Revista BPM Global Trends - 7ª Edição by BPM Global Trends

ANO 01 - EDIÇÃO 04

Caros leitores, Cada vez mais, o BPM Global Trends se consolidando como uma marca da ABPMP que promove a geração e divulgação de conteúdos de tendências e prática em Gerenciamento de Processos de Negócio para os praticantes em todo Brasil. Estamos utilizando três principais canais para tal: o evento anual, o portal BPMGlobalTrends.com.br com posts semanais e a revista técnica trimestral. Preocupados em sempre elevar o nível de qualidade das matérias expostas na revista, estruturamos um Conselho Editorial, formado por profissionais renomados em BPM no País, que terá como principal papel propor novos conteúdos de acordo com as suas experiências na aplicação prática dos conceitos, ferramentas e técnicas. Fazem parte do conselho André Macieira, Leandro Jesus, José Davi Furlan, Marcelo Raducziner, Orlando Pavani Júnior, Nicir Chaves e Alexandre Guimarães. Não queremos ser apenas um repositório de conteúdos desconexos sobre BPM. Nossa visão de futuro é ser o principal meio para debate, busca de conteúdos e troca de experiências visando estruturar de maneira organizada o “estado da arte” no que tange ao Gerenciamento de Processos de Negócio. Para alcançar nossa visão de futuro, precisamos envolver cada vez mais profissionais que praticam BPM nas suas organizações, empresas fornecedoras de serviços e ferramentas de BPM, universidades, grupos de pesquisa e profissionais de referência e renome nacional e internacional. Finalmente, esta edição está com um ótimo conteúdo: entrevista exclusiva com Matt Watkinson relatando sobre sua visão diferenciada relacionada a experiência do cliente, Deborah Arôxa contando sobre o trabalho desenvolvido na Superintendência de Modernização da Gestão e do Atendimento ao Cidadão da SEPLAG do estado de Sergipe e muito mais. Boa leitura! André Macieira

Direção Geral André Macieira e Leandro Jesus Editorial e Redação Patrício Rezende Revisão Final Patrício Rezende Bruno Rodrigues Marcelo Gaio Mancio Entrevistas Ricardo Coutinho Gustavo Valverde Marcelo Gaio Mancio Design e Projeto Gráfico Bruno Rodrigues Letícia Lopes Jéssica Garcia Equipe de Conteúdo Patrício Rezende Ricardo Coutinho Gustavo Valverde Marcelo Gaio Mancio Lear Valadares

Alexandre Guimarães André Macieira José Davi Furlan Leandro Jesus Marcelo Raducziner Nicir Chaves Orlando Pavani Júnior

contato@bpmglobaltrends.com.br

ARTIGO Conversando com ABPMP...........................................................................................................................05 ENTREVISTA Debora Arôxa, CBPP......................................................................................................................................06 CAPA Matt Watkinson..............................................................................................................................................11 ARTIGO Implementando a Mudança nas Organizações: Integrando a Teoria das Restrições e Engenharia de Processos de Negócios............................................................................................................................14 ARTIGO BPM na Administração Pública...................................................................................................................19 ARTIGO BPM nas empresas privadas.......................................................................................................................26 COLUNA BPM no mundo...............................................................................................................................................32 CASE DE SUCESSO Fornecedores BPM........................................................................................................................................35 LIVROS ............................................................................................................................................................................38 EVENTOS/ACONTECEU ............................................................................................................................................................................39

A representação de profissionais de BPM em Brasília hoje alcança quase 100 membros, a maior representatividade no país. A Gerência Regional da ABPMP em Brasília está presente em muitas frentes junto aos órgãos públicos, acompanhando e promovendo sinergias, na busca de levar o reconhecimento de que por meio do gerenciamento de processos o país possa alcançar melhores entregas dos serviços públicos à sociedade. Este ano o próprio Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão está alavancando este caminho, tendo em vista a promoção da contratação de melhorias de processos com base no BPM CBOK, onde reuni muitos órgãos da esplanada que estão nesse processo. Este é um caminho sem volta. Se Administração Pública já é a maior engajadora no tema, será maior ainda quando da execução desta contratação. Em 19 de abril de 2014 realizamos o BPM Day Três Poderes e Ministério Públicos, onde alcançamos a presença aproximada de 550 participantes. Um evento que ocorreu no auditório do Ministério Público Federal, que foi um sucesso quanto aos temas apresentados. Promovemos, ainda, encontros de CBPPs para engajamento e disseminação das ações em Brasília e como o IV Encontro de CBPPs de Brasília que aconteceu em Maio de 2014, onde ofertamos capacitação de modelos atuais e inovadores de BPM. Participamos do Conselho Editorial da Revista BPM Global Trends, trazendo artigos, entrevistas, representantes do estado, ou seja das organizações públicas, que estão inseridos nesse movimento constante de gerenciamento de processos. Nosso propósito é fortalecer cada vez mais a importância do gerenciamento de processos neste país.

DEBORAH ARÔXA, CBPP Apesar de ter mais de 20 anos atuando como gestora, há 3 anos vem enfrentando os maiores desafios da sua carreira a frente da Superintendência de Modernização da Gestão e do Atendimento ao Cidadão da SEPLAG do estado de Sergipe. Age transversalmente nas áreas de governança de TI, governança eletrônica, inovação da gestão e atendimento ao cidadão, junto a uma equipe de 400 profissionais que trabalham para a melhoria da Gestão pública e o desenvolvimento de melhores serviços aos cidadãos. Como muitos cidadãos do nosso país compartilha o sonho de ver uma gestão pública mais eficiente, moderna e verdadeiramente destinada a atender bem o cidadão. ATIVIDADES ATUAIS • Superintendente de Modernização da Gestão e do Atendimento ao Cidadão – SEPLAG/SE • Gestora Regional Sergipe da ABPMP

BPM Global Trends: Quem é Deborah Arôxa como gestora pública?

José de Oliveira Júnior: “Deborah Arôxa como gestora pública possui uma inquietude como característica de personalidade, está sempre a buscar ou provocar uma maneira diferente de ver as coisas. Sua formação e experiências profissionais retratam bem esse traço inquieto e animador da sua personalidade. Esse é o tipo de personalidade que ajuda muito no serviço público onde a burocracia - burocracia aqui não é atributo das pessoas, mas sim da natureza cautelosa que processos coletivos de trabalho de fim público exigem acabam por vezes a se conformar com a placidez, con-

• CEO da Ability Consultoria Treinamento e Eventos; • Autora do livro BSC em BPM: Desmistificando Conceitos para Concretizar Sonhos, Bookess, 2012 • Autora do livro BPM Transformando Organizações Públicas: Um novo olhar para o atendimento ao cidadão, Bookess, 2013 • Gestora Geral do Projeto Governo Direto • Gestora Geral do e-DOC Sergipe • Coordenadora estadual do PNAGE - UCE/Sergipe • Membro do Comitê Estadual da Implantação da Lei de Acesso á Informação • Professora da pós-graduação de Gestão de Processos de Negócio na FANESE – ARACAJU/SE; • Professora da pós-graduação de Gestão de Processos de Negócio na Faculdade Santa Helena – ARACAJU/SE • Professora de diversos MBAs na FANESE – ARACAJU/SE;

formismo, descrença na mudança. Das ideias, resgate-se outra vez a inquietude, o sentimento de que as coisas podem ser transformadas e melhoradas, que na gestão as pessoas e as organizações podem oferecer a seus clientes (ou usuários se pensamos em serviços) melhores processos e produtos. E os agentes dessa transformação são os trabalhadores - os da gestão ou os do chão de fábrica, cada vez mais indis tintos - que produzem e induzem produtos melhores, mais capazes de satisfazer as necessidades do público, menos danosos à natureza, de maior rentabilidade ou sustentabilidade.” (José de Oliveira Júnior - Economista, ex - Secretário de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão do Governo de Sergipe com quem trabalhou por mais de 20 meses.)

BGT: Como o Governo de Sergipe se estruturou para aplicar BPM para melhorar o acesso à informação e o atendimento ao cidadão?

Deborah Arôxa: Começamos o trabalho de BPM

aqui em 2009 com o mapeamento (“as is”) dos primeiros processos coorporativos, que na época seriam implementados em uma ferramenta de GED (Gestão Eletrônica de Documentos corporativa), até então tínhamos muita vontade, mas nos faltava conhecimento. Então realizamos através da Emgetis (Empresa de Processa mento de Dados Estadual) uma capacitação que envolveu aproximadamente 40 técnicos de TIC em parceria com a ABPMP e então estruturamos o funcionamento da EPRON (Escritório de Processos) na Emgetis. Foram contratados consultores externos para realizar o trabalho. Na fase seguinte em 2010 necessitávamos automatizar na ferramenta de workflow os processos mapeados, levando em consideração a cultura organizacional dos atores do processo, então tivemos que adaptar os processos que ficaram prontos em ambiente de homologação. Mas eles não puderam ser colocados em produção devido a problemas de infraestrutura tecnológica em di versos órgãos. Em 2011 houve uma reforma administrativa no estado que criou a SEPLAG (Secretaria de Planejamento Orçamento e Gestão), onde assuntos relacionados à melhoria da gestão, modernização e processos de atendimento ao cidadão passaram a ser tratados no primeiro escalão de forma sistêmica. Assim começamos a sanar pouco a pouco as deficiências de infraestrutura e também investir em capacitação de Analistas de Processo. No período de 2011 até 2013 realizamos diversas turmas que ao todo formam 110 Analistas de Processo de diversos

BGT: Conte-nos sobre a importância de aplicar BPM

para gerar melhorias na gestão do Governo de Sergipe e como essa decisão beneficiou o cidadão.

Deborah Arôxa: Ouvir esta pergunta me relem-

órgãos da administração estadual e desde 2012 após o estado ter passado pela avaliação da Agenda I-Brasil para desenvolvimento de ações de governo eletrônico e ter se classificado no quarto lugar nacional iniciamos a construção do Projeto Governo Direto que propõe um novo olhar para o atendimento ao cidadão através da aplicação de novos conceitos de BPM e o uso de um robusto ambiente de BPMS. Em 2014 estamos em plena implementação do Projeto Governo Direto e realizamos em parceria com consultores externos o mapeamento de 42 processos de negócio envolvendo 12 órgãos da administração estadual em um período de 4 meses. Estamos realizando uma série de capacitações com o grupo dos 25 melhores analistas de processo para que muito em breve tenhamos mais CBPPs no estado. Estamos trabalhando para que tenhamos mais e mais processos mapeados, redesenhados e automatizados. Isto vai facilitar cada vez mais o acesso dos cidadãos ás informações de forma mais rápida e eficiente e melhorar cada vez mais os serviços ofertados a eles, pois através do monitoramento dos indicadores teremos mais entregas de valor aos cidadãos. Além destes aspectos, BPM é essencial para que as organizações públicas possam promover uma correta gestão documental, pois quando os processos são analisados e redesenhados, o analista de processo necessita identificar todos os artefatos e todos os sistemas e documentos que servem de insumo ou são produzidos pelo processo. Isso facilita em muito a construção da tabela de temporalidade e classificação documental. Os graus de sigilo e fluxos de informação também são mapeados, o que serve de subsídio para todo o sistema necessário para a classificação dos ativos informacionais das organizações públicas. Isso é necessário para o correto cumprimento das demandas estabelecidas nos termos e prazos da Lei de Acesso à Informação.

bra a pergunta que ouvi de um gestor público, muito querido, que queria saber o que BPM podia fazer para melhorar a atividade principal do órgão no qual ele era gestor, mas a forma escolhida por ele me fez ver que precisamos adequar nossa linguagem descomplicando as coisas. Ele me perguntou assim: “O que é que essa sua

“sopa de letrinhas” pode fazer para melhorar o que fazemos aqui?” E minha resposta foi muito simples: com aplicação dos conceitos e técnicas de BPM nas organizações públicas, passamos a ter alinhamento, clareza do que realmente precisamos fazer para cumprir nossa finalidade para a sociedade e sabermos onde precisamos investir, já que nossos orçamentos são tão escassos e precisamos cada dia mais fazer mais com menos. Posso lhe dizer que em outras palavras que sem BPM você dirige esta organização como quem dirige um carro sem painel, com BPM passa a ter informações para tomar decisões. Um caso emblemático foi o do Processo de Emissão da Carteira de Passe Livre para Idoso. Antes de realizarmos o mapeamento, a análise e o redesenho do processo, um cidadão com mais de 65 anos levava mais de 30 dias para receber sua carteira após dar entrada no processo. Com a aplicação de BPM e as analises feitas (antes mesmo que o processo já estivesse pronto na automação) já estava levando menos de 5 dias. Após a automação, a carteira será entregue na mesma hora que for solicitada. Isto é qualidade de vida, isto é a demonstração clara de que o estado em todas as esferas se preocupa e respeita o cidadão e o seu tempo. Quando estivermos com os 42 processos de negócio do Projeto Governo Direto automatizados, os cidadãos sergipanos não leva ram mais que 15 minutos para serem atendidos nas centrais de atendimento e a vida estará simplificada, pois diversos serviços poderão ser quase completamente resolvidos pelo portal de governo eletrônico ou através do celular, tornando o acesso aos serviços públicos mais fácil e rápido.

BGT: Como ferramentas de BPMS podem ser aplicadas para a o aumento da qualidade do serviço público prestado ao cidadão? Deborah Arôxa: A aplicação de ferramentas BPMS no serviço público favorece a transparência, a desburocratização e o entendimento efetivo das necessidades dos cidadãos. Pois usando as técnicas de BPM e ferramentas BPMS adquirimos a condição de construir indicadores que nos permitem mensurar a prestação dos serviços públicos pelo olhar do cidadão e com isso podemos diminuir esforços para simplificar as coisas. Vou lhe dar um exemplo prático: assim que assumi a superintendência eu estava, anonimamente, em uma das unidades do CEAC (Central de Atendimento ao Cidadão) fazendo uma observação do atendimento Entrei na fila e fiquei conversando com as pessoas como uma cidadã que também aguardava atendimento. Então um cidadão que logo chegou na fila atrás de mim comentou: “estou incomodado com este atendimento. Aqui até que o pessoal atende bem, mas vim realizar três serviços. No primeiro respondi um cadastro em um sistema, no segundo repeti o endereço em outro sistema e agora, na fila do terceiro, quero saber se eles não tem técnicos de TI para fazer estes sistemas se falarem”. Francamente, ele estava co berto de razão. Por falta de mapeamento dos processos e integração entre os sistemas legado, ele teve que repetir seu cadastro de endereço diversas vezes. Com uso de ferramentas BPMS e a construção de um barramento SOA esta lacuna tecnológica é transposta e podemos integrar sistemas “legado” e com isto trazer benefícios para desburocratizar os serviços ofertados e simplificar as atividades. Na prática um projeto como este exige muito trabalho e dedicação, mas garante qualidade de vida para os cidadãos.

BGT: Você costuma acompanhar atendimentos ao ci-

dadão em Sergipe. Existe algum caso que você vivenciou e que demonstra os benefícios do uso de BPM para o atendimento ao cidadão?

Deborah Arôxa:

Quando assumi a Superintendência de Modernização não tínhamos praticamente nenhum indicador de desempenho, mediamos apenas o número de senhas emitidas, hoje temos painéis de indicadores para mensurar o tempo médio de espera, o tempo de atendimento e outros indicadores. Conseguimos remanejar equipes e informar para o cidadão onde ele terá acesso mais fácil ao serviço caso tenhamos alguma pane técnica ou operacional em qualquer uma das unidades. Quando começamos a medir o tempo da fila em uma ferramenta única em todas as unidades, no início de 2012, nosso tempo médio era em torno de 45 minutos. Hoje já conseguimos trabalhar com 28 minutos. Parece pouco, mas fazer o tempo de espera nas uni dades cair em 17 minutos é uma grande proeza se consideramos que realizamos em média 160 mil atendimentos por mês e nos últimos dois anos tivemos uma

redução de mais de 30% da força de trabalho. Ou seja, estamos conseguindo fazer mais com menos pessoas e garantindo uma maior satisfação para os cidadãos. Mas este não é um desafio fácil, nós em Sergipe temos os mesmos problemas que assolam as organizações públicas em todo o país. Os recursos financeiros e de pessoal são sempre limitados e a demanda por serviços da sociedade é crescente. BPM tem nos ajudado no processo decisório, nos permitindo melhorar processos e ampliar a capacidade operacional das nossas equipes.

BGT: Quais desafios o profissional de BPM deve estar pronto para conseguir gerar uma transformação positiva e quebrar paradigmas nas organizações?

Deborah Arôxa: A cultura de BPM é centrada em três aspectos: focada em resultados, na análise funcional dos processos de ponta-a-ponta e tem como finalidade atender os requisitos dos clientes – cidadãos, o que a torna muito diferente da cultura tradicional que existia no serviço público que era extremamente hierarquizada, com visão fragmentada e muitas vezes paternalista. Promover tal transformação na essência da cultura dos órgãos governamentais não é uma tarefa muito fácil, mas particularmente acredito que é este desafio que torna as coisas mais interessantes. Através da implantação da cultura de BPM podemos ofertar de serviços públicos de qualidade, tendo como prioridade os requisitos essenciais do cidadão, fortalecendo a meritocracia e o resgate do orgulho de ser servidor público. Mas neste processo vale um alerta: Caso tente implantar a cultura de BPM desprezando tudo que já foi feito e querendo “enfiar de goela a baixo” novas formas de trabalho, fatalmente dará com os “burros na água”, pois os servidores públicos devem ser convidados e conquistados para serem agentes ativos da mudança. E neste processo de mudança, a chave para o sucesso é integrar os valores de BPM ao processo de resgate do orgulho de ser servidor público, o orgulho que muitos sentiam em ofertar bons serviços aos cidadãos e fazer a diferença na

vida das pessoas. Assim você poderá transpor verdadeiras muralhas da resistência, pois de fato os servidores públicos estão cansados de conviver com a cultura tradicional onde os servidores trabalham muito, fazendo “a sua parte”, mas a falta de alinhamento e sincronismo entre os setores faz com que as organizações fato entreguem muito pouco de valor aos cidadãos. Não existe “receita de bolo” para implantar esta nova cultura, a realidade de cada órgão é diferente e a estratégia a ser adotada depende do nível de maturidade de processos no qual a organização se encontra e do atual clima organizacional. Então, antes de tudo, deve-se começar agregando pessoas que queiram participar da mudança para fazer um diagnóstico e tendo o apoio da alta gestão, promover mudanças gradativas e constantes na autoestima e nas atitudes dos servidores, sejam eles efetivos ou comissionados, sem fazer disto uma

“caça às bruxas”. O mais importante é fazer com que as pessoas pouco a pouco vão se engajando na mudança, introjetando novos valores e desenvolvendo novas atitudes positivas, que através da melhoria dos processos passam a ficar mais evidentes e transparentes. Assim a mudança ganha força e se solidifica. Acredito que a melhor forma de sensibilizar os gestores públicos e governantes para a cultura de BPM é através da demonstração dos resultados. Quando mostramos os processos mapeados e sua análise, o quanto de desperdício pode ser eliminado e quantos podem ganhar em eficiência através da desburocratização dos serviços públicos com a implantação das técnicas de BPM, ganhamos grandes patrocinadores neste processo de transformação, o que é fundamental para que tenhamos cesso e alcancemos os resultados necessários.

ENTREVISTA

Matt Watkinson Matt Watkinson aconselhou grandes e pequenas empresas no mundo da experiência do cliente, design e estratégia. Seu livro "The Ten Principles Behind Great Customer Experiences" ganhou recentemente o prêmio "the UK Chartered Management Institute’s Management Book of the Year". Ele também já escreveu para a "Wired Magazine Ideas Bank" e "The Guardian on Innovation and Entrepreneurship". Com um estilo relaxado e ênfase em exemplos do mundo real, Matt é frequentemente convidado a eventos internacionais como palestrante, compartilhando suas ideias sobre como organizações podem criar produtos e serviços que encantam seus clientes.

BPM Global Trends: Muitas organizações continuam presas no século 20 quando se trata de compreender a experiência do cliente. Por que a experiência do cliente importa tanto hoje em dia? Matt Watkinson: Eu penso que isso sempre importou. As pessoas sempre preferiram comprar produtos e serviços de empresas que as tratam bem. O que causou o interesse renovado no tópico foi a mudança no equilíbrio de poder, da organização para o cliente, causada pelas mudanças na tecnologia das comunicações. Potenciais clientes têm acesso a informação ilimitada e imparcial de clientes do mundo real, através de relatos de usuários, mídias sociais, dentre outros. Então, as organizações realmente não podem continuar prometendo uma coisa e entregando outra. Elas estão sendo chamadas para prestar contas justamente pelos seus clientes que nunca tiveram essa escolha. BGT: As organizações estão preparadas para mudar sua orientação de produtos para experiências do cliente? MW: Isso faz parte de uma questão muito mais ampla, que diz respeito, a saber, se uma organização é capaz de mudar sua cultura, sua estrutura organizacional e seus métodos de trabalho para realmente criar experiências que satisfaçam o cliente. Por mais que me doa dizer isso, quanto maior a organização, mais difícil é a tal ponto que para algumas eu acredito que seja quase impossível. Para uma organização mais ágil e inovadora, essa é a oportunidade de competir com as grandes organizações do mercado, tomar os seus clientes e satisfazê-los dessa maneira. Aqueles em grandes organizações em geral estão preocupados demais com suas próprias políticas, a construção do império e projetos de estimação para estarem verdadeiramente interessados em criar uma organização centrada no cliente, o que é obviamente uma oportunidade fabulosa para os outros, uma vez que as expectativas dos clientes estão sempre crescendo, esses clientes serão facilmente conquistados pelo competidor certo.

“

As pessoas sempre preferiram comprar produtos e serviços de empresas que as tratam bem.

BGT: Em seu livro, você diz que um foco míope na maximização dos lucros leva a um conflito direto com os interesses de seus clientes. Como uma companhia pode conciliar esses interesses?

MW:

Elas geralmente tentam fazer isso trocando a liderança, mas novamente isso depende do tamanho e da forma da empresa. É extremamente difícil para as organizações tentar mudar sua orientação para longe da maximização dos lucros uma vez que essa se torna sua “raison d’être” – isso fica entrelaçado tão profundamente no tecido das organizações que é mais provável que elas falhem antes de conseguir virar o jogo. A realidade é que as duas não são mutuamente excludentes, longe disso – uma melhor experiência do cliente é obviamente algo bom para o negócio no longo prazo, mas não se deve subestimar a psicologia da corporação. Ganância, medo e falta de responsabilização pessoal por parte da liderança não formam uma boa combinação, mas são os sentimentos mais comuns criados nas grandes organizações que mais precisam mudar seu foco para o cliente, e a maior barreira para fazer isso.

BGT: As pessoas, enquanto clientes, têm um leque abundante de escolhas no mercado, entretanto,

enquanto cidadãos, têm nenhuma escolha quando se trata de serviços públicos. Como podemos mudar o setor público para proporcionar grandes experiências aos cidadãos?

MW: Isso é difícil de responder sem entrar na arena da política ou pelo menos na filosofia política.

Eu imagino que a questão não seja como nós conseguimos mudar isso – nós vemos diversos exemplos ao redor do mundo de organizações do setor público provendo excelentes experiências – mas como nós podemos motivar essas organizações públicas se elas não encaram nenhuma competição? Isso eu não estou muito certo a respeito – realmente dependeria de construir casos inteligentes de negócios que criaram benefício mútuo tanto para a organização quanto para o cidadão. Alguns poderiam argumentar em muitas situações que experiências digitais melhoradas podem levar a maior autoatendimento e satisfação, o que renderia economia de custos, mas então você é obrigado a receber algumas reclamações de que não é justo modernizar o setor público de tal forma se isso coloca em risco o emprego das pessoas: esta atitude tem sido a causa de inúmeras greves, reclamações e protestos no cenário internacional, por exemplo, mas não entrarei nesse ponto ou arrastarei meus próprios pontos de vista políticos para a equação!

”

Implementando a Mudança nas Organizações: Integrando a Teoria das Restrições e a Engenharia de Processos de Negócios Prof. Dr. Daniel Pacheco Lacerda

Coordenador Acadêmico do GMAP | UNISINOS (Grupo de Pesquisa em Modelagem para Aprendizagem) Coordenador da Graduação em Engenharia de Produção – EP/UNISINOS Pesquisador do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas – PPGEPS/UNISINOS Bolsista de Produtividade Desen. Tec. e Extensão Inovadora do CNPq - Nível 2

Profa Ms. Aline Dresch

Coordenadora do Bacharelado em Engenharia de Produção – EP/UNISINOS Doutoranda em Engenharia de Produção – PPGEP/UFSC Pesquisadora do Grupo de Pesquisa em Modelagem para Aprendizagem – GMAP | UNISINOS

Prof. Ms. Ricardo Brandão Mansilha

Coordenador do Bacharelado em Engenharia de Produção – EP/UNISINOS Doutorando em Engenharia de Produção e Sistemas – PPGEPS/UNISINOS Colaborador do Grupo de Pesquisa em Modelagem para Aprendizagem – GMAP | UNISINOS

Talvez uma das maiores frustrações em qualquer projeto que envolva modelagem, análise e redesenho de processos seja a falta de implementação das melhorias. Se percebe que na realidade de várias organizações, bons projetos são conduzidos, mas a iniciativa acaba contribuindo para a geração de uma bela, no sentido amplo da palavra, documentação. Essa realidade pode gerar frustrações para todos os envolvidos. Primeiro, há uma frustração direta dos patrocinadores do projeto, pois não percebem o retorno do investimento de recursos em uma iniciativa infrutífera. Segundo, há uma frustração dos integrantes do projeto que percebem que dedicaram seu tempo e esforço em um trabalho que não levou a lugar algum. Terceiro, há uma frustração na equipe contratada para conduzir o projeto pois, apesar de terem recebido, percebem que agregaram pouco valor aos seus clientes. Por fim, há uma frustração daqueles que colaboraram com o desenvolvimento do projeto que observam uma boa iniciativa ser arruinada. Nesse cenário, apenas um certo perfil de pessoas sente-se realizado, os céticos e aqueles que não querem mudanças. Para essas pessoas há muitas razões para ficarem felizes. Temos observado, em muitas empresas, a penalização daqueles que empreendem algo novo e promoção daqueles que não arriscam, mas criticam os que buscam o novo ou o diferente. Também, por não terem contribuído e por terem apontado as falhas existentes e inexistentes no projeto, veem nesse fracasso todos seus modelos mentais confirmados. Basicamente, é uma profecia que se autorealiza. Infelizmente, em alguns casos, essas pessoas são alavancadas na organização. Essa situação pode nos ajudar a refletir sobre o que podemos fazer. O que podemos fazer? Seria possível utilizar positivamente os céticos ou aqueles que são críticos às melhorias ou mudanças?

Por um lado, não podemos negar que essas pessoas podem nos ajudar a melhor enxergarmos a realidade. Por outro lado, não podemos deixar que opiniões pessimistas nos mantenham na inércia, pois o mercado, certamente, não nos permitirá permanecer. Como podemos fazer para que nossos projetos de melhoria e gestão dos processos realmente sejam implementados? Não seria lamentável se para o sucesso dos projetos dependêssemos única e exclusivamente das pessoas? Enfim, essas são questões que inquietam muitos profissionais do mercado. Certamente, não temos uma resposta definitiva para esse problema, mas contamos com uma abordagem para o problema. Para isso, primeiramente precisamos entender o que é a “resistência à mudança”. Entender a “resistência a mudança”, em sua totalidade, pode tornar esse problema insuperável, ou pior, pode personificar esse problema. Personificar aresistência a mudança nas empresas não é incomum e, algumas vezes, é visto como uma solução. Na tentativa de solucionar o problema de “resistência a mudança” muitas vezes, líderes menos conservadores resolvem a situação substituindo elementos do grupo. Contudo, isso cobra um preço muito alto: i) rotatividade; ii) perda do conhecimento tácito e da experiência dessas pessoas; iii) perda da visão crítica que poderia melhorar nossas soluções; iv) criação de um falso ambiente colaborativo; e; v) no médio/longo prazo a redução da diversidade de ideias, posições e comprometimento com a organização. Precisamos de um entendimento mais profundo sobre a “resistência a mudança”. Neste contexto, a Teoria das Restrições (Theory of Constraints – TOC), sugere o desdobramento atacarmos a resistência a mudança em camadas. A Figura 1 mostra as camadas da “resistência a mudança” proposta pela TOC. A leitura deve ser feita de baixo para cima.

Figura 1 – Camadas de Resistência a Mudança da Teoria das Restrições1 1

Adaptado de COX III, J. F., SCHLEIER JR., J. G., Handbook da Teoria das Restrições, Ed. Bookman, Porto Alegre, 2013

A primeira camada de resistência a mudança diz respeito a “Discordância quanto ao problema”. Isso significa que há um quadro difuso no qual as causas são múltiplas em relação aos problemas que a organização vive e quer resolver. Nesse quadro, há pouca convergência tanto sobre o que se quer resolver quanto quais as causas que deveriam ser atacadas para solucionar o que precisa ser resolvido. Enfim, é um cenário caótico. Nessa situação, qualquer iniciativa terá um conjunto de pessoas favoráveis e outro que serão desfavoráveis. As soluções adotadas nesse contexto tendem a ser impostas pela hierarquia e, possivelmente, contarão com pouca adesão da média gerência ou da área operacional da empresa. Podemos perceber que, nessa situação, possuímos um alto risco no desenvolvimento dos nossos projetos de melhoria ou gestão de processos, se for o caso. Também percebemos que as camadas de resistência da Teoria das Restrições são genéricas o suficiente para outras iniciativas que a empresa tenha, para além da melhoria e gestão de processos. Precisamos de uma ferramenta que contribua para reduzir ou, eventualmente, eliminar a resistência a mudança. Veremos isso mais adiante, precisamos agora nos concentrar nas camadas.

Mas como fazer isso? Agora precisamos nos concentrar nos pessimistas. Esses pensarão “Será que essa solução não trará consequências ainda piores?”. É necessário lidar com a camada relativa ao Receio das Consequências Negativas. Em nossa experiência profissional certamente já vimos boas iniciativas no presente que trouxeram problemas ainda maiores no futuro. Um exemplo típico são mudanças onde perdemos o que estava indo bem e não obtivemos os benefícios que esperávamos. Muitas vezes a empresa tenta voltar à situação anterior na esperança de que os resultados sejam os mesmos, mas isso não acontece. O principal problema dos pessimistas é que eles geram o medo que, em geral, paralisa as pessoas e a organização. Se conseguíssemos evidenciar as consequências, positivas ou negativas, das nossas soluções/mudanças poderíamos reduzir o pessimismo e aumentar a confiança da equipe. Além disso, visualizar antecipadamente as possíveis consequências negativas poderia nos auxiliar a adotar medidas preventivas. Essas medidas poderiam aumentar, também, a confiança e a chance de sucesso em nossa iniciativa.

Uma vez superada a “Discordância quanto ao problema”, poderá haver discordância quanto a direção das soluções propostas. Sabemos que para um mesmo problema há várias soluções concorrentes. Por exemplo, a última Copa do Mundo nos mostrou que temos um claro problema no futebol brasileiro. Mas qual (is) seria (am) a(s) solução (ões)? Não ter uma convergência na solução também poderá aumentar os riscos de implementação da mudança nas empresas. Aqui podemos ter um componente de complexidade adicional: a vaidade. Muitos querem ser “aquele” que solucionou o problema. Nesse contexto, convergir pode ser algo complexo. Porém, será que não haveria uma forma de tentar convergir as soluções?

A penúltima camada de resistência a mudança é o Receio de como implementar a solução. Nesse ponto, já superamos os principais obstáculos para implementarmos nossas melhorias e gestão dos processos, ou de outra iniciativa. Algumas vezes observamos as organizações conduzindo simples mudanças de forma equivocada. Nesse momento, devemos nos preocupar em planejar como colocar em ação nossa iniciativa. Esse receio consiste em uma ansiedade provocada pelo medo do desconhecido. Portanto, precisamos nos concentrar em mostrar para as pessoas como as coisas deverão ocorrer minimizando, portanto, os ruídos de comunicação e as especulações a respeito do futuro.

De qualquer forma, uma vez superada a segunda camada de resistência a mudança da Teoria das Restrições, enfrentaremos os céticos: Será que a solução trará os benefícios desejados? Será que não empreendemos esforços em algo que não resultará em nada? Precisamos superar essas questões para engajar o maior número de pessoas para que possamos levar adiante nossa iniciativa. Talvez, a essa altura do campeonato, você esteja pensando “Manda quem pode, obedece quem precisa/tem juízo”. Esse é o caminho fácil e que todos sabemos qual será o resultado (melhorias de curtíssimo prazo e destruição do clima organizacional). Você concorda que ao convencer os céticos teremos uma menor resistência a mudança em nossas organizações.

Por fim, temos uma última camada de resistência a mudança que está associada ao Receio Inexplicado. Ou seja, apesar de todo o caminho percorrido, sem argumentos lógicos as pessoas por convicções e valores pessoais concordam com os aspectos anteriores e, ainda assim, não contribuirão para a mudança ou não farão parte dela. Essa situação deve ser analisada caso a caso e as providências devem ser tomadas. Em suma, estas camadas de resistência a mudança apresentadas estão vinculadas as questões básicas e as ferramentas do Processo de Pensamento da Teoria das Restrições (PP-TOC). O Quadro 1 sintetiza esse vínculo.

Quadro 1 – Relação entre as Camadas de Resistência a Mudança, Ferramentas do PP-TOC

Camada de resistência

Questões do PP-TOC

6. Receio inexplicado 5. Receio de como implementar a solução

Como provocar a mudança?

Árvore de Pré-Requisitos (APR) Árvore de Transição (AT)

i. Implementar as melhorias nos processos (ou novos) TO-DO

Árvore da Realidade Futura (ARF) Ramificações Negativas

Para o que mudar?

2. Discordância quanto a direção da solução Dis 1. Discordância quanto ao problema

Fases da Engenharia de Processos

Ações Contextualizadas (Caso a Caso)

4. Receio de consequências negativas 3. Discordância de que solução trará os benefícios desejados

Ferramentas do Processo de Pensamento

Árvore da Realidade Futura (ARF)

i. Análise dos Processos ii. Redesenho dos Processos (TO-BE)

Evaporação das Nuvens (EN)

O que mudar?

Árvore da Realidade Atual (ARA)

Não iremos detalhar como as ferramentas do PP-TOC pode contribuir para cada uma das camadas de resistência a mudança. Você pode conhecer melhor as ferramentas do PP-TOC em Cox III & Scheleir Jr. (2013). Contudo, existem ferramentas que podem auxiliar você nesse processo. Ao mesmo tempo, procuramos relacionar as camadas de resistência a mudança, as ferramentas do PP-TOC e algumas fases genéricas da Engenharia de Processos de Negócios. Queremos chamar a atenção para a necessidade de compreender um pouco mais profundamente cada uma das fases de condução dos nossos projetos e sua relação com a resistência a mudança presente em qualquer situação. Entender essas relações pode nos ajudar a priorizar os problemas relativos às fases de condução. Ou seja, não podemos nos preocupar em como iremos implementar nossas melhorias se ainda não temos uma convergência sobre qual o problema que deve ser solucionado e qual a solução que precisamos implementar. Precisamos manter a disciplina e superar cuidadosamente cada uma das

i. Modelagem dos Processos (AS-IS) ii. Análise dos Processos

camadas de resistência a mudança. Essa serenidade, persistência e disciplina serão valiosas para implementarmos soluções mais duradouras. Finalmente, existem outras técnicas e ferramentas que podem colaborar nesse processo. Uma ressalva que fazemos, no entanto, é a necessidade de manter o foco em todo o processo. A Teoria das Restrições talvez seja um dos mais poderosos arcabouços de conhecimento que procura identificar as restrições e manter o foco sobre as mesmas para a melhoria do resultado global da empresa. Precisamos, cada vez mais, fugir da armadilha de dispersarmos recursos com muitas iniciativas simultâneas na organização. Não temos tempo ou recursos para isso e precisamos encontrar os pontos que com menor esforço possam gerar o maior resultado (restrições e/ou alavancagens). Por fim, a maior pretensão desse texto é convidá-lo a refletir e a conhecer mais sobre como a Teoria das Restrições pode contribuir para suas iniciativas de melhoria ou implementação de processos.

Lee, R.G.; Dale, B. G. Business Process Management: a review and evaluation. Business Process Management Journal, Vol. 4, No. 3,, pp. 214-225, 1998. 2

BPM NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

José Assumpção Rodrigues de Almeida

O CAMINHO TRILHADO PELA ANAC NA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS

O caminho trilhado pela Agência Nacional de Aviação Civil - ANAC para implantar a gestão de processos foi diferente do comumente encontrado em outras organizações. Normalmente, tentativas de implantação partem de uma demanda da alta direção ou por meio de uma visão de processos gerada para toda a instituição. Na ANAC, aconteceu o inverso: o planejamento veio das áreas e o exemplo foi, primeiro, setorial para, só depois, tornar-se uma preocupação corporativa. Em meados de 2010, a área de planejamento institucional teve a iniciativa de trazer um workshop sobre gestão de processos para a Agência. O evento despertou o interesse de algumas áreas, mas o incentivo não foi suficiente para garantir a sua institucionalização. Embora no papel algumas superintendências do órgão já tivessem delegado a alguma de suas gerências internas a responsabilidade de gerir seus processos, não havia ainda maturidade institucional suficiente para tal e a gestão, na prática, nunca foi realizada de forma adequada. O tema ficou adormecido até o final de 2012, quando uma superintendência resolveu, de forma espontânea, identificar, mapear e controlar todos os seus processos internos. Foi montada uma equipe para lidar quase que exclusivamente com o assunto e rotinas foram criadas e mantidas para garantir a qualidade do trabalho. A iniciativa teve sucesso. De novembro de 2012 a março de 2014, foram padronizados 220 processos, identificadas 2.500 etapas de trabalho, 200 artefatos e 250 competências de trabalho de mais de 150 servidores em 11 gerências. Também foram executadas incontáveis intervenções de melhoria nos processos durante sua padronização e 20 processos passaram por profundas mudanças, visando uma melhoria de larga escala. Além disso, durante esse mesmo período, foi desenvolvido um sistema para controlar, medir, consultar, atualizar e automatizar a execução desses processos, além de integrá-los ao mapeamento de competências. É claro que esses resultados não vieram somente pela força de vontade da equipe. Vários fatores estiveram presentes para garantir o seu sucesso. Entre eles, podemos destacar os três que se seguem. 1. Garantia do patrocinador. O superintendente apoiou a iniciativa em todas as frentes e retirou obstáculos sempre que eles foram encontrados. Havia um alinhamento muito bom entre a expectativa do superintendente e as ações planejadas. O patrocínio não se limitou a uma simples aprovação da iniciativa; houve cumplicidade do

patrocinador. Dessa forma, a equipe responsável pelo trabalho conseguiu acesso às demais gerências da superintendência para descobrir, identificar e padronizar os seus processos sem as resistências habituais que surgiriam caso esse nível de comprometimento do patrocinador não estivesse presente. 2. A formação da equipe, sua postura e o conjunto de responsabilidades que tomou para si. A equipe não tinha experiência zero em gestão de processos. Ela já tinha competência na prática. Alguns membros que já tinham maturidade prévia no tema, conseguiram trazê-la para a ANAC e disseminá-la para os demais membros. Além disso, houve a questão da responsabilização. A equipe não se limitou a simplesmente tentar promover a gestão de processos, como acontecera no workshop de 2010, mas decidiu também executá-la. Como as demais áreas já tinham a sua própria missão na superintendência, a equipe percebeu que simplesmente "empurrar" o trabalho de padronização e mapeamento a elas, atuando somente nos bastidores e exigindo atenção ao tema, não iria garantir a qualidade nem o comprometimento necessário. A equipe tomou a responsabilidade para si e decidiu que caberia a ela liderar os esforços de mapeamento, padronização e melhoria dos processos da superintendência de forma absolutamente ativa, realizando ela mesma grande parte das atividades, acionando e envolvendo as áreas somente quando necessário. 3. Tecnologia de Informação. A quantidade de informações geradas foi enorme e elas só começaram a fazer sentido a partir do momento em que houve uma ferramenta capaz de organizá-las e disponibilizá-las para consulta de forma conveniente. O risco era perder todo o conhecimento dentro de uma gaveta. A ferramenta desenvolvida foi fundamental para garantir que isso não acontecesse, além de possibilitar vários cruzamentos de dados valiosos para a análise. O sistema teve duas grandes funções: a primeira foi o cadastro dos processos com todas as suas informações relacionadas (etapas, responsáveis, lead-time, competências, artefatos) e teve como propósito tornar-se a base de conhecimento dos processos; a segunda foi a automação da execução dos processos e o controle do fluxo de trabalho, cujo uso pelas gerências foi facultativo. Com um sistema desenvolvido para catalogar, oficializar, auditar e executar processos de trabalho, o processo se tornou um documento "vivo" que pôde ser consultado por todos a qualquer hora, incluindo links dinâmicos com as etapas, modelos, responsáveis e demais

informações disponíveis. Além de todas essas vantagens, o sistema também contribuiu para o ciclo de comunicação. A cada atualização de procedimento

ou de modelos eram enviadas notificações automáticas aos respectivos interessados.

Figura 1 - Tela do sistema mostrando o cadastro de processos de trabalho.

Figura 2 - Exemplo de Manual de Procedimento gerado automaticamente pela ferramenta.

Figura 3 - Planejamento de Melhoria do Processo de Publicação Aeronáutica. Outros fatores que ainda podem ser citados como importantes para o sucesso da iniciativa foram o alinhamento com o mapeamento de competências, que ajudou o planejamento da capacitação, e o próprio fato de a iniciativa não ter contemplado, de início, a organização inteira. O escopo reduzido a apenas uma superintendência fez com que os resultados iniciais viessem com rapidez, o que ajudou a vencer resistências. Por consequência, ajudou a trazer ainda mais resultados, criando um "ciclo virtuoso". A velocidade dos resultados foi amplamente beneficiada pelo fato de a iniciativa ter iniciado setorialmente. O exemplo dado pela superintendência-modelo foi crucial para despertar várias outras áreas internas da ANAC para o tema. Houve várias reuniões de benchmarking interno, puxadas, na maioria, pelas outras superintendências, curiosas para entender a transformação que estava sendo realizada. Dessa forma, elas puderam ter contato com a gestão de processos não só na teoria, mas também na prática e, melhor ainda, dentro de sua própria organização.

Esse início descentralizado foi importante para conscientizar as pessoas, prepará-las para receber o tema de forma institucionalizada e ajudar a definir as estruturas internas para acolher as iniciativas de processos, mas também gerou problemas, como a falta de padrão institucional e a falta de comunicação entre as superintendências para lidar com processos em comum.

ETAPA INSTITUCIONAL A partir desse contexto, teve início a etapa de construção do modelo de gestão de processos institucional, que é o momento em que a organização se encontra agora. Aproveitando o caminho pavimentado pelas superintendências, a área de planejamento institucional resolveu que era hora de controlar os processos da organização de forma corporativa, com a expectativa de replicar o sucesso conseguido pela iniciativa setorial para toda a ANAC. Essa nova etapa teve uma preocupação muito maior

com a coordenação dos esforços do que com o planejamento da operacionalização, já que, para esse último, aproveitou-se bastante do que já havia sido construído. Também foram alinhados novos objetivos. Até então, o principal foco havia sido conhecer os processos e estabilizá-los, além de realizar melhorias de acordo com a disposição das áreas. Para essa nova fase, somaram-se a preocupação com a governança, o foco no acompanhamento de indicadores de desempenho e uma estratégia de melhoria que levasse em consideração a disposição das áreas e também os gargalos de performance da organização do ponto de vista do cliente. A estrutura pensada para toda a ANAC continuou descentralizada em sua operação, mas centralizada em sua organização. Definiu-se a existência de um escritório de processos corporativos com escritórios de processos setoriais dentro de cada superintendência e uma divisão de responsabilidades entre eles. Cabe ao escritório de processos corporativos: 1. A padronização da linguagem de mapeamento; 2. O controle, a atualização e a expansão do sistema computacional de gestão de processos;

e de fluxos inters-superintendências; 4. A definição dos indicadores globais de desempenho; 5. O planejamento e a realização de iniciativas de melhoria sistêmicas; e 6. A comunicação institucional. Aos escritórios de processos setoriais cabem: 1. O mapeamento detalhado e a padronização dos processos de sua superintendência; 2. O controle e atualização da base de dados do sistema computacional de gestão de processos; 3. A medição dos indicadores de desempenho, além da definição de indicadores específicos de desempenho; 4. O planejamento e a realização de iniciativas de melhoria locais; 5. O acompanhamento dos processos no dia-a-dia, e 6. A comunicação setorial.

3. O mapeamento em alto nível das superintendências

Figura 4 - Desdobramento dos processos indicando atores principais e responsabilidades.

Os escritórios de processos setoriais são livres para executar a sua própria estratégia de implantação setorial, inclusive adicionar novas responsabilidades se assim desejarem, desde que não entrem em conflito com as responsabilidades do escritório de processos corporativos. Houve também o estabelecimento de indicadores de desempenho estipulados exclusivamente para medir o avanço dos escritórios de processos em relação às suas responsabilidades. Ainda nessa nova etapa, foi criada uma nova figura: a do dono do processo. Para cada processo em alto nível a ser identificado pelo escritório de processos corporativo, há a necessidade de se apontar uma área da Agência responsável pelo seu desempenho, medido de acordo com os indicadores globais e específicos. O acompanhamento da performance é feito pelo escritório de processos setoriais da superintendência do dono do processo, e ações de melhoria são priorizadas em caso de baixo desempenho. Para essas melhorias, a metodologia proposta para ser utilizada é a dos eventos kaizen.

Os indicadores globais de desempenho são acompanhados de perto pelo escritório de processos corporativo. Eles são gerados automaticamente, caso o processo seja executado por meio da ferramenta de automação de fluxos de processos disponível. Eles são ditos globais exatamente porque são medidos em todos os processos, e suas variáveis são ligadas à medição de tempo, retrabalho, atendimento de prazo e variação de passivo. Outra preocupação desta etapa, se bem que ainda em previsão, é a integração da gestão de processos com os outros processos de planejamento da Agência. Nessa dimensão, o mapeamento dos processos continuará recolhendo as competências de trabalho, dando suporte à área de capacitação ao indicar exatamente qual servidor precisa de qual competência. Tudo isso de forma automática e transparente, com a informação acessível e facilmente consultável. Os próximos passos já estão definidos: a integração com o planejamento estratégico, o setor de auditoria interna e o escritório de projetos.

Sobre o autor Atualmente é Gerente de Planejamento Institucional na Agência Nacional de Aviação Civil – ANAC e instrutor da Escola Nacional de Administração Pública - ENAP. Já atuou como Gerente de Processos e Planejamento de Capacitação na ANAC, Gerente de Projetos na Proenx Consultoria e Treinamento Empresarial e como Coordenador de Projetos na Hominiss Lean Consulting. Já lecionou para o curso de Administração de Empresas na Universidade Estadual Júlio de Mesquita Filho - UNESP. Possui mestrado e graduação em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo. Tem experiência na área de Engenharia de Produção e Gestão por Processos, com ênfase em Sistemas de Produção, Fluxos de Informação e Melhoria Organizacional, atuando principalmente nos seguintes temas: Implantação de Projetos de Mudança Organizacional, Produção Enxuta, Otimização de Fluxo de Informação e Racionalização do Processo de Tomada de Decisão.

José Assumpção Rodrigues de Almeida

BPM NAS EMPRESAS PRIVADAS

Alexandre M. V. Mello

MENTALIDADE DE PROCESSOS (PROCESS THINKING) DA ABORDAGEM INSIDE-OUT À ABORDAGEM OUTSIDE-IN

I - Introdução Mentalidade de processos é o conjunto de princípios e crenças, conscientes ou não, que norteia a aplicação de conceitos, técnicas e ferramentas, assim como as escolhas, nas iniciativas de processo. Nesse texto discorrerei sobre a Mentalidade de Processos ou Process Thinking, seus influenciadores, sua evolução e sua configuração atual. Por questão de facilidade, usarei termos como mercado e cliente. Isso não quer dizer que o que for dito aqui não se aplique a entes públicos e cidadãos. Aplica-se, integralmente. Ao final voltarei a esse ponto.

II - A evolução do Marketing: Da orientação à produção à orientação ao relacionamento Um dos principais fatores que influenciam a mentalidade de processos é a forma como as Organizações, privadas ou governamentais, com fins lucrativos ou não, abordam o mercado. Quando falo mercado, me refiro ao conjunto daqueles que recebem produtos ou serviços de uma Organização, ou seja: consumidor, paciente, aluno, cliente e cidadão, entre outras possibilidades. A literatura identifica três abordagens que foram inicialmente observadas no século passado, durante a formação do mercado de massas nos Estados Unidos. Eu acredito, entretanto, que o mesmo fenômeno se observa em diversos países e, se repete, na medida em que as Organizações exploram mais inovações. Na apresentação dessas abordagens vou usar a cronologia do fenômeno nos EUA somente a título de ilustração. A primeira abordagem é chamada de abordagem orientada à produção, que vai do início do século passado até parte dos anos 1920: No começo do mercado de massa, no início do século XX, havia uma grande escassez de produtos e serviços. As empresas se organizaram para atender às necessidades de possíveis compradores e decidiam o que produzir, geralmente bens. O trabalho era organizado visando à máxima produção. As empresas batiam recordes atrás de recordes de produção e trabalhavam no limite de sua capacidade. Os consumidores vinham e compravam todos os produtos.

Dois grandes marcos ilustram essa época. O primeiro é a linha de produção e o segundo, a máxima “O carro é disponível em qualquer cor, contanto que seja preto”, ambas concebidas por Henry Ford. A segunda abordagem é chamada de abordagem orientada às vendas, que vai dos anos 1920 até parte dos anos 1980: Após a primeira guerra mundial, favorecidas pela capacidade instalada de produção de uniformes, armamentos, tanques, etc., novas empresas surgiram criando um ambiente de competição. O mercado começava a ter opções de compra com produtos e preços diferentes. O foco na produção não bastava mais. Agora, é importante motivar o comprador a escolher seu produto e não o do concorrente par evitar os excedentes em estoque. Nesse contexto surgem os famosos 4Ps de Marketing, Produto, Preço, Praça e Promoção. O mantra da área de vendas era: Dê-me um produto, com preço adequado, corretamente disposto em pontos de venda bem localizados, orçamento para publicidade e propaganda e lhe darei uma venda. Para que entendamos o momento dessas duas abordagens, é importante observar, comparado com os dias de hoje, duas ausências importantes: • A primeira é ausência da figura do cliente. Não havia cliente. Não havia ninguém para entender, ouvir ou atender. • A segunda é ausência de necessidade de colaboração entre as principais áreas como Produção e Vendas. À Produção cabia continuar produzindo o máximo possível e às Vendas cabia desovar os

Tabela 1. Características das abordagens Orientada a Produção e Orientada às Vendas

Cliente: aquele que adquire ou se utiliza de bens, produtos e serviços Exemplos: Aluno, passageiro, consumidor, paciente, correntista, poupador e cidadão

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estoques. A busca excessiva de protagonismo pelas áreas aprofundou o antagonismo entre elas: Para a área de Produção os estoques eram consequência da falta de capacidade de vender. A área de produção gostaria de manter ou aumentar o nível de produção. Para a área de Vendas os estoques vinham de um produto e/ou custo inadequados. Esse vácuo de colaboração se observa até hoje. A mentalidade de processo, para essas abordagens, se baseia nos seguintes princípios e crenças: 1. Processo é uma forma de organizar o trabalho que visa a geração de saídas; 2. Processo é visto e conceituado como: “Uma sequência de passos, tarefas e atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída”; 3. O início e o fim do processo são definidos na perspectiva interna, da Organização; 4. As escolhas realizadas na construção e melhoria do processo são feitas de acordo com a conveniência da Organização. Essa abordagem de definir as saídas com base na conveniência interna tem sido chamada de abordagem “inside-out” ou “de dentro para fora”; 5. Produtos e serviços são desenvolvidos para se manter por muitos anos, sem grandes alterações. Sendo assim, os processos não precisam incorporar características de adaptabilidade; 6. A melhoria de processos visava, primordialmente, a redução de custos e tempo de processamento. Para ilustrar essa mentalidade, vamos tomar o exemplo da compra de uma mercadoria, em uma loja física de uma Organização, que exija posterior instalação: • Caso o produto esteja em estoque, a quantidade comprada deverá ser considerada na programação de entrega; • Caso não esteja, um pedido de compras será feito ao fornecedor. Quando os produtos tiverem chegado, a quantidade comprada deverá ser considerada na programação de entrega; • A programação de entrega leva em consideração lotes ideais que minimizem o custo de transporte. Sendo assim não há expectativa de recebimento, pelo cliente, no momento da compra; • Uma vez entregue o produto, o comprador deverá providenciar um pedido de instalação;

• O comprador será o responsável pela integração das Organizações envolvidas, isto é, a loja, a transportadora e a instaladora, para ter o seu produto finalmente liberado para uso. A terceira abordagem, que vai originar uma nova mentalidade, é a abordagem orientada ao relacionamento, que se materializa nos anos 80 e vem sendo disseminada até os dias de hoje. É a época do mundo globalizado, com diversos participantes (players) e alta capacidade de produção instalada. Acabou-se a escassez. Vive-se em abundância de ofertas, alternativas e preços. Essa abordagem se favorece de dois movimentos importantes: O primeiro é o movimento da Qualidade. Os consumidores, que já tem várias opções, passam a rejeitar produtos frágeis, mal acabados e que consomem de recursos caros, como gasolina, por exemplo. Exigem qualidade dos produtos e serviços, usando-a como um critério de seleção de fornecedores. A necessidade básica passa a ser acompanhada de expectativas coletivas. Além de fazer o básico, os produtos precisam ser mais bonitos, ter maior durabilidade, apresentar menos defeitos, consumir menos recursos e, em função das alternativas, ser mais baratos. O consumidor passa a ser visto de forma menos passiva do que vinha sendo visto, e tendo que ser cada vez mais disputado e conquistado. Esse consumidor, agora, tem poder de decisão, de escolha e de exigência. O cliente, agora, tem voz. O segundo movimento é o da fidelização. Caracteriza-se pela necessidade de se identificar, conhecer e estudar os clientes e suas características demográficas criando base para a segmentação de clientes e customização de produtos e serviços com vistas a mantê-lo ativo. A ideia de fidelização de cliente passa a ter uma importância econômica grande principalmente associada coma constatação de que é mais barato manter um cliente do que captar um novo. Adicionalmente, percebeu-se que clientes insatisfeitos e que abandonam a empresa geralmente levam consigo outros clientes e passam, com sua estória, a dificultar a captação de novos clientes. O cliente tem, cada vez mais, o poder de atuar como promotor ou detrator do negócio.

Tabela 2. Características da Abordagem Orientada ao Relacionamento

Em uma escala de 1 a 10, o quanto você indicaria nossa empresa a um amigo? 0 a 6 Detrator, 7 a 8 (Neutro) e 9 a 10 (Promotor) -- NPS = % Promotores - % Detratores

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III - O novo contexto de negócio

IV - O conceito de valor

Esse momento, caracterizado pelo poder do cliente é denominado de Economia do Cliente, e caracteriza por dois fatores, a saber:

Uma mudança importante nesse novo contexto de negócio se dá com o conceito de valor.

a) O poder do cliente frente aos fornecedores pela sua capacidade de escolha Esse poder pode ser sintetizado em pelo menos duas frases de Peter Drucker. A primeira frase diz que: “Há apenas uma definição válida para o propósito de negócio: criar e manter clientes”. Na segunda frase, Drucker diz: “O que é nosso negócio não é determinado pelo fornecedor, mas sim pelo consumidor. Portanto, essa questão só pode ser respondida ao olhar o negócio, de fora, do ponto de vista do consumidor e do mercado”. b) A importância dos clientes para os fornecedores Nessa época foi desenvolvido um conjunto de teorias e abordagens para o entendimento do cliente, permitindo o surgimento de um conjunto de métricas como: custo de captação de cliente, valor do cliente, evolução da base de clientes, ticket médio, entre outras. Atualmente, a avaliação de uma empresa passa não só pelos tradicionais indicadores econômico-financeiros, mas também, pelas métricas associadas aos seus clientes.

O valor é algo a ser percebido pelo cliente, não é mais determinado ou estabelecido pelo fornecedor ou pela organização. Diz-se que há percepção de valor, pelo cliente, sempre que este entende que uma necessidade e/ou expectativa foi atendida. Se o cliente não tiver a percepção do valor do produto ou do serviço vai ser difícil que o cliente se interesse pela obtenção desse produto ou serviço. A percepção de valor passa a ser um critério fundamental da escolha do cliente em relação às várias opções existentes de fornecedor. A atuação do cliente passa a ser ativa. O cliente tem que ser ouvido, entendido, levado em conta.

V - Uma nova mentalidade A mentalidade de processo estabelecida nas abordagens com foco na produção e nas vendas claramente se mostra inadequada para o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes. Isso não quer dizer que produtividade e custo, que eram o foco das abordagens anteriores, deixarão de ser considerados. Continuam aspectos importantes da organização do trabalho, mas não podem ser os únicos pesos na balança. É necessária uma nova mentalidade, em várias áreas do conhecimento, para suportar a era da Economia do Cliente.

Dessa nova mentalidade surgem novos 4Ps de Marketing: Produto, Processo, Pessoas e Performance. O mantra agora é: Para captar e manter clientes é necessário, dispor de produtos e serviços que atendam as necessidades e expectativas do cliente; ter um desempenho adequado, previsível e compatível com as necessidades e expectativas dos clientes; desenhar processos para a obtenção desses produtos e serviços que sejam completos e deem facilidade aos clientes para realizar negócios com a Organização e desenvolver pessoas que sejam capazes e entendam a importância de se respeitar os clientes. Especificamente em relação a processos, uma nova mentalidade deve emergir para ajudar às Organizações a criar e manter clientes por meio da criação, manutenção e adição de valor percebido do cliente.

• A primeira parte é o status final do processo, ou seja, o status que configura que tudo o que deseja foi atendido estabelecendo, dessa forma, o fim do processo na sua perspectiva. • A segunda parte são as saídas, ou seja, o que o cliente recebe, aquilo que atende suas necessidades. • A terceira parte são os atributos de valor, aquilo que o cliente percebe, e que configura o atendimento de suas expectativas. • A quarte parte é o patamar de desempenho desejado.

Na criação de clientes a mentalidade deve se constituir dos seguintes princípios e crenças:

8. O processo deve ser configurado a partir do resultado por meio de: as atividades e sua sequência; as regras, normas, técnicas e políticas; os requisitos de infraestrutura, sistemas e instalações; os papéis envolvidos, as responsabilidades, o quantitativo e as competências das pessoas. Essa abordagem de definir os resultados para posteriormente organizar as atividades e demais componentes tem sido chamada de abordagem “outside-in” ou “de fora para dentro”;

1. Processo é uma forma de organizar o trabalho que visa a geração de resultados de valor para o cliente e demais interessados;

9. A construção do processo deve considerar característica que o tornem mais adaptável e segmentável;

2. Processo é visto e conceituado, de forma geral, como: “Um processo é um conjunto organizado e repetível de ações realizado para produzir um resultado de valor para um ou mais interessados”. Esse conceito, que adoto, é a combinação dos conceitos elaborados por Michael Hammer e publicado em seu livro “A agenda”, de 2001, e por Roger Burlton e publicado em seu livro “Business Process Management – Profitting from Process”, de 2001;

10. A construção do processo deve facilitar a realização de negócios, pelo cliente, com a Organização;

3. Os processos de negócio devem ser concebidos de ponta-a-ponta, isto é, começa no cliente e termina no cliente;

12. O processo demanda e promove a colaboração dos diversos executantes envolvidos, quer sejam áreas, empresas e/ou sistemas a fim de gerar todo o valor especificado;

VI - Mentalidade de processos na Criação de Clientes

4. Os processos de suporte devem ser concebidos tendo em mente qual a colaboração de seu resultado ao resultado do processo de negócio a que suportam; 5. O processo começa, na perspectiva do cliente, quando este está decidido a interagir com o fornecedor e disponível para o processo; 6. O processo termina, para cada interessado, quando o resultado esperado, na sua perspectiva, tiver sido gerado; 7. O resultado do processo deve ser definido na

perspectiva do cliente, contendo quatro partes, a saber:

11. A padronização do processo visa garantir que uma única versão do processo seja executada e que essa versão seja igual à versão que está documentada. A padronização visa dar base para a previsibilidade dos resultados do processo;

13. A medição do processo deve permitir aferir se as necessidades e expectativas estão sendo devidamente atendidas. Para ilustrar essa mentalidade, vamos tomar o exemplo da compra de uma mercadoria, na loja virtual de uma Organização, que exija posterior instalação: • O processo começa, na perspectiva do cliente, quando o cliente digita o endereço (URL) da loja no navegador; • O processo termina, na perspectiva do cliente, quando da geração do seguinte resultado:

suas necessidades. Pode-se observar, nos movimentos reivindicatórios de 2013, a ênfase na exigência do atendimento de expectativas. Não dá para negar que há transporte público, mas as pessoas, nesse caso, não querem mais ônibus e metrôs cheios, sujos, velhos e defeituosos. São expectativas de qualidade, custo e reconhecimento de direitos e de respeito que se impõem. Se no mundo privado o cliente passou a ter voz, não receio dizer que, no mundo público, o cidadão está, cada vez mais, se fazendo ouvir.

IX - Conclusão Para concluir, gostaria de chamar a atenção para o fato de que a chamada “economia do cliente” é uma realidade e tem se aprofundado com o aumento da capacidade de customização atendendo, com isso, necessidades e expectativas pessoais e não mais coletivas. As redes sociais têm conferido aos clientes e

cidadãos maior poder na sua capacidade de promoção ou detração de um fornecedor, público ou privado. O vertiginoso aumento do potencial da tecnologia da informação e sua incorporação nos processos vão aprofundar e acelerar a chamada “sociedade do conhecimento” exigindo dos colaboradores capacidade de interpretação de massas de dados cada vez mais sofisticadas e capacidade de reação para aproveitar as janelas de oportunidade por meio da intervenção direta em processos para sua modificação. Mais uma vez citando Drucker, ele diz que “Na Sociedade do Conhecimento, gerenciamento é substituir músculos por pensamentos, folclore e superstição por conhecimento, e força por cooperação”. Na minha opinião isso faz do processo, com a mentalidade adequada, a organização do trabalho por excelência na Economia do Cliente e na Sociedade do Conhecimento.

Sobre o autor Depois de atuar muitos anos como programador e analista de sistemas, trabalhou como consultor em metodologias para desenvolvimento de sistemas. Atuou como instrutor e consultor, em 1997 representando, no Brasil, as ofertas de treinamento e metodologias de Roger Burlton e Paul Harmon e suas empresas a Process Renewal Group, até 2007, e BPTrends Associates, a partir de então. Nesse período se evolveu com projetos de Arquitetura de Processos, Melhoria de Processos, Escritório de Processos, Metodologia de BPM, entre outros em várias organizações de serviço – bancos, universidades, empresas contact center, financeiras, empresas de aviação, entre outras. Como divulgador da cultura de processos, vem treinando um número bastante significativo de pessoas e participando de seminários e conferências no país e no exterior. Após vários anos como dono de empresas de consultoria, decidiu voltar a atuar de forma mais independente, se envolvendo exclusivamente em projetos que exijam suporte intelectual e de experiência consultiva para viabilizar as transformações organizacionais baseadas em processo.

Alexandre M. V. Mello

BPM NO MUNDO

Jim Sinur, James Odell, Peter Fingar Traduzido por Gustavo Rezende Revisado por Paul Harmon Paul é um notável editor, autor, analista e consultor especializado em aplicação de novas tecnologias e metodologias para solucionar problemas de negócios. Além disso, Paul é fundador e o reponsável pelo conteúdo técnico do BPTrends Associates, (www.bptrendsassociates)

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT: A PRÓXIMA GERAÇÃO: AGREGANDO COMPLEXIDADE E ATORES INTELIGENTES

Os leitores que acompanharam o que eu escrevi nos últimos dois ou três meses sabem que eu investi muito tempo pensando em case management, processos de negócios dinâmicos e da necessidade de captar e integrar eventos e dados através de modelos de processos de negócio. Eu não estou sozinho nesta. Em uma ocasião, eu citei uma série de artigos de pesquisadores da IBM sobre dados e modelagem centrada em artefatos. Em outro, citei o trabalho recente do OMG (Object Management Group) no padrão CMMN (Case Management Model and Notation) para notação de case management. Todos estes esforços, falando de maneira ampla, relacionam-se com o fato de que as organizações estão tentando descrever processos de negócios mais complexos e dinâmicos.

No caso da CMMN, por exemplo, a força tarefa de case management do OMG sugere que devemos desistir da modelagem de processos em fluxos convencionais e começar a pensar em processos como uma coletânea de tarefas, que podem ser atribuídas de maneira dinâmica à medida que o processo é executado. Isto é algo difícil de imaginar se você é um analista tentando entender o processo que está modelando (eu mostrei um dos diagramas iniciais sugeridos pelo time da CMMN na minha coluna de novembro, mas o desenvolvimento deste tipo de diagrama cria mais problemas do que resolve). Lidar com processos que se desenvolvem rapidamente ou processos em rede também é difícil se você é um desenvolvedor pensando sobre como construir uma ferramenta de software para suportar este tipo de modelagem. Um novo livro, chamado “Business Process Management: The Next Wave: Harnessing Complexity with Intelligent Agents” foi publicado para direcionar alguma destas discussões. O livro foi escrito por três autores: Jim Sunur, que recentemente se aposentou da Gartner, onde era analista sênior de BPM; James Odell, um guru de muito tempo; e Peter Fingar, coautor do livro “Business Process Management: The Third Wave”, com Howard Smith, livro que provocou o início do interesse recente em aplicações BPMS. O livro é sobre atores inteligentes, uma abordagem de desenvolvimento de softwares que insere uma série de funcionalidades de software em um objeto. O termo “ator” (agent, em inglês) se refere ao fato de que as funcionalidades de software inseridas agem como se tivessem objetivos próprios. O conceito de atores de software inteligentes foi desenvolvido por pesquisadores de inteligência artificial nos anos 80. Um dos melhores exemplos do uso destes atores foi um que eu testemunhei em meados da década de 1980 que usa atores de aviões de combate. Existia um ator de software que continha todas as informações sobre o que o avião de combate fazia - voava em uma missão e, quando encontrava aviões inimigos, tentava derrubá-los em conjunto com seus aliados. A maior parte das funcionalidades dos aviões de combate era fornecida pelas regras embutidas no ator. Havia também um mecanismo de inferência para gerenciar a execução das regras . Na demonstração, o programador colocou um número de instâncias do ator do avião de combate na tela, deu as ordens a cada um e a sua própria posição o espaço, e então os iniciou. Os atores dos aviões de combate enviaram mensagens para determinar quem mais existia naquele espaço e uniram-se aos aliados para tentar derrotar os inimigos. Na verdade, eles tiveram uma briga de cachorros. Havia duas versões deste exemplo: uma sendo processada em uma máquina

onde os agentes eram parte de um mesmo sistema e outra em um multiprocessador, onde cada agente tinha seu próprio CPU. A batalha foi bastante rápida e realista (o uso de inteligência artificial e de atores são muito populares no desenvolvimento de jogos atualmente). Cada vez mais, nós estamos desenhando processos muito dinâmicos, que dependem de vários indivíduos trabalhando em conjunto para resolver problemas. Em muitos casos, cada indivíduo localiza-se em um computador separado, ou em um iPad ou iPhone, e somente ocasionalmente ligados ao computador que monitora a execução do processo de maneira global. Imagine que nós criamos um ator para cada participante. Por exemplo, quando um físico é solicitado a participar de uma etapa do processo de diagnóstico cardíaco, ele deve lançar um ator, com objetivos e instruções específicas. O ator assistiria à execução do processo, alertando seu proprietário quando ele poderia estar interessado. Em alguns casos, o ator saberia como requisitar informações ou informar aos outros que seu proprietário gostaria de tempo para realizar uma tarefa. Imagine outra situação: você é um consumidor e quer identificar uma oportunidade de compra. Você lança diversos atores em diversos sites para encontrar o produto ou serviço no qual está interessado, e os atores agem por você comprando o produto quando a oportunidade surge ou notificam a disponibilidade do produto ou serviço, conforme as instruções que receberam. Ou imagine um processo como aqueles sendo conceituados pela CMMN, onde o início do primeiro subprocesso começa definindo o problema e depois incluindo diversas tarefas disponíveis em um processo exclusivo para lidar com aquele caso específico. Suponha que eu decidi que iria inserir dez tarefas em um novo processo. Em que ordem elas deveriam ser executadas e o que cada um deveria fazer? De uma perspectiva do desenvolvedor de software, seria bom se cada uma das tarefas soubesse o que deveria fazer e desenvolvesse o trabalho de maneira mais ou menos independente de outras tarefas, especialmente em casos com envolvimento de indivíduos que precisariam ser contatados através de seu próprio computador ou smartphone. Business Process Management: The Next Wave não parece ser um livro muito focado. Peter Fingar gasta muito tempo fornecendo uma visão geral que é bastante vaga. Jim Sinur foca em um modelo interessante, mas tangencial, de como as organizações respondem às mudanças. O coração do livro, e uma série de apêndices interessantes, foram presumivelmente escritos por Jim Odell, e descrevem

a tecnologia dos atores. Infelizmente, nenhum dos autores, trata o que eu considero ser a discussão chave para aqueles que usam BPM: como entender e modelar processos dinâmicos. Dentro da discussão dos atores, diagramas BPMN são usados. Em nenhum momento é discutido o trabalho do OMG na CMMN - que na verdade iria interagir muito bem com a tecnologia dos atores. Nenhum deles considera o que estaria envolvido na definição de um processo no qual um físico pode querer ter um ator que o represente em um processo de diagnóstico cardíaco. Obviamente, o físico não desenvolveria um ator de software. Um analista de negócios provavelmente também não, mas ele precisaria ao menos saber como reconhecer as circunstâncias apropriadas e como definir os requisitos software necessários. Os autores não usam termos com a precisão que eu gostaria, então deixe-me ser claro - uma preocupação é como analistas de negócios ou de processos documentam e analisam processos de negócio (BPM). Outra preocupação é criar e usar ferramentas de software que podem oferecer informações para processos, uma vez que os entendemos. Se existe uma “próxima geração” em BPM, ela vai envolver uma abordagem rigorosa para descrever e analisar processos dinâmicos. Na verdade, trata-se de um trabalho em progresso, sendo realizado somente pelas organizações de ponta, e até então não há consenso em como fazê-lo. Uma segunda preocupação é como desenhar e usar ferramentas de software que apoiem a análise, modelagem e execução de processos dinâmicos. Se a tecnologia de atores tem uma função a cumprir na evolução do mundo de ferramentas dinâmicas de BPMs, será como uma tecnologia de software. O livro “Business Process Management, The Next Wave” é sobre a próxima geração somente no sentido de que nós estamos entrando num período no qual iremos ter que expandir nosso conhecimento de problemas de negócios para lidar com situações mais dinâmicas. Os analistas terão que entender não só fluxos, mas redes semânticas e regras de conhecimento sobre as decisões que terão que ser tomadas durante a execução dos processos de negócio. Eventualmente, novos produtos de BPMS serão oferecidos para apoiar a documentação destes processos mais dinâmicos. “Business Process Management, The Next Wave” fala sobre a grande mudança que está ocorrendo. Existe realmente uma mudança acontecendo, mas é muito gradual e está somente começando a ganhar força. E, na maioria dos casos, não irá envolver as pessoas

ocupadas com a documentação de processos de negócios na mesma medida em que vai envolver aquelas que se ocupam com a criação de softwares para apoiar estes processos. São os desenvolvedores de sistemas que precisarão criar softwares que podem lidar com a inserção frequente de dados de sistemas de análise, ou de consumidores, ou de trabalhadores que estão interagindo via computadores distribuídos ou telefones inteligentes. São as aplicações BPMS que terão a tarefa de compor um processo dada uma série específica de circunstâncias. Eu penso que os autores deram o objetivo errado a este livro. Ele foi concebido como uma contribuição para BPM, mas na verdade é uma contribuição para o desenvolvimento de sistemas. O livro não fala sobre a natureza dos novos problemas de processos ou de como analisa-los. Não introduz uma nova notação, nem fala sobre os problemas de gerenciar ou mensurar processos dinâmicos. Ao invés disso, fala sobre uma técnica de software que permite aos desenvolvedores empacotar uma série de regras e dados de maneira que seja possível que eles funcionem como atores. Os atores são, de fato, a melhor maneira de lidar com processos de negócios dinâmicos? Eu não sei a resposta. Nem este livro, que não fornece uma resposta, já que não trata o problema amplamente, mas se concentra em descrever uma abordagem específica de desenvolvimento de sistemas - os atores (seria interessante ouvir alguém que atualmente trabalha no desenvolvimento de alguma das principais ferramentas BPMS. Alguma das ferramentas de BPMS atualmente usa os atores?). Informações sobre a tecnologia dos atores existem há algum tempo. Jim Odell é um dos melhores autores neste tema, e este livro representa seu último sumário do campo. Se você é desenvolvedor de ferramentas de BPMS, você deveria provavelmente ler este livro para entender o que os atores podem trazem para novos sistemas BPMS. Se você é um analista de processos de negócio, você deve querer recomendar este livro para alguém no seu departamento de TI que está focado em desenvolver novos softwares. Entretanto, se você é um analista de processos de negócio esperando por alguma ajuda na conceituação de como você pode analisar e redesenhar processos dinâmicos na sua organização, este provavelmente não é o livro que você esteve esperando.

FORNECEDORES BPM

Eric Albino dos Santos

Coordenador de Administração de Redes da Melitta do Brasil Eric Albino dos Santos é Coordenador de Administração de Redes na Melitta do Brasil e está na empresa desde 1998. É um profissional da área de infra-estrutura de Resumo: TI com mais de 20 anos de experiência com sólidos conhecimentos em: Administração de Servidores Microsoft, Storages, Linux, Novell e com vasto conhecimento em Redes LAN/WAN.

MELITTA AGILIZA PROCESSOS INTERNOS COM USO DE BPMS

Desde 2006, a Melitta, empresa alemã de cafés e filtros, gerencia 100% de seus processos de negócios no Brasil via web, aposentando formulários e malotes. Essa solução foi necessária para facilitar os processos internos do braço brasileiro da multinacional, que na época buscava uma ferramenta que acelerasse o fluxo de trabalho, incluindo a solicitação e finalização de pagamentos. Para exemplificar o grau de dificuldade do procedimento, Eric Albino dos Santos, Coordenador de Infraestrutura da Melitta do Brasil, lembra que era comum que os colaboradores da unidade de Avaré, cidade situada no interior paulista, reportarem-se à unidade em Guaíba, no Rio Grande do Sul, a mais de mil quilômetros de distância, para enviar seus pagamentos a São Paulo. “Perdia-se muito tempo com um processo moroso e burocrático, que envolvia muitos papéis e aprovações”, confirma Eric. “O envio do documento físico, com a solicitação do pagamento era feito via malote. No melhor dos casos, o papel voltava assinado para Avaré após seis ou sete dias, sendo novamente enviado a São Paulo para finalizar o processo”.

Com a implantação do AtosBPM, da Lecom S/A, empresa líder no setor de fabricantes independentes de software para gestão de negócios, bem como a absorção da cultura de Business Process Management, os colaboradores da Melitta passaram a enviar o documento para o próprio gerente em questão de minutos, via web. O processo ganhou agilidade, graças à aprovação e envio automático para São Paulo. Outra inovação foi a implantação de um sistema de assinatura digital vinculado ao e-CPF criado pela Serasa, facilitando a relação legal da aprovação de etapas - que passaram a ter valor legal garantido pelo uso da versão digital de uma documentação real, o CPF. E tudo com a segurança necessária que os dados corporativos de uma multinacional como a Melitta exigia. Em termos quantitativos, o tempo médio da operacionalização foi reduzido em um terço, com histórico de processos iniciados e finalizados em até duas horas, alcançando patamar de excelência em aprovações dentro do tempo previsto. O percentual de atrasos em registros de pagamentos passou de 6,87% em 2003 para 0,55% em 2011, contabilizando queda anual de mais de 65K R$ nas despesas de juros e multas. No total, 174,255 mil processos já foram aprovados sob a gestão do BPMS (mais de 50 mil apenas nos últimos seis anos), em um total de R$ 3,6 bilhões em pagamentos. “Foram 866 processos e 4,747 mil etapas só nos primeiros dez dias de junho”, informa Eric Balbino.

Benefícios de ponta a ponta A implantação do AtosBPM como ferramenta central para controle de processos e aprovações durou cinco meses e gerou benefícios sem precedentes também em relação aos ganhos relativos e melhor auditoria sobre eles. Os processos foram todos automatizados e as ferramentas de TI integradas para que as informações transitassem entre diferentes sistemas (Oracle e SQL) com acesso a bancos de dados e anexação de arquivos, viabilizando ainda independência geográfica e dos fornecedores no uso da solução.

A Lecom foi uma das ganhadoras com o case da Melitta do Brasil sobre a implementação do AtosBPM. 36

http://goo.gl/gLrb2M

LIVROS Business Process Change, Third Edition: A Business Process Management Guide for Managers and Process Professionals – Paul Harmon A terceira edição de Business Process Change, fornece uma visão do campo da mudança de processos de negócios. Paul Harmon oferece conceitos, métodos e casos de todos os aspectos e fases das bem sucedidas melhorias dos processos de negócios. Atualizados e adicionados para esta edição, um novo material para o desenvolvimento de modelos de negócios e desenvolvimento de arquitetura de processos de negócios, na integração de modelos de gestão de decisões e regras de negócios, em processos de serviços e na gestão do caso dinâmico. Além da integração de várias abordagens em um amplo processo de gestão empresarial. Novidades para esta edição: • Como desenvolver modelos de negócios e arquitetura de processos de negócios; • Como integrar os modelos de gestão de decisões e regras de negócios; • Novo material em processos de serviços e na gestão de casos dinâmicos; • Aprenda a integrar várias abordagens em uma abordagem ampla de gerenciamento de processos de negócios; • Extensa revisão e atualização do Business Process Management Systems, e a integração de redesenho de processos e Six Sigma; • Saiba como todos os diferentes elementos dos processos se encaixam melhor neste livro sobre processos de negócios, agora completamente atualizado; • Adequar a metodologia apresentada, que é baseada nas melhores práticas, para as necessidades específicas de cada organização; • Compreender os aspectos humanos do processo de redesign; • Aprendizados com todos os novos e detalhados estudos de caso que mostram como os métodos são implementados;

BSC em BPM / Desmistificando Conceitos para Concretizar Sonhos Esta obra de Deborah Arôxa se trata de um compêndio muito bem elaborado dos principais temas e ferramentas utilizados na Gestão das Organizações. Consiste numa viagem agradável e objetiva através dos intrincados e complexos conceitos que norteiam as metodologias mais consagradas. Ao compartilhar sua visão e experiência com os principais conceitos e metodologias de gestão, focando na sua contribuição para a concretização dos sonhos organizacionais, Deborah nos desafia a olhar de maneira sistêmica para temas que quase sempre são tratados de maneira estanque: estratégia, BSC, processos, BPM, liderança e gestão da mudança. Por mais que o título da obra possa sugerir uma abordagem mais técnica, a sua leitura é capaz de fornecer com precisão todos os conceitos chave para a operação das mais modernas ferramentas de gestão de processos e, sobretudo, o principal combustível para que sejam bem sucedidos e que se resume em motivação, determinação, paixão e respeito pelo que faz. Através de uma linguagem simples, muitas vezes em primeira pessoa, por meio de histórias e experiências da própria autora, ou a partir de estudos de caso, os complexos temas são apresentados e desnudados de uma forma única e clara. Isso permite que o leitor, mesmo que leigo, se aproxime dos conceitos fundamentais e comece a criar sua própria visão e entendimento de como utilizá-los em suas respectivas realidades.

EVENTOS

08.10.2014 08:30 - 17:30 BPM Day Ribeirão Preto

18.10.2014 08:00 - 12:00 Exame CBPP, São Paulo

15.10.2014 08:00 - 17.10.2014 18:30 BPM Boot Camp, 27ª edição, São Paulo

23.10.2014 08:00 - 18:00 BPM Day Curitiba

ACONTECEU

19.08.2014 08:00 - 18:00 BPM Day Bahia, Salvador

10.09.2014 08:00 - 12.09.2014 18:30 BPM Boot Camp, 26ª edição, São Paulo

20.08.2014 08:00 - 22.08.2014 18:30 BPM Boot Camp, 25ª edição, Curitiba

13.09.2014 08:00 - 12:00 Exame CBPP, São Paulo

23.08.2014 08:00 - 12:00 Exame CBPP, Curitiba

13.09.2014 13:30 - 16:30 Encontro de CBPP, São Paulo

27.08.2014 08:00 - 18:00 BPM Day Campinas

15.09.2014 08:00 - 16.09.2014 18:00 BPM Global Trends, Brasilia

30.08.2014 08:00 - 18:00 BPM CBPP Recertification, 3ª edição, Brasília

17.09.2014 08:00 - 18:00 BPM Global Trends, São Paulo

02.09.2014 08:00 - 17:30 BPM Day Pernambuco, Recife

27.09.2014 08:00 - 18:30 BPM CBPP Recertification, 4ª edição, Brasília

07.09.2014 – 11.09.2014 12th International Conference on BPM, Haifa - Israel