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L’agribusiness au secours de la prospérité de l’Afrique
(OEM) à des fonctions plus complexes telles que “la fabrication de produits de conception propre” (ODM) et enfin “la fabrication sous marque propre” (OBM) (Gereffi 1999). Cependant, comme Gibbon (2008) le fait remarquer, alors que la différenciation produit et la fabrication OBM correspondent à l’exécution de fonctions à plus forte valeur, elles peuvent aussi incarner “des pièges de compétences” représentés par une conception et une valorisation de la marque dans des formes de produits extrêmement spécifiques qui ne peuvent pas être généralisées. C’est particulièrement probable lorsque la distance aux principaux marchés finaux est importante. Pour les nouveaux acteurs et les acteurs secondaires du moins, tels que les fournisseurs en Afrique, il existe des positions d’une rentabilité égale ou supérieure au sein des chaînes de valeur et d’autres formes de modernisation disponibles. L’étude de cas de l’île Maurice en est un exemple. L’étude de Gibbon (2008) a identifié deux stratégies distinctes que les entreprises détenues par des mauriciens ont suivies afin de rester compétitives dans un contexte de hausse du coût du travail local et de marges décroissantes. Les principales caractéristiques de la première stratégie ressemblaient étroitement à la trajectoire de Hong Kong – les entreprises se sont modernisées en faveur de la fabrication ODM et dans certains cas de la fabrication OBM. La principale caractéristique de la deuxième stratégie consistait à se concentrer uniquement sur la fabrication tout en ouvrant des usines satellites sur l’île voisine de Madagascar (avec des coûts bien inférieurs). Les objectifs des entreprises étaient ici de produire une gamme de produits plus basique en très grands volumes – tout en préservant la capacité de l’île Maurice à offrir des délais de livraison plus courts et un travail à plus forte valeur. Les entretiens de Gibbon avec les directeurs des entreprises et l’analyse des comptes (déposés publiquement) ont révélé que – à l’île Maurice du moins – la modernisation en faveur d’une fabrication OBM s’est avérée à la fois coûteuse et infructueuse. Les entreprises mauriciennes étaient simplement trop éloignées des marchés finaux pour établir, ou même suivre étroitement, les tendances de la mode. Elles étaient également trop limitées dans leur gamme de compétences managériales pour vendre en gros ou en détail à leur propre compte. Les entreprises qui ont émigré à Madagascar ont également dû faire face à de nouveaux coûts, mais beaucoup d’entre elles ont réussi à augmenter leurs marges et à consolider leur base clients (à l’exception de la réduction involontaire de production liée aux graves troubles civils de 2002). A l’instar de l’étude de cas sur le vin en Afrique du Sud, tout ceci était basé sur le déclassement plutôt que sur la modernisation d’une partie de leur gamme produits et d’une partie de leur processus de production (ainsi que la base de compétences d’une partie de leur effectif). Un tel parcours a néanmoins permis aux entreprises concernées d’offrir un plus grand assortiment de produits avec une gamme de prix et des délais de livraison plus étendus à des clients plus nombreux, y compris à des clients dont la demande était plus stable que par le passé (Gibbon 2008; Gibbon et Ponte 2005).
Enseignements tirés: 1) Dans les chaînes de valeur telles que le coton, où le groupe de chefs de file n’est pas (encore) clairement défini, le maintien des réputations nationales de qualité est 139