5a Edição
COM INDICAÇÃO DE VÍDEOS
Bia Simonassi 2017
Esta car:lha faz parte do material didá:co da disciplina “Gestão da Informação e Inteligência Compe::va”, do curso de Pós-Graduação ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA, promovido pela Faculdade Laboro e pela Faculdade Estácio, em Brasília DF, nos dias 19 e 20 de agosto de 2017. Professora Bia Simonassi
bia.simonassi@gmail.com
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OBJETIVO DA DISCIPLINA Construir um esquema mental para entender a realidade e a aplicabilidade da Inteligência Compe::va e da Gestão da Informação.
BIBLIOGRAFIA
Maciel & Mendes & Fernandes, Tarapanoff, Nonaka & Takeuchi e Maximiano
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO
PARTICIPAÇÃO ASSIDUIDADE E PONTUALIDADE EXERCÍCIOS PROVA (domingo)
Gestão da Informação é um processo gerencial estratégico.
Pode ficar a cargo de um departamento mas é um hábito que gera vantagem.
Na sociedade pĂłs-industrial, a hegemonia nĂŁo ĂŠ mais exercida...
...pelos proprietários dos meios de produção (terras e máquinas).
Mas por quem gerencia a informação e pra:ca a inteligência compe::va.
A organização que aprende está apta a criar o futuro que deseja.
A par:r dos anos 80, o padrão dominante Ê a mudança coninua.
A mudança coninua dos ambientes aumenta a complexidade da gestão.
Quanto mais dinâmicos os ambientes, maiores serão as con:ngências.
A informação sempre teve valor para o Homem.
Mas adquiriu vocação estratégica na Sociedade da Informação.
O valor da “informação” depende de seu efeito no processo decisório.
Quanto mais gerar vantagem, mais valiosa é a informação.
Adaptado de: NONAKA & TAKEUCHI
INTELIGÊNCIA
SABEDORIA (virtutum genitrix)
Conhecimento aplicado. Exemplo: Escalar o Monte Roraima somente na melhor situação possível.
CONHECIMENTO
Conjunto valioso de informações armazenadas na mente humana. Pode ser tácito ou explícito. Exemplo: Saber de cabeça a melhor maneira para escalar o Monte Roraima.
INFORMAÇÃO
Conjuntos de dados combinados, conforme algum :po de análise ou lógica. Exemplo: Guia com as caracterís:cas do Monte Roraima.
DADO
Fruto de observação e registro de fatos ainda não processados. Facilmente gerenciável por máquinas. Frequentemente quan:ficado. Exemplo: altura do Monte Roraima.
“Informação” é o nome genérico para dado, informação e conhecimento.
Dados são sinais coletados e ainda não processados para produzir informação.
Informação são dados processados, formatados, traduzidos,...
O processo de transformação de dados em informação pode ser automa:zado.
A transformação de informação em conhecimento depende de avaliação.
O conhecimento somente Ê ob:do pela interpretação humana.
Adaptado de: CHIAVENATO
Transformar… PESSOAS
RESULTADOS
K HUMANO TALENTOS K INTELECTUAL
PATRIMÔNIO INTANGÍVEL E INVISÍVEL: capacidade de fazer bons negócios (capital humano + capital externo) TALENTOS + AMBIENTE FAVORÁVEL: conteúdo + con:nente (arquitetura, cultura…) TELENTOS (pessoas dotadas de competência): conhecimento + habilidade + a:tude STAKEHOLDERS: funcionários + gerentes + shareholders + clientes + + fornecedores + sociedade + governo + sindicatos + ...
A Gestão do Conhecimento está relacionada ao capital intelectual.
O capital intelectual ĂŠ um a:vo organizacional porque gera valor.
Gera valor porque o conhecimento sรณ pode ser ob:do pelas pessoas.
A Gestão do Conhecimento é um processo coninuo e sistemá:co.
A GC formaliza experiĂŞncias, conhecimentos e exper:ses...
...de maneira que se tornem acessíveis para a organização.
A missão da GC é promover a construção de conhecimento.
Quanto mais compe::va, maior é a construção de conhecimento.
Construir conhecimento ĂŠ reconhecer a sinergia sistemĂĄ:ca entre...
Conhecimento tácito e explícito, que são estruturas complementares.
A chave para construir conhecimento ĂŠ a conversĂŁo coninua de um em outro.
Porque o conhecimento é um rio que corre e não um açude parado.
Conhecimento explĂcito (formal) ĂŠ o que pode ser ar:culado e transmi:do.
É supervalorizado pelas organizaçþes porque gera vantagem compe::va.
Porém o conhecimento explícito não surge espontaneamente.
Ele precisa ser cul:vado a par:r das sementes do conhecimento tรกcito.
CONHECIMENTO EXPLÍCITO
CONHECIMENTO TÁCITO
O conhecimento explícito é só a ponta do iceberg do corpo de conhecimento.
O conhecimento tácito é pessoal e incorporado à experiência individual.
É diucil de ser ar:culado na linguagem formal portanto diucil de comunicar.
Envolve fatores intangĂveis como crenças, perspec:vas e valores.
E surge como insights e intuições a par:r de experiências pessoais.
Adaptado de: NONAKA & TAKEUCHI
CONHECIMENTO TÁCITO
Compar:lhamento de experiências e criação de conhecimento tácito
INTERNALIZAÇÃO
Incorporação do conhecimento explícito ao conhecimento tácito
EXTERIORIZAÇÃO Tradução de conhecimento tácito em conhecimento explícito
COMBINAÇÃO
CONHECIMENTO EXPLÍCITO
CONHECIMENTO TÁCITO
SOCIALIZAÇÃO
Sistema:zação dos conceitos explícitos em um sistema de conhecimentos
CONHECIMENTO EXPLÍCITO
A conversão coninua forma a espiral de criação de conhecimento.
A construção do conhecimento é pressuposto para a tomada de decisão.
Enquanto o foco da GC é aumentar a eficiência organizacional,...
...o foco da Inteligência Compe::va é dar suporte às decisões.
Lembre-se: é a inteligência, e não a informação, que auxilia o gestor.
Inteligência Compe::va é o processo de gerenciar certas “informações”...
...que possam tornar a organização mais compe::va (melhor posicionada).
Adaptado de: MAXIMIANO
Linha tênue entre vantagem compe::va e desperdício
TIPOS DE INFORMAÇÃO:
CRÍTICA
Sobrevivência
MÍNIMA
Manutenção
POTENCIAL
Vantagem compe::va
IRRELEVANTE Desperdício
As organizações devem priorizar a gestão de certas informações.
O papel da Inteligência Compe::va é antecipar o futuro da organização.
A função da Inteligência Compe::va é subsidiar o processo decisório.
Tomada de decisĂŁo sistemĂĄ:ca aumenta a compe::vidade.
Atenção! Não se chega à inteligência. Ela é um caminho. Um processo.
Inteligência Compe::va não é espionagem.
E nem poderia ser porque a é:ca é um dos pilares da Inteligência Compe::va.
Inteligência Compe::va não é sinônimo de banco de dados.
Inteligência Compe::va não é sinônimo de pesquisa de mercado.
Inteligência Compe::va não é “coisa de organização rica em crise”.
A InteligĂŞncia Compe::va e a GestĂŁo do Conhecimento...
...são metodologias de gestão estratégica das organizações.
As origens da InteligĂŞncia Compe::va datam da ĂŠpoca da II Guerra Mundial.
Porém Sun Tzu já “fazia inteligência”, no clássico “A arte da guerra”.
“Conhecer a si mesmo e ao inimigo para obter uma posição vantajosa”.
Durante a Idade Média, o banqueiro Fugger também “fazia inteligência”.
Ele coletava e difundia informações estratégicas para os execu:vos:
a:vidades locais, tendências, guerras, resultados econômicos, polí:ca, etc...
Na Idade Moderna, Lloyd também “fazia inteligência” nas Coffee Houses.
Ele colhia os fatos comentados pelos clientes que frequentavam seus cafĂŠs...
...e os sistema:zava em um bole:m com informaçþes estratÊgicas:
par:das e chegadas dos navios, condiçþes dos portos, etc...
A família de banqueiros Rothschild também fez fortuna com inteligência.
Londres paris frankfurt napoles
Eles ďŹ nanciaram a rede de inteligĂŞncia do primeiro banco mul:nacional.
Em 1957, foram publicados os princĂpios da inteligĂŞncia, nos EUA.
O livro foi traduzido no Brasil somente dez anos mais tarde.
A a:vidade de IC, no Brasil, teve início, oficialmente, durante a década de 90.
A InteligĂŞncia Compe::va ĂŠ um processo de monitoramento.
Ela monitora informações para auxiliar a organização a tomar decisões.
O monitoramento coninuo do ambiente permite que a organização...
...adote a estratĂŠgia adequada, em tempo hĂĄbil.
A SWOT ĂŠ uma ferramenta de monitoramento dos ambientes.
O ambiente interno é composto de forças e fraquezas da organização.
O ambiente externo apresenta oportunidades e ameaรงas.
DESENVOLVIMENTO
MANUTENÇÃO
FORÇAS
AMEAÇAS
CRESCIMENTO
SOBREVIVÊNCIA
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
A predominância de um dos 4 elementos define a estratégia.
EXERCÍCIO EM GRUPO
MODO DE USAR:
1. Forme grupos de 4 pessoas. Ba:ze o grupo com um nome estratégico e anote os nomes dos par:cipantes em uma folha de papel. 2. Leia as 3 situações hipoté:cas apresentadas a seguir e inteprete as informações. 3. Defina os pontos fortes e fracos do ambiente interno e as oportunidades e as ameaças do ambiente externo. 4. Transfira os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças para a matriz SWOT. 5. Verifique o quadrante onde houve predominância de fatos. 6. Escolha o :po de estratégia mais adequado e jus:fique sua resposta. 7. Entregue as respostas do grupo para a professora.
RONALDO é descendente de japoneses e abriu uma frutaria no mês passado, esgotando suas reservas financeiras Seus fornecedores são ainda poucos mas bons e confiáveis. A equipe é pequena e jovem mas está mo:vada. A clientela já está começando a aparecer e a comentar com os vizinhos que procuram por produtos “diferenciados”, no bairro de classe média. Há duas novas quadras residenciais em construção nas redondezas e uma das vias foi interditada, desviando o trânsito para a rua onde a frutaria está localizada. Além disso, não existe outra frutaria em um raio de 500 metros.
RONALDO FRUTARIA
OPORTUNIDADES RONALDO FRUTARIA
FORÇAS
AMEAÇAS
FRAQUEZAS
FORÇAS
S
AMEAÇAS
O
FRAQUEZAS
T
De Ma Estratégia de Manutenção
Estratégia de Desenvolvimento
OPORTUNIDADES
W
Cr So Estratégia de Crecimento
Estratégia de Sobrevivência
RONALDO FRUTARIA
Em 2007, ANDRESSA fundou uma escola elementar aproveitando o boom da indústria da educação. De lá para cá, outras escolas elementares surgiram e duas delas fazem concorrência direta com a sua. Tanto que o número de alunos começou a cair junto com a receita. Apesar de ser uma escola tradicional, os baixos salários oferecidos tem sucateado o quadro de professores.
ANDRESSA ESCOLA
OPORTUNIDADES ANDRESSA ESCOLA
FORÇAS
AMEAÇAS
FRAQUEZAS
FORÇAS
S
AMEAÇAS
O
FRAQUEZAS
T
De Ma Estratégia de Manutenção
Estratégia de Desenvolvimento
OPORTUNIDADES
W
Cr So Estratégia de Crecimento
Estratégia de Sobrevivência
ANDRESSA ESCOLA
RODRIGO acabou de assumir a gerência da empresa de reciclagem da cidade. Bem preparado e experiente, assumiu o cargo porque o an:go gerente pediu demissão e a sucessão era esperada. As contas da empresa não vão muito bem e há previsões de cortes. O mercado porém con:nua aquecido e a demanda por serviços de reciclagem é cada vez maior. Rodrigo quer modernizar os equipamentos e os processos produ:vos mas não há verbas. A boa noicia é que um parceiro italiano vem propondo abrir uma filial no Brasil e espera a resposta de Rodrigo. Oh, dúvida cruel...
RODRIGO GERENTE
OPORTUNIDADES
FORÇAS
AMEAÇAS
FRAQUEZAS
RODRIGO GERENTE
RODRIGO GERENTE
FORÇAS
S
AMEAÇAS
O
FRAQUEZAS
T
De Ma Estratégia de Manutenção
Estratégia de Desenvolvimento
OPORTUNIDADES
W
Cr So Estratégia de Crecimento
Estratégia de Sobrevivência
O grande desafio da Administração, atualmente, é lidar com a incerteza.
A incerteza não está no ambiente, mas na percepção humana que o filtra.
IC, GI e GC usam ferramentas de gestĂŁo consagradas pelo mercado.
S T O W
“Matriz SWOT� que analisa os ambientes interno e externo.
“Mapas Mentais” que auxiliam a conversão de conhecimento.
2. COMPARAR
3. AVALIAR
7. INCORPORAR 1. BUSCAR A EXCELÊNCIA (referencial)
6. SELECIONAR
5. IDENTIFICAR
“Benchmarking” que estabelece referenciais de excelência.
NOVOS CONCORRENTES (ENTRANTES)
PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES
RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES
PRODUTOS SUBSTITUTOS
PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES
“5 Forças de Porter” que analisam o ambiente setorial.
Perspec:va
FINANCEIRA
Para sermos bem-sucedidos financeiramente, o que devemos entregar para os nossos acionistas?
Perspec:va
APRENDIZADO
Para alcançar nossa visão de futuro, como devemos enfrentar mudanças (aprender)?
Perspec:va
VISÃO E ESTRATÉGIA
CLIENTE
Para cumprir nossa missão e alcançar nossa visão de futuro, o que devemos entregar para nossos clientes?
Perspec:va
PROCESSOS
Quais processos são estratégicos para cumprir nossa missão e alcançar nossa visão de futuro?
“Balanced Scorecard”que mede o desempenho conforme indicadores.
“Data Mining” que é o processamento de dados brutos.
CLIENTE B CLIENTE A
CLIENTE C
PROCESSOS DE CONSULTA E ANÁLISE
DW
PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO
FONTE 1
FONTE 2
FONTE 3
FONTE N
“Data Warehousing” que integra bancos de dados operacionais.
EXERCÍCIO INDIVIDUAL
MODO DE USAR:
1. Use as cane:nhas coloridas para elaborar um mapa mental da ideia central proposta na imagem a seguir. 2. Inicialmente, tente preencher o mapa com informações que você se lembra, sem consultar o material. 3. Em seguida, consulte o material didá:co para completar seu mapa com as informações que faltam. 4. Confira seu resultado e compare seu mapa com os mapas dos demais colegas. 5. Coloque seu nome no mapa e entregue para a professora, quando terminar.
PALAVRA-CHAVE PALAVRA-CHAVE
PALAVRA-CHAVE
PALAVRA-CHAVE
PALAVRA-CHAVE
PALAVRA-CHAVE PALAVRA-CHAVE
PALAVRA-CHAVE
PALAVRA-CHAVE
AULA DE HOJE
PALAVRA-CHAVE
PALAVRA-CHAVE
PALAVRA-CHAVE PALAVRA-CHAVE
PALAVRA-CHAVE
PALAVRA-CHAVE
PALAVRA-CHAVE PALAVRA-CHAVE
OBRIGADA!
bia.simonassi@gmail.com
INDICAÇÃO DE VÍDEOS
Cortella e Dimenstein | Informação versus Conhecimento (7m53) h€ps://www.youtube.com/watch?v=p2JgJ7deNrc
Conteúdo e conhecimento│Mario Sergio Cortella (8m49) h€ps://www.youtube.com/watch?v=Y9aImcSqp2U
Cortella | O que importa é saber o que importa! (1h03m20) h€ps://www.youtube.com/watch?v=jjZrTltzlvg
Gestão do Conhecimento - Mario Sérgio Cortella (4m25) h€ps://www.youtube.com/watch?v=M19fuvUm6-E
Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual (34m40)
h€ps://www.youtube.com/watch?v=mcPOHdFW_80&list=WL&index=380
Estudando com o autor Gestão da informação, inovação e inteligência compeoova 10/04/2013 (42m50) h€ps://www.youtube.com/watch?v=9779ll1KSYk
Sua empresa tem inteligência compeoova? Carlos Hilsdorf fala esse assunto com Inácia Soares (10m45) h€ps://www.youtube.com/watch?v=WieF-svta24
Por dentro da Inteligência Compeoova Vol. 1: Idenoficação da Necessidade de Informação (7m30) h€ps://www.youtube.com/watch?v=xNyZTcn1cbU
A HISTÓRIA DA INFORMAÇÃO - Documentário (2012) (59m06) h€ps://www.youtube.com/watch?v=ppNCQ5cC5uA
FIM