Universum Top 100 Arbeitgeber der Schweiz

DIE ATTRAKTIVSTEN ARBEITGEBER DER SCHWEIZ 2018

RANKINGS P R O FE SSIONAL

Richtungswechsel in der Führung MOST A

TIVE EM RAC P TT

YERS LO

TIVE EM RAC P TT

YERS LO

MOST A

Wie sich Zusammenarbeit in agilen Zeiten ändert

SWITZERLAND

SWITZERLAND

2018

2018

STUDIERENDE

BERUFSTÄTIGE

Das Ranking der attraktivsten Arbeitgeber der Schweiz

16

Unternehmen im Interview

E I N E K O O P E R AT I O N M I T

Wir bringen Sie nicht nur in die Welt hinaus.

Sondern auch vorwärts.

Machen Sie Ihre Begeisterung für die Fliegerei zum Beruf und werden Sie zu einer geschätzten Mitarbeiterin oder einem geschätzten Mitarbeiter von SWISS, in der Luft und am Boden. Täglich bringen wir Tausende von Gästen zu über 100 Reisezielen und tragen die berühmte Schweizer Qualität in die ganze Welt hinaus. Wir freuen uns auf Ihre Bewerbung auf swiss.com/career Made of Switzerland.

S.4 RICHTUNGSWECHSEL IN DER FÜHRUNG Wie sich Zusammenarbeit in agilen Zeiten ändert

Selbstverantwortliches Handeln steht auf der Wunschliste der Absol­ venten ganz weit oben.

Liebe Leserinnen und Leser, wer lässt sich schon gerne en détail vorschreiben, was er täglich zu tun hat? Schaut man sich die Erwartungen der Studierenden an ihre zukünftigen Arbeitgeber an, so stehen selbstverantwortliches Handeln und Entscheiden jedenfalls ganz weit oben auf ihrer Wunsch­liste. Dazu haben viele Unternehmen die Erfahrung gemacht, dass sie für die wachsende Dynamik in ihrer Branche agile Arbeitsprozesse benötigen. Genau diese setzen jedoch die Verlagerung von Führungsaufgaben in die Teams voraus.

Mehr zu dieser spannenden Entwicklung finden Sie in unserem Artikel (ab S. 4) und in vielen Interviews der diesjährigen Top 100 Arbeitgeber (ab S. 15). Dass es dennoch nicht ohne Führung und richtungsweisende Orientierungshilfen geht, zeigt dagegen die ungebrochene Attraktivität, die unser Arbeit­geber-Ranking bei den Studierenden geniesst – deutlich belegt durch die Teilnehmerzahl von 10 823.

S.6 DIE UNIVERSUM TOP 100 RANKINGS DER STUDIERENDEN Die attraktivsten Schweizer Arbeitgeber für Studierende im Überblick

S.12 ERSTE EINBLICKE IN DIE UNIVERSUM RANKINGS DER B E R U F STÄT IG E N Die attraktivsten Schweizer Arbeitgeber für Berufstätige im Überblick

S.15 INTERVIEWS AUS DEM BUSINESS

I m G e s p r ä c h : D e l o i t t e | D i e S c h w e i z e r Po s t | E Y | G l e n c o r e | Li d l | P w C | S w i s s | VZ

S.23 INTERVIEWS AUS DEM ENGINEERING

Im Gespräch: Axpo | Bühler | Endress+Hauser | G F | S k yg u i d e

S.28 INTERVIEWS AUS DER IT Im Gespräch: BKW | Swisscom | Zühlke

Nehmen Sie sich also ruhig ein wenig Zeit und entdecken Sie auf den nächsten Seiten die interessantesten Arbeitgeber der Schweiz – ich wünsche Ihnen dabei viel Spass!

Herzliche Grüsse Leo Marty Managing Director Switzerland & Austria Universum Communications leo.marty@universumglobal.com

4

Richtungswechsel in der Führung

IMPRESSUM PRODUKTION Universum Communications Switzerland AG. Niederdorfstrasse 88, 8001 Zürich, www.universumglobal.com/ch. PRODUKTIONSLEITUNG Tobias Loder-Neuhold. REDAKTION Ute Liebig. ART DIRECTION Anna Bertilsson/Oh My! FOTOGRAFIE Simone Schuldis. WEITERE FOTOS Glencore, NKF, Shutterstock. LEKTORAT Valérie Mosimann. DRUCK Druck VTAB, Göteborg (SWE). UNIVERSUM GROUP Group CEO: Petter Nylander. Managing Director Switzerland & Austria: Leo Marty. Account Manager: Dominik Moser, dominik.moser@universumglobal.com.

UNIVERSUM TOP 100 2018 | 3

Richtungswechsel in der Führung Beurteilen und beurteilt werden – lange Zeit waren die Rollen in der Arbeitswelt klar verteilt: Führungskräfte hatten die Aufgabe, persönliche Ziele fürs Jahr festzusetzen; und das Team setzte sich dafür ein, sie zu erreichen. Doch was passiert, wenn die Dynamik zunimmt? Wenn sich Geschäftsmodelle keine 12 Monate mehr im Voraus planen lassen? Und wenn selbst erfahrene Führungskräfte nicht mehr alles über neue Technologien und Methoden wissen können? Spätestens dann entdecken Unternehmen ihre Kooperations- und Führungskultur neu.

Die einzige Konstante ist der Wandel – oder doch nicht?

Auch wenn wir Heraklit gerne zustimmen würden, müssen wir feststellen: Nicht einmal der Wandel bleibt gleich! Angestossen durch die Digitalisierung hat sich das Arbeitsleben in den letzten Jahren in beinahe jedem Punkt so rasant verändert, dass auch führende Unternehmen sich schwer damit tun, sich darauf richtig einzustellen. Ein kleines Beispiel: „Traditionelles“ Performance Management beruht auch im Jahr 2018 noch häufig auf Entwicklungsgesprächen, die in grossen zeitlichen Abständen geführt werden. Das Problem hierbei ist, dass die Märkte keineswegs mehr so konstant sind und eine verkürzte Time-to-Market eigentlich eine neue Taktung vorgibt; Führungsprozesse und Business scheinen also nicht mehr recht zusammenzupassen.

4 | UNIVERSUM TOP 100 2018

«Führung bedeutet nicht, den Leuten zu sagen, was sie tun müssen, sondern ihnen den Raum zu geben, das zu tun, was sie können. Das bedeutet auch Loslassen. Das bedeutet Vertrauen haben.»

DANIEL JOSITSCH, STÄNDERAT KANTON ZÜRICH1.

Unternehmen werden agil – und ihre Führungskräfte?

SHUTTERSTOCK

«[...] welches Geschäftsmodell kann (man) auf 12 Monate akkurat planen? Keines, daher ist das Instrument Performance Management heute dysfunktional.» Marcus K. Reif, Personalamtsleiter Main-Taunus-Kreis2.

Und doch weisen einige Unternehmen bereits den Weg. Pim de Morree von den Corporate Rebels weist in einem Interview für Life Careerism «8 Trends höchst fortschrittlicher Arbeitsstätten»3 aus: Neben der starken Fokussierung auf Ziele und Werte, der Aufstellung als Netzwerk aus Teams, einem hohen Mass an Freiheit und Vertrauen spielt nach seiner Ansicht auch die unterstützende Führungskultur in Zukunft eine gravierende Rolle. Denn die Entwicklung hin zu agilen, cross-funktionalen Teams und einer engen Zusammenarbeit mit den Kunden stellt traditionelle Führungsmodelle auf den Kopf.

1 2 3 4

Agile Teams zeigen, wie Führung in Zukunft funktionieren könnte: Sie arbeiten bereits heute intensiv mit vielen Abstimmungsrunden und einer ebenso konsequenten wie transparenten Feedback-Kultur. Regelmässige Retrospektiven gehören zum festen Repertoire – und dies nicht nur im Projekt. Auch die Führung passt sich entsprechend an. Jens Wilhelms, Head of Dev­Ops Foundation bei Swisscom, erklärt, welche Aufgaben Führungskräfte in einer agilen Umgebung nicht mehr wahrnehmen und welche sie neu übernehmen müssen: «Die Führung liegt zum Teil im agilen Team selbst. Dennoch hat die agile Führungskraft wichtige Aufgaben: Sie muss strategische Ziele setzen und klar kommunizieren, Hindernisse aus dem Weg räumen und andere dazu befähigen, das Zusammenspiel zu perfektionieren»4. Die Ergebnisse geben der neuen Entwicklung recht: Mit der Agilität steigt nicht nur die Qualität des Outputs, sondern auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden.

Aber warum eigentlich?

Alles dreht sich nur ums Geld – sagt wer?

Ein Blick auf die durch Universum im Jahr 2018 durchgeführte Studie macht deutlich: Treiber für Schweizer Studierende ist nicht nur der momentane und zukünftige Verdienst – auch wenn gerade letzterer Faktor bei den Studierenden in den Bereichen Business und Engineering immer noch unter den Top 10 liegt und im Vergleich zum Vorjahr sogar noch an Bedeutung gewonnen hat5. Darüber hinaus ist der kommenden Generation aber auch wichtig, dass sie etwas bewegen kann und sich dabei durch ihre Führungskräfte unterstützt und gefördert fühlt.

«Millennials wollen nicht nur Geld verdienen. 86 Prozent von ihnen erwarten soziales Engagement

http://blog.hrtoday.ch/diese-schweizer-fuehrungswerte-sind-erfolgsfaktoren-fuer-das-mitarbeiter-engagement/ http://www.reif.org/blog/performance-management-in-modernen-unternehmen/ http://lifecareerism.ch/editorial/unsere-mission-mehr-spass-bei-der-arbeit Universum Top 100 2018, S. 29

von ihrem Arbeitgeber» Myriam Denk, Partner & Human Capital Leader Deloitte6.

Die Interessen der Schweizer Unternehmen und ihrer Mitarbeitenden liegen also ganz nahe beieinander. Eine Studie zu den aktuellen Human Capital Trends, die von Deloitte jährlich weltweit aufgelegt wird, belegt den Paradigmenwechsel auf Arbeitgeberseite eindrucksvoll.

Myriam Denk von Deloitte fasst das Ergebnis zusammen: «Lag 2017 das Hauptaugenmerk der Unternehmen noch auf dem Organisationsdesign und dessen Anpassung an den technologischen Wandel, liegt der Schwerpunkt heute eher auf einer veränderten Führungskultur. Auch hiermit wollen die Unternehmen Bedingungen schaffen, die der Digitalisierung und den Vorstellungen der Mitarbeitenden möglichst optimal entsprechen»6.

Was oder wer führt zur Zufrie­ denheit?

Und doch: Bedenkt man, welche Investitionen Arbeitgeber tätigen müssen, um die richtigen Personen für die passenden Arbeitsplätze zu gewinnen und dort zu halten, rückt das Thema Wirtschaftlichkeit auch schon wieder in den Fokus. Denn fehlende Motivation aufseiten der Arbeitnehmer und eine dadurch bedingte hohe Fluktuation kann und will sich kein Unternehmen leisten. Wer den Anforderungen des Marktes und den Erwartungen seiner Teams entgegenkommt und sich in seiner Kooperations- und Führungskultur auf neue Arbeitsverhältnisse einstellt, zahlt daher direkt in die Zukunft ein: in die eigene und in die seiner Mitarbeitenden.

«Teamwork, Kommunikation, Kreativität, Selbstorganisation und Leadership werden [...] immer zentraler [...]» Christian Moser, Senior Head Competence Unit Zühlke7.

5 https://universumglobal.com/ch/rankingsswitzerland/ 6 Universum Top 100 2018, S. 15 7 Universum Top 100 2018, S. 30

UNIVERSUM TOP 100 2018 | 5

Die Universum Top 100 Rankings der Studierenden Am Universum Student Survey 2018 beteiligten sich in der Schweiz 10 823 Studierende aus 148 verschiedenen Studienfächern. Die Steigerung der Teilnehmer in den Bereichen IT und Engineering um 18 % bzw. 12 % zeigt deutlich, wie gross das Interesse der Studierenden an der Erhebung von Universum ist.

TOP 100 | BUSINESS

In der Umfrage gaben die Studierenden unter anderem darüber Auskunft, bei welchen Unternehmen sie gerne arbeiten würden, nach welchen Kriterien sie Arbeitgeber bewerten, welche Gehaltsvorstellungen sie haben und welche langfristigen Karriereziele sie verfolgen. Auf dieser Basis erfolgt die Ermittlung der Universum Top 100 Rankings.

Unterschied zu 2017

Unterschied zu 2017

1

Google

-

0

51

PostFinance

2

UBS

-

0

52

Johnson & Johnson

-9

1

3

Nestlé

-

4

Credit Suisse

5

McKinsey & Company

6

PwC (PricewaterhouseCoopers)

7

0

53

Morgan Stanley

-8

1

54

HEINEKEN

-1

-1

55

Philip Morris International

-6

-

0

56

Die Post

-8

SWISS

-

0

57

HSBC Private Bank

-2

8

Rolex

-

0

58

Stadt Zürich

-2

9

EY (Ernst & Young)

2

59

ABB

10

Schweizerische Nationalbank

3

60

Logitech

11

The Boston Consulting Group (BCG)

-2

61

Coop

-4

12

L'Oréal Group

-2

62

Hyatt

10

13

LVMH

-1

63

Hilti

14

14

Goldman Sachs

0

64

Lombard Odier & Cie

12

15

Microsoft

3

65

NZZ Mediengruppe

16

Migros

-1

66

Zurich Insurance Group

-

2 11

4 17

17

J.P. Morgan

5

67

Die Mobiliar

18

KPMG

2

68

Strategy&

19

SBB CFF FFS

0

69

InterContinental Hotels Group

20

Deloitte

8

70

H&M

21

FIFA

-4

71

SRG SSR

22

Die Bundesverwaltung

-6

72

Emmi

23

Novartis

-2

73

Partners Group

24

World Economic Forum

-1

74

Chopard

-6

-

6 -3 -9 -11 -4 2 5

25

Four Seasons Hotels and Resorts

13

75

Siemens

-11

26

Bank Julius Bär

7

76

Victorinox

-18

27

IKRK

4

77

AXA Winterthur

28

Flughafen Zürich

4

78

Kuoni

29

UEFA

30

Roche

31

Coca-Cola Schweiz

-6

81

Fossil

32

Lindt & Sprüngli

-3

82

Deutsche Bank

33

Swisscom

-7

83

Manor

34

Swiss Tourism

35

Bain & Company

36

Procter & Gamble (P&G)

37

Swatch Group

38

-

-2

79

Swiss Life

0

80

Roland Berger

-2 -16 7 -17 1 3 -4

-10

84

Schindler

9

1

85

Feldschlösschen Getränke

6

-2

86

Allianz Suisse

0

87

VZ Vermögenszentrum

-

0

IWC Schaffhausen

1

88

Accor

-

0

39

Accenture

7

89

Hewlett Packard Enterprise

3

40

Swiss Re

1

90

Baloise Group

9

41

IBM

6

91

Helvetia Versicherungen

42

Unilever

-7

92

IATA

-

4

6 -3

43

Raiffeisen

7

93

Tamedia

44

Zürcher Kantonalbank

7

94

British American Tobacco

45

Richemont

-1

95

Bosch Gruppe Schweiz

-11

46

IKEA

-6

96

Bayer

-16

47

Mandarin Oriental Hotel Group

19

97

Mondelēz International

48

Swarovski Group

-6

98

General Electric (GE)

49

Pictet & CIE

21

99

BDO

1

50

Glencore

4

100

BearingPoint

5

6 | UNIVERSUM TOP 100 2018

-12 7

5 -

0

TOP 100 | ENGINEERING

Unterschied zu 2017

Unterschied zu 2017

1

ABB

-

0

51

Helbling Technik

-6

2

Google

-

0

52

Noser Engineering

15

1

53

ThyssenKrupp Presta

-9

-1

54

Leica Geosystems

17

3

Siemens

4

CERN

5

SBB CFF FFS

0

55

Syngenta

6

European Space Agency (ESA)

2

56

Sika

7

IBM

5

57

IWC Schaffhausen

8

RUAG

9

Pilatus Aircraft

10

Microsoft

11

General Electric (GE)

12

Rolex

13

Die Bundesverwaltung

14

Nestlé

-

-

1 -

24

1

58

IKEA

-17

-3

59

Dell

14

0

60

Gruner

-7

6

61

PwC (PricewaterhouseCoopers)

14

7

62

Coop

18

63

Lindt & Sprüngli

-15

-3

64

Caterpillar

-21

Skyguide

24

15

Roche

-8

65

16

Logitech

-1

66

SRG SSR

34

17

Hilti

18

Bombardier

19

-

0

4

67

Swiss Re

20

-5

68

Lonza Group

10

Flughafen Zürich

6

69

Schneider Electric

20

Bosch Gruppe Schweiz

3

70

SR Technics

-15

21

Zühlke Engineering

1

71

Bayer

-24

22

Novartis

-8

72

Geberit

23

McKinsey & Company

-7

73

Georg Fischer

24

Stadler Rail

5

74

STRABAG

25

Medtronic

9

75

Sulzer

26

IKRK

27

SWISS

28

7

7 -14 -

0 -14

2

76

Meyer Burger

-7

77

IATA

-7

Schindler

2

78

Hewlett Packard Enterprise

27

29

Losinger Marazzi

7

79

Unilever

30

Emch+Berger

9

80

Die Post

31

The Boston Consulting Group (BCG)

-4

81

Trumpf

-29

32

Johnson & Johnson

-6

82

Richemont

-13

33

Sensirion

-9

83

Philip Morris International

34

Swatch Group

4

84

BOBST

35

Bühler Group

5

85

Emmi

36

Implenia

-18

86

LafargeHolcim

15

24 -

0

-20 -

0 5 12

37

Swisscom

21

87

KPMG

1

38

Alpiq

-3

88

Suva

26

39

UBS

-7

89

Accenture

40

Romande Energie

17

90

OC Oerlikon

41

Axpo

1

91

Oracle

42

Swissgrid

-5

92

Endress+Hauser

5

43

Rheinmetall Air Defence

7

93

Bystronic Laser

15

44

BKW

-11

94

u-Blox

45

EY (Ernst & Young)

48

95

EMS Chemie

46

Credit Suisse

3

96

Firmenich

47

Biogen

7

97

Altran

48

Deloitte

3

98

SICPA

49

Migros

11

99

World Economic Forum

-16

50

BASF

-4

100

3M

-38

-12 25 4

-22 14 -

-1 3

UNIVERSUM TOP 100 2018 | 7

TOP 100 | IT

Unterschied zu 2017

Unterschied zu 2017

1

Google

-

0

51

Lindt & Sprüngli

15

2

Microsoft

-

0

52

Rheinmetall Air Defence

15

3

IBM

-

0

53

Avaloq

4

Swisscom

-

0

54

SRG SSR

5

CERN

-

0

55

Sunrise

6

Logitech

2

56

Leica Geosystems

7

UBS

-1

57

Bayer

8

SBB CFF FFS

-1

58

Zürcher Kantonalbank

9

Cisco Systems

2

59

UPC

10

Oracle

11

Credit Suisse

12

Die Bundesverwaltung

13

Zühlke Engineering

14

SWISS

-

-

0

60

Pilatus Aircraft

-2

61

IATA

2

62

Bosch Gruppe Schweiz

42 -10 -

4 24 -15 -6 -10 8 32

0

63

IWC Schaffhausen

-11

-2

64

Zurich Insurance Group

-22

15

Migros

0

65

Noser Engineering

-8

16

PwC (PricewaterhouseCoopers)

7

66

Stadler Rail

12

17

Siemens

1

67

Manor

34

18

Novartis

9

68

Coop

19

Dell

-2

69

Swissgrid

-21

20

ABB

14

70

Schindler

-19

21

SAP

4

71

Namics

-31

22

Schweizerische Nationalbank

-

72

Philip Morris International

23

Nestlé

-1

73

Ericsson

24

Rolex

-8

74

Bühler Group

25

McKinsey & Company

-6

75

Richemont

26

Die Post

-6

76

Tamedia

27

EY (Ernst & Young)

5

77

Syngenta

28

Flughafen Zürich

-4

78

Procter & Gamble (P&G)

-23

29

Hewlett Packard Enterprise

-1

79

Bombardier

-11

30

Raiffeisen

8

80

Baloise Group

31

Accenture

32

PostFinance

33

Deloitte

34

Ergon Informatik

35

AdNovum

36

IKRK

37

Roche

-2

87

Romande Energie

38

The Boston Consulting Group (BCG)

-8

88

Biogen

-

-

-

-5

81

Capgemini

-11

82

BASF

0

83

Sensirion

3

84

Hamilton Bonaduz

4

85

Emmi

5

86

Allianz Suisse

-9

-2 -2 -

-17

-

-1

29 -

20 -18

-

1 -30 6 14

39

IKEA

10

89

LafargeHolcim

40

RUAG

5

90

General Electric (GE)

41

World Economic Forum

20

91

Geberit

42

Skyguide

12

92

Endress+Hauser

43

Open Systems

-14

93

Axpo

44

ELCA Informatik

-13

94

SICPA

45

KPMG

-9

95

Temenos

46

AXA Winterthur

29

96

Swiss Life

-34

47

Johnson & Johnson

16

97

Medtronic

-33

48

Swiss Re

-2

98

Suva

-11

49

Hilti

35

99

Infosys

-3

50

Swatch Group

-3

100

Sonova

-12

8 | UNIVERSUM TOP 100 2018

-

-8

-

17 -14 14

-

-

TOP 100 NATURAL SCIENCES

Unterschied zu 2017

Unterschied zu 2017

TOP 100 HUMANITIES

Unterschied zu 2017

Unterschied zu 2017

1

Novartis

1

51

Emmi

5

1

IKRK

-

0

51

HEINEKEN

2

Roche

-1

52

Raiffeisen

3

2

Die Bundesverwaltung

-

0

52

Procter & Gamble (P&G)

3

Google

1

53

Medtronic

9

3

Google

-

0

53

PostFinance

-7

4

CERN

-1

54

Swisscom

-11

4

Stadt Zürich

-

0

54

Helsana

19

5

Nestlé

1

55

IATA

39

5

Swiss Tourism

-

0

55

IWC Schaffhausen

13

6

Die Bundesverwaltung

-1

56

Oracle

43

6

NZZ Mediengruppe

-

0

56

McKinsey & Company

-16

7

European Space Agency (ESA)

4

57

PostFinance

22

7

SRG SSR

-

0

57

Deloitte

-19

8

Bayer

-1

58

Alpiq

-10

8

SWISS

-

0

58

Allianz Suisse

9

Biogen

-1

59

General Electric (GE)

4

9

Migros

3

59

Richemont

10

IKRK

0

60

Pilatus Aircraft

-1

10

SBB CFF FFS

-1

60

Logitech

-1

61

Goldman Sachs

2

62

Johnson & Johnson

11

Microsoft

12

IBM

13

Johnson & Johnson

14

Syngenta

15

-

7

61

AXA Winterthur

-26

11

Tamedia

-3

62

Axpo

-25

12

World Economic Forum

-1 6

19 3 -17 9 -5

0

63

EY (Ernst & Young)

-18

13

Rolex

10

63

Zürcher Kantonalbank

-2

64

Sensirion

-17

14

Flughafen Zürich

-3

64

Glencore

18

Vifor Pharma

5

65

Die Post

13

15

Novartis

21

65

Fossil

-9

16

McKinsey & Company

1

66

PwC (PricewaterhouseCoopers)

-17

16

UBS

10

66

Unilever

-7

17

UBS

5

67

DSM

19

17

Nestlé

0

67

Swiss Re

-18

18

SBB CFF FFS

-3

68

Clariant

19

Actelion

0

69

IKEA

20

Migros

-4

70

Helvetia Versicherungen

-

-

-

-

8

-3

18

Schweizerische Nationalbank

3

68

Helvetia Versicherungen

-31

19

Lindt & Sprüngli

-4

69

Mandarin Oriental Hotel Group

-22

0

20

Microsoft

-7

70

InterContinental Hotels Group

-10

37

21

The Boston Consulting Group (BCG)

11

71

Accenture

-3

21

IKEA

-5

71

Mediterranean Shipping Company (MSC)

22

Lonza Group

12

72

Gruner

41

22

L'Oréal Group

-3

72

KPMG

28

23

Credit Suisse

0

73

Dell

-15

23

Kuoni

-5

73

Zurich Insurance Group

28

24

Pfizer

-3

74

Bühler Group

27

24

FIFA

0

74

Hewlett Packard Enterprise

25

SWISS

-1

75

Richemont

27

25

UEFA

-3

75

J.P. Morgan

26

Swiss Re

-12

76

KPMG

-25

26

Coca-Cola Schweiz

-1

76

Strategy&

32

27

Lindt & Sprüngli

28

Givaudan

29

Firmenich

30

-

1

77

Rheinmetall Air Defence

13

78

Zühlke Engineering

-

79

Skyguide

Romande Energie

54

80

Bombardier

31

Flughafen Zürich

11

81

Baloise Group

32

World Economic Forum

18

82

33

Rolex

0

83

34

BASF

-9

84

Hewlett Packard Enterprise

35

Coop

-8

85

Implenia

36

ABB

-5

86

SGS

-

-

-

-7 -12

19

27

Die Post

1

77

The Adecco Group

-5

0

28

LVMH

3

78

Accenture

-9

1

29

Four Seasons Hotels and Resorts

23

79

Bayer

-23

30

Swatch Group

0

80

Bank Julius Bär

-5

10

31

Swisscom

-11

81

Pictet & CIE

-7

Bosch Gruppe Schweiz

-42

32

Coop

Swatch Group

-37

33

Roche

-2

34

Credit Suisse

37

Swiss Life

2

87

3M

38

Siemens

-12

88

DowDuPont

39

Unilever

5

89

Suva

40

Allianz Suisse

14

90

Cisco Systems

41

Leica Geosystems

25

91

Caterpillar

42

SRG SSR

-6

92

-

-

-

-

-

-

0

82

Siemens

6

83

JTI

0

84

Emmi

-12

35

Die Mobiliar

16

85

Feldschlösschen Getränke

-

36

Ringier Axel Springer Media

-1

86

Hilti

16

37

Swarovski Group

-10

87

Bain & Company

-

38

IATA

3

88

VZ Vermögenszentrum

-22

39

AXA Winterthur

54

89

British American Tobacco

3

40

Swiss Life

4

90

Schindler

-20

41

EY (Ernst & Young)

4

91

LafargeHolcim

SICPA

-7

42

Manor

-13

92

Philip Morris International

43

Zurich Insurance Group

-13

93

Sonova

10

43

ABB

44

Deloitte

32

94

Stadler Rail

1

44

Chopard

45

Procter & Gamble (P&G)

27

95

Emch+Berger

3

45

46

EMS Chemie

15

96

Helbling Technik

3

46

47

Logitech

-18

97

Sulzer

-5

47

48

RUAG

12

98

Straumann

49

Philip Morris International

20

99

ThyssenKrupp Presta

50

Swissgrid

3

-

-

100 Open Systems

-

6

-16 3 -4 -20 -7 -34 -

23 13

-

-37

11

93

Caterpillar

4

94

Lombard Odier & Cie

Raiffeisen

-3

95

BNP Paribas

Victorinox

15

96

Bosch Gruppe Schweiz

-6

H&M

-14

97

Vaudoise Assurances

19 11

9 -18 -

-

-

48

The Boston Consulting Group (BCG)

-11

98

Bühler Group

14

49

PwC (PricewaterhouseCoopers)

29

99

Hyatt

-8

10

50

IBM

14

100 Aldi Suisse

13

UNIVERSUM TOP 100 2018 | 9

TOP 50 HEALTH / MEDICINE

Unterschied zu 2017

Unterschied zu 2017

TOP 50 LAW

1

Universitätsspital Zürich

-

0

26

CERN

14

1

Die Bundesverwaltung

2

INSELSPITAL, Universitätsspital Bern

-

0

27

Hôpital Neuchâtelois HNE

-6

2

Lenz & Staehelin

3

Doctors Without Borders

-

-

28

Kantonsspital Graubünden

-6

3

4

2

29

Kantonsspital Baden

-2

5

Les Hôpitaux Universitaires de Genève HUG CHUV Centre Hospitalier Universitaire Vaudois

-2

30

Die Bundesverwaltung

9

6

Hirslanden Kliniken

-2

31

Kantonsspital St. Gallen

-1

6

7

IKRK

0

32

Psychiatrische Universitätsklinik Zürich

-9

7

8

Kinderspital Zürich

1

33

Solothurner Spitäler

-5

8

Baker McKenzie

9

Novartis

-1

34

Bayer

-10

10

Universitätsspital Basel

-5

35

Zuger Kantonsspital

11

Roche

-

0

36

KJPD des Kantons Zürich

12

Stadtspital Triemli

-

0

37

L'Oréal Group

-

13

Kantonsspital Winterthur

1

38

Pfizer

14

Hôpital du Valais / Spital Wallis

-1

39

Ostschweizer Kinderspital

15

Stadt Zürich

10

40

16

Schulthess Klinik

-1

41

Universitäre Psychiatrische Dienste Bern (UPD) Spitalzentrum Biel / Centre hospitalier Bienne

17

Kantonsspital Aarau

0

42

Migros

18

Nestlé

15

43

Kantonsspital Baselland

19

-3

44

Genolier Swiss Medical Network

20

Universitäts-Kinderspital beider Basel (UKBB) Swiss Tropical and Public Health Institute

-1

45

Universitäre Psychiatrische Kliniken Basel UPK

21

Luzerner Kantonsspital

-11

46

Hôpital du Jura

22

Suva

-2

47

Vifor Pharma

-

-

Unterschied zu 2017

Unterschied zu 2017

0

26

KPMG

-1

1

27

Roche

-3

IKRK

-1

28

Bank Julius Bär

4

UBS

1

29

Raiffeisen

5

SWISS

-1

30

Kellerhals Carrard

Stadt Zürich

1

31

Lindt & Sprüngli

Nestlé

1

32

Die Mobiliar

6

33

The Boston Consulting Group (BCG)

3

34

AXA Winterthur

-

0

0

35

Pictet & CIE

-

0

9

PwC (PricewaterhouseCoopers)

2

10

Schweizerische Nationalbank

-

-

-5

36

Wenger & Vieli

4

37

J.P. Morgan

2 11 2 -9 1 -2

2

11

Homburger

24

12

EY (Ernst & Young)

-12

13

Bär & Karrer

2

38

HSBC Private Bank

-5

14

Niederer Kraft & Frey

-3

39

Zürcher Kantonalbank

9

15

Credit Suisse

-6

40

Lalive

4

-12

16

Novartis

-3

41

Wenger Plattner

7

3

17

SwissLegal

2

42

Staiger, Schwald & Partner

-12

18

FIFA

0

43

Helsana

-

3 -1 3 -2

3 13

9

19

Pestalozzi Rechtsanwälte

4

44

Glencore

- 10

-3

20

McKinsey & Company

7

45

LEXPARTNERS.

- 10

0

21

Schellenberg Wittmer

0

46

Allianz Suisse

-6

22

L'Oréal Group

-5

47

Bratschi Wiederkehr & Buob

-

-

0 -9

23

Johnson & Johnson

9

48

McKinsey & Company

9

23

SBB CFF FFS

6

48

Lombard Odier & Cie

2

24

HFR - Hôpital fribourgeois / Freiburger Spital

-6

49

Integrierte Psychiatrie Winterthur IPW

1

24

Walder Wyss

4

49

Vischer

3

25

Hôpital Riviera Chablais

10

50

Biogen

-3

25

UEFA

1

50

Nobel & Hug

1

10 | UNIVERSUM TOP 100 2018

You are the future!

At Avaloq, we are committed to innovation and efficiency for the financial industry. Banks and wealth managers in all major financial centres rely on our software and services, and this unique community grows every day. We pride ourselves in a diverse, international and interdisciplinary team – we are more than 2’000 people who already today originate from 66 nations. We are a value-driven fast-paced fintech company – and if you would like to join us, we look forward to meeting you!

Learn more about our open positions at www.avaloq.com/careers.

essential for banking

Erste Einblicke in die Universum Rankings der Berufstätigen Die Erwartungen, die Studierende und Berufstätige an ihre Arbeitgeber stellen, sind nicht in allen Punkten gleich. Universum befragt daher jedes Jahr auch Menschen, die ihre Karriere bereits erfolgreich gestartet haben, nach ihren Vorstellungen. 2018 beteiligten sich an dieser Umfrage 4 371 Personen – im Mittel zwischen ca. 33 und 35 Jahre alt, aus ganz verschiedenen Branchen. Dabei ergaben sich in

den Top 10 der ermittelten attraktivsten Arbeitgeber erstaunliche Übereinstimmungen zwischen den Berufstätigen aus Business, Engineering und IT. Auf Platz 1 stand in Business und IT zum Beispiel ein und dasselbe Unternehmen: Google. Entdecken Sie weitere Parallelen (und Abweichungen) in der nachfolgenden Top 10-Tabelle.

TOP 10 | BUSINESS

TOP 10 | ENGINEERING

1

Google

2

Migros

3

Nestlé

4

SWISS

Unterschied zu 2017 -

-

0

1

SBB CFF FFS

1

2

ABB

-1

3

Google

0

4

Cern

Unterschied zu 2017 1 -1 -

0 3

5

SBB CFF FFS

8

5

Nestlé

-1

6

Swiss Tourism

1

6

Siemens

-1

7

UBS

-2

7

Die Bundesverwaltung

8

Die Bundesverwaltung

13

8

RUAG

9

Rolex

-3

9

European Space Agency (ESA)

10

Swatch Group

2

10

SWISS

TOP 10 | IT Google

2

Swisscom

1

3

Microsoft

-1

4

SBB CFF FFS

5

IBM

-

0

1 -1

6

Migros

7

UBS

-1

8

CERN

-1

9

Logitech

2

10

SWISS

1

3

Welche Karriereziele haben Berufstätige?

1. Eine ausgewogene Work-Life-­Balance zu haben 2. Unternehmerisch oder kreativ/innovativ zu sein 3. Intellektuell oder im Wettbewerb mit anderen herausgefordert zu sein 4. Einen sicheren und beständigen Job zu haben 5. Selbständig oder unabhängig zu sein

12 | UNIVERSUM TOP 100 2018

3 18

Unterschied zu 2017

1

1 -2

Dä Schnäller isch dä Gschwinder Studierenden-Plattformen bringen Vorsprung auf dem Arbeits­ markt Scharen von Studierenden strömen in ihren letzten Semestern an Karrieremessen und besuchen Jobplattformen, um sich über Einstiegsund Traineeprogramme oder Praktika zu informieren. Dies hat jedoch den entscheidenden Nachteil, dass Studierende und Arbeitgeber erst dann «zusammengeführt» werden, wenn Studierende auf Jobsuche sind. Das ist aus unserer Sicht zu spät.

SHUTTERSTOCK

Deshalb ist es sowohl für Arbeitgeber als auch für Studierende wichtig, sich bereits früh gegenseitig kennenzulernen. Genau aus diesem Grund sind viele Arbeitgeber heute in sozialen Netzwerken und Medien präsent oder arbeiten eng mit studentischen Vereinen zusammen, um

Nachgefragt bei ... Niederer Kraft Frey

ANDREAS F. VÖGELI ist seit dem 1. Januar 2010 Partner bei NKF. Seine beruflichen Schwerpunkte sind: Immobilien- und Mietrecht.

Spezialisierung: komplexe Immobilientransaktionen und -entwicklungen sowie Hotel- und Freizeitprojekte.

ZUM UNTERNEHMEN NKF

Niederer Kraft Frey wurde 1936 gegründet und zählt zu den führenden Wirtschaftskanzleien der Schweiz. www.nkf.ch

Wie wichtig sind neue Ideen in einer Wirt­ schaftskanzlei, Herr Vögeli?

– Komplexe Fälle erfordern innovative Lösungsansätze und eine kreative Denkweise. Bewährtes werfen wir bei NKF aber nicht über Bord. Stattdessen optimieren wir erprobte Prozesse durch neue Ideen.

Wie unterstützen Sie junge Talente dabei, das Vertrauen der Mandanten zu gewinnen?

– Indem wir sie intensiv auf die Zusammenarbeit mit Klienten vorbereiten, zum Beispiel durch unsere Veranstaltung zum Thema Klientenbetreuung oder unser Training „Do‘s and Dont‘s in Client Handling and Pitches“. Unser neues „NKF Client Focus Programme“ vertieft Erkenntnisse zusätzlich – durch den direkten Austausch mit Mandanten. Diese Initiative fördert das Verständnis auf Berater- und Klientenseite.

Welche Rolle spielt bei NKF die Zusammen­ arbeit?

– Oft arbeiten Juristen unterschiedlicher Fachbereiche an einem gemeinsamen Fall. Dies erfordert eine gute Kooperation zwischen den Teams und den Klienten. Sichtbar wird diese im Know-how- und Inspirationsaustausch und im qualitativ gehobenen Output. TEXT: UTE LIEBIG | FOTO: NIEDERER KRAFT FREY AG

Studierende dort anzusprechen, wo sie während ihres Studienalltags auch tatsächlich sind.

Studierenden-Plattformen mit Karrierebereichen wie beispielsweise uniboard.ch/karriere stellen eine nahezu perfekte Kombination aus beiden Welten dar: Einerseits nutzen Studierende solche Portale täglich, um sich bei Fragen zum Studium gegenseitig zu helfen. Andererseits können Arbeitgeber solche Plattformen nutzen, um die Community langfristig und nachhaltig auf sich aufmerksam zu machen – und nicht erst dann, wenn sie Lust dazu haben.

Zu diesem Zeitpunkt könnte es nämlich bereits zu spät sein.

«Für Arbeitgeber und Stu­ dierende ist es wichtig, sich früh kennenzulernen.»

Studierende, die sich erst am Ende ihres Studiums mit Karrierechancen beschäftigen, könnten entscheidende Kriterien für den Einstieg bei ihrem Traumarbeitgeber verpassen. Arbeitgeber dürfen Studierende also nicht erst dann ansprechen, wenn ihre Meinungen und Präferenzen bereits geformt sind. Für Arbeitgeber wie für Studierende gilt wie bei so vielem im Leben: «Dä Schnäller isch dä Gschwinder».

Was wir beobachtet haben: Arbeitgeber wissen heute, dass Studierende, die sich lustige Katzenvideos auf Facebook anschauen, dort auch auf spannende Stelleninserate aufmerksam gemacht werden können. Genauso können sie auf Studierenden-Plattformen auf Arbeitgeber hingewiesen werden, während sie lernen, Zusammenfassungen austauschen oder nach WG-Zimmern suchen – wie beispielsweise auf dem uniboard.ch.

TEXT: ANDREAS SCHWARZINGER & MALTE SPIELBERGER VOM UNIBOARD.CH

UNIVERSUM TOP 100 2018 | 13

Aus der Sicht der Mitarbeitenden Erfahren Sie von den Teams, was den beruflichen Alltag und die Unternehmenskultur bei ihrem Arbeitgeber auszeichnet.

BUSINE SS

Deloitte

S. 1 5

Die Schweizerische S . 16 Po s t

EY

S. 1 7

Glencore

S. 1 8

Li d l

S. 19

PwC

S. 20

S W I SS

S. 2 1

VZ

S. 22

Axpo

S. 2 3

Bühler

S. 24

Endress+Hauser

S. 25

GF

S. 2 6

S k yg u i d e

S. 27

S. 2 8

Sw i s s c o m

S. 29

Z ü h l ke

S. 30

EN GIN E E R I NG

IT

BKW 14 | UNIVERSUM TOP 100 2018

BUSINESS

www.deloitte.ch | DELOITTE

«Unternehmen übernehmen eine neue Verantwortung» Von der starren Organisation hin zum sozialen Unternehmen – Myriam Denk, Partner & Human Capital Leader bei Deloitte, zeichnet ein spannendes Bild der gegenwärtigen Entwicklung.

Warum ist es für Unternehmen so wichtig, sich als soziale Organisation zu begreifen?

– In den letzten Jahren haben sich viele Unternehmen sehr darum bemüht, interne Silos aufzubrechen und ihre Grenzen nach aussen hin durchlässiger zu machen. Eine wesentliche Ursache hierfür war, dass die digitale Transformation innovative Formen der Zusammenarbeit erfordert. Nicht zuletzt durch diese Entwicklung sind die Firmen in eine andere soziale Rolle hineingewachsen und heute bereit, eine neue Verantwortung zu übernehmen. Damit setzen sie auch der teilweise konträren Bewegung in der Politik etwas entgegen. Das Vertrauen und die Erwartungen der Menschen an sie sind entsprechend gross – auch von Seiten der Mitarbeitenden: Gerade Millennials arbeiten nicht nur, um Geld zu verdienen. 86 Prozent von ihnen erwarten soziales Engagement von ihrem Arbeitgeber!

auf beiden Feldern: Wir haben Programme initiiert, die auf die Eingliederung von Mitarbeitenden abzielen – zum Beispiel, wenn diese eine Familie gegründet haben oder aus anderen Gründen nicht Vollzeit tätig sein möchten.

Hier sind vor allem flexible Arbeitszeitmodelle gefragt! Gleichzeitig nehmen wir unsere externe Verantwortung ernst: Mit unserem Projekt WorldClass möchten wir beispielsweise weltweit für 50 Millionen Menschen neue Chancen eröffnen – unter anderem, indem wir ihnen einen freien Zugang zu einer qualitativ guten Bildung eröffnen.

Capital Trends beschäftigt. Mit 11 000 Teilnehmern aus Business und HR ist dies mittlerweile die grösste Erhebung ihrer Art. Dabei konnten wir gerade in diesem Jahr eine deutliche Verschiebung feststellen: Lag 2017 das Hauptaugenmerk der Unternehmen noch auf dem Organisationsdesign und dessen Anpassung an den technologischen Wandel, liegt der Schwerpunkt heute eher auf einer veränderten Führungskultur. Auch hiermit wollen die Unternehmen Bedingungen schaffen, die der Digitalisierung und den Vorstellungen der Mitarbeitenden möglichst optimal entsprechen.

«Millenials wollen nicht nur Geld verdienen, sie wollen etwas Sinnvolles tun»

Und was treibt Sie persönlich an?

– Für mich gestaltet sich auch heute noch jeder Tag anders – und ich kann immer noch viel dazulernen! Dass Deloitte seinen Mitarbeitenden diese Chance bietet und dass man sich hier mit seinen eigenen Ideen einbringen und verwirklichen kann, empfinde ich als extrem motivierend.

Welche Trends bewegen die Unternehmen noch?

– Wir führen bei Deloitte sei 2011 jährlich eine Studie durch, die sich mit den globalen Human

MOST A

TIVE EM RAC P TT

YERS LO

Wie unterstützt Deloitte diese Entwicklung im eigenen Haus?

– Soziale Unternehmen setzen darauf, sich aktiv ins Gemeinwesen einzubringen und hier positive Resultate zu erzielen. Auf der anderen Seite spielt das integrative Wachstum – also das Bestreben, mehr Menschen im Unternehmen zu beschäftigen – eine grosse Rolle. Deloitte agiert

TEXT: UTE LIEBIG | FOTO: SIMONE SCHULDIS

SWITZERLAND

2018

STUDENTS

Business #20 Engineering #48 IT #33 Natural Sciences #44 Humanities #57

MYRIAM DENK, Partner & Human Capital Leader

ZUM UNTERNEHMEN Als weltweit grösstes Prüfungs- und Beratungsunternehmen bieten wir Karrieremöglichkeiten in einem internationalen Umfeld mit interessanten Perspektiven in den Bereichen Audit & Assurance, Risk Advisory,

Tax & Legal, Consulting und Financial Advisory.

Anzahl Angestellte: 1 800 (Schweiz), 263 900 (weltweit) Personalbedarf: Jährlich ca. 150–200 Hochschulabsolventen

Wege in das Unternehmen: Praktika oder Direkteinstieg, auch für Berufserfahrene Bewerbung an: www.deloitte.com/ch/careers

UNIVERSUM TOP 100 2018 | 15

BUSINESS

DIE SCHWEIZERISCHE POST | www.post.ch

«Unternehmen differenzieren sich durch Erlebnisse»

Herr Wyss, durch Open Innovation hat sich die Schweizerische Post für Kooperationen mit Startups geöffnet. Doch wie wichtig ist bei Ihnen Innovation, die von innen kommt?

– Durch Open Innovation erschliesst sich die Post das innovative Potenzial von Startups.

Im Bereich Ideation kümmern wir uns ergänzend um Ideen, die direkt von unseren eigenen Teams kommen: Bei weltweit 60 000 Mitarbeitenden ist das ein immenses Potenzial! Aber ganz unabhängig davon, woher die Ideen kommen: Das Thema Innovation wird bei der Post generell sehr ernst genommen und wirklich gelebt. Schliesslich differenzieren sich Unternehmen heute weniger durch ihre Produkte, sondern vor allem auch durch die Erlebnisse, die sie ihren Kunden vermitteln. Um diese optimal zu gestalten, muss man einfallsreich und äusserst nutzerfokussiert sein!

Wie schöpfen Sie den internen Ideenreich­ tum aus?

– In den letzten Jahren haben wir viele tausend Ideen von unseren Mitarbeitenden erhalten – mit ganz unterschiedlichen Zielsetzungen.

Manche Vorschläge beziehen sich auf neue Geschäftsfelder, andere betreffen unsere tägliche Arbeit. Nur mit einem gut strukturierten

ZUM UNTERNEHMEN Mit der Entwicklung von innovativen Mail-, Logistik-, Dokument- und E-Business-Lösungen in rund 15 Ländern arbeiten wir täglich an der Post von morgen.

16 | UNIVERSUM TOP 100 2018

TIVE EM RAC P TT

YERS LO

Lorenz Wyss ist Head Ideation & InnovationSpaces und beeindruckt vom Ideenreichtum der 60 000 Mitarbeiterinnen und Mit­arbeiter der Schweizerischen Post.

MOST A

LORENZ WYSS Head Ideation & InnovationSpaces

SWITZERLAND

2018

STUDENTS

Business #56 Engineering #80 IT #26 Natural Sciences #65 Humanities #27

Ideen- und Innovationsmanagement können wir diese Fülle in echte Werte überführen. Am Anfang ist eine Idee ja noch keine Innovation – sie muss erst dazu „ausgebaut“ werden. Und so verstehe ich auch unsere Rolle und Aufgabe in der Post: Wir sind „Innovationsarchitekten“, die helfen, neue Ansätze zu entwickeln und weiterzutreiben – bis am Ende eine marktfähige und kundenzentrierte Lösung daraus wird.

«Wir sind „Innovationsar­ chitekten“, die beim Ent­ wickeln von Ideen helfen.»

Und wie werden aus Ideen Innovationen?

– Dafür haben wir bei der Schweizerischen Post verschiedene Formate und Tools im Einsatz: z.B. unsere Postidea-Webplattform, über die Ideen eingereicht werden. Hier entscheidet ein Experte innerhalb von 30 Tagen, ob der jeweilige Vorschlag weiterbearbeitet wird. Es gibt aber auch andere Formate wie unsere Verification- und Boost-Camps: drei- bzw. fünftägige Workshops,

Anzahl Mitarbeitende: Über 60 000 in 14 Ländern Personalbedarf: Etwa 1 600 pro Jahr, zudem über 800 Lehrstellen Wege in das Unternehmen: Wir bieten ein konzernweites Trainee-Programm (14 Trainees pro Jahr) und

in denen Lösungen entwickelt und gleich in eine Testphase überführt werden. Schliesslich nutzt die beste Idee nichts, wenn sie bei den Menschen nachher nicht ankommt! Für diese Camps wird unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Zeit zur Verfügung gestellt, damit rasch effektive Ergebnisse erzielt werden können.

Welche Erwartungen haben Sie als Head Ideation an junge Talente?

– Wir suchen „Intrapreneure“, also Menschen, die über den Tellerrand hinaus denken und eine gewisse Hands-on-Mentalität mitbringen: Um mit der hohen Komplexität des Marktes mitzuhalten, müssen wir Ideen frühzeitig testen, validieren und verbessern können. Wer sich in einer solchen, agilen Lernkultur und in dynamischen Arbeitsumgebungen wohlfühlt, ist bei uns genau richtig.

TEXT: UTE LIEBIG | FOTO: SIMONE SCHULDIS

ein IT-Trainee-Programm (4 IT-Trainees pro Jahr) sowie verschiedene Praktika und Direkteinstiegsmöglichkeiten.

Bewerbung an: www.post.ch/jobs

BUSINESS

www.ey.com/ch | EY

«Der diverse Mix macht ein starkes Team aus» Welche Menschen bei EY die Zukunft formen und wie sie am besten zusammenarbei­ ten. Yvonne Ackermann und Donny Lee geben Einblicke, w i e i h r U n te r n e h m e n d e n Wandel im digitalen Zeitalter gestaltet.

EY hat sich zum Ziel gesetzt, eine besser funktionierende Welt zu schaffen. Wie gestaltet das Unternehmen diesen Wandel, Frau Ackermann?

– YA: Die Herausforderungen, vor denen unsere Kunden heute stehen, sind komplex. Die Aufgaben und Tätigkeiten greifen mehr denn je ineinander. Durch unseren holistischen Ansatz sind wir in der Lage, den Unternehmen in dieser Situation Lösungspakete zu bieten anstatt einzelne Produkte. Dazu trägt jeder Einzelne bei EY bei – unabhängig davon, in welchem Bereich sie oder er tätig ist. Diese ganzheitlichen Lösungen setzen aber eine grosse Vielseitigkeit voraus!

«Persönliche Leidenschaft in die Arbeit einbringen zu kön­ nen, wird immer wichtiger.»

Um Veränderung herbeizuführen, bedarf es neuer Ideen. Wie wird bei EY Innovation gelebt?

– YA: Am besten lässt sich dies an einem Beispiel erklären: Vor einiger Zeit war ich auf einem internationalen EY Workshop zum Thema Recruiting. Moderiert von unserem Innovation Team haben wir hier mit Hilfe der Design Thinking Methode neue Ideen erarbeitet. Methoden, die wir nach aussen tragen, wenden wir also auch selbst an. Darüber hinaus arbeiten wir in einem übergeordneten Rahmen sehr engagiert daran, Innovation nach vorne zu bringen: Wir

YVONNE ACKERMANN Head Recruiting & Employer Branding Switzerland DONNY LEE Employer Branding Manager

ZUM UNTERNEHMEN Die globale EY-Organisation ist eine Marktführerin in der Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Transaktionsberatung und Managementberatung. EY betreibt in der Schweiz elf Büros, weltweit ist das Unternehmen in 150 Ländern präsent.

sind zum Beispiel Gründungsmitglied von digitalswitzerland und wollen so Digitalisierung stärker in der schulischen und betrieblichen Ausbildung verankern.

– DL: Zudem stellen wir die notwendigen Räume, um kreativ tätig zu sein. In unseren EY Wavespaces entwickeln Kolleginnen und Kollegen schon heute disruptive Lösungen für unsere Kunden.

Eine persönliche Frage zum Abschluss: Welche Idee würden Sie selbst gerne ver­ wirklichen?

– DL: Mein Wunsch ist, dass die Menschen noch mehr als bisher ihre persönliche Leidenschaft in die Arbeit einbringen können. Warum also nicht ein Tool entwickeln, in das man seine Passion eingeben kann, und das einem dann die dazu passende Rolle bei EY vorschlägt?

– YA: Ich möchte in den nächsten Jahren noch mehr unterschiedlichere Talente für EY begeistern. Denn von einem bin ich hundertprozentig überzeugt: Der diverse Mix macht ein starkes Team aus!

TEXT: UTE LIEBIG | FOTO: SIMONE SCHULDIS

TIVE EM RAC P TT

YERS LO

MOST A

Und welchen Beitrag leistet hier das Em­ ployer Branding, Herr Lee? – DL: Unsere Aufgabe ist es, die passenden Talente für diese anspruchsvollen Anforderungen zu finden. Dazu sprechen wir diverse Menschen offen an. Egal, ob wir auf Recruitingmessen auftreten oder Career Talks durchführen – wir machen von Anfang an klar, dass Jobs bei EY abwechslungsreich, herausfordernd, spannend

und von Zeit zu Zeit auch anstrengend sind.

Wer die richtige Einstellung und Energie mitbringt und gerne mit anderen Menschen die beste Lösung findet, wird sich bei uns wohlfühlen. Und natürlich gibt es auch ruhige Phasen, in denen man sich entspannt auf neue Projekte vorbereiten oder auf die internen Weiterbildungsangebote konzentrieren kann.

SWITZERLAND

2018

STUDENTS

Business #9 Engineering #45 IT #27 Natural Sciences #63 Law #12 Humanities #41

Anzahl Angestellte: 2 670 in der Schweiz, 230 800 weltweit Personalbedarf: Jährlich ca. 300 Hochschulabsolventen aus den Bereichen Wirtschaftswissenschaften (BWL, VWL), Wirtschaftsmathematik, (Wirtschafts-)

Informatik, Mathematik, Naturwissenschaften und Rechtswissenschaften Wege in das Unternehmen: Praktikum, Trainee-­ Programm, Direkteinstieg, Werkstudent Bewerbung an: www.ey.com/careers UNIVERSUM TOP 100 2018 | 17

BUSINESS

GLENCORE | www.glencore.com

«Bei Glencore ist wirklich jeder international ausgerichtet»

Frau Schwindt, welche Herausforderungen bringt es mit sich, im Rohstoffhandel tätig zu sein?

– Der physische Rohstoffhandel ist ein extrem dynamisches Umfeld, in dem man schnell Entscheidungen treffen muss. Gleichzeitig ist das Business komplex. Es gibt viele Interdependenzen und Regularien, die zu berücksichtigen sind. Und diese sind von Rohstoff zu Rohstoff und von Land zu Land unterschiedlich. Wer bei uns arbeiten will, muss also gut darin sein, alle Aspekte im Blick zu behalten und dabei rasch die richtige Wahl zu treffen. Unsere Arbeit ist wie ein Puzzle, jedes einzelne Stück muss passen. Natürlich steht niemand bei Glencore mit dieser Aufgabe alleine da: Als Trader hat man ein gut eingespieltes Back-Office-Team im Rücken!

Und wie bereiten Sie Ihre Mitarbeitenden auf diese Aufgabe vor?

– Man kommt nicht schon als fertiger Trader von der Universität, man wird an die Aufgabe herangeführt! Unsere „Newcomer“ lernen das Business zuerst im Back-Office und damit von der Pike auf kennen. Sie müssen sich in die Materie einarbeiten, denn Prozesse und Abläufe sind komplex: Die Rohstoffe legen ja eine weite Strecke zurück – vom Abbau in der Mine über das Verschiffen bis hin zum Löschen der

ZUM UNTERNEHMEN Glencore ist eines der weltweit grössten Unternehmen, die Rohstoffe produzieren und vermarkten – in über 90 Standorten, mit einem Netzwerk in über 50 Ländern.

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Um im Rohstoffhandel erfolg­ reich zu sein, braucht es Passion, betont Gerda Schwindt, Head of Human Resources bei Glencore, dann erschliessen sich viele interessante Perspektiven.

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GERDA SCHWINDT Head of Human Resources Glencore

SWITZERLAND

2018

STUDENTS

Business #50 Law #44 Humanities #64

Ladung im Zielhafen. Die Zeit im Back-Office soll aber auch zur eigenen Orientierung dienen: So kann es passieren, dass die weitere Karriere nicht unbedingt ins Trading führt, sondern eher in eine andere Richtung – einfach, weil einem etwas Anderes mehr liegt. Für uns ist vor allem eines wichtig: dass man Initiative zeigt, Ideen entwickelt und sich voll einbringt.

dem „Anderen“ mitbringen. Wir machen keine Unterschiede; wir suchen immer die beste Person für eine Position – ganz unabhängig davon, woher sie kommt oder welches Geschlecht sie hat. Speziell für die Trader gilt natürlich, dass sie wirklich viel unterwegs sind. Daher müssen sie damit umgehen können, dass sie nicht so oft zu Hause sein können.

«Unsere Arbeit ist wie ein grosses Puzzle – jedes ein­ zelne Stück muss perfekt passen!»

Der verantwortliche Umgang mit Rohstoffen ist in Ihrem Konzern ein zentrales Thema.

Wie gehen Sie mit Ihren eigenen Ressour­ cen um?

– Wir leben und arbeiten hier bei Glencore in einem sehr sportlichen Umfeld! Wir haben ein eigenes Fitnesscenter, das 24 Stunden am Tag geöffnet hat, und bieten viele Sportkurse an. Das spornt natürlich an – und so ist es kein Wunder, dass auch ich mich fit halte und darin einen tollen Ausgleich für meinen Job gefunden habe.

Als Unternehmen sind Sie weltweit zu Hause.

Welchen Einfluss hat dies auf die Arbeit?

– Einen sehr grossen. Bei Glencore ist wirklich jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter international ausgerichtet. Das zeigt sich schon daran, dass wir unter unserem Dach mehr als 50 Nationen vereinen. Wer zu uns gehören will, muss also viel Offenheit und Respekt vor

Anzahl Angestellte: 146 000 Angestellte weltweit (Stand 1.1.2018) Personalbedarf: Unternehmergeist ist wichtiger als ein bestimmter Abschluss

TEXT: UTE LIEBIG | FOTO: GLENCORE

Wege in das Unternehmen und Bewerbung an: www.glencore.com/careers

BUSINESS

www.lidl.ch | LIDL

«Bei Lidl kann man früh Verantwortung übernehmen» Roman Höhener setzt als Head of Logistics im Warenverteilzentrum in Sévaz alles daran, sein Team zu Bestleistungen zu befähigen und gleichzeitig optimale Rahmenbedingungen für effizientes Arbeiten zu schaffen.

Sie haben ursprünglich Unternehmens- und Prozesstechnik studiert, Herr Höhener.

Welche Abläufe steuern Sie heute bei Lidl Schweiz?

– In meiner jetzigen Funktion koordiniere ich mit meinem Team sämtliche Warenprozesse in unserem Warenverteilzentrum in Sévaz. Dies beinhaltet zum einen die Lagerlogistik: Wareneingang, Warenbereitstellung und Kommissionierung. Zum anderen sind wir für die Transportlogistik zuständig. Hier kümmern wir uns um die zeitgerechte Belieferung der einzelnen Filialen. Dabei gilt es, verschiedene Faktoren zu berücksichtigen: die örtlichen und geographischen Gegebenheiten, die gesetzlichen Vorgaben und natürlich, dass möglichst geringe Kosten entstehen!

ich dann das Angebot, als Head of Logistics in die Westschweiz zu wechseln. Hier konnte ich meine Erfahrungen aus dem Studium und aus früheren beruflichen Tätigkeiten wieder auffrischen und weiterentwickeln.

Wie wichtig war es Ihnen, schnell Verant­ wortung übernehmen zu können?

– In meiner beruflichen Tätigkeit vor Lidl Schweiz habe ich bereits selbstständig Prozesse gesteuert und ein Team geleitet. Mich in diesem Punkt weiterentwickeln zu können, war mir daher sehr wichtig! Ich wusste, dass man bei Lidl Schweiz nach einer sehr strukturierten und intensiven Einarbeitung früh Verantwortung übernehmen kann. Dies hat meine Entscheidung auf jeden Fall mit beeinflusst.

Lidl will neue Wege gehen – wo sehen Sie Lidl Schweiz in den nächsten Jahren?

– Die Lebensmittelbranche ist extrem dynamisch – die Herausforderungen für Lidl Schweiz sind dabei die gleichen wie in den anderen Lidl Ländern. Unsere grosse Aufgabe wird es sein, alle wichtigen Trends im Markt frühzeitig zu

erkennen, sie erfolgreich zu implementieren – ohne dabei unsere grösste Stärke, die Einfachheit, zu verlieren!

Welche Eigenschaften brauchen Ihrer Ansicht nach junge Talente, um diese Ent­ wicklung mitzugestalten?

– Die heutige Arbeitswelt verändert sich in einem enormen Tempo. Und sie ist über alle Branchen hinweg global. Für junge Talente sind daher zwei Eigenschaften elementar: Sie müssen dynamisch und flexibel sein – in Bezug auf ihre Aufgaben und im Hinblick auf den Arbeitsort!

Darüber hinaus benötigen sie eine hohe Sozialkompetenz beziehungsweise die Fähigkeit, mit Mitarbeitenden auf unterschiedlichsten Hierarchiestufen zu interagieren!

TEXT: UTE LIEBIG | FOTO: SIMONE SCHULDIS

«Um in einem dynamischen Umfeld mitzuhalten, braucht man eine hohe Flexibilität.»

Und welchen Prozess haben Sie selbst im Unternehmen durchlaufen?

– Ich habe in diesem Jahr bereits meine zehnjährige Firmenzugehörigkeit gefeiert! Eingestellt wurde ich als Trainee Area Manager. Nach meiner Einarbeitung hatte ich die Verantwortung für bis zu fünf Filialen und hundert Mitarbeitende. Nach anderthalb Jahren wurde ich zum Head of Sales Operations befördert. Mein Aufgabengebiet umfasste in dieser Zeit das ganze Vertriebsnetz der Deutschschweiz mit rund 700 Mitarbeitenden. Vor zwei Jahren bekam

ROMAN HÖHENER Head of Logistics Warenverteilzentrum Sévaz

ZUM UNTERNEHMEN Lidl Schweiz verfügt mit einem modernen Filialnetz von über 120 Läden über eine zunehmend dichte Präsenz im Schweizer Markt. Bei Lidl erwarten dich spannende

Aufgaben und vielseitige Karrieremöglichkeiten im dynamischen Umfeld des Detailhandels.

Anzahl Mitarbeitende: Über 3 300 in der Schweiz; rund 260 000 weltweit

Personalbedarf: 15 - 25 Absolventen pro Jahr Wege in das Unternehmen: Traineeprogramm, Direkteinstieg oder Praktikum Bewerbung an: www.lidl.ch/jobs UNIVERSUM TOP 100 2018 | 19

BUSINESS

PWC | www.pwc.ch

«Unsere Vision ist es, die Dinge neu zu denken»

in einer rundum agilen Umgebung. Zum Beispiel haben wir keine fixen Arbeitszeiten oder -plätze. Die Architektur ist so flexibel, dass wir die Räume gestalten können, wie wir sie im Moment brauchen.

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TOBIAS GIGER Digital Strategy Consultant im PwC’s Experience Center

SWITZERLAND

2018

STUDENTS

Business #6 Engineering #61 IT #16 Natural Sciences #66 Law #9 Humanities #49

Als klassischer Betriebswirt mit dem Schwerpunkt Innovation hat Tobias Giger, Digital Strategy Consultant bei PwC, im PwC’s Experience Center seine geistige Heimat gefunden.

Wirtschaftsprüfung, Steuer- und Rechts­ beratung, Wirtschaftsberatung und Digital Services – ist PwC als Arbeitgeber aus­ schliesslich für Ökonomen, Betriebswirte und Juristen interessant?

– Auch wenn ich tatsächlich selbst ein „klassischer“ Betriebswirt bin – bei uns arbeiten Berater, Designer, Software-Entwickler, UX-Experten, Psychologen und viele andere interessante Persönlichkeiten mit ganz unterschiedlichen Ausbildungen und Fähigkeiten. Dies hat einen wichtigen Grund: Wir sind überzeugt davon, dass wir nur dann wirklich innovativ sein können, wenn wir Probleme aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten und uns interdisziplinär austauschen.

Welche Aufgabe hat das PwC’s Experience Center im Gesamtkonzern?

– Als kreative Unit arbeiten wir mit dem gesamten PwC-Netzwerk zusammen – zum Beispiel,

ZUM UNTERNEHMEN Bei PwC tun wir für unsere Mitarbeitenden genau das, was wir auch für unsere Kunden tun: Mehrwert schaffen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerund Rechtsberatung, Consulting, Deals und Digital Services.

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wenn Kunden ihr bestehendes Geschäftsmodell hinterfragen und überdenken wollen. Dann analysieren wir den Status Quo, entwickeln eine passende Strategie und erste Prototypen, die in Sprint-Zyklen getestet und optimiert werden. Am Schluss implementieren wir die fertige Lösung. Wir bieten also eine echte Endto-end-Entwicklung und kooperieren dazu in cross-funktionalen Teams – auch über Abteilungsgrenzen hinweg.

Welche Erfahrungen haben Sie persön­ lich gemacht, als Sie im PwC‘s Experience Center anfingen?

– Ich hatte Glück, denn ich konnte ein Business Projekt im PwC‘s Experience Center machen. Schon damals dachte ich, dass diese Abteilung „wie für mich geschnitten“ wäre. Als ich dann nach meinem Studium hier anfing, hat sich mein erster Eindruck absolut bestätigt: Wir arbeiten im Center wie in einem Startup,

Anzahl Angestellte: Über 3 200 in der Schweiz und über 236 000 weltweit Personalbedarf: Ca. 300 Hochschulabsolventen und 150 Praktikanten pro Jahr Wege in das Unternehmen: Praktika, Traineepro-

„Reimagine the possible“ – dieser Slogan spielt bei PwC eine grosse Rolle. Was bedeutet er für Sie? – Unsere Vision ist es, gemeinsam mit den Kunden die alltäglichen Dinge zu hinterfragen und neu zu denken. „Reimagine“ ist also wirklich ein Kernelement in unserer Kultur. Genau so etwas habe ich nach meinem Studium gesucht: Ich möchte immer den innovativsten Weg finden und gehen können – und PwC bietet mir den notwendigen Freiraum dazu.

«Agilität ist mehr als eine Methode, es ist ein Mindset.»

Mit welchen Methoden gehen Sie es an, Möglichkeiten neu zu denken – und zu realisieren?

– Für mich ist Agilität nicht nur eine Methode, es ist ein Mindset. Auch wenn ich selbst meinen Schwerpunkt im Bereich Design Thinking sehe, gibt es auch viele andere interessante Vorgehensweisen und Methoden, die wir anwenden und vorleben. Letztendlich muss man einfach schauen, was am besten zum jeweiligen Setting und Kundenproblem passt.

TEXT: UTE LIEBIG | FOTO: SIMONE SCHULDIS

gramme und Direkteinstiege in der Wirtschaftsprüfung, Steuer- & Rechtsberatung, Wirtschaftsberatung und Digital Services Bewerbung an: www.pwc.ch/careers

BUSINESS

www.swiss.com | SWISS

«Kaizen ist ein Weg der kleinen Schritte» LUCA MARTOGLIO Manager KAIZEN & Continuous Improvement ALEXANDER SCHWETLICK Manager KAIZEN & Continuous Improvement MOST A

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DEBORAH BARD Founder of KAIZEN at SWISS

SWITZERLAND

2018

Deborah Bard leitete viele Jahre das KAIZEN Team bei SWISS. Heute führen die Kaizen Manager Luca Martoglio und A l e xa n d e r S c h w et l i c k d a s gemeinsame Werk fort.

Frau Bard, als Führungskraft im Bereich Kaizen – was bedeutet kontinuierliche Verbesserung für Sie persönlich?

– DB: Kaizen ist ein Weg der kleinen Schritte, es geht nicht um einen „Big Bang“. Am Anfang meiner Kaizen-Reise war dies für mich gar nicht so einfach zu verstehen. Doch dann habe ich die Erfahrung gemacht, dass es oft minimale Veränderungen sind, die es uns ermöglichen, mit weniger Aufwand mehr zu erreichen. Ein Beispiel aus dem Alltag: Wir tun uns leichter, wenn wir im Kühlschrank nicht ausgerechnet die Lebensmittel nach hinten packen, die wir jeden Tag brauchen. In diesem Sinne ist „kontinuierliche Verbesserung“ eher eine Art, die Dinge neu zu denken, als eine Methodik. Und diese Denkweise prägt mittlerweile mein ganzes Leben – nicht nur bei der Arbeit.

Sie haben sich lange Zeit mit Kaizen bei SWISS beschäftigt. Auf was sind Sie besonders stolz?

– DB: Dass ich zum Team gehören durfte, das

ZUM UNTERNEHMEN Als Fluggesellschaft der Schweiz verpflichtet sich Swiss International Air Lines zu höchster Produktund Servicequalität. SWISS bedient ab Zürich, Genf und Lugano weltweit über 100 Destinationen in 43

STUDENTS

Business #7 Engineering #27 IT #14 Natural Sciences #25 Law #5 Humanities #8

Kaizen 2006 bei SWISS implementierte. Durch unsere Arbeit konnten wir die Dynamik in diesem an sich schon agilen Unternehmen noch einmal steigern. Seither ist Kaizen zu einem Teil unserer DNA geworden – quer durch den ganzen Konzern: Es gab Verbesserungen bei den Abläufen in der Kabine, bei der Abwicklung am Boden und in vielen weiteren Bereichen.

Ein wichtiger Faktor, denn schliesslich stellt erst unsere interne Prozessqualität sicher, dass wir die Bedürfnisse unserer Passagiere und Mitarbeitenden erfüllen.

«Je näher man am Problem dran ist, desto näher ist man der Lösung.»

Mit welchen Methoden arbeiten Sie, Herr Martoglio, um den Wandel zu fördern?

– LM: Kaizen kann in jedem Fachbereich und Projekt angewandt werden, entsprechend umfangreich ist unser Methodenkoffer. Wir arbeiten mit verschiedenen Analyse- und Visualisierungstechniken, um die Probleme zu verstehen und sichtbar zu machen. Und wir setzen

Ländern. Mit einer Flotte von 90 Flugzeugen bieten wir jährlich mehr als 17 Millionen Passagieren ein einmaliges Flugerlebnis.

Anzahl Mitarbeitende: Über 9 000 aus 74 Nationen Personalbedarf: SWISS bietet äusserst spannende Jobs am Boden und in der Luft.

unterschiedliche Methoden wie Design Thinking ein, um neue Lösungsansätze zu finden.

Dabei ist entscheidend, dass wir uns mit der Situation vor Ort intensiv auseinandersetzen: Je näher man am Problem dran ist, desto näher ist man der Lösung. Auch wenn neue Ideen getestet werden, erfolgt dies immer im realen Umfeld – egal, ob es sich dabei um Papier-Prototypen oder Legomodelle handelt.

Was bedeutet Kaizen für die Menschen bei SWISS, Herr Schwetlick?

– AS: Kaizen ist nicht abstrakt, sondern sehr pragmatisch: Die Menschen bekommen die Möglichkeit, sich selbst einzubringen und ihre Arbeitsumgebung optimal zu gestalten. Dabei kann der eigentliche Verbesserungsprozess ganz unterschiedlich starten. Es gibt durchaus Kaizen-Projekte, die ihren Ausgang an der Kaffeemaschine nahmen. Die wichtigsten Voraussetzungen sind: eine offene Atmosphäre, geeignete Methoden und inspirierende Räumlichkeiten, wie sie bei SWISS zum Beispiel im „Lab“, dem Kreat-Workshopraum, zur Verfügung stehen.

TEXT: UTE LIEBIG | FOTO: SIMONE SCHULDIS

Wege in das Unternehmen: SWISS bietet neben dem direkten Einstieg verschiedene Praktika sowie Trainee-Programme für ihre Führungskräfte von morgen an.

Bewerbung an: www.swiss.com/karriere

UNIVERSUM TOP 100 2018 | 21

BUSINESS

VZ VERMÖGENSZENTRUM | www.vzch.com

«Wir begleiten Unternehmen bei der gesamten Geschäftstätigkeit» Laura Müller geniesst es, als Consultant beim VZ einen Teil ihrer Arbeit auch direkt beim Kunden zu verrichten und dort neue Unternehmen, Menschen und Kulturen kennenzulernen.

Das VZ VermögensZentrum hat sich innert kürzester Zeit einen Namen gemacht als unabhängiger Berater für Privatpersonen.

Aber auch im Firmenkundenbereich wächst das Unternehmen sehr stark. Sie arbei­ ten als Firmenkundenberaterin beim VZ. Warum?

– Im Gegensatz zur Beratung von Privatpersonen steht in meinem Job nicht nur eine Person, sondern ein ganzes Unternehmen mit all seinen Mitarbeitenden im Zentrum. Das ist zwar einerseits sehr anspruchsvoll, andererseits aber auch enorm spannend und vielseitig. Wir begleiten Unternehmen bei ihrer gesamten Geschäftstätigkeit: von der Firmengründung bis zur

Nachfolgeplanung und dem Unternehmensverkauf. Mit unserem Know-how beraten wir bei Fragen zur beruflichen Vorsorge, zu Versicherungslösungen, Anlage- und Hypothekarstrategien.

«Wenn ich andere Firmen hautnah erlebe, ist das eine grosse Bereicherung.»

In Ihrem Job sind Sie viel unterwegs, da Sie die grossen Unternehmen vor Ort beraten.

Erleben Sie dies als Herausforderung oder als Inspiration?

– Reisen ist Teil meiner Arbeit. Allerdings bin ich meist nur zwei Tage pro Woche unterwegs, und kann das gut planen. So wie ich eigentlich meinen gesamten Arbeitstag selbst organisieren kann. Das ist zwar immer auch eine gewisse Herausforderung, bringt aber viele Freiheiten mit sich. Wenn ich vor Ort in andere Unternehmen

blicke, neue Menschen treffe und die Kultur und Werte der Firmen hautnah erlebe, ist das für mich eine grosse Bereicherung.

Sie arbeiten seit einigen Jahren im Firmen­ kundenbereich. Welche Voraussetzungen sind wichtig, damit Sie einen guten Job machen können?

– Das VZ hat mir den Einstieg in ein anspruchsvolles Themengebiet ermöglicht und ich konnte sehr schnell Verantwortung übernehmen. Damit ich meinen Job bestmöglich mache, brauche ich das richtige Arbeitsumfeld. Vorgesetzte und Teamkollegen sind entscheidend. Mit ihnen verbringe ich viel Zeit und tausche mich intensiv aus. In der ganzen Firma pflegen wir übrigens einen sehr kollegialen Umgang. Wir kommunizieren über alle Hierarchiestufen hinweg direkt und persönlich. Das schafft eine angenehme, produktive Atmosphäre, in der ich Leistung zeigen kann.

Sehen Sie sich langfristig im VZ? – Wenn ich meine persönlichen Zukunftsziele und die Entwicklungsmöglichkeiten beim VZ gegenüberstelle, kann ich diese Frage zu hundert Prozent bejahen. Ich möchte nicht in einem Job feststecken, bei dem ich die nächsten Schritte nicht beeinflussen kann. Das ist beim VZ ganz anders. Da ich weiss, was ich in ein paar Jahren erreicht haben möchte, stehen mir hier alle Wege offen. Sollten sich meine Pläne ändern, kann ich im VZ dank der vielen Bereiche und Abteilungen immer eine neue Richtung einschlagen. Das gibt mir ein Gefühl der Freiheit und Sicherheit in Einem.

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TEXT: VZ | FOTO: SIMONE SCHULDIS TIVE EM RAC P TT

SWITZERLAND

LAURA MÜLLER Consultant

2018

STUDENTS

Business #87 Humanities #88

ZUM UNTERNEHMEN In der Schweiz ist das VZ führend, wenn es um unabhängige Vermögensberatung geht. Dieses Knowhow nutzen wir für immer mehr Firmenkunden: Wir beraten zur beruflichen Vorsorge, zu Versicherungen,

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Geldanlagen und Hypotheken. Und wir begleiten sie von der Firmengründung bis zum Unternehmensverkauf.

Anzahl Mitarbeitende: über 1 000 Personalbedarf: 30 bis 40 Absolventinnen und ­Absolventen

Wege in das Unternehmen: Direkteinstieg teilweise mit Trainee-Programm Bewerbung an: VZ Recruiting, www.vermoegenszentrum.ch/jobs

ENGINEERING

www.axpo.com | AXPO

«Wir arbeiten intensiv mit neuen Technologien»

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YVES MUHEIM Head Market Intelligence & Quant Development

SWITZERLAND

2018

STUDENTS

Engineering #41 IT #93 Natural Sciences #62

Machine Learning, Artificial Intelligence, Cloud – Yves Muheim setzt als Head Market Intelligence & Quant Development auf neugierige, wissenshungrige Mitarbeitende, um Herausforderungen in Chancen zu verwandeln.

Informatik in der Energiebranche – beide Bereiche sind enorm im Wandel. Wie gehen Sie damit um?

– Auch die IT in der Energiebranche hat sich in den letzten Jahren drastisch verändert. Um flexibel zu bleiben, arbeiten wir bei Axpo nicht mit umfangreichen Applikationen, sondern vermehrt mit agilen Microservices. Mit diesen können wir verschiedene neue Lösungen zusammensetzen und weiterentwickeln. Da wir uns früh zu dieser Arbeitsform entschieden haben, konnten wir vielversprechende Nischen besetzen – und sind damit nicht nur in der Schweiz, sondern auch im Ausland erfolgreich.

Und welche Chancen ergeben sich daraus – für das Unternehmen und die Mitarbei­ tenden?

– Herausforderung und Chance hängen oft eng zusammen: Erneuerbare Energien stehen nicht in gleichmässigen Mengen zur Verfügung, was

ZUM UNTERNEHMEN Axpo ist die grösste Schweizer Produzentin von erneuerbaren Energien. In der Schweiz und in über 30 Ländern Europas tätig, ist Axpo international führend im Energiehandel und in der Entwicklung

zu erheblichen Preisschwankungen führt. Axpo kennt sich mit der Vorhersage für die wichtigen Energieträger wie Wind und Wasser aus: Wir wissen, wie viel Wasser ein Stausee momentan führt, wie dick die Schneedecke ist und ob Tauwetter besteht. Daraus berechnen wir die zur Verfügung stehende Energiemenge. Eine Wissensbasis, auf der wir dann unsere Entscheidung treffen – zum Beispiel Strom verkaufen oder zurückhalten. Für die Berechnungen müssen wir uns intensiv mit neuen Technologien wie Machine Learning und Artificial Intelligence beschäftigen – das ist auch für unsere Mitarbeitenden interessant und fordert sie heraus. Langweilig wird es für sie bei Axpo nicht.

«Wer bei uns etwas Neues ausprobieren will, bekommt auch die Zeit dafür.» massgeschneiderter Energielösungen.

Anzahl Mitarbeitende: 4 293 Personalbedarf: Jobmöglichkeiten für Personen mit einem technischen, betriebswirtschaftlichen oder naturwissenschaftlichen Hintergrund. Analytische

Welche Eigenschaften sind notwendig, wenn man auf dem Energiemarkt mithalten will?

Und wie werden Mitarbeitende von Axpo hier gefördert?

– Neugierig und offen muss man sein. Stehenbleiben kann in unserer Branche keiner, dazu ist sie zu sehr im Wandel! Um mitzuhalten, unterstützen wir die Mitarbeitenden aktiv: Sie können eine Vielzahl von Trainings in unserer Axpo Academy oder bei externen Dienstleistern besuchen und sich so fit halten. Auch der Mix in den Teams macht's aus: Von der jungen Physikerin bis zum sechzigjährigen Senior Developer – bei uns kommen verschiedene Persönlichkeiten und Erfahrungswerte zusammen. Das ist eine echte Bereicherung für alle! Zudem achten wir sehr darauf, Freiräume für neue Ideen zu schaffen: Wer eine gute Idee hat, kann diese bei Axpo einbringen und weiterverfolgen.

Was würden Sie jungen IT-Talenten mit In­ teresse an der Energiebranche heute raten?

– Ganz klar: Wenn junge IT-Talente sich für IT in Kombination mit Energie interessieren, empfehle ich ihnen, eine der Vorlesungen meines Kollegen Gaudenz Köppel an der ETH Zürich zu besuchen. Gaudenz ist Head Models & Optimization und bringt in den Vorlesungen beide Welten auf den Punkt. Spricht das Thema an, freuen wir uns immer auf gute Bewerberinnen und Bewerber.

TEXT: UTE LIEBIG | FOTO: SIMONE SCHULDIS

und vernetzt denkende Mitarbeitende mit einem innovativen Mindset Wege in das Unternehmen: Traineeprogramm, Direkteinstieg, Praktika & Diplomarbeiten Bewerbung an: www.axpo.com/jobs UNIVERSUM TOP 100 2018 | 23

ENGINEERING

BÜHLER | www.buhlergroup.com

«Wir wissen, dass unsere Arbeit wichtig ist» Für Adrian Spillmann, Director Market Segment Battery Solutions bei der Bühler Gruppe, steht fest: Die Kooperation über Länder- und Bereichsgrenzen gehört zum spannendsten Teil seiner Arbeit.

zusammen. Ausserdem denken wir über eine Erweiterung unseres Angebotes entlang der Wertschöpfungskette nach, und wie wir unseren Kunden damit einen Mehrwert bieten können.

Batterien sind ein echtes Zukunftsthema – für Bühler, aber auch für die Menschen allgemein. Warum?

– Die Reduktion von CO2-Emissionen geht uns alle an. Dank der weltweit angestrebten Klimaziele erlebt die Elektromobilität momentan einen richtigen Aufschwung. E-Autos speichern ihre Energie in Batterien. Bei Bühler haben wir diesen Trend und die damit verbundenen Chancen rechtzeitig erkannt und darin investiert. Im Geschäftsbereich Grinding & Dispersing entwickeln und vermarkten wir Prozesslösungen, die den Herstellern von Batteriezellen dabei helfen, effizienter zu produzieren, und das bei gleichzeitig besserer Qualität.

Wie gehen Sie bei Bühler an neue Heraus­ forderungen heran?

– Nicht bei jeder technischen Herausforderung muss das Rad neu erfunden werden. Oft können Synergien mit anderen Unternehmensbereichen genutzt werden. Die Grundidee unseres kontinuierlichen Produktionsprozesses für die Batterie-Industrie stammt aus der Lebensmittelsparte. Wir fördern den Austausch zwischen allen Bereichen gezielt, zum Beispiel mit unserem Innovation Day, einem Seminar, bei dem interessante Themen und Entwicklungen aus allen Teilen des Unternehmens vorgestellt werden. So werden die Vielfalt und Internationalität von Bühler für alle zum Vorteil.

Was heisst das konkret?

– Wir haben einen neuartigen Produktionsprozess zur Herstellung von Batterie-Elektrodenpasten entwickelt. Mit Hilfe unseres Verfahrens

können Batteriehersteller die Paste kontinuierlich mischen und ihre „Rezeptur“ in gleichbleibender Qualität herstellen. Konventionelle Mischtechniken sind aufwändig und führen zu Schwankungen in der Produktqualität. Dank unserer Innovation lassen sich die Investitions- und Betriebskosten der Batteriefabriken entscheidend reduzieren und zum Schluss resultieren erst noch leistungsfähigere Batterien.

Welche Entwicklungen erwarten Sie in Ihrem Bereich?

– Für uns ist der technologische Fortschritt essentiell. Zum einen müssen wir die heutigen Prozesse permanent weiterentwickeln, um unseren Marktvorsprung zu sichern. Zum anderen arbeiten wir bereits intensiv an der Entwicklung neuer Prozesse zur Herstellung von Batterien der nächsten Generation. Hier arbeiten wir eng mit anderen Firmen und Forschungsinstituten

«Der nachhaltige Umgang mit Energie ist entscheidend für unsere gemeinsame Zukunft.»

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TEXT: UTE LIEBIG | FOTO: SIMONE SCHULDIS

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MOST A

Woher beziehen Ihre Kolleginnen und Kolle­ gen eigentlich ihre Energie?

– Wir wissen, dass unsere Arbeit wichtig ist, sowohl innerhalb des Konzerns – Batterien sind bei Bühler ein strategisches Thema – als auch ausserhalb: Der nachhaltige Umgang mit Energie ist einfach entscheidend für unsere gemeinsame Zukunft.

SWITZERLAND

2018

STUDENTS

Engineering #35 IT #74 Natural Sciences #74 Humanities #98

ZUM UNTERNEHMEN Bühler hilft als führender Technologiekonzern Herstellern dabei, sichere und gesunde Nahrungsmittel

24 | UNIVERSUM TOP 100 2018

zu liefern, effizientere Fahrzeuge herzustellen, die Telekommunikation voranzubringen und Gebäude wirtschaftlicher zu gestalten.

Anzahl Angestellte: Rund 11 000

ADRIAN SPILLMANN Director Market Segment Battery Solutions bei der Bühler Gruppe

Wege in das Unternehmen: Lehre, Management-Trainee-Programm, Praktikum, Studienarbeiten oder Direkteinstieg Bewerbung: www.buhlergroup.com/karriere

ENGINEERING

www.endress.com | ENDRESS+HAUSER

«People make the difference»

bringen die neuen Arbeitskräfte neue Ideen und frischen Wind ins Unternehmen. Entscheidend ist, dass sich alle auf einer Ebene begegnen, sich respektieren und dass der Erfahrungs- und Wissensaustausch in alle Richtungen funktioniert.

Denn eines ist klar: People make the difference – und zwar unabhängig von Alter, Geschlecht und Kultur. Die grosse Kunst ist es, mit den richtigen Teams und Methoden an den richtigen Themen zu arbeiten – dann stimmt hinterher auch das Ergebnis!

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YERS LO

MOST A

STEFANIE BERCHTOLD Managerin Project Management Office

SWITZERLAND

2018

STUDENTS

Engineering #92 IT #92

Bei Endress+Hauser wird seit jeher interdisziplinär gearbeitet – einer der Gründe, warum Managerin Project Management Office Stefanie «Wenn die richtigen Teams an Berchtold sich seit über 15 Jahren im Unternehmen wohlfühlt.

In vielen Unternehmen drehen sich die Uhren heute schneller. Wie gehen Sie bei Endress+Hauser mit diesem Tempo um?

– Unsere Kunden bewegen sich nicht in besonders schnell drehenden Märkten. Trotzdem wollen wir als Marktführer in vielen Branchen unseren Kunden stets als Erste innovative Produkte anbieten. Dazu ist es unabdingbar, dass wir nahe beim Kunden sind und seine Bedürfnisse kennen. Wir versuchen, die Marktanforderungen von morgen schon heute zu identifizieren und dafür Lösungen zu finden. Um die Entwicklung dynamisch voranzutreiben, nutzen wir agile Methoden. Dabei haben wir einen grossen Vorteil: In unserem Unternehmen wurde immer interdisziplinär gearbeitet.

Was braucht man, um auf gute Ideen zu kommen?

– Gute Ideen lassen sich nicht erzwingen! Wir müssen deshalb Freiräume schaffen, damit

ZUM UNTERNEHMEN Endress+Hauser ist ein international führender Anbieter von Messgeräten, Lösungen und Dienstleistungen für die industrielle Verfahrenstechnik.

Ideen überhaupt erst entstehen können. Darüber hinaus ist es wichtig, ein Problem von verschiedenen Blickwinkeln aus zu betrachten.

Darum holen wir die Meinung aller Stakeholder ein. Als wichtigster Stakeholder steht auch hier natürlich der Kunde im Zentrum. Wenn wir seine Anwendung und die damit verbundenen Herausforderungen kennen, können wir Ideen und daraus Produkte entwickeln, die für ihn einen Mehrwert darstellen.

Was können kommende Generationen von erfahrenen Kolleginnen und Kollegen lernen – und umgekehrt?

– Wir haben viele langjährige Mitarbeitende – durch das starke Wachstum der letzten Jahre stossen aber auch immer wieder neue Arbeitskräfte dazu. Daraus ergibt sich ein spannender Mix, der für beide Seiten vorteilhaft ist. Die Jungen können viel von der Erfahrung der langjährigen Mitarbeitenden profitieren – dafür Anzahl Mitarbeitende: 13 000 weltweit; 1 800 in der Schweiz Personalbedarf: Ingenieure mit Schwerpunkt Maschinenbau, Elektrotechnik, Informatik, Produktion sowie Wirtschaftsingenieure und Fachspezialisten aller Art

den richtigen Themen arbei­ ten, stimmt das Ergebnis.»

Was ist Ihrer Ansicht nach wichtiger: die technologische Entwicklung oder der kultu­ relle Wandel in einem Unternehmen?

– Das eine bedingt das andere. Auf der einen Seite stösst die technologische Entwicklung innerhalb und ausserhalb des Unternehmens kulturelle Veränderungen an. Auf der anderen Seite ist der stete Wandel Voraussetzung, um die nächsten Entwicklungsschritte mitgestalten zu können. Als Familienunternehmen verfügen wir über eine solide Basis, um mit den Veränderungen auf beiden Ebenen umzugehen.

TEXT: UTE LIEBIG | FOTO: SIMONE SCHULDIS

Wege in das Unternehmen: Praktikumsplätze, Anstellungen für Bachelor- und Masterthesen, Direkteinstieg Bewerbung an: www.endress.com/karriere

UNIVERSUM TOP 100 2018 | 25

ENGINEERING

GF (GEORG FISCHER) | www.georgfischer.com

«Wer die Dinge neu betrachtet, kommt auch auf neue Ideen» Im Team entwickelt man schneller innovative Lösungen, erklärt Strategic Project Manager Laura Barrabia Gil und setzt dabei stark auf die Design Thinking Methode.

Frau Barrabia, welche Ziele steuert GF an und was ist Ihre Vision als Strategic Project Manager?

– Im Grunde greifen unsere Unternehmensziele und meine Aufgabe ineinander. Auf unserer Agenda stehen die Punkte: in Wachstumsmärkte expandieren, Geschäftsfelder mit höherer Marge ausbauen sowie die Vertriebs- und Innovationskraft stärken. Und genau hier setzt meine Arbeit an. Seit 2017 bin ich verantwortlich für das weltweite Rollout der Design Thinking-Methode bei GF, um so einen neuen Umgang mit Innovation zu initiieren und die Kunden ganz in den Fokus zu stellen. Dazu haben wir ein Kernteam aufgebaut, das dieses wichtige Thema in den einzelnen Divisionen und Standorten vorantreibt.

Mittlerweile wurden weltweit bereits mehr als 1 000 Mitarbeitende aus den unterschiedlichsten Abteilungen in Trainings geschult. Meine Vision ist es, dass Design Thinking zum integrativen Bestandteil unserer Kultur wird!

dieser Iterationen schneller zum Ergebnis kommen. Auch schätzen es unsere Kunden, dass sie von Anfang an in die Entwicklung eingebunden sind und die Lösung entsprechend beeinflussen können. Nur wer die Dinge neu betrachtet, kommt auch auf neue Ideen!

«Wir gehen alle in dieselbe Richtung – und das ist sehr motivierend!»

Was zeichnet die Arbeitskultur bei GF aus?

– Bei GF wird sehr offen miteinander umgegangen und die gegenseitige Unterstützung ist gross. Diese Kooperationsbereitschaft habe ich selbst miterlebt: Als ich 2017 von GF Piping

Welchen Aspekt Ihrer Tätigkeit lieben Sie am meisten?

– Zunächst einmal bin ich einfach fasziniert von Design Thinking, weil uns diese Methode ermöglicht, gemeinsam auf neue Lösungen zu kommen. Zum anderen schätze ich die Vielfalt, die meine Aufgabe mit sich bringt: Ich führe Schulungen durch, gestalte Prozesse, erlebe spannende Projekte und arbeite mit den verschiedensten Menschen zusammen – langweilig wird es mir nie!

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TEXT: UTE LIEBIG | FOTO: SIMONE SCHULDIS

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Muss man in Zukunft anders denken, um auf andere Ideen zu kommen?

– Davon bin ich überzeugt. Zum einen wollen wir unseren Kunden mit neuen Lösungen einen Mehrwert bieten, zum anderen bleibt für den Innovationsprozess immer weniger Zeit. Aus diesen Gründen müssen wir die Agilität in unserem Unternehmen laufend erhöhen. Dafür ist Design Thinking ideal. Zum Beispiel in der Entwicklung: Durch die neue Methode können wir extrem kundenfokussiert vorgehen – mit vielen Zwischenabstimmungen während des gesamten Prozesses. Die Erfahrung zeigt, dass wir trotz

Systems, unserer Division für Rohrleitungs­ systeme, zum Konzern wechselte, war natürlich erst einmal alles neu für mich. In dieser Situation haben mir meine Kolleginnen und Kollegen sehr geholfen. Ich fand diesen Teamgeist wirklich enorm. Man kann sagen: Wir arbeiten zwar in verschiedenen Bereichen, aber wir gehen alle in dieselbe Richtung – und das ist sehr motivierend!

SWITZERLAND

LAURA BARRABIA GIL Strategic Project Manager bei GF

ZUM UNTERNEHMEN Das 1802 gegründete Industrieunternehmen GF betreibt mit den drei Divisionen GF Piping Systems, GF Casting Solutions und GF Machining Solutions rund

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2018

STUDENTS

Engineering #73

136 Gesellschaften in über 30 Ländern. Die über 15 800 Mitarbeitenden haben 2017 einen Umsatz von CHF 4 150 Mio erwirtschaftet.

Personalbedarf: Engineering, IT, Betriebswirtschaft

Wege in das Unternehmen: Praktika, Abschlussarbeiten, Direkteinstieg, Trainee-Programme (im Aufbau) Bewerbung an: www.georgfischer.com/karriere

ENGINEERING

www.skyguide.ch | SKYGUIDE

«It’s all about teamwork» Seit Alex Bristol 2017 das Ru­ der bei skyguide übernommen hat, setzt er auf den Teamgeist des Unternehmens, das für die Schweizer Flugsicherung verantwortlich zeichnet.

Herr Bristol, wie treiben Sie Innovatio­ nen voran – in einem so stark regulierten Sektor?

– Zurzeit sind wir bei skyguide in einer besonders spannenden Phase: Wir gestalten gemeinsam die Zukunft! Die meisten Veränderungen werden durch den technologischen Fortschritt initiiert. Im Moment arbeiten wir zum Beispiel an einem einzigartigen Projekt, bei dem wir unsere Hauptstandorte in Genf und Zürich virtualisieren. So wird erstmals eine ortsunabhängige Luftverkehrskontrolle möglich! Aber Innovation ist nicht nur technologiegetrieben – viele Ideen kommen direkt aus den Teams. Wir bieten unseren Mitarbeitenden daher grosse Freiräume und bestärken sie darin, neue Dinge auszuprobieren.

funktioniert direkt in der Abteilung und nicht auf Managementebene, Teamwork ist dabei alles! Selbst wenn man unter Druck gerät, ist man immer Teil eines Teams und kann Hilfe anfordern. Unsere Mitarbeitenden tauschen sich intensiv miteinander aus. Das macht uns zu einer sehr starken Gemeinschaft. Meine Aufgabe ist es, die richtigen Bedingungen zu schaffen, dass möglichst alle Tasks reibungslos und rasch gelöst werden können.

Und wie kommen Sie selbst mit dem hohen Druck zurecht?

– Bevor ich zur Luftverkehrskontrolle kam, war ich Lehrer. Die Herausforderung vor einer schwierigen Klasse zu stehen, fand ich ungleich grösser (lacht). Als Flugverkehrsleiter wurde ich entsprechend ausgebildet. Später, als ich noch mehr Verantwortung übernahm, habe ich gelernt, anderen stärker zu vertrauen. Dazu spielt für mich kontinuierliches Lernen eine wichtige Rolle. Verschliesst man sich gegenüber neuen Entwicklungen, bringt dies nur zusätzlichen Stress. Ich schalte einfach ab, wenn ich zu Hause bin: gehe in den Bergen wandern,

geniesse die wunderbare Natur, spiele mit meinem Sohn Fussball und freue mich auf gemeinsame Zeit mit Freunden und der Familie!

Wie würden Sie Ihre Firmenkultur beschreiben?

– Wir liefern einen wichtigen Service, der absolute Verlässlichkeit voraussetzt. Deshalb haben unsere Experten auch die Kompetenz, selbstständig zu agieren und taktische Entscheidungen zu treffen. Ein weiterer Kernpunkt ist unsere „Just Culture“-Philosophie: Wir sehen Vorkommnisse als Möglichkeiten an, aus denen wir lernen können, um jeden Tag noch sicherer zu werden.

Was treibt Sie als CEO voran?

– Die Zufriedenheit mit meinem Job. Er verbindet alles, was ich gerne mag: strategisches Denken, Entscheidungen treffen. Auch das Bewusstsein, dass es für viele Menschen eine Relevanz hat, wenn ich meine Aufgabe gut erfülle.

TEXT: UTE LIEBIG | FOTO: SIMONE SCHULDIS

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YERS LO

Wie gehen Sie mit komplexen Herausforde­ rungen um?

– Bei uns müssen Entscheidungen manchmal in Minutenschnelle getroffen werden. Das

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«Um Herausforderungen gut zu bewältigen, ist die Zusammenarbeit entschei­ dend.»

SWITZERLAND

2018

ALEX BRISTOL Skyguide CEO

ZUM UNTERNEHMEN Skyguide sorgt mit 1 500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an 14 Standorten für die Flugsicherung in der Schweiz und im angrenzenden Ausland. Rund 1,2 Millionen zivile und militärische Flugzeuge werden dabei sicher und effizient durch den am dichtesten beflogenen Luftraum Europas geführt.

STUDENTS

Engineering #65 IT #42 Natural Sciences #79

Anzahl Angestellte: 1 500 (in über 80 Berufen aus über 30 Nationen und Kulturen) Personalbedarf: Mögliche Vakanzen in folgenden Bereichen: Operations (z. B. Air Traffic Control, Aeronautical Information Services), Engineering & Technical Services, Information Technology, Finances, Corporate Development, Human Resources, Safety, Security & Quality

Wege in das Unternehmen: Direkteinstieg in verschiedenen Bereichen; Business-, IT- oder Technical-­ Trainee; Ausbildung dipl. Flugverkehrsleiter(in) HF, Ausbildung dipl. Flugsicherungsfachfrau(-mann) HF Bewerbung an: www.skyguide.ch/career

UNIVERSUM TOP 100 2018 | 27

IT

BKW | www.bkw.ch

«Die Digitalisierung ist nicht ­Herausforderung, sondern Chance»

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YERS LO

MOST A

THOMAS ZINNIKER Chief Information Officer

SWITZERLAND

2018

STUDENTS

Engineering #44

Für Thomas Zinniker, Chief Information Officer bei der BKW, geht die Energiebranche derzeit durch eine der spannendsten Phasen ihrer Entwicklung – die IT spielt dabei eine wichtige Rolle.

In vielen Branchen hat sich die Rolle der IT in den letzten Jahren gewandelt. Wie ist dies im Energiesektor?

– Die Energiewende hat unseren Markt von Grund auf verändert. Wir erleben eine deutlich stärkere Dynamik als in den vergangenen Jahrzehnten. Dazu kommt die hohe Volatilität bei der Produktion: Wind- oder Solarparks liefern keine konstante Menge an Energie wie ein konventionelles Kraftwerk. Wenn in der Luft Flaute herrscht, dann auch in der Produktion – das liegt sozusagen „in der Natur der Dinge“. Trotzdem müssen wir unsere Kunden zuverlässig beliefern können. Bei dieser fundamentalen Neuausrichtung der Energieversorgung ist die IT ein Schlüsselfaktor. Die Digitalisierung ist für mich daher nicht Herausforderung, sondern eine grosse Chance.

In welche neuen Geschäftsfelder taucht die BKW ein?

ZUM UNTERNEHMEN Die BKW Gruppe ist ein international tätiges Energieund Infrastrukturunternehmen. Sie plant, baut und betreibt Energieproduktions- und Versorgungsinfrastrukturen für Unternehmen, Private sowie die

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Durch Technologien wie Big Data und Blockchain sind wir in der Lage, uns ganz neue Handelskanäle und Geschäftsfelder zu erschliessen.

So ist es heute möglich, dezentral produzierte Energie – zum Beispiel aus vielen privaten Solaranlagen – nicht einfach ins Netz einzuspeisen, sondern zu aktiv gesteuerten virtuellen Kraftwerken zusammenzuschliessen. Andere Optionen ergeben sich für uns durch die zunehmende Elektromobilität. Nur mit den entsprechenden Lösungen werden wir in der Lage sein, Peaks zu glätten, die entstehen, wenn viele tausend Autos zur gleichen Zeit laden wollen.

Wenn sich die Ausrichtung ändert, welche Auswirkungen hat dies auf die Organisation?

– Für mich ist dies eines der spannendsten Dinge an der ganzen Entwicklung. Die Zukunft liegt vor uns wie ein offenes Feld: Wir experimentieren mit verschiedenen Modellen und öffentliche Hand und bietet digitale Geschäftsmodelle für erneuerbare Energien.

Anzahl Mitarbeitende: Über 6 500 Personalbedarf: Ingenieure, Informatiker, Naturwissenschaftler und Wirtschaftswissenschaftler

integrieren dabei auch branchenfremde Ideen.

Dies strahlt auf unsere gesamte Organisation aus. Bei der BKW sind uns zwei Aspekte besonders wichtig: Wir wollen das Thema Agilität konsequent vorantreiben, damit wir in kurzen Planungszyklen schnell und flexibel neue Lösungen entwickeln können. Gleichzeitig setzen wir auf Einfachheit – kompliziert kann schliesslich jeder! Wir konzentrieren uns auf die Essenz, also darauf, was eine Lösung mindestens leisten muss. Und bauen diese dann später aus.

«Bei der fundamentalen Neuausrichtung der ­Energieversorgung ist die IT ein Schlüsselfaktor.»

Und was bedeutet dies für Ihre Unterneh­ mens- und Arbeitskultur?

– Offenheit und Vielfalt sind wichtige Werte für uns – in dieser Phase und in Zukunft. Denn aus dem Mix der verschiedenen Kulturen entstehen neue Modelle! Aus diesem Grund setzen wir konsequent auf eine eng vernetzte Zusammenarbeit über Hierarchien und Organisationsgrenzen hinweg. Dies funktioniert nur, wenn man achtsam miteinander umgeht und Verständnis für den anderen entwickelt. Wenn unsere Mitarbeitenden spüren, dass sie sich mit ihren Ideen einbringen können, bringt uns dies auch als Unternehmen weiter.

TEXT: UTE LIEBIG | FOTO: SIMONE SCHULDIS

Wege in das Unternehmen: Lehre, Praktikum oder Direkteinstieg Bewerbung an: www.bkw.ch/jobs

IT

www.swisscom.ch | SWISSCOM

«Agiles Arbeiten ist fordernd, aber auch sehr bereichernd» JENS WILHELMS Head of DevOps Foundation

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YERS LO

MOST A

JOHN DE KEIJZER Head of Development & Operations @Software

SWITZERLAND

2018

STUDENTS

Business #33 Engineering #37 IT #4 Natural Sciences #54 Humanities #31

Was passiert, wenn Entwicklung und Betrieb Hand in Hand gehen, und welche Vorteile agiles Arbeiten für alle Beteiligten bietet – darüber sprechen Jens Wilhelms und John de Keijzer von Swisscom.

Herr Wilhelms, wenn Unternehmen agil wer­ den, was bedeutet dies für die Menschen?

– JW: Es ändert sich eine ganze Menge. In agilen Teams wird zum Beispiel deutlich autonomer und eigenverantwortlicher gehandelt. Parallel dazu steigen die Anforderungen an die Flexibilität der einzelnen Teammitglieder: Sie bringen fundiertes Spezialwissen mit und arbeiten sich darüber hinaus in ganz neue Bereiche ein.

Wir nennen dies „T-Shaping“. Wer sich in die Breite UND die Tiefe weiterentwickelt, trägt bestmöglich zum Teamerfolg bei. Ein weiterer Unterschied ist die hohe Transparenz. Diese ist für viele zu Beginn gewöhnungsbedürftig, trägt aber dazu bei, dass das Team gemeinsam bedeutend mehr erreicht und zu besseren Ergebnissen kommt. Agiles Arbeiten ist also fordernd, aber auch sehr bereichernd!

Ein Element von agilem Arbeiten sind schnellere Entwicklungsprozesse – was

ZUM UNTERNEHMEN Swisscom ist das führende ICT-Unternehmen der Schweiz und bietet Privatkunden Breitbanddienste, Digital-TV, Mobilfunk und umfassende Services an.

Im Geschäfts­kundensegment umfasst das Angebot

sind für Sie die wesentlichen Vorteile von DevOps, Herr de Keijzer?

– JdK: Bei DevOps und agilem Arbeiten insgesamt geht es nicht nur um Geschwindigkeit.

Die enge Verknüpfung von Entwicklung und Betrieb, die kurzen Feedback-Zyklen, die intensive Kooperation mit Kolleginnen und Kollegen aus dem Business und die frühe Einbindung der Kunden steigern auch die Qualität. Das sind für uns wichtige Faktoren: Als innovatives Unternehmen wollen wir nicht nur bestehende Lösungen verbessern, sondern unseren Kunden kontinuierlich neue und beste Erlebnisse bieten.

Dafür setzen wir auf die besten und coolsten DevOps-Teams.

Was spielt sich in einem Team ab, wenn es agil arbeitet?

– JW: Die Identifikation mit dem Team wird gestärkt. In traditionell geführten Projekten kann man schon mal der Meinung sein, das Netz-, Cloud- und ICT-Dienstleistungen. Ausserhalb der Schweiz ist Swisscom vor allem in Italien präsent.

Swisscom gehört zu den nachhaltigsten Unternehmen der Schweiz und Europas. 2017 erzielte das Unternehmen einen Umsatz von CHF 11.6 Mia. Anzahl Mitarbeitende: Rund 18 000 in der Schweiz

Ergebnis sei nicht optimal, weil eine andere Abteilung nicht gut mitgearbeitet habe. In einem agilen Team sind immer alle Beteiligten für das Ergebnis verantwortlich. Ausserdem finden regelmässig Retrospektiven statt. Man bespricht, welche Faktoren als positiv und motivierend empfunden wurden und welche Abläufe noch optimiert werden sollten. Diese konsequente Feedback-Kultur erzeugt viel Energie, setzt allerdings auch ein passendes Mindset und einen neuen Führungsstil voraus.

Und wie verändert sich die Führung?

– JdK: Die Führung liegt zum Teil im agilen Team selbst. Dennoch hat die agile Führungskraft wichtige Aufgaben: Sie muss strategische Ziele setzen und klar kommunizieren, Hindernisse aus dem Weg räumen und andere dazu befähigen, das Zusammenspiel zu perfektionieren.

«Agiles Handeln kann jeder lernen.»

Gibt es das agile Talent? Und wenn ja, wie agiert es?

– JW: Agiles Handeln kann jeder lernen. Um sich in einer agilen Arbeitsumgebung aber auch wohlzufühlen, sollte man schon bestimmte Eigenschaften mitbringen: Verantwortungsbewusstsein, eine hohe Lernbereitschaft und soziale Intelligenz.

TEXT: UTE LIEBIG | FOTO: SIMONE SCHULDIS

Personalbedarf: Aktuell rund 150 offene Stellen Wege in das Unternehmen: Direkteinstieg, Lehre, Step-In Hochschulpraktikum, Traineeprogramm, Cross Company Programm.

Bewerbung an: www.swisscom.ch/jobs

UNIVERSUM TOP 100 2018 | 29

IT

ZÜHLKE | www.zuehlke.com/ch/de/

«Interdisziplinäre Entwicklung ist unsere DNA» Christian Moser, Senior Head Competence Unit bei Zühlke, hält technologische Machbarkeit nicht mehr für die grösste Herausforderung. Heute liegt diese für ihn eher darin, echte Innovation für die Kunden zu schaffen.

Herr Moser, ist der Softwareingenieur heute noch der klassische Nerd oder hat sich seine Rolle in den letzten Jahren verändert?

– Die Nerds sind nicht ausgestorben (lacht).

Man findet sie heute aber häufiger bei Produktherstellern oder im forschungsnahen Umfeld, wo sie mit ihrem tiefen Fachwissen an den Grenzen des technologisch Möglichen entwickeln. Daneben hat sich eine neue Spezies herausgebildet: Die interdisziplinären Softwareingenieure, die im regen Austausch mit anderen Fachdisziplinen nutzerzentriert arbeiten. Teamwork, Kommunikation, Kreativität, Selbstorganisation und Leadership werden daher immer

zentraler, während die Zeit abnimmt, in der man alleine vor dem Computer sitzt. Diesen Wandel spürt man in der Firmenkultur, in der Infrastruktur und in der Zusammenarbeit mit dem Kunden.

Welche Vorteile bringen interdisziplinäre Teams?

– Wir möchten von unseren Kunden als Partner für Businessinnovation wahrgenommen werden. Dies schaffen wir nur, indem wir die komplexen Herausforderungen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten: der Softwarearchitekt aus der technischen Perspektive, der User Experience Designer aus Sicht des Endnutzers und der Businessanalyst betrachtet die Geschäftsabläufe. Nur gemeinsam können sie echte Innovation schaffen. Dazu ein Beispiel: Einer unserer Geschäftspartner verkaufte bis vor Kurzem noch Sicherheitssysteme. In einem interdisziplinären Team konnten wir mit ihm ein neues Geschäftsmodell entwickeln: Gebäudesicherheit als Service, beruhend auf einer cloudbasierten Lösung mit integrierten smarten Elementen.

Durch unsere Interdisziplinarität können wir den gesamten Innovationsprozess abbilden – von der Idee bis zum Markterfolg. Wer am Projekt beteiligt ist, erlebt die Entwicklung also von Anfang bis Ende mit. Unsere Mitarbeitenden erweitern ihre Kompetenzen, entwickeln sich stetig weiter und leisten im Team einen Beitrag zu einem sinnvollen Ganzen.

Welche Rolle spielen digitale Tools bei dieser Art der Kooperation?

– Für Zühlke ist die interdisziplinäre Entwicklung immer ein Schlüsselfaktor gewesen – schon seit unserer Gründung vor 50 Jahren. Das gehört einfach zu unserer DNA! Was sich in den letzten Jahren verändert hat, ist das Tempo, in dem Ideen bis zur Marktreife getrieben werden.

So etwas funktioniert nur in agilen Teams, die Spitzenleistungen erzielen wollen. Und so spielen die entsprechenden Methoden und digitale Kollaborationstools eine zentrale Rolle.

«Entscheidend ist die Fähigkeit, sich rasch in neue Gebiete einarbeiten zu können.»

TIVE EM RAC P TT

TEXT: UTE LIEBIG | FOTO: SIMONE SCHULDIS

YERS LO

MOST A

Welche Fähigkeiten braucht man heute, um in Zukunft erfolgreich zu sein?

– Unternehmen wie Zühlke bewegen sich schnell – man muss also Lust darauf haben, sich immer wieder rasch in neue Gebiete einzuarbeiten, zu kooperieren und selbst Verantwortung zu übernehmen.

SWITZERLAND

2018

STUDENTS

Engineering #21 IT #13 Natural Sciences #77

ZUM UNTERNEHMEN Zühlke ist Innovationspartner für Software- und Hardware-Lösungen sowie Prozessoptimierungen.

Anzahl Angestellte: Über 1 000 Mitarbeitende.

30 | UNIVERSUM TOP 100 2018

Personalbedarf: Wir suchen hochqualifizierte Mitarbeitende aus den Bereichen Informatik und Wirtschaftsinformatik, Elektrotechnik, Maschinenbau und verwandten Fachrichtungen.

CHRISTIAN MOSER Senior Head Competence Unit

Wege in das Unternehmen: Direkteinstieg, Praktika und Diplomarbeiten Bewerbung an: https://zuehlke-careers.com

Machen Sie Karriere bei Bühler.

Jeden Tag kommen Milliarden Menschen mit Technologien von Bühler in Berührung, wenn sie ihre Grundbedürfnisse in den Bereichen Lebensmittel und Mobilität decken. Wir streben nach Innovationen für eine bessere Welt und setzen unseren Schwerpunkt auf gesunde, sichere und nachhaltige Lösungen.

In nur fünf Jahren bei Bühler hat sich Bianca von der Konstrukteurin zur Projektleiterin weiterentwickelt. Dank Einsatz, Kompetenz und Herz ist die Südafrikanerin heute eine geschätzte Partnerin an verschiedenen Standorten von Bühler, um Kunden, Kolleginnen und Kollegen bei ihren Projekten zu begleiten. Sei es in Südafrika, in der Schweiz oder in China, bei Bühler legen wir viel Wert auf Zusammenarbeit und Eigenverantwortung.

Entdecken Sie unsere vielfältigen Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten: www.buhlergroup.com/career.

Innovations for a better world.

Figuring out your future?

Let’s shape it together.

Ready to launch your career?

We don’t just look at what you’re studying. (Really, we don’t.)

But your attitude does matter. You’re ready to start a professional career with a leading global business. Ready to be challenged and to work with others.

It doesn’t matter if you like things fast-moving or measured.

If you like reading people or plotting charts. Deliberating or making decisions. Or some or all these things. It doesn’t matter if you don’t know yet.

We can help you find out. ubs.com/careers

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