlin, 2010, s. 59–76; Andersen, 2009, s. 176–177). Å arbeide med strategi dreier seg om ta beslutninger om hva en barnehage bør og ikke bør gjøre for å nå sine mål. En strategi kan derfor ses på som barnehagens oppfatning av hva som er viktig å gjøre for å nå sentrale mål for virksomheten. Hva slags pedagogisk profil skal vi ha?

Hvordan sikrer vi oss tilstrekkelig med ressurser til barnehagen? Hvordan får vi utviklet kompetansen til de ansatte? Hvordan får vi implementert intensjonene i rammeplanen og årsplanen i barnehagen? Slik utgjør en strategi det minste sett av beslutninger som er tilstrekkelig for å gi retning til alle andre beslutninger i en organisasjon (Van den Steen, 2012).

Mye av strategilitteraturen er hentet fra bedriftsøkonomien, og det er gjort svært lite på barnehagesektoren (Vannebo og Gotvassli, 2015). Det er derfor stort behov for å se hvordan den strategiske lederrollen ser ut i barnehagesektoren. Vår hensikt er ikke bare å beskrive dette, vi ønsker også å se om det er mulig å utvikle nye begreper og teoretiske innfallsvinkler til strategisk ledelse i barnehagen.

I dette første kapittelet vil vi ta utgangspunkt i utviklingstrekkene i barne­ hagesektoren i både fortid, nåtid og fremtid. Det gjør vi for å lage en forståelsesramme og en begrunnelse for økt betydning av strategisk ledelse i barnehagen. Et viktig utviklingstrekk er at flere og flere barnehager opplever at det er blitt overkapasitet på barnehageplasser, noe som fører til konkurranse barnehagene imellom for å fylle barnehageplassene.

11

106334 GRMAT Strategisk ledelse i barnehagen 160101.indd 11

09.06.16 14.28

strategisk ledelse i barnehagen

I de neste kapitlene vil vi foreta en mer inngående drøfting av strategi­ begrepet og se på ulike måter å drive strategisk arbeid på i barnehagen – både utvikling av strategiske planer, konkurranse som strategi og utvikling av verdier som en del av en barnehages strategiarbeid.

Utvikling av lederrollen i barnehagen For å forstå viktigheten av strategiarbeid i barnehagen må en ta utgangspunkt i utviklingen av styrerrollen i barnehagen og utviklingen av barnehagesektoren i Norge de siste årene. Når utviklingen av styrerrollen i barnehagen skal beskrives, er det ikke vanskelig å se at en slik utvikling blir preget av den generelle utviklingen av barnehagen som organisasjon. Flere (Børhaug og Lotsberg, 2010; Gotvassli, 2013b) har pekt på at full barne­ hagedekning og fokus på kvalitet også påvirker hvilke utfordringer ledere i barnehagen møter. Om vi ser på utviklingen fra 1970 og frem til i dag, har Gotvassli (2013b) identifisert en del hovedtrekk ved styrerrollen.

Den glemte og usynlige lederen er den dominerende karakteristikken av styrerrollen i norske barnehager på 1970-tallet. Retten til frihet, omsorg for enkeltindividet og retten til å være med på å ta avgjørelser ble kraftig vektlagt i samfunnet mot slutten av 1960-årene og i begynnelsen av 1970årene. Dette preget også synet på ledelse i barnehagen, lederrollen ble mer og mer utvisket (Gotvassli, 2006).

Etter hvert vokste det frem et behov hos mange styrere for en tydeligere strukturert virksomhet og en høyere pedagogisk kvalitet. Vi ser dermed at styrerrollen er preget av større vekt på målrettet arbeid. Dette gjenspeiler seg blant annet i håndboka Målrettet arbeid i barnehagen (Forbruker- og administrasjonsdepartementet, 1983). Barnehageloven fra 1996 ga også overordnede mål og rammer for det pedagogiske innholdet. Som en konsekvens av dette ser vi at styrerne i dag i sterkere grad opptrer som strukturerte og aktive pedagogiske ledere som setter klare mål for virksomheten (Børhaug og Lotsberg, 2010).

Styrernes ansvar for personalledelse og pedagogisk ledelse ble sterkere og sterkere utover på 1980-tallet, og styrerrollen i denne perioden blir preget av jakten på lederidentitet. Det skjedde samtidig med at det ble påpekt at styrernes rolle var å være arbeidsgivers (eiernes) representant. I denne 12

106334 GRMAT Strategisk ledelse i barnehagen 160101.indd 12

09.06.16 14.28

kapittel 1 | fremtidens barnehage

situasjonen følte mange styrere at de sto i klemme mellom personalgruppens krav og forventninger og forventningene fra eieren om styring og ledelse av driften (Møller, 2009; Haukedal, 2012).

I 1992 kom ny lov om kommuner og fylkeskommuner. Den gav kommunene stor frihet til selv å velge hvordan de ville organisere sine tiltak og tjenester. Dette førte til at mange barnehager ble definert som en virksomhet eller resultatenhet, ledet av en enhets- eller virksomhetsleder (Granrusten og Moen, 2009; Børhaug og Lotsberg, 2014; Larsen og Slåtten, 2014). Styrerrollen endret seg dermed fra styrer til enhetsleder.

Ambisjonen om at styrere skal lede barnehager som skal utvikle seg som lærende organisasjoner, ble først introdusert i Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver (Kunnskapsdepartementet, 2006, s. 16): Som pedagogisk samfunnsinstitusjon må barnehagen være i endring og utvikling. Barnehagen skal være en lærende organisasjon slik at den er rustet til å møte nye krav og utfordringer. Kvalitetsutvikling i barnehagen innebærer en stadig utvikling av personalet.

Vi ser at kravet om at barnehagen skal være en lærende organisasjon, stiller nye, og store, krav til styreren når det gjelder å utvikle barnehagen. Styrerrollen blir dermed preget av oppgaven å legge til rette for ledelse i en lærende organisasjon (Gotvassli, 2013b). Den lærende barnehagen innebærer at barnehagen som organisasjon må bli mer lærende og utviklingsorientert.

Parallelt med dette er det også blitt fremmet synspunkter om at barnehagen i sterkere grad må arbeide med barns læring (Vatne, 2012). I flere sammenhenger blir barnehagen derfor sett på som starten på livslang læring.

I Meld. St. 24 Framtidens barnehage (Kunnskapsdepartementet, 2013b, s. 8) sies det at «Regjeringen vil legge til rette for et utdanningssystem som både gir tidlig innsats og livslang læring». Samtidig understrekes det at det er viktig å videreføre tradisjonen med barnehager som legger til grunn et helhetlig syn på barn og læring – det vil si omsorg, lek og læring tett integrert. Denne tvetydigheten i synet på barns læring går igjen i flere styringsdokumenter i barnehagesektoren. Nygård (2015) viser i en analyse av OECD-rapporten Quality Matters in Early Childhood Education and Care, Norway og Meld. St. 24 Fremtidens barnehage (2012–2013) at ferdighetskrav, 13

106334 GRMAT Strategisk ledelse i barnehagen 160101.indd 13

09.06.16 14.28

strategisk ledelse i barnehagen

læringsmål og dokumentasjon utgjør en læringsdiskurs, mens læring gjennom lek og hverdagsaktiviteter utgjør en annen. Denne tvetydigheten må ledere i barnehagen forholde seg til, og de er nødt til å manøvrere mellom ulike interessenters syn på hvordan en best tilrettelegger for barns læring i barnehagen og hva som skal læres. Moen og Granrusten (2014, s. 101–126) viser at styrerne kan oppleve ulike typer krysspress mellom forventninger fra eier, foreldre og personale med tanke på forventninger til barnehagen som læringsarena for barn.

Styrerrollen har i de siste årene også blitt påvirket av at norske barnehager skal fokusere på kvalitet – fra kvantitet til kvalitet gjennom kompetanseutvikling. I arbeidet med full barnehagedekning har det hele tiden blitt reist bekymringer om kvaliteten på tilbudet. Forholdet mellom barnehagens kvalitet og personalets kompetanse er de siste årene blitt drøftet i en rekke offentlige utredninger og andre steder. Hovedargumentet er at for å heve kvaliteten på norske barnehager, må vi satse på utvikling av personalets kompetanse (Sollien, 2011; Kunnskapsdepartementet, 2009; Winsvold og Gulbrandsen, 2009; Moser, Pettersvold, Jansen og Dudas, 2006; Gotvassli, Haugset, Johansen, Nossum og Sivertsen, 2012; Schei og Kvistad, 2012; Bøe; Frogh og Hognestad, 2012).

Et svært markant trekk de siste årene som også berører lederrollen i barnehagen, er overetablering av barnehageplasser, som fører til konkurranse barnehagene imellom om å få fylt mest mulig plasser (Gotvassli 2013b, s. 25–33; Børhaug og Moen, 2014, s. 200–213). Som ett eksempel på dette kunne Adresseavisen 21.11.2015 på forsiden fortelle om at 400 barne­ hageplasser står ubrukt i Trondheim. Ifølge Børhaug mfl. (2011) opplever et flertall barnehagestyrere at det er full dekning i deres område, og mange opplever at de må konkurrere om barn. 40 prosent av styrerne opplever at det er en utfordring å rekruttere nok barn. Siden finansieringen av barne­ hagene er sterkt påvirket av hvor mange barn en har inne, understreker dette hvor viktig det er å vinne frem i den gryende konkurransen om barna – eller rettere sagt, om foreldrene. Flere og flere styrere i barnehagen opp­ lever derfor at de nå må bruke mer og mer tid på konkurranse og markedsføring for å sikre barnehagens eksistensgrunnlag. For foreldrene betyr en slik utvikling som muliggjør friere valg av barnehageplass en forsterkning av fokus på fleksibilitet, valgfrihet og brukerorientering.

14

106334 GRMAT Strategisk ledelse i barnehagen 160101.indd 14

09.06.16 14.28

kapittel 1 | fremtidens barnehage

Det strategiske perspektivet får større betydning Tradisjonelt har lederne i barnehagen hentet sin rolleautoritet fra det pedagogiske arbeidet med barna og samarbeidet med foreldrene. Vi ser nå at rollene er i endring, de blir utvidet og mer komplekse. En sentral lederrolle blir å stake ut en kurs i krysspresset mellom ulike interessenters behov og forventninger. Slik blir ledelse å tråkle seg frem mellom tre forskjellige kunnskapslogikker: dialogen, linjen og nettverket.

Dialogen er den tradisjonelle samtalen og samhandlingen med kollegene i barnehagen. Det er en samarbeidsmodell der ideer kastes frem, diskuteres og revideres, og der planer og mål lages og settes i verk. Linjen angår også primært kollegene. Styreren må også treffe beslutninger, og hun eller han forventer lojalitet og oppslutning om disse beslutningene. Det kan også innebære å ta opp ubehagelige og uønskede forhold i barnehagen som gjelder enkeltpersoner eller gruppers manglende evne til å gjøre en god jobb. Nettverket er kontakten med omverdenen både faglig og politisk, ikke partipolitisk, men politisk i den forstand at hvis styreren skal få til noe i barnehagen, må hun eller han oppnå innflytelse og makt overfor interessenter som politikere, myndigheter, eiere og andre som på ulike måter har interesser i barnehagen som organisasjon. Da må styreren både inngå allianser og utkjempe maktkamper for å vinne frem.

Et viktig poeng ved lederrollen i barnehagen er å få frem stemmen til barnehagen i forbindelse med andre interessenters behov og ønsker. Barne­ hagen er i sterkere grad blitt en arena som mange mener noe om og vil noe med. Interessenter som foreldre, politikere, skole, barnevern, helsevesen og andre vil noe med barnehagen. I en slik kontekst er det viktig at noen også har barnehagens stemme, hva vil barnehagen, hva er identiteten til barnehagen og hva slags barnehage vil vi ha? Her kan og bør styreren spille en viktig rolle for å få frem barnehagens stemme.

Fremtiden for ledere i barnehagen vil by på en rekke utfordringer både med tanke på finansiering, rekruttering, kompetanseutvikling, et helhetlig tilbud kontra mer vekt på læring, og fremvekst av mange ulike organiseringsformer. Samlet betyr dette at det blir større krav til å arbeide med strategisk ledelse i barnehagen.

15

106334 GRMAT Strategisk ledelse i barnehagen 160101.indd 15

09.06.16 14.28

strategisk ledelse i barnehagen

Finansiering av barnehagene I det strategiske bildet hører finansiering til. Til og med 2010 ble barnehagene finansiert gjennom statlige tilskudd, frie midler til kommunene og foreldrebetaling. I 2011 ble hoveddelen av de statlige tilskuddene, 28 milliarder kroner, innlemmet i rammetilskuddet til kommunene. En slik rammefinansiering har skapt uro på barnehagefeltet. Spørsmålet er om barnehagene vil bli prioritert i budsjettforhandlingene i kommunen, og om eventuelle omprioriteringer vil påvirke kvaliteten på barnehagene? I denne ressurskampen er det selvsagt viktig at de som er ledere i barnehagen står opp og kjemper for en god finansiering av sektoren. Det krever et lederskap som også behersker det økonomiske språket.

Dette bildet blir også bekreftet i en intervjuundersøkelse av ti styrere i Nord-Trøndelag (Gotvassli og Vannebo, 2014, s. 77–100). De fleste styrerne nevner at en av de største utfordringene de har, er å beherske det politiske og økonomiske språket for å sikre tilstrekkelige bevilgninger til barnehagen. En studie fra 2012 viser da også at styrere i barnehagen er gjennomgående misfornøyde med de økonomiske rammebetingelsene (Gulbrandsen og Eliassen, 2013).

Private barnehager eiet av større kommersielle aktører er også i fremmarsj på bekostning av ideelle organisasjoner som menigheter og sanitetskvinnelag. Det vil antagelig også øke konkurransen i sektoren. Dette er også en ønsket utvikling ut fra den sittende regjering. I regjeringsplattformen til Høyre/Frp-regjeringen heter det følgende: Regjeringen mener i utgangspunktet at produksjon av velferdstjenester skiller seg lite fra andre tjenester. Bruk av konkurranse stimulerer til verdiskapning, bedre tjenester og effektivisering. Det er derfor helt nødvendig at konkurranse blir et gjennomgående element i offentlig virksomhet (Regjeringen, 2013).

Det er mange som argumenterer for at velferdstjenester ikke er som andre tjenester (Herning, 2015, s. 15–17). Velferdstjenester er komplekse, de dekker basisbehov og har ofte sårbare brukere. Disse tjenestene er også i stor grad finansiert med skattepengene. For en barnehageplass betaler for eksempel foreldrene om lag 15 % av hva det faktisk koster (Utdanningsdirektoratet, 2014). En kan også argumentere med at den lange politiske kampen som 16

106334 GRMAT Strategisk ledelse i barnehagen 160101.indd 16

09.06.16 14.28

kapittel 1 | fremtidens barnehage

ligger bak dagens velferdstjenester, er basert på en forståelse av at velferdstjenester skiller seg grunnleggende fra andre typer tjenester, og at markedet ikke kan levere gitt at målet er et likeverdig tilbud til alle, uavhengig av bosted, behov og inntekt.

Mange styrere i barnehagen vil i en slik situasjon havne midt i kryssilden mellom krav om liberalisering og markedsgjøring av barnehagetilbud og krav om sterkere offentlig styring og kontroll over velferdspengene.

Nyrekruttering og kompetanseutvikling Starting Strong III (OECD, 2012) og Early Childhood Education and Care Policy Review – Norway (Engel mfl., 2015) peker på en rekke utfordringer for barnehagesektoren i Norge fremover. En av disse er å utvikle strategier for rekruttering og kompetanseutvikling i personalet. Utgangspunktet er at personalets kompetanse er en kritisk faktor for utvikling av kvalitet, og at kompetanseutvikling og rekruttering av personal til sektoren derfor blir svært viktig. Rapportene fra OECD viser blant annet at svært mange land – ikke minst Norge – sliter med rekruttering av kompetent personale til barnehagene. Dette skyldes først og fremst lave lønninger, lav status, stor arbeidsbelastning og mangel på karriereveier. Det er derfor en stor lederoppgave å få til god kompetanseutvikling og gjøre barnehagen til en attraktiv arbeidsplass. Betydningen av kompetanse som den viktigste enkeltfaktoren for kvalitet i barnehagen er også løftet frem i Meld. St. 24 (2012–2013) Framtidens barnehage (Kunnskapsdepartementet, 2013b). For å styrke dette arbeidet lanserte Kunnskapsdepartementet i 2013 en egen strategi for rekruttering og kompetanseutvikling: Kompetanse for framtidens barnehage. Strategi for kompetanse og rekruttering 2014–2020 (Kunnskapsdepartementet, 2013a).

Lek, læring og omsorg – eller grunnskolens første steg?

Fremtiden for barnehagen handler også om hvilken form det pedagogiske arbeidet i barnehagen skal ha. Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver av 2006 sier at barnehagens virksomhet skal være preget av omsorg, lek og læring. Etter at rammeplanen kom, har det vært en stadig 17

106334 GRMAT Strategisk ledelse i barnehagen 160101.indd 17

09.06.16 14.28

strategisk ledelse i barnehagen

mer omfattende debatt om den nye planen i sterkere grad betoner barnehagen som starten på et utdanningsløp, og at den har fjernet seg fra barneperspektivet og her-og-nå-perspektivet. Steinsholt (2007) sier for eksempel at planen i for sterk grad betoner det livet som en gang skal komme, og ikke her-og-nå-opplevelser. Diskusjonen om læringsutbytte i barnehagen og testing av ulike ferdigheter for å utvikle opplæringsprogrammer i barnehagen er også fremsatt som bevis for at barnehagen er på vei mot å bli en klar skoleforberedelse. Det samme er flyttingen av barnehagene over til Utdanningsdirektoratet. Kravet om større læringsutbytte er for eksempel formulert slik i NOU 2009: 10 Fordelingsutvalget (Finansdepartementet, 2009): Økt fokus på læring og flere pedagoger vil kunne øke kvaliteten på barnehagetilbudet. Konkrete læringsmål og læringsplan, i tillegg til et krav om en daglig kjernetid der alle barna deltar i læringsaktiviteter, vil sikre at barn får likere læringsutbytte av barnehagens pedagogiske tilbud, samt redusere kvalitetsforskjeller mellom barnehager.

En slik utvikling mot en mer strukturert og tilrettelagt pedagogikk kan ses som et eksempel på at utdanning blir betraktet som en av de viktigste konkurransefaktorene. Noe som vi blant annet finner i internasjonale sammenlignende studier som PISA, PIRLS og TIMSS som viser at norske grunnskoleelever har lavere resultat enn mange andre land i lesing, skriving og matematikk (Vatne, 2012, s. 4). Ut ifra en slik utvikling i skolesektoren er det mange som advarer mot at innholdet i barnehagen skal bli mer likt skolen, og at barnehagen skal ses på som et virkemiddel for å styrke landets posisjon i et globalt kunnskaps- og konkurransesamfunn (Pettersvold og Østrem, 2014, s. 40–50).

Flere har etter hvert imøtegått det synspunktet at barnehagene er i ferd med å fjerne seg fra den helhetlige pedagogikken som har preget norsk barnehagepedagogikk (Moser, 2010; Foss og Lillemyr, 2013). Moser (2010) sier blant annet at både forståelsen av læring og den betydningen læring tilskrives i barnehageloven og rammeplanen er en fortsettelse av den helhetlige læringsforståelsen som allerede kom til uttrykk i Rammeplan for barnehagen av 1995.

18

106334 GRMAT Strategisk ledelse i barnehagen 160101.indd 18

09.06.16 14.28

kapittel 1 | fremtidens barnehage

Empiriske studier i barnehagen tyder også på at den fremdeles er preget av et helthetlig læringssyn, og at barnehagene ikke er blitt mer «skolsk».

Gulbrandsen og Eliassen (2013) hevder blant annet at tradisjonelle barnehageverdier forsvares i barnehagen, og at de ikke finner noen forsterket dreining i det som av og til kalles «skolsk» retning. Den samme konklusjonen har Vatne (2012). I en intervjuundersøkelse av styrere (Gotvassli og Vannebo, 2013) er det også tydelig at styrerne ønsker å holde på barnehagens egenart med et helhetlig syn på lek, læring og omsorg. Enkelte hevder dermed at barnehagene er blitt mindre «skolsk» i de siste årene, særlig etter at seksåringene forsvant til skolen.

Meld. St. 19 (2015–2016) Tid for lek og læring – Bedre innhold i barnehagen (Kunnskapsdepartementet, 2016, s. 8–11) bærer nok også bud om at en fra politisk hold ønsker seg et mer strukturert og systematisk innhold i barnehagen. En ønsker seg tydelige nasjonale rammer som regulerer de viktigste sidene ved barnehagevirksomheten, og barn og foreldre skal oppleve sammenheng og kontinuitet i overgangen mellom barnehage og skole. Samtidig peker den samme stortingsmeldingen på at barnehagen er en viktig barndomsarena her og nå, der barn skal utvikle seg i trygge og stimulerende omgivelser, finne venner, leke og lære.

Som vi ser, er det litt både og som ønskes. En mer strukturert pedagogikk og tydeligere innhold i barnehagen, mer vekt på skoleforberedende aktiviteter, samtidig som barnehagetilbudet fortsatt skal bygge på den nordiske tradisjonen som har et helhetlig læringssyn med stor vekt på lek.

Lederrollen i barnehagen vil nok derfor i fremtiden dreie seg mye om å måtte håndtere kravene til både en helhetlig pedagogikk og et helhetlig syn på lek, læring og omsorg, og de kreftene som ønsker en barnehage som både tydeligere og tidligere vektlegger konkrete læringsaktiviteter og setter klare læringsmål.

Andre utviklingstrekk Det er stadig blitt flere barn i barnehagen, de er også blitt yngre, og innslaget av minoritetsspråklige barn blir stadig større. Dette er en utvikling som vil fortsette. Vi vil antakelig også få se en stadig utvikling fra avdelingsbarnehager og til åpne løsninger. I tillegg kommer vi også til å få flere barnehager 19

106334 GRMAT Strategisk ledelse i barnehagen 160101.indd 19

09.06.16 14.28

strategisk ledelse i barnehagen

som er tuftet på en spesiell ideologi eller et spesielt interesseområde. Dette fører til store utfordringer for ledelsen. Hva er for eksempel sammenhengen mellom ulike driftsformer, organisering og kvalitet? Hvordan skal de ansatte ivareta de yngste barna i den nye barnehagehverdagen?

Oppsummering Barnehagen som institusjon har hatt en stor utvikling de siste 20 årene. Et sentralt trekk er arbeid for full barnehagedekning, det vil si arbeid med kvantitet. Etter hvert som vi har nådd dette målet, har vi fått større vektlegging av utvikling av kvalitet i arbeidet i barnehagen. Selv om lederen i barnehagen etter vår mening har vært sentral i dette arbeidet, har en ikke vært særlig opptatt av lederrollen i barnehagen, hverken i offisielle dokumenter, i forskning eller på utdanningsinstitusjonene. Et hederlig unntak er at Utdanningsdirektoratet tok initiativet til oppstart av en nasjonal utdanning for styrere i barnehagen i 2011.

Kravet til strategisk ledelse mot ulike typer interessenter i omgivelsene er blitt betydelig sterkere de siste årene. En del barnehager er også etter hvert kommet i en konkurranse-situasjon i den forstand at det er overetablering av barnehageplasser, og foreldrene kan velge mellom ulike barnehager til sine barn.

Et annet utviklingstrekk er sterkere og sterkere vektlegging av styreren som personalleder. Det betyr at styreren bruker mye tid på å utvikle strategier for kompetanseutvikling, daglig motivasjon, oppfølging av sykefravær og andre personaloppgaver. Personallederoppgavene er også sterkt innvevd i å være pedagogisk leder.

Et tredje utviklingstrekk i lederrollen er derfor kravet til en mer tydelig pedagogisk ledelse. Vi ser også at kravet til kvalitet i den pedagogiske ledelsen blir sterkere med flere barn inn i barnehagen. I tillegg har antallet små barn økt, og det er blitt flere barn med minoritetsbakgrunn i barnehagen.

I arbeid med barnehagens kjerneområder lek, læring og omsorg ser vi også at styreren blir viktig i de prioriteringene som må gjøres.

Tydelighet er for øvrig ett stikkord for forslagene til en ny barnehagepolitikk som blir skissert i Meld. St. 19 (2015–2016) Tid for lek og læring – Bedre innhold i barnehagen (Kunnskapsdepartementet, 2016, s. 5–11). Noe av det 20

106334 GRMAT Strategisk ledelse i barnehagen 160101.indd 20

09.06.16 14.28

kapittel 1 | fremtidens barnehage

en ønsker seg, er et tydeligere innhold, tydeligere krav til arbeid med rammeplanen, tydeligere krav til fysisk aktivitet og sunt kosthold, tydeligere arbeid mot mobbing, tydeligere krav til progresjon i innhold ny rammeplan og tydeligere krav til sosialt og språklig utbytte barn skal ha med seg etter endt barnehagetid. En ønsker også at ny rammeplan skal ha et tydeligere skoleforberedende innhold for de eldste av barna i barnehagen.

Økonomisk språkbruk I fremstillingen av strategi i barnehagen kommer vi delvis til å ta i bruk begreper, konsepter og modeller fra det økonomisk-administrative området. Begrepet strategi forbindes med kommersielle organisasjoner og begreper som konkurranse, lønnsomhet og markedsandeler. Det er et markedsspråk som tidligere var forbeholdt det private næringslivet. Begreper som beleggsprosent, inntjening, avkastning og utførermodeller oppleves fremmed for barnehageansatte (Larsen og Slåtten, 2014, s. 12–15). Det er en type markedsdemokrati som innebærer en individualisering og rettighetslogikk som er orientert om det enkelte individet, individuell konkurranse, ikke om fellesskapet. Denne typen retorikk har en ikke sett i barnehagen før.

Deler av strategilitteraturen, særlig den som omhandler strategisk planlegging og posisjonering i forhold til konkurrenter, har utgangspunkt i militær tankegang, og en har etter hvert tatt i bruk et økonomisk-administrativt språk for å diskutere ulike sider ved strategi i en organisasjon. Andre deler av strategifaget peker på betydningen av verdier og utvikling av en organisasjonskultur. Dette er begreper som har sine faglige røtter i organisasjonsteorien og organisasjonspsykologien. Den politiske dimensjonen med makt som utgangspunkt for strategisk tenkning er ofte beslektet med statsvitenskapelig og delvis organisasjonsteoretisk tenkning.

En av hensiktene med denne boka er å se hvordan ulike innfallsvinkler til strategi egner seg til å forstå hvordan en kan arbeide med strategi i barnehagen. Når 30–40 prosent av styrerne i barnehagen i dag opplever en viss konkurranse, må vi også kunne ta i bruk noen synspunkter fra strategifaget i forbindelse med posisjonering overfor konkurrenter – selv om mange i utgangspunktet ikke liker begrepet konkurranse eller denne typen økonomisk-administrativt språk.

21

106334 GRMAT Strategisk ledelse i barnehagen 160101.indd 21

09.06.16 14.28

strategisk ledelse i barnehagen

Vi vil i det neste kapittelet se litt nærmere på begrepet strategisk ledelse, ulike definisjoner og forståelser av strategisk ledelse, hvordan det trer frem i barnehagesektoren, og ikke minst drøfte i hvilken grad begreper fra den vanlige strategilitteraturen kan være formålstjenlig også til å analysere forhold ved strategisk arbeid i barnehagen. I de neste kapitlene drøfter vi så disse ulike perspektivene på strategisk arbeid i barnehagen. Vi begynner med strategi i betydning av arbeid med planer, forsetter så med hvordan strategi kan vokse frem og ta form av mønstre, ser så på strategi som bevisst posisjonering i forhold til konkurrenter og strategi som arbeid med utvikling av en barnehage preget av bestemte verdier og en kultur, før vi til slutt ser på strategi som arbeid med makt i organisasjoner.

22

106334 GRMAT Strategisk ledelse i barnehagen 160101.indd 22

09.06.16 14.28