Relatório de estágio curricular supervisionado por rafael henrique soares by Ufpa 2.0 Projeto

UNIVERSIDADE SALGADO DE OLIVEIRA CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

RAFAEL HENRIQUES SOARES

RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR SUPERVISIONADO

Juiz de Fora 2015 ¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

RAFAEL HENRIQUES SOARES

RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR SUPERVISIONADO

Relatório apresentado ao corpo docente do Curso de Engenharia de Produção, Universidade Salgado de Oliveira como requisito para a conclusão da disciplina Estágio Supervisionado.

Supervisão Acadêmica: Profa. Ms. Ana Flavia da Fonseca Barroso Prof. Carlos Frederico Correa Ferreira Universidade Salgado de Oliveira Avaliação Local: Ricardo José da Costa Padaria Renovação Ltda.

Juiz de Fora 2015 ¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

AGRADECIMENTOS

Ao soberano Deus, que caminha sempre comigo, desviando-me das pedras e clareando meu caminho. Ao papai e mamãe, que exalam amor pelos filhos, e que dariam a vida por nós. Aos meus amados irmãos. Aos mestres, que partilharam experiências e conhecimento durante as aulas. Aos amigos.

¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Entrada da padaria........................................................................................6 Figura 2: Mecanismo da mudança.............................................................................10 Figura 3: Os cinco Sensos.........................................................................................12 Figura 4: Diferenças entre Housekeeping e o programa 5S......................................14 Figura 5: Plano genérico de aplicação do 5S.............................................................15 Figura 6: Área de aplicação dos conceitos 5S em vermelho ....................................16 Figura 7: Bicicleta em meio aos equipamentos .........................................................19 Figura 8: Desorganização na bancada de trabalho....................................................19 Figura 9: Vazamento de água e fios expostos............................................................19 Figura 10: Caixa encontrada com mercadoria...........................................................19 Figura 11: Engradados de bebidas desorganizados..................................................19 Figura 12: Falta de mobilidade...................................................................................19 Figura 13: Ambiente mais iluminado e arejado...........................................................20 Figura 14: Área limpa e organizada...........................................................................20 Figura 15: Identificação para material de uso frequente.............................................21 Figura 16: Área livre de obstáculos............................................................................21 Figura 17: Melhoria no espaço para trabalhar...........................................................21 Figura 18: Vazamento de água eliminado e fios dispostos de forma segura............21 Figura 19: Engradados organizados e identificados..................................................21 Figura 20: Maior mobilidade no Depósito...................................................................21 Figura 21: Marcação para armazenar refrigerantes...................................................22 Figura 22: Marcação para armazenar cervejas..........................................................22 Figura 23: Depósito após aplicação dos 5S...............................................................22

¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 5 1 INSTITUIÇÃO CONCEDENTE ................................................................................ 5 2 REFERENCIAL TEÓRICO....................................................................................... 7 2.1 O que é qualidade? .......................................................................................... 7 2.2 Gerenciamento da Qualidade Total ................................................................ 8 2.3 O Programa 5S ............................................................................................... 11 2.3.1 Significado de cada “S” .............................................................................. 12 2.3.2 Programa 5S versus Housekeeping .......................................................... 13 3 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS .......................................................................... 15 3.1 A implantação................................................................................................. 15 3.1.1 Os limites da implantação .......................................................................... 16 3.1.2 A abrangência da implantação .................................................................. 16 3.1.3 Fases da implantação ................................................................................ 17 3.1.4 Formas de verificação................................................................................ 17 3.2 Detalhamento da implantação ...................................................................... 17 4 CONTRIBUIÇÕES À INSTITUIÇÃO CONCEDENTE ............................................ 23 CONCLUSÃO ........................................................................................................... 24 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 25 APÊNDICES...............................................................................................................26

¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

INTRODUÇÃO O aluno Rafael Henriques Soares, realizou o estágio supervisionado na rua Martins Barbosa, número 889, cidade de Juiz de Fora, Minas Gerais, onde está localizada a Padaria Renovação Ltda. Esta microempresa tem como principal atividade a padaria e confeitaria, e o comércio varejista de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios. Está presente no mercado com o proprietário Ricardo Jose da Costa desde o ano de 2007. Durante o estágio foram aplicados os conhecimentos do Programa 5S, quais sejam, senso de Utilização, Ordenação, Limpeza, Padronização e Autodisciplina, conhecimento este adquirido no curso de Engenharia de Produção, que permitiram o acadêmico desenvolver as atividades de organização do local de trabalho, contribuindo com à instituição concedente com um ambiente saudável e um serviço fornecido aos clientes com mais Qualidade. No capítulo 1 é apresentada a instituição que concedeu o espaço ao aluno para realização do estágio. O capítulo 2 expõe o conteúdo teórico que serviu como base para o desenvolvimento das atividades. A seguir, o capítulo 3 irá abordar as atividades realizadas pelo acadêmico. No capítulo 4, o leitor poderá observar as contribuições do aluno à instituição, isto é, os resultados alcançados após as atividades desenvolvidas na microempresa.

¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

1 INSTITUIÇÃO CONCEDENTE¹ O presente estudo será desenvolvido na Padaria Renovação Ltda ou também reconhecida formalmente pelo nome empresarial Ricardo José da Costa. A padaria foi adquirida pelo empresário Ricardo José da Costa no ano de 2007, e conta com o auxílio de 2 colaboradores, sendo o próprio empresário um colaborador e sua esposa o segundo. Funciona de segunda-feira a domingo, sendo que neste último o horário é reduzido. A estrutura das instalações com aproximadamente 200m² se subdivide em cinco áreas: primeiro, balcão, onde se localiza o caixa para entrada e saída de dinheiro; segundo, área para exposição e revenda das mercadorias; terceiro, uma área com maquinário para fabricação dos produtos de confeitaria que são revendidos na própria padaria; quarto, depósito; e quinto, banheiro. As cinco áreas mencionadas serão analisadas, verificando a possibilidade de estudo das mesmas.

Figura 1: Entrada da padaria Fonte: o autor (2015)

¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

2 REFERENCIAL TEÓRICO Para Seleme & Stadler (2008) “Os cinco sensos, ou 5Ss, de acordo com quem os utiliza, é uma das mais despretensiosas e poderosas ferramentas para a qualidade”. A principal finalidade deste estudo será organizar o local de trabalho, e como reflexo, um serviço prestado ao cliente com maior qualidade. Além disto, pretende-se também fornecer aos colaboradores da padaria motivação e prazer no desenvolver das atividades, tal como um ambiente de trabalho mais saudável. A seguir abordaremos o tema qualidade, e logo depois nosso tema principal, o 5S.

2.1 O que é qualidade? Existem diversas definições para o termo qualidade. Nem todas contam com uma aceitação universal. Muitas empresas utilizam definições que mais se adequam a sua realidade. (FALCONI, 2004) Um consenso sobre o conceito Qualidade é difícil tendo em vista a subjetividade do termo. Por exemplo poderemos obter respostas diversas se perguntarmos qual a definição de qualidade para profissionais de áreas diferentes, explica Martinelli (2009). O dicionário Aurélio da língua portuguesa, define o termo qualidade como sendo: “1. Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas que as distingue das outras e lhes determina a natureza. 2. Superioridade, excelência de alguém ou de algo. 3. Dote, virtude. 4. Condição social, civil, jurídica, etc.; casta, laia.” (FERREIRA, 2001) Outros autores a definem da seguinte forma: De acordo com P. Crosby apud Martins & Laugeni (2002), “qualidade é a adequação às normas e especificações”. Falconi (2004) entende que “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo as necessidades do cliente”. Segundo Juran (1992), qualidade é “adequação para uso”. Martins & Laugeni (2002), atribuem três definições à qualidade. São elas: ¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

  

Definição transcendental: Nessa definição entende-se qualidade como sendo constituídas de padrões elevadíssimos, universalmente reconhecidos. Definição focada no produto: Nessa definição, a qualidade é constituída de variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados. Definição focada no valor: Feigenbaum enunciou esse conceito argumentando que, para o consumidor, a qualidade é uma questão de o produto ser adequado com relação “ao uso e ao preço’’.

Na visão de Martinelli (2009) “a Qualidade é um conceito universal aplicável a todos os produtos e serviços e, nesse sentido, organizações de todos os portes e de segmentos distintos têm na qualidade a essência da compreensão das necessidades de seus clientes, internos e externos”.

2.2 Gerenciamento da Qualidade Total De acordo com Martinelli (2009), a qualidade é um tema a muito tempo presente na história da humanidade e para melhor compreendê-la é necessário uma viagem comparando os conceitos de qualidade dos artesãos de séculos passados com o conceito de qualidade dos trabalhadores atuais. Os artesãos eram trabalhadores especialistas que tinham total controle dos processos de produção. Compreendiam as necessidades de seus clientes e produziam sob medida, ou seja, participavam desde a concepção até o pós venda. Neste período o foco do controle da qualidade estava no produto e não no processo, sendo o próprio artesão o responsável pela inspeção e controle dos produtos. (MARTINELLI, 2009) Com a Revolução Industrial a ordem produtiva deixa de ter foco na customização e passa a ser direcionada na padronização e produção em larga escala. Martinelli (2009) explica que nessa época os trabalhadores não mais criavam, somente produziam e eram inspecionados. Este período foi marcado pelo modelo de administração desenvolvido por Frederick W. Taylor, a administração científica, onde o trabalho era reduzindo em frações menores, repetidas diversas vezes ao longo da jornada de trabalho. “O controle da qualidade limitava-se à inspeção e às atividades restritas, como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A solução de problemas era vista como fora das responsabilidades do departamento de inspeção” (MARSHAL et al, apud MARTINELLI, 2009). ¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

No ano de 1931, Walter Shewart agrega às discussões acerca do controle da qualidade, um certo ar de caráter cientifico, pois apresenta métodos estatísticos para o controle da qualidade, e logo após o período da II Guerra Mundial as conquistas do controle estatístico se difundiram, e nesta mesma época os estudos de Elton Mayo e a Escola das Relações Humanas começaram a questionar a alienação no trabalho. (MARTINELLI, 2009) Na segunda metade da década de 1950, Armand Feigenbaun formulou o sistema de Controle da Qualidade Total (TQC – Total Quality Control). Este sistema “consiste no desenvolvimento de sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricação, a assistência técnica de um produto ou de um serviço”. (MARTINS & LAUGENI, 2002) “O princípio em que se assenta esta visão da qualidade total (...) é que, para se conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um freguês que fique satisfeito (...) o primeiro princípio a ser reconhecido é o de que qualidade é um trabalho de todos” (MARSHAL et al, apud MARTINELLI, 2009). O pós guerra vivido na década de 1950, entretanto, foi devastador para alguns países, em destaque o Japão. De acordo com Martinelli (2009), no fim da II Guerra Mundial o país lutava para se reerguer e baseou sua reconstrução em empregabilidade e produção. As empresas que de modo geral não tinham boa reputação, se aperfeiçoaram com base em modelos de dois ocidentais que estiveram no Japão nesse período, W. Edwards Deming e Joseph Juran, e aprenderam a administrar a qualidade. O controle da qualidade e posteriormente o Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management) fizeram com que as empresas japonesas, antes vista com maus olhares, em razão dos produtos baratos e de baixa qualidade, se transformassem, já na década de 1970, na grande referência em qualidade. (MARTINELLI, 2009) “Preocupados com o desenvolvimento sustentável das empresas japonesas, as empresas do ocidente começaram, somente a partir da década de 1980, a implementar os sistemas de gestão da qualidade, que se difundiram rapidamente dentre as organizações” (MARTINELLI, 2009).

¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

Desta forma podemos resumir a evolução da qualidade em quatro eras, de acordo com Garvin apud Martinelli (2009). São elas: 

Inspeção;



Controle Estatísticos da Qualidade;



Garantia da Qualidade;



Gestão da Qualidade Total.

Martins & Laugeni (2002) explica que, para um envolvimento na qualidade, são necessárias ações consistentes e coordenadas na área de recursos humanos, voltadas para a cultura da empresa, desenvolvimento e treinamento de pessoal, estabelecimento de prêmios e incentivos. Esta maneira de gerenciar está diretamente ligado com a mudança das pessoas, isto é, trata-se de uma profunda mudança comportamental dos administradores, empregados, empresários, etc. Segundo Hersey apud Lapa et al (2003), o mecanismo da mudança exige três elementos básicos: Conhecimento, habilidade e atitude. Esta afirmação está representada na Figura 2.

Figura 2: Mecanismo da mudança Fonte: Adaptado de Lapa et al (2003).

Com estes três elementos ativos a pessoa caminha em direção a mudança, adotando novos comportamentos e é capaz de conduzir outras pessoas a essa mudança também. ¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

A implantação da qualidade nas organizações precisa da quebra desta inércia na direção da mudança, e daí decorre a importância do 5S como alavancador da Implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade, promovendo a quebra de resistência das pessoas ao processo de mudança, produzindo novos padrões de comportamento e propiciando o surgimento de um clima organizacional favorável à implantação da Qualidade Total. (LAPA et al, 2003).

Martins & Laugeni (2002) reforça a ideia de que qualquer programa de melhoria da qualidade e produtividade deve se iniciar com a mudança dos colaboradores quanto a limpeza, organização, asseio e ordem do local de trabalho.

2.3 O Programa 5S “O 5S, ou Programa 5S como é mais conhecido, é um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas atitudes” (LAPA et al, 2003). Nada se pode afirmar quanto a origem do programa, os autores que escreveram sobre o tema dividem opiniões: Lapa et al (2003) atribui a origem do programa 5S ao fim da Segunda Guerra Mundial, como forma de combater a sujeira nas fábricas japonesas. Já Umeda (1997) atribui a razão do seu surgimento para a eliminação dos desperdícios nos locais de trabalho. Segundo Ribeiro (1994) seu surgimento se dá no núcleo familiar, quando os pais ensinavam aos seus filhos princípios educacionais que os acompanhavam até a fase adulta. O que é consenso entre os autores é que o método ou programa tem sua origem no Japão, e quando aplicado corretamente traz ao ambiente de trabalho organização, limpeza, e bons hábitos, que refletem em ganho na produtividade e na qualidade, além de constituírem a base para qualquer outra melhoria desejada. Embora as mudanças percebidas a curto prazo sejam no aspecto físico, o 5S busca uma transformação cultural de cada pessoa, isto é, “os conceitos 5S possuem uma profundidade e abrangência que transcendem o aspecto físico e abrangem o emocional, o psicológico, o filosófico e até o espiritual” (LAPA et al, 2003). Falconi (2004) explica que o programa é orientado por cinco palavras-chave japonesas iniciadas com a letra s, conforme pode ser visto na Figura 3. São elas: Seiri, Seiton, Seisoh, Seiketsu e Shitsuke. ¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

Figura 3: Os cinco Sensos Fonte: Adaptado de Lapa (2003)

Segundo Falconi (2004), o programa 5S não é somente um evento episódico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade. Martins & Laugeni (2002) alertam que, “a limpeza, ordem, organização, por si só, não garantem a qualidade e a produtividade, mas sua falta certamente garante a falta de qualidade e baixa produtividade”. 2.3.1 Significado de cada “S” O Seiri ou o Senso de Utilização (1º S), de acordo com Martins & Laugeni (2002) é separar os itens necessários e os desnecessários e livrar-se destes últimos. Significa retirar do ambiente de trabalho móveis, ferramentas e utensílios que são dispensáveis à execução normal das atividades (SELEME & STADLER, 2008). Em um sentido mais amplo, “ter Senso de Utilização é preservar consigo apenas os sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade, companheirismo, compreensão, descartando aqueles sentimentos negativos” (LAPA et al, 2003). Para Falconi (2004), o Seiton ou o Senso de Ordenação (2ºS), é determinar um local específico ou lay-out para os equipamentos serem localizados e utilizados a qualquer momento. Se então o funcionário precisar de certa ferramenta para executar ¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

uma ação, ele não precisa procurar por ela (SELEME & STADLER, 2008). Na dimensão mais ampla, conforme explica Lapa et al (2003) ter Senso de Ordenação é distribuir adequadamente o seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, à família e amigos. É ainda não misturar o lado profissional com o pessoal, ter serenidade nas suas decisões, valorizar e elogiar os atos bons. Já o 3ºS (Seisou ou o Senso de Limpeza) de acordo com Martins & Laugeni (2002) é manter os itens e o local de trabalho limpos. O colaborador deve manter limpo não só o local ao redor da máquina, mas também a própria máquina interna e externamente. A limpeza deve ser também um estado de espírito, o funcionário ao ir trabalhar deve estar com a mente clara e livre de problemas, conforme indica Seleme & Stadler (2008). Em relação ao 4ºS (Seiketsu ou o Senso de Asseio), Martins & Laugeni (2002) explica que se trata do processo de padronização dos hábitos que fazem com que os 3 sensos anteriores sejam praticados de forma automática, zelando pela higiene e limpeza do local. Significa ainda, de acordo com Lapa et al (2003) “ter comportamento ético, promover um ambiente saudável nas relações interpessoais, sejam sociais, familiares, ou profissionais, cultivando um clima de respeito mútuo nas diversas relações”. O 5ºS (Shitsuke ou o Senso de Autodisciplina), no entender de Seleme & Stadler (2008), é a consolidação dos 4Ss anteriores, fazendo com que o funcionário transfira para si próprio a postura do cotidiano do trabalho. Alguns autores ressaltam que a mudança de comportamento pode ser difícil, e a tendência, muitas vezes é retornar ao estado inicial, a zona de conforto, ao velho modo de fazer as coisas. Portanto, conforme explica Martins & Laugeni (2002) a disciplina pode ser alcançada através de persistentes treinamentos e atribuindo responsabilidades aos gerentes e supervisores quanto ao comportamento de seus colaboradores.

2.3.2 Programa 5S versus Housekeeping É comum mencioná-los como se fossem um único programa. Essa referência ou comparação é errada. A Figura 4 mostra as principais diferenças entre estes dois programas segundo Ribeiro (1994). ¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

Figura 4: Diferenças entre Housekeeping e o programa 5S Fonte: adaptado de Ribeiro (1994)

¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

3 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS Este capítulo abordará a aplicação dos conceitos do Programa 5S na Padaria Renovação. Foi verificado a necessidade de aplicação em 2 áreas: na área de Depósito e na área de Equipamentos para confeitaria, pois eram as áreas afetadas pela desorganização e falta de higiene. O plano de aplicação poderá ser estendido para outras áreas em uma nova oportunidade conforme sugerido ao proprietário da padaria.

3.1 A implantação O acadêmico definiu um Plano de Ação (ver Figura 5), constituindo o guia das ações a serem executadas visando a aplicação do Programa 5S.

Figura 5: Plano genérico de aplicação do 5S Fonte: O autor (2015)

Com o plano estabelecido, deu-se início as atividades. Primeiramente foi necessário definir os Limites da Implantação – que é estabelecer onde serão aplicados os 5S; a Abrangência da Implantação – se trata de estabelecer o que será submetido aos conceitos 5S: Espaço, mobiliário, dispositivos (todo equipamento mecânico, elétrico ou eletrônico), documentos, matéria prima;

¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

depois definir as Fases de Implantação; e por último determinar a Forma de Verificação. 3.1.1 Os limites da implantação No dia 07/05/2015 o acadêmico determinou juntamente com o proprietário da padaria os locais que seriam necessário a aplicação dos cinco sensos. As partes submetidas à aplicação dos 5S, como pode ser visto em vermelho na Figura 6, foram: Depósito e área de Equipamentos para confeitaria. O critério para a definição dos locais foram: Falta de organização, falta de limpeza, falta de mobilidade, e falta de segurança.

Figura 6: Área de aplicação dos conceitos 5S em vermelho Fonte: O autor (2015)

3.1.2 A abrangência da implantação No mesmo dia em que foi definido os locais que seriam submetidos à aplicação dos conceitos do 5S, foi determinado a abrangência da implantação, isto é, o que seria objeto de verificação. Os objetos de verificação foram: Espaço (local para execução das tarefas, trânsito de pessoas, equipamentos, materiais); Mobiliário (todo bem utilizado para acomodar pessoas ou materiais, decorar o ambiente ou ainda guardar documentos); ¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

Dispositivos (equipamentos eletrônicos, elétricos ou mecânicos). Neste dia, após definidos o limite e a abrangência da implantação o estagiário entregou material didático, vídeos, e relatou sobre o Programa 5S com os colaboradores.

3.1.3 Fases da implantação Foram estipulados 3 dias para a aplicação dos conceitos 5S nos locais predeterminados. A aplicação se iniciou no dia 11/05/2015 e foi estipulado uma “data de entrega” que seria 13/05/2015. Entretanto não foi possível aplicar os conceitos do programa 5S nesses 3 dias, e foi necessário estender a fase de aplicação por mais 2 dias, finalizando assim a aplicação dos conceitos no dia 15/05/2015. O detalhamento da aplicação será visto no tópico 3.2.

3.1.4 Formas de verificação Foram elaboradas tabelas com o objetivo de padronizar operações de inclusão e/ou exclusão de móveis e dispositivos no espaço de trabalho e um check-list utilizado para manutenção do ambiente de trabalho. Estas tabelas e o check-list será detalhado no próximo tópico.

3.2 Detalhamento da implantação No dia 11/05/2015 se iniciou a aplicação do programa 5S nas áreas definidas previamente na padaria. Este dia foi definido como “Dia do Descarte” onde foi mobilizado o proprietário da padaria e mais um ajudante para analisar juntamente com o estagiário o que era necessário e desnecessário para a realização das atividades da padaria, caracterizando desta forma o 1ºS (Senso de Utilização) do programa. O Depósito se encontrava em total desordem, assim como a área de Equipamentos para confeitaria. Não existia locais definidos para armazenamento, não havia mobilidade no local e a segurança não era uma prioridade. Muitos itens que não eram pertinentes à atividade da padaria foram encontrados misturados aos equipamentos e ferramentas. Também foi identificado uma caixa que guardava mercadoria para ser revendida e que estava “perdida” em ¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

meio a bagunça. O local não estava arejado, não havia ventilação e tinha pouca incidência de luz. A aplicação deste primeiro senso foi o que demandou mais tempo e energia, pois existia muita coisa guardada sem nenhum critério para ordenação. Concomitante a identificação dos matérias e ferramentas como necessários ou não, o 3ºS (Senso de Limpeza) era aplicado (assim como sugere alguns autores), isto é, se fazia a limpeza dos locais e também dos próprios equipamentos para retirada de poeira, água em local indevido, etc. Após o descarte de tudo que era desnecessário foi realizado uma limpeza, desta vez de forma mais intensa, preparando o local para o armazenamento de todos os itens tidos como necessários. No momento desta limpeza foi identificado um vazamento que já estava incomodando a algum tempo o proprietário, mas que não sabia sua causa ou origem. Com a limpeza do local pôde ser identificado a causa do problema que era um vasilhame rachado. Também foi identificado fios tocando a água podendo ocasionar um acidente. Desta forma nós agimos para eliminar as causas do problema. Assim que o local estava limpo o acadêmico começou a ordenar os materiais para armazenamento, caracterizando o 2ºS (Senso de Ordenação). O critério utilizado foi que, os materiais de uso frequente ficariam à vista do proprietário para realizar os confeitos, e os pouco utilizados guardados nos armários. O acadêmico decidiu que os dispositivos e as ferramentas, talheres, potes, seriam todos guardados em um armário, e na medida que o proprietário trabalhasse os confeitos, ele sentiria a necessidade de deixar as ferramentas a seu alcance. Desta maneira a tarefa de deixar o que era de uso frequente à vista, ficou à responsabilidade do próprio proprietário. O acadêmico também sentiu a necessidade de ordenar as garrafas de bebidas em seus respectivos engradados, pois segundo o proprietário da padaria o correto seria as garrafas estarem separadas de acordo com um padrão estabelecido pelos próprios entregadores das bebidas de forma a agilizar o trabalho deles, entretanto não era o que estava acontecendo. Desta maneira foi separada as garrafas, primeiro, de acordo com a marca e, segundo, de acordo com a capacidade delas (volume). Assim conseguiu-se que os entregadores de bebidas ficassem menos tempo dentro da padaria, agilizando o trabalho deles, reduzindo o mal-estar dos clientes ocasionado pela movimentação de caixas e barulho no depósito, e dando ao dono da padaria mais

¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

tempo para seus clientes. As Figuras 7, 8, 9, 10, 11 e 12 demonstram o ambiente de trabalho antes da aplicação dos conceitos do Programa 5S.

Figura 7: Bicicleta em meio aos equipamentos Fonte: o autor (2015)

Figura 8: Desorganização na bancada de trabalho Fonte: o autor (2015)

Figura 9: Vazamento de água e fios expostos Fonte: o autor (2015)

Figura 10: Caixa encontrada com mercadoria Fonte: o autor (2015)

Figura 11: Engradados de bebidas desorganizados Fonte: o autor (2015)

Figura 12: Falta de mobilidade Fonte: o autor (2015)

¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

O 4ºS (Senso de padronização, asseio) foi aplicado após a introdução dos 3 primeiros sensos. Como caracterização de sua aplicação foi criado um check-list (ver apêndice 2), para ser revisado diariamente auxiliando na manutenção das boas condições de trabalho, e também foi elaborado uma tabela estabelecendo um procedimento padrão para inclusão e exclusão de dispositivos e móveis na área (ver apêndices 3 e 4), eliminando assim a atitude dos funcionários de “entulhar” coisas desnecessárias. Com a ajuda desta tabela quantificando os móveis e dispositivos, foi criado um lay-out padrão colocado à vista de todos os funcionários com a disposição dos equipamentos, de forma que se ganhasse mobilidade e movimentação livre de obstáculos, ou seja, um lay-out funcional e seguro (ver apêndices 5 e 6), para tanto um armário foi deslocado de seu lugar para outro e uma cadeira foi descartada. Esta padronização do ambiente de trabalho, dos equipamentos e dos processos, é uma característica do 4ºS (senso de padronização, asseio e higiene) utilizado para manter a higiene e as boas condições de trabalho. O 5ºS (Senso de autodisciplina) foi tratado de forma que os colaboradores cobrassem de si próprios a manutenção do local de trabalho e seguissem os padrões estabelecidos para inclusão/exclusão de móveis e equipamentos, e os padrões de armazenamento de bebidas e garrafas vazias. Por se tratar de 2 colaboradores (o proprietário da padaria e sua esposa) a cobrança de cada um para que se alcance a autodisciplina almejada pelo 5ºS se torna teoricamente mais fácil. As Figuras 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22 e 23 a seguir demonstram a área para produção de confeitaria e o depósito, após a aplicação dos 5 sensos.

Figura 13: Ambiente mais iluminado e arejado Fonte: o autor (2015)

Figura 14: Área limpa e organizada Fonte: o autor (2015)

¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

Figura 15: Identificação para material de uso frequente Fonte: o autor (2015)

Figura 16: Área livre de obstáculos Fonte: o autor (2015)

Figura 17: Melhoria do espaço para trabalhar Fonte: o autor (2015)

Figura 18: Vazamento de água eliminado e fios dispostos de forma segura Fonte: o autor (2015)

Figura 19: Engradados organizados e identificados Fonte: o autor (2015)

Figura 20: Maior mobilidade no depósito Fonte: o autor (2015)

¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

Figura 21: Marcação para armazenar refrigerantes Fonte: o autor (2015)

Figura 22: Marcação para armazenar cerveja Fonte: o autor (2015)

Figura 23: Depósito após aplicação dos 5S Fonte: o autor (2015)

¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

4 CONTRIBUIÇÕES À INSTITUIÇÃO CONCEDENTE O principal objetivo deste estudo foi alcançado, uma vez que com a aplicação dos conceitos do Programa 5S ganhou-se qualidade no serviço prestado ao cliente, além é claro, da melhoria no ambiente de trabalho trazendo motivação e satisfação dos próprios colaboradores. Após a aplicação dos conceitos do Programa 5S, as melhorias físicas foram rapidamente detectadas. Conquistou-se espaço físico para mobilidade dos colaboradores e dispositivos; ganhou-se um local de trabalho livre de obstáculos que poderiam ocasionar acidentes; foi alcançada maior eficiência nas tarefas, pois agora não existe perda de tempo procurando ferramentas ou até mesmo procurando espaço para se trabalhar; foi reduzido o desperdício de material, principalmente material de limpeza; as falhas nos equipamentos, como vazamentos ou ausência de corrente elétrica, são detectadas com mais facilidade, pois estão mais visíveis. Logo abaixo, de forma objetiva, uma relação das melhorias alcançadas: 

Otimização dos espaços;



Melhoria

aspecto

visual,

consequentemente

ambiente

mentalmente saudável; 

Melhoria nas relações interpessoais, pois desenvolveu o espírito de equipe entre os colaboradores;



Redução de risco de acidente;



Minimização de excessos;



Consciência do desperdício;



Melhoria na detecção de falhas;



Aumento da vida útil das ferramentas;

¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

CONCLUSÃO A conclusão que se chega após todas as atividades desenvolvidas na Padaria Renovação é que o trabalho realizado e a metodologia implantada foi bem aceita pelos colaboradores, bem como foi proporcionado ao estagiário momentos de intenso aprendizado. O aluno pôde visualizar na prática os problemas e conflitos que surgem ao tentar mudar práticas já estabelecidas em uma organização, mesmo se tratando de uma empresa de pequeno porte, o que contribuiu muito para o processo de aprendizagem do mesmo. Aos colaboradores da padaria, foi solicitado especial atenção na manutenção do Programa 5S, pois conforme dito neste relatório a tendência é retornar ao estado inicial. Por isso foi recomendado que os colaboradores revisem diariamente o checklist, criado com esta finalidade, de manter o Programa ativo, e desta forma os funcionários estarão se educando para conquistar a auto-disciplina. Do proprietário da padaria, espera-se a expansão do Programa 5S para as áreas sem implantação (área do balcão, área para revenda de mercadorias, e o banheiro) conforme sugestão do acadêmico.

¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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¹Informações obtidas através de entrevista realizada com o proprietário da Padaria Renovação Ltda.