Módulo 6 Medición del Desempeño Profesor: Sergio Pernice
Medición del Desempeño Asignación de autoridad
Medición del Desempeño 2
Política Compensatoria
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Medición del Desempeño
La evaluación del desempeño en Lincoln Electric:
piezas producidas (objetivo) rango de mérito (subjetivo)
La compensación por performance usa como input el output de la evaluación de la performance (los dos sistemas están acoplados) 3
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Medición del Desempeño
La evaluación del desempeño tiene al menos dos razones de ser:
Las dos razones demandan análisis diferentes
Puede proveer al empleado evaluado de información útil sobre cómo cómo mejorar la productividad Se usa para determinar premios y castigos Si la evaluación se usa sólo para proveer de información al empleado, empleado, éste no va a tratar de distorsionar la evaluación Si la evaluación se usa para determinar premios y castigos, el empleado empleado tiene incentivos para distorsionar la evaluación
Aquí nos concentramos en la evaluación del desempeño como forma de determinar premios y castigos La evaluación del desempeño puede ser individual o de subsub-unidades de la firma 4
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Modelo de Producción y Compensación
Q es el output producido por el empleado, e es el esfuerzo realizado, mu es una variable aleatoria que representa factores impredecibles que pueden influenciar el output, alfa es la productividad marginal del empleado y C(e) es el costo del esfuerzo
Q = αe + µ
Compensaci ón = W + βQ =
C (e) = e 2
W + βα e + βµ
W es la parte fija de la compensación y beta representa la sensitividad del pago a la performance 5
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Hipótesis del Modelo
un solo período Q (el output) es observable, por lo que es una medida de performance objetiva. Además es observable a cero costo alfa (la productividad marginal del empleado) se puede estimar (entonces, también es observable) e (el esfuerzo) y mu (influencias aleatorias) no son observables no hay otra medida de la performance que Q el empleado no puede “hacer trampa” con la medida de performance no hay otra tarea asignada al empleado que producir Q cualquier contrato mutuamente beneficioso es posible (el mercado laboral está desregulado) el empleado trabaja solo, no hay producción en grupo 6
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Consecuencias del Modelo
El contrato anterior crea incentivos para aumentar el nivel de esfuerzo esfuerzo de los empleados, pero también impone riesgos sobre los empleados porque el pago es es ahora una función de mu (variable que el empleado no puede controlar). Como el empleado empleado es averso al riesgo, la firma debe compensarlo por ese riesgo. Esta compensación compensación adicional es llamada compensación diferencial. diferencial. Cuando los dueños son los accionistas, éstos son básicamente neutrales neutrales al riesgo (no demandan compensación adicional por el riesgo del proyecto), mientras mientras que los empleados son aversos al riesgo (¿por qué?). Ya que el riesgo tiene un costo asociado, asociado, una distribución eficiente de riesgos implicaría que el riesgo asociado asociado al output Q (mu) afecte sólo a los dueños y no a los empleados. Esto se puede lograr lograr con un sueldo completamente fijo Pero si la compensación es un sueldo fijo β( = 0) independiente de Q, el empleado tiene incentivos para reducir el esfuerzo. Ya que ni “e” ni “mu” son observables por el empleador, el empleado siempre puede culpar a un “mu” negativo para para justificar un Q pequeño Esto indica que hay siempre un tradetrade-off entre compensaciones incentivadoras para aumentar el esfuerzo y el costo asociado con una distribución ineficiente ineficiente del riesgo. riesgo. Usualmente, un contrato efectivo consiste de una parte fija y una una variable basada en performance.
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Consecuencias del Modelo
La determinación del contrato óptimo pasa por determinar el óptimo beta (sensitividad del pago a la performance) y W (parte fija). (¿Óptimo para quién?, especifique el problema a resolver) resolver) Para eso, el empleador tiene que conocer alfa (productividad marginal). Se necesita la productividad del empleado promedio 2 tipos de métodos para determinar la productividad promedio: estudios de movimiento y tiempo Performance del pasado y problemas asociados
Soluciones: pagar por unidad (Lincoln) rotación frecuente de tareas
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Medición del Desempeño
Los dueños deben usar cualquier método posible (de bajo costo) para estimar el esfuerzo del empleado. Cuanto mejor estimado el esfuerzo, menor el riesgo en la compensación del empleado. Esto, a su vez, implica menor compensación diferencial. ¿Cuál es la inversión óptima en la medición del esfuerzo? Métodos de reducción de la dependencia en el riesgo (dependencia en mu) de la compensación: Evaluación relativa de la performance En la firma Con otras firmas 9
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Oportunismo
Las medidas objetivas de output pueden no estar 100% correlacionadas con el aumento de valor de la firma. Empleados evaluados en base a output tienen incentivos para maximizarlo aún cuando ello implique reducción del valor económico de la firma.
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Evaluación subjetiva del desempeño
Son usadas porque es muy caro medir objetivamente y con precisión todo el output de un empleado valorado por la firma (Lincoln). Dos tipos básicos de evaluaciones subjetivas:
sistemas de calificaciones (típicamente se usa una escala de 5 puntos en varios factores de performance). Los factores usualmente incluyen:
logra los objetivos se propone y logra altos niveles de performance para él y su grupo grupo buena comunicación oral y escrita enfatiza el trabajo en grupo entre sus subordinados mantiene al día sus conocimientos relevantes para el trabajo Identifica y resuelve problemas evalúa a sus subordinados objetivamente asegura igualdad de oportunidades para sus subordinados 11
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Evaluación subjetiva del desempeño
sistemas basados en objetivos
típicamente el empleado inmediato superior realiza la evaluación de personal, pero a veces empleados de todo nivel hacen su aporte (360 grados, etc.)
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Problemas con evaluaciones subjetivas
es más fácil para los dueños argumentar injustificadamente que el desempeño no fue tan bueno los supervisores pueden tener incentivos para no dar calificaciones imparciales para evitar esto, a veces las firmas firmas imponen una distribución a priori de las calificaciones pero esto también genera otros problemas Las parcialidades de los supervisores disminuyen si se los hace responsables de la performance futura de los individuos que progresan gracias a sus evaluaciones 13
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Evaluación del desempeño de Divisiones o Sub-Unidades
En general, las diferentes unidades de una corporación son interdependientes. Esto hace difícil medir el desempeño de cada unidad. Muchas veces el output de una unidad es el input de otra. Una variable importantísima para medir el desempeño de cada una de esas unidades es el “precio de transferencia” El precio de transferencia no sólo determina cómo se “divide la torta”, también afecta su tamaño El precio de transferencia óptimo de un bien es su “costo de oportunidad” (el valor del bien en su mejor uso alternativo). 14
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Evaluación del desempeño de Divisiones o Sub-Unidades
¿Cómo determinar el precio óptimo de transferencia?
¿La unidad que vende determina el precio? ¿La unidad que compra determina el precio? ¿Negociación entre la unidad que compra y la que vende? ¿Precio de mercado? ¿Costo marginal? ¿Costo total?
La determinación de los precios de transferencia es en general un problema muy difícil
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