Financiële dienstverleners 0p zoek naar balans ‘De klant staat bij ons op nummer 1’ en ‘onze medewerkers maken het verschil’ zijn veelgehoorde uitspraken uit onze gesprekken bij financiële dienstverleners. Maar waarom blijkt het dan toch zo lastig om in de praktijk de dienstverlening dusdanig in te richten dat er een win-win situatie ontstaat voor zowel de klanten, medewerkers als de organisatie? Twynstra Gudde heeft hier onderzoek naar gedaan door interviews met 15 directeuren van banken en verzekeraars.
Whitepaper M. (Martijn) Jansen J. (Jolanda) Verbraak
2 |FinanciĂŤle dienstverleners
Inhoudsopgave Inleiding 3
1. Onze klant vraagt, wij draaien?
5
2. In control, maar van wat?
7
3. Medewerkers kiezen voor geld en zekerheid
8
4. Veranderen moet met menselijke maat
10
5. Middenmanager: leemlaag of hefboom?
11
6. Stop met megalomaan denken!
13
Bijlage: Lijst van ge誰nterviewde organisaties
15
Op zoek naar balans | 3
Inleiding Bij ons staat de klant centraal, kwaliteit van dienstverlening is belangrijk, en voor ons staat de klant op nummer 1! Veelgehoordeuitspraken van financiële dienstverleners. De wil om het beter te doen is er, ook ingegeven door alle slechte publiciteit die de sector heeft moeten incasseren sinds 2008, maar waarom lukt het dan toch vaak niet? Gefascineerd hierdoor besloot Twynstra Gudde onderzoek te doen naar het delicate evenwicht tussen de belangen van klanten, medewerkers en de organisatie en de rol die middenmanagers hierin vervullen. De markt voor financiële dienstverleners is volop in
Ingewikkelde opgaven die niet gemakkelijk te rea
beweging. Het behouden van klanten en het verbe
liseren zijn. Interne bureaucratie en afrekenen met
teren van de kwaliteit van dienstverlening is binnen
het verleden, verscherpte wet en regelgeving,
veel financiële dienstverleners de meest belangrijke
lagere rendementen en een scherpe publieke opi
opgave, blijkt uit jaarplannen en gesprekken met
nie zijn hier debet aan. Twynstra Gudde wil nog een
betrokkenen.
stap verder gaan en doorgronden hoe het terugwin nen van klantvertrouwen en het verbeteren van de
Zorgverzekeraars veranderen van administratie
dienstverlening écht werkt op de werkvloer en wat
kantoren naar zorgregisseurs, schade- en levens
er gebeurt op het niveau van middenmanagers en
verzekeraars vechten om de klanten en banken
medewerkers. Daarbij is in het onderzoek een spe
doen er alles aan om het klantvertrouwen terug te
cifieke rol toebedeeld aan middenmanagers. Mana
winnen na negatieve berichten over o.a. salarissen,
gers die als verbinder staan tussen de strategie en
bonussen en reddingsacties met belastinggeld.
de belangen van de organisatie, het functioneren en welzijn van de medewerker en de tevredenheid van de klant (zie figuur 1.).
4 |Financiële dienstverleners
Wanneer bent u tevreden over uw dienstverlening?
Organisaties Drijfveren
Hoe verbetert u de dienstverlening van uw organisatie?
Beoogde dienstverlening
nin g
On
Midden managers
Waarom kiezen klanten voor uw organisatie?
rle die rde lev e Ge
Drijfveren
g nin
Klanten
rle
ve nst
die
nst ve
en ng
tva
Drijfveren
Medewerkers Drijfveren
Wat verwachten werknemers van u als werkgever?
Figuur 1. Middenmanagers als verbinder tussen strategie en belangen
Om meer inzicht te krijgen in de dynamiek tussen de
De belangrijkste inzichten naar aanleiding van deze
klant, medewerker/manager en de organisatie zijn
vragen, aangevuld met onze interpretaties, worden
15 directeuren en managers geĂŻnterviewd binnen
in dit rapport uiteengezet.
de financiĂŤle sector; zowel banken als verzekeraars. Onderstaande vier vragen stonden in elk gesprek centraal. 1. Wanneer bent u tevreden over uw dienstverlening? 2. Waarom kiezen klanten voor uw organisatie? 3. Wat verwachten medewerkers van u als werkgever? 4. Hoe verbetert u uw dienstverlening?
Op zoek naar balans | 5
1. Onze klant vraagt, wij draaien? Een van de vier centrale vragen tijdens de gesprekken
Pas in tweede instantie geven de meeste geïnter
was de vraag: wanneer bent u tevreden over de
viewden aan dat een organisatie ook zelf opvattingen
kwaliteit van dienstverlening? Alle geïnterviewden
moet hebben over wat goede dienstverlening is en
koppelden hun eigen tevredenheid aan meet instru
waar de grenzen liggen tussen klantonvriendelijk,
menten zoals NPS, KTO of MTO. Geïnterviewden
klantgericht en klant gezwicht. Een enkeling geeft
hadden allemaal een bepaald cijfer voor ogen waar ze
aan dat er wordt nagedacht over het overbrengen van
als organisatie aan moeten voldoen, om te bepalen of
de visie van het bedrijf op de klant. Op basis daarvan
de dienstverlening het gewenste niveau heeft. Slechts
zou een klant een bewuste keuze moeten maken.
een enkeling plaatst dergelijke scores in perspectief: “Ik vind ‘customer comes second’. Het is namelijk
“Wij willen een omkering van het denken naar klanten.
helemaal niet zo ingewikkeld om te bedenken wat
Wij helpen klanten, maken klanten bewust van hun
een klant wil: hij wil het snappen, een normale prijs
financiën. En als klanten het niet snappen, moeten
en je moet het waarmaken. De vraag zit hem erin
die ook niks bij ons kopen. Wij zijn tevreden over
waarom we het vaak niet waarmaken. Er is urgentie
de organisatie als de klanten deze visie herkennen.”
besef dat als we klanten dingen beloven, dat we ook de discipline moeten hebben om dat waar te
Dit is opmerkelijk, want in de financiële sector worden
maken. Een klant wil aan de telefoon ook horen dat
alle producten streng gecontroleerd door diverse
je verbinding met hem maakt, daardoor voelt hij
instanties en frequent vergeleken door diverse
zich gesteund en geholpen. Dit hele vak draait om
consumentenorganisaties. Veel verschillen tussen
verbinding maken. Daarin moeten we de medewerker
de producten (in enge zin) van de diverse dienst
helpen.”
verleners zijn er niet, waardoor het onderscheidend vermogen afhankelijk is van service, kwaliteit en
Tijdens alle gesprekken wordt de kwaliteit van dienst
reputatie. Met andere woorden, je zou veronderstel
verlening gekoppeld aan kwantitatieve parameters.
len dat organisaties duidelijke opvattingen hebben
Er wordt nauwelijks stelling genomen over eigen
over wat kwaliteit van dienst verlenen is, hoe je dat
normen en kwaliteitsstandaarden die de organisaties
uitdraagt, verbetert en meet. Deze veronderstelling
aanhouden ten aanzien van de kwaliteit van hun
wordt niet bevestigd in dit onderzoek. De kwaliteit
diensten. De rol van de organisatie wordt (in woord)
wordt gemeten aan de hand van externe parameters
klein gemaakt, waarbij het lijkt of het belang van de
zoals NPS scores en worden beperkt aangevuld met
dienstverlener zelf, niet meer ter zake doet.
andere - wellicht meer kwalitatieve -parameters.
6 |Financiële dienstverleners
Eén van de geïnterviewden gaf aan dat gastheer
Deze werkzaamheden slokken veel tijd en energie
schap belangrijk is in dienstverlening en in de genen
op die niet naar medewerkers en klanten gaat. Deze
van de medewerkers zou moeten zitten, maar dat
onwenselijke situatie wordt herkend en erkend
dit nog niet altijd het geval is. De medewerker zou
maar blijkt moeilijk te veranderen in grote bureau
de klantwensen moeten kunnen inventariseren
cratieën waardoor echte aandacht voor de kwaliteit
en daarop anticiperen om zodoende het verschil te
van dienstverlening vaak langzaam uit het zicht
kunnen maken in de kwaliteit van de geleverde dienst.
verdwijnt. Terwijl echte aandacht voor dienst verlening onder druk staat, blijven veel organisaties
“Onze medewerkers kunnen zich alleen onder
doorgaan met projecten en activiteiten die bedoeld
scheiden op basis van aandacht. De klanten goed
zijn om bedrijfsprestaties te verbeteren en de kwali
behandelen, zorgvuldig zijn, luisteren en de beste
teit van dienstverlening te verhogen. Denk hierbij aan
oplossing bieden. Dienstverlening gaat over kwaliteit,
Lean Six Sigma, BPR, performance management,
soms is snelheid daar een onderdeel van maar niet zo
training en opleiding, prestatiebeloning en cultuur en
dominant als we vaak veronderstellen. Kwaliteit van
bedrijfswaarden. Ondanks dat de intenties hiervan
dienstverlening gaat over: begrip, aandacht, luisteren
goed zijn, is het onbedoelde neveneffect dat organi
en passende oplossingen bieden. Je moet het leuk
saties meer naar binnen gekeerd raken en de aan
vinden om dienstverlenend te zijn. Nederlanders zijn
dacht voor klanten onder druk blijft staan.
van nature niet zo goed in dienst verlenen als je dat vergelijkt met andere landen zoals de VS en Canada.” De middenmanager heeft een cruciale rol als het gaat over gastheerschap en klantgerichtheid. Hij zou voortdurend bezig moeten zijn om zijn mensen beter te maken ten einde klanten tevreden te houden. Tegelijkertijd leert de praktijk dat deze groep vaak wordt belast met veel interne werkzaamheden zoals het opleveren van rapportages, voldoen aan compliance, projecten, interne overleggen en ad hoc vragen van managementlagen boven zich.
‘Pas in tweede instantie geven de meeste geïnterviewden aan dat een organisatie ook zelf opvattingen moet hebben over wat goede dienstverlening is en waar de grenzen liggen tussen klantonvriendelijk, klantgericht en klant gezwicht. ’
Op zoek naar balans | 7
Het volledige whitepaper kunt u aanvragen via onderstaand formulier.
8 |FinanciĂŤle dienstverleners