Presentación módulo 2 capital chambers by Camara Comercio Los Angeles

PROGRAMA DE ACELERACIÓN ESTRATEGICA DE EMPRESAS Desarrollo del Plan de Negocios g Módulo 2

Claudio Dufeu

Agenda Mercado de Capital p de Riesgo g Estructuraci贸n del Plan de Negocios g Modelamiento Financiero

Claudio Dufeu

Progrrama E Empresas Eme ergente es

Etapas / Fuentes de Financiamiento

Existen 5 diferentes etapas de desarrollo de nuevos negocios y/o empresas Cada una de estas etapas de desarrollo requieren de diferentes fuentes de financiamiento como de capacidades y experiencia de equipo emprendedor.

Etapa

I II Desarrollo Desarrollo / del Transferenc Concepto ia de Tecnología

III IV Aplicación y Desarrollo primer Inicial de la escalamiento Empresa

V Expansión

Tiempo

1-6 meses

1-5 años

1er año de operación

2-5 años

Año 6 y más

Financiam iento

Fondos Propios

Fondos Propios /Públicos

Capital Semilla

Capital de Riesgo

Capital Privado

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Fuentes de Financiamiento

Sources of New Venture Financing R&D

Start-up

Early Growth

Rapid Growth

Exit

Entrepreneur Friends and Family Angel Investors Corporate Strategic Partner Venture Capital Asset Based Lender Asset-Based Venture Leasing Government Programs Trade Credit/Vendor Financing ac o g Factoring Franchising Commercial Bank Lending Mezzanine Lender Public Debt IPO Acquisition, LBO, MBO Claudio Dufeu

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Etapas / Fuentes de Financiamiento FONDOS PROPIOS

CO - FINANCIAMIENTO

FONDOS PROPIOS ANGELES / AMIGOS / PARIENTES FONDOS PÚBLICOS

Identificación Oportunidad Planificación Estructuración Claudio Dufeu

Start-up ó Primer Escalamiento

Desarrollo Inicial de la Empresa

FONDOS DEL MERCADO

FONDOS VENTURE CAPITAL

Expansión

FONDOS PRIVATE EQUITY

Madurez

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Fuentes de Financiamiento FONDOS PROPIOS

CO - FINANCIAMIENTO

FONDOS DEL MERCADO

FONDOS PROPIOS ANGELES / AMIGOS / PARIENTES FONDOS Pร BLICOS

Identificaciรณn / Estructuraciรณn

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Start-up รณ Primer Escalamiento

FONDOS VENTURE CAPITAL

Desarrollo de la Empresa

Expansiรณn

FONDOS PRIVATE EQUITY

Madurez

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Retorno Esperado A continuación, se muestra la tasa interna de retorno (TIR) ajustada al riesgo, riesgo requerida usualmente por inversionistas de capital privado en Estados Unidos:

Etapa Semilla y Startup Primera ronda Segunda ronda Expansión Puente y Mezzanine LBOs Turnarounds

TIR Anual 50 – 100% 40 – 60% 30 – 40% 20 – 30% 20 – 30% 30 – 50% 50 +

Período Esperado de Inversión Más de 10 5 – 10 4–7 3–5 1–3 3–5 3–5

Es iimportante E t t entender t d la l Rentabilidad R t bilid d Esperada E d de los Inversionistas según el riesgo de la empresa en cada etapa Claudio Dufeu

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Principales DesafĂos Los principales desafĂos que enfrentan las empresas emergentes en el proceso de levantamiento de capital en etapas tempranas son:

C Crecimiento i i sustentable bl

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Principales DesafĂos Los principales desafĂos que enfrentan las empresas emergentes en el proceso de levantamiento de capital en etapas tempranas son:

P f did d de Profundidad d mercado d local l l

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Progrrama E Empresas Eme ergente es

Principales Desaf铆os Los principales desaf铆os que enfrentan las empresas emergentes en el proceso de levantamiento de capital en etapas tempranas son:

M Monto relevante l d inversi贸n de i i贸

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Principales Desaf铆os Los principales desaf铆os que enfrentan las empresas emergentes en el proceso de levantamiento de capital en etapas tempranas son:

Pl Plazo de d inversi贸n i i贸

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Principales DesafĂos Los principales desafĂos que enfrentan las empresas emergentes en el proceso de levantamiento de capital en etapas tempranas son:

E Estrategia i de d Salida S lid

Claudio Dufeu

Progrrama E Empresas Eme ergente es

Principales DesafĂos Los principales desafĂos que enfrentan las empresas emergentes en el proceso de levantamiento de capital en etapas tempranas son:

R Rentabilidad bilid d Requerida R id

Claudio Dufeu

Progrrama E Empresas Eme ergente es

Principales Desaf铆os Los principales desaf铆os que enfrentan las empresas emergentes en el proceso de levantamiento de capital en etapas tempranas son:

V l i Valorizaci贸n i贸 esperada d

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Principales DesafĂos Los principales desafĂos que enfrentan las empresas emergentes en el proceso de levantamiento de capital en etapas tempranas son:

D Destino i d los de l f d fondos

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Principales Desaf铆os Los principales desaf铆os que enfrentan las empresas emergentes en el proceso de levantamiento de capital en etapas tempranas son:

E Estructuraci贸n i贸 Societaria S i i

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Principales Factores de Generaci贸n de Valor Los principales drivers que generan aumento en la valorizaci贸n de una empresa en desarrollo o emergente son los siguientes:

Optimizaci贸n de Capital

Aumento en Valorizaci贸n

Crecimiento Proyectado 19

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Valorización – La Perspectiva del Inversionista TIR 25%

55%

45%

$9.0 MM

45%

$7.5 MM

$ 3.0 MM

$ 2.4 MM

Utilidad $ 450 M PU 10 x VALOR $ 4.5 MM Horizonte de 5 años

55%

Utilidad $ 1.65 MM PU 10 x VALOR $ 16.50 MM Crecimiento Proyectado 20

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Valorización – La Perspectiva del Inversionista TIR 25%

45%

55%

$9.0 MM

55%

$10.8 MM

$ 3.0 MM

$ 3.6 MM

Utilidad $ 450 M PU 10 x VALOR $ 4.5 MM Horizonte de 5 años

45%

Utilidad $ 1.65 MM PU 12 x VALOR $ 19.80 MM Aumento de Valorización 21

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Valorización – La Perspectiva del Inversionista TIR 25%

25%

75%

$4.5 MM

75%

$13.5 MM

$ 1.5 MM

$ 4.5 MM

Utilidad $ 450 M PU 10 x VALOR $ 4.5 MM Horizonte de 5 años

25%

Utilidad $ 1.5 MM PU 12 x VALOR $ 18.0 MM Optimización de Capital 22

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Valorización – La Perspectiva del Inversionista TIR 15%

36%

64%

$6.0 MM

64%

$10.5 MM

$ 3.0 MM

$ 5.4 MM

Utilidad $ 450 M PU 10 x VALOR $ 4.5 MM Horizonte de 5 años

36%

Utilidad $ 1.65 MM PU 10 x VALOR $ 16.5 MM Menor Rentabilidad Requerida 23

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Valorización – La Perspectiva del Inversionista Rentabilidad Requerida 25%

Crecimiento Proyectado

Optimización Capital

$0.9 MM

Aumento Valorización

$1.2 MM $

Rentabilidad Requerida 15%

$3.0 MM

$2.4 MM

Mas allá de los drivers que generan aumentos en valorización, la rentabilidad requerida es la variable mas relevante Horizonte de 5 años

Resumen

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Inversionista Apropiado El proceso de levantamiento de capital deber ser visto más como un proceso de Compra de Capital más allá que de Venta de Patrimonio. Patrimonio Además del Precio, los siguientes aspectos son claves en la selección de inversionistas de capital de riesgo.

Expectativas de salida de los inversionistas. Disponibilidad de financiamiento futuro. Calidad de asistencia en gestión por parte del inversionista. Experiencia de inversionista en manejo de iliquidez y alto riesgo.

El óptimo es una asociación de profesionales con capacidades complementarias y objetivos compartidos. El inversionista más adecuado es aquel que “agrega valor” a la compañía más allá del capital propiamente tal. compañía, tal

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Inversionistas Angeles

Son cercanos a los Emprendedores, lo que se conoce familiarmente, como las 3F ((“family family, friends, friends fools fools”)).

No piden demasiado de la propiedad de la sociedad: no más de 20%, generalmente entre 10% y 15%.

Flexibles en la asociación, son relaciones de confianza.

Pacto de accionistas con protecciones mínimas, entre ellas la de “salida preferente” a precio original de compra corregido según rentabilidad esperada. esperada

Generalmente adhieren al valor de la compañía establecido por los emprendedores o negocian directamente.

Muchas M h veces se trata t t de d una inversión i ió fragmentada, f t d y por tanto, t t con poco poder efectivo de negociación.

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Redes de Inversionistas Angeles

Son redes profesionales de inversionistas ángeles.

Participan por que les atrae las oportunidades de inversión.

Aumentan oportunidades para inversionistas de Private Equity para participar en financiamiento de compañías con alto potencial de crecimiento.

Proveen a los emprendedores con un amplio acceso a mercados de Private Equity.

Reducen el costo de levantamiento de capital con procesos estándares.

Alcanzan lo anterior balanceando la promoción de emprendedores y protección de los inversionistas. p

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Inversiones de Capital de Riesgo

100%

Telecommunications Software

90%

Semiconductors

Percenttage of New In nvestment Do ollars

80%

Retailing/Distribution Other

70% Networking and Equipment Medical Devices and Equipment

60%

Media and Entertainment

50%

IT Services Industrial/Energy

40%

Healthcare Services

30%

Financial Services Electronics/Instrumentation

20%

Consumer Products and Services

10%

Computers p and Peripherals p Business Products and Services

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

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1996

1995

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New Venture Capital Investments by Sector

Biotechnology 28

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Capital de Riesgo en USA

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Capital de Riesgo en USA

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Portafolio de VCs – Escenario 1

RESULTADO

NUMERO

MONTO INVERSIÓN MONTO INVERSIÓN

RETORNO

HOME RUN

2.000.000

30.000.000

LIFE STYLE

3.000.000

6.000.000

DOGS

5 000 000 5.000.000

TOTAL

10.000.000

36.000.000

Una inversión inicial de USD 10 MM q que retorna USD 36 MM en 7 años equivale a un TIR de 17% Claudio Dufeu

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Portafolio de VCs – Escenario 2

RESULTADO

NUMERO

MONTO INVERSIÓN MONTO INVERSIÓN

RETORNO

HOME RUN

5.000.000

75.000.000

LIFE STYLE

3.000.000

6.000.000

DOGS

2 000 000 2.000.000

TOTAL

10.000.000

81.000.000

Una inversión inicial de USD 10 MM q que retorna USD 81 MM en 7 años equivale a un TIR de 30% Claudio Dufeu

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Fondos Capital de Riesgo OBJETIVOS Cuándo á un emprendedor debiera buscar financiamiento de parte de un Fondo de Capital de Riesgo?

Construir una compañía altamente rentable con una posición dominante en su mercado

Factible de venderse o fusionarse dentro de 4 – 7 años a un alto múltiple P/E.

Cuando se requiere patrimonio en una etapa temprana o patrimonio como financiamiento puente.

Cuando existe alto riesgo envuelto.

Cuando es entregado por un inversionista paciente preparado para entregar valor l agregado d en su asesoría. í

Cuando existe una falta de liquidez liquidez. Cuando la rentabilidad de la inversión se basa en ganancia de capital.

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Fondos Capital de Riesgo PRODUCTOS

Significativo liderazgo competitivo, sostenible o defendible en el tiempo

Propiedades de alto valor agregado con rápido payback a usuarios Derechos exclusivos o diferenciados contractualmente

MERCADO

Potencial de alcanzar ventas sobre USD 20 MM en 4 – 7 años. Tamaño sobre USD 100 MM, con crecimiento de 25%. Inexistencia de competidor dominante. Identificados clientes y canales de distribución. Sólidos aspectos económicos:

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Margen bruto de 40 – 50% Utilidad neta de 10% o + Temprano breakeven y flujo de caja positivo. 34

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Fondos Capital de Riesgo EQUIPO HUMANO

Liderado por lideres de la industria. Experiencia probada en emprendimiento, gestión, y finanzas. Lideres en innovación / tecnología, g , o marketing. g Capacidades complementarias y compatibles. Reputación de alta integridad. VALORIZACIÓN

Razonable requerimiento de capital en primera ronda (USD 1 – 5 MM).

Posibilidad de rondas adicionales de financiamiento con valorizaciones sustanciales, aunque poco probable en Chile.

Derechos de anti-dilución, derechos de suscripción en segundas rondas o IPO, y agresivas opciones de venta o liquidez.

Capaz de alcanzar sobre 25% de retorno sobre la inversión original en periodo de 4 – 7 años.

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Fondos Capital de Riesgo – en Chile

INVERSIONISTA 1 (LP)

INVERSIONISTA 2 (LP)

INVERSIONISTA N (LP)

Aportes de Capital

Reglamento Interno

ADMINISTRADOR (GP)

Fondo Inversión Privado

Línea de Crédito

Inversiones en Equity

EMPRESA 1 Claudio Dufeu

EMPRESA 2

EMPRESA 3

EMPRESA N 36

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Fondos Capital Privado

Son fondos de capital social privado que invierten en las etapas más avanzadas de madurez de una empresa empresa, con potencial de expansión. expansión

En muchos casos estos fondos participan en su administración grandes instituciones bancarias, liderados por profesionales seniors.

El riesgo g q que están dispuestos p a asumir es menor q que en el caso de los Fondos de capital de riesgo, por lo que el retorno esperado es menor.

El mercado, productos, y tecnología suelen estar completamente validados, por lo que se focalizan a agregar valor principalmente en el E i Equipo H Humano.

Las oportunidades de inversión se concentran fuertemente en Leveraged Buy Out (LBO), Turnarounds, y Puente, es decir, en empresas con problemas de administración y/o liquidez pero con un alto potencial de desarrollo desarrollo.

Sus estrategias de salida son típicamente mediante IPO, y en segundo lugar a través de fusiones

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Socios Estratégicos

Son institucionales o actores relevantes de la industria a la cual pertenece la empresa en cuestión. ó

Compran participaciones mayoritarias y en esas compras salen normalmente los inversionistas Ángeles, los VC, y los PE, e incluso en algunos casos la mayor parte de la participación de los socios fundadores sino toda. fundadores, toda

Eventualmente, dejan a los socios fundadores como gestores por un tiempo pre – establecido.

Pagan en base a valorizaciones atractivas, siendo la instancia en la cual fundadores y financistas de toda la línea hacen su utilidad.

A veces la salida final es el IPO o apertura a bolsa.

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Crowdfunding

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RAISED

Sustain

$2,690,720

Fair-trade, sustainable contraceptives p Burlington, VT CircleUp Seeds beta ✓ Funded

16 investors

SmartyPants Organic All-in-One Gummy Vitamins Venice, CA ✓ Funded

RAISED

$2,490,000 20 investors

RAISED

Willa

$1,000,000

Natural Youth Skincare Products Riverside CT Riverside, ✓ Funded

14 investors

RAISED

Pangea Organics Organic Skincare Boulder, CO ✓ Funded

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$555,000 11 investors

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Mercados Alternativos

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Financiamiento con Deuda

Las p principales p fuentes de financiamiento con deuda de nuevas empresas son:

Banca comercial Factoring Leasing Créditos de trading

Para que nuevas empresas puedan acceder a algunas de estas fuentes de crédito, crédito es necesario que sean manejadas por emprendedores con experiencia, con socios con reputación, y un alto patrimonio y/o colaterales, y con un razonable plan de negocio.

Es importante entender las principales dimensiones de las diferentes fuentes de financiamiento, financiamiento la que son:

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Tasa de interés o costo de capital Principales condiciones y covenants Apropiabilidad con la situación de la empresa Necesidades de la empresa en cierto momento 42

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Ejemplo

A continuación se presenta un ejemplo de una solicitud de préstamo:

Fecha solicitud Deudor Monto Uso de fondos

Tipo de préstamo Fecha cierre Plazo Tasa D Desembolso b l

Colateral Garantía Repago Fuente de fondos Contingencias

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Mayo 30, 30 2007 Curtis – Palmer & Company Inc US$4.200.000.Activos $1.600.000 Inventario $ 824.000 Capital trabajo $ 525.000 Marketing & Prom $ 360.000 Contingencias $ 50.000 Crédito previo $ 841.000 $4.200.000 Línea de crédito renovable Junio 15, 2005 1 año Tasa libre más 1/2%, sin fees bancarios $ 500.000 500 000 all cierre i $1.500.000 Agosto 1, 2005 $2.200.000 Febrero 2006 70% de cuentas x cobrar bajo 90 días Ninguna g $4.200.000.- al vencimiento Caja operación, renovación, y conversión 3 año Venta y leaseback de equipos 43

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Covenants

Previo a decidir sobre un crédito, un emprendedor debe decidir sobre que restricciones y covenants está dispuesto a aceptar.

Puesto que dichas restricciones son negociables previo al crédito, es muy importante que el abogado y contador de la empresa revisen los covenants solicitados. solicitados

Los covenants más comunes son los siguientes: 1) Ratios financieros permitidos 2)

Prohibición ó de nuevos créditos é

Veto sobre una eventual nueva administración

Previene adquirir o vender cualquier activo relevante

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Agenda Mercado de Capital p de Riesgo g Estructuraci贸n del Plan de Negocios g Modelamiento Financiero

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Estructuraci贸n Plan de Negocios

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Estructuraci贸n Plan de Negocios

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Estructuraci贸n Plan de Negocios

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Estructuraci贸n Plan de Negocios

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Estructuraci贸n Plan de Negocios

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Estructuraci贸n Plan de Negocios

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Estructuraci贸n Plan de Negocios

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Estructuraci贸n Plan de Negocios

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Estructuraci贸n Plan de Negocios

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Estructuraci贸n Plan de Negocios

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Estructuraci贸n Plan de Negocios

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Estructuraci贸n Plan de Negocios

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Plan de Negocios

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Plan de Negocios

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Plan de Negocios Los defensores de los planes de negocios 5 años plazo: Fondos de Capital de Riesgo y Unión Soviética

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Plan de Negocios 1. Resumen ejecutivo 2. Descripción del producto y valor distintivo 3. Mercado potencial 4 Competencia 4. 5. Modelo de negocio 6. Plan financiero 7. Equipo directivo y organización 8. Estado de desarrollo y plan de implementación 9. Alianzas estratégicas 10. Estrategia de marketing y ventas 11.Principales riesgos y plan de mitigación 12. Estrategias de salida

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Principios Básicos El financiamiento de empresas emergentes considera 3 principios básicos:

Más efectivo es preferible que menos efectivo.

Efectivo antes es preferible que efectivo después.

Efectivo con menos riesgo es preferible que efectivo con más riesgo.

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Factores Críticos de Éxito Durante el proceso de levantamiento de capital, una serie de variables influyen la disponibilidad de las diferentes fuentes de financiamiento, su apropiabilidad y costo:

Percepción de riesgo del inversionista.

R Requerimiento i i t de d rentabilidad t bilid d del d l inversionista. i i i t

Cumplimientos y logros a la fecha.

Crecimiento proyectado del negocio. negocio

Potencial del negocio y tiempo anticipado de salida.

Monto de capital requerido y valorizaciones previas.

Antigüedad y etapa de desarrollo del negocio.

Objetivos de los fundadores c/r a crecimiento, control.

Posición relativa de poder de negociación.

Términos y covenants requeridos por inversionista

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Estructura del Plan de Negocios Un proceso de levantamiento de capital enfocado en maximizar la valorización y condiciones de asociación desde la perspectiva de la empresa requiere de las siguientes aspectos.

Plan de Negocios Teaser Brochure Plan de Escalamiento Modelamiento Financiero

Estructuración de Aumento de Capital Análisis de la Valorización Estructuración Societaria Pacto de accionistas. Contratos entre las partes.

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Preparación para Levantamiento de Capital La disponibilidad de fondos y rentabilidad requerida depende fuertemente de la percepción de riesgo del inversionista c/r al fortalecimiento institucional en las siguientes variables:

Gobierno Corporativo Estructura organizacional Procesos y políticas Mecanismos de control interno & coordinación

Preparación P ió para Due D Dili Diligence Legal Financiero Tributario Administración

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Levantamiento de Capital Previo a iniciar un proceso de levantamiento de capital es importante tener en cuenta las siguientes etapas para alcanzar el cierre de la transacción :

Road Show Selección de inversionistas apropiados Negociación de los siguientes acuerdos: Acuerdos de confidencialidad / entendimiento. Term sheet / Pacto de accionistas Due diligence Cierre de la transacción

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Estado de Resultados

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Estado de Resultados

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Plan de Negocio CONCEPTOS CLAVES DE UN PLAN DE NEGOCIO El plan de negocios de un proyecto con alto potencial revela las habilidades del negocio de:

Crear y agregar g g significativo g valor a los clientes y usuarios finales

Tener sólidos mercados, mercados márgenes márgenes, y modelo de generación de ingresos

Ajustarse adecuadamente con los fundadores y equipo de gestión en el tiempo, mercado, y con un balance entre riesgo y beneficio

Resolver un problema relevante, o satisfacer necesidades o deseos importantes a quienes están dispuestos a pagar un premio

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Plan de Negocio CONCEPTOS CLAVES DE UN PLAN DE NEGOCIO

El plan de negocios es un medio para llegar a un fin, no el fin en si mismo.

Es una herramienta de comunicación. comunicación

Hace las preguntas claves que permiten ir refinando la oportunidad de negocio.

Un buen p plan de negocios g requiere q mucho trabajo j ((200 horas aprox.). p )

El objetivo principal es ayudar al gestor/emprendedor a tener una mejor perspectiva de la oportunidad y ayudarlo a refinarla, no levantar capital como primer objetivo.

Claudio Dufeu

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Plan de Negocio RESUMEN EJECUTIVO

Es la sección más importante del plan de negocios. negocios

Aquí es donde se captura el interés por el proyecto. Si no se logra, es difícil que lo sigan leyendo.

Debe tocar los siguientes puntos en forma breve.

Descripción de la oportunidad. Concepto del negocio. Descripción general de la industria (tamaño, ventas, $). Mercado objetivo. Ventaja competitiva. Modelo de negocios. Números que llamen la atención.

No es una historia de cómo se armó la empresa.

Idealmente de no más de 2 páginas.

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Plan de Negocio

Tapa La tapa debe entregar toda la información de contacto: Uno de los principales beneficios de un plan en powerpoint es que exige describir la empresa y negocio en pocas palabras.

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Plan de Negocio

Mercado / Problema Cúal es la ventana de oportunidad de mercado y que tan grande es? – Cúal es el tamaño de la oportunidad de mercado y cómo está creciendo? Qué tan establecido o emergente g es el mercado? – Q – Puedes sustentar que la empresa es una de las top 2 o 3 actores en el mercado? Describir el origen del problema o dolor que estás resolviendo. p de los – Enfatizar el nivel de dolor y la incapacidad otros actores de resolver el problema identificado. Claudio Dufeu

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Plan de Negocio

Producto / Servicio Describir el producto y/o servicio. – Qué Q é y como es ell producto d t o servicio? i i ? – Cómo resuelve el problema de los clientes? – Qué aspectos son únicos del producto o servicio? Introducir el producto y sus beneficios (el cual obviamente debe describir como resuelve el problema descrito. La solución. solución Claudio Dufeu

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Plan de Negocio

Tecnología g Elaborar la tecnología o metodología que desarrollada que permite generar los factores diferenciadores. diferenciadores – En caso de ser necesario, mencionar patentes. La tecnología / magia subyacente.

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Plan de Negocio

Clientes Objetivos j Quienes son los clientes? – Cúales son los clientes actuales? – Cúales son los clientes objetivos? – Qué define un prospecto de cliente “ideal”? – Quién toma la decisión de compra y/o paga por la solución? l ió ? – Usar ejemplos de clientes.

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Plan de Negocio

Propuesta p de Valor Cúal es la propuesta de valor? – Cúal es la propuesta de valor para los clientes? – Qué ROI pueden los clientes esperar alcanzar al comprar / usar el producto / servicio? – Qué dolor se está eliminando? – E Está tá vendiendo di d vitaminas, it i aspirinas i i o antibioticos? tibi ti ? (es decir, es un lujo, nice-to-have, o una necesidad). –

Claudio Dufeu

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Plan de Negocio

Estrategia g de Comercialización Cómo es el proceso de comercialización? – Cómo es el proceso de comercialización y cual es el plazo del ciclo de venta completo? – Cómo se considera alcanzar los clientes objetivos? – Cuanto cuesta adquirir un cliente? – Cúal es la estrategia de marketing y distribución? – Cúal es el pipeline actual de ventas / prospectos? Estrategia de Ventas – Mostrar costos esperados de adquisición de clientes. Claudio Plan de Marketing y Ventas Dufeu

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Plan de Negocio

Adquisición q de Clientes Como se adquieren los clientes? – Cúal es el costo de adquirir un cliente? – Cómo el costo de adquisición cambia en el tiempo y por qué? – Cúal es la valor de la vida de un cliente?

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Plan de Negocio

Competencia p Cuales son los planes de levantamiento de capital? – Quienes son potenciales?

los

competidores

actuales

– Qué empresa puede eventualmente ingresar mercado d o transformarse t f en un partner? t ?

– Cuales son las fortalezas / debilidades? – Por qué son diferentes? – Mostrar tamaño estimado del mercado.

Claudio Dufeu

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Plan de Negocio

Equipo Cúal es el equipo gestor? q p g gestor? – Cúal es el equipo – Qué experiencia tiene? – Qué roles faltan completar y cúales son los planes para ello? Introducir el equipo. – D Destacar t l los miembros i b claves l d l equipo, del i di directores t o asesores que aportan algo destacable a la empresa. – Explicar a quien considerar incorporar al equipo dentro de un año. año Claudio Dufeu

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Plan de Negocio

Modelo de Ingresos g Cúal es el modelo de generación de ingresos? - Cómo se genera el margen? - Cual es el modelo de ingresos? - Qué se requiere para ser más rentable? Modelo de Negocios

Claudio Dufeu

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Plan de Negocio

Situación Actual Cúal es la situación actual de la empresa? - Cúal ú es la etapa de desarrollo en relación ó producto, tecnología, equipo, ingresos, métricas financieras? que se esperan p alcanzar - Cuales son los hitos criticos q en el corto, mediano y largo plazo? prospectos desarrollo Mostrar los clientes actuales y prospectos, de canales de distribución (números, logos, testimonios).

Claudio Dufeu

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Plan de Negocio

Partnership p Qué partnerships la empresa tiene? – Quienes son tus principales partners tecnologicos y distribuidores (actuales y futuros)? – Cúal es la dependencia en estos partners?

Claudio Dufeu

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Plan de Negocio

Financiamiento Cuales son los planes de levantamiento de capital? – Cuantos fondos han sido levantados a la fecha? – Cuantos fondos valorización?

esperan

levantar

qué

– Cúal será el uso de los fondos? – Cuanto tiempo durarán los fondos? – Dónde la empresa “estará” desde la perspectiva de los hitos críticos en ese momento? – Cuanto capital adicional anticipan levantar y cuando? Claudio Dufeu

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Plan de Negocio

Inversionista Adecuado Cómo la empresa se ajusta a la prospecto inversionista? – Cómo la empresa se ajusta con el portafolio del inversionista y experiencia? – Qué sinergías y eventual competencia existe con el portafolio del inversionista?

Claudio Dufeu

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Plan de Negocio

Proyecciones y Financieras Estados Financieros, histórico y proyectado. – Para cada período de tiempo (mes, (mes trimestre, trimestre año) incluir balance y número de empleados. – Presentar el desempeño esperado (top line & bottom li ) de line) d los l próximos ó i t tres años, ñ y requerimiento i i t de d capital actual y proyectado. – Preparar láminas de backup para respaldar los supuestos detrás á de los estados financieros. – Eventualmente, se necesitarán 1 – 2 láminas para p presentar los aspectos p financieros y adicionales p del negocio en el tiempo. Proyecciones e hítos críticos Claudio Dufeu

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Otros – Qué supuestos son claves para cumplir el plan de crecimiento i i d la de l empresa? ? – Qué aspectos críticos pueden cambiar repentinamiente? Nuevas tecnologías, nuevos entrantes al mercado, cambios de estandares o regulaciones? – Cúales Cú l son las l debilidades d bilid d de d la l empresa? ? – Cúales son los riesgos y planes de mitigación?

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Resumen Resumen y cierre con invitación.

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Como C llos capitalistas it li t de d riesgo i evaluan l oportunidades de inversi贸n

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Có Cómo VCs VC evalúan lú Oportunidades O t id d de d Inversión? I ió ? Si tu fueras un Inversionista de Capital de Riesgo, y pudieras “ “preguntar con certeza” sobre cada plan de negocio que te presentan, cual sería esa pregunta?

La Tasa Interna de Retorno que obtendré en dicha inversión?

Claudio Dufeu

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Có Cómo VCs VC evalúan lú Oportunidades O t id d de d Inversión? I ió ? Qué criterios utilizan VCs para evaluar potenciales oportunidades de i inversión? ió ?

“Mercado Potencial debe ser al menos US$500 millones, y la compañía debe alcanzar al menos 25% de participación. p p

“Mercado incluye tamaño, crecimiento, competencia, tasa de adopción, … buscamos mercados de US$500 millones a US$1 billón”.

“Tamaño Tamaño de mercado y un producto desarrollado es lo más relevante”. relevante .

“Nuestra Nuestra regla es un negocio con ingresos por US$100 millones” millones ..

“Cuanta molestia tiene el cliente y cuanto está dispuesto a pagar para resolver su problema?”

“Hacemos una apuesta en el sector (industria)… un mercado emergente arrastra a todas las empresas del sector”.

“Miramos mercados de US$200 millones, con los atributos correctos y un gran potencial de crecimiento. Esperamos ingresos por US$60 – 80 millones en 3 – 5 años”.

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Có Cómo VCs VC evalúan lú Oportunidades O t id d de d Inversión? I ió ? Cómo ven VCs las condiciones de competencia p en el mercado?

“Un desafío de ingenieria que es suficientemente dificil, que permite una ventaja de varios años”.

“Ventajas de propiedad intelectual … via patentes o secretos comerciales”.

“Para Para construir barreras de entrada entrada, la tecnología debe ser dificil de ejecutar, y no puede ser facil de copiar”.

“Qué tan apropiable y dificil es la solución del problema es efectivamente . efectivamente”

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Có Cómo VCs VC evalúan lú Oportunidades O t id d de d Inversión? I ió ? Qué buscan VCs en el Equipo Q q p Fundador?

“Buscamos solidos fundadores técnicos y emprendedores con orientación comercial, … tipicamente son 2 personas, y en algunos casos incluso 3 personas” personas .

Si existe un emprendedor por el estilo de vida o que no está dispuesto a mejorar el Equipo, tenemos una conversación con él”.

“Preferimos mantener el Equipo Fundador por la vida del proyecto, … nos preocupamos si no se mantiene durante el periodo dificil”.

Normalmente, la persona adecuada para cumplir el rol de CEO Normalmente CEO, suele no ser la persona más adecuada para las etapas más tempranas”.

“Destinamos mucho tiempo a focalizarnos en el CEO y el Equipo, para entender la calidad de las p personas q que atraen,, sus fortalezas y debilidades.”

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Có Cómo VCs VC evalúan lú Oportunidades O t id d de d Inversión? I ió ? Qué due diligence desarrollan VCs en el proceso de inversión?

“Contratamos consultores técnicos / profesores”

“No coloco mucha importancia en los aspectos financieros, los que suelen estar equivocados, equivocados … es una prueba de credibilidad para el emprendedor”.

Proyecciones detalladas no son tan precisas y tan significativas del g negocio”.

Cuanto dinero se requiere para que el negocio alcance el break even operacional? Construimos nuestro propio modelo bottom – up”.

“Due diligence” de los clientes. “Due diligence” de la industria. Emprendedor y Equipo

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Có Cómo VCs VC evalúan lú Oportunidades O t id d de d Inversión? I ió ? Cómo balancean VCs la estrategia g de salida en la decisión de inversión?

“Necesitamos tener una compañía posible de IPO”.

“Necesitamos pensar en IPO todo el tiempo”.

“Una alternativa interesante es que la compañía sea adquirida, sin embargo un IPO es siempre la mejor alternativa” alternativa .

“El análisis del modelo financiero de la compañía es un proceso muy interesante … que permite medir el entendimiento del negocio de parte del equipo emprendedor” emprendedor .

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Agenda

I t d Introducci贸n i贸 all C Capital it l de d Ri Riesgo Fuentes de Financiamiento Modelamiento Financiero

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Modelamiento Financiero 1. Supuestos 2. Estados Ingresos 3. Estados Financieros Proyectados 4 Anรกlisis P&L 4. 5. Estructura Organizacional 6. Inversiones en Activo Fijo 7. Inversiones en Capital de Trabajo 8. Plan Operacional 9. Plan Comercial y Marketing 10. Desarrollo de Deuda 11. Anรกlisis de Sensibilidad 12 Anรกlisis Valor Terminal (Salida) 12. 13.- Principales Resultados

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Planificación Financiera Método Integrado Se recomienda utilizar el Método Integrado para el desarrollo de una Proyección Financiera de nuevas empresas, el que considera los siguientes pasos: 1.

p sobre los supuestos p mediante la elaboración de un Ser explicito Declaración de Supuestos. Supuestos

Asegurarse que existe un acabado entendimiento de la correlación entre los supuestos y la proyecciones de las ventas, ventas del estado de ingresos y egresos (P&L), el balance general, y la proyección de flujo de caja.

Asegurarse que existe un acabado entendimiento de la correlación entre cada ítem y los 3 estados financieros, financieros lo que permite entender por ejemplo:

Como cada ítem de un estado financiero está relacionado a varios ítems del mismo estado financiero.

Como cada ítem de un estado financiero está relacionado a otro ítem de otros estados financieros.

Como cada ítem de un estado financiero está relacionado a varios ítems de otros estados financieros. financieros

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Estado de Ingresos

La p proyección y de ingresos g representa p la línea más importante p para un nuevo p negocio, y por lo tanto la línea más difícil de proyectar.

Un crecimiento inesperado en las ventas, al igual que una disminución en las ventas, pueden generar requerimientos adicionales de caja por sobre el nivel de capitalización de nuevos negocios. negocios

Por lo tanto, es crítico entender el máximo aumento en ventas, ventas al igual que la máxima disminución en ventas que se puede cubrir con la disponibilidad de capital existente.

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100

Alto

Mรกs Necesidad de Capital

Suficiente Capital

Ventas V

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Estado de Ingresos

Mรกs Necesidad de Capital

Bajo

Tiempo Claudio Dufeu

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Estado de Resultados

El Estado de Resultados generado por una compañía o proyecto es definido: Ventas Netas

Costos Variables

Margen de Contribución

Costos Operacionales Sueldos Insumos y otros Publicidad y Promociones

Margen Operacional

Gastos de Administración

Utilidad antes de Intereses, Impuesto, y Depreciación (EBITDA)

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Estado de Resultados

El Estado de Resultados generado por una compañía o proyecto es definido:

Utilidad antes de Intereses, Impuesto, y Depreciación (EBITDA)

Depreciación

Amortizaciones

Utilidad antes de Intereses e Impuesto (EBIT)

Intereses

Utilidad antes de Impuesto

Impuesto

Utilidad Neta

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Estado de Flujo de Caja

El Flujo de Caja Efectivo (Free Cash Flow) generado por una compañía o proyecto es definido:

Utilidad Neta

Depreciación p

Amortización

Inversiones

Aumento en Capital de Trabajo Operacional

Flujo de Caja Efectivo

Patrimonio Adicional

Deuda Neta D d Adicional Deuda Adi i l Amortización Deuda Actual

Flujo de Caja Neto

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Estado de Flujo de Caja

El Capital de Trabajo Operacional requerido por una compañía o proyecto puede d ser d definido: f d

Balance de Transacciones de Efectivo

Cuentas por cobrar

Inventario

Otros activos circulantes operacionales (ej. gastos prepagados)

Cuentas p por p pagar g

Impuestos por pagar

Otros pasivos circulantes operacionales (ej. provisiones de gastos)

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Proyección de Ingresos $2,200,000 $2,000,000

Revenue (Trial 1) Revenue (Trial 2)

$1,800,000

Revenue (Trial 3)

$1 600 000 $1,600,000

Revenue (Trial 4) ( ) Revenue (Trial 5)

Monthly R Revenue

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Trials of NewCompany Revenue Model

$1,400,000 $1,200,000 $1,000,000 $800,000 $600,000 $400,000 $200,000 $0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45 48 51 54 57 60 63 66 69 72 75 78

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Month

106

Proyecci贸n de Ingresos Month

Sales ((units)) Selling Price/unit Revenue Unit Growth per Month Inflation per Month

100 $200,00 $20.000

147 $205,05 $30.142 8,00% 0,50%

373 940 1.491 1.610 1.610 1.610 1.610 1.610 $217,70 $231,12 $238,15 $239,34 $240,53 $245,38 $260,51 $268,43 $81.201 $217.257 $355.075 $385.331 $387.258 $395.061 $419.428 $432.169 8,00% 8,00% 8,00% 8,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50%

NewCompany Revenue Forecast $ 500.000 $ 450.000

Expected Reve enue for the Month

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NewCompany - Revenue Forecast

$ 400.000 $ 350.000 $ 300.000 $ 250.000 $ 200.000 $ 150.000 $ 100.000 $ 50.000 $0

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7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73 76 79

Month (0 = month of launch)

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PROGRAMA DE ACELERACIÓN ESTRATEGICA DE EMPRESAS Desarrollo e Implementación Plan de Negocios Módulo 2

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