Missão
COMO ELABORAR PROJETOS
Bia Simonassi 2015
Esta car3lha faz parte do material didá3co dos cursos da Oficina de Projetos. Professora Bia Simonassi. Brasília, 2015.
BIBLIOGRAFIA
bia.simonassi@gmail.com
issuu treebookgallery
METODOLOGIA 1a. Aula
TEORIA ILUSTRADA
APRENDIZAGEM CURTO PRAZO
PRÁTICA
TEORIA
6a. Aula
PRÁTICA
TEORIA
5a. Aula
PRÁTICA
TEORIA
4a. Aula
PRÁTICA
TEORIA
3a. Aula
PRÁTICA
TEORIA
PRÁTICA
2a. Aula
MÉDIO PRAZO
LONGO PRAZO
Missão Sputnik
COMO ELABORAR PROJETOS Aula 1 -‐ Contextualização História(s) da Gestão de Projetos (Project Management) Carreira e mercado de trabalho: PMI, PMP, PMBOK Aula 2 -‐ Conceituação Conceito de ideia x projeto Conceito de projeto x processo x trabalho Outros conceitos relevantes para a Gestão de Projetos Aula 3 -‐ Ampliação Planejamento, Estratégia e Gestão de Projetos Conceito de PDCA, melhoria conbnua e inovação Ferramentas de planejamento de projeto Mapa mental, EAP (WBS) e outros Aula 4 -‐ Consolidação Obje3vo de projeto e miopia de obje3vo Conceito de obje3vo x produtos x metas Aula 5 -‐ Exemplificação Definição, aplicação e elementos da sinopse de projeto Modelo de formulário de sinopse Aula 6 – Prá3ca Elaboração e correção dos projetos dos par3cipantes
Aula 1
CONTEXTUALIZAÇÃO
História(s) da Gestão de Projetos Ciência “Project Management” Carreira e mercado de trabalho: PMI, PMP, PMBOK
A Gestão de Projetos surgiu em plena Guerra Fria entre EUA e URSS.
Quando as superpotências transformaram mísseis em sondas.
“Quem dominasse o espaço sideral dominaria a economia mundial”.
A URSS saiu na frente ao lançar os Sputniks 1 e 2, em 1957.
Abril de 1961: um russo foi o primeiro Homem a navegar no espaço sideral.
Iuri Gagarin, 27 anos, da Vostok 1: “A Terra é azul!”
A NASA foi criada em 1958 para “superar os feitos sovié3cos”.
Kennedy, em 1961: “Escolhemos ir para a Lua porque é DIFÍCIL!”
Em 1969, os americanos pisaram na Lua: “the eagle has landed”.
A Gestão de Projetos é uma evolução da Administração por Obje3vos.
A APO foi desenvolvida a par3r do modelo de Gestão de Sloan (GM).
E Ganr inventou o gráfico u3lizado para gerenciar projetos.
A Gestão de Projetos é filha da Administração e da Engenharia.
O Homem sempre fez projetos, mesmo que não soubesse disso.
PROJETO é uma palavra “pros3tuída” e usada para definir muitas coisas.
A definição que vamos adotar é a oficial do PMI, aceita no planeta todo.
A “bíblia” do Gerente de Projetos é o PMBOK que fornece os padrões.
O livro é vendido pelo PMI, que foi fundado em 1969, na Filadélfia (EUA).
O PMI é uma referência internacional em gerenciamento de projetos.
Está presente em 185 países e conta com 10 mil profissionais cer3ficados.
E passou a cer3ficar os profissionais, conforme padrões internacionais.
Revolução Agrícola
Revolução Industrial
SubsMtuição do nomadismo pela agricultura e pecuária de subsistência
SubsMtuição do trabalho humano por máquinas
Mão de obra familiar e artesãos
Classe operária numerosa x minoria de patrões e gerentes
Senhores feudais, vassalos, escravos, aprendizes, mestres de oWcio
Empregados, funcionários
Clãs subsistentes, mestres e aprendizes
Trabalhador especializado
Feudos, corporações de oWcio, oficinas, primeiras cidades, monarquia
Grandes estruturas, centralização, mecanização, hierarquia, burocracia
Subsistência, produção manual sob encomenda, escambo e trocas
Eficiência, compeMMvidade
SaMsfação das necessidades sociais, manutenção do status quo
Interesse da empresa e lucro do acionista
Fenômenos naturais e religiosos
Relógio de ponto, chefia, metas
A “empresa” surgiu com a industrialização da produção.
Revolução Industrial Subs3tuição do trabalho humano por máquinas Classe operária numerosa x minoria de patrões e gerentes
Revolução Digital Potencialização das a3vidades humanas por computadores e robôs Associações, profissionais liberais, autônomos, MEI, contrato por projeto
Empregados, funcionários
Colaboradores, parceiros, redes, voluntários, prestadores de serviço
Trabalhador especializado
Grupos autogerenciáveis, com perfis variados e complementares
Grandes estruturas, centralização, hierarquia, burocracia Eficiência, compe33vidade
Redes, descentralização, 6 graus de separação, democracia Cooperação, inovação
Interesse da empresa e lucro do acionista
É3ca, responsabilidade social, sustentabilidade, ecoeficiência
Relógio de ponto, chefia, metas
Teletrabalho, projetos, liderança
A organização do terceiro milênio rompe paradigmas e cria outros.
ESCOLA CLÁSSICA
ESCOLA
NEOCLÁSSICA
ENFOQUE
COMPORTAMENTAL
ENFOQUE
SISTÊMICO
O foco gerencial já esteve na eficiência do chão de fábrica.
ESCOLA CLÁSSICA
ESCOLA
NEOCLÁSSICA
ENFOQUE
COMPORTAMENTAL
ENFOQUE
SISTÊMICO
Já esteve no papel e nas responsabilidades do gerente.
ESCOLA CLÁSSICA
ESCOLA
NEOCLÁSSICA
ENFOQUE
COMPORTAMENTAL
ENFOQUE
SISTÊMICO
E já esteve no desempenho das pessoas no trabalho.
ESCOLA CLÁSSICA
ESCOLA
NEOCLÁSSICA
ENFOQUE
COMPORTAMENTAL
ENFOQUE
SISTÊMICO
As primeiras escolas de administração simplificam o processo gerencial.
Porque a simplificação é condição para a especialização.
Mas há outras formas de administrar, onde tudo depende de tudo.
Onde, a simplificação cede lugar à complexidade.
A par3r dos anos 80, o padrão dominante é a incerteza e a mudança.
ESCOLA CLÁSSICA
ESCOLA
NEOCLÁSSICA
ENFOQUE
ENFOQUE
PERCEPÇÃO
COMPORTAMENTAL
SISTÊMICO
A escola que lida com a complexidade é a Teoria ou Enfoque Sistêmico.
ESCOLA CLÁSSICA
ESCOLA
NEOCLÁSSICA
ENFOQUE
COMPORTAMENTAL
ENFOQUE
SISTÊMICO
A Teoria Sistêmica é resultado de todas as demais escolas de administração.
O Enfoque Sistêmico é a resposta para um ambiente dinâmico e complexo.
Sistema é um todo complexo.
Sistema é um conjunto de partes que interagem.
Sistema solar, social, de governo, judiciário são alguns exemplos.
Todo organismo vivo complexo é um sistema (composto de sistemas).
A organização é um sistema dentro de outro sistema (o mercado).
ENTRADAS
SAÍDAS FEEDBACK
PROCESSO
Todo sistema é composto de entradas, saídas, processamento e feedback.
FEEDBACK
SAÍDAS
ENTRADAS
PROCESSO
As entradas são os recursos e as saídas são os resultados do sistema.
FEEDBACK
ENTRADAS
PROCESSO
SAÍDAS
O processamento é a transformação que o sistema executa nas entradas.
FEEDBACK ENTRADAS
SAÍDAS
PROCESSO
O feedback é a resposta que reforça ou modifica o sistema.
A organização também é um sistema que interage com os ambientes.
A atual concepção de “boa” gestão se encontra no Enfoque Sistêmico.
1912
1930
1940
TEORIA DA
TEORIA
CIBER
FORMA (GESTALT)
GERAL DOS
SISTEMAS
NÉTICA
COMPLEXIDADE RACIOCÍNIO INTEGRATIVO (sinergia)
OBJETIVO (ALVO) AUTOCONTROLE (feedback e ciclo PDCA) INTERDEPENDÊNCIA DAS PARTES
Os pilares do Enfoque Sistêmico estão na Administração Cienbfica.
A Teoria da Forma explica como as pessoas percebem o mundo.
“Um sistema é aquilo que se percebe como tal.”
Quando olham um objeto, as pessoas o enxergam sistemicamente (todo).
O ser humano nasce dotado de “raciocínio integra3vo”.
“As pessoas enxergam os objetos e os fenômenos em seu conjunto”.
A sinergia indica que o todo é maior e/ou melhor que a soma das partes.
Todo sistema tem um obje3vo e é capaz de se organizar para alcançá-‐lo.
Todo sistema é autocontrolado (feedback) para a3ngir seu obje3vo.
Interdependência: aquilo que afeta uma das partes, afeta todo o sistema.
INCERTEZAS
AMBIENTE
STAKEHOLDERS
DIFICULDADE
PORTE
TÉCNICA ABRANGÊNCIA
A complexidade pode ser definida de várias formas.
Paul Baran 1960
CENTRALIZADA
MULTICENTRALIZADA
DISTRIBUÍDA (REDE)
Redes e hierarquia são conceitos em ebulição na Teoria Sistêmica.
PROJETIZADA
MATRIZ FORTE
MATRIZ BALANCEADA
MATRIZ FRACA
FUNCIONAL
Ao fazer projetos, a organização é obrigada a repensar sua estrutura.
GERENTE FUNCIONAL Marke3ng
Membros da Equipe Especialistas em Marke3ng
GERENTE FUNCIONAL Finanças
Membros da Equipe Especialistas em Finanças
A estrutura funcional é uma herança da Adm. Clássica (especialização).
MATRIZ FRACA
Gerente Funcional
MATRIZ
BALANCEADA Gerente de Projetos
MATRIZ FORTE Depto. Projetos
A estrutura matricial pode ser fraca, balanceada ou forte.
GERENTE de PROJETOS
Membros da Equipe
GERENTE de PROJETOS
Membros da Equipe
A estrutura proje3zada é bem mais flexível em termos de hierarquia.
Cada estrutura tem suas vantagens e desvantagens bpicas.
Aula 2
CONCEITUAÇÃO
Conceito de ideia x projeto Conceito de projeto x processo x trabalho Outros conceitos relevantes para a Gestão de Projetos
Tudo que fazemos no trabalho ou é processo ou é projeto.
Separar as duas coisas é essencial para gerenciá-‐las adequadamente.
Uma organização saudável gerencia a quan3dade de processos e projetos...
...para se posicionar em um ambiente compe33vo, dinâmico e inovador.
Para ser considerada um projeto, uma ideia precisa:
1) Demonstrar relação com algo rela3vamente inovador, inédito.
2) Obedecer a um prazo pra3camente irrevogável.
3) Com recursos rela3vamente limitados e controlados.
Projeto é um esforço finito para criar algo único, inédito, espetacular.
Processos se repetem periodicamente, de preferência, do mesmo jeito.
Projetos e processos são conceitos diferentes e complementares.
O co3diano está para os processos e a melhoria está para os projetos.
Projetos transformam o impossível em uma equação.
Projetos aproximam o Homem do futuro.
Processo não cria, não melhora, não muda nada. Quem faz isso é projeto.
Os processos cuidam do co3diano e da sobrevivência.
Os projetos permitem saltos de melhoria e aperfeiçoamento.
Programa é o conjunto de projetos e processos correlatos.
MARKETING
FINANCEIRO
OPERAÇÕES
DEPARTAMENTO
Cada departamento da organização tem seu próprio programa.
Por•ólio é a palavra para definir a “carteira de projetos” da organização.
O por•ólio é algo para “mostrar”, promover e divulgar.
Aula 3
AMPLIAÇÃO
Planejamento, Estratégia e Gestão de Projetos Conceito de PDCA, melhoria conbnua e inovação Ferramentas de planejamento de projeto Mapa mental, EAP (WBS) e outros
Planejamento é o processo de tomada de decisão integrada.
Henry Fayol é considerado o “Pai do Planejamento” na Administração.
Planejamento é uma função da gestão como RH, Financeiro, Marke3ng...
Planejamento é um processo sistemá3co e constante.
INÍCIO
Que pode ser traduzido em um procedimento formal.
O Planejamento Estratégico dá sustentação aos projetos (frutos).
O Planejamento Estratégico é como a raiz de uma árvore com ramificações.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO TÁTICO
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O Planejamento das gerências deriva do planejamento estratégico.
E contribui para o cumprimento da Missão e alcance da Visão.
Um Plano Estratégico prá3co termina com um por•ólio de projetos.
Quanto mais projetos bem-‐sucedidos, mais compe33va é a organização.
Quanto mais redondos os processos, mais sólida é sua produção/imagem.
Se você só fizer projetos, pode ficar com o co3diano comprome3do.
Se você só fizer processos, pode ficar estagnado, obsoleto, ultrapassado.
Planejamento e Gestão de Projetos são ciências complementares.
Planejar sem projetos é desperdício porque o plano fica na teoria.
Fazer projetos sem planejamento gera resultados superficiais, desconectados.
PROJETO
PLANEJAMENTO
O planejamento traça os rumos e os projetos concre3zam o futuro.
Planejamento bem feito ajuda a decolagem dos projetos.
Projeto bem-‐sucedido reforça o planejamento e a estratégia.
Estratégia é palavra-‐chave. O que é estratégico quer ser importante.
A palavra vem do grego (strategia) e significa “ap3dão para comandar”.
Strategos General Stratégema Ardil de Guerra StraMá Expedição Militar Stratégion Tenda do General Stráteuma Exército em Campanha
Sua e3mologia está ligada ao ato de guerrear e ao contexto militar.
Um dos grandes estrategistas da história foi Alexandre, da Macedônia.
O primeiro estrategista foi o general chinês Sun Tzu (544 a 496 a.C.).
Ele escreveu o clássico da estratégia: “A arte da guerra”, em 500 a.C..
O primeiro dos 13 capítulos fala sobre estratégia e planejamento.
O vocábulo surgiu na língua inglesa, no final do século XVII.
E significava “algo feito longe da visão do adversário”. Oposto de tá3ca.
Estratégia é um processo… ESCOLA DO DESIGN
CONCEPÇÃ O ESCOLA DO APRENDIZADO
EMERGENT E ESCOLA DO PODER
NEGOCIAÇÃO
ESCOLA DO PLANEJAMENTO
ESCOLA DO POSICIONAMENTO
FORMAL
ANALÍTICO
ESCOLA COGNITIVA
MENTAL ESCOLA CULTURAL
COLETIV O
ESCOLA EMPREENDEDORA
VISIONÁRIO
ESCOLA AMBIENTAL
REATIVO ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO
TRANSFORMAÇÃO
O conceito de estratégia muda com o passar do tempo.
Hoje, estratégia diz respeito ao desempenho organizacional.
A estratégia é a tradução do planejamento organizacional.
Projetos são os agentes catalizadores do planejamento e da estratégia.
Todo projeto nasce, produz resultados previstos e termina, na data marcada.
As fases do projeto formam um ciclo conhecido como PDCA (Deming).
PDCA é a sigla para planejar, desenvolver, controlar e agir.
Foi Deming quem propôs ao Japão adotar o ciclo PDCA, após a II Guerra.
DESEMPENHO
PROJETO
POTÊNCIA
PROCESSO
CATÁSTROFE
TEMPO
O Japão passou de catástrofe a potência mundial, em poucos anos.
O PDCA forma uma espiral posi3va, de baixo para cima, ao se completar.
Esta espiral é uma mola com um força traduzida pela Lei de Hooke.
A mola propulsora da inovação e do o aprimoramento conbnuo.
Ao se completar, o ciclo forma uma espiral posi3va, de baixo para cima.
É esta força orgânica que sustenta a melhoria prome3da no ciclo PDCA.
É este mecanismo que produz a mudança prome3da pelos projetos.
Cada fase tem suas próprias caracterís3cas e problemas bpicos.
Há ferramentas específicas para o planejamento de projetos.
Os mapas mentais servem para delimitar o escopo do projeto.
ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS
OBJETIVO
PRIMEIRO NÍVEL
do projeto
META
META
META
AÇÃO 1.1
AÇÃO 2.1
AÇÃO n.1
AÇÃO 1.2
AÇÃO 2.2
AÇÃO n.2
AÇÃO 1.x
AÇÃO 2.x
AÇÃO n.x
1
2
n
SEGUNDO NÍVEL
TERCEIRO NÍVEL
A EAP ou WBS ajuda a definir metas, a par3r de um obje3vo.
Aula 4
CONSOLIDAÇÃO
Obje3vo de projeto e miopia de obje3vo Conceito de obje3vo x produtos x metas
A fase de planejamento do projeto termina com a aprovação da sinopse.
A sinopse (project chart) é a cer3dão de nascimento do projeto.
Uma vez aprovada, vira referencial e não pode mais ser alterada.
A sinopse deve ser aprovada, antes da execução do projeto.
É sua aprovação que dá o sinal verde para o desenvolvimento do projeto.
Mas atenção! Depois de aprovada, a sinopse não pode mais ser alterada.
O item mais importante da sinopse é o obje3vo do projeto.
O obje3vo é O QUE o projeto pretende fazer, dito de maneira direta.
É fundamental enxergar direito o que vai ser feito, antes de começar a fazer.
Se o obje3vo não for claro e direto, o projeto pode sofrer de miopia.
Obje3vo míope é indicador de falta de foco e insucesso do projeto.
Se o obje3vo for mal definido, todo o planejamento fica comprome3do.
Obje3vo do projeto Apollo: “levar o Homem à Lua”.
Era uma vez duas tribos que queriam conquistar o espaço sideral...
Uma delas inventou uma super caneta para ser usada pelos astronautas.
A outra manteve o foco e saiu na frente da conquista espacial.
Para a3ngir um obje3vo, portanto, é preciso manter o foco do projeto.
Se houver desvios, o projeto não gera os resultados (produtos) esperados.
Obje3vo mal definido é meio caminho para o fracasso do projeto.
Portanto, o obje3vo SEMPRE começa com um verbo que indica ação:
Criar, lançar, mudar, aperfeiçoar, melhorar, alcançar, descobrir...
Todo obje3vo alcançado produz resultados tangíveis e quan3ficáveis.
Produto é o resultado do esforço do projeto.
É algo mensurável que comprova que aquele obje3vo foi a3ngido.
Para cada produto prome3do, defina, pelo menos, uma meta.
SAIR DE BSB, às 4h
ABASTECER EM CRISTALINA, às 10h
ALMOÇAR EM 3 MARIAS, às 13h
JANTAR EM BH, às 20h
ABASTECER EM BARBACENA, às 2h
CHEGAR AO RJ, às 12h DO DIA SEGUINTE
Metas são passos intermediários para se chegar ao des3no final (obje3vo).
O cumprimento das metas dá uma sensação de aproximação do obje3vo.
Atenção para os pontos crí3cos do planejamento de projetos.
Aula 5
EXEMPLIFICAÇÃO
Definição, aplicação e elementos da sinopse de projeto Modelo de formulário de sinopse
Há outras informações necessárias para completar a sinopse do projeto.
ESTE PROJETO TRATA DE QUÊ?
O ESCOPO é a delimitação do projeto. Um breve resumo. Um parágrafo.
PARA QUEM O PROJETO FOI IDEALIZADO? QUEM SE BENEFICIA DIRETAMENTE? QUEM VALIDA O PRODUTO DO PROJETO?
O CLIENTE é o principal stakeholder do projeto. Mas não é o único.
QUEM VAI EXECUTAR AS METAS?
Os membros da EQUIPE assumem compromissos com prazos (metas).
QUEM VAI AFETAR / SER AFETADO PELO PROJETO?
STEKAHOLDERS são todos que afetam ou podem ser afetados pelo projeto.
POR QUE APOIAR O PROJETO?
JUSTIFICATIVA são razões pelas quais os stakeholders apoiam o projeto.
COMO O PROJETO SERÁ FEITO?
A ESTRATÉGIA é o modo de lidar com as expecta3vas dos stakeholders.
QUANTO O PROJETO VAI CUSTAR?
O CUSTO é um dos focos de controle do gerente. Mas não é o único.
QUANDO VAI ACONTECER?
INÍCIO
FIM
O PERÍODO do projeto compreende um calendário de metas controláveis.
QUEM VAI CONTROLAR O PDCA?
O GERENTE é o responsável pela boa gestão (PDCA) do projeto.
Aula 6
PRÁTICA
Elaboração e correção personalizada dos projetos dos par3cipantes, durante a aula.
Missão
COMO ACOMPANHAR PROJETOS
Bia Simonassi 2015
Missão
COMO GERENCIAR PESSOAS EM PROJETOS
Bia Simonassi 2015