Revista ABPMP BPM Global Trends - 10ª Edição

ANO 02 - EDIÇÃO 10

PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO DA ABPMP BRASIL

2015

Confira com exclusividade os RESULTADOS da pesquisa completa realizada pela ABPMP Brasil analisando o cenário nacional

Conversa com ABPMP

BPM no Mundo

Eventos

Artigos sobre implementação de BPM

E muito mais...1

EDITORIAL

Caros leitores, Esta é a décima edição da revista BPM Global Trends.

E para celebrar a ocasião, esta edição trará um conteúdo especial e exclusivo da ABPMP: A segunda edição da Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio da ABPMP Brasil.

A pesquisa trata de avaliar a maturidade e identificar a evolução do Gerenciamento de Processos de Negócio em diversas organizações do Brasil e do exterior. Serão apresentados dados de mais de 600 respostas e de organizações de todos os tipos e tamanhos.

Como de costume, apresentamos também casos de sucesso na aplicação de BPM. Esta edição conta com dois casos de sucesso no Poder Judiciário: O projeto de Alocação de Recursos Humanos e de Orçamento no Poder Judiciario, do Conselho Nacional da Justiça; E o projeto de Implantação de modelo de alocação de recursos humanos e orçamentários no Tribunal de Justiça de Minas Gerais - TJMG. Por fim, apresentamos colunas de alguns dos principais especialistas de BPM do país e do mundo: Paul Harmon, José Davi Furlan, Gart Capote, Leandro Jesus e Daniel Karrer fazem reflexões sobre o dia-a-dia do praticante de BPM e sobre o futuro da disciplina.

Nunca é demais lembrar também dos nossos novos eventos. Em Brasília, nos dias 01 e 02 de outubro, será realizado o 1º Fórum de Gestão Pública. E em São Paulo, nos dias 07 e 08 de outrubro, será realizado o Business Tranformation Summit 2015.

Ambos os eventos já estão com inscrições abertas nos sites e forumgestaopublica.com.br businesstransformation-br.org.

Esperamos que aproveitem o conteúdo desta edição e que possamos nos encontrar nos eventos.

Leandro Jesus

Vice-Presidente da ABPMP Brasil 2

BPM GLOBAL TRENDS EDITOR CHEFE Leandro Jesus DIREÇÃO Marcelo Mancio Loyane Lopes Gustavo Rezende DESIGN E PROJETO GRÁFICO Bruno Rodrigues Jéssica Garcia

CONSELHO EDITORIAL Alexandre Guimarães André Macieira José Davi Furlan Leandro Jesus Marcelo Raducziner Nicir Chaves Orlando Pavani Júnior

CONTATO contato@bpmglobaltrends.com.br

SUMÁRIO

CONVERSANDO COM ABPMP

Gart Capote .....................................................................................................................................................05

COLUNAS:

VIÉS DA NORMALIDADE José Davi Furlan..............................................................................................................................................06 CADA CASO É UM CASO Leandro Jesus..................................................................................................................................................08 TRANSFORMAR COM CABEÇA DE DONO: O DESAFIO DAS ÁREAS DE GESTÃO Daniel Karrer...................................................................................................................................................09 ESCRITÓRIOS DE PROCESSOS: REALIZADORES OU ORIENTADORES? Gart Capote.....................................................................................................................................................11

CAPA:

PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO DA ABPMP BRASIL ............................................................................................................................................................................14

ARTIGOS:

IMPLANTAÇÃO DE MODELO DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E ORÇAMENTÁRIOS NO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE MINAS GERAIS - TJMG. Lays Abreu Lobato e Daniele Hostalácio.................................................................................................30 PROJETO DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E DE ORÇAMENTO NO PODER JUDICIÁRIO: UMA PARCERIA ENTRE O CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA E O BANCO MUNDIAL Fernanda Paixão e Fabyano Alberto Stalschmidt Prestes..................................................................36 MULTINACIONAL FRANCESA ARAYMOND MUDA O PARADIGMA DO SEU NEGÓCIO ATRAVÉS DO DESENVOLVIMENTO DE SOLUÇÕES ÁGEIS Leandro Jesus..................................................................................................................................................42

ARTIGO: BPM no Mundo

HARMON SOBRE BPM: KPIS E STAKEHOLDERS Paul Harmon....................................................................................................................................................44

EVENTOS/ACONTECEU

............................................................................................................................................................................48

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Transforme seus processos com a Plataforma Lecom!

4

Inteligência na concepção do processo

Acelere seu desenvolvimento de software!

Maior produtividade no desenvolvimento

Aumente a eficiência dos seus processos

Controle, monitoramento e gestão

Acompanhe de forma inteligente sua operação

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CONVERSANDO COM ABPMP Gart Capote

O Brasil de 2015 e seus próximos desafios Quando trouxemos a ABPMP para o Brasil, ainda no ano de 2008, tínhamos um claro objetivo em nossas mentes e corações:

Nossos dramas e mazelas estão aqui, agora, no presente. Nós já estamos muito atrasados em tudo.

Ajudar a transformar a realidade do nosso país por meio de ações orientadas para o desenvolvimento da capacidade gerencial dos nossos profissionais.

Precisamos assumir nosso verdadeiro lugar na sociedade brasileira.

O que era objetivo, se tornou um propósito grandioso e que nos orienta desde então.

Seguindo o curso da história, e para entender melhor o nosso propósito, peço que você faça um rápido exercício mental nesse momento.

Volte no tempo, especificamente para o período entre 2010 e 2013, e reencontre suas lembranças e percepções sobre como você via o futuro do Brasil. Tenho plena convicção de que, no mínimo, era uma visão bem melhor do que o cenário que vivemos e ainda teremos que viver nos próximos anos.

Provavelmente, nenhum de nós imaginava que o “recém acordado gigante”, voltaria tão rapidamente para seu berço esplêndido e entraríamos novamente - num indesejado estado letárgico.

Sendo assim, como qualquer organismo vivo e pertencente a um complexo ecossistema, precisamos nos adaptar para sobreviver e perdurar.

Por isso, gostaria de aproveitar este espaço para fazer um grande pedido: Não vamos nos acomodar e aceitar que tudo volte novamente. Não podemos ser o país do futuro.

Que os corruptos e corruptores sejam exemplarmente punidos e definitivamente execrados por cada um de nós na plenitude do consciente coletivo.

Este é o momento da união. É o momento de atacar definitivamente os desperdícios que acabam com a produtividade e a competitividade nacional. Esse é o trabalho do profissional de processos.

Cobrar o correto uso dos impostos é dever de todo cidadão consciente.

Nosso propósito continua o mesmo, mas com um pequeno aditivo de contextualização nacional: Ajudar a transformar a realidade do nosso país, nas dificuldades do dia a dia, e todos os dias; mas sempre com o foco e a consciência dos que sabem, que a realidade não espera pelo futuro.

Somos uma rede viva, dinâmica, independente, apartidária e voluntária, formada por milhares de profissionais e unidos pelo mesmo propósito.

Você, que lê este texto e faz parte dessa rede, é um elemento crucial para que o nosso propósito alcance seus objetivos. Lembre-se disso.

Conte conosco e vamos em frente.

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COLUNA José Davi Furlan

VIÉS DA NORMALIDADE Em geral, as organizações foram construídas com o modelo mental da estabilidade e a menos que o segmento de negócio em que operam seja estável por natureza (e a cada dia existe menos disso), seu futuro está ameaçado. A falta de urgência em iniciativas de mudança decorrente do viés da normalidade (normalcy bias) impede o progresso e cria uma situação de não reação a crises iminentes. O viés da normalidade leva pessoas inteligentes e esclarecidas a subestimar a possibilidade de um desastre e suas consequências – é uma tendência do comportamento humano acreditar que algo que nunca aconteceu jamais acontecerá. Também faz com que as pessoas sejam incapazes de lidar com o desastre quando ocorre. Durante o furacão Katrina mesmo sabendo que o sistema de barragens não resistiria às águas, milhares de pessoas permaneceram em casa em rota das ondas do mar.

Como nunca haviam visto situação assim tão ruim, muitas simplesmente não acreditaram que poderia acontecer. Resultado: dois mil mortos.

Construir organizações estáveis para operar em ambientes dinâmicos é Projeto receitaEstratégia certa para o fracasso.

Figura 1 – Etapas do Organizacional SEFA Em 2000 a Blockbuster declinou a compra da Netflix por USD 50 milhões e em 2004 a companhia atingiu seu pico com 60 mil colaboradores e mais de nove mil lojas. Tudo parecia estar indo muito bem. Em vez de a Blockbuster ter lanchado a Netflix no almoço na ocasião, a empresa permaneceu presa a uma estratégia em obsolescência acelerada e fracassou na tentativa de compreender as mudanças que a própria Netflix e outros estavam rapidamente explorando. Em 2010, a Blockbuster pediu concordata e em 2014 fechou suas últimas lojas, passando a concorrer quase sem chance com a Netflix pela Blockbuster on Demand.

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John Kotter relaciona as fontes de complacência que levam a reduzir o senso de urgência frente a uma situação que requer ação encorajando o comportamento autocontemplativo. Algumas dessas fontes estão relacionadas a medições de desempenho e apresentam correspondência direta com os pecados capitais de medição de Michael Hammer: Primeiramente, não haver uma crise visível, nada que pareça ameaçar a posição da organização, nenhuma notícia ruim nas manchetes. Em segundo, perder a humildade ostentando instalações luxuosas ou comportamento extravagante que passem a mensagem subliminar de organização vencedora e que não há motivo para preocupação. Em terceiro, utilizar medições com o propósito único de fazer a organização e especialmente os gestores se sentirem competentes. Em quarto, áreas funcionais ditando métricas de desempenho de modo que apenas o próprio gestor possa controlar (desempenho intrafuncional se sobrepondo ao desempenho interfuncional). Em quinto, medir apenas uma pequena parte daquilo que realmente importa, tornando mais simples o alcance de objetivos funcionais. Em sexto, pessoas receberem feedbacks de desempenho de sistemas de medição não confiáveis. Em sétimo, colaboradores serem rotulados de inconvenientes quando buscam feedbacks externos aos sistemas de medição implementados. Em oitavo, a complacência ser apoiada pela tendência humana de negar o que não se quer ouvir (a vida é mais agradável sem problemas e é fácil enganar a si mesmo, o homem geralmente acredita no que deseja e só vê aquilo que está preparado para ver). Em nono, aqueles que ainda possam ter alguma preocupação com o futuro da organização receberem confirmação da liderança que os negócios vão bem.

Confirmação pela liderança que os negócios vão bem

Estado de negação, não há problemas

Colaboradores se tornam inconvenientes quando buscam informações externas ao sistema de medição

Ausência de crise visível

Perder a humilde e ostentar

Medir o que favorece

COMPLACÊNCIA Medir o que os gestores podem controlar

Pessoas recebem feedback de medições não confiáveis

Medir apenas uma pequena parte do que importa

Figura 1 – Etapas do Projeto Estratégia Organizacional SEFA Fontes de complacência de acordo com John Kotter

Furlan é Sócio-gerente da JDFurlan & Associates, Diretor da ABPMP International, Vice-presidente da ABPMP Brasil, consultor executivo, estrategista, palestrante, autor e instrutor especializado em Business Transformation com uma vasta experiência e realizações extraordinárias na área.

SAIBA MAIS SOBRE O AUTOR: https://br.linkedin.com/in/jdfurlan

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Leandro Jesus

CADA CASO É UM CASO Ao contrário de produtos e serviços, que podem ser padronizados e ofertados em escala, experiências são únicas: duas pessoas nunca podem ter a mesma experiência. Toda jornada de cliente é específica, e por isso sua gestão será sempre mais complexa que a gestão de processos internos padronizados.

Como então conciliar a busca por produtividade com a entrega de experiências individualizadas aos clientes? O conceito emergente de caso busca endereçar esse desafio.

Pense inicialmente em um paciente que acaba de chegar num hospital. Por mais que se tenha uma ideia geral de como será seu atendimento, não faz sentido existir um atendimento padrão. Cada paciente seguirá por jornada específica em função de suas necessidades. Os médicos avaliarão o paciente, após sua chegada, e tomarão decisões caso a caso para o tratamento. A maneira pela qual o paciente responderá ao tratamento inicial influenciará nas decisões seguintes. O objetivo, no entanto, será sempre o mesmo: cuidar da saúde do paciente da melhor forma possível.

Isso é um caso: uma situação particular que será resolvida de maneira ad hoc para o alcance do objetivo esperado. O conceito é útil para qualquer situação em que características específicas do cliente e decisões em tempo real influenciem no percurso de execução das ações.

De maneira geral, um caso envolve trabalhadores do conhecimento que executam ações e tomam decisões para atender a necessidades dos clientes. Por isso, é impossível planejar 100% a priori como será a execução do caso. A sequência de atividades a ser executada será determinada em tempo real, de maneira dinâmica e de acordo com as necessidades específicas daquele cliente.

Como consequência, é difícil descrevermos casos como fluxogramas sequenciais de atividades padronizadas. O

assunto é tão relevante que já se discute no mercado notação específica para a representação de casos. A CMMN (Case Management Model and Notation), cuja versão 1.0 foi publicada pela OMG em Maio/2014, se contrapõe ao padrão BPMN para a modelagem tradicional de processos. De acordo com a OMG: “Em modelos BPMN, processos são pré-definidos, claramente especificados e repetitivos. CMMN endereça a necessidade de modelar atividades que dependem de circunstâncias específicas e decisões ad hoc tomadas por trabalhadores de conhecimento em uma situação particular, um caso.”

Gerenciar casos não envolve, portanto, prescrever em detalhes como o trabalho deve ser feito. Pelo contrário, pressupõe identificar padrões recorrentes e aprender com sua execução prévia. Se não é possível pré-determinar todas as ações a serem seguidas, pode-se sugerir boas práticas e alternativas para facilitar o trabalho, com base na experiência de casos similares. Por isso o gerenciamento de casos é de especial interesse para os fabricantes de software, que buscam construir soluções de tecnologia que consigam prover eficiência e produtividade ao trabalhador do conhecimento, sem a perda da flexibilidade necessária a esse tipo de trabalho.

Como um assunto emergente, o gerenciamento de casos ainda tem muito a evoluir. Discute-se, por exemplo, se as notações BPMN e CMMN devem ou não convergir num futuro próximo. De fato, separar o trabalho de rotina e o trabalho de conhecimento é algo difícil na prática: a execução do trabalho costuma mesclar aspectos padronizáveis com ações ad hoc. Não há dúvidas, no entanto, que a evolução desse tema contribuirá para que as organizações possam entregar experiências cada vez mais individualizadas para os clientes ao longo de suas jornadas.

Leandro é formado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro e tem mestrado em engenharia industrial também pela UFRJ. Atualmente é sócio da empresa de consultoria EloGroup e vice-presidente da ABPMP Brasil.

SAIBA MAIS SOBRE O AUTOR: https://br.linkedin.com/in/leandrojesus

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COLUNA Daniel Karrer

TRANSFORMAR COM CABEÇA DE DONO: O DESAFIO DAS ÁREAS DE GESTÃO Em qualquer organização, independentemente de seu tamanho, setor de atuação ou história, sempre haverá a oportunidade de melhorar processos e práticas de gestão. Entretanto, somente em algumas situações essa melhoria de práticas de gestão efetivamente gera valor para a empresa. Esse é o desafio perpétuo das áreas de gestão: provar que seu foco não é simplesmente a aplicação de metodologias de excelência de gestão, mas sim que elas possuem cabeça de dono e atuam buscando geração efetiva de valor para o negócio.

Mas como isso é possível? Como uma área de gestão efetivamente age com cabeça de dono? São duas as

OBJETIVO FINAL

condições necessárias para que isso aconteça: um entendimento das alavancas de valor do negócio (e como iniciativas de gestão podem contribuir para uma ou mais dessas alavancas), e a constância de propósito na perseguição dessa geração de valor. Vamos analisar cada uma dessas condições em separado.

De maneira geral, existem grandes alavancas de valor dentro de uma empresa: crescimento, lucratividade, diversificação e institucional. Atuar nessas alavancas estão associadas a pensar como donos pois leva a realização de projetos de transformação conectados com necessidades de longevidade da empresa como negócio.

GRANDES ALAVANCAS

TEMÁTICAS ESPECÍFICAS

CRESCIMENTO ORGÂNICO PROJETOS DE CAPITAL

CRESCIMENTO

CRESCIMENTO INORGÂNICO VIA FUSÕES E AQUISIÇÕES

SALTO DE PRODUTIVIDADE NAS OPERAÇÕES CORRENTES

LUCRATIVIDADE OTIMIZAÇÃO DA ESTRUTURA DE CUSTOS

GERAÇÃO DE VALOR DIVERSIFICAÇÃO

ENTRADA EM NOVOS NEGÓCIOS

INOVAÇÃO E CRESCIMENTO TECNOLÓGICO

INSTITUIÇÃO

NAVEGAÇÃO E RECONHECIMENTO NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS

CAPACIDADES INTERNAS NA INSTITUIÇÃO

Figura 1. Alavancas de criação de valor que podem ser utilizadas para conceber e implantar transformações organizacionais

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A alavanca de crescimento está associada a realizar iniciativas de transformação que estejam conectadas a “aumentar o tamanho do bolo”.

Dependendo do setor em que sua empresa esteja inserida, isso tomará formas diferentes: pode significar estruturar processos para apoiar a escalabilidade de uma operação (crescimento orgânico), apoiar a integração de empresas via M&A (crescimento inorgânico), investimento em projetos de capital para monetizar novos ativos, dentre outros. Conceber e executar iniciativas de transformação que acionem essa alavanca significa contribuir para o sucesso desse tipo de iniciativa.

A alavanca de lucratividade está associada a “fazer mais com menos” e a espremer mais suco da fruta. Essa alavanca está associada por exemplo a saltos de produtividade nas operações correntes, a otimização de estrutura de custos e despesas, bem como com a racionalização da utilização de recursos de forma geral. Conceber e executar iniciativas de transformação que aumentem a lucratividade significa contribuir para a liberação de fluxo de caixa para financiar novas ondas de crescimento e estruturação da empresa.

A alavanca de diversificação está associada a geração de novas fontes de receita para a empresa.

Estas novas fontes de receita normalmente estão ligadas a entrada em novos mercados e ao desenvolvimento de novos produtos e serviços, ou até mesmo a inovações de modelo de negócio.

Conceber iniciativas de transformação que habilitem diversificações correlacionadas com as

atuais fortalezas da empresa implica em auxiliar a empresa a migrar para mercados de margens e potenciais de crescimento diferenciados.

Finalmente, a alavanca institucional está associada a fazer transformações que melhorem para aspectos cruciais da empresa como instituição.

Exemplos de aspectos cruciais para empresa tem a ver com estabelecer uma cultura meritocrática, melhorar a proposição de valor da empresa para seus empregados ou auxiliar a empresa a navegar em seus ambientes de negócio, com uma maior capacidade de identificação e reação a novas tendências tecnológicas.

O entendimento dessas 4 alavancas e a capacidade de conceber e implementar transformações associadas a elas é uma condição essencial para atuar com mentalidade de dono em uma área de gestão. A outra é a capacidade de ter constância de propósito. O mundo de gestão é constantemente inundado de buzzwords, quase sempre patrocinadas por consultorias que visam capitalizar em cima delas. A tentação de aderir a “nova onda” de gestão é constante para as áreas de gestão. Entretanto, é necessário resistir à tentação de experimentar algo novo e manter uma constância de propósito em conceber e implementar iniciativas de transformação que contribuam para alavancas de valor da organização. Áreas de gestão com essas características conseguem dialogar com as preocupações dos altos executivos do negócio e se tornam essenciais para a longevidade das suas organizações.

Daniel é sócio fundador e diretor na Elogroup. Entre suas especializações, destacam-se estratégia, modelos de negócios, inovação e Business Process Management. É mestre em Engenharia Industrial na UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro), além de vários outros certificados profissionais, tais como: CBPP, ITIL e SCM. SAIBA MAIS SOBRE O AUTOR: https://br.linkedin.com/pub/daniel-karrer/4/ 1aa/162

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COLUNA Gart Capote

ESCRITÓRIOS DE PROCESSOS: REALIZADORES OU ORIENTADORES? Como bem sabemos, cada vez mais as organizações estão adotando práticas mais modernas de gestão do dia a dia e com isso buscam melhorar seus resultados eliminando erros e desperdícios. Além disso, procuram alinhar a estratégia organizacional e os processos para que esse alinhamento se torne uma eficaz ferramenta de transformação. Isso tudo está presente na disciplina de gestão conhecida como BPM, ou, gerenciamento de processos de negócio.

Porém, um elemento crucial para a adesão prática da disciplina precisa ser reconhecido e estabelecido.

Esse elemento, viabilizador e mantenedor dos novos métodos, é conhecido como Escritório de Processos.

Tradicionalmente, um escritório de processos precisa cuidar de uma série de etapas para a mais adequada adoção de BPM. Por exemplo:

1.

2.

3.

4.

Divulgação e conscientização da gestão por processos para os colaboradores da organização; Desenvolvimento e manutenção do método de gestão por processos da própria organização; Capacitação e desenvolvimento competências profissionais no método;

de

Gestão de projetos envolvendo diagnóstico e melhoria de processos.

Além disso, quando a organização é iniciante ou ainda possui baixa maturidade no tema BPM, é bastante comum encontrar escritórios de processos que, além de tudo que mencionei antes, também atuam como os “braços e mentes" da realização das atividades de BPM. Ou seja, acabam por concentrar uma equipe de especialistas no tema e esses especialistas funcionam como consultores internos. Esse tipo de configuração,

apesar de muitas vezes necessária, é bastante arriscada e encontra problemas recorrentes, sendo um dos mais críticos, a limitação da capacidade de realização dos projetos ou "estrangulamento produtivo”, criando assim, inúmeros gargalos na demanda interna. Além disso, quando o escritório é o responsável final pela realização de todas as ações de levantamento, documentação, proposição de melhorias, implantação, monitoramento etc. existe um outro efeito igualmente ruim na organização. As unidades de negócio ou áreas funcionais não se sentem como parte responsável pelo resultado e esse fenômeno acaba provocando uma sensação de distanciamento das iniciativas de BPM e até mesmo da importância dessas ações. É muito comum encontrar nesse tipo de escritório de processos, profissionais bastante estressados e desmotivados, pois sentem que estão carregando as iniciativas nas costas e, ao mesmo tempo, quase ninguém da organização percebe valor no trabalho realizado. É igualmente comum ouvir nessas organização frases como, “isso é com o pessoal de processos”, “já pedi para olhar os nossos processos, mas eles ainda não vieram aqui”, e outras frases parecidas. Obviamente, esse tipo de declaração é uma clara evidência de distanciamento entre o que a organização diz querer, e o que é realmente capaz de fazer. Nesses casos, nas diversas áreas da organização, ninguém se sente verdadeiramente responsável pelo resultado dos seus processos e a gestão do dia a dia. Porém, também temos o outro lado da moeda. Existem organizações bastante maduras em BPM e com consciência da enorme necessidade de envolvimento de todos para que a gestão por processos se torne uma prática real - e não uma série de projetos e iniciativas com dificuldade de mostrar valor.

As organizações mais avançadas na gestão por processos, na maior parte das vezes, possuem seus

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seus escritórios de processos em níveis hierárquicos mais próximos da gestão estratégica. Normalmente, não ficam atrelados sob uma gestão ou coordenação tático-operacional. Esses escritórios, além de manter a agenda motivacional de BPM bastante viva na organização, também mantém atualizado o método de gestão por processo, promovem e incentivam a capacitação dos colaboradores das áreas funcionais para que todos entendam o que está sendo feito e sejam capazes de tocar o dia a dia com entusiasmo e com o ferramental técnico necessário (BPMN, BPMS, CEP, Lean etc.).

Uma das maiores diferenças que percebemos entre escritórios realizadores de projetos (os que atuam em organizações com pouca maturidade de BPM) e os escritórios orientadores da prática (os que existem em organizações mais maduras no tema BPM) é que os escritórios orientadores se preocupam com a manutenção e utilização diária do método em cada área do negócio, fazendo com que os colaboradores se sintam parte crucial dos processos e responsáveis pelo seu desempenho. Os escritórios orientadores da prática não se tornam gargalos de adesão do método, pois já capacitaram as pessoas e criaram multiplicadores entusiastas da gestão por processos. Não ficam levantando e modelando processos o dia todo, pois a manutenção dos processos é de responsabilidade dos colaboradores (atores dos processos) e seus gestores.

Na verdade, cada vez mais esses escritórios atuam na definição da nova e mais dinâmica arquitetura organizacional orientada por processos, apoiando na criação dos indicadores

de desempenho e, principalmente, na criação de indicadores organizacionais - os indicadores que retratam a capacidade organizacional de alcance de suas ambições e valores sociais. Um escritório de processos maduro é um instrumento estratégico para uma organização promover e manter sua constante transformação.

Um escritório de processos iniciante é um instrumento operacional para viabilizar a realização de projetos de processos e comprovação de pequenos ganhos operacionais.

Ambos são valorosos, porém, é preciso iniciar a jornada organizacional da gestão por processos sabendo onde podemos, devemos e queremos chegar. Caso o contrário, os escritórios serão apenas mais uma área funcional organizacional, que pelo mesmo motivo das outras áreas da organização, acabará se isolando e distanciando das reais necessidades organizacionais e da sociedade (seu maior cliente). Portanto, e para encerrar, gostaria de deixar aqui minha colaboração final.

Se a sua organização já possui ou está definindo um escritório de processos do tipo “realizador”, não tem problema, desde que se defina a evolução do mesmo ao longo da jornada.

Se a sua organização já funciona com um escritório de processos mais “orientador”, prepare-se, pois seu próximo desafio é apoiar a camada estratégica na nova e necessária transformação organizacional. É um mundo mais abrangente e dinâmico que estamos vivendo, não é mais viável manter dogmas institucionais e isolamento social. Já estamos todos unidos e o tempo todo. Queira ou não.

Gart Capote é uma referência internacional quando o assunto é Business Process Management. Com milhares de alunos e seguidores em todos os estados do nosso país, certamente, é um dos principais líderes do movimento de Gestão Por Processos no Brasil. Atualmente é presidente da ABPMP Brasil.

SAIBA MAIS SOBRE O AUTOR: https://br.linkedin.com/in/gartcapote

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CAPA PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO DA ABPMP BRASIL

2015 DEPOIMENTO

Xisto Alves de Souza Jr

“Coordenar a realização da segunda edição da pesquisa nacional em gerenciamento de processos foi uma grande honra. Acredito que esta iniciativa é muito importante para profissionais e organizações que trabalham com gerenciamento de processos. Para aquelas que estão iniciando, serve como fonte de comparação e balizamento em seus planejamentos. Para as que já estão mais avançadas, entendo ser um ponto de reflexão ou mesmo de inflexão em suas estratégias.

Os resultados da pesquisa tem demonstrado que ainda temos uma longa jornada pela frente. De acordo com as respostas, vemos que as organizações, em sua maioria, apontaram como principais resultados a padronização de processos e documentação. No cenário econômico atual, tais atividades agregam pouco ou quase nada no que se refere a ganhos de competitividade, qualidade na visão do cliente e até mesmo no aumento de receitas.

Contudo, estes benefícios podem representar questões de vida ou morte para muitas organizações, principalmente com toda a incerteza que enfrentamos nos dias de hoje, onde a BPM possui papel fundamental em todo esse processo.

Por este motivo, vejo que a pesquisa ainda é apenas um ponto de partida. As informações divulgadas aqui devem reverberar na comunidade de profissionais que trabalham com processos e contribuir para que analistas, gestores, estudantes, pesquisadores e, claro, executivos responsáveis por liderar organizações, se tornem mais eficientes e eficazes.

Quero aproveitar esta oportunidade para agradecer a todos os delegados regionais e voluntários que apoiaram sobremaneira o alcance dos objetivos traçados. Tenho certeza que sem o apoio de todos, não teríamos tido um engajamento tão valioso e abrangente como o que conseguimos este ano. Desejo a todos sucesso em suas iniciativas de processos e que na próxima edição tenhamos muito mais participantes.”

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PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO DA ABPMP BRASIL - 2015

////// PREZADOOAA LEITORRAA, É com grande satisfação que encaminhamos a você a 2ª Edição da Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio realizada em 2015. A pesquisa foi realizada pela ABPMP Brasil, com o objetivo de identificar o status e evolução do Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) nas organizações brasileiras, tanto públicas quanto privadas.

Para coleta de dados, utilizamos um questionário eletrônico distribuído a participantes de todo o Brasil. O questionário captou inicialmente informações da organização e do profissional representante, seguidas de informações sobre o status das organizações no que tange ao tema Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM).

Apresentaremos nas próximas páginas a análise da pesquisa e os resultados que acreditamos representar o nível atual de desenvolvimento do tema nas organizações participantes. É importante destacar que optamos por não divulgar informações individuais de nenhum participante, mas apenas o conjunto das respostas obtidas. Agradecemos imensamente a todos os profissionais que disponibilizaram informações sobre suas organizações e, com isso, viabilizaram a publicação desta pesquisa.

Esperamos que os resultados desta sirvam como inspiração pela busca constante da evolução em BPM. Desde já nos colocamos à disposição para esclarecimentos.

////// 1 - DADOS GERAIS DAS ORGANIZAÇÕES Nesta segunda edição da Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de negócio, analisaremos os dados de 641 profissionais.

Comparativamente a 1ª. edição, tivemos um a acréscimo de 166% no número de organizações participantes.

Na primeira seção, a seguir, conheceremos o perfil destas organizações quanto ao setor de mercado, localização, receitas anuais e quantidade de colaboradores. /// QUAL O PERFIL DAS ORGANIZAÇÕES PARTICIPANTES? De acordo com as respostas dos profissionais, as organizações representadas por eles se enquadram principalmente no setor privado, com 73% de participação. Tivemos nesta edição, uma pequena a participação de empresas estrangeira totalizando 6%. /// QUAL A UNIDADE FEDERATIVA DAS ORGANIZAÇÕES? As organizações participantes se concentraram principalmente nas regiões sul e sudeste, com praticamente 65% do total das respostas do país.

Em destaque ainda encontramos o Distrito Federal concentrando 9%, principalmente representados por setores da administração pública. O Estado do Paraná foi outro destaque, pois na edição passada alcançou 3% e nesta edição chegou a 11% do total das respostas. /// QUAL A RECEITA DAS ORGANIZAÇÕES? Das organizações participantes da pesquisa, 53% se enquadram na faixa de receita anua que ultrapassa os R$ 50 milhões, sendo que a parcela com maior participação em percentual, está concentrada na faixa que vai de “0 até R$ 20 milhões” de receita anual. /// QUAL A QUANTIDADE DE COLABORADORES DAS ORGANIZAÇÕES? Já com relação a quantidade de colaboradores, a maior parcela se encontra na faixa que ultrapassa 1.000 colaboradores, sendo representada por 37% do total. Em segundo, encontramos as faixas que vão de “entre 0 a 50” e de “entre 100 a 500” colaboradores, ambas com participação de 22% do total.

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PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO DA ABPMP BRASIL - 2015

////// 1 - DADOS GERAIS DAS ORGANIZAÇÕES GRÁFICO 1.2 RECEITAS DAS ORGANIZAÇÕES

TABELA 1.1 UNIDADE FEDERATIVA DAS ORGANIZAÇÕES UNIDADE DA FEDERAÇÃO 2

11%

TOTAL

36%

%

Entre 0 e 20 milhões

São Paulo

140

22%

Paraná

71

11%

Distrito Federal

60

9%

Rio Grande do Sul

59

9%

Rio de Janeiro

56

9%

Bahia

45

7%

Santa Catarina

44

7%

Goiás

40

6%

Minas Gerais

34

5%

Ceará

30

5%

Pernambuco

17

3%

Espírito Santo

15

2%

Mato Grosso

13

2%

Outros

9

1%

Sergipe

4

1%

Pará

4

1%

641

100

Total Geral

5%

economia mista

privada

20%

pública

32%

Mais de 300 milhões

GRÁFICO 1.3 QUANTIDADE DE COLABORADORES Entre 100 e 50 colaboradores

Mais de 1000 colaboradores

11%

Entre 500 e 1000 colaboradores

22%

22%

Entre 100 e 500 colaboradores

Até 50 colaboradores

GRÁFICO 1.4 NACIONALIDADE

6%

Estrangeira

94%

Brasileira

Serviços e Tecnologia

18%

Governo/Adm. pública

17%

Consultorias/Serviços profissionais

16

8%

37%

18%

2%

73%

21%

Entre 50 e 300 milhões

GRÁFICO 1.5 SETORES DE ATUAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES

GRÁFICO 1.1 SETORES DE MERCADO DAS ORGANIZAÇÕES ONG e OCIP

Entre 20 e 50 milhões

0% 20% Outros

lazer/ Entretenimento

2% Energia química 2% Telecomunicações

3% Engenharia/Construção 3% Transporte/logística

4% Atacado/ Varejo 5%

Serviços Financeiros

Seguro 8% Manufatura

PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO DA ABPMP BRASIL - 2015

////// 2 - DADOS GERAIS DOS RESPONDENTES Na segunda seção da pesquisa, os participantes foram questionados quanto às suas características profissionais. No entanto, coube divulgar nesse relatório apenas a informação de cargo dos participantes, a qual poderá ser observada no tópico a seguir. As questões de caráter individual não serão expostas, porém não geram nenhum prejuízo à análise dos resultados que buscamos com essa pesquisa.

/// QUAL O CARGO DOS PROFISSIONAIS QUE PARTICIPARAM DA PESQUISA? Nesta edição da pesquisa, comparativamente a edição anterior, tivemos uma maior participação de níveis de gerência e coordenação. Junto aos analistas, estes perfis representaram mais de 65% do total dos profissionais que participaram da pesquisa.

GRÁFICO 2.1 CARGOS DOS PROFISSIONAIS 30

26

% Respostas

25

22

20

17

15

10

10

9

8

5

5

2

0 Analista

Gerente

1% Não

Não

Consultor

Sócio/ Presidente

GRÁFICO 2.3 ENXERGA A CERTIFICAÇÃO CBPP COMO UM DIFERENCIAL AO CONTRATAR PROFISSIONAIS PARA SUA EQUIPE

GRÁFICO 2.2 POSSUI CERTIFICAÇÃO CBPP

85%

Coordenador

respondeu

77% Sim

1% Não

respondeu

22%

Diretor

Especialista Assistente

GRÁFICO 2.4 PRETENDEM OBTER A CERTIFICAÇÃO CBPP

14%

18% Não

Não

Não responderam

7%

Sim, nos próximos 6 meses

17%

14%

Sim

34% Sim, porém não

Sim, nos próximos 12 meses

tenho planejado quando

17

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////// 3 HISTÓRICO E STATUS ATUAL DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

Nesta terceira seção da pesquisa, buscamos analisar o histórico das organizações no que tange ao Gerenciamento de Processos de Negócio, bem como sua experiência atual com o tema. Foram obtidas informações sobre o período de tempo no qual a organização vem trabalhando com BPM, aspectos relacionados a fatores motivacionais e sobre a estrutura organizacional. Essas questões são apresentadas aqui com objetivo de entender a situação atual de BPM nas organizações. /// HÁ QUANTOS ANOS A ORGANIZAÇÃO VEM TRABALHANDO COM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO? Observamos conforme o gráfico, que a maior parte das organizações, ou seja, 57%, trabalham com BPM a menos de três anos. Esta distribuição praticamente seguiu a mesma composição da edição de 2013 da pesquisa. /// QUAIS FORAM OS MOTIVADORES PARA INTRODUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO? Ao analisar os motivos para o início do trabalho com BPM, percebemos que a maior parte dos representantes das organizações enxerga como sendo a melhoria de produtividade interna e/ou qualidade na visão do cliente um dos principais motivadores para introdução do BPM. Em segundo lugar, encontramos o planejamento estratégico, como importante motivador.

Quando analisamos as organizações que trabalham há menos de três anos com BPM, os três principais motivadores são os mesmos, porém com 72%, 55% e 42% respectivamente. Em relação a pesquisa anterior, percebe-se um aumento geral na maturidade, considerando os fatores que motivam a introdução do BPM. /// COMO SUA ORGANIZAÇÃO ENTENDE, HOJE, O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO? Em relação à visão que o profissional possui sobre o entendimento do significado de BPM pela organização, a grande maioria, representado por 43% do total de respostas, entende que BPM é usado em 18

ações de melhoria locais em departamentos, número muito distante dos 15% que responderam enxergar BPM como usados para melhoria de processos ponta-a-ponta, com ganhos para a organização e também para os clientes. Podemos constatar com isso que, grande parte das organizações, está buscando introduzir BPM para melhorias de processos-chave na visão dos clientes, porém na prática, poucas estão efetivamente neste estágio de maturidade. Quando este item é analisado em conjunto com a existência do escritório de processos, percebe-se uma sensível melhora nas organizações que possuem o escritório de processos, onde praticamente o dobro considera o BPM como usado para melhoria de processos ponta-a-ponta, com ganhos para toda a organização, comparativamente as organizações que não possuem esta estrutura. /// EXISTE UM ESCRITÓRIO OU ÁREA FORMAL RESPONSÁVEL PELO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO NA ORGANIZAÇÃO? De acordo com o gráfico, 53% das organizações responderam que possuem uma estrutura formal responsável pelo gerenciamento de processos de negócio. Ao estratificar esta resposta pela faixa de receita anual, percebemos que a maior diferença entre organizações que possuem o escritório de processos, se referem aquelas que possuem receita anual maior que R$ 300 milhões.

Ao compararmos a existência do Escritório de Processos pelo tempo que a organização trabalha com BPM, identificamos que as organizações que trabalham há pelo menos 1 ano com BPM apresentam o menor percentual da existência desta estrutura. /// CASO EXISTA O ESCRITÓRIO DE PROCESSOS, A QUEM ESSA ÁREA ESTÁ SUBORDINADA? Em relação àquelas organizações que possuem Escritório de Processos, identificamos que 28% estão subordinadas a presidência como uma assessoria de nível executivo. Esta característica representa uma mudança importante, se comparada a primeira edição da pesquisa onde 24% das organizações participantes possuíam um escritório de processos subordinada a área de Tecnologia da Informação, e apenas 18% estava subordinada ao nível executivo.

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////// 3 HISTÓRICO E STATUS ATUAL DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO /// QUANTOS PROFISSIONAIS TRABALHAM FORMALMENTE NESSA ÁREA?

GRÁFICO 3.1 TEMPO DE ADOÇÃO DO BPM PELAS ORGANIZAÇÕES

É possível observar no gráfico que a maioria dos Escritórios de Processos são compostos por até dois profissionais, totalizando 51% das organizações.

Quando analisamos estas características ao tamanho das organizações, utilizando para isso as faixas de receita anual, percebe-se que no caso das organizações menores que possuem até R$ 50 milhões de receita, entre 85% e 95% das organizações possuem no máximo 5 pessoas nessa área. Para as organizações com receitas acima de R$ 50 milhões, 66% a 83% possuem no máximo cinco pessoas trabalhando no escritório de processos.

No geral, as organizações menores possuem escritórios de processos mais enxutos, porém é importante notar que mesmo as organizações com mais de R$ 300 milhões de receitas, apenas 19% possuem escritórios com mais de 10 pessoas na estrutura.

25%

Menos de 1 ano

32%

1 a 3 anos

16%

3 a 5 anos

21%

6%

Mais de 5 anos

Não Responderam

TABELA 3.1 MOTIVADORES POR TEMPO DE INTRODUÇÃO AO BPM TEMPO DE INTRODUÇÃO AO BPM

MOTIVADORES

MENOS DE 1 ANO

DE 1 A 3 ANOS

DE 3 A 5 ANOS

MAIS DE 5 ANOS

Custeio ABC

6%

5%

8%

6%

Outros

6%

7%

5%

4%

Compliance / SOX

4%

5%

5%

17%

Lean ou Seis Sigma

8%

9%

12%

16%

Implementação de modelos de referência para TI (ITIL, COBIT, CMM etc.)

16%

19%

19%

33%

Implementação de sistema ERP

22%

23%

23%

33%

Implantação de modelo de excelência em gestão (PNQ, ISO 9000 etc)

23%

26%

30%

38%

Automação de processos com plataforma de software BPMS

29%

31%

37%

42%

Documentação e/ou Normatização de procedimentos TQM/ Qualidade

41%

43%

43%

53%

Planejamento Estratégico

53%

56%

50%

58%

Melhoria de produtividade interna e/ou qualidade na visão do cliente

71%

73%

70%

69%

19

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////// 3 HISTÓRICO E STATUS ATUAL DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

TABELA 3.2 EXISTÊNCIA DE ESCRITÓRIO DE PROCESSOS POR FAIXA DE RECEITA ANUAL POSSUI ESCRITÓRIO DE PROCESSOS?

RECEITA ANUAL

TEMPO DE TRABALHO COM BPM

NÃO

SIM

POSSUI ESCRITÓRIO DE PROCESSOS?

NÃO

SIM

Entre 0 e 20 milhões

46%

54%

1 a 3 anos

60%

40%

Entre 20 e 50 milhões

51%

49%

3 a 5 anos

69%

31%

Entre 50 e 300 milhões

61%

39%

Mais de 5 anos

70%

30%

Mais de 300 milhões

68%

32%

Menos de 1 ano

34%

66%

GRÁFICO 3.3 EXISTÊNCIA DE ESCRITÓRIO DE PROCESSOS FORMAIS NA ORGANIZAÇÃO

GRÁFICO 3.2 MOTIVADORES PARA INTRODUÇÃO DO BPM Melhoria de produtividade interna e/ou qualidade na visão do cliente

67

Documentação e/ou Normatização de procedimentos TQM/ Qualidade

41%

53%

51

Planejamento Estratégic

Não

Sim

42

Automação de processos com plataforma de software BPMS

6%

32

Implantação de modelo de excelência em gestão (PNQ, ISO 9000 etc)

Não responderam

27 23

Implementação de ERP Implementação de modelos de referência para TI (ITIL, COBIT, CMM, etc.)

GRÁFICO 3.4 ÁREAS DE SUBORDINAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS

20

Lean ou Seis Sigma

MATURIDADE EM BPM

10

Compliance/SOX

7

Outros

6 6

Custeio ABC

0

10

20

30

40

50

% Respondentes

20

TABELA 3.3 EXISTÊNCIA DE ESCRITÓRIO DE PROCESSOS POR TEMPO DE TRABALHO COM BPM

60

70

POSSUI ESCRITÓRIO DE PROCESSOS?

SIM

NÃO

Ninguém fala em BPM na organização hoje

12%

31%

BPM é usado para ações de melhoria locais em departamentos

46%

51%

BPM é usado para melhoria de processos ponta-a-ponta, com ganhos para toda a organização

19%

8%

BPM é usado para melhoria de processos ponta-a-ponta, com ganhos para a organização e também ganhos para clientes

23%

11%

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////// 3 HISTÓRICO E STATUS ATUAL DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO GRÁFICO 3.4 ÁREAS DE SUBORDINAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS

28%

Assessoria ligada ao nível executivo (Ex. Diretoria Presidência)

1% Engenharia 1% Finanças

10% Administrativo

16%

13%

0% Marketing

GRÁFICO 3.5 QUANTIDADE DE PROFISSIONAIS DA ÁREA DE PROCESSOS

9%

51%

Mais que 10

0a2

11%

4% Operações

5 a 10

29%

Planejamento e orçamento

Outro

2a5

10% Qualidade

15%

2% Recursos humanos

Tecnologia da informação

TABELA 3.6 QUANTIDADE DE COLABORADORES NO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS POR RECEITA ANUAL

TABELA 3.5 MATURIDADE DE BPM POR FAIXA DE FATURAMENTO FAIXA DE RECEITAS

MATURIDADE EM BPM

ENTRE 0 E 20 MILHÕES

BPM é usado para ações de melhoria locais em departamentos

37%

BPM é usado para melhoria de processos ponta-a-ponta, com ganhos para a organização e também ganhos para clientes.

28%

BPM é usado para melhoria de processos ponta-a-ponta, com ganhos para toda a organização.

Ninguém fala em BPM na organização hoje

ENTRE 20 E 50 MILHÕES

48%

11%

ENTRE MAIS DE 50 E 300 300 MILHÕES MILHÕES

51%

11%

59%

12%

QTDADE DE COLABORADORES NO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS

15%

16%

16%

ENTRE ENTRE 0 20 E 50 E 20 MILHÕES MILHÕES

ENTRE MAIS DE 50 E 300 300 MILHÕES MILHÕES

0a2

75%

45%

51%

28%

2a5

16%

40%

32%

38%

5 a 10

6%

12%

12%

15%

Mais que 10

3%

3%

5%

19%

GRÁFICO 3.6 ORGANIZAÇÃO

43% 12%

RECEITA ANUAL

BPM é utilizado para ações de melhoria locais em departamentos

MATURIDADE

DE

11%

Não responderam

BPM

NA

13%

BPM é usado para melhoria de processos ponta-a-ponta, com ganhos para toda a organização

15%

23%

26%

23%

13%

18%

Ninguém fala em BPM na organização

BPM é usado para melhoria de processos ponta-a-ponta, com ganhos para toda a organização e também ganhos para clientes

21

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////// 4- RESULTADOS ALCANÇADOS E ESPERADOS COM O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Com as questões contidas nessa seção, buscamos ter uma percepção sobre os resultados alcançados pela organização com o BPM em relação ao ano de 2014, bem como sobre as expectativas de resultados esperados para o ano de 2015. Nos tópicos a seguir, podemos identificar e comparar esses resultados. /// QUAIS OS PRINCIPAIS RESULTADOS ALCANÇADOS PELA ORGANIZAÇÃO EM 2014?

Quanto aos principais resultados em 2014, identificamos que a maior percepção de resultados estão relacionados a padronização de processos com 58% dos respondentes marcando este item, seguidos por aumentos de eficiência dos processos (redução de custos, eliminação de desperdícios, simplificação/ uniformização de rotinas) e documentação de conhecimento tácito, com 41% e 38% respectivamente.

Ressalta-se aqui o fato que cada organização, no ato da resposta, podia escolher até três respostas dentre as opções disponíveis.

Sendo conhecimento comum à maioria dos profissionais envolvidos com BPM e de acordo com as informações supracitadas, podemos constatar que as organizações ainda buscam e têm uma grande preocupação em ter resultados com iniciativas de BPM que tenham como foco a documentação e a internalização do conhecimento através da manualização e padronização de seus processos.

Em seguida, comparamos os resultados alcançados em 2012 entre as respostas dos profissionais vinculados a organizações que possuem Escritório de Processos com aquelas cujas organizações não o possuem. Nesta comparação, as organizações com escritório de processos obtiveram resultados expressivamente maiores nos que se referem ao aumento de eficiência dos processos (redução de custos, eliminação de desperdícios, simplificação/ uniformização de rotinas) e a melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibilidade operacional para tomada de decisão. /// QUAIS OS PRINCIPAIS RESULTADOS ESPERADOS PELA ORGANIZAÇÃO AO FINAL DE 2015?

Analisando as respostas obtidas, percebe-se uma grande expectativa sobre os resultados a serem alcançados com o Gerenciamento de Processos de Processos de Negócio ao final de 2015. Destaca-se dentre os resultados esperados, totalizando 58% das escolhas dos participantes, o aumento de eficiência dos processos (redução de custos, eliminação de desperdícios, simplificação/ uniformização de rotinas). Este resultado, muito provavelmente, reflete o cenário econômico em que se encontra o país. Sendo que, o aumento da qualidade de produtos e serviços, visando maior satisfação dos clientes, consumidores ou cidadãos e a padronização de processos aparece em segundo lugar, como resultados esperados pelas organizações participantes

TABELA 4.1 PRINCIPAIS RESULTADOS ALCANÇADOS VS. EXISTÊNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS RESULTADOS

22

EXISTÊNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS

SIM

NÃO

Documentação de conhecimento tácito

42%

39%

Padronização de processos

64%

59%

Aumentos de eficiência dos processos (redução de custos, eliminação de desperdícios, simplificação/ uniformização de rotinas)

50%

34%

Aumento da qualidade de produtos e serviços para clientes, consumidores ou cidadãos

22%

21%

Atendimento (conformidade) com normativos, regulações, legislações, certificações ou modelos de referência

23%

14%

Melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibilidade operacional para tomada de decisão

30%

17%

Implantação da estratégia a partir da transformação dos processos chaves ponta-a-ponta

14%

8%

Aumento da satisfação dos funcionários e desenvolvimento do clima organizacional

12%

8%

Suporte a evento específico (fusão, aquisição, terceirização)

5%

5%

Aumento das receitas decorrente da revisão do modelo de negócios e/ou de mudanças na experiência do cliente.

5%

6%

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////// 4- RESULTADOS ALCANÇADOS E ESPERADOS COM O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO GRÁFICO 4.1 PRINCIPAIS RESULTADOS ESPERADOS PARA 2015 Aumentos de eficiência dos processos (redução de custos, eliminação de desperdícios, simplificação/ uniformização de rotinas)

58

Aumento da qualidade de produtos e serviços, visando maior satisfação dos clientes, consumidores ou cidadãos

41

Padronização dos processos

41

Melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibilidade operacional para tomada de decisão

39

Implantação da estratégia a partir da transformação dos processos chaves ponta-a-ponta

27 24

Documentação de conhecimento tácito Aumento da satisfação dos funcionários e desenvolvimento do clima organizacional

20

Aumento das receitas decorrente da revisão do modelo de negócios e/ou de mudanças na experiência do cliente

20

Atendimento (conformidade) com normativos, regulações, legislações, certificações ou modelos de referência

19 6

Suporte a evento específico (fusão, aquisição, tercerzação) 0

10

20

30

40

50

60

70

% Respondentes

GRÁFICO 4.2 PRINCIPAIS RESULTADOS ALCANÇADOS EM 2014 58

Padronização de processos Aumento de eficiência dos processos (redução de custos, eliminação de desperdícios, simplificação/uniformização de ...

41 38

Documentação de conhecimento tácito Melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibilidade operacional para tomada de decisão

23

Aumento da qualidade de produtos e serviços para clientes, consumidores ou cidadãos

20

Atendimento (conformidade) com normativos, regulações, legislações, certificações ou modelos de referência

18

Implantação da estratégia a partir da transformação dos processos chaves ponta-a-ponta

11

Aumento da satisfação dos funcionários e desenvolvimento do clima organizacional

10

Aumento das receitas decorrente da revisão do modelo de negócios e/ou de mudanças na experiência do cliente

5

Suporte a evento específico (fusão, aquisição, tercerzação)

5 0

10

20

30

40

50

60

70

% Respondentes

23

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////// 5 TECNOLOGIAS E NOTAÇÕES ADOTADAS A quinta seção dessa pesquisa tem como objetivo verificar como as organizações têm trabalhado com BPM no que tange a modelagem e automatização de processos. A seguir podemos observar as informações obtidas em relação à notação utilizada, bem como as plataformas BPMS adotadas.

/// QUAL A NOTAÇÃO ADOTADA PARA MODELAGEM DE PROCESSOS? Podemos identificar a partir do gráfico, que a principal notação de modelagem de processos de negócio utilizada nas organizações nacionais é o BPMN (Business Process Model and Notation), a qual foi indicada por 59% dos profissionais participantes. Os fluxogramas tradicionais foram indicados por 22% dos respondentes, seguido pelo EPC com 2%. Outras notações totalizaram 15% de representação, neste grupo estão todas as demais que somaram menos de 1% do total.

Comparativamente a primeira edição da pesquisa, percebe-se um aumente substancial no uso da notação BPMN, onde naquela pesquisa representou 53% do total .

/// QUALLISS AASS FERRAMENTAAASS ADOTADAASS PELA ORGANIZAÇÃO PARA MODELAR PROCESSOS? Quanto as ferramentas adotadas para modelagem de processos, percebemos pelo gráfico, que a maioria das organizações utilizam o Bizagi Modeler para realizar esta operação. A segunda ferramenta mais utilizada é o Microsoft Visio.

/// QUALLAISS AASS FERRAMENTAASS DE PROCESSOS ADOTADAASS PELA ORGANIZAÇÃO PARA AUTOMATIZAR PROCESSOS?

A partir das respostas demonstradas no gráfico, verificamos que do total, a plataforma de automatização de processo do Bizagi é citada por 17% das organizações, seguida pelo Microsoft Sharepoint em segundo, e em terceiro Atos Lecom e IBM BPM. Ainda, mais de 34% dos profissionais apontou que não utiliza nenhum ferramenta para automatização de processos.

/// CASO SUA EMPRESA JÁ TENHA ADQUIRIDO SOLUÇÃO BPMS, QUALLISS REQUISITOOSS FORAM MAIS RELEVANTES PARA ESCOLHA? Das organizações que estão utilizando soluções BPMS, os requisitos mais relevantes para escolha foram citados como sendo a possibilidade de realizar a modelagem de processos na notação BPMN, com 27% das respostas, e a integração com sistemas via webservices como o segundo requisito mais importante, com 18% das respostas.

/// QUANTOS PROCESSOS JÁ FORAM AUTOMATIZADOS PELA ORGANIZAÇÃO COM USO DE SOLUÇÃO BPMS? Analisando a quantidade de processos automatizados, percebe-se que a grande maioria das organizações, não possui nenhum ou possui no máximo até cinco processos automatizados. Essa característica se repete mesmo quando sementa-se a análise considerando as faixas de receita das organizações. .

/// QUAL SEU GRAU DE SATISFAÇÃO COM A PLATAFORMA BPMS ADOTADA? Em relação ao grau de satisfação, 56% dos profissionais responderam que estão satisfeitos em um grau “alto” ou “muito alto” com a plataforma BPMS adotada.

TABELA 5.1 QUANTIDADE DE PROCESSOS AUTOMATIZADOS POR FAIXA DE RECEITAS FAIXA DE RECEITAS

QUANTIDADE DE PROCESSOS AUTOMATIZADOS

24

ENTRE 0 E 20 MILHÕES

ENTRE 20 E 50 MILHÕES

ENTRE 50 E 300 MILHÕES

MAIS DE 300 MILHÕES

De 0 a 5 processos

27%

23%

22%

26%

De 20 a 50 processos

4%

3%

7%

3%

De 5 a 20 processos

7%

11%

10%

13%

Mais de 50 processos

6%

1%

2%

4%

Nenhum

38%

46%

35%

36%

Não respondeu

18%

16%

23%

17%

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////// 5 TECNOLOGIAS E NOTAÇÕES ADOTADAS GRÁFICO 5.1 PROCESSOS

NOTAÇÕES PARA MODELAGEM DE

1%

1%

Value Stream Mapping

SIPOC

2%

59%

TABELA 5.2 QUANTIDADE DE PROCESSOS AUTOMATIZADOS EM RELAÇÃO A EXISTÊNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS EXISTÊNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS

QUANTIDADE DE PROCESSOS

SIM

NÃO

De 0 a 5 processos

28%

24%

De 20 a 50 processos

5%

4%

De 5 a 20 processos

11%

11%

Mais de 50 processos

6%

2%

Nenhum

38%

43%

EPC

BPMN

15%

Outros

22%

Fluxogramas

GRÁFICO 5.2 PROCESSOS

FERRAMENTAS PARA MODELAGEM DE

56

Bizagi

24

Ms-Visio Ms-Excel ou Powerpoint

Bizagi Microsoft Sharepoint Atos Lecom

12

IBM BPM

7

Aris

GRÁFICO 5.3 FERRAMENTAS PARA AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS

Oracle BPM

Bonita

4

Bee BPM

Atos Lecom

3

SoftExpert

Oracle BPA

2

Fluig Totvs

Bee BPM

2

Sydle Seed

Arpo

2

Orquestra Cryo

Soft Expert

1

Agiles

Tibco

1

Tibco

Sydle Seed

1

OpenText

Pro Vision

1

Intalio

Aura Portal

1

webMethods

9

Outros

Outras

3

Nenhuma 0

10

Nenhuma 20

30

40

% Respondentes

50

60

0

5

10

15

20

25

30

35

% Respondentes

25

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////// 5 TECNOLOGIAS E NOTAÇÕES ADOTADAS GRÁFICO 5.4 REQUISITOS RELEVANTES PARA ESCOLA DA FERRAMENTA

27

Modelagem de processos com BPMN Integração com outros sistemas via webservices

18

Geração de relatórios e dashboards de indicadores

16

Ambiente colaborativo de conteúdo com controle de versão

13

Simulação de modelos de processos

13

Suporte local no Brasil (português)

13

Controle de acesso às informações

12

Interface gráfica para construção de formulários

12

Biblioteca de objetos para reutilização e rastreabilidade

7

Utilização de regras de negócio externas ao modelo de processo

6 24

Nenhum

3

Outros

0

5

10

15

20

25

30

% Respondentes

GRÁFICO 5.5 AUTOMATIZADOS

QUANTIDADE

DE

PROCESSOS

GRÁFICO 5.6 GRAU DE SATISFAÇÃO COM A PLATAFORMA BPMS ADOTADA

8%

Entre 100 e 50 colaboradores

37%

Mais de 1000 colaboradores

3%

Transporte/ logística

26

11%

Entre 500 e 1000 colaboradores

22%

Entre 100 e 500 colaboradores

22%

Até 50 colaboradores

8%

37%

Mais de 1000 colaboradores

Entre 100 e 50 colaboradores

11%

Entre 500 e 1000 colaboradores

22%

Entre 100 e 500 colaboradores

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////// 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Concluímos a pesquisa questionando os profissionais sobre as principais dificuldades enfrentadas para a evolução do BPM em suas organizações. O objetivo desta questão é identificar as barreiras enfrentadas pelas organizações, que de alguma forma dificultam a evolução do tema. Tendo em vista esse objetivo, buscamos estratificar estas informações em relação às organizações que possuem Escritório de Processos e aquelas que não o possuem.

Dessa forma, conseguiremos observas as diferenças em relação aos desafios enfrentados por cada uma delas. /// QUALLISS AASS PRINCIPALLISS DIFICULDADEESS ENFRENTADA PELA EQUIPE PARA EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO? De acordo com os dados obtidos pela pesquisa, verificamos que a maior dificuldade relaciona-se a resistência à mudança

GRÁFICO 6.1 PRINCIPAIS DIFICULDADES ENFRENTADAS PARA EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS Resistência à mudança e/ou cultura organizacional não favorável

57

Capacitação dos profissionais da área de negócios envolvidos na iniciativa de BPM

34

Capacitação dos profissionais do escritório de processos

28

Comunicaçâo com patrocinadores e outras partes interessadas

27

Dificuldade de padronização dos modelos de processos gerados durante a análise e desenho de processos

24

Adequação à normas e procedimentos internos

20

Escolha do software de BPMS mais adequado para a realidade, porte e cultura da organização

12

Adequação a aspectos legais/ regulatórios

9

Nenhuma

3

Outros

3 0

10

20

30

40

50

e/ou uma cultura organizacional não favorável,tendo sido citado por 57% dos profissionais, repetindo-se como maior restrição em comparação com a primeira edição da pesquisa. Em segundo lugar, como dificuldade mais citada, observamos a capacitação dos profissionais das áreas de negócio envolvidos nas iniciativas de BPM. Conclui-se que este segundo fator está diretamente relacionado ao primeiro, pois é através da capacitação e disseminação do conhecimento sobre o tema, uma das principais estratégias para influenciar a cultura organizacional.

Considerando, porém, a existência do escritório de processos, conforme podemos observar na tabela, a principal dificuldade enfrentada nas organizações onde existe esta área, estão mais relacionadas a capacitação dos profissionais das área de negócio envolvidos nas iniciativas de BPM, onde este fator foi citado por 36% dos profissionais.

TABELA 6.1 PRINCIPAIS DIFICULDADES VERSUS EXISTÊNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS

PRINCIPAIS DIFICULDADES

POSSUI ESCRITÓRIO DE PROCESSOS?

SIM

NÃO

Outros

3%

3%

Nenhuma

2%

4%

Adequação a aspectos legais/regulatórios

10%

8%

Escolha do software de BPMS mais adequado para realidade, porte e cultura da organização

14%

12%

Adequação a normas e procedimentos internos

23%

21%

Dificuldade de padronização dos modelos de processos gerados durante a análise e desenho de processos

25%

25%

Comunicação com patrocinadores e outras partes interessadas

30%

27%

Capacitação dos profissionais do escritório de processos

29%

30%

Capacitação dos profissionais das área de negócio envolvidos nas iniciativas de BPM

36%

37%

Resistência à mudança e/ou cultura organizacional não favorável

33%

53%

60

% Respondentes

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PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO DA ABPMP BRASIL - 2015

////// 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os resultados da pesquisa também podem ser acessados de qualquer dispositivo (computador, tablet, celular) através deste link:

http://www.bpmsurvey.com/

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ARTIGO Lays Abreu Lobato - Consultora Elogroup Daniele Hostalácio - Assessoria de Comunicação Institucional - TJMG

Implantação de modelo de alocação de recursos humanos e orçamentários no Tribunal de Justiça de Minas Gerais - TJMG. ////// INTRODUÇÃO Em 2004, o Banco Mundial publicou importante relatório, no qual apontou existir no Judiciário brasileiro alocações orçamentárias elevadas em relação à prestação de serviços demandados. As análises concluíram pela possível subutilização dos insumos disponíveis e indicaram a necessidade de investimento em ações de melhoria na aplicação de seus recursos. As soluções indicadas para melhorar os níveis de atendimento ao cidadão envolviam ações voltadas à redução da ineficiência operacional e o investimento em parcerias com entidades alheias ao Judiciário, com vistas à celebração de cooperações com outros atores, em auxílio à implantação de ações de modernização (BANCO MUNDIAL, 2004).

A partir do projeto "Diagnóstico e Fortalecimento dos Judiciários Estaduais", o Banco Mundial forneceu recursos que foram investidos em pesquisa e elaboração de modelos alocativos adaptados à realidade complexa do Judiciário. O principal foco seria o aumento do acesso à justiça pela população pobre a partir do uso eficiente de recursos.

Etapa 2 - Elaboração dos modelos de alocação de recursos humanos e orçamentários Construção colaborativa, em parceria com 10 tribunais estaduais (DF, SC, TO, MT, MS, MG, RS, SE, MA, PI). Ao longo das visitas a esses tribunais, uma série de experiências de sucesso e informações de restrições para o modelo foram levantadas. Com a participação de gestores técnicos em planejamento, orçamento e gestão de pessoas, juízes auxiliares da Presidência, magistrados e servidores, foi possível reunir uma série de sugestões para o modelo alocativo de recursos para tribunais de justiça.

Etapa 3 - Implantação do modelo Nesta etapa os modelos construídos foram implementados em três tribunais, de pequeno, médio e grande portes: TJ-TO, TJ-MT e TJ-MG.

////// DESENVOLVIMENTO: O projeto que teve duração de quase 2 anos, passou por três etapas, a saber:

Etapa 1: Diagnóstico quantitativo Análise de informações de custo e pessoal dos anos de 2009 a 2011 do Relatório "Justiça em Números" e da Resolução 102, ambos do Conselho Nacional de Justiça - CNJ.

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O modelo de RH propõe melhorar o desempenho dos tribunais diminuindo a taxa de congestionamento e melhorando a taxa de eficiência. Para realizar o diagnóstico, foram observados alguns princípios, como o agrupamento e a comparação de varas com estrutura e demanda de processos semelhantes. A partir daí foram estabelecidas "faixas" de desempenho.

A inspiração veio das artes marciais: as unidades judiciárias são classificadas em faixas, partindo da branca, passando pela verde, até alcançar a preta,

segundo seus índices de produtividade e taxa congestionamento. As unidades classificadas na faixa branca são como os atletas iniciantes, precisam de atenção especial e treinamento específico para melhorar seu desempenho e progredir de faixa.

O método também prevê o reconhecimento dos bons resultados alcançados pelas unidades faixa verde e preta e a disponibilização de suas boas práticas para as outras varas.

Figura 1 – Principais características de cada estágio

PROPOSTAS Treinamento dos profissionais Acompanhamento do tribunal nas unidades Interesses em mudar de comportamento Padronização dos processos e boas práticas Celebração dos primeiros resultados!

Equipes móveis temporárias Estratégias para baixa de estoque Disseminação de boas práticas Reconhecimento das unidades mais esforçadas

Celebrar e recompensar resultados Reconhecimento como unidade de referência na entrega de justiça Disseminar boas práticas para os demais

Figura 2 – Ações específicas sugeridas para cada caso

O método prevê ainda que, além da análise da situação de unidades judiciárias, o tribunal também

deve acompanhar a sua demanda por mudanças maisestruturantes em seus serviços, repensando estratégias de inovação e de uso eficiente de recursos. Essas mudanças podem trazer resultados para as unidades judiciárias analisadas anteriormente, sendo capazes de proporcionar saltos de qualidade no serviço judiciário.

Todas essas visões, desde unidades judiciárias a transformações estruturantes, são subsídio para a decisão do tribunal em realocar pessoas ou não destinar mais recursos para determinada unidade, considerando não só as restrições orçamentárias, mas também os recursos disponíveis, metas e recompensas que auxiliem a viabilizar uma maior entrega de Justiça com eficiência.

Essas decisões são, então, semestralmente acompanhadas pela Direção do Tribunal, que avalia o resultado de suas ações e efetua alguns ajustes que possam surgir ao longo do caminho.

Já o modelo de Orçamento foi construído com base em diversas leis brasileiras e abordagens tradicionais da gestão orçamentária no setor público, mas adotou também uma prática que não é tão difundida no Judiciário Brasileiro, o Orçamento Matricial.

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ORÇAMENTO TRADICIONAL

ORÇAMENTO MATRICIAL Orçamento utilizado para melhoria do resultado econômico do Tribunal

Papel de planejamento no tribunal Cortes lineares de despesas

Exame detalhado das despesas

Ausência de uma análise detalhada das empresas

Metas específicas para cada área Desafios compatíveis com potencial ganho

Desafios desiguais para as áreas

Ônus da prova com os gerentes

Ônus da prova com os diretores..

Envolvimento de muitas pessoas

Figura 3 – Proposta de orçamento matricial

O orçamento matricial tem como foco a melhoria do resultado econômico e sua operacionalização apoia-se em três ferramentas matriciais com abrangência complementares: Gerenciamento Matricial de Despesas (GMD), Diagnóstico de Desempenho Operacional (DDO) e Gerenciamento Matricial de Receitas (GMR). Dentro do método desenvolvido para os Tribunais o GMD ganhou destaque pela grande possibilidade de ganho vislumbrada.

A implantação do método foi organizado em 4 etapas, descritas a seguir: • Construir a Matriz Orçamentária de Despesas • Definir parâmetros e indicadores • Agrupar Comarcas por similaridade e definir metas • Realizar acompanhamento dos resultados

G DO UA M RDI ÉT ÃO OD O

A Matriz Orçamentária de Despesas é o coração do método de Orçamento Matricial e o principal desafio para uma implantação bem sucedida. Ela é composta por duas dimensões: Pacotes de Despesas e Entidades.

GESTORES DE PACOTE Definem metas preliminares

Os Pacotes de Despesas são agrupamentos de contas contábeis homogêneas em relação à natureza do lançamento que as origina, ou seja, são a junção das principais rubricas de despesas.

Para a execução do nosso piloto, os pacotes de despesas escolhidas para serem monitoradas nos tribunais foram: Água, Energia elétrica, Telefonia e Correios. Cada pacote de despesa tem um gestor responsável.

As Entidades, por sua vez, são as unidades onde as despesas ocorrem. No caso do Tribunal, a definição destas Entidades depende significativamente da estrutura organizacional adotada e do nível de detalhamento com que o Tribunal consegue tratar estas despesas. Podem ser consideradas como Entidades da matriz: Comarcas, Varas e Departamentos.

A figura a seguir ilustra a lógica geral e os diversos componentes da Matriz Orçamentária de Despesas:

GESTORES DE ENTIDADE Negociam e assumem metas

Gestor do Foro 1

Gestor do Foro 1

Gestor do Foro 1

GESTOR DE COMUNICAÇÃO

GESTOR DE VIAGENS

GESTOR DE OBRAS

GESTOR DE ASSUNTOS JURISDICIONAIS

Figura 5- Exemplo da visão matricial de despesa

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19,5% no consumo de água e, consequentemente, nos gastos com o recurso, gerando uma economia de mais de R$ 46 mil. Este resultado foi alcançado pelo Tribunal durante o mês de fevereiro de 2015, comparando-se com o consumo e as despesas no mesmo mês do ano anterior. Em março deste ano, a economia também foi significativa, se comparada a 2014: a Casa economizou 14,7% do consumo de água, o que equivale a aproximadamente R$ 30 mil.

Para conter as despesas com serviços postais, a Coordenação de Movimentação e Expedição de Documentos (Comex), da Diretoria Executiva da Gestão de Bens, Serviços e Patrimônio (Dirsep), adotou, no primeiro trimestre de 2015, diversas ações, entre as quais se destacam o acompanhamento diário das postagens e contato imediato com as comarcas, em caso de irregularidades, e a substituição do serviço de remessa de correspondência acima de 500 gramas.

Das 295 comarcas analisadas, 141 tiveram diminuição em suas despesas postais. Juntas, elas alcançaram uma redução de R$ 204.334,37, o que significou uma economia de 13,5% nos três primeiros meses de 2015, em relação ao primeiro trimestre do ano passado.

Contudo, descontando-se o reajuste médio de 8% nos serviços em 2014, houve uma economia total de 5,32%. Do total de comarcas analisadas, 180 tiveram redução das despesas – uma redução total de quase R$ 350 mil, perfazendo uma economia de 15,6%.

Em relação aos gastos com telefonia, foi registrada uma redução de 18% – R$ 33.239,37, em fevereiro, e de R$ 12.848,95, em março, o que significou uma redução de 11%, comparativamente ao mesmo período do ano anterior.

O acompanhamento mensal das despesas com telefonia, por meio da análise das contas telefônicas, é uma ação rotineira da Dengep/Gemap. Além disso, o setor identifica discrepâncias nas diversas faturas e encaminha relatórios para as comarcas, para análise, providências e ressarcimentos, quando necessário.Entre as medidas para redução de gastos com telefonia está a emissão de senhas individuais,

objetivando a restrição do uso indiscriminado do telefone.

Com vistas a promover a redução dos gastos com o recurso, a Dengep/Gemap está envolvida ainda na implementação do Sistema de Telefonia VoIP na Unidade Afonso Pena e na Unidade Previminas (80% concluído), o que permitirá aos usuários realizarem ligações telefônicas por meio da internet, gerando grande economia financeira.

Além disso, uma ação importante é a celebração de novos contratos de telefonia fixa, móvel e DDD, com tarifas diferenciadas em relação aos valores praticados no mercado, entre outras medidas.

Além destas, outras ações para redução de despesas compõem o banco de boas práticas do TJMG, tais como identificação de vazamentos e substituição de torneiras, além de um programa de conscientização que esta sendo feito quase que “corpo a corpo”.

Sobre a metodologia de RH, um piloto vem sendo rodado nas varas Cíveis da Comarca de Belo Horizonte, que representam 21% de todas as varas cíveis do Estado. O agrupamento e separação das varas por similaridade e o estágio de desempenho já foram realizados, bem como as visitas para identificação de boas práticas e levantamento de necessidades de treinamento.

Estes dados foram apresentados recentemente para o corpo diretivo do Tribunal, que agora estabelecerá a forma de divulgação do diagnóstico, bem como a definição e a comunicação de metas de produtividade para as varas do projeto piloto. Concomitantemente um grupo de boas práticas, formado por magistrados das varas "faixa preta", que apresentam alta produtividade e baixa taxa de congestionamento, reúnem-se para formulação de uma cartilha de boas práticas de gestão a ser disseminada para todo o Tribunal.

O maior desafio do Tribunal para os próximos anos é amadurecer e institucionalizar estas metodologias, que geram grandes benefícios para a sociedade e para a gestão pública.

////// REFERÊNCIAS BANCO MUNDIAL. Brazil: Making Justice Count - Measuring and Improving Judicial Performance in Brazil.

Relatório n. 32789-BR, 2004.

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Daniele Hostalácio Daniele Hostalácio é formada em Jornalismo pela PUC-Minas (1990) e é mestre em Filosofia pela UFMG (1996). Trabalhou em redações de jornais (Diário do Comércio, Jornal da Pampulha e Gazeta Mercantil) e revistas (Veja BH e Encontro) e atuou também como assessora de imprensa (Link Comunicação e Câmara Municipal de Belo Horizonte). Desde 2011, é servidora do Tribunal de Justiça de Minas Gerais (TJMG), atuando como jornalista no Centro de Imprensa e Divulgação da Assessoria de Comunicação Institucional da Casa, onde ingressou por meio de concurso público".

Lays Lobato

Lays Abreu Lobato é formada em Administração pela UFMG e pós graduada em Tecnologia da Informação pelo IETEC. Desde 2011, é consultora da Elogroup , atuando em projetos de transformação em empresas privadas e instituições públicas.

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ARTIGO Fernanda Paixão Fabyano Alberto Stalschmidt Prestes Projeto de alocação de recursos humanos e de orçamento no Poder Judiciário: Uma parceria entre o Conselho Nacional de Justiça e o Banco Mundial ////// O PODER JUDICIÁRIO E A ADMINISTRAÇÃO DA JUSTIÇA

Um dos instrumentos que tem contribuído efetivamente para a avaliação dos indicadores globais da Justiça é o Relatório “Justiça em Números”.

Produzido pelo CNJ anualmente desde 2004, o documento traz os principais dados do Poder Judiciário em relação a aspectos da estrutura, despesas e litigiosidade .

Há uma década o Poder Judiciário vivenciou expressiva transformação. Aprovada em dezembro de 2004, a Emenda Constitucional nº 45 trouxe um conjunto de inovações significativas na estrutura do Poder Judiciário. Nesse contexto, insere-se a criação do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), órgão que influenciaria decisivamente a política judiciária nos anos subsequentes. Formado por 15 membros de diferentes origens e instâncias e com a missão de supervisionar a atuação administrativa e financeira do Poder Judiciário, o CNJ assumiu o desafio de estabelecer ações no campo do aprimoramento da gestão e do planejamento organizacional dos tribunais brasileiros. Em sua função de órgão central, o CNJ tem priorizado, desde sua criação, políticas voltadas à modernização tecnológica, ao planejamento estrutural e unificado dos tribunais e à edição de atos normativos que incentivem o contínuo aperfeiçoamento da administração judiciária.

Sobre o aspecto dos litígios, apenas para ilustrar a magnitude do Judiciário, havia 95,1 milhões de processos em tramitação no Brasil em 2013, dos quais 74,2 milhões em andamento na justiça estadual (CNJ, 2014). Do ponto de vista da estrutura judiciária, as séries históricas tem demonstrado a heterogeneidade entre os distintos Tribunais de Justiça, tanto em termos de recursos humanos e orçamentários, quanto em relação ao perfil de litigiosidade. Do ponto de vista da aplicação orçamentária, o Relatório aponta diferenças significativas nas despesas totais por habitante, que variam desde menos de R$ 207,00 até valores acima de R$ 500,00 em estados da mesma região. Outro dado revelador aponta que as despesas com recursos humanos correspondem, em média, a 88,1% da despesa total da justiça estadual (CNJ, 2014).

Na atividade de pesquisa, a implantação de sistemas de coleta de dados sobre a atividade jurisdicional brasileira, bem como as análises empreendidas com base na sistematização dessas informações, têm recorrentemente demonstrado a necessidade da adoção de boas práticas de gestão para melhor organização da administração da Justiça . Sob a perspectiva de um órgão de planejamento e gestão, o CNJ tem buscado fortalecer o diálogo com os diferentes ramos de justiça no sentido de sintonizar as diretrizes e as metas para aprimorar a atuação do Judiciário.

Com o propósito de compreender as razões de tais disparidades entre os sistemas judiciários estaduais e com o intuito de contribuir com a redução dessas diferenças, o Banco Mundial doou recursos ao Conselho Nacional de Justiça para o desenvolvimento do projeto “Diagnóstico e Fortalecimento dos Judiciários Estaduais”. A parceria envolveu a contratação de uma consultoria especializada em diagnóstico e melhoria de processos organizacionais. Com início em março de 2013 e término em abril de 2015, o principal escopo do projeto é desenvolver e implantar modelos alocativos de recursos humanos e orçamentários em três

³Vide, por exemplo, http://www.cnj.jus.br/images/pesquisas-judiciarias/Publicacoes/relat_pesquisa_pucrs_edital1_2009.pdf Outros relatórios de pesquisa estão disponíveis em http://www.cnj.jus.br/pesquisas-judiciarias Exceto os do Supremo Tribunal Federal e dos Conselhos

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Tribunais de Justiça, tomando por pressupostos as rotinas de trabalho já estabelecidas e bem sucedidas nos tribunais do próprio judiciário estadual.

////// O DESENHO E A MODELAGEM DO PROJETO A arquitetura do projeto possui duas fases, o diagnóstico e a aplicação do modelo.

Primeiro realizou-se um estudo exploratório sobre dados e documentos disponíveis nos 27 tribunais de justiça, o que permitiu avaliar a situação orçamentária e de recursos humanos e definir um conjunto principal de indicadores para o trabalho subsequente. A segunda etapa do diagnóstico compreendeu visitas in loco em dez tribunais estaduais selecionados com base nos resultados da análise quantitativa anterior.

Nessa fase, houve análise mais aprofundada a respeito dos modelos alocativos de recursos humanos e orçamentários, com a finalidade de diagnosticar as práticas de sucesso já implantadas ou em fase de estudo. Tais práticas deveriam estar necessariamente relacionadas ao uso eficiente de recursos em relação à produtividade das varas e consequente entrega de justiça à população. O encerramento desta etapa culminou com a realização de uma oficina de trabalho, composta por representantes dos dez tribunais de justiça visitados, com o objetivo de apresentar os modelos preliminares de alocação de recursos construídos a partir da experiência dos próprios tribunais.

Para aplicação do modelo, houve a escolha de três Tribunais de Justiça, com base em critérios objetivos de seleção. Os tribunais selecionados foram os pioneiros em receber a consultoria contratada e a realizar a modelagem de aplicação das decisões alocativas de pessoal e de orçamento.

////// DETALHAMENTO DO DESENVOLVIMENTO DO MODELO E DA CONSTRUÇÃO DE INDICADORES Com a finalidade de embasar a definição sobre quais tribunais receberiam a aplicação do modelo, foi necessário primeiramente empreender a análise quantitativa de indicadores dos 27 Tribunais de Justiça. O levantamento foi realizado mediante pesquisa documental no CNJ e nos tribunais estaduais e, ainda, com base nas informações levantadas na oficina de trabalho realizada com representantes dos tribunais no mês de junho de 2013.

Um dos indicadores utilizados abarcou a dimensão inversa do atendimento à demanda, traduzida como taxa de congestionamento. Essa taxa mede o percentual de processos que ficam retidos no sistema judiciário aguardando solução definitiva. Com base nesse indicador, avaliou-se a perspectiva do atendimento da demanda sob o ponto de vista do público externo, o jurisdicionado, de modo inversamente proporcional à taxa de congestionamento do tribunal, ou seja, quanto menor o congestionamento, maior o atendimento à demanda Outra variável usada nessa etapa aferiu a produtividade do magistrado ou a capacidade de produção de sentenças.5 Por último, a dimensão do custo unitário de produção foi considerada, como despesas com pessoal ativo e custeio.6 As informações da base de dados do Relatório Justiça em Números, que são prestadas anualmente pelos tribunais de todo o país, serviram para realizar os cruzamentos dos indicadores integrantes desta primeira etapa de análise quantitativa.

Processos baixados = Processos baixados durante o ano em todas as fases processuais no tribunal (conhecimento, 2º grau e execução).

Corresponde a variável “TBAIX” do relatório Justiça em Números de 2012.

Número de magistrados = Soma dos magistrados de 1º e 2º grau do tribunal. Corresponde à soma das variáveis “MAG1”, “MAGJE”, “MAGPACJE1”, “MAGPAETR” e “MAG2” do relatório Justiça em Números de 2012.

Processos baixados = Processos baixados durante o ano em todas as fases processuais no tribunal (conhecimento, 2º grau e execução).

Corresponde a variável “TBAIX” do relatório Justiça em Números de 2012.

Despesas com pessoal ativo = Total de despesas com pessoal ativo e seu custeio. Inclui as seguintes variáveis do anexo 1 da Resolução 102 do CNJ: alíneas A, C e D do inciso I e alíneas A, B, C, D, E, F, G, R e Y do inciso II. Despesas com custeio = Total de despesas com custeio de bens, serviços (e TI). Inclui as seguintes variáveis do anexo 1 da Resolução 102 do CNJ: alíneas G, H, I, J, K, L, M, N, O, P, Q, S, V, W, X e Z do inciso II.

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O gráfico 1 (Produtividade de magistrados), apresentado em forma de barras, indica por ordem decrescente de produtividade os tribunais que baixam mais processos, em todas as fases, dividido pelo número total de magistrados existentes no tribunal.

Para apresentar o comportamento dos vinte e sete tribunais de justiça de acordo com o gráfico de produtividade de magistrados e com o gráfico de relação entre custo de produção, atendimento à demanda e produtividade, os tribunais foram divididos por porte: grande, médio e pequeno. Segundo o Relatório Justiça em Números (CNJ, 2014), a classificação dos portes dos tribunais objetiva criar grupos para aquelas justiças em que há número grande de tribunais com características distintas entre si.

PROCESSOS BAIXADOS/MAGISTRADOSS

Gráfico – Metodologia de análise dos resultados dos tribunais – 1ª etapa diagnóstica (Fonte: Elogroup, 2013)

CUSTO DE PRODUÇÃO/ATENDIMENTO À DEMANDAA

Gráfico – Metodologia de análise dos resultados dos tribunais – 1ª etapa diagnóstica (Fonte: Elogroup, 2013) 7

Considerando as premissas e os critérios definidos na etapa quantitativa, foram selecionados dez tribunais para compor a segunda etapa diagnóstica, denominada de etapa qualitativa.7 Nesta segunda etapa diagnóstica foram utilizados critérios para a análise detalhada dos modelos existentes nos dez tribunais de justiça selecionados, com o intuito de construir os modelos de referência na alocação de recursos humanos e de orçamento.

////// CONSTRUÇÃO DO MODELO ALOCATIVO DE RECURSOS HUMANOS Para a análise do modelo alocativo de recursos humanos destes 10 tribunais, foram considerados elementos primordiais, como, por exemplo, a existência de ferramentas objetivas para a definição do quadro ideal de pessoal de acordo com indicadores como produtividade, distribuição processual, desenho do perfil de competências, além de padrões mínimos para a tomada de decisão, planos de treinamentos baseados em lacunas de competência, dentre outros.

O modelo de alocação de recursos humanos, consolidado a partir do diagnóstico das visitas in loco e da oficina de trabalho realizada ao final da etapa com os dez tribunais, foi elaborado a partir das seguintes premissas: agrupamento e comparação de unidades de naturezas e desempenho semelhantes; premiação e reconhecimento de unidades de alto desempenho; apoio às unidades com desempenho e congestionamento alto; capacitação das unidades do grupo com desempenho baixo e congestionamento alto. Além disso, os elementos do modelo observaram a promoção de mudanças estruturantes no tribunal, o monitoramento contínuo da prestação de serviços e o impacto no congestionamento e na produtividade. A avaliação global dos resultados tem periodicidade anual, no entanto, no momento da aplicação do modelo, seria observada a segmentação de grupos semelhantes, a fim de tratar cada unidade de acordo com sua especificidade. É importante considerar que a aplicação do modelo alocativo de recursos humanos tem o condão de permitir que o próprio Tribunal realize a análise das informações sobre as unidades judiciárias e, a partir de variáveis objetivas, construídas com o foco nos usuários internos e externos, realize a segmentação

Os tribunais selecionados de grande porte foram o de Minas Gerais (por não interesse manifestado pelo TJ do Rio de Janeiro) e do Rio Grande do Sul. Para médio porte os selecionados foram o do Distrito Federal e dos Territórios, Maranhão, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Santa Catarina e os de pequeno porte foram o de Piauí, Sergipe e do Tocantins.

34 38

de grupos semelhantes para a tomada de decisão. Em cada um desses grupos, o tribunal pode identificar gargalos e criar ações específicas para a melhoria da gestão. Pode-se observar, por exemplo, na separação de clusters, que um grupo de unidades é muito produtivo, porém possui altas taxas de congestionamento. Um possível diagnóstico aplicado a esse grupo pode apontar para um elevado quantitativo de processos judiciais pendentes, porém não há como haver maior queima de estoque em virtude da falta de recursos. Outra situação que pode ser avaliada nesse mesmo modelo é a de grupos que apresentam alta taxa de congestionamento e baixa produtividade. Essas devem ser tratadas pontualmente no sentido de aplicar soluções voltadas ao aperfeiçoamento dos recursos disponíveis que possibilitem maior produção. Outra situação que pode ser identificada a partir do modelo é aquela onde existe alta produtividade com baixa taxa de congestionamento. Essas unidades precisam ser estimuladas e premiadas, além de servir de paradigma para as demais.

////// CONSTRUÇÃO DO MODELO ALOCATIVO DE ORÇAMENTO Já na construção do modelo alocativo de orçamento, os critérios utilizados envolveram principalmente a integração da elaboração do orçamento ao plano estratégico do tribunal; a participação da alta direção na discussão do orçamento participativo e o levantamento prévio das demandas das áreas, dentre outros aspectos.

Dentre as boas práticas identificadas na etapa diagnóstica qualitativa, aquela que se mostrou mais significativa em termos de excelência na gestão orçamentária foi o Gerenciamento Matricial de Despesas. Este modelo baseia-se na comparação da eficiência das despesas de custeio entre os foros dos Tribunais, considerando que aqueles com realidades similares devem apresentar também níveis de eficiência em custeio similares. Na mesma direção, o Gerenciamento Matricial de Receitas tem o foco no aumento da arrecadação do Tribunal. A partir da análise dos tribunais que aplicam esse modelo, observou-se que os resultados foram positivos. O diagnóstico dessas experiências exitosas lançaram as bases para o desenho do modelo alocativo de orçamento, o qual integrou a base do modelo de implantação nos três tribunais escolhidos para a etapa de aplicação do projeto.

////// A EXPERIÊNCIA DA APLICAÇÃO DOS MODELOS ALOCATIVOS Considerando os tribunais de grande porte, o Tribunal de Justiça do Estado de Minas Gerais (TJMG), representante da região Sudeste do Brasil, com 66% de taxa de congestionamento, foi selecionado. Já o tribunal de médio porte escolhido, conforme os critérios objetivos estabelecidos foi o Tribunal de Justiça do Estado de Mato Grosso (TJMT), representante da região Centro-Oeste. O TJMT, com uma das maiores taxas de congestionamento dentre os 27 tribunais de justiça (82%), apresentava uma das menores taxas de acesso à justiça no Brasil. Além disso, a ausência de um modelo estruturado de alocação de recursos apontou para um cenário positivo para a efetiva implantação. Já o tribunal de pequeno porte selecionado foi o Tribunal de Justiça do Tocantins, que não possui um modelo estruturado de alocação de recursos e possui alta taxa de congestionamento, 73%, além de representar a Região Norte.

A atividade da consultoria primeiramente tratou de construir fluxogramas em cada um dos três tribunais, a fim de permitir a visualização gráfica dos modelos decisórios vigentes de alocação de recursos humanos e orçamentários (modelagem “as is”). Essa atividade serviu para identificar as lacunas (“gaps”) existentes, com o intuito de estabelecer os Planos de Implantação das Melhorias Críticas Priorizadas nos processos de Recursos Humanos e de Orçamento.

Com o redesenho dos fluxos decisórios (modelagem “to be”), foi possível traçar o detalhamento das melhorias priorizadas com a finalidade de transformar os processos alocativos então vigentes e assim alcançar os ganhos esperados, com ênfase na melhoria do acesso à justiça de forma eficiente. A partir dos documentos da modelagem “to be”, desenvolveu-se um Guia de Implantação , documento que detalha as etapas e as ações a serem adotadas pelos três Tribunais quando da implantação propriamente dita do modelo. Essa atividade foi desempenhada em duas dimensões principais: i) a de alocação de recursos humanos (a qual foi sistematizada em dois processos: a preparação da alocação de recursos humanos no próximo biênio; e a gestão da alocação de tais recursos); e ii) a de alocação de recursos orçamentários (programados, por sua vez, a partir de três grandes etapas: o planejamento do orçamento de médio prazo – Plano Plurianual, PPA –; o planejamento do orçamento anual – Lei de 31 39

Diretrizes Orçamentárias, LDO; e Lei Orçamentária Anual, LOA –; e, por fim, o acompanhamento da execução estratégica do orçamento.

em processos e resultados; o processo de gestão da decisão alocativa de recursos orçamentários em Tribunais de Justiça de Estado e o processo de gestão da decisão alocativa de recursos humanos em Tribunais de Justiça de Estado. Ao longo das capacitações foram trabalhadas ainda potenciais ações de promoção do acesso à justiça à população pobre, passíveis de serem implantadas no contexto do Projeto.

A atividade seguinte envolveu o coaching na implantação dos modelos alocativos, com o objetivo de solucionar dúvidas sobre a aplicação prática, conforme a realidade de cada Tribunal.

FAIXA PRETA Alta produtividade e baixo congestionamento FAIXA VERDE Alta produtividade e alto congestionamento FAIXA BRANCA Baixa produtividade e alto congestionamento

GRÁFICO - Metodologia de identificação de níveis de produtividade das unidades judiciárias para decisão alocativa de recursos hum anos, integrante do Guia de Implantação (fonte: Elogroup, 2014)

VARA 1

VARA 2

VARA 3

PARÂMETRO DE EFICIÊNCIA

ENERGIA ELÉTRICA

R$/ SERVIDOR

R$/ SERVIDOR

ÁGUA E ESGOTO

R$/ SERVIDOR

FAIXA PRETA

FAIXA PRETA PAPELARIA

FAIXA BRANCA

FAIXA VERDE

Um conjunto de indicadores principais foi desenhado para avaliar o desempenho dos tribunais a partir do início da aplicação dos modelos alocativos, observando-se as seguintes dimensões de recursos humanos, orçamentários e de acesso à justiça:

FAIXA VERDE

FAIXA PRETA

FAIXA VERDE

FAIXA VERDE

FAIXA BRANCA

FAIXA VERDE

RECURSOS HUMANOS

R$/ SERVIDOR

FAIXA VERDE

RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS

GRÁFICO: Metodologia de identificação da eficiência na alocação de recursos orçamentários constante no Guia de Implantação (fonte: Elogroup, 2014)

Após a modelagem foram realizadas as capacitações das equipes técnicas dos três tribunais envolvidos a fim de validar o modelo e, assim, internalizar os conceitos e práticas do Guia de Implantação. Os conteúdos abordaram a gestão de tribunais baseada 36 40

E

Durante o período de implantação do projeto foi possível desenvolver o modelo colaborativo de alocação de recursos humanos e de orçamento dos três Tribunais de Justiça, com o propósito sempre de aprimorar a gestão de recursos e, assim, oferecer melhores condições de acesso à justiça. Diversos foram os resultados colhidos na experiência de implantação do projeto.

PROCESSOS FAIXA PRETA

TELEFONIA

////// RESULTADOS ALCANÇADOS PERSPECTIVAS PARA O FUTURO

INDICADOR

FÓRMULA DE CÁLCULO

Possuir um modelo para alocação eficiente de recursos humanos, considerando parâmetros e metas

Percentual de varas que estão compondo o modelo

Elaborar políticas de RH que tenham como foco aumento da produtividade e redução da despesa com pessoal

Número de políticas criadas ou editadas

Acompanhar sistematicamente as despesas por meio de matriz orçamentária

Número de despesas que estão sendo monitoradas

Projetar despesas definidas a priori: água, luz, telefonia e correios

Percentual de redução e valor da redução

Aumentar o investimento em ampliação do acesso à justiça

Número de ações/ iniciativas realizadas com este propósito

ACESSO À JUSTIÇA Instituir juízes leigos, justiça comunitária e/ou estagiários de pós-graduação

Número de profissionais contratados e/ou ações/parcerias realizadas

FIGURA 1 - Tabela de indicadores de desempenho utilizada, fonte Elogroup, 2015.

Os ganhos observados nos tribunais compreenderam, via de regra, do ponto de vista orçamentário, o foco na redução das despesas de custeio, na casa de 2 milhões de reais no Tribunal de Justiça de Minas Gerais, por exemplo, como meta que vem sendo cumprida em 2015. A redução de gastos com correios, telefonia, água e energia elétrica constituem o principal elemento do modelo orçamentário e foi observado, com êxito, no conjunto dos três tribunais avaliados.

Analisando-se o modelo com o foco na gestão de pessoas, foi possível verificar a regulamentação da política de lotação de servidores, conforme a demanda e o estoque processuais e de acordo com a produtividade observada nas varas cíveis dos tribunais (ou criminais, como o caso do Tribunal de Justiça de Tocantins). Essa mudança de cultura relativa à cientificidade na determinação justa e equitativa do número de servidores em relação ao quantitativo de processos em tramitação foi e continua sendo de extrema relevância para o sucesso do projeto. O TJMG adotou amplo projeto de gestão por competências a fim de atender aos princípios do modelo de alocação de recursos humanos. Outra iniciativa de relevância observada em todos os três tribunais foi a incorporação das premissas dos modelos de alocação em seus planejamentos estratégicos para o sexênio 2015-2020.

Nessa seara da gestão estratégica incorporaram-se também propostas importantes no campo do acesso à justiça como, por exemplo, a criação de um núcleo de apoio às comarcas para a redução da taxa de congestionamento (TJTO), a instalação de

Centros Judiciários de Solução de Conflitos – CEJUSCs e incorporação ao quadro de novos juízes leigos (TJMT e TJMG), dentre outras iniciativas que visem à melhoria da prestação jurisdicional.

No entanto, é sempre bom lembrar que para obter sucesso num ambiente de transformações é necessário que haja um engajamento pleno das autoridades máximas dos tribunais envolvidos, que haja continuidade da execução dos planos estratégicos ao longo do tempo, independentemente das alternâncias de gestão e, ainda, um alto grau de motivação e preparo técnico das equipes vinculadas. O CNJ, por sua vez, tem um papel relevante no patrocínio e nas ações de desdobramento do projeto, tanto no campo dos três tribunais contemplados, quanto na divulgação e no apoio para a expansão dos modelos nos demais tribunais de justiça do país.

Essa missão conjunta certamente contribuirá com a institucionalização de uma nova cultura dos tribunais, mais focada em resultados e na melhor aplicação dos recursos disponíveis.

Em síntese, intenciona-se transformar a experiência acumulada no período de diagnóstico e de implantação em um modelo passível de ser replicado ao conjunto de todos os Tribunais de Justiça. Pretende-se, com isso, contribuir para a profissionalização dos modelos de administração judiciária e, sobretudo, atingir resultados cada vez mais satisfatórios no serviço público de prestação da justiça.

////// REFERÊNCIAS BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao.htm>.

do

BRASIL. Emenda Constitucional nº 45, de 30 de dezembro de <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/Emendas/Emc/emc45.htm>.

Brasil.

Disponível

em

2004.

Disponível

em

CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA (CNJ) Relatório Justiça em Números 2014, ano-base 2013. Brasília: CNJ, 2014.

ELOGROUP. Relatórios de entrega de objeto, Brasília: Elogroup, 2013-2015.

////// SOBRE OS AUTORES FERNANDA PAIXÃO - Diretora de Projetos do Departamento de Pesquisas Judiciárias do Conselho Nacional de Justiça, graduada em Administração pela Universidade de Brasília e pós-graduada em Administração Judiciária pela Fundação Getúlio Vargas/FGV. FABYANO ALBERTO STALSCHMIDT PRESTES - Diretor Executivo do Departamento de Pesquisas Judiciárias do Conselho Nacional de Justiça, graduado em Direito pela Universidade Estadual de Ponta Grossa e pós-graduado em Direito Previdenciário pela Faculdades Curitiba.

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01 E 02 DE OUTUBRO

e h t e v Sa e Dat

BRASÍLIA

EXPERIÊNCIAS QUE TRANSFORMARAM A VIDA DO CIDADÃO E MELHORARAM A QUALIDADE DO GASTO O 1º FÓRUM DE GESTÃO PÚBLICA irá apresentar iniciativas inspiradoras que efetivamente transformaram organizações públicas entregando melhores serviços para sociedade e menores custos para o contribuinte. Este evento é destinado para todos aqueles que acreditam em: Patrocínio da alta administração se ganha com “visões de futuro inspiradoras” ao invés de “implementação de práticas de gestão” Interagir com os clientes da administração pública, ao invés de supor que eles não existem!

Poucos projetos transformadores implementados... ao invés de muitas ações de gestão dispersas; Resultados quantitativos comprovados ao invés de relatórios extensos e mapas na parede; O 1º Fórum de Gestão Pública é o novo formato do Seminário Internacional: BPM Global Trends para a Gestão Pública. Se você quiser saber mais sobre o evento, acesse: http://www.forumgestaopublica.com.br/

PALESTRANTES JÁ CONFIRMADOS

ELIANE F.DA SILVA

DÉBORAH ARÔXA

RODOLFO CARDOSO

SÉRGIO LUIZ M. DE LIMA

CNI

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

SECRETARIA DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL

CARLOS UCHOA

FLAVIO M. PROL

JOSÉ CARLOS ALONSO

DANIEL LACERDA

MINISTÉRIO DA DEFESA

MINISTÉRIO DA JUSTIÇA

CORREIOS - DAILY KAIZEN

UNISINOS

*VEJA A LISTA COMPLETA DE PALESTRANTES NO SITE CONFIRA A PROGRAMAÇÃO E COMO FAZER SUAS INSCRIÇÕES NO SITE! 2º - LOTE PROMOCIONAL ENCERRA-SE NO DIA 01/AGOSTO

www.forumgestaopublica.com.br

07 E 08 DE OUTUBRO

SUMMIT

e h t e v Sa e Dat

SÃO PAULO - AMCHAM

REINVENTANDO OS NEGÓCIOS PARA UMA ERA DE MUDANÇAS EXPONENCIAIS O BUSINESS TRANSFORMATION SUMMIT 2015 irá discutir a transformação das organizações para prosperar no contexto das grandes mudanças que estão ocorrendo e irão se intensificar no século 21.

Business Transformation trata mudanças organizacionais para alterar profundamente o posicionamento da organização em seu ecossistema de

negócio e impactar diretamente sua proposta de valor.

O evento está direcionado a líderes empresariais envolvidos em iniciativas de transformação e profissionais das áreas de Estratégia, Inovação, Sustentabilidade, Marketing, Capital Humano, Gestão de Mudança, Gestão de Processos de Negócio, Gestão de Projetos e Tecnologia da Informação.

ALGUNS DOS PALESTRANTES JÁ CONFIRMADOS

CARLOS MELEIRO

DANIEL ANDREOLLI

HEAD OF BUSINESS TRANSFORMATION LATAM

EXECUTIVO DE MARKETING CORPORATIVO

VICENTE GOMES

CEZAR TAURION

CONSELHEIRO FUNDADOR

CEO

Grupo Algar

Capitalismo Consciente Brasil

Litteris

MARCELO RADUCZINER

IGOR SCHIEWIG

GLEYCIA LEITE

DAGOBERTO SALLES

CLIENT PRINCIPAL DIRECTOR

BUSINESS TRANSFORMATION & STRATEGIC PLANNING DIRECTOR

PROCESS AND MANAGEMENT SYSTEMS MANAGER

DIRECTOR

HP

Dassault Systèmes

SAP

Natura

Capgemini

*VEJA A LISTA COMPLETA DE PALESTRANTES NO SITE CONFIRA A PROGRAMAÇÃO E COMO FAZER SUAS INSCRIÇÕES NO SITE! 2º - LOTE PROMOCIONAL ENCERRA-SE NO DIA 12/AGOSTO

www.businesstransformation-br.org

ARTIGO Leandro Goes

ARaymond muda o paradigma do seu negócio através do desenvolvimento ágil de soluções.

Muitas empresas que nasceram em outros países consolidaram suas marcas no Brasil e construíram invejáveis trajetórias de sucesso e produtividade. É o caso da companhia francesa ARaymond, que este ano celebra 150 anos de atuação global e se instalou em 1996 na cidade de Vinhedo, no interior de São Paulo.

Com 19 anos de Brasil, a companhia é hoje referência nacional no setor de peças para automóveis, com presença em 100% das montadoras instaladas no País, além de importante base fornecedora para toda a América do Sul. Mas a história de sucesso também foi forjada a desafios.

Em 2010, a ARaymond identificou a necessidade da implantação de melhorias e de ganho na eficiência em processos internos em diferentes áreas, iniciando a busca por uma solução tecnológica de gestão para agilizar procedimentos e aumentar a produtividade.

“A necessidade era urgente. A companhia já tinha um sistema de ERP, mas ele não contava com as ferramentas adequadas para este tipo de gestão de processos. Precisávamos de uma tecnologia que fosse flexível e sob medida para o nosso negócio, que não exigisse grande conhecimento técnico para o desenvolvimento e que fosse de rápida implementação”.

André Silva, um dos responsáveis pelo projeto da multinacional Visando solucionar a necessidade da empresa e desafiando o uso dos ERPs e sistemas já existentes, a ARaymond buscou uma ferramenta de BPM que integrasse os bancos de dados utilizados pela multinacional à nova solução de gestão e automação de processos. Um BPMS que possibilitasse ao analista de negócio criar telas reais dentro do próprio sistema onde todos os envolvidos pudessem

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validar e aprender, inspecionar e adaptar qualquer etapa rapidamente.

“Fizemos uma concorrência entre três empresas de Business Process Management e pedimos um plano-piloto para analisar as soluções em funcionamento”, explica André Silva. “Apenas uma cumpriu a exigência, apresentando um software simples, em atividade e que atendia a todas as expectativas”.

André Silva

A facilidade e abordagem ágil da ferramenta conquistou a confiança dos responsáveis pela aderência da solução na empresa, impactando positivamente o timing de entrega de atividades e realização produtiva de novos processos organizacionais. Os princípios básicos dessa implantação ocorreram visando a velocidade no desenvolvimento de soluções, produtividade para o trabalhador do conhecimento e inteligência no monitoramento das operações.

A empresa francesa buscava em termos de organização maior controle, produtividade e uma melhor forma de gerenciar os processos interfuncionais. Já em termos de desenvolvimento a ARaymond Brasil almejava maior flexibilidade e uma implementação que ocorresse de forma rápida e eficaz.

Com base nisso, a plataforma foi implantada em três meses e é hoje a principal ferramenta de gestão de processos interfuncionais e de aprovações da ARaymond.

O primeiro passo foi a escolha dos processos a serem trabalhados. A equipe ARaymond selecionou os processos que eram visivelmente de difícil gerenciamento e que pudessem apresentar um rápido retorno sobre o investimento. Em seguida, reuniu-se um time responsável

pela implantação, com a atribuição de garantir o sucesso do projeto. Para isso foram envolvidos responsáveis da área de TI, negócios e do departamento de processos.

A multinacional francesa mudou seu paradigma de negócios ao utilizar uma plataforma ágil e com facilidade no desenvolvimento de soluções, proporcionando a sua equipe maior velocidade, produtividade e inteligência, além de um melhor gerenciamento de atividades. A flexibilidade na execução dos processos proporcionou maior controle de fluxos, regras, dados e formulários possibilitando uma evolução na integração com as tarefas.

O sistema é utilizado por cerca de 130 funcionários e cuida de processos vitais para a organização da multinacional, como cadastro de materiais, fornecedores, clientes, operações financeiras e de Recursos Humanos. “Ao comparar os cenários ‘antes’ e ‘depois’ da adoção da solução BPM da Lecom constatamos que os ganhos de produtividade e controle foram significativos”, pontua André Silva.

O projeto de Gestão de Conhecimento da empresa é responsável por disseminar o conhecimento e mapear corretamente os processos para que todos utilizem da forma correta a solução. Isso aumenta a performance e a produtividade dos colaboradores. Hoje todos os 220 funcionários da planta de Vinhedo percebem na prática os ganhos de produtividade, principalmente devido aos processos implantados para a automação e desenvolvimento de produtos.

PRINCIPAIS FLUXOS EXISTENTES: Cadastramento de ERP

Operações Financeiras

Recursos Humanos

(Cadastro de Materiais, Fornecedores e Clientes); (E-SEC: nele, realiza-se todo o tramite de operações realizadas no ciclo de fechamento mensal - um único processo utilizado para diversas finalidades) e Aquisição Ferramental: Analisa a viabilidade da aquisição de ferramentas de alto valor); - (Fluxos para contratação/ desligamento de funcionários, solicitação de férias, banco de horas e treinamentos, além de reembolso de deslocamento, cursos e troca de turnos);

Desenvolvimento de Novos Produtos

(APQP: Fluxo responsável pelo controle das principais atividades e documentos gerados no desenvolvimento de um novo produto), todos proporcionam maior segurança, rastreabilidade e otimização de tempo, além de serem uma referência para a realização correta das atividades.

O BPM permitiu um desenvolvimento mais próximo ao usuário, além de ter se tornado uma porta de entrada para a aplicação de conceitos de gerenciamento por processos.

Como estratégia para a implantação, foram utilizados ciclos de entregas parciais. Esses ciclos possibilitaram que os envolvidos tivessem maior visibilidade sobre o andamento do projeto e uma aceleração no aprendizado da equipe (BPM Ágil). Ao mesmo tempo, os ciclos permitem adaptações e correções de rota de forma ágil. Dessa maneira as mudanças não foram tão traumáticas.

Outros registros positivos são a redução do uso de papel, da perda de e-mails e do prazo para as aprovações do RH que passou de dias para horas. Problemas como controle de processos entre as áreas foram igualmente sanados com o uso da plataforma. Hoje a multinacional francesa consegue absorver as regras de negócios que antes estavam somente sob conhecimento das pessoas, além de garantir que as normas da empresa sejam respeitadas, proporcionando maior agilidade e controle. As informações passaram a ser mais precisas, apresentando maior transparência aos processos e rotina organizacional.

Segundo o analista de processos da ARaymond, a tecnologia ajudou a padronizar o fluxo de trabalho e em pouco tempo a companhia passou a incorporar a cultura BPM em seu dia a dia, entendendo que não se tratava de um simples workflow, mas de uma ferramenta que permite ações constantes de melhoria com maior controle e rápida identificação de gaps e dos ‘parafusos que possam estar mal encaixados na engrenagem’ engrenagem’.

“Estamos muito satisfeitos com o BPM como plataforma tecnológica de gestão. É um produto poderoso e que propicia uma relação ganha-ganha desde o início”.

André Silva

SOBRE O AUTOR: Leandro tem experiência em gestão de projetos, soluções, inovação, processos e transformação. Atualmente é Gerente de Projetos na ARaymond. É Especialista em Gerenciamento de Projetos, MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Bacharel em Sistemas de Informação pelo Centro Universitário Padre Anchieta.

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BPM NO MUNDO

Paul Harmon

Harmon sobre BPM: KPIs e Stakeholders Se há algo que falta em grande parte dos projetos de redesenho de processos, é um claro e abrangente conjunto de indicadores de desempenho. Em muitos casos o time de redesenho foca na análise e parece ignorar a definição de boas medidas. Em outros casos o time chega com um pacote de indicadores misturados, uns derivados de preocupações estratégicas da organização, alguns de iniciativas atuais, alguns a partir de uma análise das preocupações dos clientes e outros dos trabalhos relacionados ao próprio processo. Livros populares sobre indicadores de desempenho nem sempre ajudam, já que eles, geralmente, refletem a mesma confusão ou focam apenas em um subconjunto de indicadores. Um livro, por exemplo, irá descrever como obter e alinhar os indicadores de desempenho com as preocupações estratégicas da organização.

Outro livro descreverá o papel vital de analisar as necessidades do cliente na definição de indicadores de desempenho. Eu conheço um número considerável de times de processos que focaram nos objetivos do cliente apenas para descobrir que a gestão estava bem mais interessada no ROI (retorno sobre investimento) do novo processo.

Figura 1 – Etapas do Projeto Estratégia Organizacional SEFA

Nessa coluna eu gostaria de descrever sucintamente a abordagem de indicadores de desempenho que é usada na Metodologia de Redesenho de Processo na BPTrends. A abordagem representa uma visão abrangente desenhada para obter um conjunto equilibrado de indicadores.

O primeiro passo, como você deve imaginar, dado que é uma abordagem orientada a processo, é definir o processo de negócio com qual você está preocupado. Graficamente, nós apresentamos o resultado da definição por meio de um desenho de uma caixa de processo e rotulando-a. Nós também mostramos o input que inicia o processo e o output que o conclui. Assim, por exemplo, podemos estar preocupados com uma empresa de fotocópia, e especificamente, com um processo de negócio que

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faz as cópias para os clientes. O processo começa quando um cliente solicita cópias e apresenta o manuscrito a ser copiado. O processo termina quando o cliente paga pelo serviço e o manuscrito original e as cópias dele são entregues ao cliente.

Nós sempre nomeamos os processos com uma combinação de um verbo no infinitivo e um objeto (substantivo), e enfatizamos o resultado, assim nós nomeamos esse processo de “Fazer Cópias”.

(Figura 1)

Solicitação de cópias de um manuscrito

Cópias e originais devolvidos ao consumidor FAZER CÓPIAS

Figura 1. Processo Fazer Cópias.

Depois de definirmos o processo no qual focaremos, perguntamos sobre os stakeholders (partes interessadas) do processo. Nesse caso, o stakeholder é qualquer um que se importa se o processo obterá sucesso ou falha. Um stakeholder óbvio é o cliente, que depende do processo para alcançar algum objetivo. No caso do processo Fazer Cópias, ele precisa das cópias e depende do processo que prepara essas cópias.

Outro stakeholder importante é a gestão da loja de fotocópias. Ela depende do processo para gerar a receita que a loja foi criada para gerar.

Para manter o controle das partes interessadas de um determinado processo, muitas vezes criamos um diagrama que retrata o processo e mostra os stakeholders e o que eles obtêm do processo dado. A Figura 2 retrata o processo Fazer Cópias com os dois stakeholders.

FA

DIREÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

DIREÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Relatórios de desempenho Relatórios da iniciativa, redução de custos (10%) Relatório de conformidade com nova legislação

Relatórios de desempenho Receita Pedidos de Suprimento

FAZER CÓPIAS

CONSUMIDOR

FAZER CÓPIAS

CONSUMIDOR

Originais e cópias

Originais e cópias

Figura 2. Diagrama de Stakeholders do processo Fazer Cópias.

Figura 3. Diagrama de Stakeholder incorporando gestão de iniciativas e objetivos.

É da natureza do trabalho de processo que os processos podem ser muito grandes e conjuntos completos de atividades, como por exemplo, uma cadeia de valor que flui em vários departamentos e produz uma grande linha de produtos ou serviços, ou algo bastante pequeno e mundano, como um processo que reside em diversos níveis baixos em um processo de produção automatizado.

As preocupações dos stakeholders variam dependendo da natureza e da localização de determinado processo. Assim, se o processo Fazer Cópias era uma cadeia de valor que produziu o principal produto da loja de fotocópia, a gestão estaria muito preocupada com o ROI do processo. Se, por outro lado, o processo de cópias fosse localizado abaixo de várias camadas dentro da cadeia de valor desenhada para produzir e vender apólices de seguro de vida, por exemplo, a gestão talvez não se importaria muito com o processo, simplesmente o consideraria um utilitário.

Vamos retornar ao nosso exemplo de processo de cópias, e para as preocupações da gestão. No caso em questão, o processo é uma cadeia de valor para uma pequena copiadora. Nesse caso, a gestão da organização pode ter uma estratégia, e a equipe de gestão pode adotar um conjunto de iniciativas, dependendo de seus objetivos e da natureza do mercado. Assim, por exemplo, a equipe de gestão pode realizar uma iniciativa para reduzir os custos em 10%. Da mesma forma, pode-se realizar uma iniciativa para cumprir alguma regra nova de regulamentação fiscal que exija um novo tipo de de relatório sobre a remuneração dos funcionários. Com efeito, essas duas preocupações poderiam ser incorporadas em nosso diagrama como gestão de coisas com as quais se está preocupado.

Vamos considerar algum outro possível stakeholder.

Stakeholders comuns incluem parceiros de negócios que fornecem ou recebem os outputs do processo, agências do governo que recebem relatórios sobre a receita gerada pelo processo e empregados. A loja de fotocópias, por exemplo, pode usar uma empresa externa para limpar suas instalações durante a noite, pode alugar equipamentos a partir de um fabricante de máquinas de cópias e esperar que o fabricante forneça serviços de manutenção, e assim por diante. A loja de cópias pode pensar que seus funcionários são fáceis de substituir e pode não colocar um elevado prêmio para retê-los. Embora, de fato, se a loja estiver preocupada em reduzir custos, então reter funcionários pode ser mais vantajoso do que ter a despesa de contratar e treinar novos funcionários. No entanto, uma empresa de softwares de jogos que compete por funcionários-chave pode pensar de uma forma muito diferente sobre o assunto e estar bem preocupada com a felicidade de seus designers de jogos.

Relatórios de desempenho; Relatórios da iniciativa, redução de custos (10%); Relatório de conformidade com nova legislação

AGÊNCIA DE CRÉDITO

DIREÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Originais e cópias entregues sem erros e no tempo prometido

FAZER CÓPIAS

Pedidos de equipamentos e manutenção

CONSUMIDOR

Reconhecimento, Respeito, Carreira, Compensação FUNCIONÁRIOS

Figura 4. Fazer Cópias mostrando mais Stakeholders.

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Com um pouco de trabalho, uma equipe de negócios pode geralmente definir um processo e gerar uma lista muito boa de interações importantes. Uma vez que tenha feito isso, definir os indicadores-chave de desempenho (KPI - Key Performance Indicators) é um caminho natural. Sabe-se que um processo é bem-sucedido se ele satisfaz os stakeholders.

A lista de coisas que necessárias para satisfazê-los pode ser facilmente convertida em um conjunto de indicadores que pode ser usada para avaliar o sucesso de um processo.

Há também uma confusão sobre como usar os termos.

A maioria das pessoas que trabalham com processos usam o termo “indicador-chave de desempenho” para indicar uma meta bastante vaga. Nesse caso, elas costumam associar KPI com objetivos específicos que quantificam, especificando o item a ser medido, o alvo apropriado, e um critério temporal.

Assim, um dos KPIs dos clientes pode ser “cópias entregues quando prometidas”. Nós poderíamos traduzir isso no objetivo “95% das ordens prontas no prazo prometido”. Da mesma forma, um indicador gerencial poderia ser “Alcançar as metas de redução de custos”, enquanto que o objetivo poderia ser “Reduzir custos em 10% até o fim do primeiro trimestre”.’x

PLANILHA DE INDICADORES DE DESEMPENHO DE PROCESSO Stakeholder

Interesse no processo

CONSUMIDOR

Original e cópias Entregas sem erros Entregas quando prometido Entregas a um preço razoável

Cópias entregues sem erros Cópias entregues no prazo Custos iguais ou menores do que competidores

95% de pedidos entregues sem erros 95% dos pedidos entregues no prazo Custos iguais ou menores do que todos os competidores num raio de 10 km

Receita Relatórios financeiros Relatórios de desempenho Alcance do objetivo de redução de custo

Receita Relatórios financeiros corretos e no prazo Alcance do objetivo de redução de custo

Receita bruta de $ 500.000 por trimestre

GESTÃO

KPI

Objetivo

ROI de 20% por trimestre Relatórios financeiros corretos e enviados às sextas-feiras Relatórios de desempenho enviados todo mês Custos totais de Fazer Cópias reduzidos em 10% no primeiro trimestre

Figura 5. Parte de uma planilha que Medidas de Desempenho de um Processo.

Quando o BPTrends treina novos times de processo, nós os ensinamos a definir o processo no qual irão focar, e então criar um Diagrama de Stakeholders para o processo. Uma vez que o diagrama está completo, desenvolvemos uma planilha. Em essência, o time lista cada stakeholder, as preocupações-chave deles, e então criam os KPIs e Objetivos formais para cada uma das preocupações.

Alguém poderia alegar neste ponto que consideramos apenas indicadores “externos”, e não consideramos indicadores “internos”, como, por exemplo, quantas horas os funcionários trabalharam, ou o desperdício gerado por subprocessos específicos. Se alguém estiver realmente focado em reduzir custos, por exemplo, poderia querer usar vários indicadores internos. Nossa resposta é que, neste ponto, estamos preocupados apenas com os indicadores externas. Eles dizem o que o processo está conseguindo realizar. Ao mesmo tempo, porém, se você quer melhorar um processo, ou até mesmo gerenciá-lo efetivamente, você precisará de um

número de indicadores internos correlacionados com indicadores externos, ou que pelo menos te deem uma boa ideia da probabilidade de alcançar os resultados esperados dos indicadores externos. Desdobrar indicadores internos dos externos é um processo separado que depende da análise da estrutura interna do processo, e o qual não será discutido aqui por falta de tempo e espaço. Nosso objetivo aqui é assegurar que nós temos um conjunto completo de indicadores externos para usar no monitoramento do desempenho de um dado processo.

O desenvolvimento do Diagrama de Stakeholder assegura que o time de processo tem um conjunto claro de objetivos para o esforço de redesenho de processos. Além disso, se fizer como sugerimos, com igual ênfase em Clientes, Gestão e outros stakeholders chave, ele gera uma lista completa de indicadores para um processo. Ao mesmo tempo, fornece uma base para a obtenção de indicadores internos mais precisos, que são usados quando se tenta melhorar um processo.

SOBRE O AUTOR Paul é um notável editor, autor, analista e consultor especializado em aplicação de novas tecnologias e metodologias para solucionar problemas de negócios. Além disso, Paul é fundador e o reponsável pelo conteúdo técnico do BPTrends Associates, (www.bptrendsassociates).

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Exame CBPP, Belo Horizonte

BPM Boot Camp, 35ª edição, Curitiba

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EVENTOS

Aconteceu 10.12.2014 12.12.2014 25.04.2015 07:50 - 11:45

Exame CBPP, Salvador

27.04.2015 08:00

BPM Day – São Paulo

27.04.2015 18:00

Encontro de CBPP – São Paulo

09.05.2015

BPM CBPP Recertification, 7ª edição, Brasília

20.05.2015 - 08:00 22.05.2015 - 18:30 23.05.2015 07:50 - 11:45 09.06.2015 08:00 24.06.2015 - 08:00 26.06.2015 - 18:30 27.06.2015 07:50 - 11:45

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BPM Boot Camp, 31ª edição, Salvador

BPM Boot Camp, 32ª edição, Brasília Exame CBPP, Brasília BPM Day – Salvador BPM Boot Camp, 33ª edição, São Paulo Exame CBPP, São Paulo

29.07.2015 08:00 17:30

BPM Day Londrina

01.08.2015 08:00 -18:00

BPM CBPP Recertification, 8ª edição, Brasília

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