puudutab otseselt see, kui dramaatiliselt ähmastub inimeste mälu, kui neile millestki ainult räägitakse.
Räägiti
Räägiti ja näidati
Räägiti, näidati ja võimaldati kogeda
Meeles 3 nädala pärast
70%
72%
85%
Meeles 3 kuu pärast
10%
32%
65%
Mäletan, kuidas näitasin seda paarile langevarjuhüppe treenerile, kes muutusid väga murelikuks. Nimelt olid nad selle ajani õpetanud hädaabivõtteid ainult rääkides. Nad kiirustasid süsteemi muutma, et ennetada surmaga lõppeda võivaid kukkumisi. Kui liigume mööda traditsioonilise juhtimisstiili skaalat edasi paremale, jõuame veenmise ehk müümiseni. Selle puhul esitab ülemus oma idee ning üritab meid selle headuses veenda. Me teame, et pole mõtet talle vastu vaielda, seega naeratame tagasihoidlikult ning teeme, nagu ta tahab. Võibolla on see käskimisest veidi kenam ning jätab demokraatlikuma mulje. Aga on see ka tegelikult nii? Lõpuks teeme ju ikkagi täpselt seda, mida ülemus tahab, ja meie enda panus on väike. Võrreldes eelmise variandiga ei muutunud suurt midagi. Kui vaatleme skaalal vaidlemist-arutamist, siis siin on jõud ühendatud ning hea ülemus võib olla valmis teise inimese arvamust omaks võtma. See justkui tagaks liikumise õiges suunas. Kadunud söör John Harvey-Jones ütles David Hemery raamatus „Sporting Excellence” („Sportimise oivalisus”) meeskondade juhtimise kohta järgmist: „Kui suund, kuhu kõik soovivad minna, ei ole see, kuhu me minu arvates peaksime minema, lähen ma kaasa… ja kui asi juba kord käima on lükatud, on nagunii võimalik suunda muuta. Võin näha, et neil oli õigus, või siis saavad nemad aru, et see pole õige suund, ning pöörduvad minu eelistatud suunda. Võib-olla saame aru, et peaksime valima hoopis kolmanda alternatiivi. Äris saad edasi liikuda vaid südame ja mõistuse abil.” 24