Fuente: Harvard Business Review
¿Que es la Estrategia? por Michel E. Porter
Es—muy fácil que sus rivales copien sus mejoras en calidad y eficiencia. Sin embargo, no debieran poder copiar su posicionamiento estratégico, pues es lo que distingue a compañía de las demás. J
Nuevas secciones que lo gui ar án a lo largo del artículo: • • •
Resumen de la idea La idea en funcionamiento Mayor información
Resumen de la idea ? Las numerosas actividades envueltas en la creación, la producción, la venta y la entrega de un producto o servicio constituyen las unidades básicas de la ventaja competitiva. La eficacia operativa implica desarrollar esas actividades mejor que los rivales -es decir, más rápido o con menos esfuerzo y menos defectos. Las compañías pueden beneficiarse enormemente de la eficacia operativa, como lo demostraron las empresas japonesas en los '70 y los '80 con prácticas como la administración de calidad total y las mejoras continuas. Desde un punto de vista competitivo, sin embargo, el problema de la eficacia operativa es que las mejores prácticas pueden ser copiadas fácilmente. A medida que todos los competidores en una misma industria comienzan a adoptarlas, la frontera de productividad (el máximo valor que una compañía puede proporcionar a un costo dado, contando para ello con la mejor tecnología disponible y las mejores habilidades y técnicas de gestión) se expande, reduciendo los costos y al mismo tiempo mejorando el valor. Esta competencia genera una mejora absoluta en la eficacia operativa, pero no presenta una mejora relativa para ninguno de los involucrados. Y mientras más bench parking realicen las compañías, mayor será la convergencia competitiva -es decir, más difícil será distinguir una compañía de otra. El posicionamiento estratégico trata de lograr una ventaja competitiva sustentable preservando aquellos aspectos que distinguen a una compañía. Esto significa desarrollar actividades distintas a las desarrolladas por los demás o desarrollar actividades similares de manera diferente.
La idea en funcionamiento El posicionamiento estratégico se basa en tres principios claves. 1. La estrategia es la creación de un posicionamiento valioso y exclusivo, lo que implica un
conjunto distinto de actividades. El posicionamiento estratégico se manifiesta con claridad en tres situaciones: * cuando se atienden muchos clientes concentrándose en tan sólo algunas de sus necesidades (Jiffy Lube sólo proporciona lubricantes para automóviles) *
cuando se atiende a pocos clientes satisfaciéndoles necesidades amplias (Bessemer Trust se enfoca en clientes muy ricos)
* cuando se satisfacen muchas necesidades de gran cantidad de clientes, pero en mercados más restringidos (Carmike Cinemas opera sólo en ciudades con una población menor a los 200.000 habitantes). 2. La estrategia requiere que usted compita realizando compensaciones -determinar lo que
no se va a hacer. Algunas actividades competitivas son incompatibles: así, sólo se pueden obtener ganancias en un área a expensas de otra. El jabón Neutrogena. por ejemplo, está posicionado más como un producto médico que como uno de limpieza personal. La compañía
dice "no" a las ventas basadas en desodorizantes, renuncia a grandes volúmenes y sacrifica las eficiencias de fabricación. Por el contrario, la decisión de Maytag de extender su línea de productos y adquirir otras marcas reflejó la incapacidad de efectuar compensaciones difíciles: el aumento en los ingresos se produjo a costa del retorno sobre las ventas. 3. La estrategia implica generar un ajuste entre las actividades de una compañía. El ajuste guarda relación con la forma en que las actividades de u n a compañía interactúan y se refuerzan mutuamente. Por ejemplo, Vanguard Group alinea todas sus actividades con u n a estrategia de bajos costos; distribuye los fondos directamente a los consumidores y minimiza la rotación de portafolios. El ajuste impulsa tanto la ventaja competitiva como la sustentabilidad. Cuando las actividades se refuerzan entre sí, los competidores no pueden imitarlas fácilmente. Cuando Continental Lite trató de igualar algunas de las actividades de Southwest Airlines, y no todo el entramado del sistema, los resultados fueron desastrosos.
Los empleados necesitan orientación acerca de cómo intensificar una posición estratégica en lugar de extenderla o comprometerla. ¿.Cómo ampliar la exclusividad de la compañía fortaleciendo al mismo tiempo el ajuste entre sus actividades? Este trabajo, decidir cuáles necesidades y cuál grupoobjetivo de clientes se va a atender, requiere de disciplina, de la capacidad de fijar límites y de una comunicación franca. Claramente, la estrategia y el liderazgo están íntimamente relacionados.
I. La Eficacia Operativa no forma parte de la Estrategia Durante casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo a jugar con un nuevo c o n j u n t o de reglas. Las compañías deben ser flexibles para poder responder rápidamente a los cambios en la competencia y el mercado. Deben realizar constantemente bench marking para poder alcanzar mejores prácticas. Deben adoptar agresivas políticas de outsourcing para ganar eficiencia y deben desarrollar nuevas competencias principales para poder ganarle la delantera a sus rivales. El posicionamiento, alguna vez, esencial en la estrategia, ha sido desestimado por no ser lo suficientemente dinámico para los mercados actuales y los cambios tecnológicos. Según el nuev o dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posicionamiento de mercado y las ventajas competitivas son, en el mejor de los casos, temporales. Sin embargo, estas creencias son peligrosas y no del todo verdaderas y están arrastrando a más y más compañías a una destructiva competencia mutua. Es cierto que algunas de las barreras a la competencia están siendo derribadas a medida que se ablandan las regulaciones y se globalizan los mercados, así como también es cierto que las compañías han invertido apropiadamente para reducir sus tamaños y ganar en eficiencia. No obstante, en muchas de las industrias la así llamada hipercompetencia no es el inevitable resultado de los cambios en el paradigma de la competencia, sino una suerte de herida auto infligida. La clave del problema reside en la incapacidad para distinguir entre eficacia operativa y estrategia. La búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha engendrado u n a notable cantidad de técnicas y herramientas de gestión: administración de calidad total, realización de benchmarks. competencia basada en parámetros de tiempo, outsourcing. reingeniería, asociaciones y el manejo de los cambios. Aunque a menudo se han obtenido enormes mejoras operativas, muchas compañías están inconformes porque no han podido traducir esas mejoras en u n a rentabilidad sustentable. Y poco a poco, de manera casi imperceptible, las herramientas de administración han sustituido la estrategia. Mientras más insistan los gerentes en buscar una mejora en todos los frentes, más se estarán alejando de posiciones competitivas viables.
Eficacia Operativa: necesaria, pero no suficiente Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un desempeño superior, el que, después de todo, sigue siendo la principal meta de cualquier empresa. Sin embargo, no funcionan de la misma manera. Una compañía podrá superar el desempeño de sus rivales sólo si logra establecer y mantener una diferencia. Debe proporcionar mayor valor a los clientes o debe generar un valor similar a un costo menor, o incluso ambas cosas. Surge entonces la aritmética de la rentabilidad superior: proporcionar un valor mayor permite que una compañía aumente el precio promedio por unidad; una mayor eficiencia permite disminuir el costo promedio por unidad. En definitiva, todas las diferencias de costos y precios entre las compañías se deben a los cientos de actividades requeridas para crear, producir, vender y entregar sus productos y servicios, como por ejemplo las visitas a los clientes, el montaje final de los productos y la capacitación de los empleados. Los costos nacen al desarrollar ciertas actividades, y las ventajas en los costos se logran a través de un desempeño más eficiente que el de los competidores en ciertas actividades específicas. De modo similar, la diferenciación surge tanto de la elección de
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las actividades como de la manera de desarrollarlas. Por tanto, las actividades son las unidades básicas de las ventajas competitivas. Las ventajas o desventajas competitivas globales no son el resultado de una actividad en particular, sino que de todas ellas. La Eficacia Operativa (EO) implica superar el desempeño de los competidores en la ejecución de actividades similares. La eficacia operativa no se limita a la mera eficiencia, si bien la incluye. Abarca cualquier práctica que permita que una compañía utilice mejor sus insumos a través de. por ejemplo, la disminución de las deficiencias de los productos o el más rápido desarrollo de mejores productos. Por el contrario, el posicionamiento estratégico implica desarrollar actividades diferentes a las que desarrollan los competidores, o ejecutar actividades parecidas de manera diferente. Las diferencias en la eficacia operativa de las compañías son determinantes. Algunas compañías son capaces de obtener un mejor rendimiento de sus entradas porque pueden eliminar el derroche de esfuerzos, emplear tecnología más avanzada, motivar mejor a los empleados o abordar la gestión de una actividad particular o de un conjunto de actividades desde una mejor perspectiva. Estas disimilitudes en la eficacia operativa son una fuente importante de las diferencias en la rentabilidad entre quienes compiten entre sí, debido a que actúan directamente en las posiciones de costos relativas y en los niveles de diferenciación.
Eficacia Operativa Vs Posicionamiento Estratégico
Las diferencias en la eficacia operativa eran la esencia del desafío que los japoneses plantearon a las compañías occidentales durante la década de los '80. En este aspecto, los japoneses llevaban una ventaja tal frente a sus competidores que podían ofrecer, simultáneamente, menor costo y mayor calidad. Vale la pena detenerse en este punto, porque de él dependen gran parte de los razonamientos recientes acerca de la competencia. Imagine una frontera de productividad que incluya la totalidad de las mejores prácticas existentes en un momento dado. Piense en ella como el valor máximo que una compañía que suministra un determinado servicio o producto puede originar a un costo dado, empleando para ello la mejor tecnología disponible, las mejores habilidades, las mejores técnicas de gestión y los mejores insumos adquiribles. La frontera de productividad se aplica para actividades específicas, para grupos de actividades relacionadas tales como el procesamiento de los pedidos o la fabricación, y para la totalidad de las actividades de
una compañía. Cuando una compañía mejora su eficacia operativa se acerca a la frontera. Ello implica inversión de capital, renovación del personal o simplemente nuevos métodos de gestión. La frontera de productividad se expande constantemente a medida que se desarrollan nuevas tecnologías y enfoques gerenciales, y a medida que se dispone de nuevos insumos. Los computadores portátiles, la telefonía móvil, Internet y algunos programas como Lotus Notes, por ejemplo, han redefinido la frontera de productividad para las operaciones de las fuerzas de venta y han creado una amplia gama de posibilidades para vincular las ventas a actividades como el procesamiento de pedidos y el servicio de postventa. De manera similar, la reducción de la producción, que involucra una conjunto de actividades, ha permitido realizar mejoras sustanciales en la productividad de los procesos de fabricación y la utilización de los activos. Durante la década pasada, si es que no antes, los gerentes se han preocupado de mejorar la eficacia operativa. Utilizando programas como TQM (Administración de Calidad Total), la competencia basada en parámetros de tiempo y bench marking han cambiado sus maneras de desarrollar las actividades con el objetivo de eliminar ineficacias, aumentar la satisfacción del cliente y alcanzar mejores prácticas. Con la esperanza de no quedarse atrás respecto a los cambios en la frontera de productividad, los gerentes se han abocado a mejoras continuas, entrega de facultades, administración de los cambios y a las así llamadas organizaciones que aprenden. La popularidad del outsourcing y las corporaciones virtuales refleja la cada vez más difundida convicción acerca de la dificultad de ejecutar todas las actividades con el mismo nivel de productividad alcanzado por los especialistas. Con frecuencia, a medida que se acercan a la frontera, las compañías pueden mejorar varias dimensiones de desempeño a la vez. Así, por ejemplo, los fabricantes que en los '80 adoptaron las prácticas japonesas de efectuar conversiones rápidas pudieron disminuir los costos y simultáneamente mejorar la diferenciación. Lo que antes se consideraba una compensación real (por ejemplo entre costos y deficiencias) resultó no ser más que una ilusión originada por la baja eficacia operativa. Los gerentes han aprendido a descartar estas falsas compensaciones. Para alcanzar una rentabilidad superior es necesario mejorar constantemente la eficacia operativa. Sin embargo, normalmente esto no es suficiente. No son muchas las compañías que han competido exitosamente sobre la base de la eficacia operativa durante un período de tiempo considerable, y mantener la delantera frente a los competidores es cada día más difícil. La razón más obvia es la rápida propagación de las mejores prácticas. Los competidores pueden imitar rápidamente las técnicas de gestión, las nuevas tecnologías, las mejoras en las entradas y las mejores maneras de satisfacer las necesidades de los clientes. Las soluciones más genéricas, aquellas que pueden ser usadas en distintos marcos, son las que se propagan más rápidamente. Piénsese en la proliferación de técnicas de EO impulsadas por el apoyo de las consultoras. La competencia en la EO lleva la frontera de la productividad hacia el exterior, con lo que sube la vara para todos los involucrados. Pero, si bien esta competencia genera una mejoría absoluta en la eficacia operativa, no produce mejorías relativas para nadie. Tómese el caso de la industria de las imprentas comerciales en los EE.UU.. cuyo volumen supera los USS 5.000 millones. Los participantes más importantes -R.R. Donnelley & Sons Company. Quebecor. World Color Press y Big Flower Press- compiten palmo a palmo, atendiendo a toda clase de clientes, ofreciendo el mismo despliegue de tecnología de impresión (fotograbado y offset), realizando fuertes inversiones en los mismos nuevos equipos, imprimiendo más rápidamente y reduciendo el volumen de la fuerza de trabajo. Las ganancias de productividad resultantes más importantes, sin embargo, quedan en manos de los clientes y de los proveedores de equipamiento, no se traducen en una rentabilidad superior que pueda ser retenida. Hasta los márgenes de utilidad de Donnelley, el líder de la industria, que en los '80 no bajaban del 7%. cayeron a menos
del 4.6% en 1995. Este patrón se está repitiendo en todas las industrias. Ni siquiera los japoneses, pioneros en la nueva competencia, están libres de los continuos bajos márgenes de u t i l i d a d (léase el inserto "Las compañías japonesas casi nunca tienen una estrategia.
Las empresas japonesas rara vez tienen una estrategia Durante los '70 y los '80, los japoneses desencadenaron una revolución mundial en la eficacia operativa con prácticas innovadoras como la administración de calidad total y las mejoras continuas. Así, durante muchos años los fabricantes japoneses disfrutaron de ventajas considerables en cuanto a calidad y costos. Sin embargo, las empresas japonesas rara vez desarrollaron posiciones estratégicas distintas como las presentadas en este artículo. Las empresas que lo hicieron, como Sony, Canon y Sega, fueron excepciones, no la norma. La mayoría de las empresas japonesas se imitan y emulan. Todos las empresas rivales ofrecen la mayoría (si es que no la totalidad) de los servicios, características y variedades de los productos; emplean todos los canales e igualan las configuraciones de sus planta. Los peligros de la competencia al estilo japonés son ahora más fáciles de reconocer. En los años '80, con las empresas rivales operando lejos de la frontera de productividad, parecía posible ganar en costos y calidad indefinidamente. Todas las empresas japonesas eran capaces de crecer en una economía nacional en expansión y también de penetrar en los mercados internacionales. Parecían imparables. Sin embargo, a medida que se reduce la brecha en la eficacia operativa, las empresas japonesas se encuentran cada vez más atrapadas en su propia trampa. Si desean escaparse de las batallas mutuamente destructivas que hoy afectan su rendimiento, deberán aprender estrategia. Para lograrlo, tendrán que superar fuertes barreras culturales. Se sabe que Japón se inclina por los consensos, y las empresas tienden fuertemente a mediar las diferencias entre los individuos en vez de acentuarlas. Por otra parte, la estrategia requiere tomar decisiones difíciles. Los japoneses también tienen una tradición de servicio muy arraigada que los predispone a hacer todo lo posible por satisfacer cualquier necesidad que exprese un cliente. Las empresas que compiten de esta manera terminan por volver borroso su posicionamiento distintivo, buscando satisfacer todas las necesidades de todos los clientes. Esta discusión sobre Japón se obtuvo cíe los estudios realizado por el autor junto con Hitoaka Tekeuehi. con la ayuda de Mariko Sakakibara
La segunda razón de la insuficiencia de la eficacia operativa mejorada, la convergencia competitiva, es más sutil e insidiosa. Mientras más bench inarking realicen las compañías, más se parecen. Mientras más actividades dejen los competidores en manos de terceros, a menudo los mismos, más genéricas serán esas actividades. A medida que los competidores se dedican a i m i t a r entre sí las mejoras en la calidad, los tiempos de ciclo o las asociaciones con los proveedores, las estrategias convergen y la competencia se convierte en u n a serie de carreras cuyo recorrido es siempre el mismo y en las que no hay ganadores. La competencia basada sólo en la eficacia operativa es perniciosa para todos los involucrados, y conduce a guerras corrosivas que sólo pueden ser detenidas limitando la competencia.
La reciente ola de consolidación de la industria a través de fusiones, cobra sentido en el contexto de la EO. Una (ras otra, impulsadas por presiones de desempeño y demostrando una falta de visión estratégica, las compañías no han encontrado nada mejor que comprar a sus competidores. A menudo las compañías que no son adquiridas no son aquellas que poseen ventajas reales, sino tan sólo aquellas que han logrado sobrevivir más que otras. Después de una década de ganancias impresionantes gracias a la eficacia operativa, muchas compañías ven como sus retornos comienzan a disminuir. Los gerentes tienen las mejoras continuas estampadas en el cerebro. Aunque no se lo propongan, sus herramientas, sin embargo, conducen a las compañías a la imitación y la homogeneidad. Gradualmente, los gerentes han permitido que la eficacia operativa reemplace la estrategia. Las consecuencias son una competencia cuya suma es nula, precios estáticos o decrecientes y presiones en los costos que disminuyen la capacidad de las compañías para invertir a largo plazo.
II. La Estrategia descansa en actividades exclusivas La estrategia competitiva tiene que ver con ser distinto. Implica la elección totalmente conciente de un conjunto de actividades cuyo objetivo sea proporcionar una mezcla única de valor. Southwest Airlines Company, por ejemplo, ofrece servicio directo para trayectos cortos, a bajos precios, uniendo ciudades de tamaño medio con aeropuertos secundarios en grandes ciudades. Southwest evita los grandes aeropuertos y no recorre grandes distancias. Su cartera de clientes comprende tanto empresarios como familias y estudiantes. Las salidas frecuentes de Southwest y los bajos precios de los pasajes atraen a clientes sensibles a las tarifas que de otra manera viajarían en automóvil o en bus y a clientes preocupados por la comodidad que de otro modo optarían por una aerolínea que les entregara un servicio completo siguiendo otra ruta. La mayoría de los gerentes describen el posicionamiento estratégico en función de sus clientes, por ejemplo: "Southwestern atiende a viajeros preocupados por las tarifas y la comodidad". No obstante, la esencia de la estrategia reside en las actividades —optar por ejecutar las actividades de manera diferente o realizar actividades diferentes a las de los rivales. De no ser así, la estrategia no es más que un eslogan de marketing que no resiste competencia alguna. Las aerolíneas que entregan un servicio completo están diseñadas para llevar pasajeros desde casi cualquier punto A cualquier punto B. Para cubrir una gran cantidad de destinos y para poner a disposición de los clientes vuelos de conexión, emplean un sistema radial ubicado en los aeropuertos principales. Para atraer a los pasajeros que buscan mayor confort, ofrecen servicios de primera clase o servicios ejecutivos. Para acomodar a los pasajeros que deben tomar conexiones, coordinan los horarios y controlan el traslado de los equipajes. Debido a la larga duración de los viajes, las aerolíneas sirven comida. Southwest, por el contrario, ajusta todas sus actividades para proporcionar, en una ruta determinada, un servicio económico y cómodo. Gracias a la rapidez de las operaciones de embarque y desembarque, de sólo quince minutos. Southwest logra mantener sus aviones en el aire por más tiempo que sus rivales, proporcionando así salidas frecuentes con una flota menos numerosa. No ofrece comidas ni asientos numerados, ni tampoco chequeo del equipaje entre una conexión y otra ni categorías especiales de servicio. La automatización de la venta de los pasajes en las puertas de embarque alienta a los clientes a evitar los agentes de viaje, lo que elimina el
pago de comisiones por parte de Southwest. Una flota compuesta exclusivamente por Boeing 737 aumenta la eficiencia de la mantención. Southwest ha ideado una posición estratégica única y valiosa basada en el diseño de un conjunto determinado de actividades. Para las rutas abarcadas por Southwest, una aerolínea de servicio completo jamás podría ofrecer tantas ventajas o tan bajos precios. Ikea, compañía con base en Suecia y que vende muebles en todo el mundo, también cuenta con un posicionamiento estratégico definido. Ikea apunta a jóvenes compradores de muebles que buscan estilo a un bajo costo. Lo que convierte a este concepto de marketing en un posicionamiento estratégico es el conjunto de actividades diseñadas para ponerlo en marcha. Como Southwest, Ikea optó por diferenciarse de sus rivales en la forma de desempeñar las actividades. Imagínese la típica tienda de venta de muebles. En los salones de exhibición están las muestras de la mercancía. En una de las áreas pueden haber 25 sofás; en otra, cinco mesas para comedor. Esos artículos no son más que una parte de las alternativas a disposición de los compradores. Los compradores cuentan con docenas de muestrarios de fábrica o muestras de madera que les ofrecen miles de variedades entre las cuales elegir. Los vendedores acompañan a los clientes en su recorrido por la tienda, contestando sus preguntas y ayudándoles a orientarse dentro del laberinto de alternativas. Uaa vez que un cliente elige algo, la orden es derivada un fabricante externo. Con un poco de suerte, el mueble será entregado en la casa del cliente dentro de las seis a ocho semanas siguientes. Esta cadena de valor maximiza el servicio y la satisfacción de las necesidades individuales de los clientes, pero a un alto costo. Ikea, en cambio, sirve a clientes dispuestos a sacrificar el servicio por los precios. En lugar de tener a un socio de ventas arrastrando a los clientes por los rincones de la tienda. Ikea emplea un modelo de autoservicio basado en mostradores al interior de la tienda. En lugar de dejar toda la fabricación en manos de terceros. Ikea diseña sus propios muebles modulares prefabricados. En tiendas enormes, los productos son exhibidos en escenarios parecidos a habitaciones verdaderas, por lo que los clientes no necesitan la ayuda de un decorador para imaginar como combinar distintos muebles. Junto a las salas de exhibición hay un sector de bodegas en el que los productos están almacenados en cajas. No hay reparto, los clientes deben recoger los muebles y llevárselos, si es necesario Ikea les vende una parrilla para el auto cuyo costo les es luego reembolsado en sus próximas compras. Aunque sus bajos costos se deben en gran parte a que los clientes deben "hacerlo por sí mismos". Ikea ofrece servicios extra que sus competidores no entregan. Uno de ellos es la guardería infantil en las tiendas. Otro son los largos horarios de atención. Estos servicios están alineados para ajustarse a las necesidades de sus clientes, que son jóvenes y no son pudientes, que son propensos a tener hijos (pero no una niñera) y que, debido a que se sostienen trabajando. deben comprar en horarios inusuales.
El origen de las posiciones estratégicas Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes distintas que no se excluyen entre sí y que con frecuencia se sobreponen. En primer lugar. el posicionamiento puede estar orientado a p r o d u c i r un subconjunto de los productos o servicios de una industria. Es lo que llamo posicionamiento orientado a la variedad pues más que apoyarse en los segmentos de clientes se apoya en la elección de variedades de productos o servicios. El posicionamiento orientado a la
variedad tiene sentido económico cuando una compañía puede producir de mejor forma productos o servicios particulares empleando conjuntos distintivos de actividades. Jiffy Lube International, por ejemplo, se especializa en lubricantes para automóviles, sin brindar ningún otro servicio de mantención o reparación. Su cadena de valor logra un servicio más rápido y a menor costo que otros talleres de reparación más grandes, consiguiendo una combinación tan atrayente que muchos clientes parcelan sus compras, realizando el cambio de aceite en Jiffy Lube y acudiendo a sus competidores para los demás servicios.
Cómo encontrar nuevas posiciones: la ventaja empresarial La competencia estratégica se puede considerar corno el proceso de percibir nuevas posiciones que captan a los clientes en posiciones ya establecidas o que atraen a nuevos clientes al mercado. Por ejemplo, las grandes tiendas, que ofrecen gran variedad de mercancías para una sola categoría de producto, obtienen participación de mercado de las tiendas por departamentos con una amplia línea que ofrecen una selección más limitada en muchas categorías. Los catálogos de venta por correo liquidan a los clientes que buscan conveniencia. En principio, los que ya están establecidos y los empresarios enfrentan los mismos desafíos al momento de buscar nuevas posiciones estratégicas. En la práctica, los nuevos participantes en el mercado a menudo tienen una ventaja. Por lo general, los posicionamientos estratégicos no son obvios, y encontrarlos requiere creatividad y perspicacia. Los nuevos participantes descubren posiciones exclusivas que han estado siempre ahí pero que los competidores establecidos simplemente han pasado por alto. Tkea, por ejemplo, reconoció a un grupo de clientes que había sido ignorado o había recibido una mala atención. CarMax, la entrada de Circuit City Stores al mercado de los vehículos usados, se basa en una nueva manera de realizar actividades - extensa renovación de vellículos, garantía de productos, precios no regateables y el uso sofisticado de financiamiento al cliente en la empresa -que durante mucho tiempo ha estado al alcance de las compañías ya establecidas. Los nuevos participantes pueden prosperar ocupando una posición que pertenecía antes a un competidor que ha terminado cediéndola luego de años de imitación y de solapamiento de actividades. Además, los nuevos participantes provenientes de otras industrias pueden crear nuevas posiciones gracias a los conocimientos diferentes que han adquirido de sus otros negocios. CarMax saca muchas ideas de la experiencia de Circuit City para la administración de inventario, crédito y otras actividades de venta minorista de productos electrónicos de consumo. Sin embargo, lo más común es que las nuevas posiciones se abran debido a un cambio. Surgen nuevos grupos de clientes o nuevas posibilidades de adquisición; emergen nuevas necesidades a medida que las sociedades evolucionan; aparecen nuevos canales de distribución; se desarrollan nuevas tecnologías; aparecen nuevas maquinarias o sistemas de información. Cuando sucede este tipo de cambio, los nuevos participantes, libres de las responsabilidades adquiridas luego de una larga trayectoria en la industria, a menudo pueden percibir con mayor facilidad el potencial de una nueva manera de competir. A diferencia de las compañías ya establecidas, los nuevos competidores pueden ser más flexibles dado que no enfrentan compensaciones con sus actividades existentes.
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Vanguard Group, líder de la industria de los fondos mutuos, es otro ejemplo de este posicionamiento. Vanguard proporciona una- variedad de acciones ordinarias, bonos y fondos de mercados monetarios que ofrecen un desempeño predecible y gastos muy bajos. El enfoque de inversión de la compañía renuncia deliberadamente a la posibilidad de lograr un desempeño extraordinario en un uño determinado a cambio de la seguridad de lograr un buen desempeño relativo todos los años. Vanguard, por ejemplo, es conocida por sus fondos indexados. Evita apostar a las tasas de interés y se mantiene lejos de los grupos de acciones marginales. Los gerentes de fondos mantienen bajos los niveles de compraventa, lo que a su vez reduce los gastos. Además, la compañía trata de que sus clientes no compren y vendan rápidamente porque al hacerlo aumentan los costos y pueden obligar a los gerentes de fondo a efectuar operaciones para desplegar nuevos capitales y reunir efectivo para el pago o la amortización de deudas. El enfoque de Vanguard está también sistemáticamente orientado a los bajos costos en todo lo referido a gestión de la distribución, servicio al cliente y marketing. Muchos inversionistas adquieren una o más de las carteras de Vanguard y al mismo tiempo adquieren carteras especializadas o administradas más agresivamente y que pertenecen a otros competidores. Las personas que recurren a Vanguard o a Jiffy Lube lo hacen en virtud de una cadena de valor superior para una clase particular de servicio. Un posicionamiento basado en la variedad puede abarcar una gran cantidad de clientes, pero la mayoría de ellos sólo verá satisfecho un subconjunto de sus necesidades. Otro criterio para el posicionamiento es el de satisfacer, todas las necesidades de un grupo particular de clientes, o al menos la mayoría de ellas, esto es lo que yo llamo posicionamiento basado en las necesidades se acerca más a los conceptos tradicionales de segmentación de grupos objetivo. Surge cuando existe un grupo de clientes con necesidades diferentes y cuando se diseña un conjunto de actividades en orden a satisfacer mejor esas necesidades. Algunos grupos de clientes son más sensibles a los precios que otros, exigen diferentes características de los productos y necesitan una cantidad variable de información, soporte y servicios. Los clientes de Ikea son un buen ejemplo de este grupo. Ikea busca satisfacer todas las necesidades de muebles para el hogar de sus clientes objetivo, no tan sólo algunas de ellas. Una variante de este posicionamiento se produce cuando un mismo cliente tiene necesidades diferentes en distintas oportunidades o frente a distintas transacciones. Así. las necesidades de una misma persona varían según esté viajando por negocio o por placer junto a su familia. Es probable que los compradores de latas -las compañías de bebidas gaseosas, por ejemplo- probablemente tendrán distintas necesidades de su proveedor principal que su fuente secundaria. De manera intuitiva, la mayoría de los gerentes estructuran sus negocios en función de las necesidades de los clientes que van a satisfacer. Sin embargo, uno de los elementos críticos en el posicionamiento basado en las necesidades no es en absoluto intuitivo y es olvidado a menudo. Las diferencias entre las necesidades no se traducen en posicionamientos significativos a menos que el mejor conjunto de actividades que las satisfagan también sea diferente. Si eso no sucede, todos los competidores pueden satisfacer las mismas necesidades y el posicionamiento no tendría nada de exclusivo o valioso. En la banca privada, por ejemplo. Bessemer Trust Company se enfoca en familias con un mínimo de US$ 5 millones en activos para invertir, que quieran conservar su capital y al mismo tiempo aumentar sus riquezas. Bessemer ha configurado sus actividades para entregar un servicio personalizado asignando un ejecutivo de cuentas experimentado para cada 14 familias. Es probable que las reuniones, por ejemplo, sean celebradas en el rancho o el yate del cliente y no en una oficina. Bessemer ofrece muchos servicios a la medida, incluvendo la gestión de las 11
inversiones y la administración de propiedades, supervisión de inversiones en petróleo y gasolina y la contabilidad relacionada con caballos de carreras y aviones privados. Los préstamos, uno de los puntos más fuertes para la mayoría de los bancos privados, son una necesidad muy poco frecuente para estos clientes y no representan más que una muy pequeña parte de sus balances e ingresos. A pesar de las compensaciones sumamente generosas que los ejecutivos de cuentas y el personal superior reciben como comisión en las operaciones, se estima que el retorno sobre el capital que Bessemer ofrece gracias a su diferenciación de las familias objetivo, es superior al de cualquier otro competidor en la banca privada. La banca privada de Citibank, por otro lado, atiende a clientes cuyos activos alcancen como mínimo los USS 250 mil y que, al contrario de los clientes de Bessemer, quieren tener acceso a prestamos ventajosos que van desde hipotecas considerables hasta convenios financieros. En Citibank, los ejecutivos de cuentas son básicamente prestamistas. Cuando los clientes necesitan otros servicios, sus ejecutivos los derivan a otros especialistas dentro de Citibank, los cuales manejan opciones preelaboradas. El sistema de Citibank es menos personalizado que el de Bessemer y le permite contar con una proporción éjecutivo-clientes mucho menor (uno cada 125). Sólo a los clientes más importantes se les ofrece reuniones de trabajo semestrales. Tanto Bessemer como Citibank han diseñado sistemas que se ajustan a las necesidades de diferentes grupos de clientes de la banca privada. Una misma cadena de valor no puede satisfacer las necesidades de ambos grupos y ser rentable. . ^, h , .y;;? • El tercer criterio para los posicionamientos es la segmentación de clientes según los métodos empleados nara acceder a ejJos. Aunque sus necesidades son similares a las de otros clientes, la mejor manera de diseñar las actividades ñara llegar a elios es diferente, bs 10 que llamo posicionamiento basado en el acceso. El acceso puede depender de la geografia o del número de clientes, o de cualquier otro factor que determine cuál es el mejor conjunto de actividades destinadas a acceder a los clientes. La segmentación según el acceso es menos común y menos comprendida que los otros dos criterios. Carmike Cinemas, por ejemplo, opera salas cinematográficas en ciudades de menos de 200.000 habitantes. ¿Cómo logra obtener ganancias en ciudades que no sólo son pequeñas sino que además no pueden pagar los precios por boleto que se pagan en las grandes ciudades? A través de un conjunto de actividades que reduce la estructura de costos. Los clientes de Carmike pueden ser atendidos empleando salas estandarizadas de bajo costo que requieren menor cantidad de pantallas y una tecnología de proyección menos sofisticada que en las grandes ciudades. El sistema de información confidencial y su procedimiento de gestión reducen el personal administrativo local a un gerente para cada sala. Carmike se beneficia también de las ventajas de los bajos costos de alquiler y de personal (favorecidos por su ubicación) y de gastos generales de estructura muy bajos que alcanzan el 2% (el promedio para la industria es 5%). Al operar en ciudades pequeñas. Carmike puede utilizar un marketing altamente personalizado en el que el gerente de la sala puede conocer los gustos de los espectadores y fomentar la asistencia a través de contactos personales. Además, puesto que es el principal, si es que no el único, cine de la ciudad -con frecuencia su mayor competidor es el equipo de football americano del liceo local-, puede escoger las películas y negociar las condiciones con los distribuidores. Los clientes de zonas rurales, en oposición a los de zonas urbanas, son un buen ejemplo de las diferencias que el acceso origina en las actividades. Otros ejemplos, como la atención de clientes más bien pequeños en lugar de los grandes, o los ubicados en zonas densamente pobladas en vez de los geográficamente esparcidos, muestran cómo, para satisfacer necesidades similares en grupos distintos, la mejor manera de diseñar el marketing. el procesamiento de los pedidos, la logística y el servicio pos venta a menudo presenta variaciones. 12
El posicionamiento no consiste sólo en edificar un nicho. Una posición que nazca a partir de cualquiera de los criterios puede quedarse estrecha o ser demasiado amplia. Un competidor atento, como por ejemplo Ikea, ubica las necesidades de un subgrupo y diseña sus actividades en función de ellas. Los competidores atentos logran mejores utilidades cuando encuentran un grupo que recibe demasiados servicios (y por lo tanto pagan demasiado) por parte de competidores cuyos criterios de segmentación son más amplios, o cuando el servicio es deficiente (y por lo tanto demasiado económico). Un competidor con criterios amplios -como Vanguard o Delta Airlines, por ejemplo- atiende a una gran cantidad de clientes, ejecutando una gran cantidad de actividades diseñadas para satisfacer sus necesidades comunes. Las necesidades más idiosincráticas de un grupo particular son ignoradas o satisfechas sólo parcialmente.
La conexión con estrategias "genéricas"
En Compelitive Strategy (The Free Press, 1985), introduje eJ concepto de estrategias "genéricas", es decir, enfoque, diferenciación y Jiderazgo en costos, para representar los posicionamientos estratégicos alternativos en una industria. Las estrategias "genéricas" siguen siendo útiles para caracterizar los posicionamientos estratégicos en los niveles más simples y más amplios. Por ejemplo, Vanguard es un prototipo de la estrategia de liderazgo en costos, mientras que Ikea, con su reducido grupo de clientes, es un prototipo del enfoque basado en los costos. Neutrogena tiene su foco en la diferenciación. Los criterios de posicionamiento - variedades, necesidades y acceso - llevan la comprensión de esas estrategias genéricas a un nivel mayor de especificidad. Así, el enfoque de Ikea y de Southwest se basa en los costos, pero el enfoque de Ikea se basa en las necesidades de un grupo de clientes, y el de Southwest en ofrecer una variedad específica de servicios. El marco de las estrategias "genéricas" introdujo la necesidad de elegir para así evitar quedar atrapado entre lo que luego describí como las contradicciones inherentes de diferentes estrategias. Los "trade offs'' entre las actividades de posicionamiento incompatibles explican esas contradicciones. Recuerden el caso de la empresa Continental Lite, que intentó, sin lograrlo, competir de dos maneras al mismo tiempo.
Cualquiera sea el criterio -variedad, necesidades, acceso o alguna combinación de los tres- el posicionamiento requiere a j u s t a r un co n ju n t o de actividades, pues siempre depende de las diferencias por el lado de la oferta; es decir, diferencias en las actividades. Sin embargo, el posicionamiento no simempre es una función de las diferencias en el lado de la demanda, o del consumidor. En particular, los posicionamientos basados en la variedad y el acceso no consideran ninguna diferencia entre los consumidores. Aún así. en la realidad, las diferencias en los posicionamientos bsados en la variedad y el acceso con frecuencia implican diferencias en las necesidades. Los gustos, es decir, las necesidades, de los clientes de Carmike. por ejemplo, se inclinan más por las comedias, los "westerns" y las películas de acción y de entretención familiar. Carmike no exhibe películas para mayores de 17 años. Una vez definido el posicionamiento podemos comenzar a contestar la pregunta: "¿Qué es la estrategia?". La estrategia es la creación de un posicionamiento exclusivo y valioso, e implica
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un conjunto diferente de actividades. Si hubiera un solo posicionamiento ideal, no habría necesidad de estrategias. Las compañías tendrían una simple obligación: descubrirla antes que las demás y apoderarse de ellas. La esencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades diferentes a las ejecutadas por los rivales. Si un mismo conjunto de actividades satisficiera todas las necesidades y sirviera para acceder a todos los clientes, las compañías podrían fácilmente moverse dentro de ese espectro y la eficacia operativa determinaría el rendimiento.
III. Un posicionamiento Estratégico Sustentable requiere de "Trade-Offs". La elección de un posicionamiento único, no obstante, no es suficiente para asegurar una ventaja sostenible. Un posicionamiento valioso está sujeto a la eventual imitación por parte de otros interesados, los que para copiarlo probablemente recurran a una de dos formas posibles. En primer lugar, un competidor puede reposicionarse para igualar el desempeño de quien lo ha superado. J.C. Penney por ejemplo, ha estado reposicionándose, y desde ser un clon de Sears está pasando a vender, en un mejor nivel, textiles, orientándose por criterios de moda. Una segunda clase de imitación, mucho más común, es el solapamiento de actividades. Con este procedimiento se busca igualar los beneficios obtenidos por un posicionamiento exitoso sin por ello abandonar el que ya se posee. Se injertan nuevas características, tecnologías o servicios a las actividades que ya se desarrollan. Para aquellos que postulan que los competidores pueden copiar cualquier posición de mercado, la industria de las aerolíneas es un caso de prueba perfecto. Pareciera ser que casi cualquier competidor puede imitar las actividades de otra aerolínea. Cualquier aerolínea puede comprar los mismos aviones, arrendar puertas de embarque e igualar los menúes y los servicios de equipaje ofrecidos por otras aerolíneas. Continental Airlines vio lo bien que le estaba yendo a Southwest y decidió solapar sus actividades. Sin dejar de lado sus servicios como aerolínea que otorgaba servicio completo implemento una serie de actividades destinadas a igualar a Southwest en varias rutas directas. La aerolínea bautizó el nuevo servicio como Continental Lite. Eliminó las comidas y los servicios de primera clase, aumentó la frecuencia de los vuelos, bajó las tarifas y redujo los tiempos de embarque y desembarque. Debido a que en otras rutas Continental siguió siendo una aerolínea de servicio completo, siguió empleando agentes de viajes y una flota mixta de aviones, además de los servicios de equipaje y asientos numerados. Pero un posicionamiento estratégico no es sustentable a menos que se realicen "trade-off” en otras posiciones. Las compensaciones se producen cuando las actividades no son compatibles. En términos simples, un "trade-off implica que para tener más de algo, hay que tener menos de otra cosa. Una aerolínea puede optar por servir comidas -aumentando los costos y el tiempo de embarque y desembarque- o por no servirlas, pero no puede hacer ambas cosas sin enfrentar una • ineficiencia considerable. Los trade-offs crean la necesidad de elegir y protegerse de quienes se reposicionan y de los que solapan las actividades. Tomemos el caso del jabón Neutrogena. El posicionamiento de la Corporación Neutrogena, basado en la variedad, depende del jabón libre de residuos y "amigo de la piel" formulado con un pH balanceado. La estrategia de Neutrogena (cuenta con un considerable destacamento de personas que visitan a dermatólogos) se parece más a la de una compañía farmacéutica que a la de un fabricante de jabón. Publica avisos en revistas médicas, envía correo a los doctores, asiste a conferencias médicas y realiza investigaciones en su propio
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instituto (Skincare Institute). En un primer momento, para reforzar su posicionamiento. Neutrogena centró su distribución a las farmacias y evitó las ofertas de rebaja en los precios. Además. Neutrogena emplea un proceso de fabricación lento y más caro para elaborar su delicado jabón. Al optar por este posicionamiento. Neutrogena rechazó los desodorantes y los suavizantes para la piel que muchos clientes buscan en los jabones. Renunció al gran volumen potencial de las ventas a través de supermercados y al uso de las ofertas. Sacrificó la eficacia en la fabricación para lograr los atributos deseados para el jabón. En su posicionamiento inicial, Neutrogena realizó un montón de trade-offs como esos, trade-offs que la mantuvieran a salvo de los imitadores. Los trade-offs se deben a tres causas. La primera es la inconsistencia en la imagen o la reputación. Una compañía conocida por proporcionar una clase de valor puede carecer de credibilidad o confundir a los clientes -o incluso menoscabar su reputación- si proporciona otra clase de valor o intenta proporcionar simultáneamente dos cosas que no guarden relación entre sí. El jabón Ivory, posicionado como un jabón básico, cotidiano y económico, tendría serios problemas para reformular su imagen e igualar la alta reputación "médica" de Neutrogena. En una industria importante, las tareas que impone la imitación muchas veces cuestan decenas, e incluso cientos, de millones de dólares, obstáculo considerable para los imitadores. La segunda causa, más determinante, es que los trade-offs surgen de las actividades mismas. Posicionamientos diferentes (junto a las actividades para ellos diseñadas) requieren una distinta configuración de los productos, equipos diferentes, una conducta distinta por parte de los empleados, habilidades diferentes y sistemas de gestión distintos. Muchos trade-offs son el reflejo de la rigidez en las maquinarias, las personas o los sistemas. Ikea ha configurado sus actividades para reducir los costos a través de la participación de los clientes en el ensamblaje y traslado de sus propios muebles, y mientras más ha insistido en esa configuración más se ha alejado de la posibilidad de satisfacer clientes que requieren servicios de un mayor nivel. Sin embargo, los trade-offs pueden incluso ser más básicos. Normalmente, cuando, en relación a su uso, una actividad ha sido sobrediseñada. o no lo suficiente, el valor se desintegra. Por ejemplo, si un vendedor fuera capaz de proporcionar un alto nivel de apoyo a un determinado cliente pero no pudiera proporcionarle ninguno a otro, parte del talento del vendedor -junto a parte de sus remuneraciones- estaría siendo desperdiciado en el segundo cliente. Además, cuando dentro de una actividad la variación no es demasiada la productividad puede aumentar. Al brindar constantemente un alto nivel de apoyo, el vendedor y toda la actividad de las ventas pueden alcanzar una eficacia relacionada con los conocimientos y la escala. Por último, los trade-offs nacen de los límites en la coordinación y control internos. Al optar claramente por una forma de competir y descartar las otras, la alta administración asienta las prioridades de la organización. Las compañías que intentan satisfacer todas las necesidades de todos los clientes, en cambio, se arriesgan a confundir a sus empleados, quienes intentan tomar las decisiones cotidianas sin un claro marco de referencia. / Los trade-offs en el posicionamiento determinan la competencia y son esenciales en la estrategia. Originan la necesidad de optar y limitan concientemente el rango de lo que una compañía puede ofrecer. Impiden el solapamiento de actividades y el reposicionamiento. pues los competidores que adoptan esos enfoques debilitan sus estrategias y degradan el valor de las actividades que ya ejecutan. En definitiva, fueron los trade-offs los que bajaron a tierra a Continental Lite. La aerolínea perdió cientos de millones de dólares y su CEO fue despedido. Sus aviones se retrasaban al abandonar ciudades importantes o se demoraban debido a las transferencias de equipaje. Los
vuelos atrasados y los cancelados suscitaron cientos de quejas diarias. Continental Lite no pudo lograr competir en los precios y simultáneamente pagar las comisiones estándar de los agentes de viajes, pero tampoco podía renunciar a sus agentes, pues también seguía siendo una aerolínea de servicio completo. La aerolínea negoció hasta reducir las-comisiones por todos sus vuelos al extranjero. Tampoco podía otorgar los mismos beneficios de viajero frecuente, en vista de los muy inferiores precios cobrados por el servicio Lite. Otra negociación redujo las gratificaciones por la totalidad del programa de viajeros frecuentes de Continental. Resultado: agentes de viajes furiosos y clientes que recibían servicio completo. Continental intentó competir de dos formas al mismo tiempo. Al intentar ser económica en unas rutas y mantener el servicio completo en otras pagó un precio enorme por solapar sus actividades. Si entre los dos posicionamientos de mercado no existieran los trade-offs. Continental podría haber tenido éxito. Pero la ausencia de trade-offs es una peligrosa verdad a medias que los gerentes deben aprender a olvidar. No siempre la calidad es gratis. Las ventajas proporcionadas por Southwest, de alta calidad, son consistentes con los bajos precios debido a que sus salidas frecuentes se ven facilitadas por prácticas de bajo costo como las rápidas operaciones de embarque y desembarque y la automatización de la venta de pasajes aéreos. En cambio, otros aspectos de la calidad de una aerolínea como los asientos numerados, las comidas o la transferencia de equipaje representan costos. i En general, los falsos trade-offs entre costo y calidad se dan básicamente cuando se redunda en una tarea o se trabaja en ella en vano, cuando el control y la precisión son deficientes o cuando la coordinación no es muy buena. La mejora simultánea de costos y diferenciación sólo se puede lograr cuando una compañía está muy lejos de la frontera de productividad o cuando la frontera se expande. En la frontera, allí donde las compañías han logrado las mejores prácticas, el trade-off entre los costos y la diferenciación es algo absolutamente tangible. Luego de una década de disfrutar de ventajas en la productividad. Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation recientemente chocaron con esta frontera. En 1995. enfrentada a una creciente resistencia de los consumidores frente a la elevación de los precios de los automóviles. Honda concluyó que la única manera de construir automóviles menos caros era economizar en los detalles. Reemplazó, en Estados Unidos, los frenos de disco traseros del Civic con frenos de tambor de menor costo y empleó una tela más barata en los asientos traseros, esperando que los clientes no notaran la diferencia. Toyota intentó vender, en Japón, una versión de su exitoso Corolla con parachoques sin pintar y asientos de menor calidad. En el caso de Toyota, los clientes protestaron y la compañía dejó de producir el nuevo modelo. En la década pasada, los gerentes lograron mejorar enormemente la eficacia operativa, internalizando la idea de que eliminar los trade-offs es algo beneficioso. No obstante, las compañías jamás lograrán u n a ventaja sostenible sin trade-offs. Deberán competir más y más para tan sólo sobrevivir. Al volver a la pregunta acerca de qué es la estrategia, podemos ver que los trade-offs agregan una nueva dimensión a la respuesta. La estrategia consiste en competir recurriendo a los trade-offs. La esencia de una estrategia es optar por lo que no se hará. Sin los trade-offs. no habría necesidad de elegir ni habría necesidad de estrategias. Todas las buenas ideas podrían y serían imitadas rápidamente. Una vez más. el desempeño dependería completamente de la eficacia operativa.
IV. Los ajustes aumentan tanto las ventajas competitivas como la sustentabilidad Las alternativas de posicionamiento no sólo determinan que actividades va a ejecutar una compañía y cómo va a configurar cada una de las actividades, sino también cómo se van a relacionar entre ellas. Mientras que la eficacia operativa consiste en lograr excelencia en cada una de las actividades, o de las funciones, la estrategia tiene que ver con la manera de comAmc/r esas actividades. En el caso de Southwest, la rapidez en las operaciones de embarque y desembarque, lo que permite salidas frecuentes y un mejor uso de la flota aérea, es esencial para su posicionamiento de grandes ventajas a bajo precio. Ahora, ¿cómo lo logra? Parte de la respuesta está en el bien remunerado personal tanto de tierra como aéreo, cuya productividad en las operaciones de embarque y desembarque es potenciada por reglas de sindicato flexibles. Sin embargo, las razones se encuentran principalmente en la manera en que Southwest ejecuta otras actividades. Al no servir comidas, no asignar asientos y no realizar operaciones de equipaje entre vuelos de conexión evita realizar actividades que disminuyen la rapidez de otras aerolíneas. Selecciona aeropuertos y rutas que le permitan evitar la congestión, causante de demoras. Las estrictas restricciones que Southwest impone al tipo de ruta y su extensión posibilitan la homogeneidad de la flota: todos sus aviones son Boeing 737. ¿Cuál es la principal capacidad de Southwest? ¿Cuáles son los factores claves de su éxito? La respuesta correcta es que todos los aspectos son relevantes. La estrategia de Southwest incluye un completo sistema de actividades, no una mera recopilación de ellas. Sus ventajas competitivas provienen de la manera en que las actividades calzan entre ellas y se refuerzan mutuamente. El ajuste mantiene a raya a los imitadores, pues crea una cadena de valor cuya resistencia es igual a la del más resistente de sus es eslabones. Como sucede en la mayoría de las compañías con buenas estrategias, las actividades de Southwest se complementan mutuamente logrando crear un valor económico real. El costo de una actividad, por ejemplo, disminuye debido a la forma en que se ejecutan otras actividades. De manera similar, el valor que una actividad tiene para los clientes puede aumentar gracias a otras actividades de la compañía. Así es como el ajuste estratégico genera ventajas competitivas y una rentabilidad superior.
Clases de ajuste La importancia del ajuste en las políticas funcionales es uno de los más antiguos conceptos en la estrategia. Sin embargo, ha sido paulatinamente dejado de lado. En lugar de considerar la compañía como un todo, los gerentes se han vuelto hacia las competencias "principales", los recursos "críticos" y los factores "claves" en el éxito. De hecho, el ajuste es un elemento que actúa sobre la ventaja competitiva de manera mucho más determinante de lo que la mayoría cree.
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El ajuste es importante debido a que muchas veces las actividades discretas se determinan mutuamente. Una fuerza-de ventas altamente capacitada, por ejemplo, proporciona ventajas mayores cuando el producto de la compañía involucra tecnología de alta calidad y su enfoque de marketing da prioridad a la asistencia al cliente y el soporte. Una línea de producción con niveles altos de variedad en los ^modelos es" más valiosa cuando se la combina con un sistema de inventario y procesamierHo de pedidos que minimice la necesidad de almacenar artículos terminados, con un equipo de ventas preparado para explicar y alentar la venta de los productos y servicios hechos a la medida y con una campaña publicitaria que haga hincapié en los beneficios de la variación en los productos para satisfacer las necesidades individuales de cada cliente. Estos factores complementarios determinan fuertemente la estrategia. Aunque existe un ajuste genérico entre las actividades que puede servir para muchas compañías, el ajuste más valioso es el específico y particular de una estrategia, pues mejora una posición de exclusividad y amplifica los trade-offs." Hay tres tipos de ajuste, si bien no son mutuamente excluyentes. El primer tipo de ajuste es la simple consistencia entre cada actividad (función) y la estrategia global. Vanguard, por ejemplo, alinea todas las actividades con su estrategia de bajos costos. Minimiza la rotación en los portafolios y no necesita pagar altas remuneraciones a administradores de fondos. La compañía distribuye directamente sus fondos, evitando las comisiones de los corredores. Además, no se excede en publicidad, sino que, en su lugar se apoya en las relaciones públicas y las recomendaciones que van de boca en boca. Los bonos de los empleados de Vanguard están ligados a los ahorros en los costos. La consistencia asegura que las ventajas competitivas de las actividades se acumulen y no se debiliten o se anulen entre sí. Permite que sea más fácil comunicar la estrategia a los clientes, los empleados y los accionistas, y mejora la implementación gracias a la uniformidad de criterios y enfoque dentro de la compañía. El ajuste de segundo orden se da cuando las actividades son reforzantes. Neutrogena, por ejemplo, comercia con una gran cantidad de hoteles de muy buen nivel deseosos de ofrecer a sus clientes un jabón recomendado por dermatólogos. Los hoteles le conceden a Nutrogena el privilegio de respetar su presentación tradicional en circunstancias de que a otros jabones le exigen llevar el nombre del hotel. Una vez que los clientes han probado Neutrogena en un hotel de lujo, es más probable que los compren en las farmacias o pregunten por él a su médico, de modo que las actividades de marketing a nivel de médicos y de los hoteles se refuerzan mutuamente, disminuyendo los costos totales del marketing. Otro ejemplo: Bic Corporation vende una reducida línea de bolígrafos estándar económicos a prácticamente todos los mercados importantes (detallistas, comerciales, publicitarios, de regalo) a través de prácticamente todos los canales a su disposición. Como cualquier otro posicionamiento que sirve las necesidades de un grupo amplio de clientes, Bic enfatiza una necesidad común (precio bajo para una bolígrafo aceptable) y utiliza un enfoque de marketing de amplio alcance (una gran fuerza de ventas y una fuerte campaña publicitaria televisiva). Bic obtiene los beneficios que le proporciona la consistencia en casi todas actividades, incluyendo el diseño de los productos (que enfatiza la facilidad en la fabricación), plantas configuradas para abaratar costos, adquisiciones agresivas para minimizar los costos de los materiales y producción de las piezas en la propia organización cada vez que la política de ahorros así lo exija.
Cómo diseñar un mapa para los sistemas de actividades. Los mapas de los sistemas de actividades, como el siguiente, de Ikea. muestran cómo la posición estratégica está presente en e! conjunto de las actividades diseñadas para proporcionarla. En las compañías que poseen una posición estratégica clara se pueden identificar algunos temas estratégicos de orden superior (en negro) que pueden ser implementados a través de grupos.de actividades íntimamente relacionadas (en blanco).
Pero Bic va más allá de la consistencia, pues sus actividades son reforzantes. Por ejemplo, la compañía utiliza displays en los puntos de ventas y frecuentes cambios en la presentación para estimular las compras impulsivas. Para manejar las tareas de los puntos de venta, una compañía necesita una gran fuerza de ventas. Bic tiene la más grande en su industria, y maneja las actividades de los puntos de ventas mejor que sus rivales. Además, la combinación de las actividades de los puntos de venta, la publicidad televisiva y los cambios en la presentación producen muchas más compras impulsivas de las que pudiera lograr cualquier actividad por sí sola. La tercera clase de ajuste supera el refuerzo de la actividad hasta llegar a lo que yo llamo la optimización de los esfuerzos. Gap, minorista de ropa informal, considera que un elemento crítico en su estrategia es que los productos estén disponibles en sus tiendas. Gap podría abastecerse de productos ya sea a través de inventarios en cada tienda o a través de almacenes de reaprovisonamiento. Gap ha optimizado sus esfuerzos en estas actividades reabasteciéndose de sus prendas básicas casi a diario desde tres almacenes, minimizando así la necesidad de organizar 19
grandes inventarios en cada tienda. El énfasis está puesto en el reabastecimiento porque la estrategia de comercialización de Gap se remite a algunos artículos básicos en colores relativamente poco numerosos. Mientras sus competidores agotan sus inventarios tres o cuatro veces al año, Gap lo hace siete veces y media. Además, el rápido reabastecimiento reduce los costos del corto ciclo modelo de Gap, que dura de seis a ocho semanas; El sistema de actividades de Vanguard Los mapas de los sistemas de actividades pueden ser útiles en el examen y el fortalecimiento del ajuste. El proceso debería guiarse por un conjunto de preguntas básicas. En primer lugar, ¿es cada actividad consistente con el posicionamienio global -las variedades producidas, las necesidades atendidas y la clase de cliente a la que se accede? Pídale a los responsables de cada una de las actividades que identifiquen de qué manera las otras actividades al interior de la compañía mejoran o dificultan su desempeño. En segundo lugar, ¿hay alguna manera de fortalecer la manera en la que las actividades y los grupos de actividades se refuerzan mutuamente? Por último, ¿pueden los cambios en una actividad eliminar la necesidad de ejecutar otros?
La coordinación y el intercambio de información en todas las actividades, para eliminar así la redundancia y minimizar el derroche de esfuerzos, son los tipos más básicos de optimización de los esfuerzos, si bien también existen niveles más altos. Las alternativas en el diseño de los productos, por ejemplo, pueden evitar la necesidad de servicios posventa, o permitir que los clientes efectúen actividades de sen icio por sí mismos. De modo similar, la coordinación con los proveedores o los canales de distribución puede eliminar la necesidad de algunas actividades efectuadas al interior de la organización, como la capacitación del usuario final.
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En los tres tipos de ajuste, el conjunto es más importante que cualquiera de los elementos que lo componen. La ventaja competitiva surge de un sistema completo de actividades. El ajuste entre las actividades reduce sustancialmente los costos o aumenta la diferenciación. Más allá de eso, el valor competitivo de las actividades específicas (o las habilidades, competencias o recursos asociados a ellas) no puede ser separado del sistema o de la estrategia. Así, en las compañías competitivas, explicar el éxito puntualizando fortalezas específicas, competencias principales o recursos críticos puede llevar a errores. La lista de las fortalezas atraviesa muchas funciones y una fortaleza se combina exitosamente con otras. Resulta más provechoso pensar en términos de temas que afectan varias actividades, como por ejemplo los bajos costos, una determinada noción de servicio al cliente o una determinada concepción del valor que se está entregando. Estos temas están contenidos en grupos de actividades estrechamente relacionadas.
El ajuste y la sustentabilidad El ajuste estratégico entre las actividades es fundamental no sólo para obtener una ventaja competitiva, sino también para lograr la sustentabilidad de esa ventaja. A los rivales les cuesta más igualar un conjunto de actividades entrelazadas que igualar un enfoque particular para la fuerza de ventas o una tecnología de proceso o reproducir un número determinado de las características del producto. Las posiciones cimentadas en sistemas de actividades son mucho más sustentables que las cimentadas en actividades aisladas. Efectuemos un ejercicio simple. La probabilidad de que los competidores puedan igualar una actividad es a menudo inferior a uno. A partir de allí las probabilidades se combinan rápidamente hasta que igualar la totalidad del sistema se vuelve algo muy improbable (0,9xO,9==,81; =,9x 0,9x0,9x0,9=0,66, etc.). Las compañías ya existentes que intenten reposicionarse o solapar actividades se verán obligadas a reconfigurar muchas actividades. Hasta las compañías que ingresen a la industria, a pesar de no enfrentar los trade-offs que afectan a los rivales ya asentados, deben lidiar con obstáculos considerables a la hora de imitar. Mientras más descanse el posicionamiento en los sistemas de actividades, en ajustes de segunda -y tercera- clase, más sustentable será su ventaja. Normalmente, debido a su naturaleza misma, es difícil desentrañar estos sistemas desde fuera de la organización, por lo que son difíciles de imitar, e incluso si los rivales pudieran identificar las interconexiones relevantes, les sería difícil reproducirlas. Lograr el ajuste es difícil, ya que requiere integrar decisiones y acciones a través de muchas sub-unidades independientes. Un competidor que busque igualar un sistema de actividades no saca mucho provecho al imitar tan sólo algunas actividades y no igualar la totalidad del sistema. El desempeño no mejora en nada; puede bajar. Recuérdese el desastroso intento de Continental Lite de imitar a Southwest.
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El sistema de actividades de Southwest
Por último, el ajuste de las actividades de una compañía genera presiones e incentivos para aumentar la eficacia operativa, lo que dificulta aún más la imitación. El ajuste implica que un desempeño bajo en una de las actividades disminuirá el desempeño en otras, de modo tal que las debilidades quedan al descubierto y son más propensas a recibir atención. Por el contrario, las mejoras en una actividad pagan dividendos en otras. Las compañías con un sólido ajuste entre las actividades rara vez invitan a la imitación. Su superioridad en la estrategia y en la ejecución sólo aumenta sus ventajas y las dificultades que enfrentan sus imitadores. Cuando las actividades se complementan mutuamente, los competidores sólo obtienen provecho de la imitación si logran imitar exitosamente la totalidad del sistema. En estas circunstancias, se tienden a producir situaciones de competencia en las que el ganador se queda con todo. Gana la compañía que estructure el mejor sistema (Toys R Us. por ejemplo), mientras que sus rivales (Child World y Lionel Leisure) se quedan atrás. Así. muchas veces es preferible desarrollar un nuevo posicionamiento estratégico antes que ser el segundo o tercer imitador en un posicionamiento ya ocupado.
Los posicionamientos más viables son aquellos cuyos sistemas de actividades son incompatibles debido a los trade-offs. El posicionamiento estratégico establece las reglas de los trade-offs que definen de qué manera se configurarán e integrarán cada una de las actividades. Al pensar en la estrategia en términos de sistemas de actividades queda aún más claro por qué la estructura, los sistemas y los procesos de la organización deben ser específicos en función de la estrategia. A su vez, ajustar una organización a una estrategia permite que sea más fácil lograr la complementariedad y contribuye a la sustentabilidad. :,• , , • • • Esto implica que las perspectivas de los posicionamientos estratégicas debieran abarcar diez años, o más y no limitarse a un solo ciclo de planificación. La continuidad fomenta las mejoras en cada una de las actividades y el ajuste entre ellas, permitiendo que una organización genere capacidades y habilidades exclusivas ajustadas a su estrategia. La continuidad refuerza la identidad de una compañía. Por el contrario, los frecuentes cambios en el posicionamiento son costosos. No sólo obligan a la compañía a reconfigurar actividades separadas, sino que además la obligan a realinear la totalidad de los sistemas. Puede que algunas de las actividades nunca logren ir a la par con la vacilante estrategia. Inevitablemente, los frecuentes cambios en la estrategia, o la incapacidad de optar por un posicionamiento distintivo, originan que la configuración de las actividades resultante sea igual a la que entrega la competencia o tenga un carácter proteccionista, además de inconsistencia entre las actividades y disonancia organizacional. ¿Qué es la estrategia? Podemos ahora terminar de contestar la pregunta. La estrategia es crear un ajuste entre las actividades de una compañía. El éxito de una estrategia depende de hacer bien muchas cosas -no tan sólo unas pocas- y de la integración que se produzca entre ellas. Si no hay un ajuste entre las actividades, no hay una estrategia distintiva y la sustentabilidad no es muy alta. La gestión vuelve a ser la simple tarea de supervisar funciones independientes, y la eficacia operativa determina el desempeño relativo de una organización. . .-. , ,„.•,;.,.., , . , „ , ,
Otras visiones de la estrategia
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El modelo estratégico implícito de la última década
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Una posición competitiva ideal en la industria Hacer benchmarking para todas las actividades y lograr las mejores prácticas Asociaciones y outsourcing agresivos para lograr mayor eficiencia Las ventajas dependen de unos pocos recursos críticos, capacidades principales y factores /claves del éxito D Flexibilidad y respuestas rápidas a todos los cambios en el mercado y en la competencia
Ventaja competitiva sustentable
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Posición competitiva exclusiva de la compañía Actividades adaptadas ala estrategia Claros trade-offs y elecciones cara a cara frente a los competidores ; La ventaja competitiva surge del ajuste de todas las actividades La sustentabilidad surge del sistema de actividades, no de las partes Se da por descontada la eficacia operativa , . .': ,::, -. .,./,•:'•• ', - .... •'
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V. Cómo Redescubrir la Estrategia Los errores al optar ¿Por qué muchas organizaciones no logran estructurar una estrategia? ¿Por qué los gerentes evitan tomar decisiones estratégicas? O. si en el pasado las han tomado, ¿por qué los gerentes permiten que las estrategias declinen y se vuelvan borrosas? Es común pensar que las amenazas a la estrategia provengan de fuera de la compañía y se deban a cambios en la tecnología o en la conducta de los competidores. Si bien puede ocurrir que el problema sean los cambios externos, la mayor amenaza a la estrategia proviene desde el interior de la organización. Una estrategia sana se debilita debido a una evaluación equivocada de la competencia, fallas organizacionales y particularmente debido al deseo de crecer. Los gerentes están confundidos ante la necesidad de tomar decisiones. Cuando muchas compañías operan lejos de la frontera de productividad, los trade-offs parecen innecesarios. Puede parecer que una compañía bien dirigida debería ser capaz de ganarle a sus competidores ineficaces en todas las dimensiones a la vez. Los gerentes han aprendido de pensadores muy populares en la gestión que no tienen que efectuar trade-offs, y han desarrollado una suerte de sentido machista según el cual efectuar trade-offs es señal de debilidad. Perturbados por los pronósticos de hipercompetencia, los gerentes aumentan la probabilidad de que se produzca al imitar todo los que hacen sus competidores. Incitados a pensar en forma revolucionaria, los gerentes persiguen nuevas tecnologías per se. La búsqueda de la eficacia operativa es seductora debido a que es concreta y puede ser llevada a la acción. Durante la década pasada, los gerentes han recibido una creciente presión que les impone lograr mejoras en el desempeño cuantificables y concretas. Los programas de eficacia operativa generan un progreso tranquilizador, si bien la rentabilidad superior puede resultar esquiva. Las publicaciones financieras y las consultoras saturan el mercado con información acerca de lo que están haciendo las otras compañías, reforzando la mentalidad de la mejor práctica. Entrampados en la carrera por la eficacia operativa, muchos gerentes simplemente no comprenden la necesidad de tener una estrategia. Las compañías evitan o diluyen las opciones estratégicas 'también por otras razones. Muchas veces, la manera de pensar dominante en una industria corresponde a u n a fuerte y homogeneizadora competencia. Algunos gerentes se equivocan al adoptar el "enfoque de los clientes" y piensan que deben servir todas sus necesidades o responder a todos los requerimientos de los canales de distribución. Otros hablan del deseo de conservar la flexibilidad. La realidad de las organizaciones también atenta contra la estrategia. Los trade-offs provocan temores, y muchas veces se prefiere no tomar ninguna decisión a arriesgarse a cargar con la culpa de una mala elección. Las compañías se i m i t a n mutuamente en una suerte de comportamiento de rebaño, suponiendo además que los competidores saben algo que ellas desconocen. Los empleados a los que se les han entregado facultades por primera vez reciben presiones urgentes para buscar cualquier posible fuente de mejoras, y carecen de visión de conjunto y de la perspectiva necesaria para reconocer los trade-offs. Los errores al optar muchas veces se deben al deseo de no contrariar a los gerentes o los empleados que son tenidos en alta estima.