Libro_Tendencias_U by Instituto Internacional para la Educación Superior en América Latina y el Caribe Unesco Iesalc

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 T EN D ENC IAS U NI VE R SID A D Estudio de prospectiva

Oficina de Cooperación Universitaria

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 ESTUDIO DE PROSPECTIVA

2020 Tendencias Universidad ESTUDIO DE PROSPECTIVA

Oficina de Cooperaci贸n Universitaria, S.A. Octubre de 2010

El presente estudio ha sido realizado por Oficina de Cooperación Universitaria (OCU).

Dirección: Jaime Laviña Orueta. Coordinación y organización: Diana Melo Brito. Consultoría y asesoramiento: María Rimblas Mira y Martha Patricia Aguilera de Mac Cragh. Soporte técnico: David Paniagua Ruano. Soporte administrativo: Nuria Andrés Díez.

Oficina de Cooperación Universitaria Fecha: octubre, 2010 Depósito Legal: M. 44.238-2010 Diseño y Maquetación: Doce Calles S.L. Impresión: Gráficas Muriel S.A.

OCU agradece su colaboración a todos los miembros de

la comunidad universitaria que han hecho posible este estudio y en particular a: Antonio Alabau Muñoz Carmen Fernández Chamizo Luis Fuenmayor Toro Francisco José García Peñalvo Ernesto González Enders José Antonio Gutiérrez de Mesa Pablo Landoni Couture Jaime Leal Afanador José Molero Zayas Miguel Ángel Pavón de Paula Beatriz Peluffo Argón Mario Piattini Velthuis Elizabeth Vidal Arizabaleta

ÍNDICE

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Introducción y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1. Fase 1. Lista inicial de hipótesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2. Fase 2. Primera sesión del Panel de Expertos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3. Fase 3. Encuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4. Fase 4. Segunda sesión del Panel de Expertos

..........................................

2.5. Fase 5. Elaboración de conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Resultado de la encuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1. Nivel de respuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2. Relevancia y plausibilidad del conjunto de las hipótesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3. Plazo de materialización del conjunto de las hipótesis

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3.4. Relevancia frente a horizonte temporal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5. Factores críticos del conjunto de las hipótesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.6. Hipótesis de mayor relevancia y plausibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.7 Análisis cruzado de los factores críticos

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4. Análisis por áreas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1. Área de Políticas Públicas

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4.2. Área de Estrategia y Gobierno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3. Área de Docencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4. Área de Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.5. Área de Tercera Misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.6. Área de Gestión Académica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.7. Área de Gestión Económica

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TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

4.8. Área de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Análisis desde perspectivas transversales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1. Internacionalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2. Competitividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3. Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.4. Cooperación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.5. Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.6. Educación Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.7. Orientación a Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.8. Movilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.9. Sostenibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.10. Vinculación entre áreas y perspectivas transversales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1. Conclusiones y reflexiones finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2. El papel de la tecnología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Anexo 1. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Anexo 2. Lista definitiva de hipótesis y resultado detallado de la encuesta . . . . . . . . . .

Anexo 3. Profesionales que han respondido a la encuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Anexo 4. Taller de Cartagena de Indias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Anexo 5. Consulta a estudiantes de posgrado de la Universidad Central de Venezuela

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PRÓLOGO

La sociedad actual está experimentando cambios muy rápidos y profundos en todos los ámbitos. Las Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TIC) están siendo protagonistas principales de estos acontecimientos. Las Universidades están trabajando para que la incorporación de la tecnología a sus procesos investigativos, docentes y de gestión sea un hecho y para que las redes de conocimiento, de recursos de aprendizaje e investigación y los servicios telemáticos sean algo habitual y natural para los miembros de la Comunidad Universitaria. Hemos podido constatar en numerosas reuniones y talleres de trabajo con altos dirigentes universitarios, tanto en España como en Latinoamérica, la importancia que estos le otorgan a la difusión e implantación plena de las TIC en todas las áreas de actividad de la universidad; también hemos podido comprobar, con satisfacción, los avances que se han producido recientemente. Además de este interés manifestado por los responsables universitarios, se trasladó a Oficina de Cooperación Universitaria (OCU), la idea de acometer un estudio que permitiera una mirada global para conocer qué está pasando en el sector de la Educación Superior y ayudara a identificar tendencias, de manera que este insumo sirviera para orientar los procesos productivos de OCU a medio y largo plazo. Recogimos con ilusión estas ideas y en la línea que hemos seguido en otras ocasiones, como la elaboración del Libro Blanco de los Costes o la del Libro Universidad Digital 2010, nos pusimos manos a la obra y comenzamos por buscar a un grupo de expertos universitarios que estuvieran dispuestos a trabajar en el proyecto y que pusieran su conocimiento y sus ideas a disposición de la Universidad. Como otras veces, encomendamos la dirección y gestión del proyecto a quienes pensamos que son las personas más adecuadas: por experiencia, trayectoria, conocimientos metodológicos y 11

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

rigor en los estudios. Este equipo ha estado dirigido por Jaime Laviña Orueta y coordinado por Diana Melo Brito. El equipo nos propuso aplicar la metodología Delphi- “método de expertos”- y nos pareció especialmente interesante ya que el resultado no es la investigación de un solo grupo de trabajo, sino el de muchas mentes que piensan en un mismo objetivo y ponen todo su conocimiento y experiencia al servicio del estudio. El haber condensado los resultados en tan pocas páginas, hace que la lectura tenga que ser muy atenta y cuidadosa, pues de otra forma se pasarían detalles importantes. En todo caso, como otros estudios, será necesaria una segunda y sucesivas lecturas para sacarle el máximo provecho. También será útil para que el lector pueda obtener sus propias conclusiones. Para el enfoque estratégico de OCU, este estudio tiene un alto valor, ya que ayudará a afrontar los desarrollos tecnológicos necesarios para los próximos años, con la seguridad de que responderán a las necesidades de las universidades. Deseo agradecer profundamente la participación de todos los expertos que han trabajado desinteresadamente en el estudio (en el documento son citados todos), tanto a los miembros del Panel como a los participantes en la encuesta, así como al grupo de expertos y altos dirigentes universitarios que nos reunimos este pasado mes de julio en Cartagena de Indias en el Seminario “La Internacionalización de la Universidad Latinoamericana” y, por supuesto, al grupo de alumnos del Posgrado de Educación Superior de la Universidad Central de Venezuela. Desde OCU quedamos comprometidos con el camino de las universidades hacia la excelencia académica y en la medida de nuestras posibilidades, dispuestos a poner nuestro granito de arena y colaborar en tan importante fin.

Santos Pavón de Paula Director General Oficina de Cooperación Universitaria

1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

La sociedad actual está experimentando cambios de una profundidad y a un ritmo que no tiene precedentes en la historia de la humanidad, como consecuencia de la interconexión entre todas las áreas del planeta, territorios, culturas, instituciones, personas. Esto se manifiesta no sólo en la comercialización de todo tipo de productos en cualquier lugar, o en la influencia casi instantánea en cualquier país del mundo de las decisiones adoptadas en los centros del poder financiero, como resultado de la globalización de la economía, sino también en la posibilidad de establecer redes de contacto y opinión con ciudadanos de todos los países en todo momento y ante cualquier circunstancia. Indudablemente, el progreso tecnológico ha sido el factor impulsor de estas transformaciones. La tecnología ha facilitado el desarrollo de las infraestructuras de transporte y comunicaciones que dan soporte a esta nueva realidad. Las TIC, principalmente, aunque no de forma exclusiva, constituyen el eje alrededor del cual se ha desarrollado este proceso de transformación. Las TIC no sólo dan soporte a las redes de comunicaciones digitales, es decir internet y las diferentes capas que van enriqueciéndola (redes sociales, blogs, foros, etc.), sino que también han penetrado y sustentan, con toda su capacidad transversal, prácticamente todos los campos de la ciencia (biotecnología, medicina, matemática, física, astronomía,..), de la economía (sistemas financieros, sistemas de gestión, de diseño, de control de producción,…) y de la cultura (edición digital de libros y periódicos, TV digital, retransmisión de eventos culturales y deportivos, juegos,…). Como consecuencia de ello se va produciendo una integración cada vez mayor entre el producto y el servicio, entre el proceso y el resultado, entre el medio y el fin. Este fenómeno, que constituye la manifestación más compleja e intensa de la globalización, requiere una revisión del alcance de nuestros principios éticos, así como del enfoque, 13

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

los contenidos y los medios de nuestros sistemas educativos. Sin embargo estos aspectos, que son trascendentales para garantizar una correcta gestión del cambio, es decir que éste se sujete a criterios de sostenibilidad, equidad y respeto a los derechos de las personas, evolucionan con mucho retraso con respecto a estas transformaciones y sus efectos. En particular la educación universitaria es, en su conjunto, una de las áreas en las que la resistencia al cambio se manifiesta con mayor intensidad. Y, sin embargo, puede afirmarse que ya hay una casi total unanimidad en cuanto a la necesidad de reenfocar las estrategias de los sistemas de educación superior, de los que el proceso de Bolonia sería una clara manifestación en el caso europeo. Unanimidad no sólo sobre la necesidad de abordar esta revisión, sino incluso con respecto a sus principales orientaciones: nuevos sistemas de gestión capaces de soportar la internacionalización, movilidad y tramitación integral on-line; docencia orientada no sólo a la adquisición de conocimientos sino también de otras competencias y habilidades; investigación cooperativa que se aproxime al tejido productivo y facilite la innovación en éste; métodos de docencia que aprovechen todo el potencial de las TIC; desarrollo de la tercera misión con mayor participación de la sociedad, etc. En este contexto OCU ha decidido abordar el presente estudio “Tendencias Universidad 2020” con el que pretende contribuir a profundizar en el alcance y contenido de estas transformaciones y, en consecuencia, acortar los plazos y favorecer el avance en la evolución del sistema universitario. Expresado de manera más precisa, los objetivos que nos hemos propuesto con la realización de este proyecto son los siguientes: • Ofrecer a la comunidad universitaria una visión de la universidad, en un futuro de medio y largo plazo, tal y como es percibida por el grupo de expertos que ha participado en el estudio. • Facilitar a todos los stakeholders o grupos de interés involucrados, instituciones, gestores universitarios, docentes e investigadores, estudiantes, empresas, representantes sociales, etc., un instrumento de conocimiento, reflexión y ayuda a la toma de decisiones desde una perspectiva estratégica. • Poner al alcance de las empresas de servicios TIC, o departamentos universitarios responsables del desarrollo informático, elementos conceptuales de referencia para el diseño de nuevas soluciones. En particular, OCU ha realizado un trabajo de “traducción” de estos elementos a requerimientos y criterios para el análisis de una nueva generación de productos de software y para una correcta orientación a cliente de sus servicios.

Introducción y objetivos

Esperamos haber contribuido, con espíritu abierto y desinteresado, al logro de estos objetivos y, con ello, al reconocimiento del esfuerzo de los profesionales que han colaborado con nosotros; tanto los que han formado parte del “Panel de “Expertos”, como los, también expertos, que han dedicado una parte de su tiempo a responder a la encuesta preparada y analizada con la ayuda de los anteriores. Finalmente, queremos advertir al lector que no debe esperar resultados sorprendentes o revelaciones extraordinarias sino más bien la confirmación de tendencias que ya se van perfilando en el momento presente pues, como ocurre con frecuencia en este tipo de estudios, tanto la metodología como la reflexión de los participantes invitan a la prudencia más que a la actitud visionaria. Ello no significa que el estudio no contenga aportaciones de interés, y en algunos aspectos sorprendentes, sino que su mayor valor añadido está en haber sido elaboradas analizadas y refrendadas por un destacado conjunto de profesionales universitarios.

2. METODOLOGÍA

Como suele ser frecuente en este tipo de estudios que pretenden ofrecer una visión, a largo plazo, de los aspectos más plausibles y relevantes de la realidad en una materia concreta, hemos seguido en este caso una metodología Delphi que se apoya en la opinión de expertos. Para ello el trabajo, que se desarrolló entre los meses de enero y julio de 2010, se estructuró en cinco fases, de acuerdo con el esquema de la figura 1. Figura 1. Metodología Fases

Actividades

Resultados

F.1

Estudio de fuentes secundarias Elaboración de hipótesis por parte OCU Contacto con expertos

Lista inicial de hipótesis Constitución del panel de expertos

Primera reunión del panel de expertos: validación o corrección de las hipótesis

Lista definitiva de hipótesis

Encuesta a un grupo más amplio de expertos

Análisis de datos de la encuesta

Segunda reunión del Panel de Expertos: análisis de los resultados de la encuesta

Interpretación de los resultados de la encuesta

Elaboración de conclusiones

Informe final

F.2

F.3

F.4

F.5

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

2.1. Fase 1. Lista inicial de hipótesis En esta primera fase, a partir del estudio de fuentes secundarias (ver anexo 1, “Bibliografía”), se realizó un trabajo de análisis de las opiniones de varios autores sobre estrategia y futuro del sector universitario que nos permitió proponer un conjunto inicial de algo más de 50 hipótesis. Inicialmente clasificamos este conjunto en ocho áreas (ver figura 2) sobre las que, en fases posteriores, se centró una primera parte del trabajo de análisis: • Políticas Públicas, • Estrategia y Gobierno. • Docencia. • Investigación. • Tercera Misión. • Gestión Académica. • Gestión Económica. • Recursos Humanos.

Figura 2. Estructura de las hipótesis Dimensiones o perspectivas transversales Áreas

Internacionalización Competitividad Calidad Cooperación Innovación Educación Orientación Movilidad Sostenibilidad Integral a Servicio

Políticas Públicas Estrategia y Gobierno Docencia Investigación Tercera Misión Gestión Académica Gestión Económica Recursos Humanos

jo a b ra t e d s i s te ó p i H

Metodología

Asimismo, en esta fase inicial se constituyó el Panel de Expertos (ver cuadro 3) conformado por 13 profesionales, españoles y latinoamericanos, de experiencia contrastada que trabajaron con nosotros a lo largo de las sucesivas fases del proyecto. Otros tres profesionales de otros tantos países colaboraron también en las fases iniciales. Cuadro 31. Panel de Expertos Miembros del Panel Apellidos

Nombre

Institución

País

Alabau Muñoz

Antonio

Universidad Politécnica de Valencia

España

Fernández Chamizo

Carmen

Universidad Complutense de Madrid

España

Fuenmayor Toro

Luis

Universidad Central de Venezuela

Venezuela

José García Peñalvo

Francisco

Universidad de Salamanca

España

González Enders

Ernesto

Venezuela

Gutiérrez de Mesa

José Antonio

Instituto Internacional para la Educación Superior en América Latina y el Caribe Universidad de Alcalá

Landoni Couture

Pablo

Universidad Católica del Uruguay

Uruguay

Leal Afanador

Jaime

Universidad Nacional Abierta y a Distancia de Colombia

Colombia

Molero Zayas

José

Universidad Complutense de Madrid

España

Pavón de Paula

Miguel Ángel

Universidad de Alcalá

España

Peluffo Argón

Beatriz

Universidad Central de Chile

Chile

Piattini Velthuis

Mario

Universidad de Castilla La Mancha

España

Vidal Arizabaleta

Elizabeth

Universidad Nacional Abierta y a Distancia de Colombia

Colombia

Cavalcanti

Carlos Frederico

Universidad Federal de Ouro Petro

Brasil

Jingsheng

Universidad Internacional de Shangai

China

Lakhdari

Sadi

Université de Paris IV, Paris - Sorbonne

Francia

España

Han colaborado

2.2. Fase 2. Primera sesión del Panel de Expertos

La tarea fundamental de esta segunda fase fue la valoración, por parte de los miembros del Panel, de cada una de las hipótesis de la lista preliminar, por medio de un cuestionario con el que se pronunciaron acerca de la relevancia y plausibilidad de las mismas, así como de su posible plazo de materialización. El resultado de esta valoración fue objeto de debate en la primera reunión del Panel, a la que los profesionales españoles asistieron presencialmente y los latinoamericanos por video-

Para mayor comodidad en su seguimiento hemos numerado correlativamente todos los cuadros, figuras, o tablas del texto, sin diferenciar entre las diferentes modalidades.

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

conferencia. En esta sesión la lista inicial de hipótesis fue corregida y mejorada. Se eliminaron algunas por su escasa relevancia y plausibilidad, se modificaron otras y se propusieron algunas nuevas. Al final, alrededor del 50% de ellas fueron objeto de algún tipo de cambio. El conjunto de las 50 finalmente adoptadas puede verse en el anexo 2, “Lista definitiva de hipótesis y resultado detallado de la encuesta”.

2.3. Fase 3. Encuesta A partir de esta lista se elaboró una encuesta con las siguientes variables (cuadro 4): • La relevancia y plausibilidad de cada hipótesis. Entendiendo que una valoración alta en relevancia y plausibilidad quiere decir que se trata de una hipótesis bastante o muy significativa y que, además, tiene altas probabilidades de realizarse. Por el contrario, una hipótesis que pudiera ser significativa pero que el experto juzga que posiblemente no se materialice, no tiene una valoración alta; como tampoco la tiene una hipótesis con gran probabilidad de convertirse en realidad pero que es en sí misma poco relevante. • El plazo u horizonte temporal de implantación de cada una de ellas. • Los principales factores críticos para su realización: – Marco legal. – Liderazgo de los dirigentes universitarios. – Actitud frente al cambio. – Competencias del personal. – Respuesta de la sociedad. – TIC. – Coste o inversión. El concepto de factor crítico debe interpretarse aquí como un condicionante que en caso de comportarse positivamente se transformará en un impulsor o catalizador de los procesos asociados a una determinada hipótesis; por el contrario, en caso de comportarse negativamente constituirá una barrera La encuesta fue cumplimentada por 84 expertos de 13 países: 43 españoles, 38 latinoamericanos y 3 de otros países europeos. Su relación detallada se recoge en el anexo 3, “Profesionales que han respondido a la encuesta”. Otros 126 profesionales de diferentes países, de los 210 a los que se envió la encuesta, declinaron la invitación o simplemente no contestaron. En todo caso una respuesta participativa del 40% de los envíos es un resultado razonable y, por otro lado, el número de 84 finalmente alcanzado puede considerarse muy satisfactorio. 20

Metodología

El equipo técnico de OCU realizó el primer análisis de datos que, en la siguiente fase, fue presentado a los miembros del Panel. Dado que el número de expertos latinoamericanos (38) y europeos (46)2 que respondieron a la encuesta son del mismo orden de magnitud y con masa suficiente en ambos casos, se optó por realizar no sólo un análisis basado en la totalidad de las respuestas, sino también una segregación de las opiniones de ambos colectivos para un posterior estudio comparativo. Cuadro 4. Planteamiento de la encuesta Número de hipótesis: 50

Variables a evaluar

Relevancia y plausibilidad (R y P)

Rango de valoración: 0-3. Extrapolación: 0-10.

Horizonte temporal (Plazo)

Intervalos de valoración en años. (0-3), (3-6), (6-9), (más de 9).

Factores críticos (elección de un máximo de 3)

Marco legal. Liderazgo de los dirigentes universitarios. Actitud frente al cambio. Competencias del personal. Respuesta de la sociedad. TIC. Coste o inversión.

Además, en esta fase se introdujeron una nuevas perspectivas para el análisis de los resultados de la encuesta. De acuerdo con las opiniones de los miembros del Panel y del equipo técnico de OCU se clasificaron las hipótesis, según el propio enunciado de cada una de ellas, por su relación con nueve líneas de reflexión transversales (drivers) a las que nos hemos referido como “dimensiones” o “perspectivas”, (ver figura 2): • Internacionalización. • Competitividad. • Calidad. • Cooperación. • Innovación.

2 Debido a la abrumadora mayoría de españoles (43) frente al resto de europeos (3) los resultados del análisis representan, en realidad, la opinión de los profesionales españoles. Sin embargo en el texto nos referimos en todo momento al colectivo de europeos por respeto a los tres no españoles que se interesaron por el proyecto y tuvieron la amabilidad de responder a la encuesta.

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

• Educación integral. • Orientación a servicio. • Movilidad. • Sostenibilidad. Obviamente no se excluyó que una misma hipótesis pudiera ser portadora de contenidos relacionados con más de una de estas dimensiones. La interpretación que en el marco de este estudio se da a cada uno de estos nueve conceptos anteriores puede verse más adelante en el apartado 5, “Análisis desde perspectivas transversales”. 2.4. Fase 4. Segunda sesión del Panel de Expertos

Como en la primera reunión, los profesionales latinoamericanos asistieron a esta segunda por medio de videoconferencia desde sus respectivos países. En este caso se procedió a la interpretación de los resultados de la encuesta, así como a la identificación de las principales tendencias derivadas de éstos. El debate de esta segunda sesión, de gran riqueza, se abordó desde los ejes de la matriz de hipótesis: por un lado se identificaron las tendencias asociadas a cada una de las ocho áreas, por otro a las nueve dimensiones o perspectivas transversales y, finalmente, se procedió al cruce entre ambos enfoques. En todos los casos se trabajó tanto de un modo global como de modo comparativo entre el colectivo latinoamericano y el europeo. Además, las opiniones de los miembros del Panel de Expertos permitieron interpretar algunas respuestas controvertidas o contradicciones aparentes entre hipótesis de enunciados parecidos. 2.5. Fase 5. Elaboración de conclusiones

El equipo de OCU procedió a ordenar las ideas y tendencias resultantes del debate de la segunda sesión y a proponer un conjunto ordenado de conclusiones. Con todo ello se redactó el informe final del estudio que ahora se presenta. En el capítulo 1, “Introducción y objetivos”, se ha hecho una breve exposición de motivos y se han presentado los objetivos que OCU persigue con la realización de este estudio. En el presente capítulo 2, “Metodología”, hemos expuesto las fases de desarrollo del trabajo y su correspondiente soporte metodológico, de acuerdo con el esquema de la figura 1. Asimismo presentamos la composición del Panel de Expertos. 22

Metodología

El capítulo 3, “Resultados de la encuesta”, se ofrece una visión de los aspectos generales resultantes de la encuesta, cuyo detalle se recoge, en el anexo 2. En el capítulo 4, “Análisis por áreas”, se recogen las principales conclusiones y tendencias asociadas a cada una de las ocho áreas en las que se ha estructurado el conjunto de hipótesis. El capítulo 5, “Análisis desde perspectivas transversales” presenta las tendencias que, penetrando las áreas anteriores, se deducen de diferentes grupos de hipótesis con hilos conductores comunes. Hilos conductores relacionados con las diferentes dimensiones o perspectivas transversales a las que nos hemos referido en el apartado 2.3. El capítulo 6. “Conclusiones”, cierra el informe presentando un conjunto de conclusiones y reflexiones finales, entre las que se dedica un apartado específico a la tecnología. En el anexo 1, “Bibliografía”, incorporamos las fuentes consultadas. En el anexo 2, “Lista definitiva de hipótesis y resultado detallado de la encuesta”, se presenta la lista de hipótesis que fue sometida a encuesta y se ofrecen todas las valoraciones asignadas para cada una de las variables de las 50 hipótesis. El anexo 3. “Profesionales que han respondido a la encuesta”, muestra la relación de expertos que han cumplimentado la encuesta, su universidad o entidad de trabajo y su nacionalidad. Con posterioridad a la realización del estudio se han llevado a cabo dos experiencias relacionadas con éste, algunos de cuyos resultados se han incluido como anexos: El anexo 4, “Taller de Cartagena de Indias” incorpora la respuesta a una parte de la encuesta a la que han contestado 18 de los asistentes al seminario “Internacionalización de la Universidad Latinoamericana”, celebrado del 6 al 9 de Julio de 2010 en Cartagena de Indias, (Colombia), cuyos participantes han sido profesionales de primer nivel de universidades españolas y latinoamericanas. Los resultados del taller se presentan en forma comparada con los del estudio. Finalmente, en el anexo 5, “Consulta a estudiantes de posgrado de UCV”, se presentan de manera similar al anexo anterior, algunos resultados parciales de la respuesta a la encuesta cumplimentada por un grupo de 11 estudiantes (noveles profesores universitarios) cursantes de la asignatura “Gestión de Instituciones de Educación Superior” como parte de la maestría en Educación Superior de la Universidad Central de Venezuela (UCV). No cabe duda del interés de haber podido contar con estas dos experiencias antes de la publicación de este, ya que ello ha permitido someter sus resultados a un análisis comparativo con las opiniones de otros profesionales y estudiantes de posgrado. 23

3. RESULTADO DE LA ENCUESTA

En este capítulo se presenta el nivel de respuesta obtenido así como los resultados generales de la encuesta. En particular: • Relevancia y plausibilidad del conjunto de hipótesis. • Plazo de materialización de las mismas. • Distribución de las hipótesis en un diagrama de “Relevancia y Plausibilidad-Horizonte temporal”. • Peso global de los diferentes factores críticos.

La mayor parte de las hipótesis se considera de alta relevancia.

3.1. Nivel de repuesta

Como puede apreciarse (cuadro 5), el número de respuestas obtenidas no sólo es significativo en sí mismo, sino que, en el peor de los casos, es más de cuatro veces superior al de miembros del Panel, lo que metodológicamente permite otorgar gran relevancia a los resultados de la encuesta.

Cuadro 5. Respuesta a la encuesta Encuestas enviadas

209

Encuestas respondidas

Recibidas Europa

Recibidas América Latina

Mayor número de respuestas a una hipótesis Relevancia y plausibilidad

Menor número de respuestas a una hipótesis Relevancia y plausibilidad

Mayor número de respuestas a una hipótesis Plazo

Menor número de respuestas a una hipótesis Plazo

Mayor número de respuestas a una hipótesis Factores críticos

Menor número de respuestas a una hipótesis Factores críticos

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

En cuanto a la respuesta por países (cuadro 6), hemos explicado con anterioridad la razón por la que nos referiremos al colectivo “europeo” en lugar de al “español”; pero, en todo caso, el equilibrio en el número de respuestas permite hacer un análisis comparativo entre este y el colectivo latinoamericano. Destaca la participación de profesionales de Chile, Colombia, Uruguay y Venezuela, países de gran tradición y reputación universitaria. La escasa respuesta de expertos argentinos o brasileños, por no citar otros países igualmente importantes, no quita en nuestra opinión representatividad a la muestra. Cuadro 6. Respuesta por países América Latina Argentina Brasil

Chile

Colombia Ecuador

Europa

Nicaragua

Uruguay Perú

Venezuela

Bélgica

España

Portugal

Suecia

3.2. Relevancia y plausibilidad del conjunto de hipótesis

En la figura 7 se representa el valor de relevancia y plausibilidad alcanzado por cada una de las 50 hipótesis. Puede observarse que la mayoría de ellas se sitúan en valores por encima de la línea de “bastante” (6,66 sobre 10), a los que nos referiremos en el resto del texto como de “alta relevancia y plausibilidad”. Aproximadamente otra tercera parte obtiene valores entre 5 y 6,66, a los que nos referiremos como de “media relevancia y plausibilidad”. Sólo dos o tres se quedan en puntuaciones por debajo de 5, es decir de “baja relevancia y plausibilidad”. Figura 7. Relevancia y plausibilidad de las hipótesis 10 RyP 8

8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 Nº de hipótesis

Resultado de la encuesta

En relación con esta misma variable, el resultado por regiones del conjunto de las hipótesis (figura 8), muestra una notable similitud entre los colectivos latinoamericano y europeo, aunque el primero tiende a otorgar valoraciones más altas y, en algunas de ellas, la diferencia es notable.

Los expertos latinoamericanos otorgan mayor relevancia y plausibilidad al conjunto de las hipótesis.

Más adelante se irán analizando con cierto detalle estas diferencias de opinión entre ambos colectivos en relación con esta y las otras dos variables de la encuesta (plazo y factores críticos). Hay que advertir que una diferencia inferior a 1,5 puntos sobre 10 es, en nuestra opinión, poco significativa y de esta manera la hemos tratado a lo largo del estudio. Figura 8. Relevancia y plausibilidad de las hipótesis 10 RyP 8

0 2

10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36

38 40 42 44 46 48 50 Nº de hipótesis

América Latina

En la figura 9 podemos observar las hipótesis ordenadas de acuerdo con su relevancia y plausibilidad, situándose en el cuadro de la izquierda las de valoración alta.

Europa

Hay una gran coincidencia en la valoración de las hipótesis.

Como puede apreciarse no se producen diferencias significativas en las catorce más valoradas; las diferencias de opinión entre europeos y latinoamericanos se ponen de manifiesto en algunas de las hipótesis del siguiente grupo, así como entre las de valoración media y media/baja. 27

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Figura 9. Hipótesis clasificadas por relevancia y plausibilidad Relevancia y Plausibilidad: media Nº de hipótesis

Nº de hipótesis

Relevancia y Plausibilidad: alta 24 40 38

43 19 44

33 32

8 12

15 11 34 28

RyP Relevancia y Plausibilidad: media/baja Nº de hipótesis

2 6 23 1

13 35 36

14 50

30 37

22 45 3 7

46 9

48 1

RyP Media

Media América Latina

RyP Media Europa

Resultado de la encuesta

Tan sólo hay 13 hipótesis en las que la diferencia es significativa y de ellas únicamente 5 entre las del segundo grupo de alta relevancia y plausibilidad. Ello significa que en los aspectos fundamentales hay gran coincidencia y, por tanto, base suficiente para la interpretación e identificación de tendencias. 3.2. Plazo de materialización del conjunto de hipótesis

La opinión de los expertos muestra que el horizonte temporal de materialización de la mayoría de las hipótesis se sitúa entre los cuatro y los ocho años, lo que parece indicar que en el medio plazo, en términos de prospectiva, se producirán importantes transformaciones en el sector universitario.

El horizonte de cuatro a ocho años se presenta como un período de transformaciones.

La coincidencia entre las opiniones de europeos y latinoamericanos es extraordinaria en este caso. En la mayoría de las hipótesis las diferencias no son significativas, aunque se percibe una mayor proximidad en el tiempo en la estimación de los primeros. Figura 103. Plazo de materialización de las hipótesis 12 Años 10 8 6 4 2

10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36

América Latina

38 40 42 44 46 48 50 Nº de hipótesis

Europa

3 Hacemos notar que, tanto en este gráfico como en el de la figura 8, la línea que une los puntos correspondientes a cada una de las hipótesis carece de significado en sí misma, tan sólo la presentamos para una mejor precepción de la distribución correspondiente a cada colectivo.

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

3.4. Relevancia frente a horizonte temporal

Al posicionar el conjunto de las 50 hipótesis en un diagrama bidimensional pueden identificarse tres grupos principales de hipótesis (figura 11):

Los cambios más significativos se producirán en el corto y medio plazo.

• Corto plazo y relevancia y plausibilidad alta (naranja). • Medio plazo y relevancia y plausibilidad alta (rojo). • Medio/largo plazo y relevancia y plausibilidad media (azul). El diagrama pone de manifiesto, de acuerdo con la opinión de los expertos, no sólo que en el horizonte de 4 a 8 años se producirán transformaciones, como acabamos de ver, sino que las más significativas ocurrirán a corto y a medio plazo, lo que debe ser tenido en cuenta por los agentes del sector universitario a la hora de planificar sus estrategias. Figura 11. Distribución relevancia y plausibilidad - plazo 10 RyP

2 2

9 Plazo

Sin embargo, de acuerdo con nuestra experiencia, suele ser difícil otorgar alta relevancia a fenómenos que percibimos más lejanos en el tiempo, por lo que podría argumentarse, con carácter general pero no para cada caso concreto, que las hipótesis del tercer grupo podrían ir adquiriendo mayor relevancia y plausibilidad en un futuro próximo.

Resultado de la encuesta

3.5. Factores críticos del conjunto de las hipótesis

El análisis de los factores críticos adquiere todo su sentido cuando se realiza para un grupo de hipótesis que cumplen con una característica, por ejemplo, las más relevantes o las que están asociadas a un área o a una dimensión del estudio determinada. Aún así, presentamos aquí el diagrama de factores críticos del conjunto de las 50 hipótesis, únicamente con el fin de mostrar dos aspectos que se van a repetir con frecuencia en los sucesivos pasos del análisis detallado: la gran coincidencia entre las percepciones de europeos y latinoamericanos y el mayor peso que éstos otorgan a las competencias del personal. Figura 12. Factores críticos del conjunto de las hipótesis

FC1. Marco legal

FC7. Coste/inversión

FC6. TIC

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC3. Actitud frente al cambio

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

Como acabamos de exponer, no conviene entrar por ahora en más conclusiones, ya que al seleccionar diferentes hipótesis, o grupos de éstas, la valoración de sus factores críticos responde a planteamientos específicos. 3.6. Hipótesis de mayor relevancia y plausibilidad

Volviendo a la distribución de hipótesis de la figura 11, nos centramos a continuación en las del primer grupo: hipótesis de corto plazo y alta relevancia y plausibilidad. En la figura 13 realizamos un zoom sobre este grupo y presentamos sus correspondientes factores críticos.

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Figura 13. Factores críticos de las hipótesis más relevantes a corto plazo 9 RyP

FC1. Marco legal 24 33

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

15 14

FC6. TIC

FC3. Actitud frente al cambio

6 3

5 Plazo

FC5. Respuesta de la sociedad

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Este grupo está constituido por ocho hipótesis de las que destacan seis por su muy alta relevancia y plausibilidad. Los factores críticos del conjunto presentan una intensidad media, con la excepción de la alta criticidad de las competencias del personal en el caso latinoamericano. En el cuadro 14 se recoge el enunciado de todas ellas; el detalle de su evaluación puede verse, como del resto de hipótesis, en el anexo 2. “Lista definitiva de hipótesis y resultado detallado de la encuesta”. Cuadro 14. Hipótesis de mayor relevancia y plausibilidad a corto plazo Texto de las hipótesis

Relevancia y plausibilidad A. L. Eu.

24. La participación en redes de cooperación de grupos de investigación, junto con la movilidad de los investigadores, será un factor clave de éxito en el futuro.

8,61

8,84

38. El estudiante podrá realizar cualquier gestión por vía telemática y la universidad tramitará y gestionará estos procesos de forma eficaz apoyándose en sus sistemas de gestión.

8,15

8,41

33. Los estudiantes tendrán que llevar a cabo trabajos prácticos en empresas y/o instituciones de servicio a la sociedad para poder obtener su título. Las universidades tendrán acuerdos estables con empresas e instituciones para garantizar a los estudiantes la realización de estas prácticas.

8,52

8,04

8,76

7,83

8,33

7,39

7,94

7,54

7,14

6,88

7,13

6,09

8. Las políticas nacionales de educación superior implementarán sistemas transparentes de evaluación y certificación de la calidad que contribuyan a la modernización de los procesos de gestión, docencia, investigación y transferencia. 16. Los métodos de enseñanza-aprendizaje tendrán como eje principal el uso de las tecnologías de la información y de la comunicación, de tal forma que las universidades puedan hacer frente a las exigencias de estudiantes que habrán crecido en un entorno tecnológico y además aumentar la posibilidad de atraer estudiantes de entornos distantes. 15. La infraestructura digital disponible en las universidades y sus sistemas de información marcarán la pauta para mantenerse vigentes en un ámbito sectorial de competencia permanente. 14. La garantía de empleo para los egresados será uno de los principales criterios que los alumnos tendrán en cuenta a la hora de elegir universidad. 44. Los profesionales de empresas y entidades no universitarias podrán impartir docencia, para aprovechar su experiencia y conocimientos, en un marco de cooperación empresa - universidad.

Resultado de la encuesta

De la lectura detenida de los textos se deduce que este Los cambios a corto plazo primer conjunto de hipótesis, que son las que de una afectarán a todas las áreas de forma más inmediata suscitan la atención de los experactividad universitaria. tos, abarca la totalidad del abanico de áreas y perspectivas sobre las que se plantea el análisis: por un lado se pueden identificar aspectos relacionados con las áreas de Políticas Públicas, Estrategia y Gobierno, Docencia, Investigación, Tercera Misión, Gestión Académica o Recursos Humanos y, por otro, con las perspectivas de Cooperación, Orientación a Servicio, Educación Integral, Calidad, Competitividad, Internacionalización o Movilidad. Llegados a este punto podríamos caer en la tentación de afirmar que, a partir de estas ocho hipótesis, se pueden deducir ya las principales tendencias; no obstante abordaremos el análisis de tendencias con detalle y precisión en los capítulos siguientes. Volviendo a la figura 11 nos centramos ahora en el segundo grupo de 20 hipótesis de alta relevancia y plausibilidad que se sitúan en un horizonte de medio plazo. En la figura 15 se muestra su distribución y los factores críticos del conjunto. En cuanto al peso de los factores críticos, recordando una vez más la limitada capacidad de discriminación del gráfico por tratarse todavía de un número elevado de hipótesis, destaca la importancia otorgada al liderazgo, así como a las competencias del personal en el caso de los latinoamericanos, siempre en un marco de gran coincidencia entre las opiniones de los dos colectivos. La tecnología se presenta como un factor de poca criticidad, aspecto este sobre el que volveremos más adelante. Figura 15. Factores críticos de las hipótesis más relevantes a medio plazo FC1. Marco legal

9 RyP 8

37 20 22 23 6 9

40 41 34

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

2 47

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

5 4

9 Plazo

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

Los textos y valoraciones de estas hipótesis pueden verse en el cuadro16 y, como en el caso del grupo anterior, los detalles correspondientes se muestran en el anexo 2. Entre estas veinte hipótesis señalamos cinco en las que la diferencia en relevancia y plausibilidad es notable; siempre con una mayor valoración por parte de los expertos latinoamericanos. Un análisis de los datos de la encuesta correspondientes a cada una de ellas inclinó a los miembros del Panel de Expertos a afirmar que todas ellas tienen suficiente soporte por parte del colectivo europeo de encuestados. El argumento básico es que se produce, en todos los casos, una concentración de más de dos terceras partes de las respuestas en “bastante” o “mucha” relevancia y plausibilidad, sin que aparezcan, por otro lado, desviaciones importantes en la distribución de las valoraciones. Sin embargo, se matizó también que este soporte es más evidente en el caso de la nº 6, que se refiere a internacionalización, y no tanto en el de la nº 22 debido al contenido extremo del texto en lo referente a la menor atención a la enseñanza de conocimientos. Disponemos, por tanto, de 28 hipótesis de alta relevancia y plausibilidad sobre las que es posible identificar algunas tendencias, si bien en ciertos casos hay que diferenciar o matizar algunos aspectos en función del colectivo territorial. Cuadro16. Hipótesis de mayor relevancia y plausibilidad a medio plazo Texto de las hipótesis

Relevancia y plausibilidad A. L.

Eu.

40. La diversificación de las fuentes de financiación (públicas, privadas, antiguos alumnos, etc.) será imprescindible para la suficiencia económica de las universidades que aspiren a estar entre las más prestigiosas.

8,70

8,19

42. Las universidades exitosas serán aquellas que adecuen sus estructuras organizativas para mantenerse vigentes y competitivas, minimizando la burocracia e incrementando su eficacia.

8,52

8,04

12. La capacidad de innovación y transformación de sus propios procesos será una condición clave para la internacionalización, e incluso subsistencia, de las universidades. Una política de innovación sistemática es imprescindible para mejorar los resultados del aprendizaje, la satisfacción de los estudiantes y la eficiencia en la gestión.

8,61

7,75

41. Los futuros modelos de financiación de las universidades públicas se basarán en los resultados obtenidos en cada una de las tres misiones fundamentales (docencia, investigación y transferencia), como referentes de la excelencia en la gestión de los recursos que la sociedad ha puesto a su disposición.

7,81

8,19

34. La creación de clústeres de empresas y universidades, para el desarrollo y transferencia de conocimiento no solo constituirá un factor clave de competitividad universitaria sino también de crecimiento económico e innovación.

7,78

7,54

27. Toda Institución de Educación Superior deberá implementar sistemas para la gestión y difusión del conocimiento científico.

7,81

7,04

Resultado de la encuesta

Texto de las hipótesis

Relevancia y plausibilidad A. L.

26. La innovación se fomentará ligando la docencia a la investigación y al trabajo práctico, estimulando la movilidad de PDI y estudiantes, potenciando las redes de cooperación y compartiendo el conocimiento. La planificación estratégica de la universidad incluirá un plan para fomentar la capacidad emprendedora y de creación de empresas de base tecnológica. 4. Los Gobiernos promoverán el desarrollo de clústeres regionales de excelencia universitaria orientados a la transferencia con sus sectores económicos. Las autoridades políticas, junto con las universidades, elaborarán un mapa de titulaciones y áreas de conocimiento e investigación para optimizar los recursos públicos y dar respuesta a las necesidades de la sociedad. 2. El futuro modelo universitario se orientará hacia la interdisciplinariedad, transdisciplinariedad y transculturalidad, y hacia estrategias de integración de áreas académicas y programas comunes de formación, investigación y extensión.

8,06

6,81

6,67

7,75

8,67

6,01

23. Los programas curriculares incorporarán necesariamente la enseñanza de instrumentos de carácter transversal como: técnicas de aprendizaje acelerado, manejo de TIC, manejo de redes de conocimiento, liderazgo, comunicación y servicio a la sociedad.

7,90

6,52

6. La internacionalización será una condición de supervivencia de las universidades, por lo que éstas tendrán que adoptar planes curriculares que trasciendan las necesidades específicas de su región para atraer estudiantes, docentes e investigadores extranjeros de alto nivel.

8,04

6,45

1. La solución de nuevos problemas que no pueden ser abordados por las disciplinas existentes (como los del medioambiente, los conflictos internacionales o la desnutrición y el hambre mundial) conlleva una mayor interdisciplinariedad universitaria, salidas con doble titulación y títulos multidisciplinarios, sobre todo en postgrado. 30. La vinculación universidad - empresa será un factor indispensable para el mejoramiento de los resultados ofrecidos por las universidades, no sólo como fuente de financiación, sino como transmisor de las necesidades del mundo laboral. Las empresas participarán en la confección de los programas académicos; asimismo patrocinarán cátedras cuyos créditos tendrán el mismo valor que los de cualquier otra asignatura.

8,38

6,16

7,22

6,81

37. Los sistemas de gestión académica deberán permitir el intercambio de expedientes de alumnos y docentes, requeridos para la gestión de movilidad y gestionar los aspectos logísticos relacionados con las personas que salen hacia, (o vienen desde), otras universidades.

7,05

6,88

47. La carrera profesional del personal de administración y servicios se desarrollará en un marco de gestión por competencias, evaluación del desempeño y dirección y retribución por objetivos.

7,41

6,59

20. El personal docente, además del conocimiento de las materias correspondientes, deberá tener un alto nivel de competencia en TIC y otras habilidades, lo que puede dar lugar a la aparición de nuevos perfiles profesionales.

7,62

6,38

22. La educación universitaria se orientará más al desarrollo de competencias y habilidades de los estudiantes, en particular para la innovación, que a la enseñanza de programas de conocimientos.

8,06

5,85

9. Los rankings internacionales de calidad son una manifestación del nuevo contexto de competitividad de las universidades y a pesar de que no existe una métrica aceptada internacionalmente, constituirán uno de los principales criterios de los alumnos a la hora de elegir universidad. Las universidades mejor clasificadas atraerán a los mejores docentes e investigadores.

7,05

6,38

49. Se establecerán premios a la excelencia, u otras formas de retribución económica, para estimular el logro de la excelencia en el trabajo de docentes e investigadores.

7,59

5,94

19. La teleformación (e-learning) será un elemento básico en el proceso enseñanza-aprendizaje en cualquier tipo de universidad.

5,94

6,30

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

3.7. Análisis cruzado de los factores críticos

En este capítulo, dedicado al análisis de los resultados generales de la encuesta, realizamos también algunas reflexiones acerca de las relaciones cruzadas entre factores críticos. En primer lugar nos centramos en FC7 (Coste/inversión) y FC6 (TIC) por ser los dos que tienen un carácter tangible en términos económicos, con la intención de descubrir en qué medida la carga económica asociada a las hipótesis puede actuar como una barrera añadida a las dificultades propias de los otros factores. Porque aunque estos otros factores puedan ser más importantes, no cabe duda de que en la práctica los aspectos económicos acaban siendo, muy a menudo, los más determinantes. Posteriormente, comentamos los casos de mayor reforzamiento entre factores críticos de carácter intangible. Para facilitar este análisis nos apoyamos en los diagramas de las figuras 17 y 18, en los que cada punto representa una hipótesis cuyas coordenadas corresponden a su valoración (porcentaje de encuestados con consideran que un factor es crítico para una determinada hipótesis) en relación con un par de factores críticos. Se han excluido aquellas hipótesis que, por no haber alcanzado suficiente valoración en la variable de relevancia y plausibilidad, no han sido tenidas en cuenta para el estudio de tendencias. Hacia la parte superior derecha de cada gráfico, se sitúa la zona de hipótesis de mayor criticidad en cada uno de los dos factores. En cada eje hemos señalado el límite del 30% que consideramos como criticidad media, así como una diagonal que indica que a su derecha al menos uno de los dos factores, cuando no los dos, es de alta criticidad (> 50%). En primer lugar, en la figura 17a) se cruza el FC7 (coste/inversión) con cada uno de los otros seis factores. De la cantidad y situación de los puntos (hipótesis) que quedan en esta zona podemos deducir las siguientes consideraciones: • El coste refuerza principalmente a los factores FC2 (Liderazgo de los dirigentes universitarios) y FC4 (Competencias del personal), lo que se aprecia por el mayor número de puntos en la zona señalada. • En menor medida el coste se asocia a los factores FC3 (Actitud frente al cambio) y FC1 (Marco legal). • La relación con FC5 (Respuesta de la sociedad) parece muy poco determinante. • La tecnología, FC6 (TIC), que aparece como un factor de baja criticidad general, se ve sin embargo afectada por el coste, de forma notable, en relación con varias hipótesis. En la figura 17b) se presenta, de manera análoga a la anterior, la relación del FC6 (TIC) con los restantes factores. Como ya hemos indicado, y no entramos ahora a analizar este aspecto, 36

Resultado de la encuesta Figura 17a. Coste/inversi贸n (FC7) frente al resto de los factores cr铆ticos FC1-FC7

FC2-FC7

100%

FC7

FC7 80%

80%

60%

40%

20%

0% 0%

20%

40%

60%

80%

100% FC1

20%

40%

60%

80%

100% FC2

FC3-FC7

FC4-FC7

100%

FC7

FC7 80%

80%

60%

40%

20%

0% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

20%

40%

60%

80%

FC3

100% FC4

FC5-FC7

FC6-FC7

100%

FC7

FC7 80%

80%

60%

40%

20%

0% 0%

20%

40%

60%

80%

100% FC5

20%

40%

60%

80%

100% FC6

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Figura 17b. TIC (FC6) frente al resto de los factores críticos FC2-FC6

FC1-FC6 100%

100% FC6

FC6 80%

80%

60%

40%

20%

20% 0%

0% 0%

20%

40%

60%

80% 100% FC1

20%

40%

60%

100% FC2

FC3-FC6

FC4-FC6

100%

100% FC6

FC6 80%

80%

60%

40%

20%

0% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

20%

40%

60%

FC3

80%

100% FC4

FC7-FC6

FC5-FC6 100%

100% FC6

FC6 80%

80%

60%

40%

20%

20% 0%

0% 0%

20%

40%

60%

80%

100% FC5

80%

20%

40%

60%

80%

100% FC7

Resultado de la encuesta

la tecnología no se valora como un factor de gran criticidad en términos generales, no obstante vale la pena tener presentes las siguientes reflexiones: • Las TIC tienden a reforzar, en algunas hipótesis, a La conexión entre el coste y el los factores FC3 (Actitud frente al cambio), FC4 liderazgo de los dirigentes (Competencias del personal), FC7 (Coste/inveruniversitarios podría dar lugar a una doble barrera. sión) y, en menor medida, a FC2 (Liderazgo de los dirigentes universitarios), • La intensidad de la conexión de las TIC es prácticamente nula con FC1 (Marco legal) y FC5 (Respuesta de la sociedad). En resumen, hay que destacar el hecho de que, en muchos casos, el coste se presenta como un factor añadido al liderazgo de los dirigentes universitarios que, como veremos más adelante, es el factor crítico con mayor peso en relación con las principales tendencias. También se asocia de forma más puntual, pero con valores importantes, a las competencias del personal y la tecnología. En todos estos casos esta conexión podría dar lugar a una doble barrera. En cuanto a las TIC y su relación con FC4 y FC3, podemos deducir razonablemente que el dominio de la tecnología se asocia a la necesidad de disponer de cierto nivel de competencias para su uso y que la innovación tecnológica conlleva frecuentemente alguna resistencia al cambio. Por lo que respecta al cruce entre factores de carácter intangible (figura 18), hay que señalar la estrecha conexión, por otro lado esperable, de FC2 (Liderazgo de los dirigentes universitarios) con los restantes factores intangibles, en particular con FC3 (Actitud frente al cambio) y FC4 (Competencias del personal). La relación es también muy notable con FC1 (Marco legal) y algo menor con FC5 (Respuesta de la sociedad), esta última no mostrada en la figura. Ello significa que el liderazgo no sólo es el principal factor crítico sin discusión, sino que, además, en muchas hipótesis de alta relevancia su peso se ve reforzado por otros factores intangibles, así como por el coste. Por último, hay que señalar también el reforzamiento que se produce entre FC3 (Actitud frente al cambio) y FC4 (Competencias del personal). Al La criticidad del liderazgo de los respecto es conveniente señalar que la importancia dirigentes universitarios se ve que el grupo latinoamericano otorga a la mejora de reforzada por otros factores de competencias del personal debe verse acompañada carácter intangible. de una preocupación similar por una adecuada gestión del cambio.

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Figura 18. Conexi贸n entre factores de car谩cter intangible

FC2-FC3

FC2-FC1 100%

100% FC3

FC1 80%

80%

60%

40%

20%

20% 0%

0% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

20%

40%

60%

80%

FC3-FC4

FC2-FC4 100%

100% FC4

FC4 80%

80%

60%

40%

20%

20% 0%

0% 0%

20%

40%

60%

80%

100% FC2

FC2

20%

40%

60%

80%

100% FC3

4. ANÁLISIS POR ÁREAS

A partir de los resultados de la encuesta, matizado por las opiniones y el debate entre los miembros del Panel de Expertos, en este capítulo se analizan las tendencias asociadas a cada una de las ocho áreas en las que se estructuró el conjunto de las 50 hipótesis. Estas ocho áreas, como recordamos, son: • Políticas Públicas, • Estrategia y Gobierno. • Docencia. • Investigación. • Tercera Misión. • Gestión Académica. • Gestión Económica. • Recursos Humanos. En relación con cada una de estas áreas se han identificado posibles tendencias tomando como base los grupos de hipótesis de mayor relevancia y plausibilidad, así como los plazos y factores críticos correspondientes. Asimismo se ha procedido a un análisis territorial diferenciado en aquellos casos en los que se han presentado diferencias notables entre las respuestas de europeos y latinoamericanos. El análisis de cada una de las áreas se apoya en los siguientes elementos gráficos: • Un diagrama de barras que presenta la relevancia y plausibilidad de las hipótesis, diferenciando entre las valoraciones otorgadas por cada uno de los colectivos. • Un diagrama bidimensional de relevancia y plausibilidad en ordenadas y plazo en abscisas en el que cada punto corresponde a una hipótesis. En los casos en que se han producido diferencias apreciables entre ambos colectivos, cada hipótesis se “desdobla” en la pareja correspondiente a la valoración de cada uno de ellos. 41

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

• Un gráfico de los factores críticos asociados al conjunto de hipótesis de referencia. Cuando ha sido necesario diferenciar entre grupos de hipótesis se han presentado separadamente sus correspondientes gráficos de factores. No obstante, el lector puede complementar esta información consultando en el anexo 2 las valoraciones individuales de cada una de las hipótesis.

4.1. Área de políticas públicas En el diagrama de barras de la figura 19 se presentan los La calidad será el principal eje valores de la variable de relevancia y plausibilidad de las de actuación de las políticas de estado universitarias. hipótesis otorgados por cada uno de los dos colectivos. Como puede apreciarse el grupo latinoamericano parece esperar más de las instituciones y políticas públicas que el europeo; las diferencias son importantes en las hipótesis 1, 2, 6 y 7. En todo caso, ambos colectivos se muestran de acuerdo en que las políticas públicas de educación superior tendrán como orientación clave, a corto plazo, la calidad e implantación de sistemas de certificación para la modernización de los procesos en las tres misiones universitarias (hip. 8)4. En relación con esta tendencia, la necesidad de reformar el marco legal se presenta como el principal factor crítico; en el caso latinoamericano las competencias del personal y en el europeo la actitud frente al cambio se consideran, también, factores de alta criticidad (figura 20). A medio/largo plazo, la competitividad y la internacionalización incidirán en las políticas universitarias, dando lugar a cambios en la estructura del sector (hip. 3) y a un complejo equilibrio entre la optimización de los recursos mediante la creación de clústeres de excelencia (hip. 4) y la oferta de planes curriculares para el mercado internacional no siempre coincidentes con los intereses del territorio (hip. 6).

Las políticas públicas deberán compatibilizar la necesidad de contar con universidades internacionalmente competitivas y a la vez atender las prioridades locales.

4 En el texto explicativo se van intercalando, entre paréntesis, los números de las hipótesis en las que se sustenta el análisis; el lector que tan sólo desee realizar una lectura simple puede prescindir de estas referencias que, por el contrario, serán de utilidad para el que quiera realizar un estudio más pormenorizado e incluso extraer sus propias conclusiones.

Análisis por áreas Figura 19. Área de Políticas Públicas Relevancia y Plausibilidad

Relevancia y Plausibilidad. Plazo

RyP

RyP 8

6 4

4 3

2 4 1

América Latina

7 8 Nº hipótesis

10 Plazo

América Latina

Europa

La convicción de los latinoamericanos en cuanto a un modelo más transdisciplinar, interdisciplinar y transcultural (hip.1 y 2) no se observa con la misma claridad entre los europeos. El debate entre los miembros del Panel evidenció la convicción de los latinoamericanos en relación con la necesidad de que las políticas de estado promuevan un cambio de modelo hacia una universidad más próxima a la sociedad, apoyada en la mayor disposición al cambio y juventud de sus instituciones. Por su parte el grupo europeo mencionaba como posible causa la mayor rigidez de sus estructuras universitarias; sin embargo como ya hemos indicado anteriormente, coincidieron en que esta tendencia cuenta con suficiente soporte por parte del colectivo europeo de encuestados. En todo caso, el colectivo europeo interpreta que las transformaciones que hayan de producirse lo harán en más breve plazo.

Figura 20. Área de Políticas Públicas. Factores Críticos Hipótesis: 8

Hipótesis: 1,2, 3, 4, y 6 FC1. Marco legal

FC1. Marco legal

FC7. Coste/inversión

FC6. TIC

FC5. Respuesta de la sociedad

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios FC3. Actitud frente al cambio

FC4. Competencias del personal

América Latina

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

FC5. Respuesta de la sociedad

FC4. Competencias del personal

Europa

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

En relación con éstas, ambos colectivos coinciden en que el liderazgo de los dirigentes universitarios constituye el principal factor crítico y, en menor medida, el marco legal y la actitud frente al cambio. Las hipótesis 5 y 7 muestran un nivel medio/bajo de relevancia y plausibilidad que no permite extraer conclusiones claras; en todo caso, llama la atención el hecho de que el Plan Bolonia (hip. 7) es más valorado por el colectivo latinoamericano que por el europeo en cuanto a su potencial transformador en términos de competitividad y calidad. La explicación de esta aparente paradoja se encuentra en que para la mayoría de los europeos se trata de una imposición mal explicada y tardíamente debatida, incluso con dudas razonables sobre la voluntad de aplicación en algunos países, mientras que para los latinoamericanos se trata de un escenario de futuro orientado a la eficacia y mejora de la calidad.

4.2. Área de Estrategia y Gobierno Como puede observarse en la figura 21, las opiniones de los expertos europeos y latinoamericanos son prácticamente coincidentes en relación con todas las hipótesis que tienen que ver con el planteamiento estratégico y gobierno de las universidades.

Las estrategias universitarias se desenvolverán en un marco de competencia en el que el nivel tecnológico, la empleabilidad de sus egresados y el carácter innovador serán aspectos esenciales.

Sobre la base de aquellas que alcanzan mayores valores de relevancia y plausibilidad ambos colectivos coinciden en que, a corto plazo, el nivel tecnológico (hip. 15) y la empleabilidad de los egresados (hip. 14) serán aspectos estratégicos para la competitividad de las universidades. Figura 21. Área de Estrategia y Gobierno Relevancia y Plausibilidad

Relevancia y Plausibilidad. Plazo

10 RyP

RyP 8

9 11

2 9

América Latina

14 15 Nº de hipótesis

Europa

4 4

10 Plazo

Análisis por áreas Figura 22. Área de Estrategia y Gobierno. Factores Críticos Hipótesis: 9, 12, 14 y 15 FC1. Marco legal

FC7. Coste/inversión

FC6. TIC

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

A medio plazo lo será también su capacidad para la innovación sistemática en sus propios procesos (hip. 12) y, en menor medida, su posición en los rankings internacionales de calidad (hip. 9).

FC3. Actitud frente al cambio

Los valores de las hipótesis 10, 11 y 13, en la zona de relevancia y plausiFC5. Respuesta de bilidad media, no permiten obtener FC4. Competencias del la sociedad personal conclusiones al respecto. Por lo que se América Latina Europa refiere a la última de ellas, los expertos consideran que no debiera confundirse una correcta orientación de la universidad a servicio con la simplificación que supondría considerar a los estudiantes únicamente como clientes. En este caso los miembros europeos del Panel de Expertos fueron más abiertos hacia la visión del alumno como cliente, y de hecho se trata de una de las pocas hipótesis en que su valoración supera a la de los latinoamericanos. En cuanto a los factores que afectan en mayor medida a las conclusiones anteriores (figura 22), destacan el liderazgo, el coste algo más para los europeos y las competencias para los latinoamericanos. Los restantes, con excepción del marco legal, son factores de criticidad media.

4.3. Área de Docencia De acuerdo con el diagrama de la figura 23, los expertos latinoamericanos parecen valorar los cambios en la docencia algo más que los europeos, aunque las diferencias sólo sean realmente significativas en una de las hipótesis de mayor relevancia y plausibilidad (hip. 22).

La competitividad exigirá también un alto nivel de aprovechamiento de las TIC en la docencia.

Por la misma razón que en los casos anteriores, para el análisis de esta área nos hemos apoyado únicamente en las hipótesis más valoradas, prescindiendo de la 17, 18, 19 y 21, De la primera de ellas se desprende que la adaptación de los métodos de docencia (hip. 16) al nivel TIC de los estudiantes, “nativos tecnológicos”, será, a corto plazo, una exigencia de la competitividad y posicionamiento de las universidades. 45

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Figura 23. Área de Docencia Relevancia y Plausibilidad

Relevancia y Plausibilidad. Plazo

RyP

RyP 8 8

16 23

20 4

6 22

2 4 16

América Latina

22 23 Nº de hipótesis

Europa

8 Plazo

América Latina

Europa

En cuanto a la necesidad de adquisición de nuevas El aprendizaje de competencias y competencias y habilidades, entre ellas las refe- habilidades transversales ocupará un rentes al uso y manejo de las TIC, y las oportunida- lugar que tiende a equiparase con la des asociadas a ello, tanto por parte de los docenadquisición de conocimientos. tes (hip. 20) como de los estudiantes (hip. 23), el colectivo europeo se muestra algo menos convencido que el latinoamericano, y en todo caso nunca a costa de la enseñanza de conocimientos (hip. 22). En relación con este último aspecto, el debate suscitado entre ambos colectivos en la segunda sesión del Panel de Expertos corroboró los resultados de la encuesta. Los latinoamericanos enfatizaron la importancia de adquirir estas nuevas competencias y habilidades como por ejemplo técnicas de aprendizaje, locali- Figura 24. Área de Docencia. Factores Críticos zación y análisis de información, manejo de Hipótesis: 16, 20, 22 y 23 redes de conocimiento, liderazgo, comunicaFC1. Marco legal ción, servicio a la sociedad, etc., como una exigencia de educación integral, incluso por FC2. Liderazgo de FC7. Coste/inversión los dirigentes encima de los conocimientos propios de la disuniversitarios ciplina académica, mientras que los europeFC3. Actitud FC6. TIC os mostraron una posición más conservadora frente al cambio sin restar importancia a esta necesidad. En relación con el peso de los factores críticos no se presentan diferencias de opinión entre ambos colectivos (figura 24), que coinciden 46

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

Análisis por áreas

en señalar la alta criticidad de las competencias del personal y, en menor medida la actitud frente al cambio y las TIC.

4.4. Área de Investigación En esta área se produce una gran dispersión de los valores de relevancia y plausibilidad de las hipótesis, a la vez que una gran coincidencia en las valoraciones de los dos colectivos. A corto/medio plazo (figura 25), la participación en redes de cooperación, la movilidad (hip. 24 y 26) y los sistemas abiertos de gestión del conocimiento (hip. 26 y 27) serán instrumentos clave para el éxito en la investigación y el fomento de la innovación y capacidad emprendedora (hip. 26).

La investigación y la innovación se apoyarán cada vez más en sistemas abiertos.

La innovación se fomentará ligando la docencia a la investigación y al trabajo práctico, estimulando la movilidad de estudiantes, profesores e investigadores, potenciando las redes de cooperación y compartiendo el conocimiento. La planificación estratégica de la universidad incluirá un plan para fomentar la capacidad emprendedora y de creación de empresas de base tecnológica. Figura 25. Área de Investigación Relevancia y Plausibilidad. Plazo

Relevancia y Plausibilidad 10

RyP

8 8

27 26

2 4 24

América Latina

28 29 Nº de hipótesis

Europa

7 Plazo

América Latina

Europa

Como puede apreciarse, aunque las diferencias no son muy grandes, los profesionales europeos prevén una mayor proximidad temporal para la materialización de estas tendencias.

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

Figura 26. Área de Investigación. Factores Críticos Hipótesis: 24, 26 y 27 FC1. Marco legal

FC7. Coste/inversión

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

En relación con los factores críticos (figura 26), una vez más se produce una gran coincidencia entre europeos y latinoamericanos en los resultados de la encuesta, destacando las competencias del personal, con un mayor énfasis por parte de los latinoamericanos, el liderazgo de los dirigentes universitarios y el coste, factor más crítico este último para los europeos.

Europa

Llamó la atención de los miembros del Panel el hecho de que la tecnología aparece con un peso muy pequeño, a pesar de que indudablemente está en la base de las soluciones que hacen posible la materialización de estas hipótesis, en particular la 24 y la 27. Al respecto se barajaron las siguientes explicaciones: • Las TIC no se están interpretando como un elemento crítico sino como algo ya disponible para ser usado, lo que tan sólo sería una verdad a medias ya que una cosa son las tecnologías de base y otra muy diferente la necesidad de desarrollo de soluciones aplicativas. • Como complemento de la explicación anterior, aunque las TIC no se vean como barrera (interpretación limitada del concepto de factor crítico) sí que se perciben indirectamente en términos de coste de desarrollo e implantación y necesidad de mejora de las competencias del personal que, como vimos en el apartado 3.7, “Análisis cruzado de los factores críticos”, son dos de los factores más estrechamente relacionados con aquellas. 4.5. Área de Tercera Misión

Las hipótesis 33, 34 y 30 son las que se han tomaAumentará la participación de las do como base en esta ocasión. En cuanto a las otras empresas en el ámbito académico. dos, a pesar de encontrarse muy próximas a la línea límite, se ha optado por no considerarlas por referirse a aspectos ya tratados en hipótesis anteriores con enfoques mejor valorados.

Análisis por áreas

Hay una total coincidencia, tanto en relevancia y plausibilidad como en plazo, entre los dos colectivos en afirmar (figura 27) que la cooperación entre universidades, empresas y otras instituciones dará lugar, a corto plazo, a acuerdos para el aprendizaje práctico de los estudiantes (hip. 33) y, a medio, a la creación de clústeres para el fomento de la competitividad, innovación y crecimiento económico (hip. 34) y a una mayor participación de la empresa en el ámbito académico (hip.30) Los estudiantes tendrán que llevar a cabo trabajos prácticos en empresas y/o instituciones de servicio a la sociedad para poder obtener su título, para ello las universidades deberán alcanzar acuerdos estables con empresas e instituciones. Figura 27. Área de Tercera Misión Relevancia y Plausibilidad 10

Relevancia y Plausibilidad. Plazo 10 RyP

RyP 8

33 34

30 4 6 2

América Latina

34 Nº de hipótesis

7 Plazo

Europa

América Latina

Europa

La creación de clústeres de empresas y universi- Figura 28. Área de Tercera Misión. Factores Críticos dades, para el desarrollo y transferencia de conoHipótesis: 30, 33 y 34 cimiento no sólo constituirá un factor clave de FC1. Marco legal competitividad universitaria sino también de crecimiento económico e innovación. La vinculación FC7. Coste/inversión FC2. Liderazgo de los dirigentes universidad – empresa actuará como transmiuniversitarios sor de las necesidades del mundo laboral. FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

La coincidencia de opiniones en cuanto a la valoración de los factores críticos se hace patente una vez más. Para ambos colectivos el liderazgo de los dirigentes universitarios y la respuesta de la sociedad son los factores clave (figura 28).

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

4.6. Área de Gestión Académica

Como se desprende de la figura 29, tan sólo dos de las cuatro hipótesis pueden ser tenidas en cuenta en el análisis de tendencias. De ellas se deduce que los sistemas de gestión permitirán a los estudiantes (“nativos tecnológicos”), a corto plazo, la realización telemática de todo tipo de gestiones o trámites (hip. 38) y, a medio plazo resolverán todos los aspectos relacionados con la movilidad (hip. 37). Figura 29. Área de Gestión Académica Relevancia y Plausibilidad. Plazo

Relevancia y Plausibilidad 10

RyP

8 8 6

2 4 35

América Latina

38 Nº de hipótesis

América Latina

Europa

Figura 30. Área de Gestión Académica. Factores Críticos Hipótesis: 37 y 38 FC1. Marco legal

FC7. Coste/inversión

Los sistemas académicos facilitarán el intercambio de expedientes, tanto de alumnos como de docentes, y la gestión de los aspectos logísticos relacionados con movilidad. Ello significa una clara orientación de la universidad a servicio.

6 Plazo

Europa

Los sistemas de gestión académica serán uno de los principales instrumentos de la orientación de la universidad a servicio.

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

Las TIC (figura 30) constituyen el principal factor crítico en esta área. El resto, salvo la respuesta de la sociedad, son también factores de un peso importante, destacando el coste para los europeos y las competencias del personal y actitud frente al cambio para los latinoamericanos. 50

Análisis por áreas

4.7. Área de Gestión Económica

Las hipótesis 40, 41 y 42 (figura 31), en las que concurre una absoluta coincidencia entre los colectivos territoriales, tanto en las altas valoraciones de relevancia y plausibilidad como en los plazos, constituyen la base de análisis en este caso. De su lectura podemos concluir que la competitividad de una universidad se apoyará en una eficiente gestión económico financiera (hip. 42) que diversifique sus fuentes de financiación (hip. 40) y que, gracias a la calidad demostrable de sus resultados en las tres misiones, la haga acreedora del máximo de recursos financieros tanto públicos como privados (hip. 41). Al respecto, los miembros del Panel de ExperLa obtención de financiación pública, y tos insistieron en que hay que tener en cuenta consecuentemente la sostenibilidad que el mayor número e importancia de las unieconómica, dependerá de la calidad de versidades privadas de los países latinoamerilos resultados alcanzados. canos implica un modelo de financiación diferente al de Europa, cuyo sistema universitario es mayoritariamente público. Por ello, es en el caso europeo en el que el criterio de financiación pública sujeto a resultados adquiere mayor significado y carácter innovador, ya que la financiación privada de alguna manera siempre ha dependido de la calidad y los resultados. Las universidades con más éxito serán aquellas que adecúen sus estructuras organizativas para mantenerse vigentes y competitivas, minimizando la burocracia e incrementando su eficacia. Figura 31. Área de Gestión Económica Relevancia y Plausibilidad. Plazo

Relevancia y Plausibilidad 10

RyP

RyP 42

2 4 39

América Latina

43 Nº de hipótesis

10 Plazo

Europa

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

La valoración media/alta de la hipótesis 43, pone de manifiesto, aunque con menos rotundidad que las anteriores, la importancia de hacer frente a la escasez de recursos económicos compartiendo redes especializadas en ámbitos de conocimiento específicos y estrategias de mercado mediante el establecimiento de Figura 32. Área de Gestión Económica. Factores Críticos convenios internacionales. Hipótesis: 40, 41 y 42

El liderazgo de los dirigentes universitarios es un factor de muy alta criticidad en relación con la gestión económica. También lo es la transformación del marco legal y, en menor medida la respuesta de la sociedad.

FC1. Marco legal FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

Como en casi todos los casos anteriores, las competencias del personal es un factor de mayor peso para los latinoamericanos, mientras que el coste lo es para los europeos.

FC5. Respuesta de la sociedad

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

4.8. Área de Recursos Humanos

No hay en esta área hipótesis de relevancia y plausiLa retribución por objetivos se bilidad muy alta (figura 33). Todas ellas son de valoaplicará también al personal de ración media o baja, por lo que es arriesgado tratar de administración y servicios. deducir tendencias. No obstante, y con las reservas propias de esta valoración, se asumieron algunas conclusiones. A medio plazo, la retribución de los investigadores podría ir incorporando diversas fórmulas de vinculación a la excelencia en el trabajo (hip. 49). Figura 33. Área de Recursos Humanos Relevancia y Plausibilidad. Plazo

Relevancia y Plausibilidad 10

RyP

RyP 8 8

44 4

45 48

4 44

América Latina

49 50 Nº de hipótesis

Europa

10 Plazo

Análisis por áreas

A medio/largo plazo, la gestión por competen- Figura 34. Área de Recursos Humanos. Factores Críticos cias, evaluación del desempeño y retribución Hipótesis: 46, 47 y 49 por objetivos podría ir introduciéndose en la FC1. Marco legal carrera del personal de administración y serFC2. Liderazgo de vicios (hip. 47), incluyendo el dominio del FC7. Coste/inversión los dirigentes inglés u otras lenguas (hip. 46) universitarios Los miembros del Panel de Expertos han otorgado menor interés a la hipótesis 44 que, a corto plazo, prevé una mayor facilidad para que los profesionales de empresas y entidades no universitarias puedan impartir docencia en un marco de cooperación empresa-universidad.

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

Las competencias del personal es el factor más crítico. También es de alta criticidad el liderazgo de los dirigentes universitarios y para los europeos la actitud frente al cambio. Y, en menor medida, el coste.

5. ANÁLISIS DESDE PERSPECTIVAS TRANSVERSALES

Aunque ya en el capítulo anterior hemos reflexionado sobre algunas tendencias, se trataba tan sólo de una primera aproximación limitada por la propia naturaleza de cada una de las áreas en las que se estructuró el conjunto de hipótesis. Sin embargo, este primer enfoque no permitía percibir las tendencias de futuro con toda su complejidad y riqueza; para ello fue necesario realizar un análisis transversal, combinando hipótesis de diferentes áreas, que aprovechando las relaciones existentes entre ellas permitiera descubrir una visión más integral. Por esta razón, como ya se indicó en el apartado 2.3 del capítulo 2, “Metodología”, los miembros del Panel de Expertos, junto con el equipo de proyecto de OCU, identificaron nueve perspectivas o dimensiones transversales, en realidad macrotendencias, sobre las que se iban tejiendo los aspectos clave detectados en el capítulo anterior. Sin embargo, el debate puso de manifiesto que, aunque se trataba de conceptos básicos y aparentemente sencillos, su interpretación no era la misma para todos los miembros del Panel, por lo que fue necesario ponerse de acuerdo en sus definiciones. Por supuesto, sin pretender dotar a éstas de un alcance universal, sino únicamente restringido al ámbito de este estudio y, a lo sumo, al contexto universitario. En cualquier caso, la identificación y definición de estos conceptos, que mostramos a continuación, constituye un valor añadido del estudio de indudable interés. • Internacionalización Se asocia a la cantidad de estudiantes, docentes e investigadores que salen del sistema universitario nacional atraídos por el de otros países y al número de estudiantes, docentes e investigadores de otros países que entran en nuestro sistema universitario. • Competitividad Se refiere al posicionamiento competitivo de las universidades en relación con la competencia por recursos (financieros u otros), por la captación de alumnos y por la captación de talentos (docentes e investigadores).

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

• Calidad Más allá de la idea que asocia la calidad a una certificación, aquí se refiere a todo lo que significa trabajo bien hecho, eficiencia y orientación a la excelencia. • Cooperación Incluye desde el trabajo en equipo entre docentes, investigadores y estudiantes de diferentes universidades hasta la colaboración institucional con otras universidades, empresas, instituciones y entidades representativas del tejido social. No excluye pero no debe identificarse con el concepto de cooperación al desarrollo. • Innovación Además de la I+D se incluye en este concepto cualquier tipo de transformación que da lugar a alguna mejora de los productos/servicios y procesos propios de las universidades. • Educación integral Se refiere a la adquisición por parte de los estudiantes tanto de conocimientos, que no se limitan a los exclusivos de una determinada disciplina, como de otras competencias y habilidades para el estudio, el trabajo práctico, la innovación, etc., y en un contexto de aprendizaje a lo largo de toda la vida. • Orientación a servicio Se asocia a una actitud de servicio no sólo hacia los estudiantes sino hacia todos los grupos de interés (stakeholders) que son susceptibles de beneficiarse del sistema universitario: docentes, investigadores, personal administrativo, partners, empresas,… sociedad en general. • Movilidad Se refiere tanto a estudiantes como a profesores e investigadores y personal administrativo, y ya se trate de traslados de duración temporal (ida y vuelta) o de cambios de residencia definitivos. Garantiza la circulación del conocimiento. • Sostenibilidad Capacidad de permanencia en el tiempo. Implica no agotar los recursos propios ni tampoco aquellos que dependen del entorno y que hacen posible la existencia de una universidad. Implica viabilidad “ex ante” (en el origen) y permanencia “ex post” (en su evolución). Posteriormente, las conclusiones alcanzadas alrededor de cada una de estas perspectivas transversales fueron ordenadas, estructuradas y resumidas en un texto explicativo apoyado en un cuadro que contiene la siguiente información: • Gráfico de apoyo de “relevancia y plausibilidad–plazo”, desglosado territorialmente en todos los casos. 56

Análisis desde perspectivas transversales

• Gráfico de “factores críticos”, desglosado territorialmente en todos los casos. • Hipótesis inicialmente consideradas, diferenciando: Hipótesis de referencia que son las que sirven de base argumental. Hipótesis descartadas por baja relevancia y plausibilidad. • Áreas afectadas. • Otras tendencias asociadas. • Intervalos de valores de relevancia y plausibilidad y de horizonte temporal. Como es lógico, por tratarse del mismo conjunto general de hipótesis que en el análisis por áreas, aunque agrupado de distinta manera, las tendencias expresadas en este capítulo se solapan en algunos aspectos, con las identificadas en el anterior. De la misma manera, dado que algunas de las hipótesis de referencia dan soporte a más de una de estas perspectivas transversales, aparecen elementos de reflexión comunes a varias de éstas, lo que permite poner de manifiesto los elementos de vinculación de unas con otras. Por ello, al final de este capítulo, en el apartado 5.10 “Vinculación entre áreas y perspectivas transversales”, se incorporan cuadros y gráficos que muestran de manera resumida estas relaciones, cuya intensidad y complejidad apunta a que, más allá de lo que se refiere a la visión escueta de cada una de estas dimensiones, se producirá un cambio estratégico integral del sistema universitario. 5.1. Internacionalización

A corto/medio plazo, la tendencia a la internacionalización (cuadro 35) será una consecuencia natural de la necesidad de cooperación y movilidad de los investigadores (hip.24), impulsada también por la necesidad de dar respuesta a problemas globales (hip. 1) y por la influencia de los rankings internacionales de calidad (hip. 9). La competencia internacional, que puede llegar a condicionar la supervivencia de muchas universidades (hip. 6) y las estrategias de los sectores universitarios nacionales (hip. 3), dará lugar a una mayor movilidad y flexibiLas principales barreras para la lidad curricular. internacionalización serán la falta de Hay un claro consenso en cuanto a la inter- liderazgo, la resistencia al cambio y la falta nacionalización de la investigación asociade competencias del personal. da a la cooperación y a la movilidad de los investigadores (hip.24) y, a más largo plazo, en la necesidad de que los gobiernos definan una estrategia que combine el apoyo a las universidades más internacionales y competitivas con el otorgado a instituciones más orientadas a las necesidades propias de cada país (hip. 3). En los dos casos los europeos lo ven como una exigencia más próxima en el tiempo. 57

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

En relación con los otros aspectos mencionados se pone más claramente de manifiesto la necesidad de fortalecer los lazos internacionales por parte de los países latinoamericanos (hip. 9, 6 y 1). En cuanto a los rankings internacionales, se suscitó un interesante debate entre los miembros del Panel. La principal conclusión alcanzada puso de manifiesto la importancia que tiene para América Latina el “Mapa de la Educación Superior” de IESALC, como instrumento estratégico de evaluación y cooperación internacional. Por el contrario los rankings actuales, que no tienen en cuenta características específicas de una región, pueden dificultar la competitividad e internacionalización de su sistema universitario. Asimismo, se planteó una visión de futuro de los rankings internacionales en la que, además de los ya consagrados como el “Academic Ranking of World Universities” de la Universidad Jiao Tong de Shanghái, el “Performance Ranking of Scientific Papers for World Universities” del Consejo de Acreditación y Evaluación de la Educación Superior de Taiwán, o el no tan conocido “Professional Ranking of World Universities” elaborado por la Escuela Nacional Superior de Minas de París, hay espacio para nuevas clasificaciones “emergentes” como el “Ranking Web de Universidades del Mundo” del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC) de España y, muy especialmente, las de SCIMAGO Research Group5: “Scimago Institution Ranking (SIR)” o “Ranking Iberoamericano de Instituciones de Investigación (RI3)”. La existencia de estos nuevos rankings es El dilema no está en internacionalización o doblemente importante, por un lado porque localización sino en la selección y el logro de ofrecen enfoques más abiertos y no tan eliámbitos de excelencia. tistas y excluyentes como los anteriores y, por otro, porque están desde su origen claramente orientados a la cooperación. Otro aspecto importante del debate lo suscitó la contradicción entre la tendencia a la internacionalización y la existencia de universidades orientadas a las necesidades locales o regionales. Al respecto se estuvo de acuerdo en la importancia de evitar las clasificaciones de “primera o segunda división”, ya que en la medida en que una universidad más comprometida con su entorno sea capaz de alcanzar la excelencia en los aspectos específicos de docencia o investigación que éste le reclama, estará a su vez capacitada para destacar internacionalmente en esas especialidades concretas. Por lo tanto el dilema no está en “internacionaliza-

5 SCIMAGO Research Group está constituido por investigadores del CSIC, Universidad de Granada, Universidad Carlos III de Madrid, Universidad de Extremadura, Universidad de Alcalá y Universidad de Porto. (http://www.scimago.es)

Análisis desde perspectivas transversales Cuadro 35. Internacionalización Factores Críticos Hipótesis: 1, 3, 6, 9 y 24

Relevancia y Plausibilidad. Plazo 9

RyP

FC1. Marco legal 35

6 7

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión 11 7

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC 3 4

9 Plazo

América Latina

Europa

FC5. Respuesta de la sociedad

FC4. Competencias del personal

América Latina

Hipótesis de referencia: 1, 3, 6, 9, 24. Hipótesis descartadas: 7, 11, 35

Factores críticos principales: • Liderazgo de los dirigentes universitarios. • Actitud frente al cambio. • Competencias del personal.

Principales áreas afectadas: • Políticas públicas. • Estrategia y gobierno. • Investigación.

Otras tendencias relacionadas: • Competitividad. • Calidad. • Cooperación. • Educación integral. • Movilidad.

Relevancia y plausibilidad: 6,67 - 8,74.

Europa

Horizonte temporal: 4,94 - 7,62.

ción sí o internacionalización no”, sino en el logro de la excelencia y en la interpretación de aquella más como un objetivo (proceso) estratégico que como una decisión excluyente.

5.2. Competitividad El fortalecimiento de la posición competitiva de las universidades (cuadro 36) es una tendencia que se manifiesta con claridad a corto plazo, asociada a la evaluación y certificación de calidad en la gestión (hip. 8), al nivel de los infraestructuras tecnológicas y sistemas de información (hip. 15) y a la oportuna salida de los egresados al mercado laboral (hip. 14). Al respecto hay un gran consenso entre los expertos latinoamericanos y europeos. A medio plazo, la competitividad se expresa, sobre todo, en tres vectores principales: financiación, transferencia y creación de conocimiento y competencias del personal.

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Cuadro 36. Competitividad Relevancia y Plausibilidad. Plazo 9 RyP

8 8

34 4

47 3

6 4

9 Plazo

América Latina

Europa Factores Críticos Hipótesis: 3, 4, 9, 20, 34, 40, 41 y 47

Factores Críticos Hipótesis: 8, 14 y 15 FC1. Marco legal

FC7. Coste/inversión

FC6. TIC

FC5. Respuesta de la sociedad

FC1. Marco legal FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

FC5. Respuesta de la sociedad

FC4. Competencias del personal

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

Hipótesis de referencia: 3, 4, 8, 9, 14, 15, 20, 34, 40, 41, 47. Hipótesis descartadas: 7, 25, 45, 46, 49, 50. Factores críticos a corto plazo: • Todos los factores son de criticidad media. • El colectivo latinoamericano destaca las competencias del personal

Factores críticos a medio plazo: • El factor de mayor criticidad es el liderazgo de los dirigentes universitarios. • Los restantes factores son de criticidad media, excepto las TIC.

Principales áreas afectadas: • Políticas públicas. • Estrategia y gobierno. • Docencia. • Tercera misión. • Gestión económica. • Recursos humanos.

Otras tendencias relacionadas: • Internacionalización. • Calidad. • Innovación. • Orientación a servicio. • Sostenibilidad.

Relevancia y plausibilidad: 6,67 - 8,41.

Horizonte temporal: 4,58 - 7,62.

Análisis desde perspectivas transversales

En relación con el primero, se impondrán nueEl liderazgo, las competencias del vos modelos de financiación más diversificados personal, la capacidad financiera y la (fuentes públicas y privadas) y orientados a tecnología son factores críticos para el posicionamiento competitivo. resultados (hip. 40 y 41); aspecto estrechamente ligado a la sostenibilidad cuyo análisis se desarrolla más adelante. A más largo plazo, la limitación de los recursos económicos afectará a las decisiones estratégicas de los gobiernos que deberán equilibrar sus inversiones entre el apoyo a la competitividad internacional de sus mejores universidades y el desarrollo de un tejido universitario al servicio de las necesidades económicas y sociales de su país (hip. 3). Acerca de las opiniones de los expertos en relación con esta aparente disyuntiva acabamos de referirnos en el apartado anterior. También en estos aspectos hay una notable coincidencia de opinión entre los dos colectivos. La creación de clústeres de especialización y excelencia se impondrá como mecanismo de transferencia y creación de conocimiento entre universidades, así como entre estas y los sectores económicos (hip. 4 y 34), dando lugar a un triple beneficio: optimización de los recursos públicos y satisfacción de las necesidades de la sociedad, aumento de la competitividad de las universidades y fomento de la innovación en el tejido productivo. En cuanto a la capacidad de ordenación e impulsora de los gobiernos el colectivo europeo muestra más convicción que el latinoamericano. El desarrollo competencial del personal universitario (hip. 20 y 47), tercero de los vectores de competitividad a medio plazo, será una exigencia tanto para docentes como para técnicos y administrativos. Para los primeros, como consecuencia de la necesidad de preparar a los estudiantes mediante el uso de tecnología y medios avanzados, así como para dotarlos de los recursos competenciales necesarios para afrontar una vida profesional en el que los conocimientos no serán, posiblemente, lo más importante. Para los segundos como exigencia de la calidad de los servicios, hasta el punto de que su retribución y su carrera profesional podrían estar condicionadas por el desempeño y cumplimiento de objetivos. Por lo que respecta al papel de los rankings internacionales (hip. 9) como referentes de la posición competitiva en el sector universitario nos hemos referido también en el apartado anterior. 5.3. Calidad

Como principal objetivo a corto plazo (cuadro 37), las políticas de estado en materia universitaria promoverán la implantación de sistemas transparentes de evaluación y de certificación de la calidad (hip. 8) con el objetivo de modernizar los procesos en todos los 61

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

ámbitos de gestión, docencia, investigación y transferencia. La coincidencia de opiniones en relación con esta afirmación, junto al corto plazo con que los expertos prevén su materialización, no hace sino confirmar que se trata de una tendencia ya asumida en la actualidad, aunque todavía no alcanzada mayoritariamente.

A corto plazo, se consolidarán las políticas de estado orientadas al establecimiento de sistemas de evaluación y de certificación de la calidad.

La adecuación de las estructuras organizativas para eliminar la burocracia interna y aumentar la eficacia en los procesos (hip. 42) será una exigencia para la competitividad y la internacionalización de las universidades. La implantación de sistemas de certificación será un instrumento clave para el logro de este objetivo, ya que la calidad marcará la imagen de la institución y condicionará su posicionamiento tanto nacional como internacionalmente. Más allá de las exigencias políticas concernientes a los sistemas nacionales de educación superior y de la competencia propiciada por los rankings internacionales (hip. 9), la calidad será un referente del modelo futuro de financiación pública de las universidades (hip. 41) y, de alguna forma también, un criterio para la retribución de sus profesionales (hip. 49). La meta de la excelencia, tanto a nivel institucional como individual, será la contrapartida exigida a cambio de los recursos que la sociedad pone a su disposición. Los criterios seguidos por las potenciales fuentes de financiación privada no diferirán de los anteriores. El consenso entre los expertos europeos y latinoamericanos en cuanto a la importancia de estas tendencias es muy notable, excepto en lo referente a asociar la excelencia en el trabajo a la retribución de los profesionales sobre lo que los La adecuación del marco legal, a europeos manifiestan ciertas reservas. corto plazo, y el liderazgo, a medio, Finalmente, aunque no se ha incluido entre las hipóserán determinantes de la mejora tesis de referencia, vale la pena mencionar la claride la calidad. dad con que el colectivo latinoamericano se ha pronunciado sobre la trascendencia de la responsabilidad social de las universidades en el futuro, lo que, más allá de una declaración de principios bienintencionados, deberá estar soportado por sistemas de medición con indicadores específicos (hip. 31).

Análisis desde perspectivas transversales Cuadro 37. Calidad Relevancia y Plausibilidad. Plazo RyP 42

41 49

9 6

4 4

10 Plazo

América Latina

Europa

Factores Críticos Hipótesis: 8

Factores Críticos Hipótesis: 9, 41, 42 y 49

FC1. Marco legal

FC7. Coste/inversión

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

FC5. Respuesta de la sociedad

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

FC5. Respuesta de la sociedad

FC4. Competencias del personal

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

Hipótesis de referencia: 8, 9, 41, 42, 49. Hipótesis descartadas: 25, 31, 45. Factores críticos a corto plazo: • El marco legal es el factor de más alta criticidad. • Para el colectivo europeo también lo es la actitud frente al cambio. • Para el latinoamericano las competencias del personal.

Factores críticos a medio plazo: • El factor de mayor criticidad es el liderazgo de los dirigentes universitarios. • Los restantes factores son de criticidad media, excepto las TIC.

Principales áreas afectadas: • Políticas públicas. • Estrategia y gobierno. • Gestión económica. • Recursos humanos.

Otras tendencias relacionadas: • Internacionalización. • Competitividad. • Sostenibilidad.

Relevancia y plausibilidad: 6,67 - 8,23.

Horizonte temporal: 4,58 - 6,19

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

5.4. Cooperación

La cooperación (cuadro 38) mediante el trabajo en red y la movilidad en el ámbito de la investigación se convertirá en un eje fundamental para el éxito del nuevo modelo universitario (hip. 24).

La cooperación será un requisito indispensable para la creación y acceso al conocimiento. La movilidad y el trabajo en red serán sus mejores instrumentos.

La colaboración de la empresa, más allá de la participación de sus profesionales en la docencia (hip. 44) para aportar experiencia y conocimientos, podría dar lugar, a medio plazo, a su intervención en la confección de programas académicos (hip.30). En todo caso la vinculación universidad–empresa contribuirá a mejorar los resultados ofrecidos por las universidades y a acercar estas a las necesidades del mundo laboral. Cuadro 38. Cooperación Factores Críticos Hipótesis: 1, 2, 24, 30 y 44

Relevancia y Plausibilidad. Plazo 10

FC1. Marco legal

RyP

24 8 44

FC7. Coste/inversión

1 30

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

6 10

FC6. TIC

FC3. Actitud frente al cambio

4 2

9 Plazo

América Latina

Europa

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

Hipótesis de referencia: 1, 2, 24, 30, 44. Hipótesis descartadas: 10, 28.

Factores críticos principales: • Liderazgo de los dirigentes universitarios. • Actitud frente al cambio. • Los expertos latinoamericanos, destacan las competencias del personal. • El marco legal es considerado más crítico por los europeos.

Principales áreas afectadas: • Políticas públicas. • Investigación. • Tercera misión. • Recursos humanos.

Otras tendencias relacionadas: • Internacionalización. • Educación integral. • Movilidad.

Relevancia y plausibilidad: 6,54 - 8,74.

Horizonte temporal: 4,61 - 6,63.

Análisis desde perspectivas transversales

Una orientación más interdisciplinar, transdisciplinar y transcultural posiblemente dé lugar a nuevas iniciativas de cooperación (hip. 1 y 2). La solución de nuevos problemas, que no pueden ser abordados de manera integral por las disciplinas existentes y que no pueden ser abarcados por una sola especialidad, como los del medioambiente, la desnutrición, los conflictos internacionales, etc., dará lugar a un incremento paulatino de la cooperación en un marco de mayor transversalidad. Ambos colectivos coinciden en la alta relevancia de la cooperación y movilidad en el ámbito de la investigación (hip. 24), por encima, con rotundidad, sobre cualquier otro aspecto. Sin embargo, la cooperación como requerimiento de la interdisciplinariedad y la educación integral no se manifiesta como una tendencia tan clara para los expertos europeos como para los latinoamericanos (hip 1 y 2). Por otro lado, la importancia del papel de la empresa en la docencia parece plausible, si bien se manifiesta a más corto plazo en la impartición (hip.44) que en la definición activa de programas académicos (hip. 30).

5.5. Innovación Se observa una total coincidencia en que, El paso de la innovación puntual a la más allá de la innovación ocasional, será innovación sistemática será una exigencia necesario implantar una política de inno- para la mejora permanente de los procesos y la competitividad. vación sistemática (hip. 12) para mejorar los resultados del aprendizaje, la satisfacción de los estudiantes y la eficiencia en la gestión (cuadro 39). Esta política será una condición clave para la internacionalización, e incluso subsistencia, de las universidades y constituirá el marco de las nuevas alianzas empresa-universidad para la transferencia del conocimiento científico (hip. 34 y 27) y el fomento de la creación de empresas de base tecnológica (hip. 26). También hay un alto grado de consenso entre ambos colectivos en que la creación de clústeres empresariales (hip.34), la política de innovación (hip. 12) y los sistemas de gestión y difusión del conocimiento científico (hip. 27) serán elementos clave de la competitividad universitaria, así como en cuanto al fomento de la innovación mediante la potenciación de la movilidad y las redes de conocimiento (hip. 26). Sin embargo, en lo relativo a la necesidad de Más que el coste los factores críticos para la dotar de nuevas competencias y habilidades innovación sistemática serán el liderazgo de los dirigentes y la actitud y nivel de a los docentes (hip. 20) y al fomento en los competencias del personal. estudiantes de competencias válidas para la 65

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Cuadro 39. Innovación Factores Críticos Hipótesis: 12, 20, 22, 26, 27 y 34

Relevancia y Plausibilidad. Plazo 10

FC1. Marco legal

RyP 12 8

22 26

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión 34 32

20 19

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC 4 5

8 Plazo

América Latina

Europa

FC5. Respuesta de la sociedad

FC4. Competencias del personal

América Latina

Hipótesis de referencia: 12, 20, 22, 26, 27, 34 Hipótesis descartadas: 19, 32.

Factores críticos principales: • Competencias del personal. • Liderazgo de los dirigentes universitarios. • Actitud frente al cambio.

Principales áreas afectadas: • Estrategia y gobierno. • Docencia • Investigación. • Tercera misión.

Otras tendencias relacionadas: • Competitividad. • Educación integral. • Movilidad.

Relevancia y plausibilidad: 6,83 - 8,13.

Horizonte temporal: 5,45 - 6,38.

Europa

innovación (hip. 22), el consenso es menos claro. La menor convicción mostrada por parte de los europeos no se debe a que no den importancia a estas nuevas competencias, sino a situar su aprendizaje por encima, incluso, de la enseñanza de conocimientos como asume el colectivo latinoamericano; asimismo, los europeos ven sin reservas la adquisición de nuevas competencias y habilidades por parte de los docentes, pero sin llegar a pronunciarse sobre si ello dará lugar, o no, a nuevos perfiles profesionales, lo que no excluye la evolución de éstos. Las hipótesis 19 y 32, aunque han sido descartadas en el análisis anterior, merecen un comentario específico por estar situadas en la zona de valoración media/alta. La primera de ellas, que se refiere a la teleformación (e-learning), posiblemente no ha sido más valorada porque para muchos ya es en la actualidad uno de los referentes de la innovación en los procesos de docencia. En cuanto a la segunda, que se refiere al papel de una universidad innovadora en el desarrollo de la economía de su entorno, cabría aplicar la reflexión anteriormente realizada, en el apartado de internacionalización, respecto a la aparente contradicción entre ésta y el compromiso con las necesidades locales o regionales. 66

Análisis desde perspectivas transversales

5.6. Educación Integral

Se detecta una tendencia a una educación más La educación universitaria deberá integral (cuadro 40) motivada por la necesidad de aportar otras competencias y hacer frente a problemáticas sociales cada vez más habilidades además de los complejas e interrelacionadas (hip. 1 y 2) y, en conconocimientos propios de cada disciplina. secuencia, dotar al estudiante de nuevas competencias y habilidades (hip. 22) y de mejor preparación para enfrentarse al trabajo práctico (hip. 33). Es sobre este último aspecto sobre el que se detecta una posición mejor definida y una coincidencia absoluta entre los dos colectivos, tanto en lo que se refiere a la obligatoriedad del trabajo práctico de los estudiantes en empresas o instituciones de servicio a la sociedad, como en la necesidad de un marco estable de acuerdos que garantice la realización de estos trabajos. Cuadro 40. Educación integral Factores Críticos Hipótesis: 1, 2, 22 y 33

Relevancia y Plausibilidad. Plazo 10

FC1. Marco legal

RyP 33 8

1 22

FC7. Coste/inversión 2 35

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC6. TIC

FC3. Actitud frente al cambio

4 3

9 Plazo

América Latina

Europa

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

Hipótesis de referencia: 1, 2, 22, 33. Hipótesis descartadas: 10, 21, 35.

Factores críticos principales: • Respuesta de la sociedad. • Liderazgo y competencias del personal, con mayor peso para los latinoamericanos. • Actitud frente al cambio para los europeos. • Marco legal.

Principales áreas afectadas: • Políticas públicas. • Docencia.

Otras tendencias relacionadas: • Internacionalización. • Cooperación. • Innovación.

Relevancia y plausibilidad: 6,83 - 8,25.

Horizonte temporal: 3,75 - 6,63.

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

Otros aspectos relacionados con la educación integral (hip. 1, 2 y 22), como la preparación para hacer frente a problemas que exigen un planteamiento interdisciplinar o transcultural, se plantean con gran convicción por parte de los expertos latinoamericanos, pero no tanto de los europeos. Respecto a la posición de estos últimos recomendamos, para no ser reiterativos, revisar lo expuesto en apartados anteriores en cuanto a la controversia entre aprendizaje de competencias y adquisición de conocimientos; pero, en todo caso, sin olvidar que la necesidad de una educación más integral está también asociada a la exigencia del reciclaje y La sociedad deberá preparase para el cambio de una educación formación permanente en la vida profesional (lifelong basada en conocimientos a una learning), con independencia del ámbito y las cireducación más competencial. cunstancias en que ésta se desarrolle. 5.7. Orientación a servicio

La orientación a servicio (cuadro 41), proyectada hacia los diferentes grupos de interés de las universidades (estudiantes, familiares, docentes, investigadores, gestores y administrativos, administración pública, entorno económico, instituciones sociales y sociedad en general), es una tendencia incuestionable que se percibe con parecida intensidad por parte de los expertos europeos y latinoamericanos. En este contexto, el uso eficaz de las TIC, la oferta de servicios telemáticos y la gestión de la movilidad son, a corto/medio plazo, los aspectos clave (hip. 16, 37 y 38). Las TIC en la docencia actuarán como un factor de acercamiento a los estudiantes, jóvenes que ya habrán crecido en un ambiente tecnológico. Los sistemas de gestión académica y económica estarán totalmente preparados para realizar telemáticamente cualquier tipo de trámite y, muy particularmente, todo lo que conlleva la gestión de la movilidad, tanto desde el punto de vista académico, como de los aspectos logísticos y de acoLas TIC serán el factor clave para gida relacionados con las personas que se desplazan. En ambas regiones se ve claramente la importancia una adecuada orientación a servicio hacia todos los integrantes de la de las TIC en la orientación a servicio, sin embargo esta comunidad universitaria. tendencia se presenta a más corto plazo en Europa (hip. 37 y 38). Otro aspecto de gran importancia, asumido por ambos colectivos, vendrá dado por la exigencia de prestar, a corto plazo, una mayor atención a los propios egresados en cuanto a oportunidades de trabajo y salida profesional (hip. 14). En cambio, otros aspectos relacionados con la vinculación de éstos a su universidad como, por ejemplo, el diseño de una oferta académica específica para su formación permanente, se percibe con mayor convicción y a más corto plazo en América Latina (hip. 39). 68

Análisis desde perspectivas transversales Cuadro 41. Orientación a servicio Factores Críticos Hipótesis: 14, 16, 37 y 38

Relevancia y Plausibilidad. Plazo 10

FC1. Marco legal

RyP 38 8

FC7. Coste/inversión

16 37

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

6 13

FC6. TIC 36

4 3

9 Plazo

América Latina

Hipótesis de referencia: 14, 16, 37 y 38. Hipótesis descartadas: 10, 13, 36, 39.

FC3. Actitud frente al cambio

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

Europa

FC4. Competencias del personal

Europa

Factores críticos principales: • TIC • Coste/inversión, • Competencias del personal, con mayor peso para los latinoamericanos.

Principales áreas afectadas: • Estrategia y gobierno. • Docencia. • Gestión académica.

• •

Otras tendencias relacionadas:

Relevancia y plausibilidad: 6,95 - 8,29.

Horizonte temporal: 4,09 - 5,85.

Competitividad. Movilidad.

5.8. Movilidad

La movilidad (cuadro 42), que se refiere tanto a estudiantes como a profesores, investigadores, y personal de administración y servicios, es una tendencia que se consolida con claridad a corto/medio plazo y que, asociada a la cooperación en I+D+i, constituirá un factor clave de éxito de las universidades (hip. 24 y 26). Los sistemas de gestión tendrán que adaptarse a esta nueva circunstancia con todos sus compoLa falta de financiación puede nentes, incluida la logística asociada a los desplazaser la gran barrera para la mientos (hip. 37). La movilidad actuará como uno de movilidad física de los los principales impulsores de la innovación garantizanestudiantes. do la circulación del conocimiento. La tendencia a una movilidad creciente se percibe con la misma intensidad por parte de latinoamericanos y europeos, si bien en la opinión de estos últimos se generalizará a más corto plazo. 69

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Cuadro 42. Movilidad Factores Críticos Hipótesis: 24, 26 y 37

Relevancia y Plausibilidad. Plazo

FC1. Marco legal

10 RyP

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

26 37

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

4 4

10 Plazo

América Latina

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

Europa

FC4. Competencias del personal

Europa

Hipótesis de referencia: 24, 26, 37. Hipótesis descartadas: 11.

Factores críticos principales: • Liderazgo de los dirigentes universitarios. • Competencias del personal, con mayor peso para los latinoamericanos. • Coste/inversión.

Principales áreas afectadas: • Investigación. • Gestión académica.

Otras tendencias relacionadas: • Internacionalización. • Cooperación, • Innovación. • Orientación a servicio.

Relevancia y plausibilidad: 6,95 - 8,74.

Horizonte temporal: 4,94 - 6,02.

Sin embargo, los miembros del Panel de Expertos pusieron de manifiesto que la falta de financiación puede ser una barrera para la movilidad de los estudiantes; paradójicamente esta falta de recursos es aún mayor para la movilidad en el territorio nacional de cada país. Es imprescindible que los estudiantes conozcan otros países y culturas, pero también que conozcan mejor la realidad social del suyo propio. La idea de la movilidad virtual se interpreta como un medio complementario pero no alternativo. 5.9. Sostenibilidad

La sostenibilidad de las universidades (cuadro 43) aparece asociada a los aspectos económicos de su viabilidad en el origen (“ex ante”) y su permanencia y evolución en el tiempo (“ex post”), más que a los aspectos medioambientales. 70

La sostenibilidad se asocia a la viabilidad económico-financiera y a la eficiencia en la gestión de los recursos.

Análisis desde perspectivas transversales Cuadro 43. Sostenibilidad Factores Críticos Hipótesis: 32, 40, 41, 42 y 43

Relevancia y Plausibilidad. Plazo 10

FC1. Marco legal

RyP

40 8

42 32

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

43 50

6 39 4

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

2 4

América Latina

Europa

9 Plazo

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

Hipótesis de referencia: 32, 40, 41, 42, 43. Hipótesis descartadas: 39, 45, 48, 50.

Factores críticos principales: • El liderazgo de los dirigentes universitarios es el principal factor crítico. • Los restantes, excepto las TIC, son factores de criticidad media, destacando un poco más el marco legal.

Principales áreas afectadas: • Tercera misión. • Gestión económica.

Otras tendencias relacionadas: • Competitividad. • Calidad.

Relevancia y plausibilidad: 6,54 - 8,41.

Horizonte temporal: 5,61 - 7,30.

A medio plazo, la sostenibilidad de las universidades se basará en la eficacia en la gestión (hip. 42), en la diversificación de sus fuentes de financiación (hip. 40) y en la calidad de los resultados obtenidos en cada una de sus tres misiones (hip. 41). En este sentido la sostenibilidad de una universidad tendrá mucho que ver con competitividad y calidad, así como con su capacidad de obtener recursos financieros diversificando sus fuentes (públicas, privadas, antiguos alumnos, etc.) y haciéndose acreedora al máximo de recursos públicos o privados como consecuencia del éxito en sus resultados en cada una de las tres misiones; la sostenibilidad implicará aproximarse a la excelencia en alguna faceta de actividad. Al respecto destaca el elevado grado de consenso entre todos los expertos. Igualmente ambos colectivos coinciden en que a más largo plazo, la sostenibilidad podría exigir nuevos modelos de universidad basados, no sólo en los postulados anteriores, sino también en la innovación sistemática (hip. 32), en la especialización y en la cooperación 71

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

estratégica (hip. 43); aspectos que darán lugar a una estrecha relación con el entorno convirtiendo a la universidad en un impulsor de la economía innovadora o, en otras palabras, una universidad sostenible contribuirá decisivamente a la sostenibilidad de su entorno. Finalmente, la exigencia de calidad y el logro de la excelencia, en un contexto de recursos económicos limitados, exigirán cierto nivel de especialización, trabajo en red y un talante abierto a la cooperación internacional, incluso para compartir estrategias de mercado. 5.10. Vinculación entre áreas y perspectivas transversales

Para finalizar este capítulo hemos querido presentar en forma gráfica las relaciones que, a través del análisis de las hipótesis comunes, se han establecido entre las áreas de actividad académica y las perspectivas transversales, así como de éstas entre sí. En el cuadro 44 se muestra la matriz de hipótesis en la que se han incluido exclusivamente aquellas que, por su alta valoración en relevancia y plausibilidad, han sido asumidas como hipótesis de referencia en las diferentes etapas del análisis. Una lectura vertical de una determinada columna nos permite identificar las áreas de actividad que pueden ejercer más influencia para el éxito de la dimensión correspondiente. Los espacios en blanco indican, únicamente, que dentro del conjunto de hipótesis con que se ha realizado este estudio no hay ninguna que haya sido suficientemente valorada como para dar lugar a una relación de la que se puedan identificar tendencias, pero no, que no pueda haberlas. Además, hay que recordar que para cada una de las dimensiones se eligieron aquellas hipótesis que, por su texto, parecían estar más relacionadas, sin embargo fue necesario establecer algunos filtros adicionales para evitar que demasiadas hipótesis se vincularan a la mayoría de las dimensiones. Por tanto no es descartable que otro equipo de trabajo hubiera podido establecer otras conexiones; queda para el lector la posibilidad de continuar profundizando en ello, ya que en los anexos se incorpora toda la información necesaria al respecto. De una forma más gráfica, en la figura 45, se puede apreciar la compleja red de relaciones que se ha establecido a través de las veintinueve hipótesis de referencia. Lo que, en definitiva, se desprende de esta figura es que la mayoría de las áreas de actividad afectan a muchas o a casi todas las dimensiones transversales y viceversa; máxime teniendo en cuenta que, como acabamos de indicar, en este caso se realizó un filtrado previo de hipótesis para simplificar el análisis.

Análisis desde perspectivas transversales Cuadro 44. Hipótesis de referencia. Cruce áreas-dimensiones Dimensiones o perspectivas transversales Áreas Políticas Públicas Estrategia y Gobierno

Internacionalización Competitividad Calidad Cooperación Innovación Educación Orientación Movilidad Sostenibilidad Integral a Servicio

1, 3, 6

3, 4, 8

9, 14, 15

Tercera Misión

1, 2 12

Docencia Investigación

1, 2

20, 22

24 34

26, 27

Gestión Académica

14 22

16 24, 26

32 37, 38

Gestión Económica

40, 41

41, 42

Recursos Humanos

37 40, 41, 42, 43

Figura 45. Vinculación entre áreas y dimensiones

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

De forma similar a como hemos hecho entre áreas y dimensiones, mostramos a continuación las vinculaciones de estas últimas entre sí. La tabla del cuadro 46 muestra las quince hipótesis que soportan a más de una de las perspectivas transversales y que permiten identificar las vinculaciones entre éstas. Cuadro 46. Hipótesis de referencia. Cruce entre dimensiones Dimensiones o perspectivas transversales

Internaciona- Competitividad Calidad Cooperación Innovación lización

Internacionalización

3, 9

1, 24

8, 9 , 41

Competitividad

Educación Orientación a integral servicio

Movilidad Sostenibilidad

20, 34

40, 41

Calidad

41, 42 Cooperación Innovación

1, 2

Orientación a servicio

Educación integral

Movilidad Sostenibilidad

A pesar de la aparente sencillez de esta tabla, una representación gráfica de las conexiones da idea de una mayor complejidad (figura 47). Al respecto cabe concluir, como en el caso anterior, que cada perspectiva transversal afecta a una diversidad de procesos que, a su vez, transmiten su influencia a las otras. Para progresar en una determinada dimensión estratégica no basta con actuar sólo sobre ella, sino que es necesario realizar una gestión integral del conjunto. Figura 47. Vinculación entre dimensiones transversales Internacionalización Sostenibilidad

Competitividad

Movilidad

Calidad

Cooperación

Orientación a Servicio Educación Integral

Innovación

6. CONCLUSIONES

En este capítulo, además de compartir algunas conclusiones y reflexiones finales, dedicamos un apartado a específico al papel de las TIC, abriendo así el camino hacia una próxima etapa de trabajo en la que, sobre la base de los planteamientos estratégicos derivados del análisis de tendencias, puedan identificarse los requerimientos de diseño de las futuras soluciones tecnológicas. 6.1. Conclusiones y reflexiones finales

A partir del análisis de las tendencias que se han ido desgranando en los dos capítulos anteriores, los miembros del Panel de Expertos estuvieron de acuerdo en la conveniencia de extraer un conjunto de conclusiones capaz de abarcar en forma resumida los aspectos más significativos del análisis (cuadro 48). Con independencia de estas conclusiones, es interesante realizar también algunas reflexiones en relación con otros aspectos que se han ido poniendo de manifiesto a lo largo del estudio. En primer lugar, la coherencia general entre las opiniones de los miembros del Panel y las expresadas por el grupo amplio de expertos a través de la encuesta. Esta coherencia se ha evidenciado en el interior de cada uno de los dos bloques territoriales (europeos y latinoamericanos) y, también, entre ambos bloques en la mayoría de los aspectos. No obstante se han puesto de manifiesto algunas diferencias: • Los expertos latinoamericanos ponen de manifiesto mayor convicción en el conjunto de las transformaciones y, en particular, las que se refieren a un enfoque más “transversal” y competencial de la educación universitaria, • Los europeos muestran menor convencimiento a pesar de que, en la mayoría de los casos, proponen un horizonte temporal de cambio algo más próximo. 75

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Cuadro 48. Conclusiones del estudio El sector universitario sufrirá profundas transformaciones en un horizonte de 4 a 8 años. Aspectos políticos, estratégicos y de gestión

Serán ejes principales de las políticas nacionales universitarias la certificación de la calidad y la financiación asociada a resultados. Las universidades diseñarán estrategias de competitividad y sostenibilidad basadas en la eficiencia en la gestión, orientación a resultados y nuevas formas de financiación. Internacionalización, calidad, innovación sistemática y orientación a servicio serán condiciones imprescindibles para asegurar la competitividad de la institución. La universidad del futuro se caracterizará por la movilidad de estudiantes, profesores, investigadores y personal de administración. Además de la actitud personal, las TIC y la tramitación telemática integral constituirán la base de la orientación a servicio; servicio a los estudiantes, a los egresados, a la comunidad universitaria y al conjunto de los grupos de interés relacionados con ella. Las tres misiones de la universidad

Los métodos de docencia incorporarán las ventajas de las TIC al proceso formativo, con especial atención al perfil de los estudiantes de nuevo ingreso, “nativos digitales”, y a las demandas de flexibilidad de los estudiantes de formación permanente. Educación integral, no sólo para la adquisición de conocimientos, sino también para el aprendizaje de competencias y habilidades de carácter transversal orientadas al trabajo práctico. El futuro modelo de investigación se basará en la cooperación y se apoyará en redes y sistemas abiertos de gestión del conocimiento. La tercera misión impulsará la cooperación con la empresa y otras organizaciones: para la innovación, la creación de empresas de base tecnológica y clústeres de excelencia, la empleabilidad de los egresados y para el aprendizaje práctico de los estudiantes. Factores críticos del cambio

El principal factor crítico para el éxito en los procesos de transformación será la capacidad de liderazgo de los dirigentes universitarios. En América Latina, será también un factor de alta criticidad el fortalecimiento de las competencias del personal de docencia, investigación y administración. Otros factores críticos, con un peso apreciable, serán la actitud frente al cambio, la transformación del marco normativo y legal y la respuesta de la sociedad. La tecnología no se considera, con carácter general, un factor crítico directo pero sí asociada a otros factores estrechamente relacionados con ella, como el coste, las competencias o la resistencia al cambio y también para determinadas transformaciones. Los expertos consideran que la tecnología está yendo por delante de la capacidad de transformación del sector.

Conclusiones

• Aunque el consenso entre ambos colectivos en cuanto a factores críticos es muy notable, para los latinoamericanos las competencias del personal constituyen una preocupación más destacada que para los europeos. En segundo lugar, aunque quede a juicio del lector atribuir mayor o menor grado de novedad y relevancia a las aportaciones del estudio, en nuestra opinión se trata más de un enfoque conservador que visionario, lo que, como decíamos al inicio, no significa que las mismas carezcan de importancia. Por el contrario, adquieren todo el valor que implica el hecho de haber sido interpretadas y refrendadas por un amplio grupo de expertos. En tercer lugar y en estrecha relación con lo anterior, no hay que olvidar que, en general, las hipótesis que han alcanzado menor valoración en relevancia y plausibilidad son también las que se ven a más largo plazo. Ello, que parece difícil de evitar, nos permite sin embargo tratar de vislumbrar algunas tendencias que hoy todavía no son perceptibles con claridad pero que, sin duda, ganarían fuerza si el análisis se repitiese dentro de 2 o 3 años. En este sentido vale la pena recordar algunas ideas que tan sólo se han manifestado tímidamente a lo largo del estudio: • Vinculación permanente con los egresados, como público objetivo, en un enfoque de formación a lo largo de toda la vida, incluso con una programación académica específica. Especialmente en el caso europeo en el que la matriculación en los primeros cursos está descendiendo. • Posible especialización entre universidades orientadas principalmente a la docencia de grado y otras con mayor dedicación a posgrado e investigación. • Mayor flexibilidad de los programas curriculares y de las actividades académicas para que los estudiantes tengan más facilidad para realizar sus estudios, lo que habrá que hacer compatible con el necesario nivel de control y seguimiento de su dedicación y progreso. • Más autoformación de los estudiantes en conocimientos y transformación paulatina del perfil de los docentes hacia la tutoría y el apoyo en el aprendizaje de competencias, lo que a su vez conlleva la adquisición de nuevas competencias por parte de éstos. • Estrategias de mercado compartidas entre universidades de diferentes regiones y con diferentes enfoques académicos. • Mayor presencia de representantes de la sociedad en los órganos de dirección de las universidades, sin perjuicio de su carácter autónomo. • Evolución hacia un nuevo modelo en el que los actuales y futuros espacios universitarios regionales e interregionales sean el paradigma de una universidad sin fronteras, abierta

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

y transcultural. El Espacio Europeo de Educación Superior puede representar una ventana de oportunidad abierta en esa dirección. Para finalizar, un último comentario. Algunos de los miembros del Panel de Expertos han manifestado, no sin razón, que los resultados del estudio en cuanto al horizonte temporal de las tendencias no alcanzan la década de 2020, ya que los plazos asignados a las hipótesis más lejanas no superan los 9 años y la mayoría de las transformaciones tendrán lugar en la segunda mitad de la presente década. ¿Debemos entonces seguir llamándolo “Tendencias Universidad 2020”? En opinión del equipo técnico de OCU es válido y conveniente mantener su título, si bien desde la interpretación del marco universitario que será dominante a partir de 2020. 6.2. El papel de la tecnología

Las tecnologías de la información y de la comunicación han sido uno de los principales impulsores de la mayoría de las transformaciones que se han producido en los últimos decenios en todos los ámbitos de la actividad económica y social; también en el sector universitario, aunque en muchos aspectos éste todavía no haya sido capaz de aprovechar todas sus posibilidades. A pesar de que las TIC, como factor crítico, han sido objeto de análisis en capítulos anteriores no queremos finalizar este trabajo sin dedicarles una reflexión específica, en el convencimiento de que su potencial como motor de cambio va a cobrar todavía mayor fuerza en los próximos años. Por lo que respecta a la lista de 50 hipótesis del estudio, ya hemos visto que aproximadamente una tercera parte de ellas, normalmente las de horizonte temporal más lejano, recibieron valores medios de relevancia y plausibilidad, es decir entre 5 y 6,66 puntos sobre 10, y por ello no fueron tomadas como hipótesis de referencia para el análisis de tendencias. Sin embargo, como también hemos comentado, no es descartable que algunas de ellas puedan tomar impulso en los próximos años, como consecuencia de la evolución de las soluciones tecnológicas. En la figura 49 se presenta un diagrama en el que a cada una de las 50 hipótesis se asocia sus valores de relevancia y plausibilidad (ordenadas), plazo (abscisas) y peso asignado a las TIC como factor crítico (diámetro y color del círculo). En él podemos distinguir tres grupos de hipótesis: • Un primer grupo de alta influencia de las TIC, alta relevancia y plausibilidad y corto/medio plazo. • Un segundo grupo de influencia media de las TIC, alta relevancia y plausibilidad y medio plazo. • Un tercero de alta o media influencia de las TIC, media o baja relevancia y plausibilidad y medio/largo plazo. 78

Conclusiones Figura 49. Influencia de las TIC Relevancia-Plazo-TIC 10 RyP 42

38 8

16 27 23 37

20 6

39 19

21 18

17 48

4 3

9 Plazo

TIC>50%

50%>TIC>20%

TIC<20%

Las hipótesis de los dos primeros han formado parte del análisis en capítulos anteriores, bien desde el punto de vista de las áreas de actividad universitaria, o bien desde las perspectivas o dimensiones transversales. No obstante, recogemos aquí lo más importante de su contenido: • Mejor aprovechamiento de las TIC en la docencia. • Tramitación telemática integral. • Estudiante “nativo tecnológico”. • Desarrollo de las competencias digitales en los programas curriculares, para el trabajo en red, la búsqueda y análisis de información, etc. • Reforzamiento de las competencias digitales del personal docente. • Las infraestructuras tecnológicas y sistemas de información como factor de competitividad y atractivo de estudiantes y profesionales de otros territorios. • Gestión de la movilidad, incluyendo no sólo los aspectos académicos sino también los logísticos. • Sistemas abiertos de gestión del conocimiento. • Las TIC como instrumento para la innovación en procesos y, consecuentemente, para la mejora de la eficiencia y la competitividad. • Las TIC como eje de la orientación a servicio hacia toda la comunidad universitaria, en particular hacia los propios egresados.

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

Entre las del tercer grupo, aparecen algunas ideas que merecen ser tenidas en consideración, siquiera sólo sea como posibilidades, ya que no como tendencias, y no exentas de motivos de controversia. • Predominio de la docencia virtual sobre la presencial. • Trabajo en equipo en forma virtual, compartido con estudiantes y docentes de otros países. • Generalización del teletrabajo también para el personal de administración y servicios. • Mayor nivel de autoformación en conocimientos del estudiante y evolución del perfil del profesor hacia una tutoría de carácter más competencial. • Predominio de las fuentes de conocimiento abierto sobre la propiedad industrial e intelectual tanto en el campo del software como en el de la producción científica. Todas estas reflexiones, asociadas a las orientaciones estratégicas que se deriven de las tendencias identificadas en el estudio, permitirán a OCU abordar el diseño y desarrollo de sus soluciones tecnológicas futuras desde un mejor conocimiento de las demandas del mercado a medio y largo plazo.

ANEXO 1. BIBLIOGRAFÍA

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ANEXO 2. LISTA DEFINITIVA DE HIPÓTESIS Y RESULTADO DETALLADO DE LA ENCUESTA

2.1. Planteamiento de la encuesta Número de hipótesis: 50

Variables a evaluar

Relevancia y plausibilidad (R y P)

Rango de valoración: 0-3. Extrapolación: 0-10.

Horizonte temporal (Plazo)

Intervalos de valoración en años. (0-3), (3-6), (6-9), (más de 9).

Factores críticos (elección de un máximo de 3)

Marco legal. Liderazgo de los dirigentes universitarios. Actitud frente al cambio. Competencias del personal. Respuesta de la sociedad. TIC. Coste o inversión.

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

2.2. Lista definitiva de hipótesis

Área

Políticas Públicas

Hipótesis

Plazo Media

América Europa Latina

7,12

8,38

6,16

6,06

2. El futuro modelo universitario se orientará hacia la interdisciplinariedad, transdisciplinariedad y transculturalidad, y hacia estrategias de integración de áreas académicas y programas comunes de formación, investigación y extensión.

7,16

8,67

6,01

6,63

3. La competencia internacional obligará a una completa reestructuración del sector universitario. Los gobiernos deberán elegir entre orientar sus inversiones en el apoyo a la competitividad internacional de sus mejores universidades o en el desarrollo de un tejido universitario al servicio de las prioridades económicas y sociales de su país.

6,71

6,57

6,81

7,62

4. Los Gobiernos promoverán el desarrollo de clústeres regionales de excelencia universitaria orientados a la transferencia con sus sectores económicos. Las autoridades políticas, junto con las universidades, elaborarán un mapa de titulaciones y áreas de conocimiento e investigación para optimizar los recursos públicos y dar respuesta a las necesidades de la sociedad.

7,29

6,67

7,75

6,78

5. Los estados promoverán los cambios necesarios para que las universidades públicas incluyan en sus órganos de gobierno a representantes de la sociedad.

5,36

5,66

5,14

5,94

7,13

8,04

6,45

6,00

7. El Plan Bolonia dará lugar a una gran mejora de la calidad de la educación superior en Europa y a un aumento de la competitividad de las universidades europeas.

5,02

6,19

4,30

5,91

8,23

8,76

7,83

4,58

Relevancia y Plausibilidad Media

Anexo 2. Lista definitiva de hipótesis y resultado detallado de la encuesta

Área

Hipótesis

Relevancia y Plausibilidad

Plazo

Media

América Europa Latina

6,67

7,05

6,38

5,75

10. Las universidades planificarán sus estrategias de negocio teniendo en cuenta la formación a lo largo de toda la vida (life long learning), lo que les exigirá alcanzar un posicionamiento de liderazgo en el mercado de formación continua de trabajadores. Como consecuencia, se producirá una integración sectorial entre universidades tradicionales, universidades corporativas, escuelas de negocios y empresas de formación.

5,84

6,10

5,65

7,30

11. Se impondrá la universidad transcultural y sin fronteras, caracterizada por la movilidad de personas, por la apertura de programas y currículo a diferentes expresiones culturales, y por el establecimiento de campus, suministro de servicios y desarrollo de Estrategia y proyectos de investigación más allá de las fronteras nacionales. Gobierno

5,93

6,38

5,58

8,18

8,13

8,61

7,75

6,02

13. Las universidades percibirán a sus estudiantes desde un enfoque más empresarial, viéndolos como clientes y enfocando sus acciones desde la perspectiva del servicio, tanto en la docencia y gestión académica como en las actividades no académicas.

5,73

5,28

6,09

5,90

14. La garantía de empleo para los egresados será uno de los principales criterios que los alumnos tendrán en cuenta a la hora de elegir universidad.

7,00

7,14

6,88

4,62

15. La infraestructura digital disponible en las universidades y sus sistemas de información marcarán la pauta para mantenerse vigentes en un ámbito sectorial de competencia permanente.

7,71

7,94

7,54

4,46

16. Los métodos de enseñanza-aprendizaje tendrán como eje principal el uso de las tecnologías de la información y de la comunicación, de tal forma que las universidades puedan hacer frente a las exigencias de estudiantes que habrán crecido en un entorno tecnológico y además aumentar la posibilidad de atraer estudiantes de entornos distantes.

7,80

8,33

7,39

4,91

17. El modelo de docencia cambiará significativamente y será principalmente virtual

4,90

5,14

4,71

7,70

18. El trabajo en equipo se realizará en forma virtual entre estudiantes y profesores de diferentes universidades y países.

5,41

6,76

4,35

7,42

19. La teleformación (e-learning) será un elemento básico en el proceso enseñanza-aprendizaje en cualquier tipo de universidad.

6,54

6,85

6,30

6,15

Docencia

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

Área

Docencia

Hipótesis

Tercera Misión

Plazo

Media

América Europa Latina

6,91

7,62

6,38

5,65

21. A partir de los programas establecidos, en los casos en los que la disciplina lo permita, los estudiantes se autoformarán, centrándose la función del profesorado en fomentar la motivación, tutoría, orientación bibliográfica, atención de consultas y resolución de dudas.

6,04

6,95

5,33

6,91

6,83

8,06

5,85

5,75

7,13

7,90

6,52

5,71

24. La participación en redes de cooperación de grupos de investigación, junto con la movilidad de los investigadores, será un factor clave de éxito en el futuro.

8,74

8,61

8,84

4,94

25. Las universidades, para ser más competitivas y alcanzar la excelencia, tenderán a modelos más especializados entre instituciones que harán énfasis en docencia de pregrado y otras más orientadas hacia el postgrado e investigación.

6,13

6,10

6,15

6,92

7,36

8,06

6,81

6,02

27. Toda Institución de Educación Superior deberá implementar sistemas para la gestión y difusión del conocimiento científico.

7,38

7,81

7,04

5,45

28. Cada universidad tendrá que compartir su, hasta ahora, posición dominante en la creación de conocimiento con otros colectivos en un contexto de innovación abierta.

5,88

6,67

5,23

7,27

29. Se superarán las barreras de propiedad industrial e intelectual, tanto en el campo del software (software libre), como en el de la producción científica (open access , creative commons, color iuris…), y ello redundará en beneficio de la docencia y la investigación.

5,37

5,76

5,08

8,39

30. La vinculación universidad - empresa será un factor indispensable para el mejoramiento de los resultados ofrecidos por las universidades, no sólo como fuente de financiación, sino como transmisor de las necesidades del mundo laboral. Las empresas participarán en la confección de los programas académicos; asimismo patrocinarán cátedras cuyos créditos tendrán el mismo valor que los de cualquier otra asignatura.

6,99

7,22

6,81

6,41

Investigación

Relevancia y Plausibilidad

Anexo 2. Lista definitiva de hipótesis y resultado detallado de la encuesta

Área

Tercera Misión

Gestión Académica

Gestión Económica

Hipótesis

Relevancia y Plausibilidad

Plazo

Media

América Europa Latina

31. El futuro modelo universitario será de carácter transdisciplinar y con un alto contenido de responsabilidad social evaluable con indicadores específicos.

6,38

7,69

5,33

7,01

32. La innovación sistemática en las actividades propias de cada universidad será uno de los principales catalizadores para el desarrollo de una economía innovadora en su entorno.

6,54

7,16

6,06

7,30

8,25

8,52

8,04

3,75

7,64

7,78

7,54

6,38

35. Los programas curriculares serán flexibles, integrales y con un alto componente de asignaturas electivas. El alumno podrá confeccionar su propia carrera o estudiar asignaturas concretas, en lugar de una titulación completa establecida, en base a la acumulación de créditos en cualquier universidad del mundo.

5,73

7,59

4,28

8,07

36. Los calendarios académicos tenderán a flexibilizarse de tal forma que los alumnos tengan más facilidades para cursar sus estudios.

5,60

7,22

4,30

6,69

6,95

7,05

6,88

5,85

38. El estudiante podrá realizar cualquier gestión por vía telemática y la Universidad tramitará y gestionará estos procesos de forma eficaz apoyándose en sus sistemas de gestión.

8,29

8,15

8,41

4,09

39. Los alumnos egresados (antiguos alumnos), se convertirán en un foco de gestión importante para las universidades, que diseñarán servicios y una oferta académica en función de sus necesidades y dispondrán mecanismos adecuados para su vinculación permanente.

6,26

7,59

5,22

6,71

8,41

8,70

8,19

6,13

8,02

7,81

8,19

6,19

42. Las universidades exitosas serán aquellas que adecuen sus estructuras organizativas para mantenerse vigentes y competitivas, minimizando la burocracia e incrementando su eficacia.

8,25

8,52

8,04

5,61

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

Área

Gestión Económica

Recursos Humanos

Hipótesis

Plazo Media

América Europa Latina

43. Frente a la diversidad de las necesidades sociales, la oferta docente de la universidad estará limitada por la viabilidad económica y por la exigencia de un alto nivel de calidad. Por ello, se crearán redes de universidades especializadas en ámbitos de conocimiento específicos y se establecerán convenios internacionales para compartir estrategias de mercado.

6,63

6,94

6,37

7,46

44. Los profesionales de empresas y entidades no universitarias podrán impartir docencia, para aprovechar su experiencia y conocimientos, en un marco de cooperación universidad – empresa.

6,54

7,13

6,09

4,61

45. Las universidades ajustarán sus plantillas de personal docente para combinar un alto nivel científico con una pirámide de edades equilibrada.

5,10

5,24

5,00

7,93

46. Tanto el personal docente como el de administración y servicios deberá estar capacitado para enseñar y prestar sus servicios en inglés y otras lenguas

6,71

6,39

6,96

7,76

47. La carrera profesional del personal de administración y servicios se desarrollará en un marco de gestión por competencias, evaluación del desempeño y dirección y retribución por objetivos.

6,95

7,41

6,59

6,75

48. En la medida en que sea compatible con una correcta orientación a servicio, se generalizará el teletrabajo para el personal de administración y servicios.

4,47

5,56

3,62

8,12

6,67

7,59

5,94

5,91

5,46

5,14

5,70

7,89

49. Se establecerán premios a la excelencia, u otras formas de retribución económica, para estimular el logro de la excelencia en el trabajo de docentes e investigadores. 50. Los futuros contratos del personal universitario de las universidades públicas se basarán en el carácter de “empleado público”, pero sin las rigideces propias del contrato de funcionariado.

Relevancia y Plausibilidad Media

Anexo 2. Lista definitiva de hipótesis y resultado detallado de la encuesta

2.3. Resultado detallado de la encuesta

Hipótesis 1. La solución de nuevos problemas que no pueden ser abordados por las disciplinas existentes (como los del medioambiente, los conflictos internacionales o la desnutrición y el hambre mundial) conlleva una mayor interdisciplinariedad universitaria, salidas con doble titulación y títulos multidisciplinarios, sobre todo en postgrado.

1. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

7,12

6,06

1. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

FC5. Respuesta de la sociedad

Europa

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Hipótesis 2. El futuro modelo universitario se orientará hacia la interdisciplinariedad, transdisciplinariedad y transculturalidad, y hacia estrategias de integración de áreas académicas y programas comunes de formación, investigación y extensión.

2. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

7,16

6,63

2. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

Europa

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

Hipótesis 3. La competencia internacional obligará a una completa reestructuración del sector universitario. Los gobiernos deberán elegir entre orientar sus inversiones en el apoyo a la competitividad internacional de sus mejores universidades o en el desarrollo de un tejido universitario al servicio de las prioridades económicas y sociales de su país. 3. Relevancia y Plausibilidad

Plazo

6,71

7,62

3. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC7. Coste/inversión

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

FC5. Respuesta de la sociedad

Europa

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Hipótesis 4. Los Gobiernos promoverán el desarrollo de clústeres regionales de excelencia universitaria orientados a la transferencia con sus sectores económicos. Las autoridades políticas, junto con las universidades, elaborarán un mapa de titulaciones y áreas de conocimiento e investigación para optimizar los recursos públicos y dar respuesta a las necesidades de la sociedad.

4. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

7,29

6,78

4. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

RyP

Europa

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

Anexo 2. Lista definitiva de hipótesis y resultado detallado de la encuesta

Hipótesis 5. Los estados promoverán los cambios necesarios para que las universidades públicas incluyan en sus órganos de gobierno a representantes de la sociedad.

5. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

5,36

5,94

5. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

Hipótesis 6. La internacionalización será una condición de supervivencia de las universidades, por lo que éstas tendrán que adoptar planes curriculares que trasciendan las necesidades específicas de su región para atraer estudiantes, docentes e investigadores extranjeros de alto nivel.

6. Relevancia y Plausibilidad

6. Factores Crìticos

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

América Latina

Europa

6,00

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

Plazo

7,13

FC1. Marco legal

FC7. Coste/inversión

RyP

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

Hipótesis 7. El Plan Bolonia dará lugar a una gran mejora de la calidad de la educación superior en Europa y a un aumento de la competitividad de las universidades europeas.

7. Relevancia y Plausibilidad

Plazo

5,02

5,91

7. Factores Crìticos

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC1. Marco legal FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

FC5. Respuesta de la sociedad

Europa

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Hipótesis 8. Las políticas nacionales de educación superior implementarán sistemas transparentes de evaluación y certificación de la calidad que contribuyan a la modernización de los procesos de gestión, docencia, investigación y transferencia.

8. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

8,23

4,58

8. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

RyP

Europa

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

Anexo 2. Lista definitiva de hipótesis y resultado detallado de la encuesta

Hipótesis 9. Los rankings internacionales de calidad son una manifestación del nuevo contexto de competitividad de las universidades y a pesar de que no existe una métrica aceptada internacionalmente, constituirán uno de los principales criterios de los alumnos a la hora de elegir universidad. Las universidades mejor clasificadas atraerán a los mejores docentes e investigadores. 9. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

6,67

5,75

9. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

FC5. Respuesta de la sociedad

Europa

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Hipótesis 10. Las universidades planificarán sus estrategias de negocio teniendo en cuenta la formación a lo largo de toda la vida (life long learning), lo que les exigirá alcanzar un posicionamiento de liderazgo en el mercado de formación continua de trabajadores. Como consecuencia, se producirá una integración sectorial entre universidades tradicionales, universidades corporativas, escuelas de negocios y empresas de formación. 10. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

5,84

7,30

10. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

Europa

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

Hipótesis 11. Se impondrá la universidad transcultural y sin fronteras, caracterizada por la movilidad de personas, por la apertura de programas y currículo a diferentes expresiones culturales, y por el establecimiento de campus, suministro de servicios y desarrollo de proyectos de investigación más allá de las fronteras nacionales. 11. Relevancia y Plausibilidad

Plazo

5,93

8,18

11. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC7. Coste/inversión

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

FC5. Respuesta de la sociedad

Europa

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Hipótesis 12. La capacidad de innovación y transformación de sus propios procesos será una condición clave para la internacionalización, e incluso subsistencia, de las universidades. Una política de innovación sistemática es imprescindible para mejorar los resultados del aprendizaje, la satisfacción de los estudiantes y la eficiencia en la gestión. 12. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

8,13

6,02

12. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC7. Coste/inversión

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

RyP

Europa

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

Anexo 2. Lista definitiva de hipótesis y resultado detallado de la encuesta

Hipótesis 13. Las universidades percibirán a sus estudiantes desde un enfoque más empresarial, viéndolos como clientes y enfocando sus acciones desde la perspectiva del servicio, tanto en la docencia y gestión académica como en las actividades no académicas.

13. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

5,73

5,90

13. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

FC5. Respuesta de la sociedad

Europa

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Hipótesis 14. La garantía de empleo para los egresados será uno de los principales criterios que los alumnos tendrán en cuenta a la hora de elegir universidad.

14. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

7,00

4,62

14. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

Europa

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

Hipótesis 15. La infraestructura digital disponible en las universidades y sus sistemas de información marcarán la pauta para mantenerse vigentes en un ámbito sectorial de competencia permanente.

15. Relevancia y Plausibilidad

Plazo

7,71

4,46

15. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

FC5. Respuesta de la sociedad

Europa

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Hipótesis 16. Los métodos de enseñanza - aprendizaje tendrán como eje principal el uso de las tecnologías de la información y de la comunicación, de tal forma que las universidades puedan hacer frente a las exigencias de estudiantes que habrán crecido en un entorno tecnológico y además aumentar la posibilidad de atraer estudiantes de entornos distantes. 16. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

7,80

4,91

16. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

RyP

Europa

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

Anexo 2. Lista definitiva de hipótesis y resultado detallado de la encuesta

Hipótesis 17. El modelo de docencia cambiará significativamente y será principalmente virtual

17. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

4,90

7,70

17. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

FC5. Respuesta de la sociedad

Europa

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Hipótesis 18. El trabajo en equipo se realizará en forma virtual entre estudiantes y profesores de diferentes universidades y países.

18. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

5,41

7,42

18. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

Europa

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

Hipótesis 19. La teleformación (e-learning) será un elemento básico en el proceso enseñanza - aprendizaje en cualquier tipo de universidad. 19. Relevancia y Plausibilidad

Plazo

6,54

6,15

19. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

FC5. Respuesta de la sociedad

Europa

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Hipótesis 20. El personal docente, además del conocimiento de las materias correspondientes, deberá tener un alto nivel de competencia en TIC y otras habilidades, lo que puede dar lugar a la aparición de nuevos perfiles profesionales.

20. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

6,91

5,65

20. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

100

RyP

Europa

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

Anexo 2. Lista definitiva de hipótesis y resultado detallado de la encuesta

Hipótesis 21. A partir de los programas establecidos, en los casos en los que la disciplina lo permita, los estudiantes se autoformarán, centrándose la función del profesorado en fomentar la motivación, tutoría, orientación bibliográfica, atención de consultas y resolución de dudas. 21. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

6,04

6,91

21. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

FC5. Respuesta de la sociedad

Europa

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Hipótesis 22. La educación universitaria se orientará más al desarrollo de competencias y habilidades de los estudiantes, en particular para la innovación, que a la enseñanza de programas de conocimientos.

22. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

6,83

5,75

22. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

Europa

FC5. Respuesta de la sociedad

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

101

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

Hipótesis 23. Los programas curriculares incorporarán necesariamente la enseñanza de instrumentos de carácter transversal como: técnicas de aprendizaje acelerado, manejo de TIC, manejo de redes de conocimiento, liderazgo, comunicación y servicio a la sociedad. 23. Relevancia y Plausibilidad

Plazo

7,13

5,71

23. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

FC5. Respuesta de la sociedad

Europa

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Hipótesis 24. La participación en redes de cooperación de grupos de investigación, junto con la movilidad de los investigadores, será un factor clave de éxito en el futuro.

24. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

8,74

4,94

24. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC7. Coste/inversión

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

102

RyP

Europa

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

Anexo 2. Lista definitiva de hipótesis y resultado detallado de la encuesta

Hipótesis 25. Las universidades, para ser más competitivas y alcanzar la excelencia, tenderán a modelos más especializados entre instituciones que harán énfasis en docencia de pregrado y otras más orientadas hacia el postgrado e investigación.

25. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

6,13

6,92

25. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

FC5. Respuesta de la sociedad

Europa

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Hipótesis 26. La innovación se fomentará ligando la docencia a la investigación y al trabajo práctico, estimulando la movilidad de PDI y estudiantes, potenciando las redes de cooperación y compartiendo el conocimiento. La planificación estratégica de la universidad incluirá un plan para fomentar la capacidad emprendedora y de creación de empresas de base tecnológica. 26. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

7,36

6,02

26. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

Europa

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

103

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

Hipótesis 27. Toda institución de Educación Superior deberá implementar sistemas para la gestión y difusión del conocimiento científico.

27. Relevancia y Plausibilidad

Plazo

7,38

5,45

27. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

FC5. Respuesta de la sociedad

Europa

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Hipótesis 28. Cada universidad tendrá que compartir su, hasta ahora, posición dominante en la creación de conocimiento con otros colectivos en un contexto de innovación abierta.

28. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

5,88

7,27

28. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

104

RyP

Europa

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

Anexo 2. Lista definitiva de hipótesis y resultado detallado de la encuesta

Hipótesis 29. Se superarán las barreras de propiedad industrial e intelectual, tanto en el campo del software (software libre), como en el de la producción científica (open access, creative commons, color iuris…), y ello redundará en beneficio de la docencia y la investigación.

29. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

5,37

8,39

29. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

FC3. Actitud frente al cambio

FC5. Respuesta de la sociedad

Europa

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Hipótesis 30. La vinculación universidad - empresa será un factor indispensable para el mejoramiento de los resultados ofrecidos por las universidades, no sólo como fuente de financiación, sino como transmisor de las necesidades del mundo laboral. Las empresas participarán en la confección de los programas académicos; asimismo patrocinarán cátedras cuyos créditos tendrán el mismo valor que los de cualquier otra asignatura. 30. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

6,99

6,41

30. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

Europa

FC3. Actitud frente al cambio

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

105

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

Hipótesis 31. El futuro modelo universitario será de carácter transdisciplinar y con un alto contenido de responsabilidad social evaluable con indicadores específicos.

31. Relevancia y Plausibilidad

Plazo

6,38

7,01

31. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

FC3. Actitud frente al cambio

FC5. Respuesta de la sociedad

Europa

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Hipótesis 32. La innovación sistemática en las actividades propias de cada universidad será uno de los principales catalizadores para el desarrollo de una economía innovadora en su entorno.

32. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

6,54

7,30

32. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC7. Coste/inversión

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

106

RyP

Europa

FC3. Actitud frente al cambio

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

Anexo 2. Lista definitiva de hipótesis y resultado detallado de la encuesta

Hipótesis 33. Los estudiantes tendrán que llevar a cabo trabajos prácticos en empresas y/o instituciones de servicio a la sociedad para poder obtener su título. Las universidades tendrán acuerdos estables con empresas e instituciones para garantizar a los estudiantes la realización de estas prácticas.

33. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

8,25

3,75

33. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

FC5. Respuesta de la sociedad

Europa

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Hipótesis 34. La creación de clústeres de empresas y universidades, para el desarrollo y transferencia de conocimiento no solo constituirá un factor clave de competitividad universitaria sino también de crecimiento económico e innovación.

34. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

7,64

6,38

34. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

Europa

FC3. Actitud frente al cambio

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

107

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

Hipótesis 35. Los programas curriculares serán flexibles, integrales y con un alto componente de asignaturas electivas. El alumno podrá confeccionar su propia carrera o estudiar asignaturas concretas, en lugar de una titulación completa establecida, en base a la acumulación de créditos en cualquier universidad del mundo. 35. Relevancia y Plausibilidad

Plazo

5,73

8,07

35. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

FC5. Respuesta de la sociedad

Europa

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Hipótesis 36. Los calendarios académicos tenderán a flexibilizarse de tal forma que los alumnos tengan más facilidades para cursar sus estudios.

36. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

5,60

6,69

36. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

108

RyP

Europa

FC3. Actitud frente al cambio

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

Anexo 2. Lista definitiva de hipótesis y resultado detallado de la encuesta

Hipótesis 37. Los sistemas de gestión académica deberán permitir el intercambio de expedientes de alumnos y docentes, requeridos para la gestión de movilidad y gestionar los aspectos logísticos relacionados con las personas que salen hacia, (o vienen desde), otras universidades.

37. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

6,95

5,85

37. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

FC5. Respuesta de la sociedad

Europa

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Hipótesis 38. El estudiante podrá realizar cualquier gestión por vía telemática y la Universidad tramitará y gestionará estos procesos de forma eficaz apoyándose en sus sistemas de gestión.

38. Relevancia y Plausibilidad

R y PP

lazo

8,29

4,09

38. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

Europa

FC5. Respuesta de la sociedad

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

109

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

Hipótesis 39. Los alumnos egresados (antiguos alumnos), se convertirán en un foco de gestión importante para las universidades, que diseñarán servicios y una oferta académica en función de sus necesidades y dispondrán mecanismos adecuados para su vinculación permanente.

39. Relevancia y Plausibilidad

Plazo

6,26

6,71

39. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

FC5. Respuesta de la sociedad

Europa

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Hipótesis 40. La diversificación de las fuentes de financiación (públicas, privadas, antiguos alumnos, etc.) será imprescindible para la suficiencia económica de las universidades que aspiren a estar entre las más prestigiosas.

40. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

8,41

6,13

40. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

110

RyP

Europa

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

Anexo 2. Lista definitiva de hipótesis y resultado detallado de la encuesta

Hipótesis 41. Los futuros modelos de financiación de las universidades públicas se basarán en los resultados obtenidos en cada una de las tres misiones fundamentales (docencia, investigación y transferencia), como referentes de la excelencia en la gestión de los recursos que la sociedad ha puesto a su disposición.

41. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

8,02

6,19

41. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

FC5. Respuesta de la sociedad

Europa

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Hipótesis 42. Las universidades exitosas serán aquellas que adecuen sus estructuras organizativas para mantenerse vigentes y competitivas, minimizando la burocracia e incrementando su eficacia.

42. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

8,25

5,61

42. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

Europa

FC3. Actitud frente al cambio

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

111

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

Hipótesis 43. Frente a la diversidad de las necesidades sociales, la oferta docente de la universidad estará limitada por la viabilidad económica y por la exigencia de un alto nivel de calidad. Por ello, se crearán redes de universidades especializadas en ámbitos de conocimiento específicos y se establecerán convenios internacionales para compartir estrategias de mercado.

43. Relevancia y Plausibilidad

Plazo

6,63

7,46

43. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC7. Coste/inversión

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC6. TIC

1 Valoración

FC3. Actitud frente al cambio

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

Hipótesis 44. Los profesionales de empresas y entidades no universitarias podrán impartir docencia, para aprovechar su experiencia y conocimientos, en un marco de cooperación empresa - universidad.

44. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

6,54

4,61

44. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

112

RyP

Europa

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

Anexo 2. Lista definitiva de hipótesis y resultado detallado de la encuesta

Hipótesis 45. Las universidades ajustarán sus plantillas de personal docente para combinar un alto nivel científico con una pirámide de edades equilibrada.

45. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

5,10

7,93

45. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

FC5. Respuesta de la sociedad

Europa

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Hipótesis 46. Tanto el personal docente como el de administración y servicios deberá estar capacitado para enseñar y prestar sus servicios en inglés y otras lenguas.

46. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

6,71

7,76

46. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC7. Coste/inversión

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

Europa

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

113

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

Hipótesis 47. La carrera profesional del personal de administración y servicios se desarrollará en un marco de gestión por competencias, evaluación del desempeño y dirección y retribución por objetivos.

47. Relevancia y Plausibilidad

Plazo

6,95

6,75

47. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

FC5. Respuesta de la sociedad

Europa

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Hipótesis 48. En la medida en que sea compatible con una correcta orientación a servicio, se generalizará el teletrabajo para el personal de administración y servicios.

48. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

4,47

8,12

48. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

114

RyP

Europa

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

Anexo 2. Lista definitiva de hipótesis y resultado detallado de la encuesta

Hipótesis 49. Se establecerán premios a la excelencia, u otras formas de retribución económica, para estimular el logro de la excelencia en el trabajo de docentes e investigadores.

49. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

6,67

5,91

49. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC3. Actitud frente al cambio

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

FC5. Respuesta de la sociedad

Europa

FC4. Competencias del personal

América Latina

Europa

Hipótesis 50. Los futuros contratos del personal universitario de las universidades públicas se basarán en el carácter de “empleado público”, pero sin las rigideces propias del contrato de funcionariado.

50. Relevancia y Plausibilidad

RyP

Plazo

5,46

7,89

50. Factores Crìticos FC1. Marco legal

% de Encuestados 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FC2. Liderazgo de los dirigentes universitarios

FC7. Coste/inversión

FC6. TIC

1 Valoración

América Latina

Europa

FC3. Actitud frente al cambio

FC5. Respuesta de la sociedad

América Latina

FC4. Competencias del personal

Europa

115

ANEXO 3. PROFESIONALES QUE HAN RESPONDIDO A LA ENCUESTA Apellidos Alabau Muñoz Alvarado Hidalgo Amaya Arias Rodríguez Arrieta Goiri Bajo Santos Bello Bugallo Taibo Cadena Gómez Casares Castañer Muñoz Castillo de Imperio Chanduví Calderón Cordero Saavedra Corrales Pascual Cortázar Neyem Corvalán Vásquez Desimone Fiorucci Díaz Díaz García Docampo Dominguez Murillo Dossman Morales Fernández Chamizo Fernández del Castillo Díez Forero Fuenmayor Toro García Guadilla García Peñalvo González

Nombre Antonio Mauricio Luis Antonio Antonio Xabier Nicolás José Roberto Juan Carlos Gabriel Alejandro Luis Ocarina Roger Fernando Luciano Manuel José Miguel Óscar Patricia Álvaro Óscar Domingo Eladio Carlos Alberto Carmen José Raúl Carlos Hernando Luis Carmen Francisco José Carlos Ariel

Institución Universitat Politécnica de Valencia Corporación Unificada Nacional de Educación Superior (CUN) Universidad del Rosario Sindicatura de Cuentas del Principado de Asturias Universidad del País Vasco Universidad Pontificia de Salamanca - Campus de Madrid Universidad Metropolitana Fundación Universidad de A Coruña Universidad Autónoma de Manizales Pontificia Universidad Católica del Ecuador Universitat Politécnica de Catalunya Universidad Central de Venezuela Universidad Señor de Sipán Universidad de Extremadura Pontificia Universidad Católica del Ecuador Observatorio Nacional de Ciencia Y Tecnología Universidad de Talca Universidad Austral Universidad de la República Universidad del País Vasco Universidad de Vigo Universidad de Zaragoza Universidad del Rosario Universidad Complutense de Madrid Universidad de Alcalá Asociación Colombiana de Universidades Universidad Central de Venezuela Universidad Central de Venezuela Universidad de Salamanca Centro de Servicios Compartidos

País España Colombia Colombia España España España Venezuela España Colombia Ecuador España Venezuela Perú España Ecuador Venezuela Chile Chile Uruguay España España España Colombia España España Colombia Venezuela Venezuela España Colombia

González Enders

Ernesto

Instituto Internacional para la Educación Superior en América Venezuela Latina y el Caribe

González López Grünberg

Pascual Jorge

Universidad de Castilla La Mancha Universidad ORT Uruguay

España Uruguay

117

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

Apellidos

Nombre

Institución

País

Guijarro Coloma Hervás Jorge Hidalgo Nuchera Israel Jacard Jiménez Alonso Jordana Casajuana Landoni Couture Leal Afanador Manrique Ruiz Marcano Martínez Ataz Martínez de Pisón Cavero Molero Zayas Norverto Laborda Oltra I Vidal Ortega Ortiz de Apodaca Oyarzo Espinosa Pavón de Paula Peluffo Argón Peñín Vallinas Piattini Velthuis Poels Quiñones Escobar Rabí Rabossi Rancaño Martín Reis Restrepo Abondano Reveco

Luis Alejandro Antonio Antonio Eliana Felipe Jacint Pablo Jaime Federico Luis Ernesto José Mª José Carmen Joan Manuel Jaime Miguel Ángel Beatriz José Luis Mario Geert Luis Salim Marcelo Luisa Margarita José Roberto José Manuel Ofelia

Universitat Politécnica de Valencia Universidad Politécnica de Valencia Universidad Politécnica de Madrid Universidad Central de Chile Universidad Politécnica de Madrid - INSIA Universitat Pompeu Fabra Universidad Católica del Uruguay Universidad Nacional Abierta y a Distancia Parque Científico Tecnológico de la Universidad de Alcalá Universidad Central de Venezuela Universidad de Castilla la Mancha Universidad de La Rioja Universidad Complutense de Madrid Universidad Complutense de Madrid Universitat de Valencia Universidad Complutense de Madrid Universidad de Alcalá Universidad de Alcalá Universidad Central de Chile Universidad de Valladolid Universidad de Castilla La Mancha Katholieke Universiteit Leuven Centro de Formación Técnica Lota Arauco Universidad Central de Chile Universidad Di Tella Universidad Internacional de Andalucía Universida de Federal de Viçosa Colegio de Estudios Superiores de Administración CESA Universidad Central de Chile

España España España Chile España España Uruguay Colombia España Venezuela España España España España España España España España Chile España España Bélgica Chile Chile Argentina España Brasil Colombia Chile

Rodríguez Brisaboa

Nieves

Universida de Da Coruña

España

Romero

Carlos

Universidad Católica del Uruguay

Uruguay

Romo

Verónica

Universidad Central de Chile

Chile

Ruiz González

Francisco

Universidad de Castilla La Mancha

España

Sampedro Arrubla

Juan Carlos

Politécnico Internacional

Colombia

San José García

Roberto

Universidad Politécnica de Madrid

España

Sánchez Macías

José Ignacio

Universidad de Salamanca

España

Sánchez Pérez

Juan Manuel

Universidad de Extremadura

España

Sauksteliskis

Sabrina

Universidad Católica del Uruguay

Uruguay

Sentís Suñé

Josep Mª

Universitat de Lleida

España

Teixeira

Pedro

Universidad de Porto

Portugal

Toribio

Juan

Universidad Nacional de Ingeniería

Nicaragua

Toro Bonillas

José Miguel

Universidad de Sevilla

España

118

Anexo 3. Profesionales que han respondido a la encuesta

Apellidos

Nombre

Institución

País

Troitiño Vinuesa Tubella I Casedevall Vázquez Sierra Velázquez Iturbide Vera Luján Vidal Zaffaroni Zapata Zapata González

Miguel Ángel Inmaculada Vicente Ignacio Ángel Agustín Elizabeth Cecilia Gonzalo Agustín

Universidad Complutense de Madrid Universitat Oberta de Catalunya Consejería de Educación de la Comunidad de Madrid Universidad Rey Juan Carlos Fundación Comillas Universidad Nacional Abierta y a Distancia Universidad Católica del Uruguay Pontificia Universidad Católica Universidad Complutense de Madrid

España España España España España Colombia Uruguay Chile España

119

ANEXO 4. TALLER DE CARTAGENA DE INDIAS

Entre los días 6 y 9 de julio de 2010, mientras se elaboraba este informe, se celebró en Cartagena de Indias, Colombia, promovido por OCU y la Agencia Española de Cooperación Internacional y Desarrollo (AECID), el seminario “Internacionalización de la Universidad Latinoamericana” cuyos participantes son profesionales de primer nivel de universidades españolas y latinoamericanas. Como parte del programa de este seminario tuvo lugar el taller “Tendencias Universidad 2020”, destinado a realizar un ejercicio de contraste entre las opiniones de los asistentes al mismo y los resultados del presente estudio. Participaron en el taller 18 profesionales, cuya relación se recoge al final de este anexo (cuadro 4), de ellos catorce colombianos, un venezolano, un dominicano y dos españoles, es decir una gran mayoría de latinoamericanos y en particular colombianos. Los asistentes al taller tuvieron que responder a la misma encuesta del estudio, con la salvedad de que, debido a las limitaciones de tiempo, únicamente se les pidió cumplimentar las variables “relevancia y plausibilidad” y “plazo”, pero no los “factores críticos”. Los resultados del taller, que se presentan y comentan a continuación, pueden considerarse significativos en la medida que un grupo de 18 profesionales es suficientemente numeroso. Las respuestas de los participantes vienen a corroborar, casi en su totalidad, las opiniones del colectivo latinoamericano del estudio, si bien con valoraciones ligeramente más altas en relevancia y plausibilidad y con plazos algo más cortos (figura 1). Esta pequeña diferencia de valoración denota cierto optimismo por parte de los participantes en el taller, ya que no sólo muestran mayor convicción en relación con la materialización de las hipótesis sino que además consideran que la misma va a tener lugar más pronto. Este optimismo podría provenir del simple contagio del clima innovador y estimulante del propio seminario, ya que no es lo mismo responder en frío a una encuesta que hacerlo en el marco de un evento excelente y provocador en sus contenidos y en un ambiente de camaradería. 121

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Figura 1. Comparación taller Cartagena de Indias – colectivo latinoamericano

Relevancia y plausibilidad Todas las hipótesis 10

RyP 8

Nº de hipótesis

Plazo Todas las hipótesis 12

Años 10 8 6 4 2

Nº de hipótesis

América Latina

Cartagena de Indias

Analizando los resultados del taller con mayor detalle podemos apreciar la gran coincidencia que se produce en cada una de las áreas (figura 2). Tan sólo en las siguientes hipótesis se detectan diferencias superiores a un punto sobre diez. • Números 4, 6 y 7 del área de “Políticas Públicas”. • Número 11 del área de “Estrategia y Gobierno”. • Números 24, 26 y 27 del área de “Investigación”. • Número 46 del área de “Recursos Humanos”.

122

Anexo 4. Taller de Cartagena de Indias Figura 2. Comparación taller Cartagena de Indias – colectivo latinoamericano. Hipótesis por áreas Relevancia y Plausibilidad Áreas de Estrategia y Gobierno

Relevancia y Plausibilidad Áreas de Políticas Públicas 10 RyP

RyP

2 1

7 8 Nº de hipótesis

14 15 Nº de hipótesis

Relevancia y Plausibilidad Área de Investigación

Relevancia y Plausibilidad Área de Docencia 10

10 RyP

RyP 8

2 16

Nº de hipótesis

Relevancia y Plausibilidad Área de Gestión Académica

Relevancia y Plausibilidad Área de Tercera Misión 10

RyP

RyP 8

2 30

33 34 Nº de hipótesis

10 RyP

RyP

2 41

38 Nº de hipótesis

Relevancia y Plausibilidad Área de Recursos Humanos

Relevancia y Plausibilidad Área de Gestión Económica

Nº de hipótesis

América Latina

49 50 Nº de hipótesis

Cartagena de Indias

123

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020

Además, en cuatro de estas ocho hipótesis (6, 24, 26 y 27) las diferencias no pondrían en cuestión los resultados del estudio puesto que lo que indican es una valoración más alta donde ya la opinión del colectivo latinoamericano otorgaba una valoración alta. Por lo que respecta a las otras cuatro (4, 7, 11 y 46) la diferencia es más significativa puesto que en el taller de Cartagena se valoran con alta relevancia y plausibilidad aspectos a los que, en el estudio, los expertos latinoamericanos únicamente asignaban valores medios o justo en la frontera entre medios y altos (cuadro 3). Sin embargo, las hipótesis 4 y 46 son dos de las pocas a las que el colectivo europeo dio mayor valor que el latinoamericano y en el estudio han sido consideradas también hipótesis de alta relevancia y plausibilidad. Sobre la número 7, que se refiere al Plan Bolonia, nos emitimos a lo ya expuesto con anterioridad en el apartado 4.1, “Área de Políticas Públicas”, de este informe si bien llama la atención la convicción mostrada por los participantes en el taller. Ahora bien, donde realmente la diferencia de criterio es verdaderamente significativa es en la hipótesis número 11, a la que en el estudio ninguno de los dos colectivos otorgó una valoración alta. Quede aquí constancia de la opinión de este grupo de profesionales y su convencimiento acerca de una futura Universidad transcultural, abierta y sin fronteras, pero ¿acaso el Espacio Europeo de Educación Superior no pretende en realidad esto mismo, constituyendo por tanto una ventana de oportunidad para los europeos y un referente para el resto del mundo? Cuadro 3. Comparación taller Cartagena de Indias – colectivo latinoamericano Hipótesis con diferencia de valoración significativa Relevancia y Plausibilidad Hipótesis

América Latina

Europa

Cartagena de Indias

6,67

7,75

8,52

7. El Plan Bolonia dará lugar a una gran mejora de la calidad de la educación superior en Europa y a un aumento de la competitividad de las universidades europeas.

6,19

4,30

7,84

11. Se impondrá la universidad transcultural y sin fronteras, caracterizada por la movilidad de personas, por la apertura de programas y currículo a diferentes expresiones culturales, y por el establecimiento de campus, suministro de servicios y desarrollo de proyectos de investigación más allá de las fronteras nacionales.

6,38

5,58

8,89

46. Tanto el personal docente como el de administración y servicios deberá estar capacitado para enseñar y prestar sus servicios en inglés y otras lenguas

6,39

6,96

7,96

124

Anexo 4. Taller de Cartagena de Indias Cuadro 4. Participantes en el taller “Tendencias Universidad 2020” de Cartagena de Indias Apellidos

Nombres

Institución

País

Arango

Ana María

Fundación Universitaria de Ciencias de la Salud

Colombia

Bastidas de Bravo

Alba Lucia

Institución Universitaria CESMAG

Colombia

Benjumea

Robinson

UNIPAZ

Colombia

de Bustamante

Irene

Imdea Agua Madrid

España

Cañón

Javier

Universidad Nacional de Colombia

Colombia

Cifuentes Páez

José María

Universidad Piloto de Colombia

Colombia

Coronado Vargas

Carlos

Universidad del Magdalena

Colombia

Cruz de Medina

Victoria

Universidad de la Sabana

Colombia

Estrada

Reinaldo Rafael

Instituto Nacional de Formación Técnica Profesional (INFOTEP) Colombia

Extremiana

José Ignacio

Universidad de la Rioja

España

Herrera Jaramillo

Carlos José

Secretaria de Educación Distrital

Colombia

Navarro

Josefa

Universidad Tecnológica del Sur

República Dominicana

Ortiz Ordaz

Edgar José

Universidad Gran Mariscal de Ayacucho

Venezuela

Palomino

Alvaro

Universidad Santo Tomas

Colombia

Restrepo

Iliana

Universidad Tecnológica de Bolívar

Colombia

Rey Castellanos

Gladys Alicia

Universidad Santo Tomas

Colombia

Vergara Prada

Edgar

UNIPAZ

Colombia

Anónimo

Colombia

125

ANEXO 5. CONSULTA A ESTUDIANTES DE POSGRADO DE LA UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

En este anexo se presentan, de manera similar al anexo anterior, algunos resultados parciales de la respuesta a la encuesta cumplimentada, en este caso, por un grupo de estudiantes de la maestría en Educación Superior de la Universidad Central de Venezuela (UCV). Se trata de once noveles profesores universitarios cuya relación se recoge en el cuadro 4. Los estudiantes pudieron seguir por medio de videoconferencia las dos sesiones de debate del Panel de Expertos y, posteriormente, cumplimentar la encuesta. Aquí recogemos y comentamos algunas de sus valoraciones, poniendo de manifiesto, no obstante, que el haber asistido previamente a las sesiones del Panel pudo influir sustancialmente en sus respuestas. Las opiniones de este grupo siguen una pauta que no difiere mucho de la del colectivo latinoamericano del estudio, si bien con valoraciones más altas en relevancia y plausibilidad y con plazos que oscilan por encima o por debajo pero con pocas diferencias notables (figura 1). Analizando los resultados con mayor detalle podemos apreciar la gran coincidencia que se produce en cada una de las áreas (figura 2). Tan sólo en las siguientes hipótesis se detectan diferencias significativas, en el doble sentido de ser mayores que un punto sobre diez y de suponer un cambio en la franja de valoración. • Números 4 y 5 del área de “Políticas Públicas”. • Números 11 y 13 del área de “Estrategia y Gobierno”. • Números 25 y 28 del área de “Investigación”. A las hipótesis 4 y 11 ya nos hemos referido en el anexo anterior y a nuestros comentarios nos remitimos. Respecto a la alta valoración de la número 5, en realidad no deja de ser coherente con el convencimiento mostrado en la 11 con respecto a un modelo de universidad más abierta.

127

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Figura 1. Comparación estudiantes de maestría de UCV – colectivo latinoamericano Relevancia y plausibilidad Todas las hipótesis 10

RyP 8

Nº de hipótesis

Plazo Todas las hipótesis 12 Años 10 8 6 4 2

Nº de hipótesis

América Latina

UCV

Por el contrario en la 13, los estudiantes de posgrado de UCV manifiestan un absoluto desacuerdo. Al respecto, es momento de recordar que en las sesiones del Panel, que como ya hemos indicado fueron seguidas por los estudiantes, se produjo un intenso debate acerca del carácter de “cliente” atribuible, o no, al alumno y a la conveniencia de dotar a la universidad de un enfoque más empresarial. La posición de los expertos latinoamericanos fue muy cerrada en contra de esta orientación, no tanto la de los europeos aunque tampoco estos mostraron mucha convicción.La hipótesis 25 plantea una disyuntiva que, en nuestra opinión, es bastante plausible y la diferencia de valoración tan solo es de 1,5 puntos. Al respecto es interesante constatar que en el taller de Cartagena de Indias se otorgó a esta hipótesis una valoración intermedia de 6,67. 128

Anexo 5. Consulta a estudiantes de posgrado de la Universidad Central de Venezuela Figura 2. Comparación estudiantes de maestría de UCV – colectivo latinoamericano Relevancia y Plausibilidad Área de Investigación

Relevancia y Plausibilidad Área de Docencia 10

10 RyP

RyP 8

2 16

22 23 Nº de hipótesis

Relevancia y Plausibilidad Áreas de Políticas Públicas 8

2 2

7 8 Nº de hipótesis

14 15 Nº de hipótesis

Relevancia y Plausibilidad Área de Gestión Académica

Relevancia y Plausibilidad Área de Tercera Misión 10

10 RyP

2 30

33 34 Nº de hipótesis

RyP

2 41

38 Nº de hipótesis

Relevancia y Plausibilidad Área de Recursos Humanos

Relevancia y Plausibilidad Área de Gestión Económica RyP

28 29 Nº de hipótesis

10 RyP

RyP

Relevancia y Plausibilidad Áreas de Estrategia y Gobierno

10 RyP

42 43 Nº de hipótesis

América Latina

49 50 Nº de hipótesis

UCV

129

TENDENCIAS UNIVERSIDAD 2020 Cuadro 3. Comparación estudiantes de maestría de UCV – colectivo latinoamericano. Hipótesis con diferencia de valoración significativa Relevancia y Plausibilidad América Latina

Europa

Universidad Central de Venezuela

6,67

7,75

9,26

5. Los estados promoverán los cambios necesarios para que las universidades públicas incluyan en sus órganos de gobierno a representantes de la sociedad.

5,66

5,14

8,67

11. Se impondrá la universidad transcultural y sin fronteras, caracterizada por la movilidad de personas, por la apertura de programas y currículo a diferentes expresiones culturales, y por el establecimiento de campus, suministro de servicios y desarrollo de proyectos de investigación más allá de las fronteras nacionales.

6,38

5,58

8,67

5,28

6,09

2,96

6,10

6,15

7,67

28. Cada universidad tendrá que compartir su, hasta ahora, posición dominante en la creación de conocimiento con otros colectivos en un contexto de innovación abierta.

6,67

5,23

8,67

Hipótesis

En cuanto a la 28 la diferencia es mayor, pero, como en el caso anterior, es interesante señalar que la valoración de Cartagena fue de 7.78. Además, destaca el hecho de que el horizonte temporal estimado por los estudiantes es de tan sólo 4,5 años frente a más de 7 para cada uno de los colectivos del estudio y 6,5 para el grupo de Cartagena. Por otro lado, esta hipótesis habla también de una concepción más abierta de los flujos de conocimiento por lo que la alta valoración otorgada por los estudiantes resulta coherente con sus valoraciones anteriores. Quede aquí patente su opinión al respecto.

130

Anexo 5. Consulta a estudiantes de posgrado de la Universidad Central de Venezuela Cuadro 4. Estudiantes de maestría de UCV que han respondido a la encuesta Apellidos

Nombres

Institución

País

Da Silva Gomes

Pablo Roberto

Docente de la Escuela de Educación, UCV

Venezuela

Galavis Parra

Ruth del Pilar

Funcionaria Ministerio de Educación Superior

Venezuela

Inojosa de Gómez

María Haydee

Coordinadora de Prácticas en el Instituto Universitario de Rehabilitación

Venezuela

Legón Acuña

Juan de Jesús

Coordinador de Extensión en el Instituto Universitario de Rehabilitación

Venezuela

Muñoz

Carmen Oscarina

Bibliotecóloga de Postgrado Facultad de Medicina UCV

Venezuela

Piñango Querales

Astrid Vanessa

Funcionaria de Ministerio de Educación y Docente en la Escuela de Educación UCV

Venezuela

Salcedo Delón

Iseljhann Lisbeth

Jefe Dpto. de Ciencias Sociales Universidad Marítima del Caribe

Venezuela

Sierra Vargas

Luz Mery

Jefe Dpto. de Idiomas Universidad Bolivariana de Venezuela UBV.

Venezuela

Blanco Hoyos

Martha Lucía

Docente Instituto Universitario de Barlovento

Venezuela

Escobar Blanco

Rosaura

Coordinadora de Asesoramiento Académico, Escuela de Educación UCV

Venezuela

Campos

Euclides José

Docente del Núcleo Rural de Universidad Pedagógica Experimental UPEL

Venezuela

131