Anteproyecto Doctoral Neoparadigma OcéanoAzul by VANESSA BARRERA

UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

ESTRATEGIA NEOPARADIGMÁTICA DEL OCÉANO AZUL COMO FILOSOFÍA DE GESTIÓN EMPRESARIAL EN LAS PYMES DEL ESTADO LARA

Autora: Vanessa Barrera Tutor: Mauricio Villabona

Barquisimeto, Octubre 2013

UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

ESTRATEGIA NEOPARADIGMÁTICA DEL OCÉANO AZUL COMO FILOSOFÍA DE GESTIÓN EMPRESARIAL EN LAS PYMES DEL ESTADO LARA Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al título de Doctorado Mención Gerencia

Autora: Vanessa Barrera Tutor: Mauricio Villabona

Barquisimeto, Octubre 2013

ÍNDICE GENERAL pp. RESUMEN INTRODUCCIÓN

iv 1

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA Planteamiento del Problema Objetivos de la Investigación Justificación Alcance

3 3 9 10 11

MARCO TEÓRICO Antecedentes Bases Teóricas Competencia y Competitividad Porter y los Nuevos Paradigmas Las PYMES Estrategia Paradigmática del Océano Azul Bases Legales Sistema de Variables

12 12 16 16 18 20 21 24 25

III

MARCO METODOLÓGICO Fundación Onto-Epistémica Población y Muestra Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Características del Instrumento-Cuestionario Validez del Instrumento Confiabilidad Análisis de los Datos

REFERENCIAS

32 33 34 36 37 38

iii

UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

ESTRATEGIA NEOPARADIGMÁTICA DEL OCÉANO AZUL COMO FILOSOFÍA DE GESTIÓN EMPRESARIAL EN LAS PYMES DEL ESTADO LARA

Autora: Vanessa Barrera Tutor: Mauricio Villabona Fecha: Octubre 2013 RESUMEN

Es una investigación con una visión ontológica objetiva y se circunscribe en la perspectiva postpositivista racionalista, así mismo, es un estudio de campo de naturaleza explicativa de diseño transeccional dentro del paradigma cuantitativo, cuyo propósito es analizar la Estrategia Neoparadigmática del Océano Azul como filosofía de gestión empresarial en las PYMES del Estado Lara. Para dar cumplimiento a los objetivos específicos planteados será necesaria la aplicación de una encuesta como instrumento, los sujetos de estudio estarán conformados por el diez por ciento (10%) de las PYMES del Estado Lara, este estándar de tamaño satisface el concepto de representatividad. Se les aplicará el instrumento la escala de tipo Likert, para determinar la Estrategia Neoparadigmática del Océano Azul como filosofía de gestión empresarial. La técnica a utilizar serán las encuestas y entrevistas a profundidad. Para la validación de los instrumentos se utilizará el juicio de expertos y para la confiabilidad se empleará la técnica del Alpha de Cronbach para obtener nivel de significación. El análisis de los datos se realizará por medio de estadística descriptiva. la data que se obtenga será sometida al proceso de análisis factorial SPSS que arrojará categorías de análisis, y así permitirá la construcción de un modelo empírico 1. Posteriormente se aplicarán entrevistas a profundidad a informantes claves para dar origen a un modelo empírico 2, que también arrojara categorías de análisis. Finalmente, se contrastará el modelo inicial con los empíricos para generar el modelo final. Descriptores: Filosofía de Gestión, Estrategia Neoparadigmática del Océano Azul, Estrategias Gerenciales Competitivas.

INTRODUCCIÓN

Las empresas, desde hace mucho tiempo, compiten frontalmente con el propósito de alcanzar un crecimiento rentable y constante, luchan por conseguir una ventaja competitiva, batallan por una mayor participación en el mercado y se esfuerzan por diferenciarse. Sin embargo, en los saturados mercados de hoy, la competencia directa no produce otra cosa que Océanos Rojos teñidos de la sangre de los rivales que pelean por una reserva de utilidades cada vez más reducida. En contraste, las empresas de gran evolución han prestado poca atención a la comparación o batalla con sus rivales, en cambio, procuran hacer de sus competidores algo irrelevante por una lógica estratégica denominada la innovación en valor, premisa fundamental de la Estrategia Océano Azul. En este sentido, la Estrategia Océano Azul afirma que las compañías deben ir más allá de la competencia a fin de lograr nuevas oportunidades de crecimiento, rentabilidad y crear nuevos océanos constantemente. Desafortunadamente, los océanos azules en su mayoría no están definidos. El pensamiento de los últimos años se ha centrado en las estrategias para los océanos rojos donde prevalece la competencia, porque no hay muchas guías prácticas de cómo crear océanos azules. La presente investigación se desarrollará con una visión ontológica objetiva y se circunscribe en la perspectiva postpositivista racionalista, así mismo, es un estudio de campo de naturaleza explicativa de diseño transeccional dentro del paradigma cuantitativo, la cual tiene como propósito analizar la Estrategia Neoparadigmática Océano Azul como filosofía de gestión empresarial en las PYMES del estado Lara; y se estructura en tres capítulos: Capítulo I, referido al problema, allí se describe el planteamiento del problema, los objetivos del estudio, la justificación y el alcance de la investigación.

Capítulo II, contiene el marco teórico, conformado por los antecedentes, las bases teóricas que sustentan la variable de estudio con su respectiva operacionalización. Capítulo III, en el que se presenta el marco metodológico, donde se describen la naturaleza de la investigación, los sujetos de estudio, la técnica de recolección de datos, instrumento con su respectiva validez y confiabilidad. Posteriormente, se detallan las referencias documentales.

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

En el mundo medieval, la economía presentaba movimientos pequeños de actividad comercial, ya que una civilización agrícola familiar era casi autosuficiente en la satisfacción de sus necesidades básicas. El descubrimiento del nuevo mundo produce la expansión de la civilización Europea, proporcionado una nueva escala en la dinámica productiva-comercial, incorporando productos nunca vistos en el antiguo continente, pero que en corto tiempo fueron requeridos por sus niveles con mayor poder de compra. La Revolución Industrial, comenzada en el siglo XVII y continuada en el XIX, (Barnes, 1987), otorgó un extraordinario impulso al comercio mundial debido a la concepción de nuevos métodos de producción, transporte e información, unido al sistema fabril como nueva forma de organización de la industria y el trabajo, nuevos inventos de máquinas de vapor, combustión interna, además de tecnologías para procesar el hierro, carbón y acero. Posteriormente, la electricidad y el ferrocarril incorporaron nuevas masas de consumidores y productores, desarrollándose nuevos mercados tanto locales como nacionales, consolidándose un comercio exterior entre las naciones, lo cual permitió la creación de nuevas modalidades de pago, dinero y una expansión de prometedores territorios comerciales, cuya oferta de beneficios y el deseo de ingresar, mantenerse o crecer en sus mercados, derivó en una fuerte competencia entre los posicionados y aspirantes a formar parte de ellos.

Desde que el hombre inventó el dinero como elemento para conseguir productos y servicios con que satisfacer sus necesidades se constituyeron espacios (ficticios) donde se conseguían esos bienes; los mercados, definidos por Salvatore (1996) como “lugar o conjunto de lugares donde los compradores y vendedores compran y venden bienes, servicios y recursos” (p.3), del cual forman parte dos elementos fundamentales conocidos como la oferta y la demanda. Se cree que un mercado está en competencia perfecta cuando ni los compradores ni vendedores inciden sobre él y los precios excesivamente y que estos provienen del juego libre de las leyes del mercado. La competencia como acción empresarial todavía perdura con algunos matices en un mundo globalizado, adoptando diferentes cursos de acción representados en las estrategias. Algunas de las más conocidas son las estrategias genéricas de Porter (1991), afinadas por Treacy y Wieserma en Francés (2005); liderazgo en costos, diferenciación y focalización. La evolución en los enfoques del fenómeno económico-administrativo, desarrolla el concepto de competitividad, como una condición organizacional resultante de la capacidad de las empresas para ser rentables en los mercados, lo cual es interpretado por Porter (op.cit.), como la productividad con que un país utiliza sus recursos humanos, económicos y naturales. Por su parte, la ventaja competitiva correspondería según Valerio (2005) “a la habilidad para obtener mayor rendimiento que los rivales o la ventaja que posee una empresa que compite en el mismo mercado cuando obtiene una tasa de beneficios superior o tiene el potencial para obtenerla” (p. 4). En este orden, Porter (op.cit.), propone las estrategias competitivas: defensivas, ofensivas, de disuasión y de cooperación o alianzas. Sin embargo, otros estudiosos del tema estratégico empresarial modifican algunos de los aspectos de este autor, estos son: Nalebuff y Branderburger proponiendo una nueva filosofía organizacional conocida como el Paradigma de la Coopetencia, en el cual se destaca la cooperación sobre la competencia. La corriente de los llamados Nuevos Paradigmas, Francés (2006), trajo consigo el Paradigma del Designio Estratégico de Hamel y Prahalad, fundamentado en la 4

experiencia de aquellas empresas que en los años ochenta se enfrentaron con éxito a otras más grandes y consolidadas, ganándose un puesto significativo en sus mercados sectoriales. En resumen, el planteamiento del este paradigma consiste en crear el futuro de un sector o industria en lugar de competir con sus condiciones actuales, lo cual, en opinión de Francés (2006) lo relaciona con lo planteado en la Estrategia del Océano Azul, donde se crea un mercado a través de la innovación y bajo precio del producto. En este sentido, la hipercompetencia de D´Aveni, se inserta en la forma de competencia dinámica, siendo más agresiva que las anteriores. Considera que toda ventaja competitiva es temporal y no sostenible, prefiriendo intentar acciones que convulsionen los mercados a favor del que intenta insertarse en ellos. En los últimos treinta años, las escuelas de negocios han enseñado un camino centrado en la competencia y las pequeñas y medianas empresas adoptaron un enfoque convencional con una orientación basada en la competitividad. Todos estos enfoques sobre la forma de participar-subsistir en los mercados, conllevan una filosofía, que es la de competir con otras empresas que, a su vez pretenden obtener la mejor parte de los beneficios que pueda aportar ese mercado. Para ello, acuden a diferentes posibilidades estratégicas, desde la competencia más dura e inescrupulosa, como el sonado caso de la “Guerra de las Colas” en Venezuela, Francés (2005), hasta las posiciones más equilibradas representadas en el neoparadigma de la coopetencia. En todos ellos se encuentran dos supuestos principales: que existe un mercado activo y que en el existen competidores y otros que desean incursionar por primera vez en el mismo. Por otra parte, es evidente la profunda crisis general que se está desarrollando en el mundo y en el país. Permanentemente los comunicadores sociales informan y alertan sobre ello, basta ojear un reporte de Alejandro Cienfuegos en el diario “Nuevo País” de 08 de octubre de 2011 donde un asesor del Fondo Monetario Internacional (FMI) Robert Shapiro advierte sobre un apocalipsis financiero en las dos semanas siguientes.

Como parte del proceso interno, en Venezuela, desde el punto de vista empresarial, se viven situaciones de incertidumbre, pareciendo que existe cierta disonancia entre la tradicional conducta empresarial y la tendencia de las nuevas políticas oficiales, lo que deriva en un ambiente de ambigüedad e incertidumbre. Esto parece exigir del empresariado un ejercicio diferente, más eficiente y eficaz de su gerencia, que le permita adquirir las fortalezas necesarias para poder supervivir y aún crecer en condiciones, en ocasiones adversas, teniendo en cuenta que las organizaciones nunca permanecen estáticas, si no que evolucionan constantemente y dentro de los nuevos postulados de la Estrategia del Océano Azul, la única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla. También Hammer (2006), aconseja al medio empresarial “institucionalizar para una capacidad para el cambio” (p.266), ya que la dinámica de un mundo globalizado, imprime una velocidad de vértigo a los cambios, sumergiéndonos en un nuevo paradigma conocido como Sociedad de la Información orientada al conocimiento, donde como impulsores de esta nueva economía figuran: la innovación (como factor de competitividad y supervivencia organizativa), la investigación, el cambio y la capacidad de incluirse y desenvolverse efectivamente en la sociedad en red. Aquí es donde adquiere importancia el examinar nuevas formas de modelos de negocio mediante el cual pueda lograrse el éxito que a veces les niega un modelo tradicional agotado o que no puede imponerse sobre ciertas barreras que le impone el medio y orientar su estrategia hacia nichos no detectados de mercado. En este ámbito se encuentra una nueva filosofía de hacer negocios conocida como la “Estrategia del Océano Azul” la que Ogliastri (2010) sugiere como una fórmula para un cambio de modelo de negocios “para llegar a servir a una masa amplia de nuevos consumidores y reorientar su estrategia hacia los espacios libres de competencia, e incrementar el valor que reciben los clientes incurriendo al mismo tiempo en un costo más bajo para la empresa” (p.9). Siguiendo esta nueva posición, el universo empresarial está compuesto de dos tipos de océanos: los océanos rojos que representan a todas las industrias existentes en la actualidad, basadas en la competencia y competitividad en el espacio conocido 6

del mercado y los océanos azules que representan a todas las industrias que no existen actualmente y que pueden inclinarse a una nueva filosofía empresarial aliada de la competencia, es el espacio desconocido del mercado, (Chan y Mauborgne,2006). En los océanos rojos las fronteras de las industrias están definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego, en ellos las compañías tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación en la demanda existente. A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento, los productos se convierten en bienes genéricos y la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo. Por otro lado, los océanos azules se definen como espacios de mercados no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable, la competencia pierde validez porque las reglas del juego todavía no existen. Su éxito depende del diseño de productos (innovación) para nuevos mercados no explotados, en condiciones atractivas para el cliente (creatividad). Es por ello, que la Estrategia Océano Azul afirma que aunque la mayoría de las compañías compiten en esos océanos rojos, esta estrategia cada vez ofrece menos posibilidades de generar crecimiento rentable. Sobre la base de un estudio de 150 movimientos estratégicos que abarcan un período de más de cien años y treinta industrias, plantean que las empresas líderes del mañana no lograrán el éxito batallando contra sus competidores sino creando océanos azules de espacios de mercados seguros y listos para crecer, Chan y Mauborgne (op.cit.). La Estrategia del Océano Azul, según los autores mencionados, es un enfoque sistemático para hacer que la competencia se vuelva algo sin importancia, propone cambiar los esquemas, ofrece un marco analítico comprobado y las herramientas para crear y capturar océanos azules. En él se examina una amplia gama de movimientos estratégicos de un gran número de industrias y se destacan los seis principios que toda empresa puede aplicar para formular y ejecutar con éxito estrategias de océano azul. Así mismo, la inspiración de ésta estrategia parte de la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la 7

innovación. Para ello, se plantea la siguiente interrogante: ¿quiénes pueden crear demanda para las nuevas ideas? todo depende de la estrategia. La búsqueda e implementación de estrategias que mejoren la eficiencia e incrementen la competitividad empresarial es una importante condición para la supervivencia empresarial, en general y en particular en el país, ya que, debido a circunstancias de tipo social y político el empresariado local se ve sometido a exigencias y circunstancias que, en algún grado, disminuyen su elasticidad de acción obligando a una conducta mucho más eficiente. Las pequeñas y medianas empresas, (PYMES), de extrema importancia para el desarrollo económico local se conocen, a tal grado que según información de la página web del Ministerio del Poder Popular de la República Bolivariana para el Trabajo (2006), ofrecen empleo a más del 80% de la población económicamente activa. Entre sus ventajas se encuentran: ofrecen puestos de trabajo, tienden a reducir la pobreza, incrementan el espíritu emprendedor y empresarial en la población, son fuente de desarrollo para el sector privado, mejoran la distribución del ingreso y contribuyen al PIB. Por otra parte, en el contexto económico mundial se ha demostrado que la PYME posee ciertas ventajas que le permiten adaptarse favorablemente a los cambios estratégicos relacionados con su desarrollo, lo cual justifica que cualquier inversión que realicen los gobiernos en proyectos de apoyo dirigido a este sector, tiene la mayor justificación económica y social. Las PYMES venezolanas en el presente, dentro de la conflictividad empresarial, nacional, afrontan ante el actual escenario político y económico, serios problemas que la han afectado en su operatividad y competencia, dado a que se desenvuelven en un entorno muy turbulento en donde el riesgo, la incertidumbre predominan y no hay incentivo para la inversión, a pesar de que hay oportunidades que se presentan, producto de la apertura en la política exterior que el actual gobierno ha iniciado. Prueba de ello, es que el sector empresarial se ha venido deteriorando en los últimos 10 años, durante los cuales han desaparecido el 36% de las empresas, por lo que el país ha perdido capital social y riqueza, citando a Ismael Pérez Vigil, en 8

Marcano (2008), para la fecha Presidente Ejecutivo de la Confederación Venezolana de Industriales (Conindustria). Dentro de los principales afectados se encuentran las pequeñas y medianas empresas (Pymes), extensible a las MYPYMES, debido a que cuentan con limitada capacidad financiera, señaló el directivo gremial. En particular, el sector PYME del estado Lara, en vías de desarrollo, no escapa del escenario hipercompetitivo y turbulento, ya que según información aportada la Cámara de Comercio del Estado Lara, se percibe la preocupación por redireccionar las estrategias con el propósito de garantizar un crecimiento rentable y sostenible de la empresas a largo plazo. Sobre la base de lo expuesto, surgen las siguientes interrogantes: ¿Bajo qué enfoque paradigmático se encuentra la filosofía de gestión de las empresas del estado Lara, para el logro de su crecimiento rentable y sostenible a largo plazo? ¿Son aplicables los parámetros de la Estrategia del Océano Azul como corriente de pensamiento estratégico, para las PYMES y MIPYMES en un medio de competencia agresiva, distorsiones y competitividad como el actual? ¿Qué factores pueden impulsar a las empresas para su posible inserción en el mundo del Océano Azul? Tales interrogantes son la base para la realización del presente estudio, cuyo objetivo central es analizar la posibilidad de redireccionar la filosofía de gestión actual de las empresas, orientándolas hacia una empresa en el ámbito de las Estrategia Neoparadigmática Océano Azul como corriente de pensamiento de gestión empresarial en las PYMES.

Objetivos de la Investigación General Analizar la Estrategia Neoparadigmática del Océano Azul como filosofía de gestión empresarial en las PYMES tecnológicas, caso particular de la empresa Ava Global Group C.A. 9

Específicos

1. Describir el enfoque estratégico paradigmático por el cual está diseñado la filosofía de gestión de la empresa Ava Global Group C.A. 2. Estimar el uso de herramientas de la Estrategia Neoparadigmática del Océano Azul como enfoque de filosofía de gestión empresarial en la empresa Ava Global Group C.A. 3. Establecer los factores que puedan impulsar a la empresa Ava Global Group C.A.para su posible inserción en el mundo del Océano Azul.

Justificación

La globalización ha conllevado a una elevada competitividad, el futuro de ésta dinámica se vislumbra por el encarnizamiento de la competencia mundial, disminución de la rentabilidad y pérdida de la cuota del mercado. Actualmente, en los atiborrados mercados la competencia directa no produce otra cosa que océanos rojos teñidos de la sangre de los rivales que pelean por una fracción cada vez más reducida. La importancia de esta investigación radica en la consideración de aplicar un concepto nuevo como la estrategia Océano Azul, con el fin de redireccionar las filosofías de gestión de las PYMES tecnológicas electrónicas y así garantizar un crecimiento rentable y sostenible de la empresa a largo plazo. Así mismo, la estrategia Océano Azul es un desafío para que las compañías abandonen una posición competencia y creen espacios seguros en el mercado, en los cuales la misma no tenga importancia. Este paradigma habla de aumentar el tamaño de la demanda y dejar atrás la competencia, el objetivo es convertir la formulación y la ejecución de la estrategia Océano Azul en algo tan sistemático y práctico como la estrategia de competir en las aguas rojas de los espacios conocidos del mercado.

En vista de estas consideraciones, las empresas a nivel nacional e internacional deben tomar en cuenta la importancia de este enfoque paradigmático como punto de arranque para la reflexión individual, dando un vuelco total a las ideas tradicionales sobre la estrategia, marcando un hito al trazar un camino audaz para vencer en el futuro.

Alcance

Esta investigación conllevó al análisis del enfoque paradigmático Océano Azul dirigido a las PYMES, con la finalidad de redireccionar las filosofías de gestión que garanticen un crecimiento rentable y sostenible de las empresas a largo plazo. Los resultados pueden extenderse a la reformulación de filosofías de gestión para otras firmas comerciales tanto en la región como a nivel nacional.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes

Toda investigación debe contar entre su sustento estudios académicos relacionados con el tema planteado. A continuación se describen algunas referencias que servirán de apoyo teórico-conceptual y en ocasiones metodológico para este trabajo. La revisión de los antecedentes, reportó algunos trabajos académicos, tanto a nivel internacional como nacional que de alguna forma presentan aspectos que pueden servir de aportes sustentan a la investigación. Los mismos se mencionan a continuación. Sin embargo, la voluntad en acatar la norma que indica la inclusión de trabajos con edad no mayor a cinco años, la escasez de documentación con rigor académico sobre esta temática y lo vinculado de algunos de ellos con la misma, obligaron a presentarlos, no obstante superar el tiempo normativo.

Internacionales Aramburu (2000), en su tesis doctoral de la Universidad de Deusto, España, “Un estudio del aprendizaje organizativo desde la perspectiva del cambio: Implicaciones estratégicas y organizativas”, realiza una investigación desde la visión de las organizaciones que aprenden el comportamiento organizativo ante el cambio, tema que sirve como aporte a este trabajo, ya que la transformación de una organización

desde la filosofía del Océano Rojo al Azul implica cambios estructurales en ella, que pueden inclusive hacer fracasar el mismo proyecto de transformación. Gómez (2007), en su trabajo de grado para optar a la Maestría en Diseño; “La cultura del diseño, Estrategia para la Generación de Valor e Innovación en la PYME del área Metropolitana de Centro Occidente,

Colombia”, de la Universidad de

Palermo, presenta el tema de la innovación en valor, a través de diferentes enfoques, entre los cuales analiza la Estrategia del Océano Azul, lo cual proporciona información pertinente y valiosa para la actual investigación.

Nacionales

Barreto (2002) realizó un estudio bajo la modalidad de Proyecto Especial en la Universidad Pedagógica Libertador, sustentado en la investigación documental y de campo de carácter descriptivo, cuyo objetivo fue proponer un modelo asociativo para el mejoramiento del nivel competitivo de las pequeñas y medianas empresas de la confección del Estado Lara agrupadas en ACTEL. La investigación concluyó que las PYMES están obligadas a reorientar sus procesos empresariales y estrategias con el fin de alcanzar los niveles de competitividad que demanda la globalización de la economía mundial, lo cual sirve de apoyo en nuestra postura de que las empresa deben innovar y realizar acciones de cambios a efectos de contrarrestar la crisis que las está afectando. Así mismo, Carbone (2003) realizó un trabajo de campo a través de un estudio de carácter descriptivo cuyo propósito fue potenciar el uso de la planificación estratégica como metodología fundamental en el desarrollo de ventajas competitivas, enfocado a las PYMES del sector confección. La población sujeto de estudio estuvo conformada por 4 gerentes de diversas áreas a quienes se les aplicó como instrumento la encuesta y tormenta de ideas, los resultados se analizaron mediante procedimientos estadísticos; se consiguió identificar la situación actual de la empresa sirviendo éste análisis de base para la elaboración de planes de acción que encaminaron a la empresa a la creación de ventajas competitivas. 13

Puede observarse que el autor anteriormente señalado, concluyó que la creación de ventajas competitivas puede posicionar a las empresas, mostrando un camino estratégico que las fortalezca ante sus rivales y el entorno socioeconómico venezolano. El aporte para esta investigación consiste en demostrar el proceso de análisis de planificación orientado a desarrollar mayor competitividad. Así mismo, López (2003) elaboró un estudio de campo no experimental, cuyo objetivo fue proponer la planificación estratégica como herramienta gerencial para mejorar la ejecución financiera del presupuesto de ingresos y gastos del caso FUDECO. Se utilizaron como instrumentos de recolección de información, el análisis de fuentes documentales o revisión bibliográfica y la técnica de la observación directa. En los resultados del estudio, esto puede ser de interés para este trabajo, se encontró que los directivos y el personal de los departamentos de proyectos y finanzas conocen parcialmente y de manera intuitiva la planeación estratégica como el proceso mediante el cual una organización define su visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. En este sentido, esta investigación constituye un aporte para explicar la importancia de planes estratégicos para evaluar la situación presente de la empresa y su nivel competitivo, además supone la participación activa de los actores organizacionales, obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su constante revisión y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y preventivo. Otro estudio relevante es el de Noguera (2003), cuya finalidad fue establecer la relación existente entre las estrategias gerenciales utilizadas de un ingenio azucarero y la productividad laboral. Se fundamentó en la modalidad de investigación descriptiva con apoyo en un estudio de campo, se utilizaron como métodos de recolección de información la entrevista estructurada y la observación. Los resultados obtenidos arrojaron que el 100% de los gerentes utilizan estrategias retadoras en diferentes categorías y que el uso de las mismas ha aportado un incremento en la productividad laboral. 14

Lo anterior destaca, que existe una necesidad de reforzar las estrategias en las gerencias, así como también, la autora recomienda aplicar el instrumento aguas abajo para garantizar el uso de estrategias retadoras en toda la empresa, recomendaciones que de alguna manera se pueden utilizar en la presente investigación que trata de un cambio dentro de la filosofía gerencial y estratégica de una organización empresarial. Por otro lado, Pino (2008), realizó un estudio del tipo descriptivo cuyo propósito central fue analizar la cultura organizacional y la competitividad de las empresas familiares manufactureras del Estado Lara. La muestra sujeta de estudio estuvo conformada por 34 empresas a las cuales se les aplicó como instrumento la encuesta y el cuestionario de escalamiento. El autor anteriormente señalado concluye que las empresas manufactureras son mediamente vulnerables y utilizan bajo nivel de innovación, lo que las hace moderadamente competitivas.

El autor hace énfasis

y recomienda fortalecer y

mejorar las relaciones internas, la toma de decisiones, el sistema de recompensa, promover estrategias que propicien la innovación y la competitividad. También se menciona a Escalona (2011), quién realizó una investigación de campo de carácter descriptivo cuyo objetivo fue analizar la gestión del conocimiento como herramienta gerencial en búsqueda de la competitividad en las empresas de transporte pesado ubicadas en la zona Industrial II del Estado Lara. La población sujeta de estudio estuvo conformada por 10 gerentes de diferentes empresas transportistas, a quienes se les aplicó la encuesta como instrumento de recolección de información. El autor concluyó que la gestión del conocimiento se encuentra presente en las organizaciones objeto de estudio, sin embargo, presentan debilidades en cuanto al aumento de la base del conocimiento y mejoras en las operaciones, se recomienda hacer seguimiento sobre el cumplimento de los ciclos interno y externo de gestión del conocimiento e implantar programas de capacitación constantes para que la gerencia cuente con una base de conocimiento más acorde a sus necesidades y así elaborar proyectos que mejoren las operaciones de la empresa e incrementar la competitividad.

Los estudios presentados anteriormente sirvieron de antecedentes para la realización de este trabajo de investigación ya que abarcaron temáticas relacionadas a la planeación estratégica como herramienta gerencial bajo los diferentes enfoques o filosofías de gestión, cuyo objetivo común se traduce en garantizar el crecimiento rentable y sostenible de las empresas a largo plazo.

Bases Teóricas

Competencia y Competitividad

En un panorama de cambios epocales, donde las organizaciones están inmersas en una hipercompetencia global y una nueva economía correspondiente a nuevas corrientes de pensamiento como la Sociedad de la Información orientada hacia el conocimiento, cibersociedad apoyadas cada vez más ampliamente en las tecnologías de información y comunicación (TIC), las organizaciones empresariales deben ajustarse a formas más ágiles, inteligentes donde la comercialización y distribución puedan insertarse en la Nueva Economía conocida como Economía en Redes, ver gráfico No.1.

Gráfico 1. La Nueva Economía Fuente: Villareal, R y Villarreal, T. (2004). IFA, la empresa competitiva sustentable en la era del capital intelectual. México. Mc Graw Hill Sus parámetros: el cambio, la complejidad, ambigüedad y velocidad, unidos a mercados en permanente transformación, exigen una competitividad sustentable, convertida en uno de los aspectos más importantes en el fenómeno empresarial actual, Villarreal y Villareal (2004). La competitividad de las naciones se logra mediante la competitividad de sus empresas. Varias son las definiciones que se tienen de ella, entre las mismas puede asumirse la que propone Ivancevich y otros (1997): Competitividad nacional, la medida en que una nación bajo condiciones de mercado libre y leal es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aún aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos. (p.25) Al adaptar esta definición a las organizaciones, se podría interpretar que es la medida en que éstas son capaces de producir bienes y servicios de calidad, de manera

eficaz, eficiente y efectiva de tal forma que sean aceptados en un mercado hipercompetido y globalizado. Anteriormente, el posicionamiento en los mercados se obtenía mediante una feroz lucha con los competidores, actualmente se inclina hacia el ejercicio de la gerencia para la competitividad ya que desde el punto de vista de las organizaciones, esta se relaciona con un manejo eficiente de factores de la oferta como, la producción suficiente, administración adecuada, recursos humanos capacitados y actualizados permanentemente. Así mismo, existen otros factores entre los cuales se encuentran la tecnología avanzada, elementos del mercado como, el perfil del consumidor, la estructura y variaciones en sus tendencias, la competencia de empresas rivales, la relación de la participación de la competencia en el mercado y de la propia empresa que busca alcanzar competitividad, las características de la distribución de los productos, así como la publicidad y marketing en general, unido al cumplimiento de estándares nacionales e internacionales reconocidos. Krauss y otros (1996), de CEPAL, reproducen el planteamiento de competitividad sistémica, que influye en tres niveles: meta a escala social, macro al nivel nacional en un

contexto que ejerce presión sobre las empresas, meso

estructurado cuando el estado y los actores sociales desarrollan políticas y procesos de aprendizaje que estimulan la productividad y micro referido a las empresas y en el interviene la eficiencia, calidad, flexibilidad, rapidez de reacción, unido en tiempos recientes a la capacidad de integrar redes empresariales. Porter y los Nuevos Paradigmas La competitividad se relaciona con la estrategia, definida por Villarreal y Villarreal (op.cit) como “el proceso que describe la relación (más o menos compleja) entre objetivos últimos y medios o instrumentos, entre metas finales y la disponibilidad de recursos para alcanzarlas (p. 140). Porter (op.cit.), es sin duda el autor que más ha tratado el tema, de la estrategia competitiva, inicialmente propuso estrategias genéricas (liderazgo en costos, 18

diferenciación y focalización), actualizadas por Treacy y Wieserma, son las que usan las empresas para competir en condiciones estables del entorno, las estrategias calificadas de competitivas están vinculadas a cursos de acción que puede seguir la empresa en determinado momento. Dentro de estas últimas, Francés (2006), se encuentran las estrategias competitivas sugeridas por Porter, son: disuasivas, ofensivas y defensivas. En todo caso, parten de una dinámica del mercado como una especie de guerra por obtener posiciones mejores que la competencia, salvo las de cooperación que se apartan un tanto de este concepto. Por nuevos paradigmas dentro del tema de estrategias competitivas, se incluyen algunas posturas filosófico-estratégicas propuestas por estudiosos del fenómeno administrativo en los últimos quince (15) años. Entre ellos se encentran: el paradigma de la competencia de Nalebuff y Baranderburger, el paradigma del designio estratégico de Hamel y Prahalad y la hipercompetencia de D´Aveni. El paradigma de la coopetencia, es una adaptación de la estrategia de alianzas de Porter y como su nombre indica se trata de contrarrestar a la competencia mediante la cooperación. La filosofía de la hipercompetencia es la de una competencia dinámica, las ventajas competitivas se consideran de carácter temporal y trata de neutralizar la intensificación de una competencia que usa estrategias agresivas, sin respetar las reglas establecidas. Puede tratar de incrementar su posición en el mercado, aún a costa de disminuir temporalmente sus ganancias, buscando alcanzar una fase de mayor ganancia como sería alcanzar el nivel mono u oligopólico. En el Designio Estratégico, término acuñado por Gary Hamel y C.K. Prahalad, se analizan las acciones y filosofía gerencial usada por empresas que desde su inicio se enfrentaron exitosamente a otros grandes iconos, convulsionando su industria y convirtiéndose en líderes de su sector. Francés (2006) cita el caso de Honda frente a Wolkswagen, CNN en relación con CBS y NBC y Compaq Versus IBM. Estas empresas demostraron

su capacidad para estimar ventajas futuras del

mercado, aprovecharon las nuevas tecnologías y apostaron a crear su futuro. Para ello hicieron un uso extremadamente racional de sus recursos a la vez que utilizaban los 19

de otras fuentes, ajustándolos al cumplimiento de objetivos y metas, de igual manera se centraron en sacar ventajas de sus capacidades medulares, o sea lo que la empresa sabia hacer mejor y con lo que disfrutaba de mayor éxito. Una de sus condiciones es que hay que aprender del pasado para alcanzar un futuro deseado, contar con un plan estratégico y direccionamiento que los guíe. Este tipo de estrategia tiene algún parecido con la Estrategia del Océano Azul, tema de esta investigación ya que trata de construir un futuro para su empresa o sector, en lugar de competir en la actualidad. Todas las estrategias competitivas mencionadas tienen en común, a diferencia de los Océanos Azules: a. un mercado existente donde competir, b competidores activos, c. filosofía de gestión y estrategias basadas en la competencia y competitividad. El consultor y conferencista Valdés (2009), ha acuñado el término de “Océano Negro “ para referirse a las estrategias , casi extremas , que deben ser aplicadas en ciertas situaciones de una economía globalizada con amenaza de enfrentarse a una crisis mundial integral.

Las PYMES

Con frecuencia, en su evolución las PYMES se inician con un emprendedor que cuenta con una idea de negocios, crea una micro empresa individual o familiar, con la aspiración de crecer y transformarse progresivamente hasta alcanzar el nivel siguiente (pequeña empresa) y así sucesivamente. Las PYMES se encuentran en casi todo el espectro empresarial, desde el comercio y servicios, hasta las manufacturas y empresas tecnológicas. Inicialmente el propietario actúa de manera intuitiva-operativa-experiencial concentrando muchas funciones, con un ejercicio casi directo de la gerencia y el poder, en un ambiente medianamente informal, aprendiendo por ensayo y error. Este proceso de crecimiento se observa en la mayoría de las PYMES del Estado Lara. Las PYMES crecen hasta que se desatan crisis de insuficiencia de gestión debido a una, mayor producción operándose con el esquema anterior (artesanal-familiar) y administración centralizada y rudimentaria, cuya solución exige la implementación de 20

ajustes físicos para absorber el crecimiento y sistemas administrativos-gerenciales formales. La importancia de las PYMES como motor de desarrollo es tal, que entre las estrategias sugeridas por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD, 2002), para disminuir el impacto negativo derivado de la Globalización, se recomienda la impulsión del movimiento económico-laboral mediante la creación de micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) , debido a su posibilidad de creación de empleos, innovar, adaptarse a los cambios y contribuir a la generación de una base empresarial. Asímismo, la Conferencia de las Naciones Unidas para el Comercio y Desarrollo (UNCTAD, 2004) exhortó a incrementar la capacidad productiva de las PYMES y su competitividad.

Estrategia Paradigmática del Océano Azul

Comose ha dicho, en las últimas décadas, las escuelas de negocios han enseñado un camino centrado en la competencia, las pequeñas y medianas empresas han adoptado un enfoque con una orientación basada en la competitividad. Es por ello, que sobre la base de un estudio de 130 empresas con negocios exitosos que abarcan un período de más de cien años, realizado por Chan y Maugborne (op.cit.) concibieron la estrategia Océano Azul que basándose en nuevos productos capaces de crear nuevos mercados crean valor agregado y menor costo para el cliente, por lo que plantea que las empresas líderes del mañana no lograrán el éxito batallando contra sus competidores sino creando océanos azules de espacios de mercados seguros y listos para crecer. Es necesario ir más allá de la competencia buscando crear nuevos océanos azules. La revista especializada Harvard Business Review América Latina (2011) reseña que la estrategia debe ir mucho más lejos de la competencia o la ciega productividad. El éxito, según el modelo Océano Azul, depende de la generación de demanda,

reformulación de las condiciones estructurales para convertir sus debilidades en opciones plausibles, en fin, para crear nuevos espacios de mercado. Así mismo, la revista señala que los negocios exitosos y sustentables presentan estrategias que moldean las estructuras, mientras las organizaciones convencionales luchan por atraer a los clientes existentes, las de Océano Azul atraen, sin mayor lucha, a los no clientes. Desde los comienzos de la edad industrial, las empresas han entablado grandes batallas entre sí, como en la guerra de los Ipods que se vive en el momento, persiguiendo el crecimiento rentable y sostenible de los negocios, han peleado para obtener ventajas competitivas, para diferenciarse a sí mismas y a sus productos de la competencia y para obtener mayor participación en el mercado, estos conceptos, cimientos de la estrategia competitiva actual, no son la forma de crear crecimientos rentables en el futuro. La Estrategia Océano Azul plantea una nueva visión sumamente innovadora en relación a la estrategia de negocios:ganar a través de no competir, una nueva filosofía de gestión. Los autores califican de océano rojo a las empresas que continúan en una feroz competencia por los mercados. En el segundo (estrategias basadas en competencia), se lleva a las empresas a competir en espacios de mercado existentes, muy explorados y en los cuales la competencia feroz tiñe de rojo sus aguas a través de la diferenciación o la baja de costos. La del océano azul, en cambio, lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva demanda, alineando todas las actividades de la organización con el objetivo de procurar la disminución de costos a la vez que el aumento del valor de los productos. Para los autores se trata entonces de crear océanos azules, generando poderosos saltos de valor que constituyan en sí mismo una barrera infranqueable para la competencia, al menos durante un período suficientemente largo de tiempo. Tres criterios definen una buena estrategia de océano azul: foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarle al mercado.

La Estrategia Océano Azul representa un método sistemático para la búsqueda y creación de océanos azules (herramientas y marcos de trabajo contenidos en seis pasos claves) cuestionando el pensamiento estratégico tradicional, marcando un nuevo camino para triunfar en el futuro. De lo anteriormente expuesto, se evidencia que la estrategia Océano Azul es un hito

revolucionario

pensamiento

estratégico

que

ha cambiado el léxico de los negocios en todo el mundo. Un resumen de las diferencias entre los dos océanos puede observarse en el cuadro No.1.

Cuadro 1 Diferencia entre las estrategias de los Océanos Rojos y azules Estrategia del Océano Rojo Estrategia del Océano Azul Competir en el espacio existente en el Crear un espacio sin competencia en el mercado mercado Vencer a la competencia Hacer que la competencia pierda importancia Explotar la demanda existente en el Crear y capturar nueva demanda mercado Elegir entre la disyuntiva de valor o Romper la disyuntiva de valor o costo costo Alinear todo el sistema de las actividades Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisión de la empresa con el propósito de lograr estratégica de la diferenciación o del diferenciación y bajo costo. bajo costo Fuente: Chan, W y Mauborgne, R. (2006). La Estrategia del Océano Azul. Colombia: Grupo Editorial Norma. pág. 25

Los seis principios de la estrategia del Océano Azul

En opinión de Chan y Mauborgne (op.cit), la filosofía de gestión fundamentada en la Estrategia del Océano Azul, se asienta sobre seis principios, cuatro referidos a la formulación y dos vinculados a la ejecución, como se muestra en el cuadro No. 2

Cuadro 2 Los seis principios de la Estrategia del Océano Azul Principios de la Formulación Factores de riesgo atenuados por cada principio Nuevo espacio de mercado

Riesgo de la búsqueda

Enfocarse en la perspectiva global, no en Riesgo de planeación las cifras Ir más allá de la Demanda existente Desarrollar

secuencia

Riesgo de la escala

estratégica Riesgo del modelo de negocios

correcta Principios de Ejecución Superar los obstáculos clave de la Riesgo organizacional organización Incorporar la ejecución dentro de la Riesgo de la gestión estrategia Fuente: Chan, W y Mauborgne, R. (2006). La Estrategia del Océano Azul. Colombia: Grupo Editorial Norma. pág. 31

Bases Legales

El Ministerio para la Planificación de la República Bolivariana de Venezuela, en las Líneas Generales para el Desarrollo Económico-Social de la Nación 2001-2007 (2001), en su capítulo I, estableció el incremento, fortalecimiento y organización en redes, de las PYMES, por considerarlas un sub-sector estratégico en las cadenas productivas nacionales.

Sistema de Variables De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2003), una variable “Es una propiedad que puede variar, y cuya variación es susceptible de medirse, la variable se aplica a un grupo de personas u objetos, las cuales pueden adquirir diversos valores respecto a la variable” (p. 75). En el caso del presente estudio, se trabajó con la variable “Estrategia Neoparadigmática del Océano Azul como enfoque de filosofía de gestión en las PYMES tecnológicas”.

Definición Conceptual

La conceptualización de la (s) variable (s), implica su definición, para lo cual, según Ruiz (1998) puede adoptarse una definición existente, construir una nueva integrando diversos elementos basados en la literatura especializada o formular una original. Es definida conceptualmente como un enfoque sistemático el cual parte de la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación, proponiendo cambiar los esquemas, ofreciendo un marco analítico comprobado y las herramientas para crear y capturar océanos azules.

Operacionalización de las Variables Según plantean Hernández, Fernández y Baptista (op.cit.), “El término operacional asigna significado a una variable mediante la especificación de cómo se medirá dicha variable, si es a través de un indicador o indicadores” (p. 85). La variable de esta investigación está definida operacionalmente por cinco (05) dimensiones: filosofía de gestión actual, principios, matriz de las cuatro acciones, curva de valor y factores de la estrategia Océano Azul. Las respuestas emitidas por 25

los sujetos de estudio a los ítems planteados en los instrumentos aplicados según los indicadores asignados a estas dimensiones, servirán para recabar la información sobre el uso del paradigma Océano Azul como estrategia para la formulación de planes estratégicos. Con base a lo aquí expresado, a continuación se muestra el cuadro No. 3 que identifica dicha operacionalización.

Cuadro 3 Operacionalización de la Variable VARIABLE DIMENSIÓN

Condición de las Variables clave de competitividad del sector y la empresa

Estrategia NeoParadigmática Océano Azul como enfoque de filosofía de gestión empresarial en la empresa

INDICADORES

ITEM

Factores de competitividad de la empresa

1-7

Factores de competitividad del sector Reconstrucción de las Fronteras del mercado

Principios

Enfocarse en la Perspectiva global Ir más allá de la demanda existente

8-16

19-21 22-26

Secuencia Estratégica Correcta Factores de la Estrategia del OA

Nuevos Espacios de consumo Innovación de valor 26

27-46

Industrias, sectores, productos o servicios; alternativos, sustitutos o complementarios. Grupos estratĂŠgicos susceptibles de OA CaracterĂsticas de compradores Influencia del tiempo en el OA de la empresa Viabilidad de un OA en la empresa

Matriz de las 4 acciones Curva de Valor

Eliminar, Incrementar, Reducir, Crear Variables Claves de la Industria

M1-M4 CE1- CE7

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Fundamentación Onto-Epistemológica La epistemología es un rama de la filosofía que se encarga de los problemas filosóficos que rodean la teoría del conocimiento, estudia la relación entre el sujeto y el objeto y todos los problemas que esa relación plantea, es decir, que el conocimiento no puede estudiarse dejando de lado al sujeto y al objeto. Es así, que en la definición y caracterización de la actividad científica, supone una teoría de la ciencia y una epistemología que produce y valida conocimiento científico, es decir, es una disciplina que busca determinar el alcance, la naturaleza y el origen del conocimiento; de allí que la posición epistemológica de una investigación no se comprende, sino se esclarece la posición sobre la cual se sustenta, de manera que el conocimiento científico no tiene fundamentos en sí mismo, sino que depende de otro discurso que lo legitime y que tiene sus fundamentos en el paradigma y en una espíteme. En este mismo orden de ideas, el diccionario Oxford define paradigma como "un patrón o modelo, un ejemplo". Al respecto, Kuhn (1986) dice: Paradigma es lo que se debe observar y escrutar, el tipo de interrogantes que se supone hay que formular para hallar respuestas en relación al objetivo, cómo tales interrogantes deben estructurarse y cómo deben interpretarse los resultados de la investigación científica. (p. 5). De esta manera, dentro de la ciencia normal, un paradigma es el conjunto de experimentos modélicos capaces de ser copiados o emulados, y que dentro del paradigma prevalente representa, a menudo, una forma más específica de ver la realidad o las limitaciones de propuestas para la investigación futura. Ahora bien, el

uso más común que se le da al vocablo paradigma en las ciencias sociales es para describir el conjunto de experiencias, creencias y valores que afectan la forma en que un individuo percibe la realidad y la forma en que responde a esa percepción. Por otra parte, el término epistemología es usado en varias acepciones y al respecto Gutiérrez (1999), afirma: La epistemología es la que se ocupa de la definición del saber y de los conceptos relacionados, de las fuentes, los criterios, los tipos de conocimiento posible y el grado con el que cada uno resulta cierto; así como la relación exacta entre el que conoce y el objeto conocido”. (p. 18).

En este mismo sentido, Bunge (1980), señala que la epistemología es la rama de la investigación científica y su producto, el conocimiento científico sirve para cambiar positivamente el trasfondo de la investigación. Así mismo también dice: La epistemología contribuye a desenterrar los supuestos filosóficos de planes, métodos o resultados de las investigaciones científicas de actualidad, ayuda a resolver problemas científicos, a reconstruir teorías científicas de manera axiomática, a participar en las discusiones sobre la naturaleza y el valor de la ciencia pura y aplicada y por último, servir de modelo a otras ramas de la filosofía. (p. 45).

De acuerdo a los dos autores anteriores, se puede afirmar que el término epistemología se emplea para designar el examen crítico de los fundamentos de la investigación científica y en la tradición empirista, el análisis epistemológico aparece como una tarea que caracteriza una rama de la filosofía que investiga sobre origen, la estructura, los métodos y validez del saber. Así mismo, tiene una orientación racionalista-deductivo, dado que para la construcción del conocimiento demando la existencia de insumos representados por una serie de hechos y conocimientos los que se procesaron y transformaron en un nuevo producto, que es el modelo de gerencia del conocimiento propuesto.

Al respecto Bisquerra (1989) señala: “La postura racionalista-deductivo trata de adoptar el modelo de las ciencias físico-naturales, siendo un fiel representante del positivismo lógico. Utiliza metodología cuantitativa” (p.49). Así mismo, Guba (1990) sostiene: “El paradigma positivista sostiene el realismo ontológico, ya que puede descubrir cómo funciona la naturaleza y predecir los fenómenos naturales. El conocimiento se obtiene al formular las preguntas correctas a la naturaleza y dejar que ésta responda” (p. 41) Al respecto, Cook y Reichardt (1995) dicen que el paradigma cuantitativo posee una concepción positivista, hipotética-deductiva, generalista, con énfasis en la “objetividad”, orientada a los resultados, y propia de las ciencias naturales. Por otra parte, los principios de la investigación racionalista, en Venezuela, se hallan sintetizados en Padrón (2002), de lo cual se transcriben a continuación algunos principios básicos: Investigar es, esencialmente, razonar: dados unos hechos y dado un cuerpo de conocimientos previos en torno a los mismos, todo en una relación problemática, confusa o dudosa, el científico formula grandes suposiciones o conjeturas que aclaren el problema y que expliquen los hechos, conjeturas a partir de las cuales realizará luego el trabajo de ir derivando posiciones cada vez más finas, siempre dentro de toda una cadena de argumentaciones y razonamientos sistemáticamente controlados tanto por reglas lógicas como por evidencias observacionales. El papel de las teorías y del desarrollo teórico deductivo es, pues, lo fundamental en el proceso de investigar. Los conteos, mediciones y experimentaciones son apenas un trabajo auxiliar que sólo tiene sentido dentro de un proceso general de teorización y, eventualmente, en ciertas fases del desarrollo de los programas de investigación. Este rasgo es sintetizado en el siguiente pensamiento de Popper (1998): Mi epistemología implica que las ciencias no comienzan con “mediciones”, sino con grandes ideas y que el progreso científico no consiste en acumulación ni clarificación de hechos, sino en ideas intrépidas y revolucionarias, que 30

entonces son sometidas a aguda crítica y examen (p. 2).

Por otra parte, no todos los hechos se someten al marco de las probabilidades (no todos los problemas tienen naturaleza probabilística) ni tampoco se llega a adecuadas explicaciones analizando la frecuencia en que ocurren los hechos sobre la base de una hipótesis alterna y nula. Investigar es intentar descubrir aquellas estructuras abstractas de proceso, de donde se generan los hechos particulares o que son responsables del modo en que los hechos se producen y se repiten. De allí, una gran parte de los fenómenos estudiados por la ciencia resultan ya conocidos por el investigador, bien sea porque están cotidianamente a su alcance o bien porque han sido ya registrados en los trabajos descriptivos de otros investigadores. Más importante que la recolección de observaciones y datos observacionales es la decisión de explicarlos mediante la argumentación y el razonamiento, vale decir, mediante la formulación de teorías, que siempre serán hipotéticas y provisionales. El razonar sobre los hechos es más importante que el operar directamente con ellos. El investigador no es esencialmente aquél que se mueve entre personas, cosas y experiencias, sino, sobre todo, el que se mueve entre ideas. La deducción, y no la inducción, es la clave del descubrimiento. De allí que, la investigación no es especulación anárquica, aquella respecto a cuyo contenido nadie podría decidir si es erróneo o invalido ni entender en concreto a qué realidades se está haciendo referencia. Es teorización controlada por reglas lógicas, totalmente evaluable y criticable cuyo contenido sea falseable y cuyos errores sean detectables. La retórica, los discursos eminentemente estéticos y literarios, las intenciones de persuadir ideológicamente y de lograr comportamientos convenientes, todo ello queda excluido del trabajo investigativo. Aun hay la convicción de que la ciencia ha de estar al servicio de la felicidad humana y del bienestar, su trabajo se limita a proveer las bases para ello, en forma de explicaciones y aplicaciones exitosas, pero el resto queda en manos de quienes administran el progreso social y de quienes participan en la toma de decisiones concernientes a grandes grupos humanos. En esto, la investigación tiene una naturaleza bien distinta 31

a la del arte, la religión, el activismo social o la política.

Modelo de la Investigación El modelo de la investigación se enmarca en lo cuantitativo, que según Cook y Reichardt (ob. cit.), “posee una concepción positivista, hipotética-deductiva, particularista, con énfasis en la `objetividad′, orientada a los resultados y propia de las ciencias naturales” (p. 53). En virtud a lo anterior, la posición positivista desde el ámbito cuantitativo, el sujeto de la investigación puede estudiar el objeto, la realidad social y humana desde afuera. Se buscan lo hechos o causas de los fenómenos sociales con independencia de los estados subjetivos de los individuos, es decir de la objetividad. Se enfatiza en la validez, confiabilidad, repetición del fenómeno para llegar a la generalización.

Población y Muestra Desde el punto de vista estadístico, dice Ballestrini (2002), “una población o universo puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer sus características” (p. 137).

En la presente

investigación la población está compuesta por los integrantes de la empresa Ava Global Group C.A,es de tipo finita, por estar constituida por un número limitado de individuos, una pequeña empresa dentro de las PYME tecnológicas. Cabe destacar, que se tomó el ciento por ciento de la población como muestra, ya que según Ary, Jacobs y Razevich (1998), cuando la población es pequeña debe utilizarse en su totalidad puesto que permite obtener una mayor información sobre los aspectos inherentes a las variables de investigación. Siguiendo esta definición, puede decirse que el tamaño de la muestra estará conformada por el 10 por ciento (10%) de las PYMES del Estado Lara.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

En los procesos de investigación se utilizan técnicas e instrumentos de recolección de datos.Para Arias (2006) una técnica se refiere al procedimiento o forma específica de obtención de los mismos, mientras que se conoce como instrumento a cualquier recurso, dispositivo o formato, que se utiliza para obtener, registrar o almacenar la información. Según Balestrini (op.cit), … se debe señalar y precisar de manera clara y de la perspectiva metodológica, cuales son aquellos métodos, instrumentos y técnicas de recolección de información, considerando las particularidades y límites de cada uno de éstos, más apropiados, atendiendo a las interrogantes plantadas en la investigación y a las características del hecho estudiado, que el conjunto permitirá obtener y recopilar datos que se están buscando… (p.146). En este caso, se seleccionó como técnica la encuesta, apoyada en un instrumento tipo cuestionario autoadministrado, ya que debe ser llenado por el encuestado sin intervención del encuestador. El mismo es de tipo Likert, el cual contiene los aspectos esenciales del fenómeno a estudiar reduciendo la realidad de los datos procesados al objeto de estudio (ver Anexo A) acompañado de algunas preguntas abiertas, en aquellos casos donde se requiere que el encuestado proporcione mayor información. En este sentido, Hernández, Fernández y Baptista (op.cit.) lo definen como el presentado a la persona entrevistada bajo la forma de una lista de afirmaciones y varias alternativas de respuesta con relación a la conducta que se desea estudiar. Por su parte, Ballestrini (2002), lo define como: Un medio de comunicación escrito entre el encuestador y el encuestado, el cual facilita traducir los objetivos y las variables de investigación a través de una serie de preguntas muy particulares, previamente preparadas de forma cuidadosa, susceptibles de analizarse en relación con el problema estudiado (p. 155)

No obstante, debido al carácter especial del tema, manteniendo la postura ontoepistémica neopositivista, en la corriente cuantitativa, se utilizó en algún caso la entrevista semi-estructurada como instrumentos de apoyo a los cuestionarios.

Características del Instrumento-Cuestionario

El cuestionario pretendió aportar información sobre los siguientes aspectos, indicados en la Teoría sobre los Océanos Azules. Se conformó de cuarenta y seis (46)ítems, donde cada uno de los aspectos mencionados le correspondió un número determinado de ellos, como se expone a continuación: 1. Factores de competitividad de la empresa (Ítem 1 a 7) 2. Factores de competitividad del sector (Ítem 8 a 16) 3. Reconstrucción de las fronteras del mercado (Ítem 17) 4. Enfoque en la perspectiva global (Ítem 18) 5. Ir más allá de la demanda existente (Ítems 19 a 21) 6. Aplicar la secuencia estratégica correcta (Ítems 22 a 26) 7. Factores de la Estrategia del Océano Azul (Ítems 27 a 46) La información relacionada con la Curva de Valor y la matriz de Cuatro Acciones se recabó a través de preguntas abiertas y entrevistas semiestructuradas. La escala adoptada en el cuestionario presenta los siguientes niveles, con sus valores respectivos: 1. S = Siempre, valor 5 2. CS= Casi siempre, valor 4 3. AV= Algunas veces valor 3 4. RV= Rara vez, valor 2 5. N= Nunca, valor 1 Se entiende que el nivel “C” (algunas veces) o valor 3, funge de punto medio, de tal manera que el número de respuestas situadas a su izquierda representan condiciones favorables de la empresa respecto a lo consultado y las que se ubiquen a 34

la derecha representan condiciones débiles o limitadas en relación al tema encuestado. En función de ello, se puede indicar que el cuestionario, con los diez (10) encuestados puede alcanzar un máximo de 46 X 10 = 460 respuestas y su valor oscilar, entre su peso máximo de 46 X10 X 5 = 2300 y un mínimo de 46 X10 X1 = 460. En el mismo, para cada factor encuestado, de los mencionados se indica las respuestas obtenidas en cada Ítem y nivel de la escala, con base a porcentajes de respuestas en relación al número total de respuestas posibles para ese Ítem- nivel. Por ejemplo, para el ítem No 2 del factor “Competitividad de la empresa”. Competitividad de la Empresa No. ITEMS

1 2 3 4 5 6 7

Competitividad de la empresa % % % La empresa ha establecido en forma clara 30% 60% 10% las estrategias necesarias para alcanzar sus objetivos La empresa es realmente experta en el 20% 80% producto que ofrece El producto de su empresa satisface las 100% expectativas de sus clientes La empresa realiza un seguimiento 40% 40% constante de sus principales competidores La empresa cuenta con el personal 40% 40% 20% suficiente y calificado para el desempeño de sus operaciones La empresa tiene la capacidad tecnológica 80% 20% necesaria para competir e innovar Los productos de la empresa presentan alta 20% rata de obsolescencia

20%

40%

13% 57% 16% 9% 6% Pesos-promedios Nota: S: Siempre; CS: Casi Siempre; AV: Algunas Veces; RV: Rara Vez; N: Nunca Total de respuestas en el primer nivel de la escala “Siempre” = 10 Número de respuestas obtenidas = 2, implica porcentaje = 20% Total de respuestas posibles en el segundo nivel “Casi siempre” =10

Número de respuestas obtenidos = 8, implica, porcentaje = 80% Para el total del factor “competitividad de la empresa” En el nivel “Siempre” (S) de la escala Respuestas posibles; 10 encuestados X 7 ítems = 70 Respuestas obtenidas; (3 +2+4 = 9), o lo que es lo mismo (20%+30%+40%) Peso de este nivel en el factor = 9/70 = 12,8% ap 13%

En el caso de la estimación general del perfil de la empresa, se suma el pesopromedio obtenido por nivel en dado factor y se divide entre el peso total de ese nivel en el cuestionario o el mayor posible alcanzable de respuestas en ese nivel de la escala. Los resultados se presentaron también de manera gráfica acompañados de los análisis descriptivos y las explicaciones consideradas necesarias. Para elaborar un perfil aproximado de las condiciones de la organización en relación a todos los factores que pueden identificarla con potencialidades para ingresar en la filosofía gerencial del Océano Azul, se utilizó un promedio general obtenido de la suma de los promedios por nivel y factor o sea el número total de respuestas por nivel entre el total posible de respuestas en ese nivel.

Validez del Instrumento

La validez del instrumento de medición, según Ruiz (op.cit.), se relaciona con la exactitud para medir un rasgo que realmente se pretende medir, relaciona los ítems del cuestionario aplicado; con los basamentos teóricos y los objetivos de la investigación para que exista consistencia y coherencia técnica. Existe la validez del contenido y la validez de constructo. La validez de contenido determina hasta qué punto los ítems de un instrumento son representativos del dominio de contenido del tema que se desea medir. La validez de constructo intenta responder hasta cuando un instrumento efectivamente mide una 36

característica o rasgo de una persona, En este trabajo se refirió a la validez de contenido. Para ello, el instrumento se sometió a juicio de tres (3) expertos, uno en gerencia, uno en el ramo propio de la empresa en estudio y un metodólogo con la intención de que evaluaran cada uno de los ítems del instrumento y presentaran sugerencias en relación a ellos, la forma utilizada para esto, contiene las siguientes calificaciones: a. Aceptar, b. modificar, c. eliminar y d. observaciones. Ver anexo B.

Confiabilidad

Concepto equivalente al de estabilidad y predictibilidad, según Ruiz (op.cit.), “implica que un instrumento mide lo que se pretende medir” (p. 44). En este caso adoptamos la Confiabilidad por Consistencia Interna que mide el grado en que los ítems de un instrumento están correlacionados entre sí. Para ello, se utilizó el método de Alpha de Cronbach,ya que según, Ruiz (op.cit) es más apropiado en los casos de medición de constructos a través de escalas, en los que no existen respuestas correctas ni incorrectas, si no que cada sujeto marca el valor de la escala que mejor lo representa, Cronbach (1951) lo derivó, a partir del modelo de Kuder-Richardson (1937) “una variante que permite estimar la consistencia

interna

(p. 50). Su fórmula es: Rtt = coeficiente de confiabilidad n= número de ítems que contiene el instrumento Si2 = varianza total de la prueba ∑ Si2 = sumatoria de la varianza individual de los ítems Rtt = n/ n-1 * Si2 - ∑ Si2/ Si2

estos

casos”

En este caso, por el elevado número de ítems del instrumento se calculó mediante el programa estadístico Statistical Package for the Social Science (SPSS), en su versión 15, ver Anexo C, con un resultado de: 0.983.

Cuadro 5 Interpretación del Coeficiente de Confiabilidad Rangos Magnitud 0,81 a 1,00

Muy alta

0,61 a 0,80

Alta

0,41 a 0,60

Moderada

0,21 a 0,40

Baja

0,01 a 0,20

Muy baja

Fuente: Ruiz, C. (1998). Instrumentos de investigación educativa. p 54

Análisis de los Datos

Para el análisis se utilizaron las técnicas propias de la interpretación de los datos, como la estadística descriptiva. Se efectuó tomando como punto de referencia las tendencias porcentuales de las respuestas más significativas por los encuestados. Los datos se presentaron en cuadros según las dimensiones del estudio, donde se indican las frecuencias absolutas, porcentuales y promedios, posteriormente se ilustraron en gráficos para visualizar con mayor precisión y claridad los resultados de la investigación.

REFERENCIAS

Aramburu, N. (2000). Un estudio del aprendizaje organizativo desde la perspectiva del cambio: implicaciones estratégicas y organizativas. Tesis doctoral no publicada. Universidad de Deusto, España.Disponible: http://www.oocities.org/hlena/. [Consulta: Octubre, 15, 2011]. Arias, F. (2006). El proyecto de investigación. Introducción a la metodología científica. Caracas. Episteme. Ary, D., Jacobs, B. y Razevich. (1998). Introducción a la investigación pedagógica. México: Mc Graw Hill. Balestrini, M. (2002). Como se elabora un proyecto de investigación. Caracas. Consultores asociados. Servicio Editorial. Barnes, H. (1987). Historia de la economía del mundo occidental. México. UTEHA. Barreto, T. (2002). Modelo asociativo para el mejoramiento del nivel competitivo de la pequeña y mediana empresa del sector confección en el Estado Lara, caso ACTEL. Trabajo de Grado de Maestría no publicado. Universidad Yacambú, Barquisimeto. Bisquerra, R. (1989). Métodos de investigación educativa: Guía Práctica. Barcelona: Ceac. Bugne, M., (1980).. Epistemología, Editorial Ariel. Caracas- México (Barcelona).

Capra, F. (1996). El tao de la física. España. Sirio. Carbone, E. (2003). Plan estratégico para el desarrollo de ventajas competitivas en la empresa de calzado industrial Distribuidora Carbone. Trabajo de Grado de Maestría no publicado. Universidad Yacambú, Barquisimeto. Chan, W y Mauborgne, R. (2006). La estrategia del océano azul. Colombia: Grupo Editorial Norma. 39

Cienfuegos, A. (Ocubre 8, 2011). Asesor del FMI: apocalipsis financiera en dos semanas. El Nuevo País. Página 6. Conferencia de la Naciones Unidas para el Comercio y Desarrollo. (2004). Informe sobre desarrollo y globalización. Disponible:http://es.wikipedia.org/wiki/Conferencia_de_las_Naciones_Unidas_so bre_Comercio_y_Desarrollo .[Consulta: 2011, septiembre 22]. Cook, T, y Reichardt, Ch. (1995). Métodos cualitativos y cuantitativos en investigación evaluativa. Madrid: Morata. Escalona, A. (2011). Gestión del conocimiento como herramienta gerencial en búsqueda de la competitividad en las empresas de transporte pesado ubicadas en la zona Industrial II, Barquisimeto Estado Lara. Trabajo de Grado de Maestría no publicado. Universidad Yacambú, Barquisimeto. Francés, A. (2005). Estrategia para la empresa en América Latina. Caracas. IESA. _________ (2006). Estrategia y planes para la empresa con el cuadro demando integral. México. Prentice Hall. IESA. Gómez, Y. (2007). La cultura del diseño, estrategia para la generación de valor e innovación en la Pyme del Área Metropolitana del Centro Occidente, Colombia.Tesis de grado de maestría no publicada. Universidad de Palermo, Colombia. Disponible:http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/publicacionesdc/vista/detalle_art iculo.php?id_libro=316&id_articulo=6956.[Consulta: Octubre, 15, 2011]. Hammer, M. (2006). La agenda. Nuevas ideas empresariales prácticas y valiosas. España. Deusto. Harvard Business Review América Latina. (2011). Estrategia océano azul. Disponible:http://www.ekosnegocios.com/revista/pdfTemas/47.pdf [Consulta: 2011, julio11]. Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2003). Metodología de la investigación. México: Mc Graw Hill. Ivancevich, J. Lorenzi, Peter, Skinner y Steven, J. (1997). Gestión, calidad y competitividad. España. McGraw Hill Interamericana.

Krauss, E, Hillebrand, W, Mesner, D. y Meyer-Stamer, J. (1996). Competitividad sistémica: Nuevo desafío a las empresas y la política. Santiago de Chile. Revista CEPAL, No. 59. López, A. (2003). La planificación estratégica como herramienta gerencial en la ejecución financiera del presupuesto de ingresos y gastos caso FUDECO. Trabajo de Grado de Maestría no publicado. Universidad Yacambú, Barquisimeto. Noguera, Y. (2003). Estrategias gerenciales y su relación con la productividad laboral con un ingenio azucarero del Estado Lara. Trabajo de Grado de Maestría no publicado. Universidad Yacambú, Barquisimeto. Marcano, H. (2008, 23 de octubre). Estado asfixian a las PYMES. Venezuela real. Información y opinión. Tal Cual. Disponible: http://venezuelareal.zoomblog.com/archivo/2008/10/23/estado-asfixian-a-lasPymes.html. [Consulta: Octubre, 12, 2011]. Ministerio del Poder Popular para el trabajo y la seguridad social, dirección General de Empleo. (2006). Informe empleo y mercado de trabajo en Venezuela:2006.Disponible:http://www.sunacoop.gob.ve/ cierre_balance_positivo.html.[Consulta: 2011, septiembre 28]. Ministerio para la Planificación de la República Bolivariana de Venezuela. (2001). Líneas Generales para el desarrollo económico-social de la nación 20012007.Disponible:http://www.mpd.gov.ve/pndr/plan.htm [Consulta: 2011, septiembre 28]. Ogliastri, E. (2010). Para llegar al océano azul: la matriz ERIC. Caracas. Debates IESA. Volumen XV. Número 1. Enero-Marzo. Palella, S. y Martins, F. (2006). Metodología de la investigación cuantitativa. Caracas. Fondo de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Pino, N. (2008). La cultura organizacional y la competitividad de las empresas familiares manufactureras del municipio Iribarren del Estado Lara en el año 2007. Trabajo de Grado de Maestría no publicado. Universidad Yacambú, Barquisimeto. Padrón, J. (1998). La estructura de los procesos de investigación. Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez. Decanato de Posgrado. Caracas. Mimeo.

Popper, K. (1998). Los Dos Problemas Fundamentales de la Epistemología. Editorial Tecnos. Madrid. Porter, M. (1991). La ventaja competitiva de las naciones. España. Plaza &Janés. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. (2002). Informe sobre desarrollo humano en Venezuela. Disponible:http://equipotic.com.ve/tic/perfiles. [Consulta: 2011, septiembre 18]. Ruiz, C. (1998). Instrumento de investigación educativa. Procedimientos para su diseño y validación. Barquisimeto. Venezuela. CIDEG. Salvatore, D. (1996). Microeconomía. México. Mc Graw Hill. Valdés, L. (2009). El océano negro. Portal web “El emprendedor global”. Disponible: http://elemprendedorglobal.blogspot.com/2009/02/luigi-valdes-hablade-estrategia-e.html [Consulta: Octubre, 11, 2011]. Valerio, R. (2005). La ventaja competitiva en la empresa. Conceptos básicos y su importancia para el módulo profesional de calidad. Revista digital Investigación y educación. Disponible: http://www.csicsif.es/andalucia/modules/mod_sevilla/archivos/revistaense/n14/xcompetitiva.pdf [Consulta: Octubre, 2, de 2011]. Villarreal,R. y Villarreal,T. (2004). IFA la empresa competitiva sustentable en la era del capital intelectual. México. Mc Graw Hill.