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封面故事
相對論 [ 觀念篇 ]
悅智全球顧問董事長黃河明
冶煉全球力磁吸才智之士 台灣產業轉向服務流程創新，甚至是自有品牌經營時， 人力資源管理的觀念本質也產生變化。 現代的人力資源管理，應扮演更積極的企業策略夥伴； 企業主則培養世界觀，發展更大格局的人資管理策略。 這些好的做法會吸引全球的「才智之士」，讓他們為企業與自己創造機會與價值。
2010
年世界博覽會 (EXPO 2010) 正在上海舉辦，每天平均有
來自全球各地 2、30 萬名的旅客，造訪這個由 242 個國家及地區花費了數百億美元所打造的 文 黃河明 圖片提供 黃河明 攝影 洪家祺
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能力雜誌 2010 September
世博會；截至 8 月 14 日為止，總參觀人次已 經突破了 4 千萬人。任何一個有辦過大型活動 的人都曉得，這樣超大規模的世界級博覽會， 對從未主辦過的中國來說，從規劃、聯繫、硬 體的建置，到最後軟體與各式活動的執行與操 作，需要集結多少全球的優秀團隊與一流人才 投入，方能成就。這個例子，其實也具體而微 地展現了現代企業在經營上對優秀人才的倚 重；面對全球化的競爭，企業如何能在面對不 確定性越來越高的企業目標與挑戰下，找到優
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O 人才管理必須預測未來環境、找出關鍵能力，整備人才，因應外部的變動環境。
秀人才為企業達成目標？
訊流通、知識經濟社會的逐漸成熟下，企業應 如何管理這些知識工作者？都是現代企業在
全球人才向「中」走
思索人力資源管理時所需面對的重要課題。
像中國這樣的開發中國家，除了新興市
對許多台灣企業來說，過去企業主經常
場本質所帶來的誘人機會外（如：具挑戰性的
會將上述這些課題歸類為人事部門的責任，認
工作、延伸性的任務、持續訓練與不斷發展
為透過人事部門傳統的選、用、育、留即可解
的機會、具競爭力的薪資、職涯升遷機會……
決，其實太過簡化人力資源管理的複雜性。人
等），還倚恃著什麼樣的能力，像塊大磁鐵
力資源管理（部門）是否能發揮其功能，為企
般，快速地吸引納聚這些全球優秀人才？這塊
業帶來更高的附加價值，其關鍵主要來自於：
人才大磁鐵，對於台灣企業的人才在某種程度
外在環境不斷改變的情況下，企業如何看待人
上，已經逐漸呈現出排擠的現象；台灣的企
才管理？特別是企業管理高層，如何看待人才
業，面對中國人才戰爭，又有什麼應對之道？
管理。簡言之，企業管理高層對人力資源管理
除了中國的崛起，在全球化的競爭、新興市場
工作重要性的認識、認同與資源的支持和承
人才的流動、網際網路與數位科技所帶來的資
諾，是建構企業長遠競爭力相當重要的基礎。
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相對論
觀[ 念篇 ] 簡化的人才管理，較偏重在企業組織的
共同協助實踐企業策略。
流程與日常營運面，故管理的重點較著重在 如何有效率地做好人事行政管理，提高行政 效率。如：薪資、保險、獎酬、晉升、訓練、
大致來說，知識產業中的工作者，所處
評量……等，及提升員工對企業的向心力與對
理的對象主要是觀感而非具體事務。這些人原
工作投入之承諾，如：透過福委員辦理員工活
則上具有較高的原創性，並樂於與他人分享
動、管理高層走動管理聆聽員工抒發心聲……
想法。元智大學講座教授許士軍曾這麼詮釋：
等。但在台灣企業近年來逐漸由製造業，轉向
「已經知道怎麼去做的工作，未來恐怕不再需
製造創新、服務（流程）創新，甚至是自有品
要『人』去操作，需要『人』的工作，是發掘
牌經營時，人力資源管理的觀念，也開始在本
機會、發現問題並尋求解決的工作，這就是知
質上產生了一些變化，如：企業所吸引的，越
識工作。」也因此，人才在未來的工作趨勢中
O 未來企業與個人都將以國際化能力決勝負。
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認同與授權助人資轉型
O 台灣應以開放心態迎接全球競爭，成為人才匯集地。
來越多是「才智之士」，而非勞工或一般事務
由費用成為資產的改變，也意味著企業人力資
性人員；人力資源部門的角色，也因此由上述
源管理做法應有的調整。
日常營運管理的角色，逐漸發展到在配合企業
以 惠 普 (Hewlett Packard) 為 例， 自 1990
策略目標下，協助企業組織發展成長的角色。
年開始，公司人力資源副總裁 Pete Peterson 清
換句話說，現代的人力資源管理，所扮演的應
楚地定義了惠普人力資源管理的定位，讓策略
是更積極的企業策略夥伴，和過去企業較倚重
性人力資源部門成為惠普公司企業策略發展
的研發管理、營運管理與財務管理平起平坐，
與執行的主要參與者，它對惠普內部所提供的
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越來越嚴峻的經營挑戰與企業型態的轉變，企
資源策略、與跨部門經理人形成夥伴關係，共
業主應放眼長期，勇於面對過去對於人力資源
同領導與促進組織必要性之變革、進行階段性
策略性意涵的輕忽，並積極調整資源，確立企
的組織重整與設計、管理企業團隊長期的發展
業策略與目標，吸引並發展優秀人才。
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價值，包括：配合企業策略規劃發展長期人力
等，打造出惠普專業優秀的人才團隊。這裡頭 有一個很重要的關鍵，就是企業高層「認同」
巧用故事領導力
且「要求」並「授權」惠普全球人力資源團隊，
悅智這幾年所執行過的人力資源與組織
「必須」參與企業策略的制定，並「明確」定
變革相關的專案中，我們也深切體悟到，因為
義人力資源的定位，讓全球人力資源團隊成為
企業管理複雜度的增加，策略性人力資源管理 在企業中所能產生的價值益發重要。 比 方 說， 某 家 國 內 企 業 透 過 海 外 併 購 (Mergers & Acquisitions)，作為該企業快速發 展全球化的策略。在十幾年內，該企業併購了 產業內歐美重要的公司與品牌，也確實在短短 的時間裡，擴大了企業規模，提高了市場占有 率，公司每年都維持著非常穩定的高平均營收 成長。但這 2 年來，公司成長開始趨緩，並在 管理上開始出現了一些問題，諸如：各國子公 司間沒有一致的文化認同感、部門間的溝通訊
O 大陸磁吸人才，台師和台生紛紛西進，台灣面臨空前未 有的人才保衛戰。
主動積極的組織變革者，引領企業面對改變， 創造價值。
息不清楚，加上各子公司間的距離遙遠，與語 言上的隔閡，使得溝通產生了問題。 回溯源頭，我們發現人力資源部門在過 去企業進行併購的過程中，缺乏積極與主動地
而對許多台灣企業，特別是家族企業來
參與。因為企業若確認以併購作為企業成長的
說，因為過去長期發展製造業所積累的管理習
短中期策略，在規劃的過程中，絕對不只是財
慣，與家族企業在人力結構與管理上特殊的組
務面與市場面的考量，像跨國組織設計規劃、
成，和企業資源上的差異，許多的企業主的確
組織流程設計、組織系統建置、跨國管理團隊
是較難對這樣的概念有所理解與承諾。但面對
與能力建置、消弭跨國文化差異與提升跨國人
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相對論
觀[ 念篇 ] 員溝通流程、部門人員績效評估指標建置、虛
3 大工具磁吸才智之士
擬團隊管理方式規劃……等，都應及早納入人 力資源部門的想法與進行深入的討論。特別是 越來越多這類跨國（地區）文化的管理，企業 要能完整傳達企業故事給所有員工，同時也要
密西根大學商學院企業管理系教授大 衛 • 尤瑞奇 (Dave Ulrich) 曾對人力資源策略 規劃和企業策略規劃間的關係，做了一個整理 （參照表一）。
確保過去的成功故事，和公司未來企業文化、 任務、使命感、品牌精神及管理模式是一致 的。
台灣許多的企業在現有的人力資源管理 做法上較落向左右兩個極端。所謂附加說明， 指的是人力資源規劃未參與企業策略規劃過
因為企業若沒有完整與長遠的人力資源 計畫來履行企業對員工的承諾，不僅會破壞既 有員工對於企業的信任，對可能加入效命的員 工或跨國團隊，也會失去吸引力。
程，而僅在企業策略產出後扮演輔助角色，較 為被動。另一端的獨立規劃做法，則因未納入 跨部門主管的想法，故雖能主動提出一些趨勢 與想法，卻往往因為不符合公司整體發展策略
表一 人力資源策略規劃和企業策略規劃的關係 附加說明 (Afterthought) O
O
著 重 企 業 規 劃， 人 力 資
O
部門經理主導人力資源
獨立規劃 (Isolated) O
擬定一份為達成企業規
源規劃僅是補充說明。
議 題 的 討 論， 人 力 資 源
劃所需之人力資源工作
著重於整合企業規劃與
專業人員只列席參與。
摘要。
人力資源規劃。 O
整合 (Integration)
O
部門經理和人力資源專業
O
擬 定 一 份 計 畫 表， 強 調
著重於人力資源工作及
人員以夥伴關共同合作，
人力資源工作是達成企
人力資源部門如何為企
確保人力資源規劃納入
業成果的優先要務。
業創造價值。
企業規劃流程。 O
O
擬定一份人力資源議事
人力資源專業人員獨力
錄， 其 中 包 括： 人 力 資
完 成 人 力 資 源 規 劃， 然
源工作的優先要務。
後再呈交部門經理人。
資料來源
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人力資源規劃在整合企業目標中的重要性。
的整合角色，則是策略人力資源管理較合適的
2. 行動學習：我們透過動態與即時互動的傳
定位。易言之，人力資源規劃應與企業策略規
授、刺激、線索、反應與強化等交互作用，
劃整合在一起，由人力資源部門與專業人員整
讓人的學習變得深刻，進而改變行為。透
合與建構出一套架構，確保企業策略與目標的
過行動學習，企業有機會能啟動對於人力
落實與達成。
資源管理知識的學習，把實際工作所吸取
我們過去協助企業發展人力資源管理的 整合能力時，依據企業所處的產業、需求、
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或資源限制，而在執行上遭遇困難。位處中間
的知識加以系統化地整理與吸收，發展成 創造公司價值的能力。 3.EDP：我們與清華大學產學合作開發與執行 的服務。特色在於，我們會針對企業所處的 產業與資源、現在經營管理上面臨的挑戰， 及未來企業對於內部人力資源職能的期望， 進行客製化的課程設計。透過學校教授在 人力資源管理上的最新學理，再融合悅智 總裁級顧問團隊的產業經驗，提供實務的 訓練與做法。 在以知識工作者為主的企業管理顧問公
O 巧用故事領導力，塑造組織文化與全體目標。
司，我們一直將人才與員工視為最重要的資
現有資源與企業願景、目標，規劃了許多不
本。其實，只要能有好的做法吸引全球「才智
同的做法，這些做法也在過程中不斷地被驗
之士」，他們本身就能為企業與自己創造機會
證， 證 明 其 可 行 性； 像 策 略 規 劃 (Strategic
與價值；對所有其他的企業來說，也是需要有
Planning)、行動學習 (Action Learning) 和 EDP
這樣的觀念。由於全球化的關係，世界越來越
(Executive Development Program) 都 是 很 實 用
扁平了，工作流動快速容易，好的人才自由流
的工具。
動也不是問題。故台灣企業也應該更有世界
1. 策略規劃：主要是讓公司重要的經營團隊，
觀，發展更大格局的人力資源管理策略，善用
能夠透過策略規劃的系統性流程，找出公
現代科技與網路，吸引全球傑出人才，運用全
司的核心競爭優勢與確立中長期企業目標；
球傑出人才，成就人才，也成就企業，成就社
同時透過這個過程，也讓企業能夠體認到
會。
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