2h visión industrial no 19

EDITORIAL

DIRECTORIO

C

on este número iniciamos el cuarto año de vida de 2H Visión Industrial. Durante tres años hemos sido testigos del arribo y/o ampliación de importantes empresas al Bajío, de las grandes inversiones y su transformación en plantas productivas generadoras de empleo, del crecimiento educativo para ofertar el capital humano de calidad requerido, de la búsqueda de proveeduría nacional que disminuya imortaciones, en fin y en pocas palabras del desarrollo y crecimiento industrial y económico del Bajío, cuyos resultados arrojan que hoy 4 de los 5 estados que lo conforman son de los de mayor contribución al crecimiento económico del país, según el observatorio “México, ¿Cómo Vamos?”, cuyo análisis presentamos en las páginas interiores.

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

MARZO - ABRIL 2015

Por nuestra parte, hemos llevado a tus manos, amable lector, una revista con una manera diferente de ver la industria, al ser la única publicación en la Región con contenido editorial con el que hemos tenido la intención de enriquecerte de información relevante para ti, que con tu granito de arena día a día haces posible este importante desarrollo de la Región. Te agradecemos el confiar en nuestra credibilidad como medio de comunicación y el hacerla llegar a otras manos para quienes ésta información también puede ser importante, y te reiteramos la invitación a que tomes la decisión de ser partícipe en ella porque esta revista es por ti y para ti.

Extendemos nuestro más amplio reconocimiento y agradecimiento a quienes han hecho posible un año más, a nuestros colaboradores que con su conocimiento han contribuido a conformar la esencia de la revista, a nuestros clientes que han confiado en nuestra publicación como el medio para propagar su imagen corporativa, a nuestro equipo de trabajo por su esfuerzo y dedicación y a los socios de la empresa por la confianza depositada. ¡Vamos por el cuarto año en el gusto y preferencia de ustedes!...

RAÚL VALLE Director del Consejo Editorial

• Director del Consejo Editorial Raúl Valle Rodríguez raulvalle@visionindustrial.com.mx Directora de Comercialización • Rocío Montfort Abarca rociomontfort@hotmail.com Comunicación y redes sociales • Gerardo Zamora Ocaña comunicación@visionindustrial.com.mx • Sofía Kostas Bonilla Director de Arte • AD Calderón Comercialización • Rocío Montfort Abarca rociomontfort@hotmail.com • Adriana Velázquez Gómez San Luis Potosí, S.L.P. slp@visionindustrial.com.mx • X-Media México, D.F. arturo@x-media.com.mx Contador General • CP Edith Morales González Colaboradores • Vicente Aboites • Irma Flores Ruiz • Rommel García • Rubén Hernández Cruz • Jorge Arturo López Matus • Carlos Mario Pérez Jaramillo • Ricardo Rodríguez • Albrecht Ysenburg

2H Visión Industrial es una publicación bimestral editada por Michelletti Internacional, S. de R.L. de C.V., Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Y distribuida por Revistas Rapidas S.A. de C.V., Av. La Paz 1611-C, col. Americana, Guadalajara, Jalisco. Año 4, Número 19. Revista Bimestral Marzo / Abril 2015. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin la previa autorización y por escrito de los editores. El contenido de los artículos refleja única y exclusivamente la opinión de los autores y no necesariamente el punto de vista de los editores. Esta revista considera sus fuentes como confiables y verifica los datos que aparecen en su contenido en la medida de lo posible. Sin embargo, puede haber errores o variantes en la exactitud de los mismos, por lo que los lectores usan esta información bajo su propia responsabilidad. Los espacios publicitarios que aparecen en esta publicación son responsabilidad única y exclusiva de los anunciantes que ofertan sus productos y servicios, razón por la cual los editores, la casa editorial, empleados, colaboradores y asesores de esta revista no asumen responsabilidad alguna al respecto. Las imágenes proporcionadas por las marcas, tiendas, restaurantes, hoteles, empresas, comercios y otros establecimientos se publican en calidad de cortesía, por lo que se infiere que éstas ya han cubierto legal y monetariamente sus derechos patrimoniales. Editor responsable Raúl Valle Rodríguez. Registro de Marca en trámite. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor 04-2011-120911515400; ISSN 2007- 4824. Número de Certificado de Licitud de Título en trámite. Número de Certificado de Licitud de Contenido en trámite. Franqueo como publicación periódica en trámite. Publicado en Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Imprenta COLORISTAS ASOCIADOS, S.A. DE C.V., domicilio: Calzada de los Héroes 315, Col. Centro, León, Gto., CP 37000.

Visión Industrial Revista SÍGUENOS EN REDES SOCIALES

VnIndustrial Visión Industrial

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Revista impresa en papel producido en las fábricas de Sappi, acreditadas con la certificación ambiental EMAS y proveniente de bosques con certificación ambiental.

HUMANO 4 CAPITAL Equipos de trabajo

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ORGANIZACIONAL 8 DESARROLLO Investigación sobre

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¿Cómo controlar a un equipo muy competitivo?

DESARROLLO INDUSTRIAL

Industria Automotriz

Qué se espera en los próximos diez años.

los competidores

El Benchmarking

ECONOMÍA

El Bajio la región de mayor crecimiento económico del país. De acuerdo con “México, ¿Cómo Vamos?”.

Que Dejan Huella

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16 Confiabilidad:

OPERACIÓN INDUSTRIAL

Conceptos y Tendencias Primera de dos partes

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Centro de Investigaciones en Óptica

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Ciberseguridad:

5 errores que debemos evitar MARZO - ABRIL 2015

12 Empresas Medianas

PARA NO PERDERSE

LA TÉCNICA

Invisibilidad en el CIO

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

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PANORAMA

INDUSTRIAL 22 VISIÓN Celebran 35 aniversario

ÍNDICE

SEGURIDAD Y MEDIO HAMBIENTE

Brigadas contra Incendio

La importancia de un requisito

Bajío en Movimiento…

El Bajío contínua expandiendo su operación industrial, este bimestre se han inaugurado nuevas instalaciones, otras han iniciado su construcción y se han anunciado el arribo de nuevas e importantes inversiones, conózcalas en esta sección.

UNA VEZ QUE TERMINE DE LEER ESTA REVISTA, TURNE SU EJEMPLAR A:

Operación Ingenieria

Mantenimiento Recursos Humanos

Seguridad Industrial Administracion Y Finanzas

Calidad Logistica

Ecologia Compras

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MARZO - ABRIL 2015

CAPITAL HUMANO

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

Equipos de trabajo

¿Cómo controlar a un equipo muy competitivo?

Por: Irma Flores Ruíz / Director General de Red Ring / capital.humano@red-ring.net | Imagen: Gfxtra

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s muy común entre los directivos y empresarios mencionar que la competencia entre los colaboradores a su cargo siempre es sana, incluso muchos de ellos la provocan dentro de sus equipos de trabajo, y en estricto sentido, esta perspectiva es correcta, sobre todo cuando logramos generar altos niveles de motivación, productividad y trabajo en equipo, este modelo construye personas enfocadas al cumplimiento de metas y objetivos claros en el tiempo y si a esta forma de trabajo agregamos incentivos acordes con los valores de la empresa y los precisos para cada uno de nuestros colaboradores, obtendremos una alineación perfecta que asegure la productividad y los niveles de calidad que la empresa requiera.

Existen varias precisiones que hacen que la competencia entre los miembros de un equipo cause

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más efectos negativos que positivos sobre todo si no son controlados de manera adecuada. Lidiar con personas altamente competitivas puede causarnos conflicto, sobre todo si la competencia es constante y se va tornando agresiva.

La mayoría de los conflictos comienza cuando un compañero de trabajo se adjudica el crédito de un proyecto desarrollado por algún otro colaborador o peor aun cuando a través de mentiras se obtienen ascensos o créditos positivos ante los jefes.

El exceso de personas competitivas dentro de un equipo de trabajo, puede causar entre los demás miembros del equipo sentimientos de irritación, ansiedad e impotencia, la sumatoria de todos estos sentimientos en el corto y mediano plazo genera baja de la productividad, desmotivación, pérdida del sentido de compromiso hacia la com-

Es muy importante que el jefe logre transmitir a los empleados un cambio de perspectiva en la que los invite a no mirar a los demás como posibles obstáculos en la realización de nuestros objetivos. No hay duda, se llega más lejos cuando se trabaja en equipo bajo un esquema de sana competencia. Lo más valioso dentro del trabajo en equipo es poder compartir con personas diferentes, el intercambio de puntos de vista, lo cual nos hace ver un tema desde una perspectiva más amplia; una habilidad que hace que los procesos se desarrollen con más creatividad; una actitud que nos lleva a plantearnos nuestro propio comportamiento y enriquecen así toda nuestra experiencia.

Existen muchos factores que generan la competitividad en las personas como: • Autoestima baja.

• Pensar en dualidad, es decir tener la idea de que las cosas son de color blanco o negro forzosamente.

• Necesidades económicas, habitualmente las personas piensan que entre más compañeros menos le corresponderá a cada uno.

Las organizaciones deben tener mucho cuidado con los colaboradores que son excesivamente competitivos ya que en la mayoría de los casos se convierten en saboteadores de personas y proyectos que generan alto valor a la compañía.

Este tipo de empleado saboteador al final del día se convierte en un cáncer dentro de la organización ya que entre más poder y conocimiento tenga contara con más elementos para conducirse en la

Desarrollando estrategias a favor de la sana competitividad Es responsabilidad de los líderes de la empresa conducir a los integrantes de su equipo a través de lineamientos que generen la buena comunicación entre los mismos, asignando un rol a cada uno con determinada importancia para evitar conflicto de intereses.

A continuación presentamos las siguientes recomendaciones para construir una estrategia propia: 1. Conocer al equipo: Saber cuáles son las fortalezas y debilidades de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo brindará elementos para determinar cómo establecer la comunicación y las métricas y exigencias que deberá cumplir.

2. Comunicación: Aspecto fundamental dentro de un equipo de trabajo integrado, se deben preparar sesiones grupales e individuales con la finalidad de medir el avance de los proyectos y conocer cómo se está desarrollando cada colaborador dentro de la empresa.

3. Evaluar al equipo: Es muy importante que una vez al año se realice una evaluación 360° con el objetivo de dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: • Jefes • Compañeros • Subordinados, • Clientes internos, etc.

4. Toma de decisiones: Como líderes de una organización debemos considerar opciones determinantes frente a los colaboradores que utilizan técnicas excesivas para lograr sus objetivos dentro de la empresa, así se trate del mejor vendedor, contador o director que hayamos tenido, vale la pena costear cuánto dinero hemos perdido a causa del sabotaje o malas acciones ejecutadas pensadas de manera personal por un colaborador con altos niveles de competitividad.

GKN DRIVELINE MEXICO RECONOCIDA POR SU CALIDAD La fábrica de GKN Driveline México en Villagrán, Guanajuato, especializada en la fabricación de flechas de transmisión y a un año de inicio de operaciones ha demostrado la alta calidad de sus productos, motivo por el cual dos de sus principales clientes, General Motors México y Ford Motor Company, le otorgaron sendos reconocimientos en 2014. Primeramente fue Ford Motor Company en julio pasado, otorgando a GKN Driveline México la prestigiosa certificación Q1 de Ford, por su manufactura de excelencia. Por su parte, a finales de noviembre, General Motors le otorgó el prestigioso Premio al Proveedor de Excelencia en Calidad (SQEA), que se entrega a las empresas proveedoras que han alcanzado el lanzamiento y la calidad de excelencia, y que se evalúa en base al cumplimiento en la entrega, el servicio y la calidad del producto, la capacidad de fabricación y la capacidad de mantener y aumentar la confianza de los clientes.

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Cambiando la mentalidad de los empleados El nuevo modelo de estilo de vida actual está generando aumentos en los trastornos de ansiedad, estrés, en donde el mundo laboral nos pone enfrente que los empleados más efectivos, son los más exitosos, por lo tanto estos serán acreedores a las mejores prestaciones, condiciones e incentivos por parte de las empresas. Esta premisa obliga a muchos empleados a hacer hasta lo imposible por llegar al cumplimiento de una meta, sin importar lo que se tenga que hacer para lograrlo.

empresa teniendo como prioridad su beneficio y no el del trabajo en conjunto y el crecimiento de la empresa.

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

pañía, rumores y problemáticas directamente relacionadas con el jefe directo. Es por eso la importancia de conocer cómo manejar estos equipos y sus integrantes de manera asertiva. El primer paso a seguir si cuentas con un equipo de trabajo altamente competitivo es conocer las causas que la hacen competitiva y conocer el método adecuado para tratar con ellas.

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5. Establecer metas grupales e individuales: Cada uno de los integrantes del equipo debe tener metas individuales y en grupo, con lo que se logrará tener una visión más clara del trabajo de cada uno de ellos y se podrá tener información para toma de decisiones.

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CAPITAL HUMANO

SE INCREMENTARÁ A 230 MDP EL APOYO A LAS MIPYMES DE AGUASCALIENTES

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

MARZO - ABRIL 2015

El gobierno estatal, la Dirección General de Fondo Progreso, y la Subsecretaría de MIPyMEs de la Secretaría de Desarrollo Económico, indicaron que a pesar de los recortes federales, el Gobierno del Estado tendrá a disposición de los empresarios locales más de $120 millones de pesos en recursos estatales que serán canalizados para apoyos directos, programas de financiamiento y de garantías, esperando que dichos recursos sean complementados por la federación e instituciones del sistema bancario mexicano por de $110 millones de pesos, permitiendo de esta forma canalizar recursos por alrededor de $230 millones de pesos para el fomento de las MiPyMes aguascalentenses.

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Convertir la competitividad de los empleados a favor de la empresa Establecer modelos de competitividad efectivos entre los empleados es una buena forma de cubrir metas y cumplir proyectos de alto alcance, siempre y cuando estos modelos se den de manera estructurada y pensados en el desarrollo profesional de los empleados.

El éxito radicará en establecer un objetivo en común.

• Establecer un plan de incentivos por cumplimiento de objetivos, esto fortalecerá a los colaboradores cuyos niveles de competitividad son menores, mientras que a los colaboradores que son más competitivos los pondrá arduamente a trabajar para conseguir el cumplimiento de la meta.

Construir estos modelos de trabajo es una tarea en la que el director o jefe de grupo deben estar presentes en puntos medulares sobre todo aquellos en los que se requiere un seguimiento y validación de avances.

• Cumplir lo que se promete, esta es una regla de oro para los negocios y con el equipo de trabajo, para poder diseñar uno con alto rendimiento, debiendo mantener alineada la comunicación, el plan de incentivos y los resultados.

• Una vez identificados los colaboradores más competitivos, es necesario empatar sus fortalezas e indicales la meta a cumplir, tanto individual como grupal, es muy probable que se requiera explicar a este colaborador los aspectos a cuidar y la proyección de imagen positiva que debe adquirir frente a sus compañeros, laterales y superiores.

El manejo de personal siempre es complejo, implica tener un amplio conocimiento de la conducta humana y sus aplicaciones a la vida laboral, te invitamos a poner en práctica estos consejos y estamos seguros que lograrás controlar de manera efectiva a tus colaboradores.

• Identificar los casos de éxito y lo que más aman hacer, es parte de conocer al equipo, saber cuáles han sido sus experiencias más exitosas y asignárselas garantiza satisfacción en el desarrollo del proyecto, permitirá al colaborador desarrollarse en aspectos conocidos y de su agrado.

• Indicar claramente cuáles son las reglas del juego dentro del equipo del cual forma parte, trabajar en equipo no debe de entenderse como cargas de trabajo mal distribuidas o incentivos para solo unos cuantos integrantes

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del equipo. Por lo que hay que dejar muy claro cuál es el papel de cada uno de los colaboradores.

ACERCA DE LA AUTORA: Irma Flores Ruíz es Licenciada en Administración de Empresas por la Universidad Iberoamericana, con una Executive MBA (Maestría en Dirección de Empresas) por el ITAM y Tulane University, además de contar con diversos diplomados en el área de negocios principalmente. Se ha desarrollado en las áreas Comerciales y de Negocios, así como de Administración y Recursos Humanos. Es Socia fundadora y actualmente Director General de Red Ring, empresa líder en proporcionar soluciones efectivas de Recursos Humanos en México y Estados Unidos. capital.humano@red-ring.net

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

MARZO - ABRIL 2015

Investigación sobre los competidores

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

El Benchmarking Por: Jorge Arturo López Mátuz / Consultoría Integral Para Alta Dirección / jalmatuz@hotmail.com | Imagen: gfxtra

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enchmarking es una técnica o herramienta de gestión que consiste obtener información útil y relevante de los competidores (especialmente de los principales o líderes) analizándola y tomándola como referencia para compararla y adaptarla en nuestra empresa, agregándole mejoras y nuestra creatividad, para ayudarnos a optimizar recursos y procesos e incrementar utilidades. El objetivo es aportar elementos de juicio y conocimiento a las empresas, a través de los mejores ejemplos existentes, que les permitan identificar cuáles son los mejores enfoques que conduzcan a la optimización de estrategias y procesos productivos.

El Benchmarking surge como una respuesta totalmente natural a la demanda de fórmulas que permitan no solamente subsistir, sino competir con éxito. Es necesario que el monitoreo de los competidores se efectúe de forma sistemática, hacer de esto un buen hábito. Debemos recordar que este sistema es utilizado en forma amplia y abierta en los más variados ámbitos, en donde los resultados son el factor único y determinante de la supervivencia empresarial.

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Para que nuestras empresas tengan una mayor ventaja competitiva debemos aprovechar este cúmulo de facilidades de información, antes de que lo haga nuestra competencia. El método más reciente y más efectivo descubierto es el llamado benchmarking. Michael J. Spendolini, reconocido investigador, lo define como: “Un proceso sistemático y continuo para evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de analizarlas, compararlas y realizar mejoras organizacionales”.

En otras palabras, el benchmarking es un proceso para investigar las razones que expliquen el éxito de los mejores.

Tomemos como ejemplo el caso de los equipos deportivos, que tienen personal especializado en la observación de los grupos rivales para tomarles películas de su desempeño y después, como parte obligatoria de su trabajo, son analizadas por todos los jugadores y directivos; así mismo, los jugadores ( vendedores), tienen la obligación de hacer un reporte después de

cada partido sobre su opinión de la actuación de los contrarios, para que en el siguiente partido (venta, compra, producción), puedan sacar más ventajas de su contrincante. Lo mismo pasa en el ambiente de la política, en donde la observación del posible adversario no sólo es por su actuación presente, sino que se extiende a toda su vida pasada, para que de esta forma puedan prever sus reacciones y compromisos y minimizar sus efectos y magnificar los actos propios.

La creciente globalización y la búsqueda necesaria y constante del incremento en la competitividad y, en consecuencia, de los resultados, ha originado que las empresas vuelvan a pensar cuál es el camino más conveniente para hacer negocios. Han comprendido que la competencia para sus actividades no está nada más en los competidores u homólogos locales, pues con el avasallante progreso en los medios de comunicación y transporte, la información necesaria para establecer cualquier tipo de empresa en cualquier lugar del mundo, está a disposición de cualquiera que lo desee incluyendo a los competidores locales que están enfrente o al lado de nuestra empresa. Actualmente la competencia está en cualquier persona de cualquier parte del mundo que desee hacer negocios dentro de la actividad a la que nos dedicamos.

Objetivos • Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clave de éxito de la empresa.

• Determinar cómo se consiguen esos resultados.

• Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias y adecuarlos para su implantación en la propia empresa.

Para iniciar actividades de Benchmarking deben considerarse los siguientes puntos: • Realizar un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) de la operación propia para conocer tanto las fortalezas como las debilidades como sus oportunidades y amenazas.

• Determinar quiénes y cuáles son las compañías líderes a quienes se desea investigar.

• Comparar con nuestra organización lo mejor de los líderes.

• Obtener superioridad sobre la competencia innovando e instalando las mejores prácticas de cada uno de los negocios competidores, capitalizando lo positivo y evitando lo negativo.

Las empresas que han aplicado éste método de investigación de la competencia han tenido, entre otros, los siguientes resultados: • Establecieron nuevos objetivos para el proceso interno, teniendo como base los niveles de desempeño obtenidos por otros.

• Han acelerado el aprendizaje organizacional, incorporando a los proveedores y a los clientes dentro de la toma de decisiones de los diferentes procesos de producción y administrativos, estableciendo en forma sistemática la mejora continua de estrategias, procesos, productos y servicios a través de la comparación con los obtenidos por los mejores de la actividad.

• El personal se ha sentido motivado y estimulado para mejo-

DESARROLLO

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

MARZO - ABRIL 2015

PRESENTA EL CCE EL CÓDIGO DE INTEGRIDAD Y ÉTICA EMPRESARIAL En congruencia con uno de los ejes más importantes de su agenda en materia de fortalecimiento institucional del Estado Mexicano, como el combate a la corrupción y la impunidad, el Consejo Coordinador Empresarial y los organismos que lo integran, así como una serie de organizaciones del sector privado, dieron a conocer y firmaron este día su adhesión al Código de Integridad y Ética Empresarial (CIEE). El CIEE es el resultado del compromiso y la responsabilidad del sector empresarial de participar -de manera activa y con el ejemplo- en el combate a la corrupción y en la promoción de una cultura de la legalidad. El objetivo es poner a disposición de las empresas y organizaciones un instrumento de apoyo para prevenir y eliminar actos de corrupción; se compone de 12 principios de integridad, ética y transparencia, que pueden ser implementados por empresas de todos los tamaños y sectores, según sus necesidades y recursos.

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ORGANIZACIONAL

rar en forma creativa y permanente el desempeño de sus actividades.

• Han establecido indicadores para determinar cuáles son las áreas o procesos en las que se debe aplicar procesos de mejora continua y en cuáles se debe reformar todo a través de la aplicación de la reingeniería.

Tipos de Benchmarking Existen varios tipos de benchmarking. Entre los más comunes están los siguientes: Interno: Es la comparación de actividades internas de las áreas semejantes o sucursales de la misma compañía y evaluar cómo se están realizando. Parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa. Es el más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente disponible. Para formar el hábito institucional del Benchmarking es conveniente empezar por esta etapa y después avanzar a las siguientes.

Competitivo latente: Se realiza con organizaciones que pueden ser mucho más grandes o pequeñas que la nuestra y por tanto no competir en los mismos mercados. También se consideran las empresas que aún no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harán en el futuro.

No competitivo: En ocasiones es posible obtener información de empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actúan sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente. En este último caso el proceso deberá ser adaptado a la particularidad de la empresa. La información será fácilmente accesible.

Competitivo: Se orienta a los competidores directos que venden a la misma base o clase de clientes. La mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar Es de mucha utilidad cuando el objetivo es posicionar los productos o servicios de la organización en el mercado. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que actúe de intermediaria.

Benchmarking Genérico: Consiste en tomar prácticas del mismo sector y de otros sectores, buscando la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de la organización.

Benchmarking Funcional “Clase Mundial”: Es lo más ambicioso y a lo que deberíamos a aspirar. Nuestros procesos se comparan con aquellos de organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos, servicios, procesos o más altos índices de rentabilidad, y pueden no pertenecer a la misma industria; con esto se consigue la ventaja de obtener más fácilmente la información necesaria al no ser competidor de la empresa.

Metodología del Benchmarking Una vez que la dirección de la empresa ha decidido a implantar esta herramienta es preciso el conocimiento y el compromiso por parte de todos los niveles de la empresa, de que se trata de un proceso continuado, con la participación de todos y que requiere de constantes puestas al día.

En un primer paso será necesario determinar a qué se le va a hacer benchmarking. Se requiere de un análisis exhaustivo del propio proceso y elegir los indicadores que se van a comparar, antes de llevar a cabo cualquier contacto con otras empresas.

Luego será necesario formar el equipo para el desarrollo del sistema, con los siguientes elementos: • Compromiso activo por parte de la Dirección.

• Objetivos del proyecto de Benchmarking claramente definidos y expresados.

• Un entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo propia entendido como la base para comparar con las mejores prácticas en la industria.

• Voluntad para compartir las informaciones con los socios de Benchmarking.

• Firme convencimiento y voluntad de aceptar y adaptarse al cambio sugerido por el estudio realizado.

• Disposición para esfuerzo continuo.

• Institucionalización del benchmarking.

En tercer lugar se debe determinar a los posibles socios para el sistema, es decir, a que empresas destacadas se les pedirá la oportunidad de conocer sus procesos; pueden ser parte del mismo sector empresarial o de aspectos definidos que sean importantes. Por ejemplo, una aerolínea acudió al sistema de atención en boxes en las carreras automovilísticas de Fórmula 1 para aumentar la velocidad de su servicio técnico cuando sus aviones están en tierra. Incluso, en caso de compararte con una empresa de otro sector, es más fácil que recibas colaboración directa pues no nos verán como competencia.

En cuarto lugar se deben buscar los datos de referencia, analizarlos y compararlos; investigar cómo funcionan los indicadores en las empresas elegidas y hacer la comparación con nuestros propios procesos y resultados para tener una medida de nuestro desempeño. Seguramente hay cosas que otras empresas están haciendo bien, “buenas prácticas” que pueden aplicarse en tu negocio.

Buscar la forma de adaptarlas a nuestras necesidades y desarrollar proyectos de mejora.

Finalmente, implantar los procesos mejorados y dar seguimiento a los resultados para verificar si se han logrado los objetivos propuestos El benchmarking no es: La duplicación de un proceso; no es espionaje industrial; no es un proceso de “voy a ver que pesco”.

Ir de viaje de placer o de “turismo industrial”.

Hablar con un amigo o pariente que trabajó ahí hace años.

Algo donde “yo puedo ganar y tu perder”.

Una moda o una herramienta aislada.

De esta forma salta la pregunta obligada : ¿Si el sistema de observación y análisis del contrario es utilizado desde hace mucho tiempo dentro de múltiples actividades, como algo indispensable para el éxito de la misma, por qué en el ambiente de los negocios es escasamente requerido?

Las empresas deben ser lo más competitivas posibles para así participar activamente en un mercado tan cambiante, por tal motivo se deben utilizar todas las herramientas posibles que permitan mejorar los procesos y aumentar la calidad tanto de los productos como del servicio; para lograr la satisfacción del cliente y alcanzar los objetivos empresariales.

En resumen, podemos decir que para mejorar nuestros procesos incrementar el volumen y la calidad de nuestras ventas y de las utilidades, tan importante como la investigación sobre la clientela, es la investigación sobre los competidores. Como empresarios tenemos la responsabilidad ante nuestros equipos de trabajo y ante la sociedad en general, de superar día con día la productividad, calidad y competitividad de nuestras empresas. Si por negligencia, ignorancia o flojera no aprovechamos todos los modernos sistemas administrativos, de producción y de ventas que afortunadamente están fácilmente a nuestro alcance (pero también al alcance de nuestra competencia), no lograremos a plenitud el objetivo primordial de todo negocio y que son obtener siempre buenos resultados.

ACERCA DEL AUTOR: El Licenciado y maestro Jorge Arturo López Mátuz es Socio Director del Despacho Consultoría Integral para Alta Dirección. Al 31 de diciembre de 2013 tiene impartidos cerca de 3,000 conferencias y cursos en el área empresarial. Puede consultarle y hacer sus sugerencias en el email: jalmatuz@hotmail.com

PANORAMA

XTRA Congelados Naturales

MARZO - ABRIL 2015

Empresas medianas

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

Que Dejan Huella Texto: Cortesía | Fotografía: 2h Visión Industrial

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n México, las medianas empresas constituyen la columna vertebral de la economía nacional al proveer el 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y el 72% de los empleos. Dada su importancia en la participación del desarrollo del país, resulta necesario facilitarles herramientas y acciones que contribuyan a su crecimiento y consolidación en un mercado tan cambiante.

Es así como Banamex, Deloitte y el Tecnológico de Monterrey promueven en México la iniciativa “Las Mejores Empresas Mexicanas®” (MEM), programa que evalúa y reconoce el alto desempeño en la gestión de negocios de las empresas medianas mexicanas privadas; siendo a su vez, una plataforma para exponer e impulsar las mejores prácticas empresariales del país.

Traída por Deloitte México en el 2010 gracias al éxito de sus precedentes en Canadá, Holanda e Irlanda como `Best Managed Companies´, MEM ha ganado su lugar al mantenerse cinco años en la mira el mundo empresarial mexicano, siendo única en su tipo a nivel Latinoamérica.

MEM, como es conocida entre las empresas par-

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ticipantes, busca encontrar a organizaciones que se interesen en dejar huella; con líderes y equipos de trabajo sólidos, que laboren bajo un modelo de negocio ejemplar y con un notable desempeño financiero. A su vez, se compromete en continuar apoyando en la mejora continua de aquellas compañías que se han mantenido como Las Mejores Empresas Mexicanas por uno, dos o hasta cinco años consecutivos.

Casos de éxito MEM, ejemplos a seguir.

De un registro de más de 1,100 compañías, las más destacadas han llegado a obtener el título de Mejores Empresas Mexicanas. El significado invaluable de pertenecer a este grupo selecto que deja huella, va de la mano del esfuerzo, compromiso y perseverancia. En el Bajío algunas que han conseguido tal distinción son: • TRUCKA originaria de Aguascalientes y que se dedica a la industria de la transportación terrestre de carga a nivel nacional e internacional.

• GRUPO PERC en el estado de Querétaro y otros 7 estados de la República Mexicana, se dedica a la administración y distribución de energéticos.

• TRANSPORTADORA EGOBA empresa queretana líder en servicios de transporte de carga en Mé-

xico y con oferta de servicios de comercio exterior.

• XTRA Congelados Naturales, del estado de Guanajuato, líder en la exportación de vegetales congelados en México.

Como caso de éxito, en esta edición presentamos a ésta última, XTRA Congelados Naturales, que es reconocida como MEM por primera vez en 2014, se caracteriza por ser líder en la exportación de vegetales congelados en México y el mayor exportador de brócoli congelado en el mundo. Tiene participación en mercados de Estados Unidos, Canadá y Japón. Cuenta con 2 plantas en Guanajuato (Juventino Rosas y San Cristóbal), generando 2,000 empleos directos y más de 5,000 indirectos y cultivando alrededor de 6,000 hectáreas cada año.

Para compartir con nuestros lectores el desarrollo de la empresa y sus experiencias sobre lo que este reconocimiento les ha significado, el C.P. Felipe Vega, Director de Finanzas de XTRA Congelados Naturales, nos concede la siguiente entrevista.

Contador Vega primeramente para ampliar el panorama a los lectores de Visión Industrial nos gustaría que nos indicara cuál ha sido la trayectoria de XTRA Congelados desde su inicio de operaciones en México Somos una empresa que se ha consolidado a través de los años donde se sumaron la sinergia de dos compañías. La planta de Juventino Rosas, Guanajuato, con más de 47 años de antigüedad, era parte de una empresa americana, le maquilaba el producto y vino a innovar aquí en México la producción de brócoli y el congelado, lo cual no era común hace muchos años.Esta empresa fue desarrollando proveedores a su alrededor, agricultores que se volvieron su competencia al ver que

era negocio, creando sus propias empresas. Hoy es una competencia leal, donde hay un acuerdo no escrito que nos permite apoyarnos mutuamente, ya sea con materia prima, con material de empaque, con alguna situación, donde trabajamos productos similares básicamente para el mercado de Estados Unidos.

La empresa de Juventino Rosas generó entre otros competidores la planta de San Cristóbal que inició la familia Fox, pero las devaluaciones del país provocaron que esta compañía no tuviera gran crecimiento. Por otro lado, el Grupo Altex ya trabajaba con vegetales en su planta de Zamora Michoacán llamada Frexport y en el 2001 vieron la oportunidad de adquirir esta planta y sumarla a la operación de Zamora; posteriormente en el 2005 adquirieron la de Juventino Rosas, y con estas dos operaciones nos convertimos en Xtra Congelados Naturales, empresa líder mundial de producción de brócoli congelado en el mundo, gracias a muchos años de trabajo, de esfuerzo, de inversión, de mucha gente como el Ing. Cristóbal Fox, el Ing. Guillermo García Rábago que durante 30 años fue director de la planta de Juventino Rosas, se sumaron sinergias, se sumaron experiencias y hoy tenemos el resultado, hoy es una compañía consolidada de poder exportador, básicamente a EUA, con más del 30% del mercado americano y también llegando al canadiense y al japonés, nos llevó a tener certificaciones a concursar en premios y somos una empresa consolidada que forma parte del Grupo Altex.

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¿Qué los llevó a participar en Las Mejores Empresas Mexicanas®?

El deseo de ser una mejor compañía, el deseo de saber quiénes somos, dónde estamos y a dónde

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2h VISIÓN INSDUSTRIAL

C.P. Felipe Vega. Director de Finanzas de XTRA Congelados Naturales con el reconocimiento MEM 2014.

Por primera vez en su historia, General Motors utilizará energía eólica en sus operaciones de manufactura, 75% de la energía proveniente de las turbinas eólicas alimentará al Complejo Toluca de 42 mil m2, convirtiéndolo en el mayor usuario de energía renovable de la compañía. La capacidad remanente contribuirá alimentando a los Complejos de Silao, San Luis Potosí y Ramos Arizpe. El uso de energía renovable ayudará a estas localidades a evitar la emisión de casi 40 mil toneladas de dióxido de carbono anualmente. GM firmó un acuerdo de compra de energía con Enel Green Power, para consumir la producción de uno de los proyectos de energía eólica pertenecientes a esta compañía italiana de fuentes renovables. Esta adición de 34 megawatts de energía eólica permitirá que GM logre su objetivo corporativo de uso de energía renovable cuatro años antes.

MARZO - ABRIL 2015

GENERAL MOTORS SUMARÁ ENERGÍA EÓLICA A SUS OPERACIONES DE MANUFACTURA

PANORAMA

proveedores, nuestros clientes, la confianza que nos tienen y el compromiso que cumplimos con ellos para crecer todos al mismo tiempo.

MARZO - ABRIL 2015

queremos llegar. Participar en MEM fue para crecer y conocer nuestras áreas de oportunidad, nos permitió conocer dónde estábamos, qué hacíamos y cómo lo hacíamos, porque muchas veces piensa uno que lo que haces es lo mejor, pero con ello pudimos hacernos a un lado y conocer cómo lo estamos haciendo, a través de la participación en MEM tuvimos la oportunidad de conocer mejor el mercado, de ver qué otras formas de hacer las cosas existen y ver áreas de oportunidad que existen y empezar a mejorarlas, conocer nuestros avances, ver también todo lo bueno que hemos hecho y lo que hemos logrado y tener la oportunidad de mejorarlo.

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

¿Es una especie de Benchmarking?

Sí, es el podernos comparar con un mercado similar, comparar las prácticas y la forma de gestionar las operaciones y la cuestión financiera. Ese comparativo nos permite ver dónde estamos y qué podemos hacer para mejorarlo. La experiencia de participar también fue muy importante hacia dentro porque obtuvimos lo mejor de cada gente que intervino, logrando una visión integral para todos los colaboradores e identificando dónde podemos mejorar, conocimos más a la gente, nos acercamos más a través de sus opiniones y las respuestas a los cuestionarios, saber qué tan capaces son y toda la experiencia que tiene, porque hay mucha gente con mucha experiencia, porque esta compañía ha desarrollado y ha crecido no sola sino trabajando en toda la cadena de valores, hacia los agricultores de muchos años, han crecido con nosotros, han invertido con nosotros y vamos de la mano, hoy creemos que el abasto de materia prima es algo natural y normal pero no, ha sido gracias al esfuerzo compartido con ellos de muchos años, ellos han batallado al igual que nosotros en épocas difíciles cuando el clima no nos favorece, en situaciones económicas como las actuales donde el país no está en las mejores condiciones y batallamos un poco con el tema del dinero, pero hemos crecido y ese crecimiento no es único ni independiente sino es gracias a todo nuestro alrededor, nuestros

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Ver Palabras Mayores de esta edición

¿Qué recomendaría tomar en cuenta a cualquier empresa que decida inscribirse a la iniciativa y participar por el reconocimiento?

Tuve la oportunidad de estar en la primera reunión que hizo MEM donde nos invitan a participar como compañías y en aquel entonces la iniciativa era desconocida para nosotros, pero conforme nos fuimos involucrando vimos que era algo muy importante, porque además era una forma de medirse y de compararnos. Para participar de entrada debería uno estar en orden, con todas las certificaciones, con toda la documentación, con el SAT principalmente, tendríamos que tener ya una base como una empresa institucional para poder participar y muchas de las compañías que también asistieron y que iban en crecimiento, prefirieron esperar un momento de madurez para poder participar. Nosotros afortunadamente con las certificaciones y auditorías que nos hacen de todas partes, incluso de los mismos clientes, tenemos ya todo un procedimiento, toda una documentación, vemos las oportunidades, las atendemos, nos estamos certificando en SQF ya que cada año hay que certificarse y obtener un nivel mayor, obtener una mayor calificación. Hace dos años nos certificamos en C-TPAT1 que es una certificación que otorga el gobierno de los EUA que nos permite cruzar nuestros camiones de forma automática sin hacer fila en la frontera con las mayores garantías de seguridad y con aval de nosotros. ¿Cuáles han sido los beneficios, de participar en el proceso y resultar reconocidos como una de Las Mejores Empresas Mexicanas?

Muchos beneficios para todos, como empresa el que se reconozca nuestra capacidad como compañía, es excelente el que se reconozca el logro y el esfuerzo a través de los años, y para los colaboradores es maravilloso porque son logros profesionales y personales que se reconocen. Este año no sólo ganamos MEM, tuvimos la oportunidad también de ganar el Premio Nacional Agroalimentario, en la historia de Grupo Altex y en su momento en la historia de Grupo Bimbo del cual formó parte algún tiempo, no había una compañía que tuviera dos premios en el mismo año como en nuestro caso. También en el 2012 obtuvimos el Premio Nacional de Exportación, que nos entregó el Lic. Felipe Calderón. Pero no solo es recibir un reconocimiento, no solo salir en la foto, sino la satisfacción de que el trabajo de todos los días muestra sus frutos.

Recuerdo que en la reunión con la gente de MEM una directora del Tec de Monterrey, nos decía que ella es de León y que esperaba que alguna de las empresas de Guanajuato ganara porque no había ninguna que lo hubiera obtenido, y yo le respondí que yo no era de Guanajuato pero que vivo y trabajo aquí y que para mí iba a ser un gran orgullo poder lograr ese reconocimiento, y no fue en el primer año pero en el segundo lo logramos y además fue doble, entonces el orgullo es doble. ¿Muchos logros?

Sí, tenemos también un par de reconocimientos adicionales, en 2008 y en 2012 obtuvimos el Premio al Mérito Exportador que otorga el gobierno de Guanajuato, y en el 2013 el reconocimiento al Cliente con el Mejor Servicio que nos otorgó Walmart en EUA. Para nosotros es un orgullo, hay quienes dicen que esos reconocimientos no sirven pero yo pienso que sí y que es el fruto de toda la gente que está aquí, es una compañía con mil empleados en promedio por planta, y no son sólo dos mil empleados sino dos mil familias que viven de aquí, entonces el mantenerlas y hacerlas crecer y el que todos se sientan orgullosos de ella depende de sus líderes y del esfuerzo que hagamos por lograr mantenernos y seguir creciendo.

¿Cuál es el siguiente paso, después de obtener el reconocimiento, participarán en 2015 para refrendar su reconocimiento?

Nuestra intención es mantenernos, trabajar sobre las áreas de oportunidad y mantener ese reconocimiento, sé que existe un refrendo porque hay compañías que tienen hasta el Reconocimiento Dorado cuando logran 5 años de reconocimiento y qué orgullo, y trabajaremos para eso. Tuve la oportunidad de ser el líder para ambos reconocimientos que nos dieron y en mí está el que continuamos, de hecho uno de los directores corporativos del Grupo me decía que también quiere participar una empresa hermana, Next Vegetales, y vamos a hacer lo necesario para que no solo gane Xtra sino también Next y todo el Grupo. ¿Recomendaría usted a los empresarios y ejecutivos de la región inscribirse al programa Las Mejores Empresas Mexicanas? ¿Por qué?

Por supuesto. Primero porque es saber que estamos en orden y al día ante todos, ante autoridades y ante nosotros mismos, en cumplimiento de obligaciones en el tema ecológico, y en cuanto a los resultados que es cierto que benefician a los accionistas pero también a todas las personas que trabajan en esa compañía y a la propia comunidad donde está establecida porque genera fuentes de empleo, entonces el tema social, ecológico, financiero es importante. Les recomendaría que también para participar revisen la condición en la que se encuentran, el tema de procedimientos es un poco laborioso, trabajar en procedimientos, ir documentando las operaciones, tener manuales, pero vale la pena porque cuando uno lo realiza se da cuenta de lo que está haciendo, convirtiéndose en una base para cualquier actividad que realiza uno; de hecho ya establecido es mucho más fácil saber lo que tengo que hacer y nada más ver que lo estoy haciendo porque me da la oportunidad y el tiempo para hacer más cosas.

Vale la pena participar insisto porque además nos hace comparativos contra el mercado y nos hace ver que es lo que están haciendo los demás, por qué los demás si han crecido, o cómo han crecido, en qué han crecido o en qué magnitud, para nosotros también poder hacerlo, a veces nos conformamos con ver solo un poco adelante de nuestro alcance pero hay mucho más, en el premio Nacional Agroalimentario nos decían que empieza uno con un tema de calidad básico, después creciente y después se vuelve uno líder nacional, luego líder internacional y luego líder mundial, hay categorías, el camino es muy amplio, hay mucho qué hacer y a través de los años se puede ir logrando. ¿Hay algo que quisiera agregar para los lectores de Visión Industrial que siguen con interés el desarrollo de las empresas que, como ustedes, forman la industria del Bajío y de México?

Yo les invitaría a todos los accionistas, porque yo creo que desde ahí debe venir el deseo de participar, y decirles que no les de miedo, que implica trabajo porque el trabajo de todos es el mismo, no lo podemos hacer a un lado, que implica horas hombre al trabajar en las tardes, en las noches, los fines de semana, pero que vale la pena porque el crecimiento es en la persona, en la empresa y en la comunidad y por lo tanto vamos a mejorar nuestro país que es lo que necesitamos.

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OPERACIÓN

INDUSTRIAL

Confiabilidad:

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

Conceptos y Tendencias Primera de dos partes

Por: Carlos Mario Pérez Jaramillo / Soporte y Compañía | Imagen: Gfxtra

L

a gestión de mantenimiento ha evolucionado de forma dinámica y permanente. Mantener implica estar acorde con nuevos desarrollos tecnológicos, nuevos retos para los sectores industrial, comercial, de servicios y agrario. Los nuevos retos están asociados a la necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia en la producción de bienes y en la prestación de servicios, así como el mejoramiento de la calidad y el aseguramiento de la integridad de las personas y su ambiente.

Estas exigencias tienen repercusiones directas sobre la gestión del mantenimiento y han generado procesos evolutivos en torno a la definición de técnicas y estrategias de mantenimiento, centrados no solo en las intervenciones sobre los equipos, sino también en una gestión integral que aborda, desde una perspectiva empresarial y sistémica, la acertada relación con el trabajo estratégico, administrativo, técnico y operativo del área de mantenimiento.

Como todo proceso en evolución, el dominio del

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mantenimiento ha seguido una serie de etapas cronológicas que se han caracterizado por unas metodologías específicas. Es conveniente destacar que alcanzar una etapa más avanzada no significa necesariamente que se abandonen por completo las metodologías anteriores; aun perdiendo peso complementan las más actuales.

• La Primera Generación La primera generación cubre el periodo hasta la II Guerra Mundial. En esos días, las empresas no estaban muy mecanizadas, por lo que los tiempos de paradas no importaban mucho.

Los activos eran sencillos y en la mayoría de los casos diseñados para un propósito determinado. Esto hacía que fueran confiables y fáciles de mantener. No se necesitaban sistemas de mantenimiento complicados, y la necesidad de personal calificado era menor que ahora. Algunas de las características eran: - Reparar en casos de avería.

- Equipos sencillos.

Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de un equipo se hizo más evidente e importante. Esta situación llevó a la idea de que las fallas se podían y debían prevenir en su totalidad, situación que dio como resultado el nacimiento del concepto del mantenimiento preventivo, y así fue como en los años sesenta del mismo siglo, el mantenimiento se basó primordialmente en la intervención completa de los activos a intervalos fijos.

La evolución de los procesos y el dinamismo de las empresas cambiaron los paradigmas y las creencias básicas acerca del mantenimiento. Es claro que ya no es tan importante hacer mucho, como sí hacerlo bien; ahora se reconoce que hay una menor conexión entre el tiempo de funcionamiento de un activo y sus posibilidades de falla.

Se reconoce la confiabilidad más como un asunto de satisfacción del usuario que como un problema estadístico y, de igual manera, se resalta el concepto resultado, como objetivo preponderante antes que el de control.

El costo del mantenimiento comenzó a elevarse considerablemente en relación con otros costos de operación; como resultado comenzaron a implantarse sistemas de planeación y programación de mantenimiento con el fin de tenerlo bajo control. Las principales características de esta época fueron y siguen siendo, en algunos casos, las siguientes: - Intervenciones periódicas.

- Reducción de costos.

- Reducción de paros.

- Sistemas para la planeación y programación de intervenciones.

- Informatización.

- Énfasis en estadística.

- Mantenimiento por especialidades.

- Orientación a la ejecución.

• La Tercera Generación Desde mediados de los años ochenta del siglo pasado, el proceso de cambio en las empresas ha alcanzado velocidades vertiginosas, debido a las demandas cada vez mayores de la sociedad, los clientes, empleados y accionistas.

El crecimiento continuo de la automatización a todo nivel y las altas exigencias mencionadas demostraron que las fallas tienen efectos cada vez más importantes en el desempeño empresarial.

Situación que se evidencia claramente en la tendencia hacia sistemas oportunos de respuesta y flexibilidad, en los que los niveles de inventarios óptimos hacen que el impacto de cualquier avería

El aumento de la mecanización y la complejidad de los procesos empresariales, unidos a mayores riesgos en la manipulación, control y disposición de materiales, hacen que las fallas ocasionen consecuencias más perjudiciales en la seguridad y en el medio ambiente, especialmente si sucede en una sociedad cada vez menos tolerante.

Existe hoy un intenso y dinámico cambio en los conceptos, estrategias, métodos y técnicas, aplicados al mantenimiento. Algunas características del mantenimiento del presente siglo son: - Monitoreo basado en condición.

- Búsqueda de confiablidad.

- Diseño para confiabilidad y mantenibilidad.

- Análisis de riesgos.

- Análisis causa /efecto.

- Modernos sistemas de toma de decisiones.

- Integración de sistemas informáticos y de au tomatización.

- Integración con operaciones.

- Talento humano integrado que ejecuta, ges tiona, dirige y define estrategias.

- Aplicación de modelos de gestión.

- Entendimiento de diferentes modos de falla.

MOTOR DE VOLKSWAGEN FABRICADO EN SILAO ENTRE LOS 10 MEJORES DE 2015 La publicación especializada en la industria automotriz global, WardsAuto, designó al motor 1.8l TSI de Volkswagen, como uno de los 10 mejores motores del 2015.

Fabricado en la nueva planta de motores de Volkswagen ubicada en Silao, “el 1.8L TSI es un motor accesible y agradable de manejar que puedes tener desde unos 18 mil dólares”, en el nuevo Golf 1.8L TSI, en los Estados Unidos, subraya la publicación. Cabe destacar que éste es el segundo año consecutivo en el que el motor 1.8L TSI de Volkswagen, es incluido entre los 10 mejores motores del año en este ranking. La planta de motores de Volkswagen fue inaugurada en enero de 2013, con una inversión de 550 millones de dólares. Su capacidad de producción anual es de 330 mil motores y hoy abastece los modernos y eficientes motores TSI a las plantas de automóviles de Volkswagen, ubicadas en Puebla y Chattanooga.

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EL CONCEPTO DE CONFIABILIDAD La palabra confiabilidad se usa ahora con mucha frecuencia y, desafortunadamente, algunas veces lo hacen desconociendo el contexto y la real implicación; existen diversas técnicas de mejoramiento en la confiabilidad de los activos y ha venido desarrollándose un constante asedio de publicidad con el uso de esta palabra.

El concepto más conocido para definir confiabilidad es: “la probabilidad de que un equipo o sistema opere sin falla por un determinado período

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MARZO - ABRIL 2015

sobre la operación pueda ser mitigado, a partir de la disminución de tiempos de paros o de afectaciones en la calidad de los productos y servicios.

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

• La Segunda Generación Durante la II Guerra Mundial las cosas cambiaron drásticamente. Los tiempos de la guerra aumentaron los requerimientos de productos de toda clase, mientras que la mano de obra disminuyó de forma notable: se llegó a la necesidad de un aumento de la automatización de los procesos. En la década de los años cincuenta del siglo pasado se habían construido activos de todo tipo y cada vez más complejos, y las empresas habían empezado a depender de ellos.

OPERACIÓN

CHRYSLER CAMBIA SU NOMBRE

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

MARZO - ABRIL 2015

Chrysler, la automotriz estadounidense fundada en 1925 y con más de 77,000 empleados en el mundo, dio a conocer en diciembre pasado su nuevo nombre, FCA US LLC, lo que refleja su estado de subsidiaria de la recién renombrada empresa italiana Fiat SpA de Italia.

Fiat completó totalmente la adquisición de Chrysler en enero de 2014, por lo que el grupo se convirtió en el séptimo mayor fabricante de automóviles en el mundo por ventas anuales de vehículos.

En octubre Fiat se había rebautizado como Fiat Chrysler Automobiles cuando cambió su sede central a Holanda y entró en cotización en Wall Street en Nueva York.

El cambio de nombre no afecta a sus sedes en Auburn Hills, Michigan, así como su equipo de gestión y sus marcas insignia incluidas Chrysler, Jeep y Dodge.

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INDUSTRIAL

de tiempo, bajo unas condiciones de operación previamente establecidas.”

duce la frecuencia de las fallas en un intervalo de tiempo. (Nótese que falla aquí es paro).

Este concepto es utilizado algunas veces de manera equivocada, debido al uso particular que se da a la expresión “falla”; para muchos “falla” significa sólo paros y así construyen complejos modelos matemáticos para calcular la probabilidad de paros, sin tener en cuenta que también hay “falla” cuando se es ineficiente, inseguro, costoso, con alto nivel de rechazos y con aportes a una mala imagen.

• Tasa de fallas: Algunas veces es expresada como el porcentaje de fallas en el número total de elementos o como número de fallas durante un tiempo “t” dado: Por ejemplo: “Las baterías tienen una tasa de fallas de 1% durante el período la garantía de un año”.

Otro elemento que debe considerarse son las causas de los paros, que pueden darse por diferentes motivos y debe evitarse mezclar “peras con manzanas”... por ejemplo, “paros por lubricación en rodamientos” con “paros por errores en el montaje de rodamientos”. Algunos han acuñado el término confiabilidad operacional como “la capacidad de una instalación o sistema (integrado por procesos, tecnología y personas), para cumplir su función dentro de sus límites de diseño y bajo un contexto operacional específico”.

El término operacional no marca un límite muy claro con el concepto de confiabilidad y esto se circunscribe en algunas empresas a sólo medir índices y con eso ya es controlado “la confiabilidad”.

Para otros, confiabilidad es “el conjunto de teorías y métodos matemáticos, prácticas operativas y procedimientos organizacionales, que aplicando el estudio de las leyes de ocurrencia de las fallas, permiten dirigirse a la resolución de los problemas de previsión, estimación y optimización de la probabilidad de supervivencia, el mejoramiento, la duración promedio y porcentaje de tiempo de buen funcionamiento de un sistema” y usan tres maneras para expresarla: • Porcentaje de operación del tiempo deseado: Que a veces se expresa como: “El equipo tiene una confiabilidad de 95% en el tiempo planeado de 720 horas”. Generando confusión en el famoso y muy usado concepto de disponibilidad, o eficiencia del uso deseado del sistema, equipo o activo.

• Tiempo medio entre fallas (TMEF): Algunas veces es expresado como: “El tiempo medio entre fallas para el equipo es 3.000 horas”. El valor es un promedio (un valor de tendencia) y a través de su valor se intenta describir el comportamiento de un grupo de datos o de una muestra (tiempos y fallas). Este término es sobrevalorado por algunos, generalizándose la idea de que la confiabilidad se mejora si se re-

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¿Es la estadística la respuesta?

Una discusión muy común es si la confiabilidad es un problema estadístico o no; el manejo de datos tiene una utilidad innegable en la administración y dirección de compañías; es necesario distinguir si la estadística es usada para manejar datos reales y ver su comportamiento o para soportar predicciones y estimaciones que a veces rayan en especulaciones atrevidas e irresponsables.

En mantenimiento se usan datos de todo tipo, cantidad y calidad y la discusión acerca del uso de grandes volúmenes de información debe ubicarse en la utilización responsable de los mismos y no en su existencia.

Un caso real, de aplicación sensata de la información, lo realizó la industria aérea estadounidense en la década de los años 60, ya que hizo un estudio que demostró que los distintos elementos fallaban de diferente manera y que aun un elemento particular puede fallar en diferentes formas. De un modo más simple; no es lo mismo cambiar un elemento porque “va a fallar” o cambiarlo “porque falló”, que cambiarlo, porque se cumplió una frecuencia “antes de que fallara”. Precisando, no es lo mismo un elemento que falló por desgaste, a otro que falló por mala instalación o uno dañado por un accidente.

Algunos autores se aferran a definir los postulados matemáticos como una verdad absoluta acerca de las fallas y niegan el hecho de que las cantidades de fallas analizadas mezclan efectos con causas; además niegan, que tener datos de fallas para analizar es aceptar que se tienen fallas y entre más datos, más fallas.

La concepción de confiabilidad más común es como el tiempo promedio entre la ocurrencia de las fallas; esta expresión tiene varios matices que considerar, lo primero es recordar que la cifra es un promedio y que el concepto de fallas se relaciona más con paros que con insatisfacciones como: derrames, producto no conforme, o riesgos incrementados, que también son fallas.

OPERACIÓN

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

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PRESENTAN EL DISTINTIVO “MARCA GUANAJUATO”.

El Gobierno de Guanajuato presentó el distintivo ‘Marca Guanajuato’ con el que se dará mayor competitividad a los productos y servicios guanajuatenses. Se trata de un distintivo de origen que muestra la elevada calidad de los productos y servicios guanajuatenses y constata que son un referente comercial por su alta competitividad. El objetivo es lograr que las grandes empresas que vienen al estado se lleven nuestros productos, dimensionar el posicionamiento de Guanajuato a nivel internacional que actualmente tiene exportaciones por más de 16 mil millones de dólares, hoy, Guanajuato se oye en el mundo y se busca aprovechar que las grandes empresas que vienen a Guanajuato se lleven la marca GTO.

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INDUSTRIAL

El dato como tal, es una cifra promedio; existe una gran diferencia entre probabilidad y la realidad, generándose muchas confusiones. Una falla probable es una falla posible y una falla ocurrida es una falla real y un algoritmo de cálculo no necesariamente garantiza su ocurrencia en un momento determinado.

Por ejemplo, un cálculo da como resultado una probabilidad matemática de falla del 75%, para un componente que en promedio ha durado 1,200 días en un contexto operacional definido; esto no significa que no va fallar, ni que la falla sea inmediata. Es más, si hay otro que tiene probabilidad del 95%, este último puede fallar después y no significa que la estrategia de mantenimiento sea necesariamente diferente, especialmente cuando han estado mezclándose las causas (falla por mal lubricado o por error de montaje).

Por eso, el uso de cifras calculadas, deseadas, estimadas, fijadas arbitrariamente, imaginadas, recomendadas por manuales y hasta inventadas, pueden traer consigo porcentajes de error, inexactitud y deficiencias que exigen un manejo responsable.

Por ejemplo, una caldera tiene las siguientes causas de falla: Hogar y carcaza sucias

Descarga de gases de combustión parcialmente obstruido Señal del sensor de temperatura forzada (puenteada) Termistor del motor de la bomba de agua falla cerrado

Sistema de combustión mal ajustado

Cableado de potencia de el motor de la bomba golpeado

Rodamiento del ventilador gastado

Tubería de descarga de vapor corroída

CAUSA DE FALLA Hogar sucio Válvula de seguridad atascada en posición cerrada Descarga de gases de combustión parcialmente obstruido Sistema de combustión mal ajustado

EFECTO GENERA PARO Aumenta el consumo de combustible NO No se aliviaría el vapor, en el evento de un NO aumento de presión, incrementando el riesgo.

• Aumenta el consumo de combustible.

• Incumplimiento de legislaciones NO medioambientales.

• Aumenta el consumo de combustible • Aumenta la emisión de gases incumpliendo NO legislaciones medioambientales Se deja de suministrar aire de combustión SI y la caldera se apaga.

Se rompe la tubería, se produce una fuga y NO alguien puede quemarse. Hay daños asociados Se para la bomba, se deja de suministrar agua SI y se apaga la caldera Ante una sobrecarga, el motor se quemaría NO

Rodamiento del ventilador del quemador desgastado Tubería de descarga de vapor corroída Cableado de potencia del motor de la bomba golpeado Termistor del motor de la bomba de agua falla cerrado Señal del sensor de temperatura forzada (puenteada) Caldera sucia

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Válvula de seguridad atascada

Ante un aumento de temperatura, la caldera no se apagaría, incrementando el riesgo.

NO

Se incumple con los estándares de la empresa

NO

Es claro que no todas las fallas afectan la disponibilidad, por lo tanto no podrían ser usadas en el cálculo del TMEF, como es usado de manera recurrente.

Volviendo con las fallas de la caldera: • Suponiendo que se producen 10 modos de falla en un periodo de 720 horas (1 mes) • Sólo 2 de los modos de falla anteriores producen paro, generando 20 horas de paro en total • Según el concepto tradicional de falla, el cálculo del tiempo medio entre fallas, para la caldera, sería así: TMEF = (720 horas – 20 horas) / 2 fallas = 350 horas.

• Si para la empresa la meta de TMEF es de 300 horas, se estaría cumpliendo la meta • La probabilidad que la caldera no falle antes de la meta de TMEF, sería calculada así = e-(300/350) = 42,5% Así, el analizar sólo los números puede dejar tranquilo a algunos, sin embargo existen otras maneras de fallar que se pueden presentar en un activo, tales como: • Incumplimiento de estándares de aseo.

• Protecciones inoperantes.

• Situaciones peligrosas para la seguridad y el medio ambiente.

• Mayor consumo de combustibles es decir mayor costo.

Entonces que el activo no desempeñe todas las

funciones requeridas como se desea también se consideran fallas.

Es más, si se aplican los conceptos reales de falla, los cálculos serían diferentes: • El TMEF = 720 horas – 20 horas / 10 fallas = 70 horas.

• Como para la empresa la meta de TMEF es de 300 horas, no se cumpliría con el objetivo.

• La probabilidad que la caldera no falle (con el concepto actual de falla) antes de la meta de MTBF, sería calculada así, Probabilidad = e-(70/350) = 1,37%.

Muy pocas empresas tienen datos de TMEF, tienen realmente un dato de tiempo medio entre paros.

Pocas empresas registran la ocurrencia de fallas a nivel de modo de falla y algunas otras lo hacen, pero sus sistemas de información les dificultan el cálculo del TMEF. Conclusión: el tiempo que se usa para los cálculos matemático del TPEF o probabilidad de falla, sería mejor usado para definir las consecuencias de las fallas y definir un plan de acción para mitigar estas consecuencias.

ACERCA DEL AUTOR: Carlos Mario Pérez Jaramillo es Ingeniero mecánico. Especialista en sistemas de información. Especialista en gestión de activos y gerencia de proyectos. Máster en gestión de proyectos, negocios y administración de activos físicos.

Profesional en RCM2™ de Aladon Network. Certificado como Endorsed assessor y Endorsed trainer of Institute of Asset Management.

Asesor y consultor de dirección y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicación de modelos de gestión de activos en compañías del sector alimenticio, de minas, petrolero, petroquímico, textil, servicios públicos, entretenimiento y energético.

Instructor en RCM, confiabilidad, análisis de fallas, planeación y programación de mantenimiento, costos, indicadores de gestión de mantenimiento, análisis del costo del ciclo de vida y en el estándar PAS 55 para la gestión óptima de activos.

Ha trabajado en la divulgación, capacitación y aplicación de RCM2, gestión de mantenimiento y gestión de activos en empresas de Ecuador, Perú, España, Chile, Argentina, Cuba, México, Panamá, Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia.

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

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VISIÓN INDUSTRIAL

Centro de Investigaciones en Óptica Texto y fotografía: Cortesía CIO.

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l Centro de Investigaciones en Óptica (CIO), ubicado en la ciudad de León, Guanajuato y con subsede en Aguascalientes, fue fundado el 18 de abril de 1980.

En sus inicios el CIO contaba con tan solo cuatro investigadores y un modesto edificio, actualmente su infraestructura es más sólida y alberga equipo tecnológico de punta, con más de 9 edi-

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ficios, 38 laboratorios, 56 investigadores de primer nivel, 125 estudiantes de posgrado y más de 200 trabajadores.

La investigación básica y aplicada que se realiza en este Centro CONACYT, se basa en pruebas ópticas no destructivas, ingeniería óptica, fibras ópticas y láseres, nanofotónica y óptica no lineal. Dicha generación de conocimiento se

orienta hacia áreas estratégicas que impactan en los sectores de energía (generación, manejo, ahorro y almacenamiento), salud (detección, diagnóstico, imagen y terapia), manufactura (metrología, control de calidad) y alimentos (detección, control de calidad).

Además de la generación de conocimiento, la formación de capital humano en el campo de la óptica y fotónica mediante sus tres programas de posgrado (Maestría y Doctorado en Ciencias y Maestría en Optomecatrónica) y la contribución al desarrollo de una cultura científica y tecnológica, el CIO se ha consolidado por el impacto que genera en el sector económico, mediante el desarrollo de proyectos a la medida de los requerimientos de las empresas, lo que optimiza procesos y/o el control de calidad.

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

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La transferencia del conocimiento en manos del sector industrial.

En el CIO conocen el valor del desarrollo tecnológico para mejorar la competitividad de las empresas e instituciones, por lo tanto se dan a la tarea de aprovechar sus recursos en investigación y tecnología para desarrollar proyectos que impacten en la mejora de los procesos y productos de los clientes. Algunas de las aéreas en las que el Centro se especializa son Instrumentación óptica, Pruebas No Destructivas, Fibra Óptica, Análisis Espectroscópico de materiales, Fotometría y Radiometría, Aplicaciones Láser, Infrarrojo, Visión y Procesamiento Digital de Imágenes, Sistemas de Visión Mejorada, entre otros.

Soluciones y productos tecnológicos de alta calidad El CIO cuenta con Laboratorios Acreditados ante la Entidad Mexicana de Acreditación (ema), los cuales tienen más de 10 años de experiencia en las Magnitudes de Óptica, Dimensional y Fuerza, con personal altamente capacitado.

Algunos de los servicios que ofrecen son: medición con máquina de coordenadas, calibración de equipo dimensional, espectrocolorimetria, calibración de planos y paralelas ópticas.

Este Centro sabe de la importancia de mantener y mejorar la competencia del personal de las empresas e instituciones, por tal razón cuenta con una gama de cursos especializados, registrados ante la Secretaría de Trabajo y Previsión Social (STPS), ofrece además cursos con contenido de acuerdo a las necesidades específicas de capacitación.

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VISIÓN INDUSTRIAL

Generación de luz visible en vidrios cerámicos bajo excitación ultravioleta e infrarrojo. Aplicaciones para iluminación, marcadores biológicos y láseres.

Nuevo sistema de visión/medición óptica y láser (MICRO- VU) para aplicación en el control de calidad, metrología e inspección en industrias como: Automotriz, Eléctrica, Electrónica y Metalmecánica.

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

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Medición a través de proceso de comparación (de no contacto) de superficies especulares, planas o esféricas (cóncavas o convexas) con interferómetro láser (WYCO)

Algunos de los cursos que se ofrecen, relacionados con laboratorios acreditados, son: tolerancias, geométricas, taller de calibración, administración de equipos de medición, MSA estudios de repetibilidad y reproducibilidad, básico de metrología. Otros cursos de especialidades en óptica son: microscopía óptica, básico de iluminación, radiación UV, sistemas láser en la industria, taller de fabricación óptica, formulación de color a nivel laboratorio, tecnología de fibras ópticas, colorimetría básica, óptica básica, holografía, digital y tecnología de infrarrojo.

Así mismo, dentro de las capacidades mencionadas, se brindan servicios de asesorías y consultorías por prestigiados especialistas en áreas como Colorimetría, Fotometría, Láseres, Fibras Ópticas, Visión y Procesamiento Digital de Imágenes, Espectroscopia, Interferometría, Infrarrojo, Metrología Óptica, Nanofotónica, entre otras.

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Cabe resaltar que para el CIO, es importante mantener relaciones a largo plazo con empresas e instituciones comprometidas con el desarrollo tecnológico del país, por esta razón cuenta con esquemas como las Sociedades Tecnológicas y alianzas estratégicas, las cuales favorecen dicha relación.

Este año reviste especial importancia tanto para quienes integran el Centro de Investigaciones en Óptica como para el estado, pues ha sido el tiempo en el que el CIO ha dado pasos sólidos para consolidar su liderazgo en el país y su presencia a nivel internacional.

Son 35 años de historia en óptica y fotónica que han contribuido a la generación de conocimiento, desarrollo tecnológico e innovación y la formación de capital humano altamente capacitado, fomentando por todas estas vías una cultura científicotecnológica en la sociedad, ubicándose como pieza clave en la economía del conocimiento.

DESARROLLO

INDUSTRIAL

Industria Automotriz

Qué se espera en los próximos diez años.

Por:Albrecht Ysenburg / KPMG México / nacheltrodriguez@kpmg.com.mx | Imagen: Gfxtra

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

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a Industria Automotriz ha tenido un crecimiento sustancial en México, las plantas existentes y los recientes desarrollos en el Bajío de nuevas plantas por parte de los Fabricantes de Equipos Originales (OEM, por sus siglas en inglés –Original Equipment Manufacturer-), aunados a las que se están desarrollando en Puebla y Monterrey, hace prever que México llegará a ser el segundo exportador de automóviles a nivel mundial.

mundo sobre lo que depara a la industria, lo cual nos lo proporciona la “Encuesta Global de Ejecutivos Automotrices 2015” realizada por la consultora KPMG International, que señala que los Fabricantes de Equipos Originales (OEM) seguirán dominando el escenario del Sector Automotriz en la siguiente década, a pesar de la emergente cultura de movilidad y de que muchas compañías se basan en nuevas tecnologías para competir en el mercado.

Esto ha traído como consecuencia un desarrollo importante y buena parte de la economía descansa ahora sobre este sector. Sin embargo, la industria automotriz siempre está sujeta a muchos cambios y ajustes en su desarrollo, debiendo considerarse aspectos como el ahorro de combustible o el uso de energías alternativas y más limpias, innovaciones tecnológicas, la seguridad, el arribo de nuevas marcas al mercado, o como olvidar la crisis internacional del 2009 que afectó fuertemente a la industria automotriz, en fin una serie de factores que hacen pensar en lo que el futuro depara a la industria y a todo lo que conlleva a su alrededor.

Albrecht Ysenburg, Socio Líder de la Industria Automotriz de KPMG en México, comenta y da su opinión sobre los resultados que arroja esta encuesta: El Sector Automotriz siente presión en dos aspectos: por un lado, las normas regulatorias cada vez más estrictas en todo el mundo, demandan un fuerte enfoque en la optimización de la tecnología de los motores de combustión interna y fuertes inversiones en los motores con tecnologías alternativas. Por otro lado, los consumidores se han vuelto cada vez más conocedores de la tecnología, lo que crea una cultura de movilidad completamente nueva en la que los consumidores no solo esperan, sino que demandan servicios nuevos e innovadores.

Por ello resulta por demás interesante conocer el punto de vista de los propios directivos del Sector Automotriz en el

Esta encuesta fue realizada a 200 directivos del Sector Automotriz en el mundo, 34% considera muy probable que los OEM

Durante los próximos cinco años, los encuestados identifican que los consumidores conservan aspectos de los productos tradicionales que conducirán sus decisiones de compra. Como en 2014 y 2013, la industria ve la eficiencia del combustible como la consideración más importante para el consumidor al momento de adquirir un auto, seguida al aumento del ciclo de vida del vehículo, la innovación en seguridad y la ergonomía o confort (67%, 53%, 52% y 49%, respectivamente).

18%

Movilidad como un servicio

Movilidad con batería eléctrica

tecnologías Automóviles de autónomos automóviles Autodriving conectados

#6

#7

#8

13%

13% 16% 14% 20% 16% 18% 16% Innovación de diseño de vehículo urbano

#9

#10

MARZO - ABRIL 2015

#5

OEM financiamiento cautivo y arrendamiento

2015 3% 2014 5% 2013 n/a

#4

8%

#3

2015 2014 2013

#2

9% 12%

#1

Movilidad por combustible y eléctrica

2015 2014 2013

Racionalización de la producción en Europa y su desplazamiento hacia mercados emergentes

2015 2014 2013

creciente uso de plataformas y estandarización de procesos de fabricación

2015 2014 2013

18% 19%

2015 2014 2013 n/a 2015 2014 2013

Reducción y optimización del motor de combustión interna

2015 2014 2013

2015 2014 2013 n/a

18% 18%

26%

36%

38%

41%

42%

48%

49% 40% 36%

43% Crecimiento del mercado en países emergentes

#11

Nota:% de los encuestados que califican una tendencia clave como extremadamente importante.

Fuente: KPMG Global Encuesta Automotive Ejecutivo 2015

Durante los próximos cinco años, los encuestados identifican que los consumidores conservan aspectos de los productos tradicionales que conducirán sus decisiones de compra. Como en 2014 y 2013, la industria ve la eficiencia del combustible como la consideración más importante para el consumidor al momento de adquirir un auto, seguida al aumento del ciclo de vida del vehículo, la innovación en seguridad y la ergonomía o confort (67%, 53%, 52% y 49%, respectivamente).

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

En su decimosexta edición, la encuesta arroja como resultado que los problemas de mercado de corto plazo una vez más toman precedente sobre las innovaciones estratégicas. Las tres principales tendencias no han permanecido iguales, sino que incrementaron su importancia en los últimos tres años, significando que para los directivos encuestados son prioritarios: 1. El crecimiento del mercado en países emergentes (2013: 43%; 2014: 52%; 2015: 56%) 2. La reducción y optimización del motor de combustión interna (2013: 36%; 2014: 40%; 2015: 49%) 3. El creciente uso de plataformas y la estandarización de procesos de fabricación (2013: N/A; 2014: 42%; 2015: 48%).

2015 2014 2013

¿Perdurarán los modelos tradicionales?

Pareciera que las futuras agendas de los ejecutivos del Sector Automotriz se están rezagando, con desarrollos muy importantes en el espacio de servicios de conectividad y movilidad a los que se les asigna una prioridad inferior, pero ¿se trata de una estrategia sustentable?

2015 2014 2013

“Los actores de la Industria Automotriz deben asegurarse de tener un modelo de negocios listo, que visualice la vida completa de los clientes, más allá de su rol como conductores, constituyendo una relación personal para incrementar la lealtad con el fin de permanecer a la cabeza de la interface con el cliente”, agrega Albrecht Ysenburg.

56% 52%

Las Innovaciones a largo plazo no están en la agenda de los ejecutivos establecidos en el mercado principal dominen hasta 2025, mientras que un 48% cree que este escenario es poco probable. Solo un poco menos, 32%, indica que es muy probable que los OEM del mercado de gran consumo prevalezcan, mientras que 52% está convencido de que es probable que permanezca a la cabeza. En tercer lugar, se colocan las marcas y submarcas de autos eléctricos con 13% que indica que es muy probable, y 54% señala que es probable que sean parte del nuevo ecosistema automotriz.

Los 5 factores principales que consideran los consumidores cuando compran un automóvil

#1

#2

#3

#4

#5

Eficiencia de combustible

Mejoras a la vida útil del vehículo

Innovaciones de seguridad

Ergonomía y confort

Amigable con el Medio Ambiente

Sin embargo, más de la mitad de los altos ejecutivos consideran que es poco probable, o muy poco probable, que ocurra una ruptura de planes importante en los modelos de negocio ya existentes en los próximos cinco años, solo 1 de cada 10 ejecutivos espera un cambio radical. Este panorama conservador abarca las expectativas de dominio del mercado, donde casi 3 de cada 4 encuestados predicen que los OEM seguirán te-

27

DESARROLLO

INDUSTRIAL Estrategias de negocio e inversión más importantes

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

MARZO - ABRIL 2015

NISSAN MEXICANA PRINCIPAL EXPORTADOR DE LA MARCA A NIVEL MUNDIAL EN 2014 Nissan Mexicana se ha establecido como el mayor exportador de vehículos para la marca a nivel mundial con un total de 538,971 unidades en 2014, representando un incremento del 18.5 por ciento en comparación con el año anterior. El aumento en la capacidad de producción derivado de la inauguración de la planta Nissan Aguascalientes A2, así como el inicio de operaciones del Centro de Distribución Vehicular A2, fueron factores clave para impulsar los volúmenes de exportación y satisfacer la demanda de los vehículos de Nissan, tanto en el mercado doméstico como en el extranjero. De esta forma, la marca nipona contribuye con los objetivos de expansión establecidos en su plan de negocios, con Estados Unidos y Latinoamérica como sus principales mercados de exportación.

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#1

Crecimiento orgánico

2015 2014 2013

#2

Expansión de la cadena de valor y diversificación

2015 2014 2013

#3

Cooperación con actores de ila industria en convergencia

2015 2014 2013

#4

Asociaciones 2015 corporativas como 2014 join ventures y alianzas estratégicas 2013

#5

Subcontratación de actividades (no) fundamentales a los proveedores / fabricantes subcontratistas

2015 2014 2013

Fusiones y adquisiciones

2015 2014 2013

#6

67% 63% 24% 54% 49% 22% 49% 48% 20 % 45% 38% 34% 30% 24% 18% 23% 16% 14%

Nota: % de los encuestados que califican una estrategia de negocios y de inversión como extremadamente importante

niendo en su posesión la relación con el cliente hasta 2020. ¿Cómo alcanzar el crecimiento?

Dos terceras partes de los encuestados ven el crecimiento orgánico como la estrategia más importante. En segundo lugar, está la expansión de la cadena de valor y la diversificación (54%). Es interesante ver que la cooperación con los actores de la industria en convergencia (49%) se coloca por encima de las asociaciones con otros fabricantes de autos (45%), lo que refleja la creciente importancia de la tecnología.

Para sobrevivir, los encuestados consideran que la mayoría de los OEM establecidos globalmente seguirán por su cuenta, en vez de asociarse con otros. Por otro lado, es más probable que los OEM del mercado emergente favorezcan alianzas más sólidas para lograr el gran consumo decisivo, necesario para competir con eficacia con los grandes actores.

“El crecimiento orgánico por sí mismo no cubrirá las necesidades de la cultura de la movilidad del mañana y los OEM deben reducir los ciclos de innovación para aportar nuevos productos e, incluso más importante, servicios que abarquen todo el ciclo de vida de los vehículos en el mercado. En la batalla crucial por lograr la lealtad de los clientes, los fabricantes de autos tendrán que cooperar con compañías que ofrezcan tecnologías y servicios innovadores. Este influjo de nuevos actores hace más difícil mantener el con-

28

trol de la interface con conductores y pasajeros”.

“A pesar de que los OEM establecidos, más sólidos, con alcance global están mejor posicionados para prosperar como compañías independientes, la inestabilidad del futuro ecosistema de movilidad podría necesitar un replanteamiento. Dada la necesidad de apostar a una gama de diversas tecnologías y modelos de negocio, las alianzas podrían difundir el costo y riesgo, y así aportar nueva propiedad intelectual de valor”.

Ante la pregunta qué compañía es más probable que gane cuota de mercado a 2020, 78% de los encuestados eligieron a Hyundai/Kia seguida de Grupo Volkswagen con 75%.

Trastornos en el sector Mientras tanto, las innovaciones en la conectividad habilitada por la tecnología entre el conductor, el auto y su ambiente se clasifican entre las últimas cuatro de las 10 características de los vehículos que los encuestados consideran que los consumidores desearán en la actualidad y hasta 2020: 1. Las soluciones de conexión en la navegación, el reconocimiento de velocidad y los dispositivos móviles de internet: 38% 2. La conectividad de internet vinculada al vehículo y las tecnologías integradas, como navegación y reconocimiento de voz: 24% 3. Telemática y servicios de asistencia personal: 19%

“Los actores tradicionales del Sector Automotriz necesitarán verificar sus puntos ciegos en forma proactiva, a medida de que sea probable que el enorme crecimiento que estamos viendo en las nuevas tecnologías y opciones de personalización, cambien por completo el ecosistema automotriz como lo conocemos en la actualidad” agrega.

Industria Automotriz en México En 2014, Mexico registró una producción de 3.2 millones de autos, que representa un incremento de alrededor de 10% en comparación con el año anterior; esto, principalmente debido a la apertura de nuevas plantas de japonesas en el país.

Las exportaciones incrementaron en la misma proporción que el año pasado y cabe destacarse que más de 80% de las exportaciones se realizan al mercado de Estados Unidos.

“El hecho de que el mercado estadounidense ha crecido de manera sostenida, ha sido favorable para la Industria Automotriz mexicana, pero al mismo tiempo, representa una posible amenaza debido a que la industria nacional depende fuertemente del desempeño de ese mercado”.

Este año, las ventas nacionales registraron un incremento de 6%, un valor estimado de alrededor de 1.1 millones de unidades vendidas, cifra por debajo de la expectativa que se tiene para un mercado del tamaño del país.

México está ubicado dentro de los primeros diez lugares, en cuanto a producción, posición por arriba de países de la talla de Brasil y Francia.

Con las recientes inversiones anunciadas, que conllevan la instalación de por lo menos 4 nuevas plantas de producción, no cabe duda que México se tornará como uno de los países productores de autos más importantes en el futuro.

El Socio, finaliza: “Hoy, nuestro país ha participado bajo un modelo tradicional de negocios del motor de combustión interna y seguramente

¿A QUIENES SE ENCUESTARON? 200 ejecutivos del Sector Automotriz participaron en la encuesta de este año. Las entrevistas se realizaron por teléfono entre julio y agosto de 2014.

Encuestados por puesto Jefe de unidad de negocios: 42%

Gerente de unidad de negocios: 45%

Ejecutivo a nivel directivo: 7%

Jefe de departamento: 5%

Director general Presidente: 2%

Encuestados eléctricos por tipo de compañía Fabricantes de vehículos: 30%

Proveedores de nivel 1, 2 y 3: 40%

Distribuidores: 10%

MARZO - ABRIL 2015

“Nuestra investigación muestra que la Industria Automotriz, en su mayoría, se está apegando a lo comprobado, y los ejecutivos del sector consideran que esto es lo que sus clientes desean y de donde provendrá la futura prosperidad en los próximos cinco años”, indica Albrecht Ysenburg.

continuará haciéndolo. México es visto como un centro de producción y desarrollo para la Industria Automotriz”.

Proveedor de servicios de movilidad: 10%

Servicios Financieros; 10%

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

4. Uso de tecnologías alternativas de combustible, como energía eléctrica por celdas de combustible, biocombustibles y energía solar: 18%

Encuestados por ingresos de las compañías Más de USD10 mil millones: 39%

USD500 millones a USD1 mil millones: 10%

USD1 mil millones a USD10 mil millones: 33%

Por debajo de USD500 millones: 20%

Encuestados por región India & ASEAN (Indonesia, Tailandia): 10% Sudamérica (Argentina, Brasil, Colombia): 13% América (Canadá, México, Estados Unidos): 13% Europa Oriental (República Checa, Hungría, Polonia, Rumania, Rusia, Turquía, Ucrania): 15%

China y Asia madura (Japón, Corea del Sur): 25% Europa Occidental (Bélgica, Alemania, Italia, Luxemburgo, Países Bajos, Noruega, España, Suiza, Suecia, Reino Unido): 22% Otros (Australia, Egipto, Sudáfrica): 4%

(Nota: es posible que no sumen 100 al redondear).

29

MARZO - ABRIL 2015

ECONOMÍA

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

El Bajio la región de mayor crecimiento económico del país De acuerdo con “México, ¿Cómo Vamos?”.

Por: Por: Ricardo Rodríguez / 2h Visión Industrial / 2h.visionindustrial@gmail.com | Imagen: Collage AD

D

e acuerdo con la Organización “México, ¿Cómo vamos?”, cuatro de los cinco estados considerados por 2h Visión Industrial como la región industrial del Bajío1 por su proximidad e inter-relación, son de los de mayor contribución al desarrollo económico del país, ya que en la calificación se colocan como primero Aguascalientes (95%), segundo Querétaro (90%) y el cuarto lugar lo comparten Guanajuato y Jalisco (70%), quedando rezagado el estado de San Luis Potosí (35%).

1

La Contribución al desarrollo económico se obtuvo evaluando los indicadores de Crecimiento Económico, Generación de Empleos, Productividad, Pobreza Salarial, Fomento a las Exportaciones, Estado de Derecho, Informalidad, Diversificación Laboral, Deuda Pública, Desigualdad. La metodología está disponible en www.mexicocomovamos.mx.

Los resultados por estado se muestran en la siguiente gráfica 1.

En su edición No. 1, 2h Visión Industrial denominó como Bajío la región “2H” donde tomando la ciudad de León como centro, trazamos un circulo con un radio de dos horas vía terrestre y en ella queda inmersa esta región de vertiginoso crecimiento industrial, que abarca los estados de Aguascalientes, Guanajuato, Jalisco, Querétaro y San Luis Potosí, donde se está dando una concentración de empresas, instituciones y universidades que buscan un desarrollo económico y estratégico concreto.

30

Contribución al desarrollo económico del País*

GRÁFICA 1

Querétaro Coahuila Nvo. León Guanajuato Jalisco chihuahua Tamaulipas BC Campeche Tlaxcala Durango Guerrero Quin. Roo BCS Colima DF Nayarit Sinaloa Tabasco Zacatecas Puebla SLP Sonora México Chiapas Michoacán Yucatán Hidalgo Morelos Oaxaca Veracruz

Aguascalientes

100 95 90 90 80 75 75 70 70 70 65 65 60 60 60 55 50 50 50 50 45 45 45 40 40 40 40 40 35 35 30 30 25 20 20 20 20 10 10 10 5 5 0

*Desempeño de los estados en el tercer trimestre de 2014. Las calificaciones son de 0 a 100, siendo 100 la mayor contribución al desarrollo económico del país. Se obtuvieron evaluando los indicadores de: Crecimiento Económico, Generación de Empleos, Productividad, Pobreza Salarial, Fomento a las Expotaciones, Estado de Derecho, Informalidad, Diversificación Laboral, Deuda Pública, Desigualdad, La metodología está disponible en www.mexicocomovamos.mx

MARZO - ABRIL 2015

El Observatorio Económico “México, ¿Cómo Vamos?”, es una iniciativa del Instituto Mexicano para la Competitividad, A.C. (IMC), y del Centro de Análisis de las Políticas Públicas México Evalúa, y representa un esfuerzo constante y continuo de un grupo plural de expertos en economía y política pública cuyo objetivo es impulsar el crecimiento acelerado y sostenido del país para generar los empleos que los mexicanos necesitan; expandir y fortalecer la clase media; atacar las principales carencias, reducir la desigualdad de oportunidades y lograr el máximo de bienestar e inclusión social en nuestro país, y cuya meta es que el país crezca de manera sostenida al 6-7% y que se generen más de 1 millón de empleos formales al año.

TABLA 1

AGUASCALIENTES

QUERÉTARO

GUANAJUATO

JALISCO

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

Los resultados de cada una de los indicadores mencionados anteriormente para cada estado que conforman el Bajío1 se muestran en la Tabla 1.

SAN LUIS POTOSÍ

INDICADOR

META

ÚLTIMOS DATOS

ÚLTIMOS DATOS

ÚLTIMOS DATOS

ÚLTIMOS DATOS

ÚLTIMOS DATOS

Crecimiento Económico

Crecer al 6% anual

11.30%

6.40%

4.50%

3.80%

2.60%

(ITAEE. Variación anual ajustada con petróleo)

Generación de Empleo

Crear empleos formales por trimestre (meta)

7,441 (4,500)

8,178 (7,700)

17,656 (13,900)

23,499 (25,300)

4,199 (6,300)

Productividad

Más pesos producidos por hora trabajada

De $708 a $886

De $873 a $976

De $532 a $588

De $617 a $658

De $594 a $575

Pobreza Laboral

Reducir población que no puede adquirir canasta alimentaria con su ingreso salarial

De 40.6% a 40.3%

De 40% a 42.1%

De 40.9% a 42.6%

De 30.8% a 29.3%

De 51.7% a 53.5%

Exportaciones

Más exportaciones como % del PIB Estatal

De 49.8% a 49.3%

De 31.8% a 32.4%

De 22.5% a 24.8%

De 27% a 26%

De 32.1% a 33%

Estado de Derecho

Reducir robo de auto por cada 100 mil habitantes

De 116 a 122

De 130 a 192

De 66 a 84

De 139 a 93

De 27 a 33

Deuda Pública

Reducir deuda como % del PIB

De 1.9% a 1.7%

De 0.6% a 0.5%

De 1.4% a 1.3%

De 2.8% a 2.5%

De 1.5% a 1.5%

Informalidad

Reducir trabajadores informales

De 47% a 43.5%

De 41.7% a 42.9%

De 58.3% a 56.1%

De 51% a 49.2%

De 50.2% a 50.2%

Diversidad Laboral

Reducir % de empleos que dependen del gobierno estatal

De 5.2% a 5.6%

De 4.7% a 3.9%

De 3.6% a 2.7%

De 3.8% a 3%

De 4.3% a 3.8%

Desigualdad

Reducir desigualdad de ingreso

De 0.351 a 0.36

De 0.342 a 0.335

De 0.387 a 0.389

De 0.36 a 0.354

De 0.438 a 0.426

(Gini de Ingreso Salarial)

Semáforo compara periodo reportado con mismo periodo del año anterior. Color: Para Crecimiento Económico y Generación de Empleo: Verde (cumplió al 100%), Amarillo (75%), Rojo (<75%). Para otras variables: Verde (es mejor que nacional y avanzó más que nacional), Amarillo (mejor que nacional, avanzó menos), Rojo (peor que nacional).

Indicador (valor nacional, cambio): Productividad ($662, $7), Pobreza (42.7%, 1.3%), Exportaciones (23.7%,-0.1%), Edo. de derecho (134 autos, -21 autos), Deuda (2.9%, 0.2%), Informalidad (52.7%, 1.3%), Diversificación laboral (4.4%, -0.2%), Desigualdad (0.398, -0.0079). *Excluye empleados de “gobierno” que trabajan en hospitales, educación y gob. federal.

Actualizado: Enero 27, 2015

De esta tabla se desprende lo siguiente: • Crecimiento Económico. Aguascalientes crece hoy al 11.3% y tiene tasas de crecimiento superiores al 10% desde el inicio de 2014, las cuales son superiores no sólo a la nacional (2%) sino incluso a la de China (7%), y representa cerca del doble de la meta trazada

31

ECONOMÍA

La Procuraduría Federal de Protección al Ambiente, anunció el pasado 26 de enero la clausura total del proyecto Dragon Mart en el municipio de Benito Juárez, en el estado de Quintana Roo. Con esta resolución judicial, la empresa Dragon Mart está obligada a acatar las medidas impuestas por la autoridad, lo que implica el pago de prácticamente 22 millones de pesos en multas y compensaciones por el daño ambiental que ya ha causado.

ESCANEA EL CÓDIGO o consulte la noticia completa en

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

MARZO - ABRIL 2015

PROFEPA CLAUSURA TOTALMENTE EL PROYECTO DE DRAGON MART

visionindustrial.com.mx

“hay un México que crece a tasas similares a las de los tigres asiáticos, éste es el México del Bajío y la Frontera Norte”.

32

por “México, ¿cómo vamos?” del 6%. Querétaro (6.4%) también supera esta meta y es tres veces mayor a la nacional. Guanajuato (4.5%) se queda en un 75% de la meta del 6% aunque es más del doble de la media nacional. Jalisco (3.8%) y San Luis Potosí quedan con semáforo rojo al no alcanzar al menos el 75% de la meta trazada.

• Generación de empleo. Con excepción de San Luis Potosí cuya percepción es de que sus políticas en desarrollo económico han sido muy pobres y sujetas a lo que llegue del gobierno central, podemos decir que en el Bajío se están generando los empleos que requiere cada entidad, incluyendo Jalisco que se quedó a un 8% de alcanzar su meta, y cuya tendencia se ve favorable dadas las inversiones que siguen llegando a los mismos.

• Productividad. Nuevamente Aguascalientes ($886) y Querétaro ($976) van muy por encima de la media nacional ($662) y con variaciones sustanciales de $178 y $103 respectivamente.

Jalisco ($658) prácticamente queda en la media nacional aunque su variación de +$41 es promisoria. Guanajuato ($588) queda más abajo de la media nacional pero su crecimiento de +$56 vislumbra mejores niveles. San Luis Potosí ($575) queda por debajo de la media y además presenta un decrecimiento de -$14.

• Pobreza laboral. En este caso el índice mide el reducir la población que no puede adquirir la canasta básica con su ingreso salarial, quedando Jalisco y Aguascalientes por debajo de la media nacional (42.7%) con un decremento de 1.5% y 0.3% respectivamente, debiendo hacer notar que Jalisco su índice es 13.4% menor a la media lo que lo coloca en 4º lugar nacional, por debajo de Colima, Nuevo León y Coahuila.

Para Guanajuato (42.6%) y Querétaro (42.1%) se prenden los focos amarillos ya que escasamente están por debajo de la media nacional pero sobre todo no presentan una disminución del índice sino que lo incrementaron en 2.6% y 2.1% respectivamente. San Luis Potosí (53.5%) nuevamente se queda con semáforo rojo al quedar 11.4% por encima de la media nacional y además presentar un incremento del 1.8%.

• Exportaciones. El Bajío reafirma su vocación exportadora donde se destaca que no hablamos tanto de industria maquiladora como manufacturera. En este caso San Luis Potosí (33%),

2

Querétaro (32.4%) y Guanajuato (24.8%) se colocan por encima de la media nacional (23.7%), con crecimientos del 0.9%, 0.6% y 2.3% respectivamente. Para Aguascalientes (49.3%) y Jalisco (26%) el semáforo amarillo, ya que si bien están por encima de la media nacional (Aguascalientes más del doble), no presentan un incremento sino una disminución del 0.5% y del 1%.

• Estado de Derecho. Curiosamente Jalisco (93) se presenta como el Estado más seguro del Bajío con una tasa de robo de autos por cada 100 mil habitantes menor a la media nacional (134) con una disminución de 46 unidades. Por el contrario, Querétaro se queda con el semáforo rojo al tener un incremento de 63 unidades robadas que lo lleva a un total de 192. Por su parte, Aguascalientes (122) y Guanajuato (84) se quedan con la luz amarilla al estar por debajo de la media nacional pero con incremento de unidades robadas.

• Deuda Pública. En este caso todos los estados del Bajío presentan una deuda pública como porcentaje del PIBE menor a la media nacional, con disminuciones similares con respecto al año anterior, sin embargo el semáforo amarillo se presenta para Querétaro, Guanajuato y San Luis Potosí por tener una disminución menor a la media nacional • Informalidad. De los estados del Bajío sólo Guanajuato presenta semáforo rojo, ya que su porcentaje de trabajadores informales, a pesar de haber bajado, es mayor a la media nacional, lo cual resulta contradictorio con la generación de empleos donde Guanajuato superó ampliamente la meta, que, de acuerdo con esto, debe ser más alta. Por su parte Aguascalientes y Jalisco redujeron su informalidad en 3.5% y 1.8% y quedaron por debajo de la media nacional, Querétaro presenta la alerta amarilla a pesar de tener una informalidad casi 10 puntos porcentuales debajo de la media nacional pero que en este periodo presenta un incremento de 1.2%. San Luis Potosí no presentó variación.

• Diversidad Laboral. Curiosamente Aguascalientes es el único indicador donde presenta semáforo rojo, con un porcentaje de empleos que dependen del gobernó estatal superior a la media nacional y con un incremento del 0.4%. Los restantes estados del Bajío con muy buenos resultados por debajo de la media y decreciendo.

Los resultados de cada indicador para cada estado del país los puede encontrar en www.visionindustrial.com.m

• Desigualdad. La reducción en la desigualdad del ingreso se ha dado poco en los estados del Bajío y por ello cuatro de los cinco se encuentran en alerta amarilla y nuevamente San Luis Potosí queda en semáforo rojo ya que está por encima de la media nacional.

En el contexto general del país2, los estados industriales del Norte y el Bajío están en niveles muy superiores al resto del país, y no es resultado de la casualidad, sino de un trabajo de muchos años donde se ha volteado a ver y trabajar y tener la capacidad de adquirir y adaptar las mejores prácticas gerenciales del primer mundo para generar un modelo atractivo para las industrias y, al mismo tiempo, invertir en infraestructura, en seguridad y en una educación de vanguardia para la generación de capital humano calificado acorde a las exigencias de las más grandes empresas.

Al respecto, Manuel Molano, Director General Adjunto del IMC y experto del observatorio “México, ¿cómo vamos?”, ha señalado que “México crece poco porque sus grandes economías, el DF y Estado de México, no crecen. Sus Estados más productivos lo son sólo porque son economías petroleras dependientes de la producción de crudo y de los precios internacionales”. Sin embargo, “hay un México que crece a tasas similares a las de los tigres asiáticos, éste es el México del Bajío y la Frontera Norte”, y enfatizó que “la historia de éxito es la de un México exportador y manufacturero que ha invertido en infraestructura adecuada, en educación técnica y profesional y que cuenta con una regulación adecuada para las industrias”.

Si bien hay buenos resultados en el Bajío, es preciso seguir trabajando y superar las metas alcanzadas, trabajar en superar los puntos malos que al estar interrelacionados con los demás llevarán al Bajío a mejores niveles. También es indispensable dejar a un lado los colores partidistas e intereses políticos, las recompensas vienen solas con el trabajo bien hecho; hay que comenzar a ver al Bajío como una región donde los estados actores puedan reducir brechas y aprovechar su desarrollo particular para propiciar un desarrollo más equilibrado y armónico que fortalezca aún más su liderazgo en México, y a través de su contribución fortalecer el de México al mundo.

Caben aquí las palabras del gobernador de Aguascalientes, Carlos Lozano de la Torre, en el marco de la presentación de los resultados del estudio y recepción del reconocimiento a Aguascalientes ”…el crecimiento con bienestar social tiene luz verde en México, pero depende de cada ciudadano y del cumplimiento de sus compromisos que el país, sus estados y regiones puedan seguir propiciando el realizar las transformaciones históricas que permitan construir un país verdaderamente justo, más equilibrado y con más igualdad, equidad y oportunidades de desarrollo para las presentes y futuras generaciones”.

PARA NO PERDERSE

Ciberseguridad: MARZO - ABRIL 2015

5 errores que debemos evitar Por: Rommel García / KPMG México / asesoria@kpmg.com.mx | Imágenes: Gfxtra

L

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

as empresas actualmente cometen 5 errores básicos al tratar de contener a los cibercriminales (individuales, casuísticos o grupos profesionales), que tienen estrategias para robar, sistemáticamente, propiedad intelectual o para afectar a los negocios de alguna manera. Los siniestros de los ciberatacantes son cada vez más continuos y relevantes, lo cual hace ver que la seguridad en el ciberespacio debe aparecer como prioridad para todas las organizaciones.

Entender las amenazas para poder contrarrestarlas El cibercrimen abarca un rango de actividades ilegales enfocadas a realizar daño a las organizaciones. El término se aplica a diferentes métodos de acción, así como de objetivos. Un “actor” es la persona o grupo que patrocina o conduce ataques y existen cuatro categorías en las que se pueden organizar sus actividades: • Hacker: generalmente actúa solo.

• Activista: cuenta con un perfil idealista con una fuerte visión política, a menudo su objetivo es crear temor y caos.

• Crimen organizado: enfocado a ganancias financieras a través de diferentes mecanismos tales como el phishing, hasta la venta de datos.

• Gobiernos: enfocados a mejorar su posición geopolítica o de intereses comerciales con presupuestos elevados y

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ambientes de seguridad complejos, que han sufrido ataques cibernéticos. ¿En qué estamos fallando?

La inversión que las empresas han realizado para protegerse ha sido importante, pero insuficiente.

Hoy, existen grandes organizaciones que han sufrido pérdidas en esta materia (las cuales, al final, se traducen en pérdidas financieras). Si ya estamos conscientes del gran riesgo existente, ¿por qué aún seguimos expuestos? Quizá estamos cometiendo alguno de los 5 errores más comunes en la protección de activos digitales.

Error 1. “Nosotros estamos seguros al 100%” Con datos de una encuesta de KPMG realizada entre los Directores Generales (CEO) y Directores de Finanzas (CFO - Chief Financial Officer) de más de 100 de las organizaciones más importantes de México, pudimos conocer dónde consideraban los directivos que estaban sus principales riesgos de fuga de información. Lo más impactante de las respuestas fue que un 2% de los encuestados contestó que estaban protegidos al 100%. Una postura de seguridad total es una meta inalcanzable. Hay organizaciones gubernamentales, financieras y tecnológicas, que han sufrido ataques cibernéticos, demostrando a pesar de los presupuestos altos y sistemas de seguridad complejos, que nunca podemos estar seguros a cabalidad.

27%

17%

En los equipos o memorias portatiles

2%

En lo que el personal interno pueda enviar o recibir por internet

2%

35%

En el lugar donde se almacena la información Estamos protegidos al 100% en los puntos anteriores En todos los puntos anteriores En 2 o más de los puntos anteriores

Fuente: Data Loss Barometer, KPMG.

Una postura de defensa adecuada se basa en entender correctamente las amenazas relativas (Prevención), las vulnerabilidades de la organización (Protección), el establecimiento de mecanismos para detectar brechas inminentes (Detección), y el establecimiento de capacidades de respuesta al incidente (Integración), para minimizar las pérdidas.

Protección

Prevención Inteligencia de riesgos Detección

Integración

Cibertransformación

Error 4. “Toda regulación en ciberseguridad implica monitoreo efectivo” Las organizaciones, en mayor o menor grado, están sujetas a regulaciones de ciberseguridad. Una “visión de mero cumplimiento” respecto de la ciberseguridad, nos llevará a pensar que el tema es irrelevante para el negocio, viéndolo más como un estorbo, que como un proceso que aporta valor. Las organizaciones deben asumir que las amenazas evolucionan, cómo lo hacen, y, sobre todo, cómo pueden anticiparse a ellas, lo cual hará que el monitoreo sea realmente efectivo.

Error 5. “Tenemos un área de Ciberseguridad que nos protege” El principal reto que enfrenta el área de Ciberseguridad es hacer a todos los colaboradores de la empresa, partícipes de las iniciativas de protección.

En conclusión, la solución real en términos de ciberseguridad se ubica en todos los espacios de la organización. La ciberseguridad es una actitud, y debe convertirse en parte de la política integral de la empresa.

Seis indicadores clave en términos de ciberseguridad La Alta Dirección puede asegurarse de que la organización tiene un adecuado enfoque de la ciberseguridad, si desarrollo las siguientes seis dimensiones o capacidades:

FOMENTA SICYT LA INDUSTRIA DE CAPITAL PRIVADO EN JALISCO Con el objetivo de fomentar la industria de capital privado en Jalisco y generar un mayor número de transacciones exitosas en la industria, la Secretaría de Innovación, Ciencia y Tecnología (SICYT) y la Asociación Mexicana de Capital Privado (AMEXCAP), firmaron un convenio de colaboración basado principalmente en la oficina de fondos y financiamiento del Centro de Innovación para el Aceleramiento del Desarrollo Económico (CIADE), que se ubicará en Ciudad Creativa Digital (CCD). AMEXCAP se formó en 2013 y actualmente cuenta con 80 fondos de financiamientos por más de 25 mil millones de dólares. La firma se llevó a cabo en el marco del 1er. Foro de Capital Privado: Una Opción de Inversión y Financiamiento en Jalisco, el cual reúne a inversionistas, fondos de capital privado y emprendedor, empresarios, emprendedores y asesores especializados para dar una visión de la industria, casos de éxito y las oportunidades de inversión en la entidad.

Fuente: KPMG, 2014.

Error 2. “Invertimos en las mejores herramientas, así que estamos protegidos” El mundo de la ciberseguridad está dominado por proveedores que venden productos que ofrecen una rápida detección de intrusos, en cualquier ambiente o arquitectura tecnológica. Las herramientas, sin embargo, se complementan con un elemento básico para una estrategia de ciberseguridad holística y robusta: el personal de la organización.

Este es el factor más trascendental en la seguridad, ya que las herramientas dependen de una buena administración, así como de diversos procesos de mantenimiento.

Error 3. “Nuestras armas son mejores que las de los hackers” Los ciberatacantes permanentemente desarrollan nuevos métodos y tecnologías para obtener beneficios o destruir a las organizaciones.

En este sentido, las defensas siempre van un paso atrás, por lo que nuestros oficiales cibernéticos de seguridad deben conocer cuál es el tipo de ata-

Legal y de cumplimiento

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Liderazgo y gobernabilidad Factor Humano

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Operaciones y tecnología Continuidad de negocios

Gestión de riesgo de información

ACERCA DEL AUTOR:

Rommel García es Socio de Asesoría en Tecnologías de la Información de KPMG en México. asesoria@kpmg.com.mx

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MARZO - ABRIL 2015

17%

cantes atraídos por la organización, el tipo de negocio que les parece atractivo y por qué, es decir, las empresas deben conocer la inteligencia de las propias amenazas.

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

Riesdo más elevado de fugas de información

LA TÉCNICA

La física no es sino la ciencia de la fantasía

MARZO - ABRIL 2015

Novalis

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

Invisibilidad en el CIO Por: Dr. Vicente Aboites / Investigador del Centro de Investigaciones en Óptica /aboites@cio.mx | Imagen: Gfxtra

E

n el Departamento de Fotónica del Centro de Investigaciones en Óptica (CIO) haciendo uso de metamateriales se logró construir una capa de invisibilidad que opera en el rango de las microondas. Desde 1967 el científico ruso Víctor Veselago propuso la idea de que podrían existir materiales con índices de refracción negativos. En su tiempo esto fue considerado como una locura o, en el mejor de los casos, una interesante pero inútil curiosidad. Recientemente el Instituto de Tecnología de Karlsruhe en Alemania acaba de reportar invisibilidad en el espectro electromagnético visible a una longitud de onda de hasta 500 nanómetros utilizando un metamaterial de 100 nanómetros de espesor construido con oro. Por su parte el metamaterial construido en el CIO opera a longitudes de onda considerablemente mayores, de 2.85 cm (en el rango de las micro-ondas) y la estructura del metamaterial de cobre construida es macroscópica, del orden de varios centímetros.

Las Figuras 1 y 2 siguientes muestran dos conceptos para la construcción de mantos invisibles.

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La Figura 1 describe el paso de ondas electromagnéticas alrededor de una zona de invisibilidad. De este modo cualquier objeto colocado dentro de dicha zona no será visible para un observador. El lado izquierdo de la figura muestra la trayectoria de los rayos de luz en ausencia de capa de invisibilidad, como podemos ver allí no ocurre nada sorprendente pues los rayos que pasan por una zona simplemente atraviesan sin ninguna perturbación. Sin embargo el lado derecho de la Figura 1 muestra la operación del sistema de invisibilidad, allí tenemos una zona circular central dentro de la cual podemos colocar cualquier objeto deseado. En este caso los rayos incidentes de un lado de la figura “rodean” la zona de invisibilidad y salen como si nada les hubiera pasado. Es decir que para un observador cualquiera sería imposible distinguir si él está en presencia de una zona libre de obstáculos, como muestra la Figura 1 izquierda, o si se encuentra en el caso mostrado en la Figura 1 derecha. Para el observador sería imposible detectar la diferencia.

37 2h VISIÓN INSDUSTRIAL

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LA TÉCNICA

FIGURA 1. El metamaterial mostrado guía los rayos de luz alrededor del círculo central. Por tanto cualquier objeto colocado dentro de ese círculo central no será observado y aparecerá como invisible. El lado izquierdo muestra la trayectoria de los rayos de luz en ausencia de capa de invisibilidad.

Por otra parte, la Figura 2 describe el sistema construido en el CIO. En este caso las ondas electromagnéticas no pasan “alrededor del objeto” sino que son desviadas en dirección perpendicular a este. Una interesante aplicación de este caso sería por ejemplo un barco en el mar cuya superficie este recubierta de este metamaterial, dicho barco sería “invisible” para un radar debido a que las ondas incidentes en lugar de ser reflejadas serán desviadas en dirección perpendicular evitando que el barco sea detectado.

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FIGURA 2. El metamaterial mostrado guía los rayos de luz en dirección perpendicular al objeto.

Por tanto al no haber luz reflejada el objeto no será observado y aparecerá como invisible. El lado izquierdo muestra la trayectoria de los rayos de luz en ausencia de capa de invisibilidad.

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

El desarrollo de metamateriales está permitiendo construir dispositivos que hace unos cuantos años parecían inimaginables y más cercanos a la ciencia ficción que a la realidad. Todos hemos escuchado historias que involucran la invisibilidad, “varitas mágicas” que hacen invisible lo que tocan o “capas mágicas” que hacen invisible lo que cubren. En este último caso una persona cubierta por esa capa será invisible. Una reciente producción cinematográfica nos muestra el auto invisible del Agente 007, un bellísimo y elegante Aston Martin que además de ser la máxima expresión de la elegancia británica esta dotado de los más sofisticados sistemas de defensa incluida, como podemos imaginar, de la invisibilidad. Por otra parte los amantes de las novelas y películas de Harry Potter también conocen la capa invisible de Harry gracias a la cual logra escapar de las más peligrosas y fascinantes aventuras.

Como hemos visto, todo lo anterior ya no es solo ficción. Utilizando metamateriales es posible construir verdaderas capas de invisibilidad.

NOTA: La información de este artículo esta tomada del trabajo: E. Septién, V. Aboites, (2012), V. 58 P 1-5, Rev. Mex. Fis., “Manto de invisibilidad en microondas”.

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(a)

(b) FIGURA 1

(a)

(b) FIGURA 2

Dr. Vicente Aboites, Investigador del Centro de Investigaciones en Óptica

ACERCA DEL AUTOR: Vicente Aboites se graduó como físico en la UAM en México y como filósofo en el Birkbeck College de la Universidad de Londres, G.B. Realizó investigación doctoral en el Laboratorio Rutherford en Oxfordshire, presentando su tesis en la Universidad de Essex en Inglaterra. Realizó estudios de especialidad y un post-doctorado en las Universidades de París y Berlín respectivamente. Fue Fellow Marie Curie del Imperial College de Londres.

En 1986 fundó el Laboratorio de Láseres de Centro de Investigaciones en Óptica (CIO) en donde es Profesor e Investigador Titular. Ha publicado quince libros y más de cien artículos internacionales con estricto refereo además de cientos de artículos periodísticos. Es miembro de Institute of Physics del Reino Unido, de la Sociedad Británica para la Filosofía de la Ciencia, del Sistema Nacional de Investigadores, de la Sociedad Internacional de Filosofía y de la Academia Mexicana de Ciencias.

SEGURIDAD

Y MEDIO AMBIENTE

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Brigadas contra Incendio

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

La importancia de un requisito Por: Rubén Hernández Cruz | Imágenes: Gfxtra

La formación de las Brigadas contra Incendio es una necesidad y un requisito por Ley, su adecuada integración, equipamiento, capacitación y entrenamiento redituará en beneficios para la empresa y la comunidad circundante.

L

os incendios en el mundo actualmente se han constituido en una gran amenaza ya que originan pérdidas humanas y materiales de una gran magnitud y lo peor es que sigue creciendo.

Por los diferentes medios informativos conocemos su gravedad, bosques que desaparecen consumidos por los incendios, empresas que dejan de operar, vidas cegadas por estas catástrofes, etc.

Es posible que personalmente hayamos sido testigos o actores de un siniestro, por lo que, si analizamos nuestro entorno (empresa, negocio y vida privada) tenemos que plantearnos preguntas como: • ¿Qué riesgo tengo de sufrir un incendio?

• ¿Qué puedo hacer para prevenir un siniestro?

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• ¿Con qué recursos cuento para enfrentar un siniestro?

De las respuestas a estas preguntas debemos analizar si un programa de acciones simples que implementemos puede ser garantía de lograr la seguridad requerida o bien sólo tratamos de cumplir requisitos que nos obligan las leyes.

Integrar un cuerpo de Prevención y Combate de Incendios no es algo simple ya que debemos tener objetivos claros y medibles, debemos considerar que contar con este recurso es una inversión que nos redituará grandes beneficios para nuestra empresa y para la comunidad integra, ya que al prevenir los riesgos se minimizan y la posibilidad de siniestros es menor y se incrementa la seguridad y protección del patrimonio profesional y económico de todos en la comunidad.

Luego entonces, ¿necesito una brigada de emergencia contra incendios?, y si la tengo, ¿me garantiza resultados?, ¿cuento con los recursos que se requieren?, y finalmente, ¿qué debo hacer para lograrlo?

Origen de las Brigadas de Bomberos Surgen en la época de la Republica Romana cuando grupos de esclavos llamados Familia Pública combaten incendios con cubos llenos de agua, teniendo sus centros de reunión en la entrada de la ciudad y en los muelles.

Por el año 6 D.C., el emperador Augusto adopto un sistema que resulta el primer departamento de incendios conocido en el mundo y se forma por un cuerpo de Vigiles quienes eran responsables de guardar el orden por las noches.

Dentro de este cuerpo se integraban diversas especialidades: • Los AQUARII, que con cubetas de espanto tejidas e impregnadas con alquitrán, acarreaban agua formando cadenas humanas desde las fuentes cercanas al foco del incendio.

• Los SIFFONARII, grupo encargado de arrojar agua al fuego con la ayuda de los SIPHOS que eran bombas manuales de latón.

• Los UNCINARII, quienes portaban lanzas con ganchos para apuntalar los techos en llamas y retardar su caída.

Como vemos existía una organización para que en un grupo se coordinaran esfuerzos y se aprovecharan los recursos. Por la vastedad del Imperio Romano se pudo extender este servicio a los diferentes puntos colonizados por ellos.

Estos apuntes de hechos históricos nos plantean la necesidad de conjuntar recursos y esfuerzos para vencer en la lucha contra el Fuego sin Control que son los incendios. ¿Cuáles deben ser los objetivos de una Brigada de Bomberos?

1. Garantizar la seguridad de los recursos Humanos que integran la empresa.

2. Minimizar las perdidas materiales que pueden ocurrir en un incendio 3. Aplicar las técnicas de Prevención antes que las de Combate de Incendios, ya que si no se propicia su ocurrencia se tiene el control de situaciones emergentes.

4. Responder con la mayor celeridad para no permitir que el fuego crezca y también se afecte lo menos el medio ambiente.

5. Crear una Conciencia de Seguridad en nuestra empresa y con gran ambición proyectarla a la comunidad.

Aspectos Legales • El Reglamento Federal de Seguridad y Salud en el Trabajo (RFSST) 2014, establece en su Título tercero, capitulo primero, Artículo 19 los lineamientos base de la protección contra este riesgo.

• La Secretaria del Trabajo y Previsión Social es la encargada de regular la actuación de las brigadas contra incendio en este campo a través de la Norma Oficial Mexicana NOM-002-STPS-2010 “Prevención y protección contra incendios en los centros de trabajo”, nos presenta como debemos cumplir con la normatividad.

SEGURIDAD

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CONCYTEQ ENTREGA RECONOCIMIENTO A LA EMPRESA BROSE El Consejo de Ciencia y Tecnología del Estado de Querétaro (CONCYTEQ) entregó reconocimiento a la empresa Brose, por haberse caracterizado como innovadora en el estado y tener una actividad relevante en cuanto al apoyo a las actividades que promueve el CONCYTEQ en el sector educativo del estado. La empresa Brose donó 4 estructuras para la pantalla itinerante “la ciencia a tu alcance” al CONCYTEQ, además de donar equipo a la Universidad Politécnica de Santa Rosa Jáuregui, a la Universidad Politécnica de Querétaro, a la Universidad Tecnológica de Querétaro y al Instituto Tecnológico de San Juan del Río.

Derivado de este apoyo, el CONCYTEQ entrega un reconocimiento por el apoyo que ha otorgado, tanto en el ámbito académico, como de investigación y desarrollo tecnológico.

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El punto fundamental de las Brigadas es la PREVENCION, si no se propicia un incendio es más fácil el control en emergencias.

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Y MEDIO AMBIENTE

Perfil de los integrantes de las Brigadas contra Incendio Los aspirantes a integrar las Brigadas contra Incendio deben cubrir los siguientes requisitos: • Edad: Entre 20 y 40 años • Sexo: Indistinto, si bien es pertinente considerar que hay actividades en las que se requiere más fuerza por lo que una dama en general debe cubrir su cometido contando con los recursos apropiados.

• Nivel escolar: Una preparación que nos permita comprender nuestros riesgos, como productos químicos, riesgos de explosión, reacciones, combustibles, etc. Lo que nos plantea que es conveniente una buena preparación básica para facilitar nuestra labor.

• Condición Física: Se requiere muy buena salud, consistencia, fuerza y agilidad física y mental. Por lo tanto un buen examen médico es indispensable para elegir los miembros que integren la brigada.

• Cualidades personales: No tener fobias al fuego, las alturas, espacios cerrados, con buen control de sí mismo y espíritu de servicio y liderazgo.

• Interés: Real, no fingido, por ser parte de este grupo.

• Disciplina: Punto básico, se debe contar con puntualidad, obediencia, entrega, en una palabra ser ejemplo para los demás.

• Iniciativa: Poder tomar decisiones adecuadas y oportunas. Tener deseo de aprender más de este campo, proponer mejoras, etc.

• Humildad: Tomar el cargo como un privilegio, una forma de servir a los demás, no pensar en obtener beneficios personales.

• Amor a la camiseta: Muchos juzgan que esto no es actual, yo les comento: Quieran su trabajo, sus compañeros, la Empresa, sobre todo a sí mismos. Vean que nuestra fuente de trabajo es sustento de nuestras familias y debemos cuidarlo.

Actividades de la Brigada de Bomberos El punto fundamental lo constituye la Prevención.

Para lograrlo se pueden realizar diferentes acciones que por la naturaleza de las empresas son diferentes, pero tratando de generalizar podemos citar las siguientes: 1. Observar el orden y la limpieza a. Evitar acumulación de basura, desperdicios, combustible. Desalojar lo antes posible estos materiales conduciéndolos cumpliendo con la legislación. b. Evitar derrames de líquidos peligrosos, combustibles, productos químicos, etc.

c. Evitar estibas inseguras, bloqueando equipo contra incendio y salidas de emergencia.

2. Evitar que se fume en las plantas industriales. Con mayor énfasis en áreas que estén señaladas, evitándolo.

3. Almacenar inadecuadamente materiales combustibles, o no compatibles, y sin tomar todas las precauciones necesarias.

4. Utilizar productos no riesgosos para labores de lavado, buscar sustitutos que no afecten al medio ambiente y sean de nula o baja posibilidad de incendio.

5. Apoyarse en organismos como la Comisión de Seguridad e Higiene para labores de Orientación y Concientización hacia las acciones seguras.

6. Al efectuar trabajos de riesgo como soldaduras, contar con un permiso que reúna todas las medidas que nos garanticen seguridad. No permitir desviaciones a las normas generales y particulares de la Empresa.

En lo referente al Combate de incendios, las actividades se resumen en conocer y activar el uso de los equipos de extinción de fuego, de acuerdo con cada tipo de fuego, así como intervenir con los medios disponibles para tratar de evitar que se produzcan daños y pérdidas en las instalaciones como consecuencia de una emergencia de incendio. Las funciones de la Brigada concluyen cuando arriban los bomberos o termine el fuego incipiente Recomendaciones Globales Tener un programa para acciones de la Brigada que incluya: a. Inspecciones periódicas frecuentes. b. Entrenamiento constante. c. Capacitación continúa (estar al día). d. Realizar simulacros de combate de incendios. e. Realizar simulacros de evacuación de personal f. Mantener comunicación con recursos externos que nos puedan ayudar en un gran siniestro. g. Lo ideal, participar en grupos de ayuda mutua.

Conclusión: El futuro de nuestro país depende del mejoramiento de todos los niveles socioculturales de quienes lo formamos, por lo que debemos buscar por todos los medios a nuestro alcance la difusión de conocimientos que nos permitan mantener bajo control ese elemento tan necesario pero a la vez tan peligroso llamado FUEGO.

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Visión Industrial

RECTOR DE LA UNIVERSIDAD DE LA SALLE BAJÍO PRESENTA 7° COMUNICADO

INAUGURACIÓN DE LA PLANTA DE SANDHAR TECHNOLOGIES EN SAN JOSÉ ITURBIDE, GTO.

El 26 de febrero, Andrés Govela Gutiérrez, Rector de la Universidad De La Salle Bajío presentó su 7° informe de labores, acompañado de miembros de la Comunidad Lasallista y de autoridades del sector público y privado del Estado, entre ellos, Miguel Márquez Márquez, Gobernador de Guanajuato. El informe cubrió las Líneas Estratégicas que pautan el trabajo de la Institución: Gestión y aseguramiento de la Calidad, Formación Integral y Bienestar Universitario, Gestión del Conocimiento, Desarrollo de la Innovación, Gestión Colegiada y Multidisciplinaria, Vinculación y Desarrollo Social Sustentable, Internacionalización e Interculturalidad.

Se inauguró la planta de la empresa de origen hindú Sandhar Technologies en el Parque Industrial Opción de San José Iturbide, donde generará 130 empleos, además de que cubrirán todo el mercado del continente americano.

Esta planta aumentará gradualmente el número de empleos hasta llegar a 300 plazas, una vez que esté operando a su máxima capacidad. En este proyecto se realizará una inversión total de 30 millones de dólares. Principalmente se fabricarán piezas de aluminio para cinturones de seguridad y limpiaparabrisas.

Sandhar como grupo lo conforman 30 plantas y más de 6 mil personas con capacidad tanto de construir componentes como productos para diferentes ámbitos. Cuenta con cuatro compañías: dos en España, una en Polonia y ahora una en México.

ARRANCAN OPERACIONES

INAUGURA NISSIN MANUFACTURA SU PLANTA EN EL PARQUE COLINAS DE SAN LUIS POTOSÍ

La japonesa Nissin Manufactura de México, inauguró la planta con una inversión, hasta ahora, de 610 millones de pesos y generación de 270 empleos directos, para el 2019 esperan invertir 940 millones de pesos más, y llegar a 820 empleos directos y 2 mil 700 indirectos, en un evento realizado en el parque industrial Colinas de San Luis, donde directivos nipones reconocieron las fortalezas que tiene el estado, entre éstas el ambiente de seguridad, además de las facilidades para hacer negocios. La planta inaugurada este día en San Luis Potosí es la primera que abren fuera de Asia, encaminada a la fabricación de balancines para proveer a las plantas Honda de Celaya y de Estados Unidos.

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INAUGURACIÓN DE LA PLANTA DE ORBIS PLASTIC MOLDING EN GUANAJUATO PUERTO INTERIOR. Con una inversión de más de 48 millones de dólares y la generación de 220 empleos directos, Orbis Plastic Molding de México inauguró su planta en el Parque Industrial Santa Fe de Guanajuato Puerto Interior, la primera en su giro en Guanajuato, producirá tarimas de plástico reutilizables y contenedores, con una visión sustentable y en beneficio del medio ambiente. Con la instalación de esta planta, Orbis fortalece su presencia en América Latina, ya que es una de las empresas más importantes de su giro a nivel mundial, al fabricar artículos de plástico para diferentes sectores como el automotriz, alimentos y bebidas, cosméticos y farmacéutico.

ABRE SUS PUERTAS EL CENTRO DE FORMACIÓN EMPRESARIAL DE JALISCO Con una inversión de más de cuatro millones de pesos, el 10 de febrero se inauguró el Centro de Formación Empresarial (CEFOR), que tiene como objetivo la capacitación a los empresarios y comerciantes de la Cámara Nacional de Comercio de Guadalajara (Canaco), donde recibirán preparación en liderazgo, alta dirección y marketing en aulas incluyentes, que cuentan con equipo audiovisual de alta tecnología. Con las aulas de capacitación para los empresarios y emprendedores se cumple la misión y el compromiso de potenciar el desarrollo de las empresas con una oferta formativa sólida, profesional, técnica, innovadora y alineada a la demanda del mercado.

INICIO DE CONSTRUCCION O PRIMERA PIEDRA

LLEGA INVERSIÓN A QUERÉTARO DE LA EMPRESA KURASHIKI KAKO Con una inversión de 100 millones de pesos y la generación de 50 empleos, la empresa Kurashiki Kako S.A. de C.V. (K-MEX), se instalará en el Parque Querétaro, reforzando el sector automotriz de la entidad, considerada como la primer proveedora de autopartes en México. K-MEX se dedica a la fabricación de empaques, plásticos, para evitar vibraciones de motor y de otras partes del vehículo. Su principal cliente es Mazda y tiene previsto un crecimiento para los próximos 5 años, previendo que para el 2020, sean 300 empleados los que laboren en la planta y se generen ventas por 500 millones de pesos con clientes como Nissan, Hitachi AMS y MMVO.

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El 27 de febrero con la preparación y movimientos de tierra del sitio dieron inicio a los trabajos de construcción de la planta BMW en San Luis Potosí, durante un evento en este municipio que congregó a líderes empresariales, académicos, legisladores y representantes de la sociedad civil. La ensambladora es la número 29 en el mundo, representa una inversión de mil millones de dólares y generará mil 500 empleos directos; ha iniciado su proceso de construcción y de reclutamiento y capacitación de su persona

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INCIA CONSTRUCCIÓN DE LA PLANTA DE BMW GROUP

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ISEWAN MÉXICO INICIA CONSTRUCCIÓN DE SUS INSTALACIONES PARA LOGÍSTICA EN AGUASCALIENTES Con la ceremonia de Primera Palada, la empresa Isewan de México dio inicio a la construcción de sus instalaciones en San Francisco de los Romo, Aguascalientes. La inversión de Isewan de México representa la aplicación de 106.34 millones de pesos para la implementación de operaciones de logística, transportación y almacenamiento, que establecen en la entidad para atender a las empresas del grupo Industrial japonés Metal One distribuidas en prácticamente en todas las zonas industriales de la entidad y el bajío.

Visión Industrial

PRIMERA PIEDRA DE FUKOKU EN ABASOLO, GTO. Con una inversión de 10 millones de dólares y la generación de 70 empleos directos, el gobernador del estado Miguel Márquez Márquez colocó la primera piedra de la empresa de origen japonés Fukoku, que se dedicará a la producción de sellos de hule para la industria automotriz y se instalará en el municipio de Abasolo en el Parque Industrial Marabis, que en menos de un año ha logrado consolidarse como un importante polo de desarrollo económico, La empresa proveerá principalmente a las plantas de TNT en Aguascalientes, J-TEKT en San Luis Potosí, Calsonic en Aguascalientes y Denso en Silao.

INVERSIONES

GOHSYU MEXIROHM AND CANA INICIA LA HAAS AMPLIACONSTRUCCIÓN RÁ EN EL 2016 DE INSTALACIOSUS INSTALANES EN AGUASCALIENTES CIONES EN QUERÉTARO Gohsyu Mexicana llevó a cabo la ceremonia de colocación de la primera piedra de la empresa en Aguascalientes, donde decidió invertir 780 millones de pesos para iniciar operaciones en 2016, con lo que se generarán 125 nuevos empleos formales para el desarrollo, diseño y fabricación de productos de precisión de metal forjado para transmisiones CVT. Cabe mencionar que Gohsyu capacita en Japón a 6 trabajadores para que estén preparados para el inicio de operaciones en el 2016.

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Rohm and Haas, subsidiaria de Dow Chemicals, invertirá 4 millones de dólares a partir de 2016 para crecer 25% el volumen de producción en su planta de biocidas y recubrimientos en el Parque Industrial Querétaro, misma que inició operaciones en 2008. El proyecto es incrementar la capacidad de almacenamiento para materias primas y producto terminado, así como en servicios tales como calentamiento y torres de enfriamiento. Actualmente la planta opera entre el 90 – 95% de su capacidad de producción, misma que se destina en un 81% al mercado doméstico y el 19% al de exportación

ANUNCIA EFI AUTOMOTIVE INVERSIÓN EN JALISCO Con una inversión inicial de 15 millones de dólares (mdd) y la generación de 250 empleos, la empresa fabricante de componentes electrónicos y electromagnéticos EFI Automotive, se instalará en el condominio Siglo 21, ubicado en el municipio de Tlajomulco de Zúñiga, e iniciará operaciones a mediados de 2017. Se trata de la sexta planta de EFI Automotive en el mundo, ya que también se encuentra en Francia (dos), Estados Unidos, Turquía y China. En su primera etapa, la superficie de la nueva planta será de tres mil 500 metros y en seis años alcanzará los siete mil 500 metros.

CALENDARIO DE EXPOSICIONES EXPOSICIONES EN MÉXICO

EMPRESAS GLOBALES INVERTIRÁN EN MÉXICO 11 MMDD EN 2015 El Consejo Ejecutivo de Empresas Globales (CEEG), que integra a 39 empresas de alcance mundial en diferentes sectores, anunció que este año invertirán en México 11 mil 172 MDD, a los que se suman otros 13 mil 503 MDD de gastos de operación. Estas inversiones permitirán que en 2015 se generen más de 56 mil empleos, y representa más oportunidades para las empresas mexicanas proveedoras y más desarrollo para todas las regiones del país, y fortalecerá sectores estratégicos como el energético, aeronáutico, financiero, y también se destinará a áreas clave para el futuro, como infraestructura, innovación, tecnología y el desarrollo del talento humano. Son 39 empresas que conforman el CEEG, representan alrededor del 10 % del PIB de México, generan en México 500 mil empleos directos y un millón 500 mil indirectos, en los sectores aeroespacial, alimentos y bebidas, automotriz, comercio, energético, petroquímico, servicios financieros, tecnologías de la información y telecomunicaciones, entre otros. Algunas de estas empresas son Pepsico, Airbus, Bayer, Chrysler, Coca Cola, General Electric, General Motors, Microsoft, Nestlé, Philips y Toshiba, entre muchas otras.

PACIFIC ENGINEERING CORPORATION (PEC) REFRENDA COMPROMISO DE INSTALARSE EN SILAO, GTO. Empresarios de la nipona Pacific Engineering Corporation (PEC) refrendaron su compromiso de inversión en el estado de Guanajuato con la instalación de su nueva planta ubicada en el municipio de Silao, donde se dedicará a la fabricación de fusibles para automóvil y estampado de metal, dando a conocer al gobierno estatal los detalles de su inversión en Guanajuato. PEC es una empresa Tier 1 & 2, la cual surte productos a clientes como Honda, G-One, AkiSeat, entre otros.

TECMA EXPO PACK 2015 EXPO ELÉCTRICA NORTE 2015 CONGESO RH. ATRACCION Y RETENCION DEL TALENTO CONGRESO AUTOMOTRIZ MÉXICO SAPICA OTOÑO-INVIERNO 2015 FORO INT. REFRIGERACIÓN Y CLIMATIZACIÓN 11º. EXPO FORO ELÉCTRICO EXPO INA EXPO FARMA EXPO SEGURIDAD FABTECH MÉXICO AWS. WELDMEX METALFORM MÉXICO COATECH 2015 WOBI ON INNOVATION EXPO EMPAQUE NORTE 2015 EXPO PARTES ANPIC PRIMAVERA-VERANO 2015 EXPO TECNO ALIMENTOS EXPO ALIMENTARIA EXPO ELÉCTRICA INTERNACIONAL WOMAN TRUE NORTH EXPO PACK 2015 MEXICO EXPO CARGA ANAFAPYT LATINAMERICA COATING SHOW SAPICA PRIMAVERA-VERANO 2016 ISA EXPO EXPO RUJAC 2015 FORO AUTOMOTRIZ TLAXCALA EXPO NACIONAL FERRETERA FOOD TECHNOLOGY SUMMIT & EXPO EXPO PARTES AGUASCALIENTES THE GREEN EXPO ANPIC OTOÑO-INVIERNO 2015 STARTUPS NATIONS 2015 EXPOPLÁSTICOS 2015 EXPO AUTOMATIZACIÓN ELECTRÓNIKA EXPO MANEJO DE MATERIALES RESIDUOS EXPO

3-6 Marzo 2015. México, D.F. 10-12 Marzo 2015. Guadalajara, Jal. 10-12 Marzo 2015. Monterrey, N.L. 10 Marzo 2015. León, Gto. 11-12 Marzo 2015. León, Gto 17-20 Marzo 2015. León, Gto. 25 – 27 Marzo 2015. México D.F. 15-16 Abril Veracruz, Ver. 15-17 Abril 2015. México, D.F. 15-17 Abril 2015. México, D.F. 28-30 Abril 2015. México, D.F. 5-7 Mayo 2015. Monterrey, N.L. 5-7 Mayo 2015. Monterrey, N.L. 5-7 Mayo 2015. Monterrey, N.L. 5-7 Mayo 2015. Monterrey, N.L. 13-14 mayo 2015. León, Gto. 20-22 Mayo 2015. Monterrey, N.L. 21-22 Mayo 2015. San Luis Potosí, SLP 20-22 Mayo 2015. León, Gto. 26-28 Mayo 2015. México, D.F. 26-28 Mayo 2015. México, D.F. 2-4 Junio 2015. México, D.F. 11-13 Junio 2015. León, Gto. 16-19 Junio 2015. México, D.F. 22-24 Junio 2015. México, D.F. 30 Junio-2 Julio México, D.F. 25-28 Agosto 2015. León, Gto. 29-31 Agosto 2015. Querétaro, Qro. 2-4 Septiembre. Guadalajara, Jal. 3-4 Septiembre. Tlaxcala, Tlax.

10-12 Septiembre. Guadalajara, Jal. 23-24 Septiembre 2015. México, D.F. 17-19 Septiembre 2015. Aguascalientes 23-25 Septiembre. México, D.F. 28-30 Octubre 2015. León, Gto. Noviembre 2015. México, D.F. 4-6 Noviembre 2015. Guadalajara, Jal. 4-6 Noviembre. Guadalajara, Jal. 4-6 Noviembre. Guadalajara, Jal. 4-6 Noviembre. Guadalajara, Jal. 4-6 Noviembre. Guadalajara, Jal.

PITTCON FIMEC WORLD ATM CONGRESS MECSPE, MACCHINE E UTENSILI EUROSTAMPI INDUSTRIE INDUSTRIAL SUPPLY ENERGY INDUSTRIAL AUTOMATION ISC WEST AERO FRIEDRICHSHAFEN FEIPLASTIC 2015 PLAST DESIGN & MANUFACTURING FEIMAFE Qualidade MADE IN STEEL FERROFORMA CUMBRE INDUSTRIAL Y TECNOLÓGICA SALON INT’L DE L’AERONAUTIQUE GIFA THERMOPROCESS NEWCAST METEC LASER WORLD OF PHOTONICS PLASTECH ESPACE LASER ITMA CHEMSHOW

8-12 Marzo 2015. Chicago, Illinois, USA 17-20 Marzo 2015. Novo Hamburgo, Brasil 10-12 Marzo 2015. Madrid, España 26-28 Marzo 2015. Parma, Italia 26-28 Marzo 2015. Parma, Italia 7-10 Abril 2015. Lyon, Francia 13-17 Abril 2015. Hanover, Alemania 13-17 Abril 2015. Hanover, Alemania 13-17 Abril 2015. Hanover, Alemania 15-17 Abril 2015. Las Vegas, USA 15-18 Abril 2015. Friedrichshafen, Alemania 4-6 Mayo 2015. Sao Paolo, Brasil 5-9 Mayo 2015. Milán, Italia 6-7 Mayo 2015. Boston, USA 18-23 Mayo 2015. Sao Paolo, Brasil 20-22 Mayo 2015. Milán, Italia 26-29 Mayo 2015. Bilbao, España 26-Mayo 2015. Bilbao, España 15-21 Junio 2015. París, Francia 16-20 Junio 2015. Düsseldorf, Alemania 16-20 Junio 2015. Düsseldorf, Alemania 16-20 Junio 2015. Düsseldorf, Alemania 16-20 Junio 2015. Düsseldorf, Alemania 22-25 Junio 2015. Münich, Alemania 25-28 Agosto 2015. Caixas do Sul, Brasil 23-24 Septiembre. Villeurbanne, Francia 12-19 Noviembre 2015. Milán, Italia 17-19 Noviembre 2015. New York, USA

visiónindustrial.com.mx

Palabras Mayores En el mundo empresarial y globalizado de hoy en día, muchas veces nos topamos con una gran diversidad de términos que no entendemos del todo o los suponemos, aquí tratamos de ayudarte a comprenderlos.

PRECISIONES. Obligación o necesidad indispensable que fuerza y precisa a ejecutar algo.

ANÁLISIS FODA. El análisis FODA es una herramienta clásica para evaluar la situación estratégica de una empresa y definir cursos de acción. Básicamente se trata de un cuadro de situación que resume las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que enfrenta una empresa, y que permite trazar cursos de acción sobre la base de un diagnóstico, tanto interno como externo.

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

MARZO - ABRIL 2015

COEFICIENTE GINI. Es una medida de la desigualdad ideada por el estadístico italiano Corrado Gini. Normalmente se utiliza para medir la desigualdad en los ingresos dentro de un país, pero puede utilizarse para medir cualquier forma de distribución desigual. El coeficiente de Gini es un número entre 0 y 1, en donde 0 se corresponde con la perfecta igualdad (todos tienen los mismos ingresos) y donde el valor 1 se corresponde con la perfecta desigualdad (una persona tiene todos los ingresos y los demás ninguno). De igual forma, el índice de Gini es el coeficiente de Gini expresado en porcentaje y es igual al coeficiente de Gini multiplicado por 100.

ITAEE. Es el Indicador Trimestral de la Actividad Económica Estatal, publicado por el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI). Este es un indicador de coyuntura que ofrece un panorama sobre la evolución macroeconómica de las entidades federativas del país, y se desagrega para las tres grandes actividades económicas: primarias, secundarias y terciarias. El promedio de los cuatro trimestres del último año del ITAEE debe considerarse como un indicador preliminar de la dirección del Producto Interno Bruto por Entidad Federativa de ese año. El ITAEE sigue los mismos principios y normas contables del cálculo anual del PIB estatal, brindando información actualizada sobre el desarrollo de la situación económica de las entidades del país.

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C-TPAT. “Customs-Trade Partnership Against Terrorism” (Alianza Aduanas-Comercio contra el Terrorismo). Busca salvaguardar del terrorismo a la industria del comercio mundial, manteniendo la salud económica de los EUA y sus vecinos. La alianza desarrolla y adopta medidas que añaden seguridad pero que no tienen un efecto negativo en el comercio. Su objetivo es construir relaciones de cooperación que fortalezcan la seguridad de toda la cadena de suministro y la seguridad en las fronteras. C-TPAT reconoce que la Aduana puede proveer el mayor grado de seguridad a través de una cercana cooperación entre los propietarios de la cadena de suministro: importadores, transportistas, agentes de aduana, almacenes de depósito, y empresas de manufactura. A través de esta iniciativa, la Aduanas le está solicitando a las empresas importadoras en los Estados Unidos, que fortalezcan sus prácticas de seguridad y comuniquen a sus socios de negocios a lo largo de la cadena de suministro, sus lineamientos con respecto a la seguridad.

Al participar en el C_TPAT las compañías garantizan una cadena de suministro segura para sus empleados, proveedores y clientes.

Adicionalmente, CBP (US Customs Border Protection) ofrece los siguientes beneficios a los miembros del programa: • Reducción en el número de inspecciones y espera en la línea.

• Acceso a miembros de C-TPAT utilizando el SVI (Status Verification Interface).

• Monitoreo y políticas de seguridad autónomas.

• Elegibilidad para acceso al carril FAST. • Realizar de forma expedita el proceso de análisis de la carga en el carril FAST. • Ser elegible para asistir a los seminarios de CTPAT organizados por CBP. • Al mantener su sistema funcionando, las compañías previenen pérdidas por robo y reducen la posibilidad de ser utilizados por el comercio ilícito para introducir ilegalmente mercancía a los Estados Unidos.

• Pertenecer a C-TPAT representa un valor agregado a su servicio, incrementando el número de clientes.