ROLF LUNHEIM
Kulturforståelse for næringslivet
© CAPPELEN DAMM AS, 2010 ISBN 978-82-02-31726-3 Tittelens originalutgave Culture in Business–introduction to cross-cultural Leadership and Communication ble første gang utgitt i 2008 på engelsk, Knowledgefactory/Kunnskapsfabrikken, Oslo. Norsk utgave: 1. utgave, 1. opplag 2010 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med Cappelen Damm AS er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Omslagsdesign: Siv Annethe Smeby, Embryo Omslagsfoto: Rolf Lunheim Sats: Type-it AS Trykk og innbinding: Livonia Print SIA, Latvia www.cappelenakademisk.no e-post:cafinfo@cappelendamm.no
Innhold
Forord ...........................................................................................
7
1: Kultur og næringsliv................................................................. Globalisering og kultur ............................................................. Markedsføring og kultur ........................................................... Sammenslåinger, oppkjøp og interessenter ................................ Nærsamfunn og andre interessenter .......................................... Etikk og samfunnsansvar ........................................................... Kulturell intelligens i en semiglobalisert verden.........................
9 9 10 13 15 17 19
2: Hva er kultur?........................................................................... Kultur og menneskenaturen ...................................................... Nivåer av mental programmering.............................................. Nivåer av kultur ........................................................................ Kultur som autopilot................................................................. Etnosentrisme og kulturrelativisme ........................................... Kultursjokk! .............................................................................. Kultur som klokkekurve............................................................ Kulturell endring.......................................................................
25 25 26 28 32 33 35 38 40
3: Å måle kultur............................................................................ Geert Hofstede.......................................................................... Hofstede-dimensjonene.............................................................
47 48 49
6
Kulturforståelse for næringslivet
Maktdistanse ............................................................................. Individualisme........................................................................... Maskulinitet.............................................................................. Usikkerhetsunngåelse ................................................................ Langsiktighetsorientering .......................................................... Kritikk ...................................................................................... Fons Trompenaars ..................................................................... Universalisme versus partikularisme .......................................... 7D-modellen............................................................................. Å leve med dilemmaer............................................................... World Values Survey .................................................................
50 54 58 61 64 67 68 69 73 76 79
4: Å forstå kultur .......................................................................... 85 Deltakende observasjon............................................................. 85 Kommunikasjon........................................................................ 87 Språk......................................................................................... 89 Tid ............................................................................................ 93 Rom .......................................................................................... 96 Historie ..................................................................................... 100 5: Organisasjonskultur.................................................................. På leting etter det fremragende.................................................. Bedriftskultur ............................................................................ Hva slags bedriftskultur har vi? ................................................. Kulturledelse ............................................................................. Verdier og visjoner.....................................................................
105 105 108 111 119 125
Videre lesning ............................................................................... 133
Forord
Jeg har valgt å skrive en konsis og tilgjengelig innføring i kulturforståelse for praktikere, da jeg vet at mange ledere har interesse for og ønsker å utvikle sin forståelse av hvordan kultur virker inn på forretningsmessige forhold. Kultur er et møtepunkt mellom forretninger og menneskelivets variasjonsrikdom, og kulturforståelse har derfor alle forutsetninger for å være fargerikt, inspirerende og morsomt. Denne boken er ikke skrevet for å promovere én bestemt modell for forståelse av kultur. Jeg har lagt vekt på en bred og åpen tilnærming, og tatt utgangspunkt i egen erfaring som antropolog med mange års virke i internasjonalt næringsliv. Av hensyn til lesbarhet er alle viktige kilder omtalt i den løpende teksten eller i oversikten over anbefalt litteratur. Lesere som ønsker mer detaljert informasjon, er velkomne til å ta kontakt med forfatteren. I arbeidet med denne boken har jeg hatt næringslivet i tankene som den primære målgruppen. Men kulturforståelse er selvsagt viktig også for andre sektorer av samfunnet. I globaliseringens og mangfoldets tidsalder er kulturforståelse kjernen i fredelig sameksistens og velferd. Næringsliv, myndigheter og frivillige organisasjoner samarbeider og kommuniserer i økende grad på tvers av organisatoriske, nasjonale og regionale skillelinjer, og denne boken bør være av interesse for alle med tverrkulturelle utfordringer i yrkesliv og hverdag.
8
Kulturforståelse for næringslivet
I arbeidet med denne boken har jeg hatt stor glede av velvillig bistand fra gode venner og kolleger. Ragnhild Sohlberg, Odd Henrik Robberstad og Sue Vincent – alle tidligere kolleger i Norsk Hydro – har bidratt med verdifulle kommentarer og innspill. Jeg er videre takknemlig for innspill fra Nadia Sood i SN Power Invest, som bl.a. foreslo å utstyre hvert kapittel med sammendrag og oppgaver. I de siste årene har jeg lært mye av ledere og medarbeidere i selskaper jeg har arbeidet med som rådgiver og ansvarlig for kurs og seminarer. En spesiell takk går til Marthe Hoff i StatoilHydro Asia Pacific for entusiasme vedrørende denne boken og muligheten til å arbeide med et spennende team i Singapore. Videre har samlingen av prosjektledere i Aker Solutions ved Cranfield School of Management vært en årlig kilde til inspirasjon og innsikt i kulturdimensjonen ved internasjonale prosjekter. På den akademiske siden står jeg i særlig gjeld til studenter og kolleger ved Norges Teknisk Naturvitenskapelige Universitet (NTNU), da jeg tidlig på 1990-tallet fikk jeg mulighet til å bygge opp et undervisningstilbud i kulturforståelse for sivilingeniørstudenter. Oslo, 2010 Rolf Lunheim
1: Kultur og næringsliv
Hva betyr kulturforskjeller for næringslivet i globaliseringens tidsalder? I dette kapittelet vil vi betrakte viktige sider ved næringsvirksomhet og vurdere betydningen av kulturdimensjonen. Er kulturforskjeller i ferd med å viskes ut i globale markeder? Hvorfor går det galt med så mange oppkjøp og sammenslåinger av bedrifter? Kan kulturell intelligens bidra til å fremme lønnsomhet? Avslutningsvis vil vi betrakte de kulturelle aspektene ved interessentdialog og næringslivets samfunnsansvar.
Globalisering og kultur Bedrifter og handelsvirksomhet er viktige kulturbærere, og global næringsvirksomhet former i økende grad den verdenen vi lever i. Våre preferanser formes på tvers av landegrenser av de globale virksomhetenes produkter og markedsføringsmaskineri. Og det globale «merkevarelandskapet» er med få unntak i ferd med å bli mer og mer ensartet. De som arbeider i storbedrifter har ofte sin utdannelse fra universiteter og høyskoler som formidler et mer eller mindre standardisert pensum, de kler seg på omtrent samme vis i alle verdens land og utfører arbeidet sitt ved hjelp av den samme programvaren. Så hvorfor bør vi bry oss om kulturforskjeller? Kulturell homogenisering er et resultat av globalisering. Globalisering er et samlebegrep for verdensomspennende integrering av menneskehetens økonomiske, sosiale og kulturelle systemer.
10
Kulturforståelse for næringslivet
Vi lever i en tidsalder kjennetegnet ved tiltakende globalisering. Noen anser globalisering som en lovende vei frem mot velstand for alle. Andre, som antiglobaliseringsaktivisten Naomi Klein, er bekymret for skadelige virkninger i forhold til lokalsamfunn og kulturer. Globaliseringprosessen innebærer en økende intensitet i samhandling på tvers av kultur- og landegrenser gjennom reisevirksomhet og telekommunikasjon. Ettersom næringsvirksomhet i tiltakende grad utspiller seg på den globale arena, blir kulturforskjeller således stadig viktigere, til tross for at verden i enkelte henseender er i ferd med å bli mer ensartet. Aldri før har flere mennesker og mer kapital krysset kulturgrenser i høyere tempo, og aldri før har kostnader og uheldige virkninger av manglende kulturforståelse og dårlig tverrkulturell ledelse vært større. La oss nå se nærmere på hvilken rolle kulturdimensjonen spiller i næringslivet.
Markedsføring og kultur I global markedsføring kan et produkt bli oppfattet, akseptert og anvendt på ulikt vis avhengig av kundenes kulturelle bakgrunn. Effektiv internasjonal markedsføring innebærer derfor å skreddersy nøkkelbudskap til målgruppenes kulturelle miljø. I enkelte tilfeller er det også nødvendig å tilpasse selve produktet til lokale, kulturbetingede preferanser. Da Microsoft lanserte MSN Messenger i 1999, forventet man at den ville lykkes raskt i det tekno-entusiastiske japanske markedet. Til tross for omfattende innsats på markedsføringssiden, reagerte imidlertid ikke japanere med særlig begeistring på dette nye tilbudet fra Microsoft. Ved et nærmere blikk på japansk samfunn og kultur blir det klart hvorfor Messenger ikke slo an som forventet. I Japan bor de fleste i svært små leiligheter med begrensede muligheter for privatliv, selv når de bruker en personlig datamaskin. De fleste japanere tilbringer imidlertid mye tid hver dag på reise mellom hjem og arbeidsplass, og det er fortrinnsvis under disse lange pendlerreisene uformell kommunika-
1: Kultur og næringsliv
sjon med venner og bekjente finner sted, ved bruk av mobiltelefon – en preferanse som de første versjonene av Messenger ikke tok hensyn til. For å kunne bruke ressurser mer effektivt, har bedrifter lært å involvere samfunnsvitere i markedsundersøkelser, produktutvikling og markedsføring. Dersom en bedrift for eksempel planlegger å selge kjøkkenutstyr i Kina, kan det gi et konkurransefortrinn å studere hvordan kinesiske husmødre utfører daglige oppgaver i hjemmet. Ut fra grunnleggende innsikt i tradisjoner og vaner i et kinesisk kjøkken, vil bedriften stå bedre rustet til å forstå kundenes behov og posisjonere produkter i samsvar med disse. Produkter selger som regel bedre når de markedsføres med vekt på det kundene vurderer som viktig. I markedsføring av bildekk i USA kan kjørelengde og varighet tenkes å være det beste salgsargumentet. I Tyskland, med fri fart på Autobahn, vil ytelse være det som selger, mens sikkerhet sannsynligvis vil være et viktig anliggende i Skandinavia. Når kundenes preferanser er tatt hensyn til, må budskapet om produktets kvaliteter formidles til målgruppene ved hjelp av språk og symboler tilpasset det kulturelle miljøet. Bilder med lettkledde modeller på panseret kan være effektiv markedsføring i Europa og USA. Andre steder i verden kan imidlertid slike eksplisitte bilder bli ansett som upassende og skade omdømme og salg.
11
12
Kulturforståelse for næringslivet
Rikdom på bunnen av pyramiden? Kulturforskjeller finnes ikke bare mellom mennesker i ulike land og regioner, men også mellom fattige og rike. De store selskapenes produktutvikling og markedsføring retter seg først og fremst mot kundegrupper som representerer middelklassen og de velstående. I henhold til C. K. Prahalad, professor i strategi ved University of Michigan Business School, er dette et betydelig feilgrep. I boken Rikdommen på bunnen av pyramiden (The Fortune at the Bottom of the Pyramid, 2005) hevder Prahalad at det mest spennende og raskest voksende markedet i verden utgjøres av de mer enn fire milliarder av jordens befolkning som har inntekt på mindre enn 2 dollar om dagen – den såkalte «bunnen av pyramiden». For å nå FNs tusenårsmål og utrydde ekstrem fattigdom innen 2015, og for å gjenreise innovasjonskraft og vekst, må vi utvikle en inkluderende kapitalisme som tjener de fattige som kunder og bygger på deres skapende evner. Problemet er at næringslivet, i dets nåværende form, har liten innsikt i kulturen og skaperkraften på bunnen av pyramiden. Det antas for eksempel ofte at de fattige ikke er særlig opptatt av merkevarer, mens de faktisk ofte er enda mer opptatt av dette enn mer velstående kundegrupper. Å betjene markedssegmentene på bunnen av pyramiden krever imidlertid nyskapende tilnærminger i forhold til så vel merkevarekommunikasjon som logistikk og emballasje. C. K. Prahalad samarbeider med Stuart L. Hart ved Cornell-universitetet. Stuart Hart presenterer sine tanker om næringslivet som drivkraft for global bærekraft i boken Kapitalisme ved et veiskille (Capitalism at the Crossroads, 2005).
Det finnes utallige historier om tverrkulturelle flauser i internasjonal markedsføring Det ryktes for eksempel at et farmasøytisk selskap lanserte en markedsføringskampanje for et smertestillende medikament, hovedsakelig rettet mot analfabeter i utviklingsland. Kampanjen gjorde bruk av en tegneserie der den første ruten viser en mann med hodepine. I den neste tegningen svelger han en smertestillende tablett, og til slutt smiler han lyk-
1: Kultur og næringsliv
kelig, fri for smerte. Kampanjen ble rullet ut globalt i et ensartet format – uten hensyn til det faktum at man i noen land leser fra høyre mot venstre og således fortolker budskapet på en måte som neppe er særlig salgsfremmende. La oss håpe at denne noe komiske flausen aldri fant sted. Poenget er imidlertid at de som arbeider med markedsføring bør være varsomme i forhold til visuelle uttrykk og symboler som benyttes i globale kampanjer. Eksempelvis gir farger ulike assosiasjoner og stimulerer ulike følelser avhengig av den kulturelle konteksten. I den vestlige verden er hvit i hovedsak en lykkens farge – fargen for bryllup, renhet og helse. I Kina, derimot, er hvit dødens farge. Tilsvarende uttrykker bildet av en mann som nyter sin favoritt-whisky ved peisen i selskap med sin hund, velstand og det gode liv i vestlig sammenheng. I andre deler av verden betraktes imidlertid hunden som et «skittent» dyr som ikke har noen plass innenfor hjemmets fire vegger. Effektiv global markedsføring forutsetter oppmerksomhet rundt kompleksiteten i tverrkulturell kommunikasjon. Det er nødvendig å ta målgruppenes verdier, symboler og preferanser med i betraktning. Hvis ikke kan markedsføringsbudskapet lett gå tapt i «oversettelsen».
Sammenslåinger, oppkjøp og interessenter På 1990-tallet ble sammenslåinger og oppkjøp (mergers and acquisitions – M&A) en stadig mer utbredt vekststrategi for selskaper med ambisjoner på den globale arenaen. Vodafones oppkjøp av Mannesmann i 1999 og de gigantiske sammenslåingene innen oljeindustrien av Exxon med Mobil og BP med Amoco, er iøynefallende eksempler på slike transaksjoner. I de siste årene har volumet av oppkjøp og sammenslåinger nådd nye høyder. Konsolideringen innen oljeindustrien fortsetter, blant annet ved Statoils oppkjøp av olje- og gassvirksomheten i Norsk Hydro i 2007. Et økende antall slike transaksjoner finner sted på tvers av landegrenser, som for eksempel det tyske selskapet Daimler Benz’ oppkjøp av den amerikanske bilprodusenten Chrysler i 1998. Slike transaksjoner finner
13
14
Kulturforståelse for næringslivet
også sted mellom selskaper av ganske ulik karakter. Internettselskapet AOLs kontroversielle oppkjøp av mediegiganten Time Warner i 2000 er et iøynefallende eksempel. Grunnideen ved oppkjøp og sammenslåinger er enkel: Det dreier seg om å skape aksjonærverdi gjennom synergier og størrelse. Det magiske ordet synergi gjentas gjerne med betydelig entusiasme i planleggingsprosessen rundt oppkjøp og sammenslåinger. Synergier innebærer at ytelsen for den sammenslåtte enheten forventes å bli større enn summen av delene ut fra storskalaøkonomi og komplementær kompetanse og markedsandeler. Dette er ideen. Virkeligheten er imidlertid at om lag 2/3 av alle oppkjøp og sammenslåinger ikke skaper verdier for aksjonærene innenfor en rimelig tidshorisont. En M&A-transaksjon kan være midt i blinken ut fra teknologi og markedsmessige forhold, men overse viktige forskjeller mellom de involverte selskapene. Spenninger mellom ulike organisasjonskulturer kan lett undergrave lovende muligheter for verdiskaping. Som en del av forberedelsene rundt et oppkjøp eller en sammenslåing, er det viktig å utføre en grundig kartlegging av kulturelle forhold (cultural due diligence). En slik kartlegging vil gi innsikt som gjør det mulig å utforme en integrasjonsprosess som minimerer latente problemer relatert til kulturforskjeller. For å sikre systematisk gjennomføring, bør det oppnevnes en egen arbeidsgruppe med ansvar for kartlegging og utredning av kulturelle forhold. I forbindelse med oppkjøp og sammenslåinger blir kulturelle forhold gjerne mer synlig uttrykt enn i det forretningsmessige dagliglivet. Slike turbulente «sannhetens øyeblikk» bør betraktes som muligheter for organisasjonsutvikling av omfattende og varig karakter. Innsats knyttet til kulturdimensjonen ved oppkjøp og sammenslåinger gir gjerne god avkastning i form av økt ledelsesmessig oppmerksomhet i forhold til kulturelt mangfold i arbeidsstyrken og globale markeder. Kunsten å trekke veksler på mangfold i og mellom organisasjoner er avgjørende for forretningsmessig suksess på flere plan. I noen land er mangfold i ansettelsespraksis vedrørende kjønn og etnisitet lovpålagt i
1: Kultur og næringsliv
form av kvoter eller andre former for «positiv diskriminering». I andre sammenhenger er mangfold frivillig, men forventet som en del av ansvarlig forretningsførsel. I begge tilfeller dreier det seg om å utnytte menneskelige ressurser på best mulig måte og utvikle evne til tilpasning og endring. Konstruktiv håndtering av mangfold er viktig også i forhold til en organisasjons verdikjede og videre omgivelser. Globale produksjonssystemer bygger i stor grad på «outsourcing», prosjektsamarbeid og strategiske allianser for best mulig ytelse, hvilket innebærer integrering av et komplekst mangfold av mennesker og organisasjoner ut fra tverrkulturell kommunikasjon og ledelse.
Nærsamfunn og andre interessenter Forretningsdrivende er imidlertid langt fra de eneste som insisterer på medbestemmelse i forhold til hvordan en bedrift opererer. En rekke andre aktørers synspunkter og aktiviteter kan være avgjørende for om et forretningsmessig initiativ lykkes eller feiler. En interessent («stakeholder») er en aktør som påvirker, eller påvirkes av, en bedrifts beslutninger og handlinger. Interessentperspektivet vektlegger betydningen av å ta hensyn til alle relevante aktører i beslutningsprosesser, planlegging og drift. La oss anta at din bedrift vurderer å bygge en fabrikk på et nytt sted. Mennesker som lever i nærheten av det nye fabrikkstedet vil selvsagt bli berørt av planene. Det er derfor viktig at berørte lokalsamfunn konsulteres så tidlig som mulig i planleggingsprosessen. Får lokalbefolkningen tilstrekkelig og riktig informasjon om utbyggingsplanene? Hvilke forventninger har de? Hvordan kan fabrikken utformes for å begrense uheldig påvirkning på det fysiske og det sosiale miljøet? Støttes prosjektet av viktige opinionsdannere, som lokale myndigheter, frivillige organisasjoner og trossamfunn? Innen råstoffutvinning er de fleste nye, landbaserte prosjekter å finne i isolerte områder i utviklingsland. I slike prosjekter er god interessent-
15
16
Kulturforståelse for næringslivet
dialog ofte en avgjørende faktor for vellykket prosjektgjennomføring og stabil drift. Lokalbefolkningen består i slike tilfeller ofte av sårbar urbefolkning eller andre marginaliserte grupper. Hvordan kommuniserer man vedrørende en industriutbygging i forhold til interessenter som er analfabeter og har begrenset kjennskap til moderne samfunn? Hvordan kan vi sikre at lokalbefolkningen får fordeler av utbyggingen i form av arbeidsplasser og andre inntektsskapende muligheter? Hvordan kan en best kompensere tap av jordbruksarealer? Profesjonell prosjektledelse og risikostyring forutsetter en systematisk tilnærming til interessentdialog. Det er viktig at den som har ansvaret for dialogprosessen har gode kommunikasjonsevner og innsikt i lokal kultur, språk og tradisjoner. Som del av prosjektplanleggingen bør det gjennomføres en kartlegging av samfunnsmessige konsekvenser (social impact assesment – SIA) som grunnlag for en best mulig tilretteleggelse av prosjektet i forhold til interessentenes ønsker. Tro for all del ikke at fattige og marginaliserte interessenter er uviktige og kan ignoreres. I bedriftens omgivelser finnes det et utall sivilsamfunnsorganisasjoner (non-governmental organisations, NGO) som står klar til å tale på vegne av mennesker som påvirkes av industriens planer og aktiviteter. I et moderne, globalt sivilt samfunn kan en aktivist-David med forbausende letthet velte en industriell Goliat, med kommunikasjonsteknologi og offentlig opinion som slynge. Dialog er nøkkelen til interessentkommunikasjon. Og konstruktiv dialog forutsetter kunnskaper om kultur, forståelse og respekt. Ved å delta i oppriktig interessentdialog vil en virksomhets evne til god tverrkulturell kommunikasjon og lederskap berikes og utvikles. Dette er den gode sirkelen i tverrkulturell kommunikasjon og ledelse.