Fizier (15)4-2017 by Fizi Netwerk Zorgfinancials

NR 154 OKTOBER 2017 WWW.FIZI.PRO

TIJDSCHRIFT VOOR ZORGFINANCIALS

HEERLEN WETHOUDER PETER VAN ZUTPHEN

‘Alle rimram is geschrapt’

GENERATIEKLOOF

COMPUTER SAYS NO

Gebruik de verschillen

Waakzaam bij beslissingen van de computer

PROCESS MINING

Geeft inzicht over de Wlz

Bij Public Search denken we verder dan de inhoudelijke kwaliteit van onze finance professionals. We zorgen ook dat ze een diepe kennis hebben van de branche waarin we ze plaatsen en dus altijd meer kunnen en ook doen dan gevraagd. Want alleen zo kunnen we een indruk achterlaten die iedereen zich nog herinnert als de opdracht al lang is afgerond. Meer weten over Public Search en hoe wij werken? Ga naar www.publicsearch.nl

Finance Professionals in de Publieke Sector.

COLUMN

Veranderingen

at een dynamiek! Deze zomer startte met een inspirerend congres. We mochten als één van de eerste congressen in Nederland het Patients Included label voeren. Het betrekken van patiënten in ons vak brengt een ongelooflijk mooie dynamiek teweeg en geeft nieuwe ideeën voor de toekomst. De focustafels die we per sector organiseerden over dit onderwerp leverden nieuwe thema’s op voor de komende periode en een mooie innovatieve agenda. Denk bijvoorbeeld aan de oproep van Erik Gerritsen van VWS om het vooral door te geven als je overbodige onderdelen van de administratieve lastendruk signaleert.

Ellen Kalkhoven, voorzitter Fizi

Die dynamiek wordt ook zichtbaar door de naamsverandering. Hieraan ging een gedegen en intensieve voorbereiding vooraf. Tijdens de algemene ledenvergadering hebben de leden goedkeuring gegeven aan de nieuwe naam. De naam Fizi is voortgekomen uit de kracht van verandering in onze strategie. Uit onze rol van kennispartner binnen de zorg die steeds duidelijker vorm en waarde krijgt, uit de sterke inhoudelijke ontwikkeling van onze functie. Fizi benoemt beter waar wij voor staan. En maakt zichtbaarder wie wij zijn: een aantrekkelijk netwerk van zorgfinancials met visie, die zich met hun expertise inzetten voor de zorg. Een naamsverandering staat niet op zich. Zo vind je informatie over ons netwerk en wat we doen op de nieuwe website www.fizi.pro. En zoals je ziet heeft ons tijdschrift ook een nieuwe naam en een fris jasje gekregen. Ik wens je veel inspiratie en leesplezier toe bij deze eerste Fizier. Heb je tips over onderwerpen of wil je zelf eens meewerken aan een artikel? Stuur dan een mail naar team@fizi.pro.

154 2017

INHOUD

‘Heerlen vertrouwt Wmo-zorg toe aan coöperatie van instellingen’

Process Mining: geschikt voor verbetering en analyse van processen

Decentralisatie in de zorg: nog steeds veel valkuilen voor de btw

154 2017

INHOUD

OKTOBER 2017

‘De kracht van verschillen beter gebruiken

Veranderingen Ellen Kalkhoven

Heerlen vertrouwt Wmo-zorg toe aan coöperatie van instellingen Peter van Zutphen

De kracht van verschillen beter gebruiken Rondetafel

Process mining: geschikt voor verbetering en analyse van processen Johan van den Brink

Toezichtsverhalen Een bedankkaartje van de toezichthouder

Tips & Tops Process mining bij Valued-Based Health Care

Fiscaliteiten Decentralisatie in de zorg: nog steeds veel valkuilen voor de btw

Reﬂecties Computer says no

Duopinie Lage overhead: wenselijk of riskant

Hoofdpunt Countervailing power (huh...?)

Ad verbum

De gezichten van Fizi

Colofon

‘Computer says no’

154 2017

Foto: Marco Magielse

INTERVIEW

Peter van Zutphen

154 2017

INTERVIEW

Wethouder Peter van Zutphen:

‘HEERLEN VERTROUWT WMO-ZORG TOE AAN COÖPERATIE VAN INSTELLINGEN’ Een coöperatie van acht instellingen organiseert in Heerlen alle Wmo-zorg. Financiering gaat via lumpsum. ‘Omdat alle rimram is geschrapt, kon de bezuiniging worden doorgeschoven’, zegt wethouder Peter van Zutphen. Wel houdt hij de vinger aan de pols.

ij het voorstelrondje vertelt Peter van Zutphen dat hij al vier perioden wethouder van de Zuid-Limburgse gemeente Heerlen is en al die tijd zorg in zijn portefeuille heeft. Dat blijkt geen toeval te zijn. ‘Het is logisch, gezien mijn politieke achtergrond. SP’ers als ik hebben graag de sociale portefeuille’, zegt Van Zutphen. ‘Dat mijn vrouw verpleegkundige is en mijn dochter binnenkort aan de opleiding begint, betekent dat er zowel thuis als op het werk veel over zorg gepraat wordt.’ Op de vraag hoe Heerlen de transitie van 2015 heeft aangepakt, waarbij veel zorgtaken van het Rijk naar de gemeente werden overgeheveld, heeft Van Zutphen een helder antwoord. ‘We hebben een-op-een contracten met een looptijd van twee jaar afgesloten met alle AWBZ-instellingen, zonder vernieuwende insteek. Zo hebben we voorkomen dat mensen last van de transitie zouden hebben en kregen we zelf inzicht in de problematiek’, zegt Van Zutphen. Tussen neus en lippen door voegt hij eraan toe dat Heerlen ’wel lagere tarieven’ hanteerde. Hebben de instellingen daar dan geen last van gehad? ‘Wij hebben de korting van 25% waarmee wij werden geconfronteerd, doorgeschoven. Dat leidde in de praktijk onbedoeld, echt onbedoeld, tot een grotere daling van het budget dan 25% vanwege de combinatie met een andere berekening van het aantal uren in een dagdeel, en een andere inschatting van de zorgcategorieën’, vertelt Van Zutphen. ‘Toen twee instellingen kopje-onder dreigden te gaan, hebben we voor hen de tarieven aangepast. Tegen de anderen hebben we gezegd dat we begrepen dat die onbe-

154 2017

doelde cumulatie van veranderingen tot verliesgevende tarieven zou kunnen leidden en dat we het na twee jaar anders zouden doen. Die instellingen hadden voldoende vet op de botten om dat te overleven. Vanaf 2017 zijn we het inderdaad helemaal anders gaan doen.’

Bijverschijnselen Voordat Van Zutphen mag uitleggen hoe Heerlen het nu aanpakt, wil Fizi nog even weten hoe de transitie heeft uitgepakt voor de jeugdzorg. ‘Dat is een ander verhaal’, erkent Van Zutphen. ‘Voor de zwaardere jeugdzorg hebben alle Zuid-Limburgse gemeenten een Lichte Gemeenschappelijke Regeling opgericht, uitgevoerd door de gemeente Maastricht, die met dezelfde gedachte contracten sloot met jeugdinstellingen. We zijn een beetje ongelukkig met de bijverschijnselen. Iedereen die iets met jongeren deed en een bordje op de muur had geschroefd, mocht zich aanmelden. Daardoor hebben we nu in Zuid-Limburg meer dan tweehonderd aanbieders. Onder hen zitten snelle jongens die alleen de krenten uit de pap pikken. Ik ken een instelling die met een omzet van 1,8 miljoen euro een winst van acht ton haalt! Serieuze bedrijven kampen met tekorten omdat zij de moeilijke gevallen krijgen. Het is bovendien moeilijk om financiële informatie van “Maastricht” te krijgen. Wat jeugdzorg betreft zijn we nog een beetje gevangen in de regionale afspraken.’

Coöperatie Hoe ga je om met instellingen die hun eigen vermogen spekken met geld dat eigenlijk voor de zorg bestemd

Bernard de Vries Robles en Ronald Jager, in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

INTERVIEW

PETER VAN ZUTPHEN 1955: geboren in Geleen 1972: mede-oprichter SP 1973: diploma Gymnasium-B, Sint Michiel Lyceum in Geleen 1973: magazijnmedewerker lasapparatenfabriek. Daarna diverse fabrieksbanen en perioden van werkloosheid 1981-2002: verantwoordelijk voor de Hulpdienst van de SP in Heerlen 1990-2002 en 2004-2006: gemeenteraadslid voor de SP in Heerlen 2002-2004 en 2006-heden: wethouder in Heerlen, portefeuille zorg en

den aantekenen. Hoe zit dat nu in Heerlen? ‘Stand-By levert een algemene voorziening. Daar komt in principe geen beschikking aan te pas. Ze gaat met cliënten in overleg en biedt een oplossing aan. Wij laten dat in vertrouwen gebeuren, geen vertrouwen in managers, maar in professionals die met hun poten in de klei staan. Maar als iemand er met de coöperatie niet uitkomt, kan hij of zij voor maatwerk bij ons aankloppen. Als wij tot de conclusie komen dat maatwerk gepast is, heeft Stand-By de verplichting die te leveren. Gewoon uit die lumpsum! De coöperatie kan geen moeilijke gevallen afschuiven. Indien nodig, geven wij een beschikking af, waartegen gewoon bezwaar en beroep mogelijk is.’

sociaal beleid

is? ‘Ik ben geen wethouder Jeugd’, zegt Van Zutphen verontschuldigend, ‘maar ik weet er genoeg van om te zeggen dat we dat met eenzelfde constructie willen aanpakken als bij de Wmo. Een coöperatie van instellingen die dankzij een lumpsumfinanciering de vrijheid krijgt om dingen zelf te regelen en problemen op te lossen. Of zo’n coöperatie nog met dergelijke instellingen wil werken, moet ze zelf weten. Voor de Wmo bestaat hier in Heerlen inmiddels zo’n coöperatie, Heerlen Stand-By geheten. Daar zitten acht instellingen in, die de vrijheid en ook de verantwoordelijkheid hebben om met onderaannemers te werken omdat ze niet alle kennis en competenties zelf in huis hebben.’ Even later beklemtoont hij dat dat burgers geen eigen bijdrage meer hoeven te betalen en dat er in Heerlen niet meer gewerkt wordt met het systeem van uurtjefactuurtje of met trajectfinanciering. Heerlen Stand-By krijgt ongeveer tien miljoen op jaarbasis; tekorten moeten de instellingen zelf oplossen, en overschotten worden in overleg met de gemeente in zorg geïnvesteerd. Zo’n coöperatie betekent dat er een extra laag zit tussen de gemeente en de klant. Dat maakt het budget voor de zorg kleiner. Hoe gaat Heerlen daarmee om. ‘Formeel zou u dat aan de coöperatie moeten vragen’, glimlacht Van Zutphen. ‘Maar Stand-By moet proberen zoveel mogelijk zelf te doen. Daarom kijken de aangesloten instellingen naar uitbreiding, bijvoorbeeld door meer organisaties lid te laten worden of door fusies. Alles aanbieden zal nooit voor 100% lukken. Daarom werkt de coöperatie ook met lumpsumfinanciering. Als ze iets niet zelf kan doen, zoals bijvoorbeeld bij de zorg voor ernstig verslaafden, wordt gekeken of daarvoor toegeruste instellingen lid kunnen worden of dat ze van de coöperatie een bedrag krijgen. Het systeem van uurtjefactuurtje wordt afgebouwd.’

Poten in de klei Vroeger hadden we het systeem van gemeentelijke beschikkingen, waartegen burgers bezwaar en beroep kon-

In Nederland is een systeem afgesproken van afrekenen. Lumpsumfinanciering past daar eigenlijk niet in? Hoe kijkt Van Zutphen daar tegen aan? De wethouder glimlacht. ‘Stand-By is tot stand gekomen in vier bijeenkomsten van elk een halve dag, waarbij managers, controllers en juristen aanwezig waren. Beleidsmakers hebben vaak prachtige plannen, waarna vervelende controllers en nog vervelender juristen op de rem trappen en die mooie plannen in schoonheid sterven.’ En dan zegt hij, terwijl de Fizi-interviewers en hijzelf in lachen uitbarsten: ‘Gelukkig kent jullie vervelende beroepsgroep ook uitzonderingen. Deze keer hebben zij niet gekeken waarom het misschien níet kan, maar hoe het wél kan. Daar is een constructie uitgekomen die formeel als aanbesteding kan worden aangemerkt. Een aanbesteding waar alleen de coöperatie op heeft ingeschreven.’

Georganiseerd wantrouwen Hoe controleer je of burgers gekregen hebben wat ze nodig hadden? ‘Je kunt doelen stellen, en met vragenlijsten kijken of die gehaald zijn. Zo ver zijn we nog niet, want de doelen zijn nog algemeen geformuleerd. De burger heeft nog niet veel van de overgang gemerkt - en als het goed is zelfs helemaal niets. Maar waar ze vroeger meer dan acht weken moesten wachten op een beschikking, krijgen ze nu veel sneller de ondersteuning die ze nodig hebben. En tegenwoordig komt er maar één persoon aan de deur, waar dat vroeger elke keer iemand anders was die opnieuw een vragenlijst afwerkte. We hopen op een hoger tevredenheidscijfer als we over twee jaar weer zo’n onderzoek doen.’ ‘Maar ik hoop nog veel meer’, vervolgt Van Zutphen, ‘dat de professionals tevreden zijn. Dat zij betere en snellere resultaten boeken. Dat zij het vak dat ze gekozen hebben, beter kunnen uitoefenen. Zonder steeds verantwoording aan hun baas te hoeven afleggen over de vraag of de bedrijfsdoelen gehaald zijn. En dat jullie soortgenoten binnen de gemeente merken dat we intern op de bedrijfslasten besparen. Veel indicatiestellers en urentellers zijn werkloos.’ Als wordt tegengeworpen dat sommige controllers zich erop beroepen dat zij zich ook moeten verantwoorden,

154 2017

INTERVIEW

antwoordt Van Zutphen: ‘Wil dat zeggen dat je moet kijken of ieder uurtje wel echt geleverd is? Wat als de opdracht nou eens is: kijken of er niet te veel geld wordt uitgegeven en of het allemaal wel zin heeft gehad? Verantwoorden is nu een vorm van georganiseerd wantrouwen. Indicatiestelling heeft alleen zin als het gaat om wat mensen aan zorg nodig hebben, een diagnosestelling. Als je alleen wilt kijken of iemand geen tweeënhalf uur zorg heeft gehad in plaats van twee, kost het alleen maar meer. Het leidt er bovendien toe dat die twee uur elke week worden volgemaakt, terwijl een cliënt soms misschien maar anderhalf uur nodig heeft. Het is ook zinloos, omdat er niemand bij staat om te controleren. De enige keer dat er iets over wordt gezegd, is wanneer iemand klaagt over een eigen bijdrage over twee uur zorg terwijl er maar anderhalf geleverd is.’

Budget Hoe heeft Heerlen het budget voor Stand-By vastgesteld? ‘Dat was nog het spannendst’, zegt Van Zutphen. ‘In 2015 hebben we een analyse gemaakt van de zorguitgaven. Omdat we ervan uitgingen dat het goedkoper kon omdat we er alle administratieve rimram uit gehaald hadden, is daar een lager bedrag uitgerold. Zouden instellingen toehappen? Als het budget te hoog was, zou het zondegeld zijn. Als het te laag was, zou niemand intekenen en bleven we nog een tijd lang met een systeem zitten dat we niet wilden. Het heeft goed uitgepakt. Maar er is géén overleg geweest met Stand-By. Volgend jaar gaat het budget met zo’n 5% omlaag omdat we ervan uitgaan dat de coöperatie straks goedkoper werkt.’ Van Zutphen beklemtoont dat de budgetten voor de cooperatie wel voor drie jaar vastliggen. ‘We hebben immers eerst verkiezingen. Als de kans bestond dat iemand anders op deze post dan zegt dat het wel een onsje minder kan, zou wellicht niemand zijn ingestapt. Het is voor de instellingen immers ook een sprong in

het duister, nog groter dan voor de gemeente, omdat zij problemen zelf moeten oplossen.’ Heerlen krijgt nu elk kwartaal managementinformatie, maar volgens Van Zutphen betreft dat traditionele gegevens als geleverde uren en de in- en uitstroom van clienten. ‘Ik ben zelf heel benieuwd naar de inhoudelijke verhalen over hoe het gaat. Ook financieel, uiteraard. Als er geld overblijft, hebben we die uitlaatklep van gemeenschappelijke investeringen. Maar als er instellingen kopje-onder gaan, hebben we een probleem.’ En hoe is dat gegaan? Van Zutphen: ‘Tot nu toe geven de instellingen aan dat ze eruit komen.’

Droom De individuele huisartsen in de regio volgen de ontwikkelingen met grote belangstelling, vertelt Van Zutphen. Maar behalve in het stadsdeel Hoensbroek, waar huisartsen vanwege de experimenteerstatus onderling mogen samenwerken, is er geen concrete samenwerking met Stand-By. ‘Mijn droom is echter vooral dat zorgverzekeraars bij de coöperatie betrokken raken’, zegt Van Zutphen. ‘Als ik Joël Gijzen spreek, de grote man van het hier dominante CZ, zijn we het snel eens. Maar als het op uitvoering aankomt, gaan jullie vakgenoten verzinnen waarom dat niet kan. In Zuid-Limburg zijn er drie experimenten met door zorgverzekeraars in lumpsum of populatiebekostiging gefinancierde zorg. Is dat voldoende? Nee! Ik zou graag zien dat verzekeraars grotere stappen zetten, maar ik zie vooral voorzichtigheid.’ Als hem gevraagd wordt wat er over vijf jaar bereikt zou moeten zijn, grijpt Van Zutphen terug naar iets wat aan het begin van het interview ook al aan de orde kwam, de jeugdzorg. ‘Het hoeft niet per se in één coöperatie, maar ik hoop dat de jeugdzorg in Heerlen op een gelijkvormige wijze is georganiseerd als de Wmo. En dan met veel dwarsverbanden, want er is een sterke relatie.’

Deelnemers aan het congres in juni gaven aan dat het onderwerp ‘De rol van de zorgﬁnancial bij innovatie’ met stip bovenaan moet komen. Daarom organiseren wij een themadag over dit onderwerp. Ben jij erbij?

Meld je nu aan! www.ﬁzi.pro/agenda

THEMADAG FIZI De rol van de zorgﬁnancial bij innovatie

12 oktober 2017 154 2017

RONDETAFEL

Discussie over generatiekloof op het werk

‘DE KRACHT VAN VERSCHILLEN BETER GEBRUIKEN’ Jongeren lopen op hun werk tegen verouderde structuren aan, en ouderen weten niet hoe ze jongeren moeten boeien. ‘Dat is gek, want het zijn hun eigen kinderen’, zegt organisatiepsycholoog Aart Bontekoning. ‘Ouderen moeten de knop niet meer omzetten als ze naar hun werk gaan.’

r gebeurt iets fascinerends als organisatiepsycholoog Aart Bontekoning aan het begin van de rondetafeldiscussie over verschillende generaties in een organisatie, voorstelt om iets te gaan doen in plaats van alleen maar te praten. De ‘jongeren’, Ruth Reins, Daan van Everingen en MaartenJan de Wit, kijken afwachtend. ‘Prima, laat maar komen’, zie je ze denken. Maar de ‘ouderen’, Bernard de Vries Robles, Marien de Haan, Toine van der Pol en Ellen Kalkhoven, stellen meteen Bontekonings uitgangspunt ter discussie, dragen nieuwe invalshoeken

Ruth Reins (29), consultant bij PWC

Aart Bontekoning (68), gedragspsycholoog, gepromoveerd op generatievraagstukken.

Foto's: Thiemi Higashi

aan of doen andere suggesties. Alsof ze geen alternatieve aanpak willen voor deze bijeenkomst.

‘Alleen praten is een werkwijze van de vorige eeuw’, lacht Bontekoning, die in 2007 promoveerde op een onderzoek naar de kracht van nieuwe generaties. ‘Dan komt er een plan, en dat verdwijnt vervolgens in een la. Maar als mensen doen waar ze energie van krijgen en achterwege laten wat energie vreet, vormen ze hun toekomst.’

154 2017

RONDETAFEL

Voordat hij de jongeren onderling laat praten over de dingen op het werk die alle energie wegzuigen, vertelt Bontekoning dat onderzoek heeft uitgewezen dat de generatie die nu ‘aan de macht is’, Generatie X, uit topouders bestaat. ‘Hun kinderen, de millennials, zijn de gelukkigste generatie kinderen ooit, omdat hun ouders hen op onderdelen fundamenteel anders opvoedden dan zij zelf waren opgevoed. Generatie X had tijd voor interactie, aandacht voor hun ontwikkeling. Er is bijna sprake van een vriendschappelijke, gelijkwaardige verhouding.’ ‘Herkennen jullie dat?’, vraagt De Vries Robles aan de jongeren. Van Everdingen knikt. ‘Wij werden gestimuleerd en gefaciliteerd om dingen te doen.’ Als er een discussie dreigt te ontstaan over de afbakening van generaties, over wel of niet klagende jongeren, de situatie in het buitenland, en de effecten van de economische crisis, merkt Bontekoning op dat jongeren optimistisch bleven toen ze vanwege de crisis geen vaste banen konden krijgen. ‘Dat heeft vast te maken met het idee dat jullie hebben meegekregen van je ouders, het idee dat het wel goed komt’, zegt hij. De Wit beaamt dat. ‘Er zijn inderdaad verwachtingen gecreëerd. Maar als je dan in het bedrijfsleven komt, waar papa en mama de problemen niet voor je kunnen oplossen, krijgen jongeren soms te maken met teleurstellingen.’ Reins haakt daarop in. ‘Wij hadden oneindig veel keuzes op het gebied van studie, de plaats of zelfs het land waar we wilden studeren, noem maar op. Maar dat heeft tot gevolg dat je niet snel tevreden bent over jouw eigen keuze. Mensen switchen veel. Je bent niet opgeleid om ergens veertig jaar te werken.’ Als Bontekoning de jongeren vraagt naar hun top 3 van zaken die energie wegnemen, kijken de drie elkaar

Maarten-Jan de Wit (34), consultant bij Public Search

even onderzoekend aan. ‘De besluitvorming?’, oppert De Wit. ‘Die is in de zorg wel traag’, beaamt Van Everdingen. Reins: ‘Ja, maar is dat bedrijfsspecifiek?’ Als De Haan daarop wil reageren, vraagt Bontekoning hem nog even te zwijgen, en zegt De Wit dat hij zich ergert aan repetitief werk. ‘Je weet hoe het gaat, maar het moet steeds opnieuw gebeuren. En je vraagt je af of er iets mee gebeurt.’ ‘En wat is de impact van wat je doet?’, vult Van Everdingen aan. Reins: ‘Ik kom bij veel bedrijven met een piramide met weinig ouderen aan de top en heel veel jongeren, maar het is de top die bepaalt wat er gebeurt.’ Als Van Everdingen zich afvraagt of het niet vooral draait om de relaties tussen ouderen en jongeren, zegt De Wit dat veel jongeren zich als ouderen gedragen, terwijl er in zijn team een man van 64 werkt die duidelijk probeert aan te haken. Reins knikt. ‘We zouden meer moeten doen met de kracht van de verschillen.’ Dan vraagt Bontekoning de ouderen wat bij hén energie wegneemt. ‘Mensen die het niet met elkaar eens zijn, maar daar niet over praten’, trapt De Vries Robles af. ‘Mensen die geen uitdaging hebben om dingen te verbeteren’, zegt De Haan. ‘Geen aandacht besteden aan een goed idee, gebrek aan lef’, zegt Kalkhoven. ‘Vervallen in vaste patronen en daar niets aan doen. Oeverloos overleg’, aldus Van der Pol.

Toine van der Pol (53), bestuurder van de vg-instelling Cello

154 2017

Lachend kijkt Bontekoning de kring rond. ‘Eigenlijk zijn de verschillen niet zo groot. Dat blijkt overigens uit alle onderzoeken. Als generaties een top 3 van energievreters opstellen, zijn ze bijna hetzelfde: top-downbeslissingen, ondemocratische besluitvorming en bureaucratische controlemiddelen. Nou maken we culturen in organisatie met elkaar, maar soms heeft een

Bernard de Vries Robles en René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

RONDETAFEL

Ellen Kalkhoven (50), manager bedrijfsvoering bij consultancybureau Fides

jaar van je leven wordt gevormd. ‘Omdat we door onze ouders minder geremd worden dan vroeger?’, vraagt Van Everdingen. Bontekoning knikt. ‘Ik herken wel iets in de tijdgeest dat je dingen niet meer op de traditionele manier kunt doen’, mengt De Vries Robles zich in het gesprek. ‘Een idee opperen, dat positioneren, onderzoek doen, een plan van aanpak opstellen, een business case schrijven. Als je dan na tien jaar een oplossing hebt, bestaat het probleem niet meer. Waar die omslag vandaan komt? Van de snelheid waarmee veranderingen nu plaatsvinden.’ Van Everdingen oppert dat organisaties ideeën wellicht sneller faciliteren omdat ze merken dat jongeren daarmee om kunnen gaan.’ De anderen knikken bedachtzaam.

cultuur die in 1999 nog energie opwekte in 2017 zijn uiterste houdbaarheidsdatum overschreden. Het is duidelijk wat je moet doen als generaties dezelfde lijst opstellen: ermee stoppen.’ ‘Krijg je dan niet meteen een nieuwe top 3?’, vraagt Van Everdingen. ‘Dat hangt ervan af hoe je je organisatie ververst’, antwoordt Bontekoning. En meteen vraagt hij de jongeren een top 3 op te stellen van dingen die hen energie géven. Dat blijkt niet tegen dovemansoren gezegd. ‘Ik zie wel iets in Ellens idee dat er naar goede ideeën geluisterd wordt’, zegt Reins. De Wit knikt. ‘Dat gezegd wordt: “Ga maar met je idee aan de gang.” Daar krijg ik energie van, nog los van de vraag of er iets met dat idee gebeurt.’ Van Everdingen: ‘Je krijgt energie als je impact hebt, en dan gaat het niet zozeer om geld, maar of je een maatschappelijke bijdrage kunt leveren.’

Bontekoning wordt vaak gevraagd wat bedrijven moeten doen om jongeren te boeien. ‘Gek eigenlijk, want het gaat in wezen om hun eigen kinderen. Weten ze niet wat hen boeit?’ Meteen vraagt hij de vier ouderen wat hen opvalt bij hun eigen kinderen. Daar komen verschillende dingen uit. De jongeren zijn niet zo geïnteresseerd in huisje-boompje-beestje, maar reizen graag. Ze leggen makkelijk contacten, en hebben verschillende vriendenkringen die elkaar ook weer kennen. Ze zijn vrijer. ‘Ik word opgevoed door mijn kinderen’, lacht De Haan. Ze vinden álles leuk, maar zijn tegelijk wat onbestemd. Volgens Bontekoning blijkt uit onderzoek dat de ouders van Generatie X hun kinderen niet alleen goed kennen, maar ook rekening houden met de individuele verschillen. ‘Ik vraag oudere managers om hun kinderen te beDaan van Everdingen (31), ﬁnancieel consultant bij Finance Ideas

‘Als je jezelf kunt ontwikkelen’, merkt De Wit op. En als Reins beaamt dat zij snel weg is als ze niet snel wordt uitgedaagd, vervolgt hij: ‘Er moet ook focus zijn op integratie, dat je iets leert van een ander en dat die ander profijt heeft van jou. Dat je van de ervaring van oudere generaties leert.’ ‘Zou het kunnen zijn dat jullie door je opvoeding in staat zijn om bij de tijd te blijven op een manier die anders is dan organisaties gewend zijn? Omdat je doet waar je goed in bent, de ruimte pakt en feedback vraagt?’, wil Bontekoning weten. Reins vraagt zich af of dat komt door de opvoeding van thuis of door wat ze op school en universiteit heeft geleerd, maar Bontekoning is ervan overtuigd dat zoiets in de eerste twaalf

154 2017

RONDETAFEL

Bernard de Vries Robles (61), zelfstandig interim-manager, momenteel werkzaam bij zorginstelling Philadelphia

schrijven, om aan te tonen dat ze al lang weten wat ze moeten doen om hun jonge medewerkers te boeien. Daarom wil ik de ouderen hier vragen wat je wel en niet moet doen.’ ‘Vertrouwen geven en loslaten, maar ik merk dat dat in organisaties vaak moeilijk is’, zegt Kalkhoven. Terwijl de anderen daarover discussiëren, zit Van der Pol na te denken. ‘Ik merk dat ik anders met mijn kinderen omga dan met de jongeren op het werk’, zegt hij. ‘Ik ken mijn kinderen misschien te goed. Heel plat gezegd: ik heb meer respect voor die collega’s, ik zie dat ze competenties hebben die ik zelf niet heb.’ De Vries Robles valt hem bij. ‘Dat heb ik ook, maar soms word je ook weer verrast door de competenties van je kinderen.’

Na een discussie over diversiteit, een veranderende kijk op man-vrouwverschillen en de oproep om ook beter naar lager opgeleide doeners te luisteren, vraagt Van der Pol of organisaties een probleem hebben vanwege de mismatch tussen de generaties. ‘Zeker, ze lopen grote risico’s’, zegt Bontekoning stellig. ‘De komende jaren stijgt de gemiddelde leeftijd in organisaties boven de 50 jaar, met een piek rond 2035. ‘Als de bedrijfscultuur niet verandert, gaan die organisaties naar de filistijnen.’ Inhakend op een opmerking van Reins dat ze graag wat meer gelijkgestemden om zich heen zou hebben, zegt Bontekoning dat organisaties niet één, maar een paar jongeren tegelijk moeten aannemen, desnoods als stagiair of trainee. ‘Als je alleen bent, pas je je aan, je houdt het niet vol om je eigen gang te gaan. Als je een paar keer pas tegen tienen binnenkomt, omdat je weet dat je dan beter presteert, en iedereen dan elke keer zwijgend op zijn horloge kijkt, laat je het wel uit je hoofd. Maar jullie’, zegt hij, specifiek tegen de jongeren, ‘jullie moeten je juist níet aanpassen, níet mee doen met politieke spelletjes en eindeloze vergaderingen. De meeste organisaties beseffen inmiddels wel dat het anders moet, maar het blijkt niet mee te vallen.’ Als Bontekoning wil afsluiten met de stelling dat de toekomst van zorgorganisaties niet alleen afhangt van de aanwezigheid van jongeren, maar van de jeugdigheid van álle generaties, zegt Kalkhoven dat het niet om jeugdigheid gaat, maar om de verbinding tussen jongeren en ouderen. ‘Waar zit hem dat in?’, vraagt Bontekoning. Reins: ‘Dat je gebruik maakt van de kracht van de verschillen.’ Daar kan iedereen zich in vinden.

Marien de Haan (62), eigenaar van het interimmanagementadviesbureau IMA

Op de vraag wat ze nog meer moeten doen om jongeren te boeien, zegt De Vries Robles: ‘Oprecht complimenten maken als ze het goed doen.’ Van der Pol: ‘Vertellen waar jíj enthousiast van wordt, in de hoop dat je respons krijgt.’ Bontekoning merkt dat het ‘als een speer’ loopt bij organisaties waar de oudere managers net zo met hun jongere collega’s omgaan als met hun eigen kinderen. ‘Managers die zeggen dat hiërarchie nodig is, omdat er knopen moeten worden doorgehakt en dat vergaderen nodig is, zouden hun stijl kunnen updaten als ze de knop niet omdraaien als ze ’s morgens naar hun werk gaan’, zegt hij. Van der Pol is het niet met hem eens. ‘Ik geloof niet in gespleten persoonlijkheden, je neemt jezelf mee. Maar ik denk wel dat ik thuis autoritairder ben dan op mijn werk.’ Volgens Bontekoning is Van der Pol daarmee een uitzondering, de meeste managers stellen zich juist op het werk autoritairder op.

154 2017

ACHTERGROND

Process mining

GESCHIKT VOOR VERBETERING EN ANALYSE VAN PROCESSEN Process mining helpt bedrijven en instellingen om snel inzicht te krijgen in hun processen en de mogelijkheden voor verbetering. Vanuit de Technische Universiteit Eindhoven en gelieerde startups verspreidt het process mining-‘evangelie’ zich snel over de wereld. Zo bereikte het in juni 2016 ook de zogeheten Denktank IZO, georganiseerd door het Zorginstituut.

en discussie over process mining in de Wet Langdurige Zorg (Wlz) was aanleiding voor de uitvoering van de pilot. De bedoeling van de pilot is om zorginstellingen enthousiast te maken voor deze nieuwe techniek door gewoon met elkaar aan de slag te gaan en de resultaten te delen. In deze pilot heb ik samen met het Zorginstituut drie korte process mining-projecten gedaan bij drie verschillende zorginstellingen: twee in de langdurige zorg en in een ziekenhuis. Tijdens het project haakte Fizi (toen nog vereniging HEAD) aan en is het stokje op het laatste congres overgedragen van Zorginstituut aan Fizi. Dat is de reden waarom we de resultaten met de leden willen delen. We hebben dit al gedaan via een workshop op het congres door Jorrit Wigchert en ondergetekende en nu voor een breder publiek via dit artikel.

Aanpak

Johan van den Brink, Dynamic Info

Er bestaat niet zoiets als een process mining-project’ Het is eerder onderdeel van de analysefase van een groter project, bijvoorbeeld Lean Six Sigma toepassen op een proces. Vanuit dit grotere project kunt u analysevragen beantwoorden met process mining. In figuur 1 zijn de process mining-stappen uitgetekend. Als de analysevraag duidelijk is, kunnen de juiste data erbij gezocht worden en indien nodig omgezet worden in de vorm van een zogeheten ‘event log’. Zo’n event log bevat voor elk casenummer (bijvoorbeeld een ordernummer, factuurnummer, patiëntnummer) één of meer uitgevoerde activiteiten met daarbij een datum en tijd waarop de activiteit is uitgevoerd en eventueel de uitvoerende medewerker.

De process mining-applicatie leest de event log in en enkele ogenblikken later staat de eerste process-map met de meest voorkomende activiteiten en paden op het scherm. Met behulp van schuifbalkjes kunnen heel eenvoudig minder voorkomende activiteiten en paden worden getoond en geanalyseerd. Disco, de applicatie die wij hebben gebruikt, geeft daarnaast ook nog de keuze tussen een ‘frequency’ of een ‘performance’ weergave. Frequency laat vooral aantallen activiteiten of cases zien en het aantal herhalingen, bijvoorbeeld dat een factuur voor de tweede keer door de stap ‘goedkeuren’ gaat na eerst afgewezen te zijn. Performance aan de andere kant laat vooral tijdsduur zien, zowel van een activiteit als tussen verschillende activiteiten. De gebruikelijke statistische berekeningen als minimum, maximum, gemiddelde en mediaan tijdsduur zijn uiteraard voorhanden. Daarnaast beschikt de applicatie over krachtige filters zoals ‘toon alle cases waarbij activiteit A plaatsvond en daarna wel/niet gevolgd werd door B, eventueel binnen X uur’. Dergelijke filters kunnen krachtige analyses mogelijk maken, zoals de analyse van SLA-afspraken of compliance aan weten regelgeving. Vervolgens worden de uitkomsten van de process mining-stap geëvalueerd in een workshop. Zo’n workshop levert de beste resultaten als er veel inhoudsdeskundigen aanwezig zijn die het proces goed kennen. Tijdens een van de workshops zagen we een bepaald procespad naar voren komen en de procesanalist zei direct: “Dat is onmogelijk!”. Een administratief medewerker reageerde daar direct op en legde uit dat ze in uitzonderlij-

154 2017

ACHTERGROND

Initialisatie

Analyse

1. Planning

4. Process mining

2. Data extractie

3. Event log maken

5. Evalueren

ke gevallen toch echt die stappen volgen. De eerste resultaten leiden vaak weer tot vervolgvragen. Ook kan het zijn dat de insteek moet worden veranderd omdat er geen zinvolle resultaten uitkomen. Zo hebben we een keer de keuze gemaakt om cliënten met lichte zorgzwaartepakketten uit te sluiten omdat dit te veel variatie in het proces gaf. Daardoor verdween de typische ‘spaghetti’ in de process-map en was deze voor de workshopdeelnemers veel beter te begrijpen. In dit geval werd de analysefase uit figuur 1 meerdere malen uitgevoerd en daarom is de stippellijn tussen stap 5 en stap 3 erin gezet. Voor de rapportage schoof Idius Felix van het Zorginstituut aan. Hij documenteerde nauwgezet de op- en aanmerkingen van de aanwezigen. Op basis van deze rapportage hebben de deelnemende organisaties de kans gekregen om verbeteringen door te voeren en de keuze te maken om verder te gaan met process mining. Vanwege de beperkte omvang en de zeer korte doorlooptijd van de pilot zijn we niet meer betrokken geweest bij de implementatiefase.

Bevindingen Een geschikte event log maken was een uitdaging en arbeidsintensief. Het verkrijgen van de juiste data ging vaak soms moeizaam. Vaak hebben zorgsystemen zelf geen geschikte audit trail en moet deze handmatig samengesteld worden op basis van datumvelden en waar mogelijk de naam van de uitvoerende medewerker. Bij cloudoplossingen kan het een nadeel zijn dat instellingen vaak afhankelijk zijn van de leverancier voor het verkrijgen van data. Desondanks zagen de deelnemende instellingen de toegevoegde waarde van process mining zeker in. De feedback varieerde van 'Afwijkingen in het proces worden duidelijk zichtbaar' tot 'De analyse smaakt naar meer en verder analyseren!'. Het was ook erg leuk om te horen dat medewerkers tijdens hun vakantie naar kantoor kwamen omdat ze zo benieuwd waren naar de resultaten van de analyse van het zorgproces (Wlz). Deze analyse leidde tot een aantal opvallende resultaten, onder andere:

154 2017

Rapportage

Implementatie

6. Rapport opstellen

7. Proces verbeteren

Figuur 1: Process mining in stappen

• Cliënten werden soms meerdere malen overleden gemeld, met vier keer als maximum. • In circa een kwart van de gevallen werd de zorg eerder gestart dan dat de zorglegitimatie was ontvangen. Door dit te doen voorkomt de instelling schrijnende gevallen, maar loopt tegelijk ook risico dat de legitimatie nooit komt. Op basis van de kans dat deze legitimatie nooit komt, kan de instelling nu bepalen wat de risicozorg is en of deze binnen acceptabele bandbreedtes blijft. • In de Wlz werd de zorg gemiddeld 7 dagen eerder gestart dan de registratiedatum van de zorglegitimatie, in de Wmo was dit maar liefst 7 weken (!) Deze informatie kan de zorginstelling gebruiken richting gemeentes om snellere doorlooptijden te bewerkstelligen. • Een flink verschil in tijdsduur tussen declaratie en goedkeuring bij zorgverzekeraars. De langzaamste verzekeraar was met gemiddeld elf dagen bijna 4 keer zo langzaam als de langzaamste verzekeraar met gemiddeld drie dagen. Het purchase-to-pay proces is daarentegen wat gestructureerder van aard, waardoor de bevindingen ook wat vanzelfsprekender zijn: • Inkopen zonder order worden tien keer vaker afgewezen dan inkopen met order. Daarnaast komt de stap ‘vasthouden’ relatief veel vaker voor, waardoor de gemiddelde doorlooptijd van de inkopen zonder order iets hoger ligt. • Ingedeeld naar factuurgrootte zijn het vooral de hele kleine facturen, die relatief vaak tot extra activiteiten leiden, terwijl de grote facturen juist een procesgang zonder afwijkingen hebben. De vraag rijst dan ook of het de moeite waard is om zoveel tijd te stoppen in deze facturen. • In de zogeheten ‘handover of work’-analyse hebben we een bottleneck gevonden: alle cases kwamen uiteindelijk bij één persoon terecht en hier zou wellicht een back-up door een andere medewerker op zijn plaats zijn. • Tot slot toont een vergelijking per kostensoort dat facturen op het gebied van voeding relatief weinig missende ontvangsten kennen en facturen op het ge-

ACHTERGROND

bied van onderhoud en energie juist veel. Bij de rest van de kostensoorten was er een minder duidelijk verschil. Hierdoor kan gericht worden gekeken naar onderhoud en energie om verbeteringen te implementeren in het ontvangstproces.

Hoe verder? De algemene conclusie uit de pilot is dat process mining goede mogelijkheden biedt voor zorgaanbieders (in de langdurige zorg) voor de analyse en verbetering van processen. Hierdoor kunnen de kosten van de zorgadministratie en de controle daarop worden verlaagd en wordt het mogelijk om tijdiger te sturen op afwijkingen. Process mining is vooral geschikt om als nulmeting in te zetten en daarna eens per maand of per kwartaal te herhalen. Zo worden nieuwe issues tijdig ontdekt en is de voortgang van implementatie van procesverbeteringen inzichtelijk. Door de complexiteit en de lage frequentie is het niet aan te raden om als instelling zelf process mining-expertise op te gaan bouwen. Dit is alleen zinvol voor zeer grote instellingen. Ook de aanschaf van een process mining-applicatie is vaak niet rendabel, gelukkig bieden leveranciers via partners de optie om de inzet van de software af te rekenen via een opslag op het uurtarief van de partner.

Goedkeuring factuurregel\\CZ instant

Implementatie van process mining-resultaten kan op twee manieren plaatsvinden: â&#x20AC;˘ Verbetering van het proces â&#x20AC;˘ Continuous monitoring op het proces In een deel van de gevallen kan het proces direct verbeterd worden, bijvoorbeeld door het verwijderen van een bottleneck of door een aanpassing aan de software. Dit is echter niet altijd een goede oplossing, bijvoorbeeld bij activiteiten die soms moeten kunnen maar het liefst niet te vaak. Hier is continuous monitoring een betere optie: als een drempelwaarde wordt bereikt krijgt iemand een signaal. Bij het Albert Schweitzer ziekenhuis heb ik bijvoorbeeld een systeem gemaakt dat dagelijks compliance met weten regelgeving op het gebied van zorgdeclaraties controleert en uitzonderingen direct aan de verantwoordelijke medewerker toewijst om dit op te lossen. Bent u geĂŻnteresseerd geraakt in dit onderwerp dan kunt u zich melden bij het team Fizi (team@fizi. pro). Er staat een projectgroep in de steigers en er zijn mogelijkheden vanuit de vereniging om u te ondersteunen bij de eerste kennismaking met process mining.

Facturatie\\Zilveren Kruis Achmes Zorgverzekeringen NV instant

(24)

4 d

instant 30

Facturatie\\CZ instant

11 d 17

(31)

(33)

12.5 d

Factuur geboekt\\Zilveren Kruis Achmes Zorgverzekeringen NV

instant (33)

3 d

instant 27

Factuur geboekt\\CZ

Goedkeuring factuurregel\\Zilveren Kruis Achmes Zorgverzekeringen NV instant (29)

instant

(31)

3 d

13 d

Afwijzing factuurrege\\CZ instant

(6)

Figuur 2: Vergelijk Zorgkantoren

154 2017

TOEZICHTSVERHALEN

EEN BEDANKKAARTJE VAN DE TOEZICHTHOUDER Toezichthouders kampen vaak met een streng imago. Alsof zij vrijwel uitsluitend boetes opleggen. Ook de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) vangt deze geluiden op. Jammer eigenlijk. Want we doen zoveel meer. Zo bieden we online leergangen aan, stellen we informatieve factsheets op, reiken we compliancehandvatten aan en verspreiden we best practices. En tegenwoordig kunt u ook zomaar een bedankkaart van ons ontvangen. 'Een bedankkaart?', horen we u denken.

Wordt een goede toezichthouder gehaat? ‘Een goede toezichthouder wordt gehaat’. Deze woorden liet voormalig secretaris-generaal bij het ministerie van Economische Zaken, Sweder van Wijnbergen, optekenen in een interview met NRC Handelsblad, waarin hij inging op de vraag wat twintig jaren van privatiseringen hebben opgeleverd. Maar is het wel zo dat een toezichthouder die niet gehaat wordt, zijn werk niet doet? Dat toezichthouders niet kunnen informeren, stimuleren en faciliteren? Dat samenwerking met ondertoezichtgestelden not done is? En is het wel zo dat een toezichthouder bijvoorbeeld ook geen complimenten mag geven?

Voorlichting door tandartsen en orthodontisten Afgelopen voorjaar deden we samen met de Consumentenbond onderzoek naar de informatie die tandartsen en orthodontisten aan hun patiënten geven voorafgaand aan een beugel-, wortelkanaal- en/of kroonbehandeling. Belangrijk. Immers, goede voorlichting stelt patiënten in staat de juiste keuzes te maken.

nen ook onze aandacht. Daarom wezen we in publicaties over het onderzoek ook consequent op het feit dat het merendeel van de tandartsen en orthodontisten hun patiënten prima voorlicht. Maar omdat we in dit geval ook beschikten over de concrete namen en adressen van de bewuste praktijken, konden we ditmaal een stap verder gaan.

Bedankt! In april van dit jaar verstuurden wij daarom ruim 500 bedankkaarten. De reacties bleken positief. Met de hashtag #patiënttevredenheid plaatsen tandartsen en orthodontisten foto’s van hun bedankkaarten op Facebook, Twitter, Instagram en LinkedIn. Op die manier werd het belang van goede patiëntvoorlichting nogmaals publiekelijk onderstreept. En ditmaal door de beroepsgroep zelf.

Ruimte voor verbetering Het onderzoek toonde aan dat 25 procent van de patienten ontevreden is over de voorlichting door hun tandarts of orthodontist. Deze tandartsen en orthodontisten hebben uiteraard onze aandacht. Al voor de zomer zijn we begonnen met een reeks van gesprekken op locatie. Het doel? Nagaan hoe deze praktijken hun patiënten voorlichten en vooral hoe zij deze voorlichting kunnen verbeteren.

Maar er gaat ook heel veel goed! Maar we kunnen het ook omdraaien. Bij 25 procent is nog ruimte voor verbetering, maar de overgrote meerderheid doet het dus goed. Deze zorgaanbieders verdie-

154 2017

Een goede toezichthouder blijft bij de feiten Het sturen van bedankkaarten past bij de wijze waarop wij ons toezicht willen uitoefenen: zacht waar het kan, hard waar het moet. Geliefd zijn is uiteraard geen doel op zich, maar gehaat worden zeker ook niet. Volgens ons blijft een goede toezichthouder bij de feiten; hij grijpt in als het misgaat, maar benoemt ook de dingen die goed gaan. Dat is wel zo rechtvaardig.

Joep Beckers, senior gedragskundige NZa

TIPS & TOPS

VBHC (Valued-Based Health Care): maximale waarde van zorg voor de patiënt en het reduceren van zorgkosten. Daarmee vraagt VBHC om een fundamentele verandering in de organisatie van zorg. Een belangrijke eerste stap is de identiﬁcatie van patiëntengroep(en). Met deze afbakening maak je het mogelijk een patiëntgroep te begrijpen en het proces dat er bij hoort te doorgronden. Waar zitten de inefﬁciënties en de onregelmatigheden? Wanneer dit in kaart is gebracht, is het mogelijk om de uitkomsten en kosten te koppelen. Het resultaat? De toegevoegde waarde wordt zichtbaar: een onontbeerlijke voorwaarde voor VBHC. Maar hoe kun je nu die processen doorgronden? Process mining helpt!

PROCESS MINING BIJ

VALUED-BASED HEALTH CARE 5 Tops van process mining bij VBHC

5 Tips voor Process Mining bij VBHC

De methode maakt processen heel visueel en begrijpelijk voor alle betrokkenen.

In het huidige informatielandschap in de zorg is het een uitdaging om patiëntinformatie over de keten heen te verzamelen en koppelen. Start hier tijdig mee in het VBHC-project door middel van een scan van de beschikbare informatie of verkenning van de mogelijkheden om informatie te verzamelen.

Process mining helpt bij het identificeren van patientgroepen.

Process mining helpt Integrated Practice Unit (IPU) om de daadwerkelijke zorgprocessen en variatie over de keten heen inzichtelijk te maken. Op die manier krijgen we onderscheid tussen perceptie (hoe we denken dat het loopt) en objectiviteit (hoe het werkelijk loopt).

Process mining kan aan de hand van Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) inzicht geven in de kwaliteit van geleverde zorg. Wanneer aan de hand van de VBHC-principes het ideale zorgproces is beschreven, ondersteunt process mining in het meten van de compliance aan de zorgpaden binnen de IPU’s.

Process mining kan evidence-based discussies op gang brengen op vele niveaus binnen de organisatie en op die manier aanleiding geven tot verbetering van de kwaliteit, patiënttevredenheid en kosten.

154 2017

Garbage in = Garbage out. Een goede voorbereiding van de database is cruciaal voor een goede en snelle toepassing van process mining.

Bepaal vooraf het ideale zorgproces en de bijpassende KPI’s.

Door naast de minimale datagegevens zoals patiënt, zorgactiviteit en datum ook data als uitvoerder, kostenplaats en kostprijs mee te nemen in het datamodel, is het mogelijk om de gerealiseerde kosten inzichtelijk te maken van een zorgproces binnen een IPU.

Herhaal de analyse (het liefst real-time) ter toetsing en stimulans van de procesverbeteringen die doorgevoerd worden. Sanne van Logten, Q-Consult

FISCALITEITEN

Decentralisatie in de zorg: nog steeds veel valkuilen voor de btw De decentralisatie van de zorg is ondertussen tweeĂŤnhalf jaar onderweg. Wij merken in de praktijk nog steeds onbekendheid met en onduidelijkheid over de btw-gevolgen van de veranderde contractuele afspraken als gevolg van deze nieuwe organisatie van de zorg binnen gemeentes. Mede naar aanleiding van recente ontwikkelingen bespreken wij hieronder twee aandachtspunten voor zorginstellingen die bijdragen leveren aan de (welzijns)zorg op gemeenteniveau.

Meewerken in wijkteams: uitleen van personeel of niet? Gemeenten zijn sinds 2015 verantwoordelijk voor de uitvoer en financiering van Wmo-zorg. Veel gemeentes kiezen ervoor om een deel van deze zorg aan te bieden via wijkteams. De coĂśrdinatie van dergelijke wijkteams is vaak bij de gemeente belegd, maar de zorgdeskundige medewerkers zijn meestal in dienst van gespecialiseerde zorginstellingen. De zorginstellingen ontvangen een vergoeding van de gemeente voor de inzet van deze deskundigen in de wijkteams. In de praktijk stelt de Belastingdienst geregeld dat bij dergelijke afspraken geen sprake is van btw-vrijgestelde Wmo-dienstverlening van de zorginstelling, maar van uitleen van personeel. Deze uitleen is btw-belast (tenzij een beroep kan worden gedaan op enige uitzondering). In veel gevallen is deze btw bij de gemeente niet compensabel en zorgt daardoor voor meer kosten. Onlangs (11 augustus 2017) heeft de Hoge Raad weer eens bevestigd dat niet iedere inzet van een zorgprofessional bij een ander (in dat geval een ziekenhuis) btwvrijgestelde zorg betreft. Als de gemaakte afspraken feitelijk te veel lijken op het uitlenen van personeel zoals een uitzendbureau dat doet, is als hoofdregel sprake van btw-belaste uitleen van personeel. De feiten van deze zaak laten nog maar eens zien dat er bij die beoordeling een dunne lijn bestaat tussen het verlenen van een zorgdienst en het uitlenen van personeel. Belangrijke argumenten voor uitleen waren in dit geval dat een met naam genoemde medewerker op uurbasis werd ingezet, dat deze medewerker organisatorisch werd ondergebracht bij het ziekenhuis en bij ziekte

154 2017

FISCALITEITEN

niet steeds werd vervangen en dat de verleende zorg de verantwoordelijkheid van het ziekenhuis bleef. Ook in de praktijk van de wijkteams maken zorginstellingen en gemeentes vaak dergelijke afspraken: medewerkers worden met naam genoemd, de gemeente is vaak verantwoordelijk voor het functioneren van de medewerker en/of het beoordelen daarvan en bij ziekte zorgt de zorginstelling vaak niet meteen voor vervanging. Het risico op btw-belaste uitleen is dan huizehoog! Om ongewenste btw-gevolgen te voorkomen, raden wij daarom aan om in overeenkomsten duidelijk vast te leggen dat de zorginstelling de zorg via het wijkteam zelfstandig en onder eigen verantwoordelijkheid verricht en daarnaast de juiste afspraken te maken over de organisatorische invulling van het wijkteam (waaronder ziektevervanging, aansturing en beoordeling). Feitelijk moeten partijen deze afspraken uiteraard ook naleven. Bij twijfel is het verstandig om een overeenkomst vooraf aan de Belastingdienst voor te leggen.

Wijkgerichte wijkverpleging: opnieuw een btw-probleem? In 2015 is de wijkverpleging overgeheveld van de AWBZ naar de Zorgverzekeringswet (Zvw). Op dat moment is er ook een tijdelijke kostensystematiek ingevoerd. Naast de bekostiging van de verplegende activiteiten (S2) moesten de zorgverzekeraars apart de wijkgerichte activiteiten (S1) bekostigen. Deze activiteiten waren niet op het individu gericht, maar bestonden uit het coördineren, regisseren en verbinden van alle (welzijns)zorg in de wijk en de verschillende partijen die daarvoor verantwoordelijk zijn.

hoofdzaak op de verpleging van cliënten is gericht, hoeft geen btw te worden berekend over de integrale vergoeding. Om deze reden heeft de Staatssecretaris ook de btw-vrijstelling voor wijkgerichte activiteiten weer uit de wet geschrapt. Maar er is een addertje onder het gras. Omdat het ministerie van VWS wijkgerichte activiteiten onverminderd belangrijk vindt, heeft het de mogelijkheid geopend dat zorgverzekeraars deze activiteiten nog steeds afzonderlijk bekostigen via de prestatie Beloning op maat. Verschillende zorgverzekeraars maken hier gebruik van. Hoewel deze afzonderlijke bekostiging wel enigszins anders verloopt dan in het verleden, lijkt het erop dat deze aparte vergoeding voor wijkgerichte activiteiten nu opnieuw tot kostprijsverhogende btw leidt. Omdat de Staatssecretaris dit in het verleden onwenselijk vond, is het volgens ons aangewezen dat hij de oude vrijstelling hiervoor opnieuw in het leven roept. Tot die tijd is het echter verstandig om btw te berekenen voor deze activiteit en tijdig bezwaar te maken tegen de eigen aangifte. Overigens zien wij in toenemende mate vormen van prestatiebeloning (al dan niet ‘S3’ of ‘Beloning op maat’ gedoopt) voor kwaliteit, innovatie en samenwerking in de zorg verschijnen. Het is steeds zaak om te onderzoeken of deze aparte beloningen voor aanpalende activiteiten van zorginstellingen wel onder een btw-vrijstelling kunnen worden gebracht. Er zijn ondertussen namelijk al zorginstellingen met hoge naheffingen geconfronteerd voor dergelijke beloningen.

Conclusie Omdat de wijkgerichte activiteiten niet op het individu zijn gericht en uit coördinerende taken bestaan, heeft de Staatssecretaris geconcludeerd dat deze activiteiten niet onder de traditionele btw-vrijstellingen voor zorg kunnen vallen. Omdat de Staatssecretaris kostprijsverhogende btw onwenselijk vond, heeft hij toen op het laatste moment een nieuwe vrijstelling in het leven geroepen voor wijkgerichte activiteiten van de wijkverpleger. Per 1 januari 2017 is de beschreven bekostigingssystematiek losgelaten. Er is nu één integraal tarief voor alle wijkverplegingsactiviteiten. Nu deze activiteiten in

154 2017

Zorg in het decentrale domein levert veel btw-discussies op. In de praktijk heerst er bij zorginstellingen, maar ook bij de Belastingdienst nog veel onduidelijkheid. Hiermee bestaat er een risico dat bepaalde activiteiten van zorginstellingen in het gemeentelijk domein onverwachts tot btw-heffing leiden. Onze ervaring is dat gemeentes zich vaak contractueel hebben ingedekt tegen doorberekening van deze naheffingen en dat de kosten daarom bij de zorginstellingen terecht komen. Dit kan een groot risico vormen. Wij raden daarom aan om periodiek alle categorieën van opbrengsten uit decentrale zorg tegen het licht te houden en deze op een juiste btw-behandeling te beoordelen.

Eduard Flinterman, Werner Gelderblom en Henk Lourens, btw-zorgspecialisten bij PwC

REFLECTIES

De computer bepaalt vraagt om waakzaamheid

‘Computer says no’ Deze uitdrukking – vooral bekend geworden door de hilarische sketches uit de comedyserie Little Britain – slaat op situaties waarin mensen of organisaties hun handelen volledig baseren op de informatie die het computersysteem hen verschaft, en waarbij het gezonde verstand en elke vorm van redelijkheid zijn verdwenen. De absurde situaties die aan de creatieve geesten van de scriptschrijvers van Little Britain zijn ontsproten, lijken steeds vaker realiteit te worden.

et fenomeen dat mensen niet verder kunnen, mogen of willen kijken dan hun beeldscherm diep is, kun je overal tegenkomen. Ik heb zelf al eens mogen meemaken dat mij de toegang tot een vliegtuig werd geweigerd, omdat ik volgens de computer al aan boord zat. En ik - wapperend met tickets, paspoort en andere papieren - de man achter de balie maar niet tot het inzicht kon brengen dat de informatie op zijn beeldscherm onjuist móest zijn, aangezien ik toch echt in levende lijve voor hem stond. Pas toen het gemor in de rij achter mij aanzwol werd door de stoïcijnse functionaris ondersteuning ingeroepen. Na nogmaals veel heen en weer gepraat - en vluchtvertraging - mocht ik uiteindelijk mee.

Herman Bellers, directeur WFZ

Het blijft niet altijd bij een klucht. Zo klaagden de drie grootste hypotheekbemiddelaars afgelopen juni bij BNR Nieuwsradio dat onnodig veel mensen geen hypotheek krijgen omdat de computersystemen van geldverstrekkers geen rekening houden met persoonlijke situaties. Dit onderwerp kreeg nadien een verdieping door media-aandacht voor het Bureau Krediet Registratie (BKR). Geldschieters moeten het BKR verplicht raadplegen. Begrijpelijk, want het is van maatschappelijk belang dat wordt getoetst of consumenten een krediet kunnen dragen (denk maar aan de kredietcrisis, die zijn wortels mede had in de misstanden op de Amerikaanse hypotheekmarkt). Het BKR ligt echter onder vuur omdat het nagenoeg onmogelijk blijkt om een negatieve registratie te wijzigen, ook al is deze futiel of achterhaald. Dat kan er toe leiden dat een rekening van een paar tientjes, die twee dagen te laat is betaald als gevolg van verkeerd bezorgde post, resulteert in een negatieve BKR-registratie, die jaren later verrassenderwijze leidt tot afwijzing van een hypotheekaanvraag. Het BKR wijst kritiek van de hand, aangezien kredietverleners zich zouden (moeten) baseren op het volledi-

ge plaatje van de consument (dus de gezinssituatie qua bezit, inkomen, spaargeld en dergelijke). De Vereniging Eigen Huis stelt dat hypotheekverstrekkers daar in de praktijk geen zin in of tijd voor hebben. Hoe dan ook is de feitelijke situatie dat een bredere beoordeling in de regel achterwege blijft. De interne procedures van banken dicteren dat er geen hypotheek wordt verstrekt aan personen met de bewuste BKR-codering. De keuze om op deze wijze met informatie om te gaan draait voor veel mensen daadwerkelijk uit op: Computer says no. Computergestuurde besluitvorming dringt door in steeds meer domeinen van de samenleving. Een overweging die hierbij meespeelt is dat computergestuurde besluitvorming het voordeel zou hebben van objectiviteit, in contrast met de subjectiviteit die inherent is aan menselijke besluitvorming. Zo laat een recruiter van bureau YoungCapital in NRC1 weten erg enthousiast te zijn over de succesindicatie die computeralgoritmes genereren over individuele sollicitanten. Hij stelt dat hij nu in één oogopslag kan zien welke sollicitanten het meest geschikt zijn voor een bepaalde functie en bijna blind op de voorspellingen te vertrouwen. Dit is niet onomstreden. Zo uit Van Luijk, selectiepsycholoog bij bureau LTP, principiële bezwaren2. Selectie via algoritmes resulteert volgens hem in conservatisme. Immers, de data hebben betrekking op het verleden; het algoritme kijkt achterom, naar vroegere successen. Organisaties krijgen hierdoor meer van wat ze al hebben. Terwijl er juist geen behoefte is aan klonen, maar aan daadwerkelijk nieuwe mensen met veranderkracht, aldus Van Luijk. Hoogleraar kunstmatige intelligentie Van Harmelen stipt een verwant punt aan, namelijk de kwaliteit van de data-invoer. Het algoritme doet voorspellingen op basis van eerder beslisgedrag van recruiters. Maar hoe en op basis waarvan deze eerdere beslissingen tot stand zijn gekomen is niet te achterhalen. Daar liggen allerlei - al

154 2017

REFLECTIES

dan niet juiste - aannames, veronderstellingen en (voor) oordelen aan ten grondslag. Vanzelfsprekend is het zo dat wat er aan input het systeem in gaat, er vervolgens als output net zo hard uit komt. Terwijl de gebruiker geen zicht heeft op de onderliggende data en de al dan niet aanwezige mankementen daarin. Duidelijk moge zijn dat het vermeende voordeel van objectiviteit als sneeuw voor de zon verdwijnt in alle gevallen waarin de menselijke subjectiviteit in de datainvoer zit verweven. Een illustratie hiervan is de schoonheidswedstrijd op basis van kunstmatige intelligentie waarover het FD vorig jaar verslag deed3. Juist om subjectieve discussies over ‘mooi’ en ‘lelijk’ te vermijden werd een computer ingeschakeld om objectief de symmetrie van het gezicht, de gelijkmatigheid van de huid en andere relevant geachte variabelen in samenhang te rangorden. Bij de uitslag bleek de top 40 geheel blank te zijn, terwijl het merendeel van de ruim zesduizend deelnemers een Afrikaans of Aziatisch uiterlijk had. Nader onderzoek wees uit dat het computeralgoritme was gebouwd en ‘getraind’ op basis van foto’s van vooral blanke modellen. Een ernstiger voorbeeld van bias-risico is dat in de VS computers worden ingezet om te voorspellen of criminelen later opnieuw de fout in zullen gaan. De rechter geeft aan de hand van dit risicoprofiel een hogere of lagere straf. Nietblanken blijken systematisch een hoger risico en daardoor hogere straffen toegekend te krijgen. Analyse van daadwerkelijke recidivecijfers geeft echter grond voor serieuze twijfel aan de rassenneutraliteit van de data en beslisregels4. ICT-ontwikkelingen kunnen voor de mensheid een zegen zijn. Maar door een misplaats geloof in de on-

154 2017

feilbaarheid van moderne computertechnologie, al dan niet in combinatie met gemakzucht of kosten-baten overwegingen, kan die zegen soms in een vloek veranderen. Vooral wanneer de onderliggende data en beslisregels een black box zijn is het oppassen geblazen. Ook met betrekking tot de digitalisering van de zorgverlening lijkt mij dit een aandachtspunt. Zo berichtte Zorgvisie medio juli over een slim zelflerend computersysteem dat meeleest in het EPD en automatisch signalen geeft aan artsen en verpleegkundigen. Mij viel de opmerking op dat met het systeem ‘...patronen kunnen worden gedestilleerd die voor een persoon niet te achterhalen zijn, zelfs als hij voldoende tijd zou hebben om een dossier helemaal door te spitten’. De bezwering dat het systeem ‘zelf geen beslissingen neemt’ en ‘de specialist of verpleegkundige altijd de supervisie houdt over het systeem’ lijkt mij in dit licht tamelijk gratuit. De gedachte dat een medische ingreep aan mijn lijf en leden - of het nalaten ervan - zou worden bepaald op basis van computeroutput, waarvan de totstandkoming zelfs voor de behandelaar niet te traceren is, ervaar ik vooralsnog niet als positief voor de gemoedsrust. Ongefundeerde digitaliserings-scepsis? Mogelijk. Maar de ontwikkelingen en bevindingen in andere domeinen - zie de voorbeelden - geven naar mijn mening enige reden voor waakzaamheid. 1

NRC, 27 juli 2017

NRC, 2 augustus 2017

FD, 10 november 2016

Terzijde: in het tijdschrift ‘Justitiële verkenningen’ werd al in 1992 ( jrg. 18, nr. 8) ingegaan op de discriminatie naar ras die inherent is aan het hanteren van bepaalde recidive-gecorreleerde factoren, alsmede het nagenoeg ontbreken van voorspellende waarde van recidive-gerelateerde variabelen.

Joost van Haasteren | Manager Planning & Control | De Wever: “Met één druk op de knop worden nu maandelijks alle rapportages gegenereerd. Een waar genot! Het rapportagesysteem wordt door de hele organisatie gedragen, iedereen is enthousiast.”

Bas Vierhout | Manager Finance en Control | Respect Zorggroep: “Met XLCubed legt CPM4Care de kracht neer bij de zorginstelling. Het zelf ontwikkelen van dagelijks geautomatiseerde stuurinformatie, voor alle lagen in de organisatie, is nu werkelijkheid”

Sjoerd Broekman | Informatie Analist | Amstelring: “Bedrijfsinformatie was voorheen vooral een feestje van het management, maar met hulp van CPM4Care heeft Amstelring nu een dagelijks actueel dashboard, begrijpelijk voor meer dan 1000 zorgmedewerkers! Handig voor het teamoverleg en het monitoren van verbeteracties.”

Frits van der Velden | Directeur Bedrijfsvoering

| Aafje:

“Ik vind het fijn om te ontdekken dat CPM4Care een partij is die onze taal spreekt en waarmee makkelijk te schakelen is.”

Coert Wolswinkel | Concerncontroller | Espria: “De afgelopen jaren hebben we naar volle tevredenheid samen opgetrokken met CPM4Care. Inmiddels heeft Espria het besluit genomen om concernbreed XLCubed te implementeren. Met de kennis en ervaring van CPM4Care verwachten we niet anders dan een mooi resultaat.”

Arnold Wijngaarden | Concerncontroller | Radar: “CPM4Care faciliteert onze stuurinformatie en begroting met XLCubed en deskundige consultants. Het resultaat is dat we een dashboard hebben met KPI’s die direct aansluiten op onze strategische doelen met stuurinformatie op alle niveaus. Dit zou elke organisatie zich moeten wensen!”

www.cpm4care.nl

DUOPINIE

LAGE OVERHEAD

Peter Lensselink, financieel directeur DeSeizoenen, Oploo

154 2017

Een kleine overhead is natuurlijk altijd beter dan een grote overhead. Natuurlijk is dat waar. Alleen heeft dit ook een belangrijke keerzijde. Minder ondersteuning legt meer druk bij het lijnmanagement, die daardoor niet toekomt aan zijn kerntaak. het sturen van het primaire proces van de zorgorganisatie. Binnen DeSeizoenen draaien we het programma Missiegericht Organiseren, een belangrijk element daarin is meer eigen verantwoordelijkheid, minder management maar vooral ook goed je eigen werk in samenhang organiseren. We merken dat de vraag naar operationele ondersteuning bijvoorbeeld op het gebied van personeelsmanagement toeneemt en vullen dat ook voorzichtig in. Dat geeft een stijging van de overhead in de personeelsadministratie maar een veel effectievere zorgorganisatie. Missiegericht Organiseren is ook van toepassing voor de bedrijfsvoering. Minder managers en meer professionals. Het doel is niet groei of risico’s beperken, maar het leveren van toegevoegde waarde. Vakmensen die vanuit hun expertise de klant bedienen. We leveren minder diensten aan het ‘management’ maar veel meer aan de mensen die in de directe zorg werken. De vraag of de overhead klein of groot moet zijn is dus sterk afhankelijk van hoe de taken en verantwoordelijkheden in de organisatie zijn verdeeld. Waarbij naar mijn mening de zorg bepaalt wat zij wel of niet willen afnemen. Vanuit de raad van bestuur moeten er kaders gegeven worden voor bandbreedtes van de overhead. Daarnaast moet erop gelet worden dat ook de zorg zich bewust is van haar beperking als het gaat om het zelf uitvoeren van overheadtaken.

In mijn vorige baan als financieel manager bij Arduin heb ik ervaren dat een erg lage overhead (ongeveer 5%) een heel belangrijke bijdrage levert aan het primair proces. Een verdubbeling van de overhead (het gemiddelde in de sector) scheelt ongeveer een bedrag van € 2,5 miljoen. Deze middelen gingen (structureel!) naar het primair proces. Vanuit de invoering van de Wmo en Jeugdwet in 2015 ontstond er een enorme druk om het personeel op de administratie uit te breiden. Mijn stelling is dat je daar zo min mogelijk gevolg aan moet geven. Een uitbreiding van de overhead is namelijk bijna niet meer terug te draaien. De extra formatie zal al snel worden gezien als onvervangbaar en de managers die hierover gaan zullen daarvoor allerlei argumenten aandragen. Dit is ook bij de overheid terug te zien, waarbij al jaren verschillende kabinetten tevergeefs hebben getracht om het aantal rijksambtenaren terug te dringen. Bij een lage overhead geldt wel dat aan een aantal belangrijke randvoorwaarden dient te worden voldaan, zoals het hebben van kwalitatief goed personeel op de overheadfuncties. Om de niet geringe risico’s van ziekte of afwezigheid op te kunnen vangen moeten collega’s elkaar goed kunnen vervangen en is het belangrijk dat men de beschikking heeft over goede (ict-)tools. Verder moet je waken voor uitbreiding van activiteiten zoals de inrichting van het betalingsverkeer via Vecozo met de gemeenten. Daarvoor is externe ondersteuning nodig met voldoende ervaring om dit zo veel mogelijk zelfstandig in te richten.

Foto: de Beeldredaktie

WENSELIJK OF RISKANT

Hans van de Klundert, concerncontroller Bureau Jeugdzorg NoordBrabant, Den Bosch

HOOFDPUNT

Countervailing power (huh …?) Weer zo’n Engelse term. Waar het om gaat is een level playing ﬁeld (oh ja…). In goed Nederlands: tegenmacht organiseren en zorgen voor een gelijk speelveld.

Henk Bolhuis en Ankie de Laat

elen van ons klagen al langere tijd steen en been over alle regeltjes en de administratieve lastendruk die we opgelegd krijgen en die, mede als gevolg van de opsplitsing van de financieringsstromen, nog steeds toenemen. Tijdens het jaarcongres van de vereniging (juni 2017) is aangegeven dat reductie van de administratieve lasten een hoge prioriteit moet hebben binnen de vereniging.

Hoog tijd dus voor de ‘angry financials’ om te stoppen met klagen en daadwerkelijk het voortouw te nemen om onzinnigheden aan de kaak te stellen, de logge bureaucratie in beweging te brengen en met voorstellen voor een passende maatschappelijke verantwoording te komen. En als er maar genoeg mensen tegen die muur aanduwen, valt die vanzelf om! Anyway, aan de slag met het terugdringen van de regeldruk!

Niet dat wij per definitie tegen bureaucratie zijn, zeker niet, bureaucratie ordent de samenleving en zorgt dat er goede afspraken zijn en worden nageleefd. Maar bureaucratie is geen doel op zich, het gaat om de bedoeling van de regeltjes, en niet het blindelings volgen daarvan. Op sommige onderdelen zijn de regels nu veel te ver doorgeschoten, en is de zorg voor de cliënt, wat toch altijd het vertrekpunt en de maatstaf moet zijn, helemaal uit het oog verloren.

Stelregel is: alles wat we doen moet toegevoegde waarde hebben voor de cliënt. En dit geldt ook voor administratie.

De doorgeschoten bureaucratie werkt het afschuiven van verantwoordelijkheden en het onderlinge wantrouwen in de hand. Het is verworden tot een bastion waar men zich achter verschuilt om maar niet verantwoordelijk te worden gesteld voor zaken die fout gaan. Wat natuurlijk te maken heeft met dat het maatschappelijk steeds minder wordt geaccepteerd als er iets fout loopt. Helaas, of eigenlijk wat mij betreft gelukkig, steekt het leven zo niet elkaar.

Nodig: vertrouwen en transparantie! Met een taskforce (doorbraakteam), nog (deels) samen te stellen uit drie leden van Fizi, en vertegenwoordigers van relevante partijen (ActiZ, Zorgkantoren en verzekeraars, VWS, NZa, Coziek...) gaan we hands on (handen uit de mouwen) aan de slag met dit onderwerp. Het doel is dan ook om te komen tot een set van noodzakelijke administratieve verplichtingen in relatie tot nut, noodzaak en efficiency. Het doel is ambitieus en breed beschreven en zal afhankelijk van mogelijkheden, succesfactoren en prioriteiten verdeeld moeten worden in concrete en bereikbare doelen en acties. Maar we gaan de uitdaging aan! Binnenkort gaan we aan de slag, en het zou zo maar kunnen dat we ook bij jou aankloppen voor actieve inbreng.

154 2017

Hoe goed bent u voorbereid op de AVG? Drie belangrijke stappen om u goed voor te bereiden op de inwerkingtreding van de Algemene Verordening Gegevensbescherming

Breng met een nul-meting in kaart hoe de verwerking van persoonsgegevens in uw organisatie is georganiseerd en welke maatregelen nodig zijn om aan de AVG-eisen te voldoen. Stel een Functionaris Gegevensbescherming aan (verplicht!) die (juridische) kennis heeft van privacy in de zorg. Implementeer samen met uw FG de maatregelen die nodig zijn voor de uitvoering van de AVG.

De AVG treedt per 25 mei 2018 direct in werking. Hoe goed is uw organisatie hier op voorbereid? Ons team van Privacy Officers en legal consultants adviseren en ondersteunen zorgaanbieders bij de implementatie van de AVG en overige zorgspecifieke (privacy)regelgeving. Raadpleeg onze helpdesk als u meer wilt weten over de stappen die u moet nemen voor een goed privacybeleid in u uw organisatie.

mr. Marieke van Dijk legal counsel | privacy officer Cure4

AD VERBUM

Nieuwe Renaissance Andere kijk op de fundamenten van ons leven

et boek Nooit af is het vervolg op Easycratie dat van dezelfde auteurs verscheen in 2010. Daarin betoogden zij dat het traditionele managementmodel van hiërarchische controle wordt vervangen door een model gebaseerd op co-creatie.

Sceptisch over zoveel veranderingen en onzekerheden? Ik raad iedereen aan om het boek uit te lezen, want het eindigt beslist met een positieve boodschap. Zelf noemen ze dat de Nieuwe Renaissance.

Deze co-creatie is het effect van ‘het mobiliseren van zwermen’ oftewel netwerken die disruptief invloed hebben op de ontwikkeling van product-opportunities. Voortdurende innovatie in een hogere versnelling. En waar Easycratie het verschijnsel benoemde gaat Nooit af verder. Wat betekent dat nou eigenlijk om te leven in een wereld waarin de verandercycli zo snel zijn dat in een periode van 5 tot 10 jaar de volgende disruptie al weer op de deur klopt? Nou permanent bèta dus! Niet voor niets de ondertitel. En denk maar niet dat het aan jouw deur voorbij gaat. Vanaf hoofdstuk 4 beschrijven de auteurs in een veelheid aan voorbeelden hoe in de wereld van onderwijs, zorg, grotere (overheids)organisaties, banken, beurzen en een bedrijfstak als finance (om er maar enkele te noemen) de gebruikelijke oplossingstechnieken niet meer werken. Eerst nadenken en brainstormen, dan planvorming tot in de perfectie en daarna implementatie betekenen dat de wereld al veranderd is voordat er resultaat geboekt kan worden. Dan maar beter een aanpak met kortcyclisch verbeteren en experimenteren met vallen en opstaan.

Bernard de Vries Robles en Reinald van der Meer

En de auteurs schetsen met verve dat onze huidige systemen (bijvoorbeeld wetten), sociale conventies en zekerheden definitief hebben afgedaan om naar de toekomst toe houvast te bieden. Die kunnen de vier grote megatrends voor de komende jaren niet overleven (die trends zijn achtereenvolgend Big Data, 3D-printing, overvloed en singularity).

UITGEVERIJ BUSINESS CONTACT ISBN 9789047009139 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 24,99 VERSCHIJNINGSDATUM DECEMBER 2015 SCHRIJVERS MARTIJN ASLANDER, ERWIN WITTEVEEN

154 2017

AD VERBUM

DE VRIJE VAL VAN VESTIA De Vestia-affaire zette het voortbestaan van de sociale volkshuisvesting in Nederland op het spel. De uiteindelijke schade gaat richting de 3 miljard euro. Hoe kon het zover komen? Dit boek vertelt het hele verhaal.

UITGEVERIJ BUSINESS CONTACT ISBN 9789047007449 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 19,99 VERSCHIJNINGSDATUM SEPTEMBER 2014 SCHRIJVERS HANS VERBRAEKEN

Vestia-bestuursvoorzitter Erik Staal werd op handen gedragen door de interne en externe toezichthouders. Hij werd gezien als de grote vernieuwer van de corporatiesector. Maar Staal viel van zijn voetstuk toen in 2011 de rente onverwacht sterk daalde. Hij bleek samen met financiële man Marcel de Vries een enorm gevaarlijke derivatenportefeuille van 23 miljard euro te hebben opgebouwd – om de renterisico’s mee af te dekken, maar ook om mee te speculeren en de bouw van het Vestia-imperium te financieren. Deze reconstructie legt de vinger op de zere plekken: de ambitie van Staal, de financiële trucs van De Vries en falend toezicht, zowel bij Vestia als daarbuiten. Een explosief mengsel dat regelmatig leidt tot onverantwoorde beslissingen, zowel in de publieke als in de private sector.

DE WET VAN DE PARACETAMOL De levensduur van producten, diensten en formules wordt steeds korter. Consumenten zijn niet alleen verwend, ze verwachten steeds sneller een vernieuwd aanbod. De concurrentie is bovendien feller dan ooit. Voordat je het weet is je product verworden tot een paracetamol, een product dat overal verkrijgbaar is, geen onderscheidend vermogen heeft en waar de klant slechts een lage prijs voor wil betalen. Als je wilt overleven is niets doen geen optie meer. Veranderingen gaan immers sneller dan ooit. UITGEVERIJ VAN DUUREN MEDIA ISBN 9789089653697 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 24,99 VERSCHIJNINGSDATUM MEI 2017 SCHRIJVERS PAUL MOERS

154 2017

SUCCES MET SCRUM! U bent medewerker van een bedrijf dat projecten uitvoert, intern of voor externe klanten. Ook in uw organisatie lopen projecten uit en kosten de projecten meer dan vooraf beraamd. Dan is dit boek voor u bedoeld. Succes met Scrum! bevat een gedegen inleiding in de Scrum-methodiek en biedt een houvast voor iedereen die zich Scrum eigen wil maken. Natuurlijk wordt de theorie van Scrum behandeld, omdat we zonder theorie geen praktijk hebben. De Scrum-theorie laat de invulling van details over aan de mensen die de projecten uitvoeren. Tijdens coachingstrajecten komen steeds dezelfde vragen naar voren: Waarom schatten we complexiteit van taken in storypoints en niet in uren?, Waarom is het niet verstandig om teamleden aan meerdere projecten tegelijkertijd te laten werken?, Wat is het grootste project dat ik nog met de Scrum-methodiek kan uitvoeren? De antwoorden hierop zijn vaak best practices die door schade en schande en door onderzoek zijn ontwikkeld. Gebruiken we Scrum in de praktijk, dan merken we dat Scrum niet de magische oplossing voor al uw problemen is. Scrum biedt een raamwerk waarbinnen u uw projecten beter kunt beheren. De grootste kracht van Scrum is misschien wel het bieden van transparantie. Het legt eventuele projectproblemen vroegtijdig bloot waardoor u nog kunt ingrijpen voordat het kwaad is geschied. Binnen Scrum is veel aandacht voor het menselijke aspect van projecten, zoals communicatie, bedrijfscultuur en bedrijfsstructuur, maar ook dat iedereen wel eens een slechte dag kan hebben en minder produceert dan op andere dagen. UITGEVERIJ VAN DUUREN MEDIA ISBN 9789059407565 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 33,95 VERSCHIJNINGSDATUM JULI 2014 SCHRIJVERS WOUTER TENGELER

DE GEZICHTEN VAN FIZI

MARLOES BAAK lingen elkaar nog sneller opvolgen dan de zorg en deze branches daar heel snel op moeten inspelen.

Personalia Naam: Marloes Baak Leeftijd: 27 Burgerlijke staat: Samenwonend Functie en werkgever: Internal Auditor, Dimence Groep Favoriete boek: Haar naam was Sarah Favoriete muziek: Heel gevarieerd Hobby en sport: Bootcamp en handbal Lid Fizi sinds: 2016

Wat vind je bij de vereniging, wat je in je eigen organisatie niet vindt? Dimence Groep is heel vooruitstrevend en we hebben heel veel kennis in huis. Ik zie dat de vereniging je kan verbinden met anderen en je informatie/kennis kan delen en halen. Van welke sector denk jij dat we als zorgsector veel kunnen leren? Een sector uit het bedrijfsleven. Wellicht de automatiserings- of de techniekbranche, omdat daar de ontwikke-

Als jij het voor het zeggen had, wat zou je binnen de zorgsector dan direct afschaffen of introduceren? De huidige manier van de materiële controles. Stel de budgetten worden met 10% verhoogd, waaraan zou jij die extra inkomsten besteden? Die inkomsten zou ik besteden aan de (groeiende) maatschappelijke zorgbehoefte, waar op dat moment behoefte aan is. Hoe zie jij ideale financial? De ideale financial in mijn ogen is iemand die inhoudelijk sterk is, maar ook de softe kant goed benut. Een financial die het beste in de mensen naar boven kan laten komen, zodat talenten goed benut worden. En zich daarnaast met hart en ziel inzet voor de organisatie. Wat is je grootste uitdaging binnen je huidige functie? Om van toegevoegde waarde te zijn en te blijven voor de organisatie.

RENÉ WESSELINK Wat vind je bij de vereniging, wat je in je eigen organisatie niet vindt? Het sparren met ‘soortgenoten’, collegiale ontmoetingen en kennisvergaring. Van welke sector denk jij dat we als zorgsector veel kunnen leren? Van de bankensector, omdat die veel beter voor zichzelf zorgt dan de gezondheidszorgsector. De zorgsector zou zich bijvoorbeeld gezamenlijk veel sterker moeten maken tegenover de toenemende macht en regelzucht van zorgverzekeraars. Als jij het voor het zeggen had, wat zou je binnen de zorgsector dan direct afschaffen of introduceren? Ik zou maatregelen introduceren die meer gebaseerd zijn op vertrouwen in plaats van op wantrouwen. De WNT-controles of declaratiezelfonderzoeken zijn in dat kader bijvoorbeeld een grote bron van ergernis. Hoe zie jij ideale financial? De ideale financial is iemand die enerzijds zijn vak verstaat maar anderzijds in staat is om communicatief de

Personalia Naam: René Wesselink Leeftijd: 58 Burgerlijke staat: Getrouwd, 3 kinderen Opleiding: WO bedrijfseconomie (KUB) en Management & Organisatie (TIAS) Functie en werkgever: Hoofd Finance & Control bij St Anna Zorggroep te Geldrop Favoriete boek: De ontdekking van de hemel (Harry Mulisch) Favoriete muziek: Neil Young, Eric Clapton, John Mayer Hobby en sport: Fotograﬁe en wielrennen Lid Fizi sinds: 1986

verbindingen tussen alle disciplines in de organisatie te maken en onderhouden. Wat is je grootste uitdaging binnen je huidige functie? Een bijdrage leveren aan de voorbereiding van de voorgenomen fusie met het Catharina Ziekenhuis in Eindhoven.

154 2017

FACTS & FIGURES COLOFON Fizier, tijdschrift voor zorgfinancials, wordt uitgegeven onder auspiciĂŤn van Fizi Netwerk Zorgfinancials, in samenwerking met uitgeverij Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.. Communicatiecommissie Natasja Baroch, lid raad van bestuur Zuidwester John Bierings, internal audit, treasury, tax-control Koraalgroep Pim Diepstraten (voorzitter), adviseur Finance Ideas Ronald Jager, GROW BV. Reinald van der Meer, senior adviseur beleid & ontwikkeling GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, manager verkoop SDB Ayton Bernard de Vries Robles, interim financial De Vries Robles Management Consultancy (Eind)redactie en bladmanagement Petra de Lange, team Fizi Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: redactie@fizi.pro Team Fizi Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088 2343630, team@fizi.pro

Uitgever Ruud Koolen, Bohn Stafleu van Loghum, Postbus 246, 3990 GA Houten Vormgeving colorscan bv - www.colorscan.nl Adverteren adverteren@bsl.nl, tel: 030 â&#x20AC;&#x201C; 6383603 Aanleveren van advertentiemateriaal kan via traffic@bsl.nl, Roos de Bie, tel. 030-6383874 Voor sponsors Fizi: Petra de Lange, tel. 088 2343630, e-mail: redactie@fizi.pro Abonneren Fizier verschijnt vijf keer per jaar. Dit ledenmagazine van Fizi wordt verspreid onder de leden, sponsors en relaties van Fizi. Daarnaast kunnen niet-leden zich op Fizier abonneren. Een jaarabonnement op Fizier kost â&#x201A;Ź 53,30 excl. btw per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via de website www.fizi.pro.

ÂŠ

2017, Fizi ISSN 2588 â&#x20AC;&#x201C; 8722

Hoofdsponsors Aon, BDO, Exact en Oldenburg BonsĂ¨l Sponsors AAG, Connect Professionals, CPM4Care, Cure4, Dirkzwager, Emeritor, Finance Ideas, Finance4Care, Infent, Pluc!, Q-Consult, SDB Ayton en Verstegen Accountants

$ #! # "#! # ! "# ! # % ! ! # " ! # $" "" #! !" " $ ! # ! " # " & % ! " % ! !% ! # # ( ! !% ! $ #! !" & # ! ! $ ! ' " % % $ " # ! # # %$ (-' - %" (',*(%% *+ ()% " "' ) ! % ! "# !# #! !" ". *+ "'+, )&(& ', ' )% " "' ,(, *," " - %" (',*(%% * ) & ! % ! #! !" # & ! !% ! , *, # '- *" 0 -,". *( * & - %" ) " " ! ! % ! * # $

! # ! " # " , *, .((*# *

, # "' (*& * ' ,"# '+ .((*%" !,"' + "# '$(&+, () " ($,( * - '& % ' ' *( !-* ." ! ,1"#%+,* ', * .- '% 2 /// ! ,1"#%+,* ', * '%

Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde 154 2017