Magazine Nieuwe Leiders nr.1 by Theo Buijsrogge

nummer 1 - november 2009

www.nieuweleiders.nl

In samenwerking met â&#x20AC;&#x2DC;the Greenleaf Center for Servant Leadership Europeâ&#x20AC;&#x2122;

In plaats van het overleven van de sterkste, gaat het nu om het overleven van de soort en daarvoor moet je samenwerken.

Dr. Kent M. Keith Inge Nuijten

Robin van Galen

Zingeving als Mission Statement

Over de lange weg naar succes

Vertrouwen is essentieel

GEEF JE ‘OUDE’ PAK EEN 2E KANS BIJ INLEVERING VAN JE ‘OUDE’ PAK

` 75,- KORTING OP EEN ZANO TAILORMADE PAK (ZANO MAATPAK VANAF ` 475,00) Deze aanbieding is geldig t/m 31 december 2009

ZANO Escudostraat 2 2991 XV Barendrecht Tel.: 010 - 497 1140 Fax: 010 - 497 1141 www.zano.nl info@zano.nl

De opbrengst van de ingeleverde pakken wordt door Zano geschonken aan Right To Play. Right To Play zet sport en spel in voor de ontwikkeling van kinderen in de meest achtergestelde gebieden ter wereld.

TAILORMADE SUITS | TAILORMADE SHIRTS | ZANO DONNA

TRAVELLING TAILORS | SHIRT INCENTIVE | CORPORATE WEAR

Volvo

Editorial Alstublieft, met enige trots bieden wij u het eerste nummer aan van ‘Nieuwe Leiders‘. Een nieuw kwartaalmagazine dat gaat over leiderschap met daarin ook aandacht voor “servant-leadership” het gedachtegoed van Robert K. Greenleaf waarbij leiders zich dienend opstellen naar medewerkers en samenleving. Er is immers tegen de achtergrond van de oorzaken van de huidige recessie, dringend behoefte aan een nieuwe leiderschapsstijl. Niet top-down opgelegd, maar bottom-up en positief uitdagend. Mensen in hun kracht zetten en zich laten ontwikkelen. Bedrijven hebben een steeds belangrijkere plaats in onze samenleving. Nieuwe Leiders wil daarom een podium zijn voor inspirerende voorbeelden voor managers in het bedrijfsleven om hun individuele medewerkers en daarmee ook de samenleving te dienen.

Nieuwe Leiders komt met wetenschappelijk onderbouwd onderzoek. Biedt ruimte aan jonge leiders, stelt hen aan u voor. Ook de vrouwelijke leiders met soms andere benaderingen en ook betere resultaten zullen niet ontbreken. Wij hopen uw nieuwsgierigheid te prikkelen voor dienend leiderschap. Daarom berichten wij over Greenleaf Academy for Servant-Leadership dat leergangen aanbiedt met workshops die worden gegeven door ambassadeurs van de Stichting Greenleaf Centre for Servant-Leadership Europe. Gegrepen mensen die schaamteloos willen delen en een betere dienst willen bewijzen. De redactieleden zijn vaak zelf leidinggevenden uit het bedrijfsleven, zorg en publieke diensten. Ze schrijven vanuit eigen ervaring, betrokkenheid en staan positief in het leven. Daarnaast dragen ook bekende personen bij, waarvan u als lezer weet dat ze al het nodige hebben bewezen in het leven. Arjan Erkel, de in 2002 gegijzelde medewerker van Artsen zonder Grenzen, heeft nu de stap gezet als interviewer in plaats van geïnterviewde. Robin van Galen, de gouden waterpolocoach van de Olympische Spelen in Peking wordt in dit nummer nog ondervraagd, maar voelt straks in de volgende edities andere coaches aan de tand. Paul de Blot, hoogleraar Business Spiritualiteit op Nyenrode en pater Jezuïet, overleefde het jappenkamp en schrijft met gezag een inspirerende column. Een geloofwaardig magazine moet naar onze eigen waarden uitgegeven worden volgens de betere normen ten aanzien van het gebruikte papier. Nieuwe Leiders is dan ook niet een goedkoop blad naar inhoud en productiekosten. Echt onverantwoord waren we soms zelf in de tijdsbesteding om u dit eerste nummer aan te kunnen bieden. Maar goed als gezegd : passie overtreft gêne. Nieuwe Leiders, om u te dienen ! Sjaak de Winter

Beeld: Sonia de Cuba

Colofon Hoofdredactie Sjaak de Winter Eindredactie Christine van der Hoff Artdirectie Guido de Visser Redactionele medewerkers Hans Leijtens, Ed Voerman Jantina van Gaal, Klaas-Henk Ubels Erik Smithuis, Gerard van Haarlem Annemarie Melissen, Claudia Geene Inge Nuijten, Eric Minten Arjan Erkel, Robin van Galen Els Holland, Ed Paassen Maayke Aimée Damen, Jan Vos Paul Robert, K. Leineman Leonora Zijlstra, Colmnisten Paul de Blot S. J. Tonny Berentsen Priscilla de Visser - van Steenis Fotografie Sonia de Cuba Kevin Krebbers Guido de Visser Vormgeving Najim Krebbers Frank Boon Adviezen Martin de Winter Harry-Peter Roefs Ed Voerman Hans Heesterbeek Traffic Ella Peters Uitgever Cuba & de Winter Productie VIS Books Druk TDS printmaildata Contact Nieuwe Leiders Postbus 11182 3004 ED Rotterdam tel. 0111 - 698 558 mail: redactie@nieuweleiders.nl web: www.nieuweleiders.nl Copyright Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Nieuwe Leiders werkt samen met The Greenleaf Center for Servant Leadership Europe

Zingeving als Mission Statement

Als hij spreekt, luistert zijn gehoor ademloos. Zo ook onlangs in Milwaukee, toen doctor Kent M. Keith, CEO van het Greenleaf Center for Servant Leadership in Amerika, uiteenzette waarom machtswellust aan de top uiteindelijk weinig fraais oplevert.

De weg naar succes

Vertrouwen is essentieel voor mensen om zich prettig te voelen en goed te presteren. Maar in bedrijven gaat het tussen leidinggevenden en werknemers juist daar mis, zeker als mensen op de werkvloer uit tactische overwegingen klein worden gehouden.

Saamhorigheid en synergie

Het Nederlandse vrouwen-waterpoloteam werd tot ieders verrukking Olympisch kampioen in Peking en vervolgens, verdiend, sportploeg van het jaar. Hun coach, Rotterdammer Robin van Galen, werd verkozen tot coach van het jaar 2008. Wennen was dat wel even, om plotseling een BN’er te zijn. Gewend als hij was aan: “Niet naast je schoenen lopen, want dat stellen ze in de Maasstad niet op prijs.” Een geboren teambuilder over de lange weg naar succes.

15 16

20 25 26

30 36 38 44

48 50 52 56 59 60

64 66 69 70 75

S o u â d e l H a mda oui

Een jonge vrouw aan de top. Als directeur van de Euromast ligt Rotterdam aan haar voeten. Is de Marokkaanse Souâd een uitzondering?

Col u m n : “O h die” Jez u ï te n a a n he t woord

Hoe komt het dat we zoveel van Ignatius van Loyola kunnen leren en dat Paul de Blot juist met hem in gesprek is gegaan?

Z i n g e v i n g a l s M is s ion State me nt M u z i e k: B u e na Vis ta S oc ia l Club He r m a n Wi j f fe ls

Officieel heet econoom Herman Wijffels na 42 jaar hard werken gepensioneerd te zijn, maar sinds april jongstleden is hij co-voorzitter van Worldconnectors. De aard van het beestje?

D e we g n a a r s ucce s S n u fj e s voor de ‘ Nie uwe Le ide r ’ R ob i n va n G ale n A s i t i s i n Heave n

Eens in de zoveel jaar verschijnt er een film in de categorie: Die-moet-je-gezien-hebben! ‘As it is in heaven’, die in 2004 uitkwam is zo’n juweeltje.

Le i d e r s c h a p ge v ra a gd Col u m n : Eve n Prate n In -Tra n s i t : M ilwa uke e Ar t M us e um S c h ool zon d e r boe ke n L i n k ki j ke n M e e r t a a r t voor ie de re e n

“We moeten de taart vergroten”. Dat zei professor William Moomaw tegen de jonge deelnemers van het International Programme on the Management of Sustainability.

S e r v i ce - m o de l ve rs us Powe r-m ode l Ad ve r to r i a l : S e r va nt Le a de rs hip Col u m n : Fa a lt he t B onus s t y s te e m ? G e e n woord en ma a r da de n Vol g e n d n u m me r

Nieuwe Leiders is gedrukt op geheel ecologisch papier gemaakt met behulp van een bijzonder vooruitstrevende technologie. Het 100% recycled en FSC gecertificeerd papier wordt geproduceerd met aandacht voor het milieu passend bij de duurzame filosofie van Nieuwe Leiders.

Interview

Souâd el Hamdaoui Door: Arjan Erkel Beeld: Kevin Krebbers

Souâd el Hamdaoui (1978), een jonge vrouw aan de top. Als directeur van de Euromast ligt Rotterdam aan haar voeten. Is de Marokkaanse Souad een uitzondering die de regel bevestigt, of kijkt Nederland over haar potentieel aan jong etnisch talent heen. Arjan Erkel interviewt haar over identiteit, vertrouwen, de multiculturele samenleving en het belang van zelfontwikkeling.

8 nieuwe leiders

Rotterdamse Wereldburger! ‘Tijdens mijn studie bedrijfskunde ben ik als parttime kelner begonnen in het restaurant. Mijn directeur had al gauw gezien dat ik dingen snel oppakte en beschikte over een goede werkattitude en leiderschapsstijl. Onder zijn stimulerende leiding groeide ik in een paar jaar tijd uit tot operational manager. Ik kreeg zelfs een coach om me te begeleiden. Toen de directeur besloot weg te gaan, moest ik op auditie bij de eigenaren. Zij vertelden me doodleuk dat ze mij als nieuwe directeur zagen. Leuk dat ze vertrouwen in me hadden.’ Het tegenovergestelde kende ze immers ook. Haar leraar Engels van de brugklas in Epe adviseerde haar vader om zijn jongste dochter naar mavo 3 te laten gaan in plaats van naar het vwo. ‘Ik ben bang dat ze het niet redt als ze analytisch moet gaan denken,” vertelde hij mijn vader. Voor hem was het vooral belangrijk dat ik een papiertje haalde. Ik kwam in een klas terecht waar ik helemaal niet thuis hoorde. Mijn klasgenoten hadden een andere mentaliteit en ik haalde alleen maar negens en tienen. Ik denk dat mijn vader nu niet meer met het advies zou instemmen. Zijn beslissing kwam toen voort uit onwetendheid. Maar het is jammer dat nog steeds veel allochtone kinderen een onderadvies krijgen.’ Betrokken ouders, gedreven kinderen ‘Voor mijn ouders was het belangrijk dat hun acht kinderen zouden doorleren. Vooral mijn vader is daarin toch een drijvende kracht geweest. We waren met zes meiden thuis en hij wilde niet dat wij net als onze moeder onzelfstandig zouden worden. Mijn ouders hebben geen kans gehad om te studeren en daarom moesten wij die wel benutten. Een zeven was niet goed genoeg. Ziek zijn voor een repetitie was nicht möglich, ondenkbaar. “Ga eerst maar naar school je repetitie maken en dan mag je ziek zijn.” Ook spijbelen was niet aan de orde. Sinds ik directeur ben, ben ik gevraagd om deel te nemen in een jeugdproject van de gemeente Rotterdam. Je ziet dat er vooral een groepje Marokkaanse jongens achterblijft. Hoe kan dat? Waarom pakken ze die kansen niet? Ik constateer wel dat ouders meer betrokken moeten worden bij de opvoeding. Mijn vader ging standaard naar ouderavonden en bakte met kerst pannenkoeken. Zelfs toen ik al van de basisschool af was, belden ze mijn vader trouw. “Meneer El Hamdaoui, u bakt altijd de lekkerste pannenkoeken, wilt u dat nog een keertje komen doen?”

In de Rotterdamse burgemeester Aboutaleb ziet ze iets bekends terug. ‘Als ik hem hoor praten, dan herken ik mijn broer van 52 daarin. Zij zijn van dezelfde generatie. Hij is nu directeur sales Midden-Oosten, Noord-Afrika en Azië bij Bosch. Een van mijn zussen heeft politicologie en rechten gestudeerd. Eigenlijk doet iedereen het goed, van de oudste tot de jongste. Het is wel bijzonder dat ze zo gedreven zijn geweest en een doel voor ogen hebben gehad. Ik denk dat ik me daar onbewust toch aan meet. Ook uit eerbetoon aan mijn ouders. Zij zijn hier naar toe gekomen en hebben alles achtergelaten. Ik ben daar trots op en ben hen daar ook dankbaar voor. Ik weet niet of ik hetzelfde had kunnen bereiken als ik in Marokko zou zijn opgegroeid. Hoewel, waarom eigenlijk niet? Ik ben iemand die er keihard voor gaat als ze ergens haar zinnen op heeft gezet. Al is het in Marokko wel makkelijker wanneer je een goed netwerk hebt.’

Neem je eigen verantwoordelijkheid en schuif falen niet af op discriminatie. Rotterdamse wereldburger ‘Zelf heb ik nooit last van discriminatie op de arbeidsmarkt gehad, maar ik heb ook nooit officieel gesolliciteerd. Toen ik tot directrice werd benoemd, bracht de pers dat met veel bombarie. De aandeelhouders belden vanuit het buitenland en een van hen zei: “Hai, Souâd, je bent een Marokkaanse, hè? Ik heb je nooit zo bekeken. Ik weet dat je het bent, maar het wordt zo groot gebracht. Misschien hadden we je beter moeten voorbereiden op de pers. Maar ja, jij bent gewoon Souâd voor ons.” Het klinkt gek, maar ik ben pas voor het eerst op mijn Marokkaanse afkomst aangesproken toen ik in 1998 ging studeren. In Epe was het helemaal geen issue, we hebben daar altijd onderdeel uitgemaakt van de gemeenschap. Pas in Rotterdam was ik een Marokkaan, maar dan wel een ‘aparte Marokkaan’. Na een half jaar realiseerde ik me dat het verschil tussen allochtoon en autochtoon hier veel meer leefde. Toch is Rotterdam mijn favoriete plek. Als ik vanaf de snelweg de skyline zie met de Euromast, dan voel ik me thuis.’

nieuwe leiders

Interview

Identiteit is belangrijk, omdat je oorsprong maakt wie je bent. Ik ben in Epe geboren, dus ik ben Nederlandse, maar mijn ouders zijn Marokkaans. Dat betekent dat ik ook Marokkaans zal blijven, omdat dat eveneens heeft bepaald wie ik ben geworden. Of ik nu een Marokkaanse Nederlander, een Nederlandse Marokkaan of een wereldburger ben, vind ik voor mezelf niet belangrijk. Nederland voelt echt als mijn thuisbasis, voor nu en later. Mijn cultuur en geloof heb ik altijd veel voor mezelf gehouden. Straks tijdens de ramadan zal iedereen in het bedrijf weer even moeten schakelen. Geen koffie tijdens vergaderingen, geen visje als lunch, maar alle overleggen gaan wel gewoon door. Zo combineer ik het Nederlandse en het Marokkaanse.

Het interessante is dat Marokko zich goed ontwikkelt. Die jongeren die het hier slecht doen, blijven dus ook achter bij de jongeren uit Marokko. Nederland verandert. Of het te maken heeft met de aandacht voor allochtonen in de media weet ik niet. Het contrast wordt groter; ik ervaar het niet als positief. Ook zie ik dat er een groepje jongeren tussen de achttien en 24 jaar een beetje aan het freewheelen is. Ik denk dat het moeilijk is precies aan te geven waardoor dat komt. Je zou denken dat juist deze generatie, met ouders die hier zijn geboren of hier al dertig, veertig jaar wonen, mee zou kunnen in de maatschappij. Het is niet dat ze net zijn aangekomen en het wiel nog uit moeten vinden. Als ik op de Lijnbaan loop, zie ik jongeren die hier geboren zijn en niet eens fatsoenlijk Nederlands spreken. Dan denk ik: hoe is dat toch mogelijk? Ik heb zelf neefjes en nichtjes in die leeftijdscategorie en die studeren op het HBO en spreken perfect Nederlands. Natuurlijk doet het overgrote gedeelte het gewoon goed. Hoe hoog het percentage is dat het niet goed doet, vind ik niet eens zo belangrijk. Het gaat er mij om dat ze het ten opzichte van iedere andere groep

10 nieuwe leiders

slechter doen. De vraag moet zijn: hoe kan het nou dat die mensen het laten liggen, terwijl ze wel alle kansen krijgen? Het interessante is dat Marokko zich goed ontwikkelt. Die jongeren die het hier slecht doen, blijven dus ook achter bij de jongeren uit Marokko. Maar ja, je moet weten dat 95 procent van de Marokkanen hier Berbers uit de bergen zijn, mijn ouders van origine ook. Ook in Marokko zijn het de steden die voorop lopen en tja, de mentaliteit van mensen verandert vaak maar langzaam mee. Ik denk dat het goed is om op een positieve manier bezig te zijn met de achterblijvers, maar ik zeg ook dat we schoon schip moeten maken, daar waar het nodig is. Daar moeten we dan niet te angstvallig in zijn.’ Rolmodellen en verantwoordelijkheid ‘Ik heb mezelf nooit als een rolmodel gezien, maar ik zie dat nu anders. Wellicht dat een jongetje uit Delfshaven een voorbeeld aan mij neemt en gaat studeren en werken en wegblijft van allerlei slechte zaken. Zelfs de gemeente Rotterdam wil me nu betrekken bij een aantal projecten. Ik draag graag mijn steentje bij, maar ik zie dat als mijn persoonlijke verantwoordelijkheid, los van het feit dat ik allochtoon ben. Voor mij is integreren de kunst om mee te kunnen draaien in de samenleving op basis van het delen van waarden, normen en cultuur. Integratie vergroot de kans op een goede positie. Dit betekent niet het moeten opzeggen van je eigen cultuur. Ik vier Kerst en Sinterklaas, hartstikke leuk, maar je moet ook de vrijheid krijgen om het Suikerfeest te vieren. Zelf ben ik goed geïntegreerd. Ik denk dat we wat betreft integratie goed op weg zijn in Nederland. Natuurlijk zijn er ook excessen. De negatieve beeldvorming van nu wordt, denk ik, voor een groot gedeelte bepaald door de media. Facts and figures worden uit hun context getrokken. Al die discussies en aandacht voor dat kleine groepje raddraaiers vind ik geen goede ontwikkeling. Aan de andere kant vind ik dat allochtonen ook wel eens voor de spiegel mogen gaan staan. Neem je eigen verantwoordelijkheid en schuif falen niet af op discriminatie. Er zijn ook genoeg Nederlanders die tien keer solliciteren en tien keer afgewezen worden. Ik vind dat sommige allochtonen makkelijk de slachtofferrol aannemen. Op het gebied van integratie kijk ik zelf graag naar feiten en data en minder naar het gevoel.’

Tijdens de ramadan zal iedereen in het bedrijf weer even moeten schakelen. Voor mij geen koffie tijdens vergaderingen, geen visje als lunch, maar alle overleggen gaan wel gewoon door.

nieuwe leiders

Interview

Een nadeel van polarisatie is dat allochtonen elkaar meer opzoeken, mijns inziens omdat ze angstig zijn voor wat er gaat gebeuren. Zo stokt de integratie. Rechts en averechts ‘Eigenlijk is de term allochtoon niet meer op zijn plaats. Wat maakt mij anders dan een Nederlandse van mijn leeftijd met dezelfde studie, loopbaan en plaats in de samenleving? Ik ben in Nederland geboren en als mijn toekomstige man dat ook is, zijn mijn kinderen autochtonen terwijl die van mijn oudere zus allochtonen zullen zijn? Ik denk dat ieder mens uniek is, ongeacht etniciteit, sekse, leeftijd. Er is ook niet zoiets als een homogene groep allochtonen. Je ziet ook veel Marokkanen die het goed doen en boven modaal uitgroeien. In mijn omgeving maak ik het niet mee dat mensen thuis zitten en niets doen. Er ontstaat een allochtone middenklasse en elite. Kijk maar naar Aboutaleb, wethouders in grote steden en politici in de Tweede Kamer. Alleen ziet niet iedereen dat. Misschien komen ze alleen in aanraking met raddraaiers of kennen ze geen allochtonen. Wellicht goed om ook deze positieve ontwikkeling te belichten.

Ik vier Kerst en Sinterklaas, hartstikke leuk, maar je moet ook de vrijheid krijgen om het Suikerfeest te vieren. Een nadeel van polarisatie is dat allochtonen elkaar meer opzoeken. Het heeft er mijns inziens mee te maken dat ze angstig zijn voor wat er gaat gebeuren. Zo stokt de integratie. Ik vind de peilingen ook angstaanjagend. Wilders hoeft niet al zijn plannen in de Maas te dumpen, maar ik denk dat sommige plannen averechts werken. Je ziet het nu al gebeuren met een klein gedeelte van de jeugd. Zij voelen zich in een hoek gedreven en zoals je weet maakt een kat in het nauw rare sprongen. Ik maak me daar wel zorgen om. Waar gaat het naar toe en wat doet dat met jezelf?’

12 nieuwe leiders

Luisteren naar klanten en werknemers ‘Wat ik als grote kans zie, is dat er veel nieuwe Nederlanders langzamerhand boven komen drijven. Ik zie in Rotterdam bij multinationals allochtonen op goede posities. Het is ook een natuurlijke ontwikkeling. Hé, we zijn onderdeel van de maatschappij. De toegevoegde waarde van culturele verschillen zie ik duidelijk in de globalisering van de economie. Je kunt makkelijker zaken doen als je de waarden, normen, cultuur en omgangsvormen van je handelspartner begrijpt. Ik wil niet zeggen dat Nederlanders dat niet kunnen leren, maar allochtonen hebben hier een voorsprong. Ook op het gebied van de vergrijzing kunnen de allochtonen een belangrijke rol gaan spelen. Uiteindelijk kun je niet zonder de allochtone aanwas. Je zult zien dat bedrijven zich meer en meer op allochtonen zullen richten. Allochtonen zullen meer gesegmenteerd worden. De omgeving verandert, zo ook je klant, dus daar moet je op anticiperen. In ons restaurant, de wereldbrasserie, hebben we voor elke doelgroep iets op de kaart staan, vegetarisch, kip, vis en varkenshaas. Nog geen halal gerechten, een moslim kan ook gewoon een stukje vis eten. Het gaat er niet alleen om hoe je met je doelgroepen omgaat, maar ook hoe je met je werknemers omgaat. Als ze allemaal moslim zouden zijn en een gebedsruimte nodig zouden hebben, dan zou ik die laten aanleggen. Net als dat bij Shell ook gewoon is. Je moet wel luisteren naar je werknemers, ze moeten wel tevreden zijn. Ik ben best trots op mezelf. Ik heb natuurlijk nog niet alles bereikt wat ik bereiken kan. Nee, ik ben niet de hoogste Marokkaan in Rotterdam. Ik denk dat de hoogste Marokkaan burgemeester Aboutaleb is. Maar ik heb wel de hoogste werkplek.’

Arjan Erkel (39) is cultureel antropoloog. Hij werd tegen wil en dank bekend toen hij in 2002 omwille van zijn werkzaamheden voor Artsen zonder Grenzen en de opvang van Tsjetjeense vluchtelingen werd ontvoerd in Dagestan. Na veel internationale onderhandelingen kwam hij in 2004 vrij. In 2005 schreef hij een boek over zijn ervaringen, Ontvoerd: 607 dagen tussen leven en dood. Tegenwoordig geeft hij lezingen waarmee hij mensen wil inspireren om verantwoordelijkheid te nemen voor hun leven. Samen met Leonie Linssen ontwikkelde hij een â&#x20AC;&#x2DC;ontgijzelingsmodelâ&#x20AC;&#x2122;. In 2008 heeft hij de stichting Stop Kindermisbruik opgericht en is sinds maart 2009 directeur bij Malaria No More! Arjan Erkel is getrouwd met Amina Gunasheva en heeft een dochter. Beeld: Huib Nederhof

nieuwe leiders

Tel 0341-553221 Fax 0341-553429 Email info@bronadviseurs.nl Prins Clauslaan 17 3852 DA Ermelo

U deinst er niet voor terug uw eigen weg te gaan. Wij gaan met u mee.

Column

Priscilla de Visser - van Steenis

“Oh, die” “Ik mocht van die zak niet met vakantie, terwijl ik al had geboekt en betaald. Toen knapte er iets.” De veertiger tegenover mij had hangende schouders en hij zat wat voorover, alsof er letterlijk iets in zijn rug geknapt was. Peter, zo noem ik hem maar even, had vanaf het begin problemen met zijn nieuwe verkoopleider. Kleine ruzietjes waren het, over commissies, declaraties, roken. Op een gegeven moment was Peter na het weekeind niet meer teruggekomen. “We hadden die zondag een verjaardag, en iedereen zei dat ik me gewoon ziek moest melden”, vertelde hij. De grote klap kwam toen Peter na drie weken terugkeerde op zijn werk en te horen kreeg dat zijn geplande vakantie geschrapt was. Het werk liet niet toe dat hij nu snel weer voor een vakantie vertrok. Dat ‘die zak’ minachtend grijnsde toen hij weg liep was de limit. Ik praatte lang met Peter en bezocht ook ‘die zak’. Hij was een leuke jonge vent, goed in zijn vak, ambitieus, ongeduldig en zakelijk. Niet iemand die veel oog had voor de mens achter zijn medewerkers. “Oh, die”, noemde hij Peter. Het was een typisch haantjesconflict, met twee koppige kerels die niet wilden wijken. Er waren kleine misverstanden en onenigheden, maar terwijl de één steeds harder trok en duwde, sloeg de ander steeds dieper zijn hakken in het zand. Tot ze muurvast zaten. Ik adviseerde ‘die zak’ om los te laten, zodat ‘oh, die’ weer lucht en ruimte kreeg, want hij was een goede verkoper en werkte al jaren naar volle tevredenheid in het bedrijf. ‘Die zak’ adviseerde ik om ook zichzelf meer lucht en ruimte te geven door minder krampachtig leiding te geven. “Een personal coach is niet voor losers”, zei ik. “Je kunt daar ook voor de toekomst veel aan hebben.” Een paar maanden later sprak ik hem opnieuw. Tussen hem en Peter ging het wat beter. Hij had iets geleerd, vertelde hij: “Gras groeit niet harder als je eraan trekt.” Ik kon hem wel zoenen.

Priscilla de Visser – van Steenis werkt als arbeids- en organisatiekundige & verzuimcoördinator bij een arbodienst. Zij geeft trainingen en adviseert bedrijven en werkgevers over onder andere verzuim en reïntegratie. Recentelijk heeft zij de masteropleiding arbeids- & organisatiekunde afgerond en heeft eerder de opleidingen maatschappelijk werk en dienstverlening & reïntegratiemanagement voltooid. In het verleden heeft zij als manager en opleidingsadviseur in de zorgsector gewerkt.

Beeld: Kevin Krebbers

nieuwe leiders

Commentaar

Jezuïeten aan het woord Macht, leiderschap en gehoorzaamheid Waar een eeuwenoude visie juist nu van grote waarde kan zijn

Paul de Blot S.J. is filosoof, theoloog, fysicus en psycholoog en als hoogleraar organisatievernieuwing, met de leerstoel Business Spiritualiteit verbonden aan de Business Universiteit Nyenrode. Met het boek, Ignatius van Loyola, crisismanager, geeft hij een heel persoonlijk inzicht in zijn Jezuïtische vorming en denken. Hij laat zien dat de filosofie; de visie en werkwijze van de stichter van de Jezuïetenorde, Ignatius van Loyola, na bijna 500 jaar nog steeds de kracht heeft om een oplossing te bieden voor hedendaagse bedrijfskundige en maatschappelijke problemen. Wat van grote waarde kan zijn, in deze tijd waarin veel mensen en organisaties in crisis verkeren.

Door: Els Holland Beeld: Sonia de Cuba

Hoe komt het dat we zoveel van Ignatius van Loyola kunnen leren en dat Paul de Blot juist met hem in gesprek is gegaan? De Blot legt uit: “70 procent van zijn brieven gingen over zaken doen; over geld. Daar is nooit over gepubliceerd. Daardoor is hij in de geschiedenis maar half gekend. Ik heb dat wat open gebroken door mijn proefschrift. Die research is een hels karwei geweest”.

Macht hebben en toch machteloos zijn Hebzucht en macht, dat zijn de twee boosdoeners in de huidige crisis. Die macht moet je afkappen. De Blot legt uit dat de Jezuïeten ernaar moeten streven om zoveel mogelijk macht te hebben, zodat ze hun werk goed kunnen doen, en aan de andere kant om persoonlijk machteloos te blijven. Hij vertelt: “Ignatius van Loyola had daar de volgende constructie op bedacht: De hoogste leider zetelt in Rome.

De wijze waarop het boek is geschreven, mag uniek worden genoemd. De Blot vertelt dat deze aanpak tot de nodige kritiek heeft geleid: “Mij wordt vaak de vraag gesteld: ‘Is het boek wel van deze tijd? Is het niet teveel van de oude tijd?’ En dan leg ik uit dat het een virtueel dialoog is. Ik doe alsof Ignatius nu bestaat. De antwoorden zijn van mij, maar ik geef ze wel vanuit de visie, de spiritualiteit en de levenswijze van Ignatius zelf. Het is geen historisch boek, maar een gesprek met iemand die nu bestaat.”

Hij is gekozen door de leden van de orde en ziet toe op de uitvoering van de door de paus gevraagde missies. De hoogste leider is omringd door 5 leden van de orde, die hem kunnen ontslaan op het moment dat hij misbruik maakt van zijn macht. Deze leider benoemt zelf weer andere leiders, die kunnen worden ontslagen door de leden waarover ze leiding geven.” De Blot vervolgt: “En zo is het nu nog steeds. Wij werken met gedelegeerde macht. En toch moeten we macht hebben, om de betere dienst te kunnen verlenen. Anders komen we niet in gesprek met de mensen die het voor het zeggen hebben. Naar buiten toe streven we naar zoveel mogelijk macht, maar intern zijn we machteloos. Zo doen wij dat.”

Hebzucht en macht, dat zijn de twee boosdoeners in de huidige crisis. 16 nieuwe leiders

Adviseurs van koningen en van bedrijven Veel Jezuïeten zijn adviseurs op hoge posten en zelfs adviseurs van koningen geweest. Daar schuilt het gevaar in van het gehecht raken aan macht. De Blot beaamt dit gevaar en zegt daarover: “Als je bang bent voor gevaar, dan moet je geen Jezuïet worden. Je moet het risico durven lopen dat je fouten maakt. Dan máák je fouten; klaar! We werken op fronten waar nog geen richtlijnen voor zijn, dus dan maak je vanzelf fouten. Het is pioniersgebied. Kijk maar naar mijn eigen positie. Ik ben de eerste persoon die de leerstoel Business Spiritualiteit bekleed. En ook ik maak daarbij fouten. Ik werk uniek; niemand werkt zo. Ik werk ook niet voor opvolgers, maar volgens het principe: Wat is er nu nodig en mogelijk om de betere dienst te kunnen leveren.” Als organisatievernieuwer en bedrijfskundige, wordt de Blot regelmatig gevraagd om advies te geven aan bedrijven die met een intern probleem worstelen. Over zijn werkwijze vertelt hij: “Het eerste wat ik doe, is me door het bedrijf bewegen en met mijn hart voelen of ik me op een afdeling thuis voel of niet. Of er bezieling is. Waar ik me niet thuis voel, daar vraag ik de notulen op van de vergaderingen. Daar haal ik de fouten uit, waardoor de sfeer slecht is. Bijvoorbeeld dat er geen evaluatie volgt op ingezette acties; het niet afmaken van de managementcyclus. Of het niet nakomen van afspraken; geen knopen doorhakken en beslissingen nemen. De notulen geven weer hoe er wordt samengewerkt. De notulen gebruik ik om meer te weten te komen. Ik stel dan vragen, bijvoorbeeld dat steeds dezelfde mensen aan het woord zijn en anderen misschien niet gehoord worden.

Als je bang bent voor gevaar, dan moet je geen Jezuïet worden. Ik reageer altijd vanuit de relatie. Als er geen wederkerigheid is, blijven ze gesloten en is er iets mis. Ik gebruik mijn bedrijfskundige kennis. En eigenlijk is het heel simpel. We maken het onszelf moeilijk, doordat we teveel denken. In ons denken maken we het moeilijk; denken is chaos. In de spiritualiteit is alles heel simpel.” Leiderschap Binnen de Jezuïtenorde is er sprake van extern en van intern leiderschap. De externe leider is degene die de missie voor de organisatie bepaalt; die de richting aangeeft. Voor de Jezuïeten is de externe leider de paus, die bepaalt welke missie de orde moet uitvoeren. De interne leider zorgt ervoor dat de juiste persoon uitvoering gaat geven aan deze missie. Binnen de orde was dat Ignatius en nu zijn opvolger door de generaties heen.

Op de vraag wie Paul de Blot ziet als externe en interne leider binnen de huidige organisaties, antwoordt hij: “De externe leider is de baas, de hoogste leider binnen de organisatie. Hij heeft visie en bepaalt het doel, de missie van de organisatie. De interne leider is de personeelschef. Die heeft een hoge plek binnen de organisatie. Hij bepaalt wie de missie gaat uitvoeren. Hij zorgt ervoor dat de juiste mensen met de nodige talenten en kwaliteiten met elkaar samenwerken om samen het doel te bereiken. De personeelschef is dus heel belangrijk voor een organisatie. Hij heeft een veel belangrijkere rol dan nu meestal het geval is.”

Ik zag de onrechtvaardigheid van de atoombom. Gehoorzaamheid In het boek plaatst Paul de Blot het begrip gehoorzaamheid in een heel ander perspectief dan we heden ten dage gewend zijn. Voor ons betekent gehoorzaamheid het zonder vragen doen wat de baas van je vraagt. Dit is gehoorzaamheid op doeniveau. Hij voegt eraan toe dat gehoorzaamheid niet los gezien kan worden van de eigen verantwoordelijkheid van het individu. Wanneer een organisatie een helder, concreet doel en een sterke en ondubbelzinnige missie heeft, dan leidt de op diep zijnsniveau beleefde missie, tot gehoorzaamheid van alle betrokkenen, dus ook van de leidinggevenden, om dat doel te bereiken. Door macht en gezag laag in de organisatie te plaatsen en tegelijkertijd gehoorzaamheid te vragen om de eenheid binnen de organisatie te bewaren, ontstaat er een sterke wisselwerking tussen bottom up en top down. De Blot licht verder toe: “Gehoorzaamheid is belangrijk, omdat we over de hele wereld werken. We moeten erop kunnen vertrouwen dat we datgene doen wat van ons wordt verwacht en daar hoort een strikte gehoorzaamheid bij. Dat beperkt ons ook in onze macht. Je moet het zo zien dat er twee vormen van gehoorzaamheid zijn. Dat zijn de gehoorzaamheid op doeniveau en er is gehoorzaamheid dat je kunt vergelijken met gehoorzaamheid binnen het gezin, of binnen een team. Daar is gehoorzaamheid functioneel. Het is het samen zoeken naar wat beter is. Wanneer twee mensen niet kunnen samenwerken bijvoorbeeld, moeten ze daar eerst samen uit zien te komen. Komen ze er samen uit, dan is dat geweldig. Lukt dat niet, dan pas grijpt de baas in en heb je hem te gehoorzamen.” Hoe zit dat met de Blot persoonlijk? Wordt hij ook door een baas gestuurd? Ik heb mijn overste te gehoorzamen wanneer hij iets van mij verlangt. Toen ik deze leerstoel aangeboden kreeg aan de Universiteit Nyenrode, toen heb ik dat aan hem voorgelegd, samen met de argumenten om het aan te nemen. En toen kreeg ik toestemming.

nieuwe leiders

Konsensus focust op kwaliteit in incasso Persoonlijk, dat werkt Een unieke, persoonlijke aanpak. Dat kenmerkt Konsensus. En, dat werkt! Klantvriendelijk maar uiterst duidelijk realiseert Konsensus significant betere incassoresultaten.

Garantie op resultaat bezoekadres: Markt 2 (voormalig Stadhuis) 4318 AG Brouwershaven Postbus 295 4300 AG Zierikzee Telefoon 0111 67 35 35 Fax 0111 67 17 55 www.konsensus.nl www.belastinginvordering.nl www.kwijtscheldingen.nl e-mail info@konsensus.nl

Een gemiddelde betaling binnen zes weken. Plus de garantie dat 80% van al uw vorderingen binnen drie maanden is ge誰ncasseerd. De kosten zijn voor de debiteur en u bespaart flink op deurwaarderskosten.

Kwaliteit in incasso Konsensus gaat voor resultaat. Voor uw resultaat. Maar, zonder concessie te doen aan de hoge kwaliteit van haar dienstverlening. De relatie met uw klant is een belangrijk uitgangspunt.

Uitdaging in incasso? Konsensus haalt er het beste voor u uit. Bent u nieuwsgierig geworden naar onze persoonlijke manier van werken? Zoekt u zekerheid? Kijk alvast op www. konsensus.nl of neem contact op via: 0111 67 35 35. Wij staan u graag te woord!

Experts in het optimaliseren van betaalgedrag

Commentaar

Maar toen ik vanuit Indonesië naar Nederland kwam, ging ik psychologie studeren, omdat ik wilde gaan werken met het kampsyndroom. Toen zei mijn overste: “Paul, er zijn psychologen genoeg. Wat veel gevaarlijker is, is het opkomend kapitalisme. Moet je daarin niet gaan werken? Is dat niet iets?” Ik voelde niets voor het hele zakenleven, maar ja… De betere dienst hè, dus ik gehoorzaamde; ik zei ja.”

In de spiritualiteit is alles heel simpel. Er is ook kritiek geweest op het boek, zoals uit een recensie op managementboek.nl blijkt. De recensent suggereert dat u de Japanners bent gaan helpen uit gehoorzaamheid aan de Jezuïetenorde. Dat impliceert dat u bent gestuurd en dat u bent gegaan. Is dat daadwerkelijk zo gegaan? “Nee, toen ik in het Jappenkamp kwam, was ik gewoon militair. Bij de commando’s. Daarom was ik gevangen genomen. Na mijn bevrijding moest ik weer vechten. Maar toen heb ik groot verlof gekregen om te studeren en toen ben ik aan de opbouw begonnen van de industrie; van het bedrijfsleven. Ik zag de onrechtvaardigheid van de atoombom. Dat vrouwen en kinderen slachtoffer werden van een militaire oorlog. Dat vond ik onredelijk. En ik voelde me schuldig. Als (geallieerd) militair voelde ik mij mede schuldig.” Was het niet vreemd dat een nog heel jong iemand die wel 5 jaar in een concentratiekamp verbleven had naar Japan ging, waar diezelfde Japanse beulen waren? “Dat waren mijn beulen ja. Ik heb ook twee commandanten gekend die menselijk waren. Het gekke is, en dat is ook het bewijs dat het mijn roeping is, dat ik tegenstellingen kon overstijgen. Dat is de kracht van mijn roeping geweest. Niemand snapte dat ik voor Japan koos. En ik kon alleen maar naar Japan als ik toetrad tot de Jezuïetenorde. Dat heb ik toen maar gedaan.

Ik had geen haatgevoelens voor mijn vijand meer. Dit is nu precies het criterium van spiritualiteit: Spiritualiteit schept ruimte voor tegenstellingen die elkaar kunnen aanvullen. En hier was ook het bewijs van mijn roeping voor de orde. De overste zei meteen: “Ja, dat is een roeping van jou, als je dat doet”. Ik had geen haatgevoelens voor mijn vijand meer.”

Els Holland is ondernemer en eigenaar van ELS Company; coach voor Effectieve Leiderschap Support Kijk op www.elscompany.nl

Titel: Ignatius van Loyola als crisismanager Schrijver: Paul de Blot S.J. Uitgever: Uitgeverij ten Have ISBN-nummer: 978 90 259 5992 0

nieuwe leiders

Kent M. Keith Gedurende de afgelopen 30 jaar heeft Dr. Keith, jurist en Rhodes Scholar, diverse functies uitgeoefend op het gebied van management en leiderschap in de publieke, private, academische en non-profit sector. Al vroeg constateerde hij dat puur op macht gericht leiderschap veel schade kan aanrichten. Dienend leiderschap daarentegen blijkt een permanente bron van inspiratie, omdat het uitgaat van een mensgerichte benadering en bovendien bewezen effectief. Kent Keith is ervan overtuigd dat de wereld een betere plek zou zijn als meer bedrijven en topmensen dienend leiderschap in de praktijk zouden brengen, niet in de laatste plaats omdat het gezond is voor de leidinggevende zelf. Keith beschouwt het als de enige zinvolle, bevredigende manier van managen. En managers hoeven niet bang te zijn dat ze zichzelf moet verloochenen of opofferen. Integendeel, aldus Keith: het resultaat is in feite zelfverwezenlijking. Kent Keith werd internationaal bekend als auteur van de paradoxale geboden, die hij in 1968 op negentienjarige leeftijd publiceerde. Sindsdien heeft hij er nog drie boeken over geschreven, waaronder Anyway: De paradoxale geboden, dat in zestien talen is vertaald. Maar misschien ervoer Keith zijn mooiste succes wel toen hij in 1997, tijdens een herdenkingsdienst voor de pas overleden Moeder Teresa, te horen kreeg dat zijn gebodenlijstje jarenlang aan de muur had gehangen in haar kantoor in Calcutta.

20 nieuwe leiders

Zingeving als mission statement

nieuwe leiders

Zingeving als mission statement

Kent Keith gelooft niet in macht om de macht. Kent M. Keith begint weliswaar aardig te grijzen, maar hij heeft sprankelende, warmbruine ogen, een open gezicht en de stem van een jonge man. Als hij praat, maakt hij Obama-achtige handgebaren: alsof zo hij wil illustreren dat hij grip op zijn onderwerp heeft. Losjes, maar gedecideerd. Met weinig omhaal van woorden praat hij over machtswellust op een manier die iedereen die de kredietcrisis ook maar een beetje heeft gevolgd, direct kan plaatsen. Want hoewel Keith zijn theorieën over sturing en leidinggeven al jaren geleden vormde, lijken ze sinds de afgelopen twee jaar actueler dan ooit. ‘Bij het machtsgericht leidinggeven draait leiderschap vooral om het uitbreiden en uitoefenen van macht, om aanvallen en scoren. Je gebruikt slinkse strategieën om mensen onder druk te zetten en ze zo te manipuleren dat ze doen wat jij wilt. Een woord dat in dit verband vaak gebruikt wordt is ‘realpolitik’, wat politiek en het uitoefenen van macht los van moraal of ethiek betekent.

Mensen raken van binnenuit gemotiveerd, zodra ze werk doen dat bevredigend is. Het voornaamste bezwaar van het machtsmodel is dat het voornamelijk gericht is op het hebben en houden van macht: dat is het doel. Dit leidt direct tot het tweede bezwaar; namelijk dat het machtsmodel succes definieert in termen van wie de meeste macht weet te verwerven, in plaats van wie het meest bereikt voor haar of zijn organisatie of gemeenschap. Het derde bezwaar heeft te maken met de wrijving die veroorzaakt wordt tussen verschillende machtsgroepen. Die gaat gegarandeerd ten koste van de aandacht en tijd voor het oplossen van problemen of het zien en genereren van kansen.’ Met andere woorden: machtswellust schaadt de bedrijfsactiviteit en uiteindelijk het bedrijf en zijn werknemers. Hij onderbreekt zichzelf en bekent zijn gehoor: ‘Laatst, toen ik met mijn vrouw Caroline in bed lag, zei ze: “Kent, kijk me nog eens diep aan met je mooie bruine ogen en vertel me je theorieën nog eens.” “Vind je het zo fijn om ze te horen?” vroeg ik. “Nee, schat”, antwoordde ze, “ik val er zo lekker bij in slaap”.’

22 nieuwe leiders

Noch zelfspot, noch zelfonderzoek zijn Kent Keith vreemd. Keith, van oorsprong jurist, studeerde eind jaren zestig af als jurist en werkte zowel voor bedrijven als in de non-profit sector, uiteindelijk stond hij aan het hoofd van een universiteit. In 1989 kwam hij voor het eerst in aanraking met het begrip ‘dienend leiderschap’, door het lezen van een essay van Robert K. Greenleaf: The Servant as Leader. Dit veranderde zijn leven compleet. ‘Greenleaf stelt dat de dienend leider allereerst dienaar is. Dat begint met het natuurlijke gevoel dat iemand anderen van dienst wil zijn. Vervolgens is het een bewuste keuze om je verlangen tot leidinggeven in de praktijk te brengen. Dat verschilt hemelsbreed met iemand die allereerst de baas is: iemand die dient wil namelijk aan de belangrijkste behoeften van andere mensen tegemoet komen. De zwaarste taak waarvoor je komt te staan bij dienend leiderschap is dat je je elke dag weer zult moeten afvragen: groeien degenen die gediend worden als mensen? Worden ze er gezonder, wijzer, vrijer, autonomer van en zijn ze zelf daardoor ook meer geneigd zich in dienst van iets groters te stellen? Dat is de graadmeter.’ Dr. Keith ziet de keuze voor dienend leiderschap als het uitvloeisel van een moreel besluit, of het inzicht dat er meer nodig is om het leven zin te geven. ‘Ten aanzien van dat besluit zijn er drie mogelijkheden,’ stelt hij, ‘de behoeften van anderen negeren; profiteren van de behoeften van anderen of het helpen van anderen. Mijns inziens is dat laatste de enige morele optie.’ Het geheim van motivatie ‘Statussymbolen zijn niet noodzakelijkerwijs slecht, ze zijn alleen niet bevredigend, het is nooit genoeg. Ook succes op zich biedt niet voldoende, omdat ieder mens de natuurlijke behoefte heeft om van waarde te zijn, ertoe te doen. Als je het gevoel hebt dat je ertoe doet, is dat een intrinsieke motivator. Mensen worden van binnenuit gemotiveerd als ze werk doen omdat ze het zelf willen en niet omdat ze het moeten, als hun werk interessant, bevredigend en zinvol is. Onderzoek heeft aangetoond dat van binnenuit gemotiveerde mensen productiever, innovatiever en meer betrokken zijn en hierdoor ook lichamelijk en psychisch gezonder zijn. En dat geldt niet alleen voor werknemers, maar ook voor dienende leiders. Ze leven dichter bij de bron van waar het allemaal echt om gaat en vinden meer bevrediging in hun werk dan materieel en status-gedreven topmensen. Dus zijn ook zij van binnen uit gemotiveerd, zijn ze geestelijk beter in balans en dus beter in staat om werkelijk geluk te ervaren dan andere leiders.’

De beste mannen en vrouwen met grootse ideeën kunnen worden afgeschoten door de minste mannen of vrouwen met het minste verstand, BLIJF GROOT DENKEN ONDANKS ALLES Mensen zijn onlogisch, onredelijk en egocentrisch, HOU VAN ZE ONDANKS ALLES Als je goed doet zullen mensen je beschuldigen van bijbedoelingen, BLIJF GOED DOEN ONDANKS ALLES Als je succes hebt krijg je onechte vrienden en echte vijanden, STREEF NAAR SUCCES ONDANKS ALLES Het goede dat je vandaag doet is morgen vergeten, DOE VANDAAG TOCH IETS GOEDS ONDANKS ALLES Oprechtheid en openhartigheid maken je kwetsbaar, BLIJF OPRECHT EN OPENHARTIG ONDANKS ALLES Mensen hebben sympathie voor verliezers, maar volgen winnaars, VECHT OOK VOOR WAT VERLIEZERS Waar je soms jaren aan hebt gewerkt kan in één nacht worden verwoest, BLIJF BOUWEN ONDANKS ALLES Mensen hebben soms echt hulp nodig, maar vallen je soms aan als je ze dan helpt, BLIJF HELPEN ONDANKS ALLES Geef de wereld het beste dat je hebt en je krijgt stank voor dank, BLIJF HET BESTE GEVEN ONDANKS ALLES

Dr. Keith’s checklist Ben je als leider op de goede weg? Dr. Keith zet een aantal streefdoelen tegen elkaar af die als moreel kompas kunnen dienen: • Statussymbolen versus zingeving • Macht uitoefenen versus jezelf in dienst stellen van een doel • Materiële rijkdom versus de rijkdom van het leven • Beroemdheid versus op goede voet staan met je directe omgeving • Scoren versus je optimaal inzetten

nieuwe leiders

,BSJO WBO EFS -BBS Â²0OT CFESJKG ESBBJU PQ NPCJMJUFJU EBO JT IFU QSFUUJH EBU KF FFO QBSUOFS IFCU EJF BMMFT WPPS KF SFHFMU %JF KPV FO KPVX CFESJKG HPFE LFOU KF WFSSBTU NFU HPFE BEWJFT FO LFV[FWSJKIFJE JO BVUPNFSLFO CJFEU &FO QFSTPPOMJKLF QBSUOFS EJF Â¿FYJCFM FO CFSFJLCBBS JT %BU JT %BJNMFS 'MFFU .BOBHFNFOU Â³

6X MFBTF PO[F JO[FU

5FMFGPPO & NBJM LMBOUFOEFTL!EBJNMFS DPN XXX EBJNMFSÂ¿FFUNBOBHFNFOU OM

Eindeloos genieten van een momentopname

Muziek

BUENA VISTA SOCIAL CLUB Door: Sjaak de Winter Beeld: Kevin Krebbers

In 1996 reisde filmer Wim Wenders naar Havana, Cuba, om een kroniek te maken van de samenwerking en cameraderie tussen de Amerikaanse slidegitarist Ry Cooder en locale gelegenheidsformatie van hoogbejaarde muzikanten, The Buena Vista Social Club. Zijn documentaire uit 1999 is de sublimatie van de kunstvormen film en muziek. En al is het merendeel van de bandleden inmiddels niet meer, de dvd verliest zijn impact nooit. Ry Cooder heeft een heel eigen rol in de internationale muziekwereld: hij onderzoekt op bijna wetenschappelijke wijze muziekstromingen die hem intrigeren. Daarbij werkt hij graag samen met andere muzikanten. In de jaren zestig en zeventig waren dat bijvoorbeeld The Rolling Stones en Captain Beefheart. Persoonlijke faam verwierf hij met het album Chicken Skin Music en de filmmuziek die hij maakte voor Wim Wenders’ beroemde Paris, Texas. Halverwege de jaren negentig verkende hij samen met Ali Farka Touré de Malinese popmuziek en bracht daarvan ook een prachtig album uit. En toen bleek het opnieuw tijd voor samenwerking met Wim Wenders. In 1996 bracht het gezelschap een bezoek aan Cuba om daar zich te verdiepen in de muziek van uit de jaren 30, 40 en 50. Dat het bezoek aan dit bolwerk van communisme zoveel schoonheid zou opleveren, had Cooder niet kunnen voorspellen. “Muziek is schatzoeken, je graaft en graaft en soms vind je iets.” Wat hij aanboorde, was geenszins jong talent: in de straten van Havana, waar de tijd zeker 30 jaar leek te hebben stilgestaan, trof hij ‘Los Superablos’ oftewel ‘de supersenioren’. De zoektocht naar locale iconen van diverse muziekstijlen, die hij samen met zijn zoon Joachim Cooder ondernam, bracht hem in contact met local heroes als Ibrahim Ferrer, zangeres Omara Portuondo, Compay Segundo en Rubén González, geen van allen op dat moment jonger dan 66, Compay Segundo was zelfs al 89. Op de dvd vertelt Cooder op ingetogen wijze over zijn kennismaking met deze

muzikanten, die al lang niet meer de leeftijd blijken te hebben om ‘would be’-sterrengedrag te vertonen. Wel een zeer menselijke trots op hun familie en ook op het vaderland, wat duidelijk wordt als ze aan het einde van de film in een uitverkocht Carnegie Hall (juli 1998) in hun inmiddels legendarische gelegenheidsformatie optreden en met elkaar de Cubaanse vlag tonen, onder groot applaus van het Amerikaanse publiek.

De stijlvol geklede bandleden, altijd in pak, mogen dan kort van hun hernieuwde succes hebben genoten -van hun album uit 1997 werden miljoenen exemplaren verkocht- ze smaakten wel het genoegen om hun finest hour te beleven in de nadagen van hun eervolle carrière. Ver buiten de grenzen van hun eiland, waar de beperkingen van het dagelijks leven in elk geval nooit hebben geleid tot beperking van hun liefde voor pure muziek en het leven.

Het zijn kippenvelmomenten waaraan geen enkele liefhebber van verbeelde muziek ontkomt. Net als het met veel gevoel in beeld gebrachte moment van verstandhouding tussen Compay Segundo en Eliades Ochoa, na de eerste tonen van het aanstekelijke Chan Chan, wanneer dat ten gehore wordt gebracht op het toneel van Carré. Want ook tijdens de eerste concerten in Amsterdam is gefilmd. De wereld maakte nog net op tijd kennis met deze fenomenale groep: na 2003 overleed het ene bandlid na het andere. Vandaag de dag zijn de opengevallen plaatsen ingenomen door jongere muzikanten, die al bijna even vaardig zijn.

Als je in de put zit, luidt een veelgehoord advies: ga iets voor een ander doen, daar knap je zelf ook van op. En als er niemand in de buurt is om te helpen? Dan doet een mens zichzelf een plezier door dit juweel van een dvd op te zetten: wat word je daar blij van.

Toch is daar het unicum dat er op één enkel moment in de tijd zoveel talent en authenticiteit bij elkaar kwam. Dat is niet meer te vervangen of te repliceren; er kan slechts worden volstaan met het terughalen van geconserveerde beelden. Die beelden werden op eveneens unieke en integere wijze in beeld gebracht door Wim Wenders. Hij schoot meer dan vijftig uur film in Havana en nog eens twintig uur in Amsterdam en New York. Hij had wel drie films kunnen maken over elk afzonderlijk deel.

nieuwe leiders

Interview

Herman Wijffels:

Ik voel me verbonden met iedereen die er in deze wereld het beste van probeert te maken. Door: Klaas Henk Ubels Beeld: Sonia de Cuba

Ex-directielid van de Rabobank, ex-kabinetsinformateur, ex-bewindvoerder bij de Wereldbank: officieel heet econoom Herman Wijffels na 42 jaar hard werken gepensioneerd te zijn. Maar inmiddels heeft hij alweer een nieuwe taak op zich genomen: sinds april jongstleden is hij co-voorzitter van Worldconnectors, een groep denkers die zich inzet voor een betere wereld. De aard van het beestje? ‘Dienstbaar zijn vind ik belangrijk.’ Wie is Herman Wijffels? “Mijn huidige status is die van een gepensioneerde man die sinds enkele maanden voor het eerst in 42 jaar zonder baan is. Daarmee begint een nieuwe fase in mijn leven, waarin ik met anderen hoop te delen wat ik zoal in mijn lange loopbaan heb geleerd en aan inzichten heb verworven. Dat doe ik vanuit de opvatting dat ieder mens het beste van zijn leven moet zien te maken. Ik kijk naar mezelf zoals ik kijk naar de hele evolutie, namelijk als een voortgaand ontwikkelings- en ontplooiingsproces. Ik zie het leven als een permanente dialoog tussen wat zich aan je voordoet en je bestemming, of je innerlijke bron. In die

26 nieuwe leiders

dialoog neem je bepaalde beslissingen en op die manier realiseer je jezelf in dienstbaarheid aan dat evolutionaire proces. Ik kijk dus niet naar wat ik allemaal gedaan heb, of naar de boerenjongen die ik ooit was en die diep in mij nog steeds aanwezig is; wie ik ben komt voort uit mijn innerlijke dialoog. Het is volgens mij de bedoeling om in de loop van je leven steeds dichter te komen bij wie je in essentie bent en ik heb de indruk dat ik op dat punt wel een evolutie heb doorgemaakt. Je begint als mens met allerlei conditioneringen vanuit je opvoeding en je achtergrond en later ook vanuit de maatschappij. Daarmee ontstaat een cocon rond de kern die de drager is van je essentie. Binnen onze cultuur worden mensen sterk extern bepaald door de verwachtingen van anderen, maar als het goed gaat kom je gaandeweg steeds dichter bij je authentieke zijn.” Welke ervaringen zijn bepalend geweest voor wie u nu bent? “Een belangrijke gebeurtenis die mijn gevoel voor verantwoordelijkheid sterk heeft aangewakkerd, was het relatief vroegtijdig overlijden van mijn ouders, ze overleden toen ik voor in de 20 was en mijn jongste zusje 10. Ik was

de oudste van 8 kinderen en dit heeft mij in één keer belast met verantwoordelijkheden die een belangrijke impuls zijn geweest voor het ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten. Wat ook sterk vormend is geweest, was mijn Tilburgse opleiding als econoom. Daar kregen wij met een ruime mate van filosofie en sociale ethiek in ons curriculum een forse ethische basis mee. En vervolgens belandde ik bij de overheid op de arbeidsmarkt, waar ik al snel geïdentificeerd werd als iemand met leidinggevende kwaliteiten.

In plaats van het overleven van de sterkste, gaat het nu om het overleven van de soort en daarvoor moet je samenwerken.

Op mijn 29ste werd ik tot directeur benoemd en gaf ik leiding aan mensen die mijn vader hadden kunnen zijn. Vervolgens heb ik mij, telkens op uitnodiging, op leidinggevende posities bewogen met als zwaartepunt mijn tijd bij de Rabobank. Juist in die tijd heb ik heel sterk geleerd dat hoe authentieker je opereert, des te effectiever het is.” Wie heeft in uw leven als leider een grote invloed op u gehad? “Eigenlijk niemand. Natuurlijk pik je hier en daar wel eens wat op, maar ik heb het altijd van binnenuit gedaan en in de loop van de tijd ben ik steeds sterker op mijn intuïtie gaan vertrouwen. Je eerste impuls is de zuiverste en bijna altijd de beste. Dit heeft te maken met authenticiteit. Mensen merken het als je er echt in gelooft; wat uit je wezen komt, communiceert anders dan een rationeel betoog. Overigens ga ik wel met mijn intuïtie de dialoog aan. Bij de Rabobank heb ik als het ware mijn oppositie georganiseerd door sterk rationele mensen de opdracht te geven ons als leidinggevenden te bevragen en zo nodig te bekritiseren. Ik heb veel managementliteratuur gelezen en er zijn boeken die mij bijzonder aanspreken, waaronder ‘Presence’ van Peter

nieuwe leiders

Interview

Senge en Otto Scharmer. Het boek reikt een methode aan om in organisaties op collectief niveau de verbinding met de bron te vinden en daaruit een staat van flow te organiseren. En er is een boek getiteld ‘De enige uitweg is de weg naar binnen’, dat is een notie die ik volledig onderschrijf, mede beïnvloed door het werk van mijn vrouw op het gebied van Jungiaanse psychologie. Verder wil ik noemen de Amerikaanse filosoof Ken Wilber, die op mijn latere denken een grote invloed heeft gehad met zijn pleidooi voor het verbinden van de uiterlijke wereld en de innerlijke wereld. Wilber ziet het hele evolutionaire proces als het overstijgen van het voorgaande en tegelijkertijd het omvatten daarvan, zodat je een gelaagde structuur krijgt waarin de essentie van het voorgaande iedere keer is meegenomen.”

Ik ervaar de huidige tijd als een luide wake-up call om hard te werken aan een volgend niveau van bewustzijn.

28 nieuwe leiders

Waar wilt u voor waarschuwen? “Wat ik echt fout heb zien lopen, is het onverkort voor eigenbelang gaan, bij zowel individuen als bij ondernemingen. Daardoor is de boel uit balans geraakt en is er in maatschappelijk opzicht bij steeds meer mensen een vertrouwensbreuk ontstaan in leidinggevenden die er voor zichzelf zitten en niet voor hen. Zeker in het bedrijfsleven, maar daar niet alleen, is de notie van dienend leiderschap te sterk op de achtergrond geraakt.” Wat zijn uw kernwaarden als leider? “Authentiek zijn vind ik erg belangrijk. En: dienstbaar zijn. Waar ik ook werkte, mijn uitgangspunt is altijd geweest: ik zit hier voor deze organisatie en voor de mensen en de belangen die met deze organisatie verbonden zijn. Daar komt bij dat ik alleen bij organisaties ben gaan werken waarmee ik mij volledig mee kon engageren. Ik heb me nooit laten leiden door waar ik het meest kon verdienen, maar door waar ik het beste paste. Het moest aansluiten bij wie ik ben. Bij de Rabobank sprak de combinatie van ideaal en zakelijkheid mij bijzonder aan. De doelstelling van de coöperatie is het realiseren van het best mogelijke voor de klant en als je dat goed doet, is er vervolgens ook winst. Ik voelde mij in dienst van de boeren en middenstanders die grotendeels het ledenbestand van de organisatie vormden, ik werkte voor die mensen. En dat heb ik zo goed mogelijk geprobeerd te doen, op een integere manier, als de man die ik ben, want ook integriteit is een belangrijke kernwaarde. Op basis van de genoemde kernwaarden en de vaardigheid van richting kunnen geven, organiseren en middelen beschikbaar stellen,

is één van de belangrijkste manoeuvres die ik heb uitgehaald in mijn tijd bij de Rabobank, om op alle mogelijke manieren te verhinderen dat de bank in de vaart der volkeren zou meegaan richting Wallstreet. In de zogenoemde coöperatiediscussie heb ik gezegd: volgens mij moeten wij terug naar onze wortels en goed met elkaar doorspreken wat ons nu te doen staat, gelet op onze doelstelling dat wij er zijn voor onze klanten. Dat heeft ons op koers gehouden als klantencoöperatie, ook in de huidige financiële crisis.”

In het bedrijfsleven is de notie van dienend leiderschap te sterk op de achtergrond geraakt. Waar bent u goed in? “Als leider ben ik goed in strategieontwikkeling en in mensen bij elkaar brengen en meekrijgen. Voor mijzelf heb ik nu drie pijlers in mijn leven gedefinieerd en die hangen samen met waar ik goed in ben: één is familie, tuinieren, bosarbeider zijn en sporten. Pijler twee is een aantal internationale activiteiten, onder andere voor de Wereldbank. En drie is op verschillende manieren dienstbaar zijn aan het bevorderen van duurzame ontwikkelingen, via leiderschapscursussen, lezingen, interviews en het coachen van mensen.” Welke levensbeschouwing draagt u? “Ik kom uit een katholiek nest en wortel in de katholiek-sociale leer zoals die in Tilburg werd gepredikt. Mezelf heb ik weleens een postinstitutionele katholiek. genoemd, in die zin dat ik me nog wel katholiek voel, maar ben opgeschoven naar een directe en niet zozeer door de kerk bemiddelde spiritualiteit. Ik voel mij direct aangesloten op de bron van al wat is - dat kun je God noemen of ‘de scheppende kracht’ - en als manifestatie van deze scheppende kracht stel ik mijzelf bij alles wat ik doe de vraag: hoe zou het bedoeld kunnen zijn, wat is de logica van het zich ontplooiende universum? Want leven is dienstbaar zijn aan dat evolutionaire proces, aan het scheppingsproces, en ik ben hoopvol over het verloop van dat proces, al gaan er bij elke nieuwe fase dingen fout. We zijn nu geroepen, ook gezien de groei van de wereldbevolking en de aard van de technologieën die onze ecosystemen beginnen aan te tasten, om andere uitgangspunten te formuleren en via introspectie nieuwe waarden te ontwikkelen en zodoende vorm te geven aan de volgende fase. Ik ervaar de huidige tijd als een luide wake-up call om hard te werken aan een volgend niveau van bewustzijn. In plaats van het overleven van de sterkste gaat het om het overleven van de soort en daarvoor moet je samenwerken. Iemand als Obama, bijvoorbeeld, vraagt zich in Moskou openlijk af waarom wij vanwege meningsverschillen ruzie zouden maken. Die

vraag gaat terug op een interpretatie van de wereld als één onderling verbonden leefsysteem, waarin je door de ander tekort te doen, ook jezelf tekort doet. Als je eenmaal op die eenheidsgedachte zit, ziet de wereld er anders uit en dan kun je naar de ander kijken. Niet als een vijand, maar als iemand met wie je de dialoog aangaat. Wat dat betreft was ook mijn uitgangspunt als informateur: om niet, volgens de klassieke methode, eerst naar de verschillen te kijken en de heikele punten uit de verkiezingsstrijd weg te werken, maar om eerst te kijken naar wie wij zijn als mens, wat onze idealen zijn en wat wij voor ons land willen bereiken op de langere termijn. Door de politieke leiders die bij mij aan tafel zaten mee te nemen naar het denken op langere termijn en naar het dieper niveau van motivatie, ontstond er een vruchtbaar gesprek waarin ze elkaar vonden. Van daaruit ben ik gaan werken aan het overbruggen van de tegenstellingen aan de oppervlakte.” Waar hebt u een hekel aan? “Laat ik één ding noemen waar ik echt niet dol op was, dat waren salarisbesprekingen.” Waar voelt u zich mee verbonden? “Met de genoemde bron en met al die krachten die er in deze wereld het beste van proberen te maken; die niet primair voor zichzelf in de weer zijn, maar die iets nuttigs willen doen voor de samenleving. Daarom paste ik zo goed bij de Rabobank, omdat het in de genen van die club zit.” Waarin wilt u nog groeien? “Mijn empathisch vermogen, hoewel ik daar nu niet meteen uitgesproken zwak ik ben. Maar ik denk dat het verbinding maken op gevoelsniveau met mensen en met al het leven nog verder ontwikkeld kan worden. Dit heb ik vooral ervaren tijdens mijn periode bij de Wereldbank. Door een paar jaar te wijden aan het werken voor arme mensen is de wereld veel dichter bij mijn hart gekomen. Op dat pad wil ik nog wel aan paar stappen verder zetten, ook ten opzichte van mensen die dicht bij mij staan. En ik denk dat het, wat mijzelf betreft, voor het leven als zodanig geldt, want ik heb altijd een lichte reserve gehad om het leven vol te omarmen. Mijn vader overleed, toen overleed mijn moeder, net als ons eerste kindje. Al met al was dat nu niet meteen een vrolijke start van het leven. Dus ik heb wel wat moeten overwinnen, waarbij mijn vrouw een belangrijke rol gespeeld heeft. Ook het volledig betrokken zijn bij mijn werk heeft geholpen, maar er is nog een restje over dat ik in de volgende fase van mijn leven kwijt zou willen raken. Er is veel verantwoordelijkheidsgevoel geweest en ik voel nu de vreugde daarvan verlost te zijn.”

nieuwe leiders

Wetenschappelijke bijdrage

De weg naar succes Alles begint met vertrouwen

Door: Inge Nuijten Beeld: Kevin Krebbers

Inge Nuijten: Werknemers die hun leidinggevenden vertrouwen, gaan constructiever om met conflicten en voelen meer betrokkenheid bij de organisatie.

30 nieuwe leiders

nieuwe leiders

Wetenschappelijke bijdrage

Bart werkt nu een half jaar bij een middelgroot advocatenkantoor. Hij is cum laude afgestudeerd en wil graag snel carrière maken. Tijdens zijn studie werkte hij succesvol twee dagen in de week bij een groot advocatenkantoor in Den Haag. Daar voerde hij talloze lastige klussen uit, onder supervisie van zijn baas. Die zag dat hij potentie had en gaf hem de ruimte ervaring op te doen. Het ging Bart goed af en hij had er plezier in. Hij hield van de uitdaging, het presteren. Uiteindelijk besloot hij na zijn studie toch bij een iets minder groot kantoor te gaan werken. Het leek een fantastische kans om zich snel door te ontwikkelen en te specialiseren. Dit kantoor zag hem als high potential en dus bood men hem een goed contract. Vandaag krijgt hij daar zijn eerste grote opdracht. ‘Laat nu eens zien dat je het kan, dit is een belangrijke opdracht, dus verknal het niet,’ deelt zijn baas hem vriendelijk doch dringend mede. Vervolgens komt collega Diederik nog even binnen lopen: ‘Hé Bart, ik hoor dat je de opdracht hebt gekregen. Nu is het wel zaak dat je het goed doet, hoor.’ Bart is enigszins uit het veld geslagen. Hij verstaat zijn vak heus wel, maar na het afgelopen half jaar is hij daar niet zo zeker meer van. Aan de lopende band heeft hij ‘rotklussen’ gekregen die veelal niet binnen zijn expertisegebied vallen. Met zijn capaciteiten komt Bart een heel eind, maar de specifieke juridische aspecten moet hij toch steeds helemaal uitpluizen. Zijn baas moppert alleen maar dat Bart zijn werk niet goed doet en deadlines niet haalt, maar grijpt verder niet in. Bart is vastbesloten met deze grote klus, die wel binnen zijn specialisatie valt, te laten zien dat hij het kan. Toch twijfelt hij aan zichzelf. Hij heeft weinig energie en gaat zonder plezier naar het werk. Dit is toch wat hij altijd wilde en waar hij zo hard voor heeft gewerkt? Een rotklus... of een rotbaas? Niet alleen jonge ambitieuze medewerkers, maar werknemers van alle leeftijden presteren tegenwoordig steeds vaker onder hun kunnen en/of gaan met minder plezier naar hun werk. Speelt de crisis een rol? Voor een aantal is de angst voor het verlies van hun baan inderdaad een probleem. Zij verliezen het vertrouwen en dat heeft een negatief effect op hun concentratievermogen, welbevinden en uiteindelijk op hun prestaties.

32 nieuwe leiders

Onderzoek toont aan dat negatieve gevoelens op het werk vaak te maken hebben met een leidinggevende. Zo is gebleken dat mensen die zich gesteund voelen door hun leidinggevende twee keer minder verzuimen dan mensen die zich niet gesteund voelen. Verder zijn werknemers vaker tevreden als hun leidinggevende hen stimuleert zich te ontwikkelen. En als ze dan ook nog hun mening mogen geven, zich autonoom voelen en weinig rolconflict ervaren, zijn ze minder cynisch en zijn ze minder geneigd de organisatie te verlaten. Een sleutelwoord in veel organisatie- en leiderschapsonderzoek blijkt ‘vertrouwen’. Het maakt duidelijk dat vertrouwen onder andere belangrijk is voor prettige relaties en de communicatie binnen de organisatie. Werknemers die elkaar en hun leidinggevenden vertrouwen, gaan constructiever om met conflicten, verrichten zonder morren werkzaamheden buiten hun taakomschrijving, werken beter samen en voelen meer betrokkenheid bij de organisatie. Het resultaat is minder verloop, een hoger concentratievermogen en betere individuele en teamprestaties.

Verbondenheid betekent omgaan met mensen die om je geven en om wie jij geeft: een veilige en prettige omgeving.

It is almost impossible to deliver good performance without trust, because if trust is gone, passion is replaced by fear. Vertrouwen is essentieel voor mensen om zich prettig te voelen en goed te presteren. Maar in bedrijven gaat het tussen leidinggevenden en werknemers juist daar mis, zeker als mensen op de werkvloer uit tactische overwegingen klein worden gehouden. Inge Nuijten, die promoveerde op dit onderwerp, zegt waar het op staat. Ook uit mijn eigen onderzoek blijkt dat vertrouwen in de leidinggevende positief gerelateerd is aan de drie belangrijkste psychologische basisbehoeften van mensen. Wereldwijd onderzoek heeft in meer dan 130 landen onder meer dan 140.000 mensen aangetoond dat mensen hieraan vooral hechten: autonomie, verbondenheid en competentie. Autonomie wil zeggen dat je zelfbeschikkingsrecht hebt en doet wat je doet uit eigen vrije keuze. Verbondenheid betekent omgaan met mensen die om je geven en om wie jij geeft: een veilige en prettige omgeving. Competentie is het gevoel dat je goed bent in de dingen die je doet. Er zijn dwarsverbanden tussen deze drie basisbehoeften enerzijds en zelfvertrouwen, creativiteit, het vermogen om nieuwe dingen te leren, vitaliteit, gezondheid, betrokkenheid en welbevinden anderzijds. Terug naar Bart. Hij kreeg steeds meer vervelende opdrachten zonder de mogelijkheid ze te weigeren, waardoor hij zich niet langer autonoom voelde. Daarnaast deed zijn baas weinig anders dan klagen over de slechte prestaties van Bart en anderen, zonder daar ondersteuning tegenover te stellen. Dit is uiteraard de nekslag voor een gevoel van verbondenheid de enige manier voor de werknemer om niet te breken onder dit soort druk is afstand nemen van datgene wat de druk veroorzaakt. Tot slot kreeg Bart veelal klussen buiten zijn expertisegebied. Het kostte hem al zijn tijd en energie om er iets van te bakken. Dit deed zijn gevoel van competentie geen goed. De baas van Bart had geen oog voor zijn kwaliteiten, eigenheid en behoeften en hij kon deze daardoor niet adequaat aanspreken. De mindere prestaties en frustraties verslechterden het wederzijds vertrouwen. Zaaien en oogsten De Engelstalige stelling aan het begin van het artikel geeft aan dat het vrijwel onmogelijk is goede prestaties te leveren als er een gebrek aan vertrouwen is. Dan zijn mensen doorlopend bezig zich in te dekken en te beschermen. Ze zullen (waardevolle) informatie niet meer met anderen delen en hun gedachten dwalen steeds af. Met andere woorden: passie wordt vervangen door angst. Met alle negatieve gevolgen van dien. Als leidinggevenden volgens onderzoek zo’n belangrijke rol

spelen in hoe werknemers zich voelen, reikt het leidinggevenden dan wellicht ook aanknopingspunten aan om vertrouwen te creëren of te herstellen? Uit mijn onderzoek naar dienend leiderschap bleek bijvoorbeeld dat de volgende leiderschapsgedragingen belangrijk zijn voor vertrouwen in de leider: empowerment, rentmeesterschap, moed, bescheidenheid, dienstbaarheid en vergeving. Omdat deze termen niet direct voor zich spreken, zullen ze hieronder worden toegelicht.

Autonomie wil zeggen dat je zelfbeschikkingsrecht hebt en doet wat je doet uit eigen vrije keuze. Empowerment betekent dat je mensen de ‘macht’ geeft om te groeien en zelfstandig te werken. Specifieke leiderschapsgedragingen die daarbij horen: (1) mensen informatie geven die nodig is om het werk goed te kunnen doen, (2) mensen de bevoegdheid geven om beslissingen te nemen die het werk eenvoudiger maken, (3) mensen de mogelijkheid geven en stimuleren om hun kennis en vaardigheden te ontwikkelen. Rentmeesterschap komt neer op het communiceren van een maatschappelijk verantwoorde visie en is nauw verwant aan de hippere term corporate social responsibility. Medewerkers ontlenen trots, zingeving en richting aan een langetermijnvisie die bijdraagt aan een betere samenleving. Voorbeelden van Amerikaanse bedrijven die op macroniveau goed slaagden in het communiceren van een dergelijke visie zijn The Container Store en South West Air Lines. Bij The Container Store verkopen medewerkers geen opbergsystemen, maar een happy, organized home en bij South West geen vliegtickets: zij brengen loved ones together.

nieuwe leiders

w 6,w 9,w 12,-

Trein uit, taxi in! Pak de

. 3 zones, 3 vaste tarieven.

NS Zonetaxi rijdt in Amersfoort, Eindhoven, Leeuwarden, Maastricht en Utrecht. Meer info? Kijk op ns.nl/zonetaxi

Wetenschappelijke bijdrage

Als werknemers zich veilig genoeg voelen om open te zijn over fouten, zal dit het leren in de organisatie bevorderen en zullen eventuele gevolgen tijdig onderkend en voorkomen kunnen worden. Een leidinggevende met moed is een leidinggevende die staat voor wat hij/zij zegt. Medewerkers kunnen erop vertrouwen dat de moedige leidinggevende ongeacht de situatie ‘hun zaak’ zal verdedigen en achter hen zal staan. Dit geeft rust en vertrouwen op de werkvloer. Bescheidenheid? Voor een leidinggevende? Ja, uit elk onderzoek blijkt dat bescheidenheid sterk gerelateerd is aan vertrouwen, welbevinden en teamprestaties. Bescheidenheid betekent dat je weet waar je zwakke en sterke punten liggen en beseft dat je van anderen kunt leren. Als een leidinggevende in staat is te laten blijken dat hij/zij de kennis of mening van anderen nodig heeft om een project, afdeling of organisatie tot een succes te maken, zullen medewerkers zich waardevoller voelen en meer geneigd zijn hun kennis en kunde te delen. Zeggen: ‘Ik weet niet hoe we dit het best kunnen aanpakken,’ wordt in dit geval dus een kracht in plaats van een zwakte.

Competentie is het gevoel dat je goed bent in de dingen die je doet. Dienstbaarheid betekent dat je als leidinggevende medewerkers de credits geeft voor prestaties en zelf op de achtergrond blijft. Een leidinggevende die in staat is vooral trots te zijn op zijn/haar medewerkers en hen dan ook daarvoor roemt in plaats van zichzelf, zal veel goodwill kweken en vertrouwen krijgen. Prijs mensen dus voor hun bijdrage en ga niet prat op je eigen, maar op hun succes. En zijn de prestaties eens minder, dan is het belangrijk de hand in eigen boezem te durven steken en medewerkers niet openlijk af te vallen, maar dit onderling te bespreken.

Tot slot vergeving. Vergeving komt erop neer dat je fouten en misstappen door de vingers kunt zien, dat je als leidinggevende aangeeft dat fouten de beste leermogelijkheden bieden. Communiceer dus dat het niet erg is om fouten te maken, zolang ervan geleerd wordt en een fout niet opnieuw gemaakt wordt. Als werknemers zich veilig genoeg voelen om open te zijn over fouten, zal dit het leren in de organisatie bevorderen en zullen eventuele (ernstige) gevolgen tijdig onderkend en voorkomen kunnen worden. Bart behouden - het kan nog Uiteindelijk zal Bart inzien dat hij wellicht op de verkeerde plek terecht is gekomen en niet het werk doet waar hij het best in is. Dit kan hem helpen te berusten in het afgelopen half jaar. De vertrouwensband tussen hem en zijn leidinggevende is ernstig geschaad. Daarom zal Bart vermoedelijk toch moeite hebben zich te concentreren op de nieuwe grote klus. Wat nu? Ontslag nemen dan maar? En een betere werkplek vinden? Of een goed gesprek met zijn baas aangaan? Als de leidinggevende van Bart dit artikel leest, zou hij kunnen beseffen dat een aantal zaken wat minder goed zijn uitgepakt dan gehoopt en dat hij daar verandering in kan brengen. Een dergelijk inzicht kan heel confronterend zijn en er iets mee doen nog veel meer. Het vraagt veel moed van een leidinggevende om een dergelijke situatie te verbeteren. Een goed gesprek, dat wil zeggen: open vragen stellen en vooral goed naar de medewerker luisteren, is een eerste stap om te begrijpen wat de medewerker drijft en hoe aan zijn/haar behoeften (autonomie, verbondenheid, competentie) tegemoet kan worden gekomen. Hoe het met Bart afloopt hangt deels van hem zelf af, maar vooral ook van zijn leidinggevende.

Inge Nuijten verrichtte haar promotieonderzoek aan de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit onder supervisie van Dirk van Dierendonck. Eind 2009 promoveert zij op het onderwerp ‘Servant-Leadership: paradox or diamond in the rough’.

nieuwe leiders

Gadgets

Snufjes voor de ‘Nieuwe Leider’ Blue Earth Een milieuvriendelijke mobiele telefoon van Samsung met een full-touch scherm. De Samsung Blue Earth verenigt de nieuwste multimediatechnologie in een slank design, een veel lager energieverbruik en groene, herbruikbare materialen. De Blue Earth is gemaakt van gerecycled plastic uit waterflessen. Tijdens de productie is het energieverbruik en de koolstofemissie verminderd. De telefoon en de oplader bevatten geen schadelijke stoffen zoals gebromeerde vlamvertragers, polyvinylchloride en weekmakers. Met het zonnepaneel aan de achterkant, heb je voldoende energie om deze telefoon altijd en overal te gebruiken. Zelfs de verpakking van Blue Earth is compact en gemaakt van papier en bedrukt met milieuvriendelijke inkt. De Samsung Blue Earth is vanaf januari verkrijgbaar in Nederland. www.samsung.nl

Self-Sanitizing Op menig toetsenbord zitten meer bacteriën dan in het ‘duizenddingen-doekje’. Het goed schoonhouden van het toetsenbord is dan ook geen overbodige luxe, maar wordt ook vaak vergeten. Het nieuwe zelfreinigende toetsenbord van Vioguard neemt die zorg voor u uit handen. Het ‘Vioguard UVKB50 Self-Sanitizing keyboard’ is eigenlijk zeer eenvoudig; na gebruik trekt het toestenbord zichzelf terug in een lade waar het middels een UV lamp wordt ontdaan van virussen en bacterien. Ideaal voor flex-werkplekken die door veel verschillende mensen gebruikt worden. www.vioguard.com

Magic Apple blijft vernieuwen en verbazen; na het succes van ‘Multi-Touch’ producten als de iPhone, Ipod en trackpads van diverse laptops, brengt Apple deze technologie nu naar de muis. De Magic Mouse is aan de bovenkant geheel naadloos en heeft een opvallend rustige vormgeving. Hij oogt, voelt en werkt fundamenteel anders dan een traditionele muis. De hele bovenkant van de Magic Mouse is het Multi-Touch gedeelte en de muis zelf fungeert als knop. Scrollen doe je door één vinger in de gewenste richting te bewegen. Met twee vingers veeg je je een weg door webpagina’s en foto’s. Klikken en dubbel klikken kun je overal waar je maar wilt. www.apple.com

36 nieuwe leiders

Ferrari to go Het illustere ontwerppartnerschap van Acer en Ferrari komt met de uiterst draagbare Ferrari 1200-notebook waarmee de droom van mobiel computergebruik in uiterst luxe stijl wordt voortgezet. Deze nieuwe notebook heeft een behuizing van koolstofvezel die onderweg voor een grote betrouwbaarheid zorgt en een speciale zachte afwerklaag waarmee de notebook comfortabel kan worden gedragen. Daarnaast zorgen de houtskoolzwarte tint, geaccentueerd door het beroemde embleem met het steigerende paard, voor een geraffineerde uitstraling die de verfijnde smaak van de gebruiker weerspiegelt.

Rien ne va plus Altijd bij de tijd met deze manchetknopen met horloge, voorzien van een wijzerplaat als roulettetafel. Ook handig om verschillende tijdszones in de gaten te houden, men dient dan enkel de knopen dan niet door elkaar halen. www.customcufflinks.nl

goLITE Nu de dagen weer korter zijn geworden, kan het goed zijn dat we een beetje licht tekort komen. De Philips goLITE BLU energy light biedt uitkomst. Een draagbare lichtenergiebron die de strijd aangaat tegen het winterdipje of jetlag. Door de praktische uitvoering kunt u gewoon doorgaan met uw werkzaamheden. Voorzien van een aanraakscherm en timer. www.philips.com

Extreme Flash Deze USB-stick van Corsair laat er geen twijfel over bestaan met welk doel hij ontworpen is: overleven. Onder de meest extreme omstandigheden uw gegevens veilig binnen handbereik. Schokbestendig en waterdicht tot 200 meter. Verkrijgbaar in 8, 16 en 32 GB. www.corsair.com

nieuwe leiders

Robin van Galen Saamhorigheid en synergie, dat is de kern. Door: K. Leineman Beeld: Soenar Chamid, Sonia de Cuba

38 nieuwe leiders

nieuwe leiders

Hoe goed is de telefonische bereikbaarheid van uw onderneming?

Wat is de beleving van uw opdrachtgevers wanneer zij u telefonisch benaderen?

Telegence

Hoe zorgt u ervoor dat de kwaliteit van uw bedrijf spreekt, ook aan de telefoon? Intelegence meet de kwaliteit van uw telefonische dienstverlening. Uw visitekaartje onder de loep.

InTelegence telephone performance investigators & stimulators

Het resultaat? Een praktisch, richtinggevend rapport. En, de tools om uw medewerkers optimaal te stimuleren, dรกt werkt!

bezoekadres: Markt 2 (voormalig Stadhuis) 4318 AG Brouwershaven Postbus 17 4318 ZG Brouwershaven

Informeer eens naar onze diensten... en dat mag natuurlijk ook telefonisch.

T 0111 698 550 F 0111 698 559 www.intelegence.nl info@intelegence.nl

hone performance tigators & stimulators

Verhelderend onderzoek naar en effectieve trainingen in telefonische dienstverlening:

InTelegence meet en weet (wel beter)

Dat je mensen motiveert, is het grootste compliment dat je kunt krijgen. Ben je gevoelig voor complimenten? De brieven die achter in je boek ‘Mijn Olympische missie’ zijn opgenomen, staan er vol mee. ‘Het bijzondere is dat ik de mensen heb gevraagd de brieven te schrijven voor de Olympische Spelen, toen nog niemand wist dat we goud zouden winnen. Ik hield al twee jaar een dagboek bij. De verwachting was dat we ergens in de middenmoot zouden eindigen. Alle processen, zoals de moeizame eerste anderhalf jaar met tegenvallende resultaten, staan er in beschreven. Op bepaalde momenten heb ik zelfs getwijfeld of ik het nog wel op de rit kon krijgen. Het dagboek vormde de basis voor het boek. Wat erin stond was zeker niet alleen maar hosanna, want dat is het echt niet altijd geweest. De mensen zien alleen maar dat je op het hoogste podium staat en het water in gegooid wordt. De drie jaren ervoor zien ze niet.’ Van Galen noemt zijn geloof als een belangrijke steun. Na de scheiding van zijn ouders werd hij door zijn moeder grootgebracht, een domineesdochter die als onderwijzeres de kost verdiende en haar geloof aan haar zoon meegaf. ‘‘Op de cover van het boek lig ik in het water en wijs ik naar boven, naar God. Dat was bewust.’’

Je had zoveel ambitie en de lat lag zo hoog: is er nu nog iets te behalen? ‘Sporttechnisch gezien ben ik wel een beetje in een gat gevallen. Er is niet veel meer bereikbaar in het waterpolo dan Olympisch kampioen worden, tot coach van het jaar uitgeroepen zijn en met elkaar ook nog sportploeg van het jaar. Mijn carrière als getalenteerde waterpoloër stopte helaas door blessures al vrij vroeg. Maar ik heb er nu twintig jaar als coach opzitten. Het halen van de Olympische Spelen heb ik in blinde ambitie twintig jaar nagestreefd. Twintig jaar lang heb ik er alles voor gelaten en alles voor gedaan. Dan heb je het bereikt, iets uitmuntends bereikt, want het is het allerhoogste in het waterpolo. Nu is er een bepaalde rust over me heen gekomen: dat hoofdstuk heb ik afgesloten en ik hoef me niet meer te bewijzen. Ik heb altijd wel een bewijsdrang gehad, doordat ik die blessure op jonge leeftijd opliep. Je wilt laten zien dat er van alles in je zit, maar dat het er nog alleen nog niet uitgekomen is. Dan probeer je het er als coach uit te halen. Als dat dan gelukt is, verandert je ambitie. Ik merk dat ik op andere vlakken ambitieuzer word, zoals persoonlijke ontwikkeling. Het geeft voldoening als ik na lezingen mailtjes ontvang, waarin staat dat ik mensen geïnspireerd heb, dat ze het geweldig vonden en veel gemotiveerder aan het werk zijn gegaan. Dat is het grootste compliment dat je kunt krijgen.’

In je boek ga je in op een coachingssysteem om sporters te benaderen op basis van hun persoonlijkheidstype, de door Murphey en Huijbers beschreven ‘action types’. Welk type ben jij zelf? ‘Ik ben zelf een ‘groene’. Groene mensen zijn over het algemeen Pietjes Precies, punctueel, betrouwbaar, goed georganiseerd en gestructureerd. Ze hebben moeite met ‘rode’ mensen: die zijn impulsief en minder nauwkeurig. Paarse types kunnen nog wel eens dromerig zijn, afdwalen met hun gedachten, maar die zijn daarentegen weer heel creatief en dat heeft een groene wat minder. Elke kleur heeft zijn specialiteit, maar ook zijn tekortkomingen. Paarse spelers moet je er in de training wat meer bijhalen. Als ik met een van mijn paarse speelsters vijf minuten praatte zonder haar erbij te betrekken, zat ze al met haar gedachten ergens anders, terwijl het een van mijn beste speelsters was. Maar als ik haar open vragen stelde, moest ze nadenken. Dat zijn praktische tips uit dit soort systemen.’ Hoe was jouw positie als coach? ‘Het is belangrijk dat je als coach boven, maar ook ín je groep kunt staan. Ik kan zeggen dat ik een goede band had met de groep. Om het vertrouwen van de speelsters te winnen, heb ik hard moeten werken. De eerste anderhalf jaar waren, zoals gezegd, niet bijster succesvol. De laatste anderhalf jaar wel. Het breekpunt kwam toen we bij elkaar zaten na het teleurstellende toernooi in Australië. Ik heb me toen kwetsbaar opgesteld en we hebben van sommige speelsters afscheid genomen.

nieuwe leiders

Winnen en verliezen liggen inderdaad dicht bij elkaar. Soms is er geen oorzaak voor verlies, soms speelt geluk een rol. We stelden vast wat voor de ploeg nu werkelijk belangrijk was, noteerden onze normen en waarden. In mei 2007 maakten we een nieuwe start en zijn er als team uitgekomen.’ Van Galen gebruikt daarvoor het Tuckman-model, een teambuildingtheorie die vijf fasen kent op weg naar een goed presterend team: forming, storming, norming performing en adjourning. De eerste fase is het samenbrengen van de teamleden, dan volgt een opstandige fase waarin de posities worden bepaald en onderlinge verschillen uitgeknokt worden, daarna de fase waarin samenhang ontstaat tussen de overblijvers en uiteindelijk de fase waarin het team kan doen waarvoor het ooit gevormd is. ‘Ieder team moet door die fases heen. Voordat je een topprestatie kunt leveren, kom je eerst uit een dal. Het is nooit vanaf dag één succesvol.’ Als het nu anders was afgelopen? ‘Stel: we waren vierde geworden. Dan hadden we het nog steeds goed gedaan, want onze doelstelling was de halve finale halen. Dat doel hebben we gezamenlijk gesteld. We hadden de hele Europese top verslagen, dus de vierde plaats is je logische ambitie, ook al wil je tegen die tijd natuurlijk het liefst een medaille. Winnen en verliezen liggen inderdaad dicht bij elkaar. Soms is er geen oorzaak voor verlies, soms speelt geluk ook een rol. Maar de eerste wedstrijd tijdens de Olympische Spelen in Peking tegen Hongarije speelden we gewoon onder de maat en dat was niet aan geluk of ongeluk toe te schrijven.’

42 nieuwe leiders

Sport en bedrijfsleven worden wel eens met elkaar vergeleken, maar Prof. Mathieu Weggemans, hoogleraar organisatiekunde en schrijver van het Managementboek van het Jaar 2008 zegt dat die vergelijking niet deugt. Hij vindt dat sportleiders meer van het bedrijfsleven kunnen leren dan andersom als het om dienend leiderschap gaat. ‘Situaties in de sport kun je één op één vertalen naar het bedrijfsleven. Maar waar hij op doelt, denk ik, is dat men zich in het bedrijfsleden geen maanden kan opsluiten in het buitenland, met een tunnelvisie. Daar staat weer tegenover dat het bedrijfsleven geen werknemers kent die zo blind gemotiveerd zijn als mijn speelsters. Er zijn dus wel verschillen. Sommige werknemers werken van negen tot vijf, omdat ze nu eenmaal geld moeten verdienen. Zo heb ik ook te maken gehad met sporters die wel getalenteerd waren, maar die toch niet voor het hoogste wilden gaan en afhaakten. Vanuit het bedrijfsleven roept men dan: ja, jij kunt makkelijk selecteren, terwijl wij maar moeizaam mensen kunnen ontslaan. Maar mensen motiveren is nu juist de kunst van het coachen.’ Geloof jij dat ‘be like me’-coaches werken? ‘Ik denk niet dat het nog zo werkt, de tijden zijn veranderd. Waar ik het wel mee eens ben: je krijgt wat je geeft. Je zult zelf het voorbeeld moeten geven. Toen ik van mijn speelsters verwachtte dat ze in Zeist gingen wonen om geen reistijd kwijt te zijn, kon ik zelf natuurlijk niet in Rotterdam blijven. Marjan en ik zijn toen naar Driebergen verhuisd. Alle krachttrainingen van het team woonde ik bij, terwijl ik daarbij geen enkele inbreng had en op vijf minuten afstand woonde, ik had ook een bakkie koffie kunnen gaan drinken. Maar ik voelde me betrokken en de speelsters voelden zich daardoor ook serieus genomen.’ In het wetenschappelijke model van Nuijten en Dierendonck (Erasmus Universiteit Rotterdam) zijn de persoonlijke krachten van dienende leiders gedefinieerd: integriteit, authenticiteit, moed, objectiviteit, empathie, bescheidenheid en vergevingsgezindheid. Zijn die allemaal herkenbaar en heb je ze allemaal in dezelfde mate? ‘Integriteit is een van de basiskenmerken van leiderschap. Als je niet te vertrouwen bent, is er geen veilige omgeving voor de spelers of medewerkers, dan kunnen ze ook niet groeien. Het is een absolute voorwaarde. Toen we in een crisis zaten, hebben we er een flip-over bij gepakt. Kom maar naar voren, zei ik, en schrijf op wat voor jou belangrijk is. Allerlei zaken werden genoemd: harder trainen, synergie. Eentje schreef op: eerlijkheid. Dat hebben we opgehangen in de kleedkamer. Op een zeker moment had één van de speelsters zich ziek gemeld. De anderen kwamen er achter dat ze met haar vriend in het theater zat. Ze hebben haar toen zelf tot de orde roepen, veel effectiever dan wanneer ik dat in eerste instantie had gedaan. Ze werd geschorst voor drie interlands tegen Canada.

Integriteit is een van de basiskenmerken van leiderschap. Als je niet te vertrouwen bent, is er geen veilige omgeving voor mensen om te groeien. Daardoor kwam aan de orde dat het team belangrijker is dan het individu. Maar de spelersgroep en ik vonden beide dat het te ver zou gaan om afscheid te nemen. Daarmee is direct een andere eigenschap, vergevingsgezindheid, geïllustreerd. Uiteindelijk heeft ze zich ingezet om het goed te maken en is de spelersgroep er sterker van geworden. Objectiviteit is nodig omdat ik uit een groep van twintig mensen die drie jaar lang keihard gewerkt hadden, er maar dertien kon kiezen. Dan speelt het niet mee dat je het met de één wat beter kunt vinden dan met de ander. Om een voorbeeld van empathie te geven: één van de speelsters gaf aan dat ze na zeven jaar lang trainen wilde stoppen, omdat ze niet meer gelukkig was. Ik had voldoende speelsters om haar plaats te vervangen. Toch ben ik me in haar situatie gaan verdiepen. Toen bleek dat zij zich dan wel als waterpolospeelster had ontwikkeld, maar op het persoonlijke vlak niet. Zaken buiten het water waren ook belangrijk. De oplossing was om haar de gelegenheid te geven tussen de trainingen door haar studie als kunstenares weer op te pakken. Het pakte uiteindelijk goed uit voor de rest van de ploeg, want ik ben een man van hard trainen, maar toen is de verhouding arbeid-rust echt wat veranderd. Moed moet je wel hebben om een project van drie jaar aan te gaan waarin je de speelsters meer ziet dan je eigen vrouw. In die tijd werd ons eerste kind geboren en dat was zwaar, vooral voor Marjan. Ik heb toen besloten na Peking niet verder te gaan als bondscoach, om meer tijd te hebben voor elkaar. We zijn nu zwanger van de tweede die eind november 2009 verwacht wordt.’

Bescheidenheid? Tijdens Olympische Spelen stond ik vaak als gezicht van de groep vooraan, omdat de speelsters met hun cap in het water niet erg herkenbaar zijn voor de camera. Maar bij de uitreiking van de prijs voor sportcoach van het jaar 2008 heb ik gezegd dat zij de hoofdrolspelers zijn, en dat meen ik. Het team staat voorop. Dat geldt trouwens ook voor de speelsters. Rolacceptatie is belangrijk. Je moet je ondergeschikt maken aan het teambelang dat vraagt een zekere vorm van bescheidenheid.’ Welke van deze persoonlijke krachten kenmerken jou? ‘Integriteit en authenticiteit zijn bij mij toch het sterkst ontwikkeld. Objectiviteit is wat lastiger, en moed misschien ook. Soms ben ik wat drammerig of betweterig. Dat zijn mindere punten.’ Heb jij een verklaring waarom het Nederlands voetbalelftal nog nooit wereldkampioen is geworden? ‘Ik vind dat moeilijk te beoordelen. Maar de kern is saamhorigheid en synergie. Je eigen belang ondergeschikt maken aan het teambelang. Ik geloof dat Van Marwijk daar aan werkt. In het succesvolle elftal in dat 1988 Europees Kampioen werd, speelden Van Aerle, Wouters etcetera in dienst van het team, zodat Van Basten en Gullit konden excelleren. Mogelijk lukt dat nu niet, ondanks de goede spelers. Er moet een balans zijn. Spelers moeten duidelijkheid hebben over hun rol. Dat is voor de coach een moeilijke taak: om spelers twaalf tot en met twintig, die niet staan opgesteld, ook tevreden te stellen. Niet iedereen kan dat; daar ligt de sleutel tot succes.’

nieuwe leiders

As it is in heaven laat zien wat het kan betekenen wanneer je de regie over je eigen werk en leven neemt.

Door: Eric Minten Beeld: Paramount Pictures

Eens in de zoveel jaar verschijnt er een film in de categorie: Die-moet-je-gezien-hebben! ‘As it is in heaven’, die in 2004 uitkwam en in 2005 werd genomineerd voor een Oscar, is zo’n juweeltje. Niet alleen voor de individuele kijker, maar ook binnen teams geeft de film waardevolle inzichten en volop stof tot nadenken. Het prachtige verhaal biedt een indringend beeld van leiderschap, authenticiteit, verbondenheid en talent. Hoe kun je deze elementen op verschillende niveaus tot bloei laten komen? Hoe krijgen zij een plaats in zowel teams en organisaties, als in je persoonlijke leven? En natuurlijk: wat levert dit alles op? In een twee uur durend verhaal word je uitgenodigd de grenzen van het zichtbare voorbij te gaan en te kijken naar wat mensen werkelijk drijft. ‘As it is in heaven’ is een film die spiegelt, confronteert en deuren opent. Een verhaal dat je helpt om anders naar jezelf en anderen te kijken. Misschien wel een ‘must’ voor iedereen die authentiek en geïnspireerd wil leven en werken. Wereldberoemd ‘As it is in heaven’ verhaalt over het leven van de wereldberoemde dirigent, Daniël Daréus. Reeds als kind is het zijn droom om met muziek de harten van mensen te openen. Helaas treft hem een aantal zeer ingrijpende gebeurtenissen en kan hij zijn uitzonderlijke talent slechts vervormd inzetten. Daar waar hij de harten van mensen wil openen, verslijt hij zijn eigen hart. Een hartaanval dwingt hem om zijn leven op een andere manier in te vullen. Hij moet zijn carrière als dirigent opgeven en keert, zonder te weten waarom, terug naar zijn geboortedorp. Intens Aan de oppervlakte is het verhaal een romantisch drama van een dirigent op middelbare leeftijd die worstelt met de mens die hij geworden is. Het is een prachtig vormgegeven relaas dat zich afspeelt in het noorden van Zweden. Daarnaast zie je alledaagse dorpsbewoners die, naarmate de dooi doorzet, intenser contact krijgen met wie ze werkelijk zijn. Ze nemen steeds meer verantwoordelijkheid voor hun leven en hun talenten en krijgen besef van hun onmisbare rol binnen de gemeenschap. Schoorvoetend groeit de bereidheid grenzen te verleggen en elkaar hierin te steunen, ook wanneer het tegen zit.

44 nieuwe leiders

Bekijk je de film een laag dieper, dan vertelt hij over leiderschap. Als toeschouwer ben je getuige van de wijze waarop Daniël, eenmaal terug in zijn geboortedorp, een onbeduidend koortje gaat leiden. Niemand in het dorp herinnert hem nog van vroeger, aangezien zijn impresario hem ooit een andere achternaam gaf. Als leider is het aan hem de koorleden te stimuleren hun eigen toon te ontdekken. Harmonie kan alleen ontstaan wanneer alle leden hun toon kennen en deze ten gehore durven te brengen. Hiervoor moet Daniël de strijd aan met zichzelf. Hij bevindt zich op onbekend terrein en zijn veranderde omgeving dwingt hem zijn vertrouwde patronen los te laten. Ook voor Daniël geldt dat wanneer hij invulling wil geven aan zijn werkelijke talent, hij zijn comfortzone zal moeten verlaten.

Het leven is bedoeld om te worden wie je bent. Oude patronen laten varen Natuurlijk is er weerstand. Zowel binnen het koor als in de buitenwereld zijn er krachten die alles bij het oude willen laten. Geen veranderingen. Wie dat wel probeert, wordt gedwarsboomd. In het verleden was Daniël hiertegen ten strijde getrokken, maar nu

kiest hij voor een andere weg. Hij probeert te ontdekken wie hij werkelijk is, door langzaam zijn oude patronen te laten varen. In de loop van de film, wanneer de weerstand tegen hem toeneemt, is er voor hem niets meer om achter te verschuilen. Hij bevindt zich in een diep dal waarin hij alleen zichzelf nog heeft. En toch is het juist dit gegeven waarin zijn succes verborgen ligt. Niet op de wijze waarop hij het zich had voorgesteld, maar op een manier die grootser is dan hij ooit had durven dromenâ&#x20AC;Ś De diepte in Uiteindelijk is er ook een derde laag in de film. Hierin gaat de film niet meer over de processen die zich buiten, maar juist binnen onszelf afspelen. De personages, gebeurtenissen en beelden vormen ineens de metaforen voor de

nieuwe leiders

De film wordt teruggebracht tot z’n essentie en wordt het verhaal over onszelf, ongeacht wie, wat of waar we zijn.

verschillende delen van onze eigen persoonlijkheid. De film gaat niet langer over een man die worstelt met zijn bestaan. Het is niet langer de reis van een leider die mensen stimuleert hun talenten te benutten. Nee, de film wordt teruggebracht tot z’n essentie en wordt het verhaal over onszelf, ongeacht wie, wat of waar we zijn. Het is deze laag die de film tot het meesterwerk maakt, waarover ik samen met de regisseur een lang en intens gesprek heb mogen voeren. Het is deze laag die mensen inspireert om niet langer af te wachten, zich niet meer het slachtoffer te voelen van hun eigen bestaan, maar om de regie over hun leven en werk op te pakken. Hierdoor kunnen zij hun talenten aan de buitenwereld tonen. Niet om zichzelf op de borst te kloppen, maar omdat het leven bedoeld is om te worden wie je bent. Komen tot je roeping, alsof je in de hemel bent.

Eric Minten heeft een tweejarige studie verricht naar de film ‘As it is in heaven’. Hij gebruikt de film als inspirerende metafoor voor persoonlijke en teamontwikkeling. Het interview met de regisseur Kay Pollak was voor hem een absoluut hoogtepunt. Pollak deelde verborgen inzichten, boodschappen en weggelaten scènes uit de film, hetgeen heeft geleid tot een unieke lezing en training. Meer weten over de trainingen en lezingen aan de hand van deze film? Kijk op www.innercall.nl

46 nieuwe leiders

Reacties op lezingen en trainingen van Innercall: Magie De film boeit vanaf de eerste minuut en laat je ook na afloop niet los. Het verhaal is dusdanig aangrijpend en meeslepend dat de aftiteling doorgaans volledig wordt uitgezeten. Tijdens lezingen spreek ik mensen die dagen, weken of soms zelfs maanden diep onder de indruk van deze film blijven. In sommige landen is de film de best bekeken rolprent ooit en ook in Nederland is hij al tijden de best verkopende filmhuistitel. ‘As it is in heaven’ is een film die mensen elkaar cadeau doen, laten circuleren onder hun vrienden of uitdelen als relatiegeschenk. Dat is vrij opmerkelijk, want hoe vaak geef je iemand een dvd als geschenk?

Duizend woorden in ieder beeld Wanneer ik binnen teams met mensen spreek, is het de gelaagdheid van de film die de diepgang in de dialoog brengt. Mensen worden geïnspireerd om anders naar zichzelf en anderen te kijken. Hierdoor worden oude en doorgaans onbewuste patronen plotsklaps zichtbaar en komen mensen tot nieuwe inzichten. Op deze manier kunnen er nieuwe keuzes gemaakt worden. Niet dat twee uur film kijken en vervolgens een inspirerende bespreking de wereld of je leven veranderen, maar de ervaring leert dat het een stevig begin kan zijn. De weg naar verantwoordelijkheid en zelfsturing krijgt een nieuwe taal, doordat de film beelden aan onze woordenschat toevoegt. ‘As it in heaven’ laat zien wat het voor je kan betekenen wanneer je de regie over je eigen werk en leven neemt.

Kay Pollak (links) met Eric Minten

nieuwe leiders

LEIDERSCHAP Door: Hans Leijtens Beeld: Defensie

48 nieuwe leiders

GEVRAAGD De krijgsmacht heeft een traditie als het gaat om leiderschap. Zowel in de praktijk als in de theorie werden en worden ideaaltypen vaak ontleend aan het krijgsbedrijf. Leiderschap toont zich namelijk vooral onder moeilijke omstandigheden, wanneer alle franje wegvalt en leiders terugvallen op wie ze zijn. De uitreiking van de Militaire Willemsorde aan kapitein Marco Kroon van het Korps Commandotroepen op 29 mei van dit jaar onderstreept dit nog maar weer eens. Hoewel de omstandigheden waaronder Kroon zich als leider onderscheidde nog steeds met wat geheimzinnigheid omkleed zijn, is wel duidelijk uit hetgeen hij tijdens interviews daarover losliet, dat het niet alleen gaat om krachtig, fysiek leiderschap maar ook om ethisch leiderschap. Op momenten dat er normvervaging dreigt, moet een leider het moreel kompas zijn voor diegene die aan zijn leiding zijn toevertrouwd. In feite díent de leider op die momenten zijn mensen door het geven van het goede (morele) voorbeeld. Binnen defensie wordt dit sinds een aantal jaren sociaal leiderschap genoemd. Toen dit begrip werd geïntroduceerd, sloeg het niet meteen aan. De meest gehoorde reactie kwam neer op ‘oude wijn in nieuwe zakken’. Defensiemedewerkers voelden zich niet aangesproken door wat op het eerste gezicht vooral een cosmetische wijziging leek van bestaande inzichten. Wat was sociaal leiderschap meer dan een variant op bekende concepten als transformationeel leiderschap of, wat verder terug in de tijd, participatief leiderschap? Langzamerhand wint het begrip sociaal leiderschap echter terrein. De kern van sociaal leiderschap is dat niet de leider centraal staat, maar de medewerker en dat de leider zich dienstbaar opstelt naar de medewerker. Dat voelt misschien nog wel een beetje onwennig in een organisatie waarin power in ieder geval op het eerste gezicht dominanter is dan service. Toch hoeft dat geen beletsel te zijn om de belangrijkste principes van dienend leiderschap – servant-leadership – te omarmen. Sterker nog, misschien moeten juist de leiders van de krijgsmacht bij uitstek dienende leiders zijn. De militair kiest er immers voor om de maatschappij te dienen, doet dat zelfs in den vreemde en is bereid het allergrootste offer te brengen. De leiders van de krijgsmacht moeten hun talenten ten dienste te stellen van de aan hen toevertrouwde militairen. Om het plat te zeggen: kiezen voor een leidinggevende functie bij de krijgsmacht betekent kiezen voor dienen in plaats van verdienen. Het betekent het dienen van de maatschappij en het dienen van zijn of haar militairen. Dat is in feite de kern van hetgeen waarop de militair zijn eed of belofte aflegt. Maar wat betekent het om servant-leader te zijn? Dat

betekent dat hij of zij voortdurend zoekt naar zijn/ haar bijdrage aan de verdere ontwikkeling van mens, organisatie en maatschappij. Het betekent meer luisteren dan praten, daadwerkelijk verbinding maken met medewerkers. Het impliceert dat leiders het unieke in hun medewerkers zien en hen helpen en motiveren om dat in te zetten binnen en buiten de defensieorganisatie. Maar het betekent dus ook dat de leiders van Defensie midden in de maatschappij staan, zich bewust zijn van trends en sentimenten en zich daar een mening over vormen.

De kern van sociaal leiderschap is dat niet de leider centraal staat maar de medewerker en dat de leider zich dienstbaar opstelt naar de medewerker. Servant-Leaders nemen verantwoordelijkheid voor een toekomst die groter is dan zijzelf en durven daarover aan de maatschappij en aan de medewerkers verantwoording af te leggen. Dienend leiderschap vraagt om een goed gevoel voor wat hier en nu echt belangrijk is én het vermogen om dát te kunnen doen wat daadkrachtig en duurzaam bijdraagt aan de toekomst van allen. Het soort leiderschap dat Marco Kroon toonde op het moment dat het ertoe deed. Het soort leiderschap dat elke leider bij de krijgsmacht moet tonen als voor hem of haar dat moment daar is.

Dr. Hans Leijtens is freelance docent, trainer en onderzoeker. Hij studeerde bestuurskunde aan de universiteit van Leiden en volgde de postdoctorale opleiding CIGO aan de universiteit in Leuven. In 2008 verdedigde hij zijn proefschrift ‘Tussen plan en praktijk’. In het dagelijks leven is Hans Leijtens districtscommandant Zuid-Nederland van de koninklijke marechaussee.

nieuwe leiders

Column Tonny Berentsen

Even praten In een keuken werk je onder hoogspanning. Er moet gepresteerd worden. Elke avond opnieuw moeten alle neuzen dezelfde kant op staan. Maar er gaat natuurlijk wel eens iets mis. Dan moet je ingrijpen. Snel en duidelijk. Als u een fan van televisiekoks bent, denkt u misschien dat ik als een Gordon Ramsay vloekend en tierend tussen de pollepels beweeg. Nee, mijn manier is dat niet. Ik heb het wel meegemaakt. Toen ik zelf als groentje in de keuken stond werkte ik eens met een kok die volledig uit zijn plaat ging, omdat ik een pan niet goed had schoongemaakt. Hij liet me alles overdoen, de hele keuken. Het is niet nodig om een hufter te zijn als je de baas bent, ook niet in een topkeuken. Ik wil dat mensen eerlijk tegen me zijn. Als een leerling een vis uit de koeling haalt die niet goed meer is, heb ik liever dat hij dat zegt, dan dat hij het serveert, omdat hij bang is

op zijn donder te krijgen. Zelfs bij de kleinste twijfel mag de vis de gast dan niet meer bereiken, hij moet op tijd worden weggegooid. Ik heb vertrouwen in mijn mensen. Maar dat gaat alleen goed als iedereen weet dat hij zelf verantwoordelijkheid draagt voor wat hij doet. En dat betekent dat je ook beslissingen moet nemen, want wie geen beslissingen mag nemen is niet verantwoordelijk. Ik zeg van tevoren tegen de mensen die hier werken dat ze harde kritiek niet persoonlijk moeten nemen. Onder hoogspanning krijg je harde kritiek. Maar â&#x20AC;&#x2DC;s avonds drinken we dan samen een biertje en dan praten we over wat er mis ging en hoe het beter kan. Het kan altijd gebeuren dat je een verkeerd ingrediĂŤnt in een saus doet. Als de gast daar maar nooit de dupe van wordt. Want als je je fout bij de gast op tafel zet, dan... dan moeten we aan het eind van de avond echt even praten.

Tonny Berentsen is chefkok van De Kromme Dissel in Heelsum. Aandacht voor kwaliteit en continuiteit zorgen ervoor dat het restaurant al 38 jaar een Michelinster heeft.

Beeld: Guido de Visser

50 nieuwe leiders

Vergaderen had nog nooit zo veel schwung als bij Bilderberg Een dagbijeenkomst reserveert u al vanaf R 50 p.p.

www.bilderberg.nl

Bij Bilderberg vergadert u op idyllische locaties, met comfortabele zalen, alle mogelijke apparatuur, heerlijk eten Ă¨n uw eigen Service Partner, die zorgt dat alles de hele dag door soepel en naar wens verloopt. Zodat u zich optimaal op uw eigen zaken kunt concentreren, zonder u verder ergens druk over te hoeven maken. DĂ t is vergaderen bij Bilderberg. Kijk voor meer informatie over prijzen en reserveringen op www.bilderberg.nl of bel 0317 362 266.

Why settle for less?

IN-TRANSIT Milwaukee Art Museum Door: K. Leineman Beeld: Sonia de Cuba, Walter Arce

U maakt een korte stop tussen twee vluchten, uw conferentie is vroeg klaar of u heeft wat tijd tussen twee afspraken. Wat doet u in de tussentijd? Laat u inspireren door de in deze ‘In-Transit’ besproken onderwerpen.

52 nieuwe leiders

Het ‘Quadracci Pavilion’, van het Milwaukee Art Museum, is het eerste gebouw dat de Spaanse architect Santiago Calatrava in de Verenigde Staten ontwierp. Opgebouwd uit staal en beton, houdt het gebouw het midden tussen architectuur en sculptuur, mede door de zowel aan de binnen- als buitenzijde terugkomende organische vormen. Met steeds veranderende elementen lijkt het gebouw voor de bezoeker constant in beweging te zijn en blijft het boeien. Het gebouw van Calatrava vormt een overgang tussen de stad en ‘Lake Michigan’. Het opvallende dak, dat als een zonnescherm neergelaten of opgetrokken kan worden en soms aan een boot doet denken, versterkt de verbintenis tussen het de stad aan de ene zijde en het meer aan de andere zijde.

nieuwe leiders

In-transit

Het Milwaukee Art Museum heeft een grote collectie van meer dan 20.000 voorwerpen, waaronder Oude Meesters, negentiende-eeuwse en twintigste-eeuwse kunst en bijzondere collecties Amerikaanse kunstnijverheid, Duits Expressionisme, Haïtiaanse volkskunsten en moderne Amerikaanse kunst. Onder andere zijn kunstenaars als Degas, Fragonard, Rodin, Miro, Monet, Picasso, Sherman, Rothko, Warhol en Zurbarán vertegenwoordigd in de collectie.

Ruin Fragment I voor Compositie VII

Naast een ruime permanente collectie heeft het museum ook wisselende exposities zoals recentelijk ‘Sensory Overload’ over de ontwikkeling van de kinetische en optische kunst welke optische stimulatie en interactieviteit als nieuwe dimensies introduceerde aan de kunst. Hiernaast afgebeeld uit deze expositie ‘Ruin’ van Nam June Paik, Opgebouwd uit 32 antieke tv-kasten.

Deze studie van de centrumsectie is één van de vele voorbereidende werkzaamheden voor de laatste van de zeven grote composities die Wassily Kandinsky maakte tussen 1910 en 1913. In deze actieve werveling van kleuren en vormen. Bepaalde motieven suggereren onderliggende Nieuwe Testament thema’s zoals de Opstanding en het Laatste Oordeel, samen met de zondvloed uit het Oude Testament. Een rudimentaire figuur in een boot aan de linkerkant samen met de centrale berg op zijn kant met het diepe blauw van de lucht of water erachter, zijn het bewijs van grote natuurlijke turbulentie. De volledige afgewerkte ‘Compositie VII’ is te zien in de Tretyakov Gallery in Moskou.

Standing Woman, Elevation Gaston Lachaise was een Frans-Amerikaans beeldhouwer die vooral bekend staat om zijn voluptueuze afbeeldingen van het vrouwelijk naakt, zoals ‘Standing Woman.’ Het beeld is zonder enige twijfel gebaseerd op de lichaamsvormen van zijn muze, Isabel Dutaud Nagel. Het beeld heeft haar ronde vormen, smalle taille, volle borsten en brede rug met platte billen. Naast deze brede en volle vormen heeft ‘Standing Woman’ slanke benen en smalle voeten. Gebaseerd op zijn muze is het beeld meer dan enkel een portret, maar tegelijk ook een studie naar de ideale vrouwelijke vormen.

54 nieuwe leiders

Meubels Ook meubels zijn ruim vertegenwoordigd in het museum. Onder de collectie bevinden zich enkele stukken volgens het ‘Rococo’ ontwerp. Begin 18de eeuw trok de hoge vraag voor nieuwe meubels immigrante ambachtslieden aan die vertrouwd waren met de meest recente Britse mode, vooral ‘Rococo’ ontwerp. Hoewel de hoge borst uit de mode ging in Londen rond 1730, gingen Amerikaanse meubelmakers nog zo’n 60 jaar verder met het verfijnen van de vorm, culminerend in de ‘Philadelphia Rococo’ interpretatie.

Landschap met schaatsers Ervaar het Delft van 1643. Lanschap met schaatsers is een typisch Nederlands wintertafereel van Jan van Goyen, één van de belangrijkste landschapsschilders van de Gouden Eeuw. Het laat de Delftenaren zien die profiteren van het ijs, zowel voor transport als sport. Links op de voorgrond zien we een paardenslee die vier man over de bevroren waterweg trekt, terwijl een jonge jongen op schaatsen een lift steelt. Rechts twee mannen die een vat op een slee duwen. Tegen de achtergrond de binnenstad van Delft met prominent aanwezig de Gotische oude kerk met haar karakteristieke vijf torens, torenhoog boven de oude stad.

nieuwe leiders

School zonder boeken Wat kinderen alleen buiten kunnen leren Door: Ed van Paassen Beeld: Guido de Visser , Dreamstime

‘Ruimte voor recreatie’, zo heet natuur tegenwoordig in Nederland - de natuurlijke buitenruimte wordt steeds verder ingeperkt door vinexwijken en bedrijventerreinen. Fijn dat iemand nog de moeite neemt er een hek omheen te zetten, want we hebben de natuur nodig: ze voedt de menselijke ziel. Wat betekent dat voor kinderen die midden in de stad opgroeien? En wat kunnen ze leren van de natuur? U bent waarschijnlijk vergeten dat u als kind uw eerste vlinder zag, met een hengel uw eerste vis ving, of een hut bouwde in het bos. En toch weet u diep van binnen dat dat een euforisch moment geweest moet zijn. U bent het zich waarschijnlijk niet zo bewust, maar dit soort ervaringen zijn van essentieel belang geweest om te worden wie u nu bent. Kinderen van de huidige generatie krijgen steeds minder kansen om zelf, eigenhandig, ook zulke ervaringen op te doen. Onze leefomgeving en leefwijze wordt namelijk steeds meer gereguleerd en in rechte banen geleid. De theorie van ‘meervoudige intelligentie’ onderscheidt acht typen van intelligentie, zoals verbale, logisch-mathematische en muzischritmische intelligentie. Het achtste type intelligentie is natuurgericht. De natuur is een walhalla voor ontdekking en onderwijs. Ze geeft direct inzicht in hoe natuurlijke principes werken, zoals levenscycli, samenwerking en evolutie.

56 nieuwe leiders

In het klaslokaal leren kinderen vooral met hun hoofd. ‘Uit hun hoofd’ noemen we dat. Op een speelplaats daarentegen leren kinderen op basis van hun ervaring, gebruikmakend van hun hoofd, handen en hart. Door de zintuigen te gebruiken wordt de leerervaring van een kind veel persoonlijker en duurzamer in het geheugen gegrift. Leren door doen zit ook in de menselijke natuur.

Imagination is more important than knowledge.

Albert Einstein

De natuur vormt een plek waar je je fantasie de vrije loop kunt laten. Het doet een beroep op alle zintuigen. Dit zorgt ervoor dat de natuur de rijkste bron is voor creativiteit, inventiviteit, verbeeldingsvermogen en positief denken. Ze voedt ons creatieve instinct.

In de natuur hebben kinderen totale vrijheid om een eigen interpretatie te geven aan elementen in het landschap. Op een niveau dat niet door een computer te evenaren is. Schoonheid in de natuur biedt kinderen de gelegenheid hun persoonlijke voorkeuren en smaak te ontwikkelen, letterlijk en figuurlijk. Zonder dat een volwassene daarover een oordeel velt.

duiden, maar wel zo belangrijk zijn voor de ontwikkeling van onze identiteit, voor hoe we in het leven staan.

In de natuur maken we magische mysteries mee, gebeurtenissen die ons verstand te boven gaan. We zijn prima in staat om natuurverschijnselen te analyseren, verklaren en te beschrijven, zoals het openen van een bloemknop. Maar wat je voor je ogen ziet gebeuren is in essentie pure magie. Iets dat alle logica en verstand te boven gaat. Door leven, dood en alles er tussenin worden we geconfronteerd met ethische en morele normen en waarden. Dimensies uit het leven die we niet zo eenduidig kunnen interpreteren en

Dat mensen van natuur houden zit ons in de genen. In de natuur komen we in aanraking met de elementen waar elk levend schepsel van gemaakt is: aarde, water en lucht. Mensen hebben al duizenden jaren een aangeboren binding met de natuur. De behoefte om zich met ander leven verbonden te voelen, een verschijnsel genaamd biofilie, zit ons in de genen, ingebakken onder moleculair niveau. In de 21e eeuw prijzen we ons gelukkig als onze kinderen een weelde aan elektrische gadgets ter beschikking hebben. Daarbij verwaarlozen

we cadeautjes die appelleren aan onze biologische, evolutionaire verbondenheid met het leven zelf. We verloochenen onze oorsprong… dat geeft een ander perspectief op het ‘draadloze’ tijdperk van de mensheid. In de natuur komt onze geest tot rust. Er ontstaan informele ontmoetingen en spontaan speelplezier, die leiden tot sociale interactie, kameraadschap en gemeenschapszin. Een vriendschap die in de natuur ontstaat, door een levenservaring te delen, wortelt ook op een dieper niveau dan anders. Onderzoek toont aan dat kinderen in een ongeorganiseerde, bosrijke omgeving een andere vorm van spelen ontwikkelen. Sociale hiërarchie wordt

nieuwe leiders

ICM

Opleidingen & Trainingen

Kwaliteit • Resultaat • Persoonlijke aandacht

• • • • •

PERSOONLIJK MANAGEMENT ALGEMEEN MANAGEMENT COMMUNICATIE PROJECTMANAGEMENT PRINCE2, IPMA

• • • • •

MARKETING, SALES FINANCIEEL MANAGEMENT PERSONEELSMANAGEMENT TRAINEN EN COACHEN ALS BEROEP MAATWERK

–

IN COMPANY

“Learning is a source of happiness”

Voor deskundig advies www.icm.nl • tel. 030 – 29 19 888

School zonder boeken

minder bepaald door fysieke kracht maar meer door kwaliteiten als creativiteit, inventiviteit en taalvaardigheid. Iedereen weet dat er een positief verband is tussen buitenactiviteiten en fysieke gezondheid. Als kinderen op een natuurlijk speelterrein zijn, worden ze vanzelf aangezet tot spelen. Dat resulteert in lichamelijke activiteit en gewichtsverlies. Een natuurlijk speelveld bevordert ook de motoriek, zoals lichaamsbalans en oog-hand coördinatie.

Een vriendschap die in de natuur ontstaat wortelt op een dieper niveau.

de helende krachten van de natuur: kruidentherapie, aromatherapie, kleuren therapie, ecotherapie, tuintherapie, diertherapie en meer.

Tegelijkertijd is steeds vaker te lezen en waar te nemen dat obesitas een toenemend probleem is. Ook onder kinderen. Meer tijd in de natuur doorbrengen is een simpele manier om dat probleem op te lossen. Een gezonde geest huist in een gezond lichaam. De natuur heeft een natuurlijk helend effect op stress en emotionele blokkades die kinderen te verwerken krijgen. Deze manier om van stress verlost te worden is gratis, maar wordt vaak over het hoofd gezien. ‘Groene kwali-tijd’ is een manier om je innerlijke balans te herstellen. Sociaal onderzoek bewijst dat kinderen die in een groene omgeving wonen een hogere eigenwaarde hebben en minder vatbaar zijn voor gedragsstoornissen (ADHD, depressie en angsten).

Zelfs de binaire code die gebruikt is om deze pagina te maken vindt z’n oorsprong in de natuur. Iedereen zal het erover zijn dat de natuur ingenieuzer in elkaar steekt dan Microsoft Windows. Het is een teken van vervreemding dat we een virtuele wereld nodig hebben, tot Second Life toe, om te ontdekken waar de deugd werkelijk vandaan komt: Moeder Natuur. Welk besef van natuurbeleving willen we doorgeven aan de volgende generatie?

De laatste jaren is er een opleving van alternatieve geneeswijzen. Vrijwel elke alternatieve therapie is gebaseerd op

Het boek ‘Last Child in the Woods’ van Richard Louv is inspiratiebron geweest bij het schrijven van dit artikel.

Link kijken www.anselmgrun.net

www.haijtema.com

Vooral mensen die een leidinggevende positie bekleden, hebben een spiritualiteit nodig die hen niet uit de wereld wegvoert, maar die hen helpt midden in de wereld hun taak te vervullen. Anselm Grün is op de eerste plaats monnik. Hij weet een originele en authentieke verbinding te leggen tussen zingeving en resultaat of ziel en zakelijkheid.

Dominique Haijtema is psycholoog en journalist. Haijtema recenseert wekelijks managementboeken voor BNR News Radio en schreef het afgelopen jaar een populaire column over psychologie op het werk in Het Financieele Dagblad. Daarnaast schrijft zij artikelen over onderwerpen als persoonlijke ontwikkeling, leiderschap, geluk of motivatie.

www.hansonexperience.com

www.spiritueelondernemersnetwerk.nl

Op deze site van Hans Westrum beschrijft hij wat hij tegen komt op zijn tocht door het internetlandschap. Daarbij richt hij zich vooral op leadership, innovatie, trends, social software, web 2.0 toepassingen en tools en facetten van de experience economy. Het zijn gedachtekronkels, hersenspinsels en vondsten.

Het Spiritueel Ondernemers Netwerk, gemaakt door Theo Buijsrogge biedt inspiratie aan ondernemers, managers en leidinggevenden die werken aan spirituele groei van zichzelf en hun organisatie. Het doel van dit netwerk is het verbinden van mensen en delen van kennis, informatie en ervaring.

nieuwe leiders

Jonge Leiders

Terwijl hele groepen

jongeren zich

bezighouden met uitgaan, mode en de nieuwste ringtones, wonen andere een congres bij over de

toekomst

van de wereld.

MaaykeAimée Damen,

Zo iemand is

Maayke-Aimée Damen:

‘‘ Eerst was het de overheid die het probleem moest oplossen, later het bedrijfsleven. Ik durf te stellen: in de toekomst is dat het individu. ‘‘

die daar te maken kreeg met

technieken om win-win situaties te creëren. Of in andere woorden: een grotere

taart te bakken

voor ons allemaal.

‘We moeten de taart vergroten’. Dat zei professor William Moomaw, onder meer hoofdauteur van verschillende IPCC-rapporten, tegen de jonge deelnemers van het International Programme on the Management of Sustainability. Mijn eerste gedachte was: meer taart, lekker! Maar met de taart bedoelde Moomaw de oplossingsmogelijkheden voor de vele problemen die de wereld kent. De jonge leiders die aanwezig waren bij de IPMS, werden getraind in de Mutual Gains Approach, ook wel win-win benadering genoemd. Deze consensusmethode, na jaren persoonlijke ervaring ontwikkeld door Lawrence Susskind, is bedoeld om de kwaliteit van besluitvorming en beslissingen zelf te verbeteren. Het is een manier van onderhandelen

60 nieuwe leiders

waarbij op iedere belanghebbende een beroep wordt gedaan om te zoeken naar een oplossing waarbij alle belangen zijn gediend. Waarom het zo traag gaat? Deze manier van onderhandelen verschilt fundamenteel van de huidige manier van onderhandelen die bijvoorbeeld gebruikelijk is bij de Verenigde Naties. Daar voeren wantrouwen en eigenbelang de boventoon. Een vast stramien is heilig, delegaties blijven steken in maanden eerder geschreven en dus niet actuele statements, komen langzaam op gang en nog moeilijker to the point. Bovendien heeft deze manier van onderhandelen vooralsnog niet het gewenste resultaat opgeleverd. Een voorbeeld daarvan zijn de onderhandelingen over het VN-klimaatverdrag. (zie kader p.63)

MEER TAART VOOR IEDEREEN Door: Maayke-Aimée Damen Beeld: Guido de Visser

nieuwe leiders

Jonge Leiders

Verschillende pogingen die werden ondernomen om dit proces te versnellen, zijn gestrand. Een van de belangrijkste redenen daarvoor is het enorme wantrouwen tussen verschillende landen om de voorgestelde plannen te implementeren. Met name het wantrouwen tussen de Verenigde Staten en China fungeert tijdens internationale bijeenkomsten als obstakel, eindigend in een patstelling van ‘show me the action’ versus ‘show me the money’. Bovendien vindt er geregeld een verschuiving plaats qua oplossingsrichting. In de jaren tachtig dacht men dat ingrijpen door de overheid de oplossing vormde. In de jaren negentig verschoof dat besef en moesten de maatschappelijke organisaties de oplossing bewerkstellingen. Sinds 2000 zijn bedrijven degenen die worden geacht alle wereldproblemen tot een einde te brengen.

mogelijke oplossingen om te komen tot duurzame ontwikkeling. Zo werkt het: in de MGA wordt uitgegaan van vier fasen in onderhandelingen, de voorbereiding, waardecreatie, distributie van de gecreëerde waarde en de implementatie/ follow-up. In de voorbereidingsfase worden onderhandelaars gestimuleerd verder en dieper te gaan dan wat de tekst op het stukje papier voor hun neus hun suggereert. Men kijkt naar de achterliggende belangen van de ingenomen posities die op papier staan, ook die van de tegenpartij, en onderzoekt

Het enorme wantrouwen tussen verschillende landen verklaart waarom er nog niet veel terecht is gekomen van het klimaatverdrag uit 1992. Als je die gedachtegang doortrekt, zou ik willen stellen dat we in de toekomst de oplossing bij het individu moeten zoeken. De overheid, maatschappelijke organisaties, het bedrijfsleven, de media en de wetenschap bestaan allemaal uit individuen, die in hun dagelijks leven meerdere rollen vervullen: als ouder, werknemer of werkgever, burger en consument. Het individu kan dus op meerdere manieren invloed uitoefenen op de onderhandelingsprocessen en is er elke dag op meerdere manieren in verwikkeld. Hoe kunnen we elkaar en onszelf helpen? Dat we met de huidige manier van onderhandelen waarschijnlijk niet op tijd het gewenste resultaat bereiken, moge duidelijk zijn en dat zal ook Susskind gedacht hebben toen hij de Mutual Gains Approach (MGA) ontwikkelde. Een goed voorbeeld van succesvol gebruik van de MGA is de aanleg van de Tweede Maasvlakte, waar natuur en economie verbonden zijn. Sinds mijn deelname aan de IPMS ben ik ervan overtuigd dat de MGA wellicht een lichtpuntje kan vormen in de duisternis van de klimaatonderhandelingen. Tijdens de IPMS leren jonge (toekomstige) leiders om in een multilaterale dialoog conflicten op te lossen die voortkomen uit de implementatie van duurzame ontwikkeling. Daarbij worden zij ook aangesproken op hun individuele gedrag. Dit is in mijn ogen een uitstekend voorbeeld van één van

62 nieuwe leiders

alvast wat mogelijke gezamenlijke oplossingen zijn. ‘Ik ben tegen het gebruik van pesticiden,’ is een voorbeeld van zo’n positie. Om te komen tot de achterliggende belangen is de ‘waarom’-vraag cruciaal. ‘Ik ben tegen het gebruik van pesticiden, omdat er, sinds mijn buurman middel x gebruikt al de bijen in de omgeving zijn verdwenen, geen bestuiving meer plaatsvindt en mijn oogst afneemt,’ is een voorbeeld van het belang achter die positie. De volgende stap is het creëren van waarde: Onderhandelaars worden gestimuleerd te kijken wat de verschillen zijn en vervolgens het gezamenlijke belang te zoeken zonder meteen toezeggingen te doen. Men verkent elkaars achterliggende redenen en gaat op zoek

naar creatieve en innovatieve oplossingen die aan zoveel mogelijk verschillende wensen tegemoet komen. In deze fase wordt de wereld ‘een taart’ en gaat de groep op zoek naar gecombineerde oplossingen die rekening houden met alle bijkomende belangen, naar opties die voorheen niet voor mogelijk werden gehouden. Het resultaat is een grotere taart, die feestvreugde - een win-win situatie - garandeert. Zo krijg je ze over de brug: Daarop volgt de fase waarin de vergrote taart verdeeld moet worden onder de betrokkenen. Los van wat er voor

Het Kyoto verdrag: In het Kyoto verdrag van 1992 spreekt men af dat de emissie van CO2 in 2012 met 5,3% is gereduceerd. Tussen december 2009 en 2020 moet wereldwijd 30% CO2- reductie zijn gerealiseerd. Dat betekent dat vanaf nu in de helft van de aanvankelijk bepaalde periode nog zes keer zoveel emissiereducties moeten worden bereikt om daaraan te voldoen. Bovendien tonen de laatste modellen van Moomaw dat men alleen met 95% CO2- reductie in 2020 onder een temperatuursstijging van 2ºC blijft.

prachtigs is bedacht in de vorige fase, is een kundig leider nodig om te zorgen dat de onderhandelaars niet weer terugvallen in hun aanvankelijke, wellicht starre posities. Hoe meer er voor iedereen in zit, hoe makkelijker men tot een overeenstemming kan komen. Het opstellen van objectieve criteria of principes voor verdeling zijn op dit punt van groot belang. Op deze manier creëer je een transparante en ‘eerlijke’ verdeling, wat direct voor meer vertrouwen en een duurzamer akkoord zorgt. In de laatste fase moet de nieuwe overeenkomst worden geïmplementeerd. Het wederzijdse vertrouwen dat in de loop van het proces is opgebouwd, zorgt ervoor dat deze fase vaak soepeler verloopt en je gebeurtenissen voorkomt als het beruchte ‘nee’ van de Amerikaase Senaat ten aanzien van de implementatie van het Kyoto Protocol, nadat Al Gore het akkoord in Japan al had ondertekend.

Het win-win model doet een beroep op alle betrokkenen om mee te denken over andermans belangen.

Uiteraard zijn er altijd mensen die niet mee willen werken of er zelfs baat bij hebben dat een akkoord mislukt. Toch is de MGA een bewezen methode waarop het wederzijdse vertrouwen kan worden hersteld en waarmee we kunnen werken aan een duurzamer wereld. Hulde aan de mensen die het mogelijk maken dat jonge mensen als ik worden getraind in de Mutual Gains Approach en op die manier hun kennis kunnen toepassen om de taart te vergroten. Smakelijk eten!

Maayke-Aimée Damen is jongerenvertegenwoordiger vanuit de Nationale Jeugdraad naar de VN Commissie voor Duurzame Ontwikkeling.

nieuwe leiders

Het woord aan:

Ed Voerman De pensioengerechtigde Ed Voerman weet van geen stoppen als het gaat om Servant-Leadership is hij in feite pas begonnen. De voormalig directeur van een internationale keten van verhuisbedrijven over hoe hij in aanraking kwam en bekendheid wil geven aan het dienend leiderschap in Nederland maar ook daarbuiten.

Beeld: Sonia de Cuba

Op mijn zoektocht naar zingeving in mijn leven en mijn bedrijf, kwam ik in 1999 tijdens een zakenreis door Amerika in contact met het principe servant-leadership. Nadat ik mij verdiepte in de achtergronden, heb ik het principe volledig omarmd. Dit verwoordde precies waar ik deels voorzichtig al mee bezig was en wat nu een naam kreeg. Het gaat om een oeroud principe, dat zich laat vertalen in eigentijdse waarden en normen. En het dankt zijn huidige naam servant-leadership aan de Amerikaan Robert Greenleaf, grondlegger van het Greenleaf Centre for Servant-Leadership in Amerika. Enthousiast geworden door alles wat ik had gelezen, bezocht ik het Greenleaf Centre in Indianapolis. Het was de aftrap voor een bewust inzetten van ons bedrijf op servant-leadership door bewustwording en trainingen. Dat is een doorgaand proces.

64 nieuwe leiders

In 2003 is de Stichting Greenleaf Centre for Servant-Leadership Europe opgericht om draagvlak te creëren binnen het bedrijfsleven en de overheid voor deze nieuwe vorm van leiderschap van service model in plaats van het oude power model.

Er is tot nu toe sprake geweest van een organische groei, maar er lijkt een versnelling plaats te gaan vinden. De tijd is rijp voor nieuwe leiders, de maatschappij hunkert ernaar.

Het gaat voorbij aan eigen belang en biedt de ander kansen om te groeien. Het draait ook om luisteren naar wat er leeft, wat echt nodig is en niet alleen de lijn te volgen die je al uitgezet hebt. Jaarlijks wordt er door de Stichting een congres georganiseerd. Aanvankelijk op kleine schaal, maar inmiddels is er een groeiende belangstelling. Dit jaar luidt op 25 november het thema ‘Nieuwe Leiders’. In 2006 ben ik uitgenodigd zitting te nemen in de International Board van Servant-Leadership in de Amerika. De Board wordt tot op heden gevormd door acht Amerikanen en twee niet-Amerikanen. Mijn specifieke taak binnen dit bestuur is de uitbreiding van servantleadership wereldwijd. Naast het organiseren van het jaarlijks congres is veel geïnvesteerd in het leggen van contacten met bedrijven, semi- overheidsorganisaties, zorginstellingen etcetera om zo het gedachtegoed onder de aandacht te kunnen brengen. Dit heeft ook geleid tot een zogeheten

Service-model versus het oude Power-model

ambassadeursnetwerk bestaande uit vertegenwoordigers van bovengenoemde contacten. De ambassadeurs komen twee keer per jaar bijeen om te brainstormen en het bestuur te adviseren en ondersteunen. In ons land hebben o.a. het VU-medisch centrum, de Marechaussee, AKZO-Nobel en Voerman International servant-leadership hoog in het vaandel. Er is tot nu toe sprake geweest van een organische groei, maar er lijkt een versnelling plaats te gaan vinden. De tijd is rijp voor nieuwe leiders, de maatschappij hunkert ernaar. Ook in Amerika is er toenemende belangstelling, waaraan de verkiezing van Obama tot president zeker heeft bijgedragen. Hij heeft het profiel van een herkenbare servant-leader. In september 2007 is de Servant-Leadership Academy van start gegaan met een eerste leergang. Dit is een unieke, intensieve scholing in het gedachtegoed. Het geeft de studenten de mogelijkheid om de diverse peilers van het principe

met elkaar te doorgronden, aan de hand van specifieke lesstof en voordrachten van o.a. de ambassadeurs. Zij kunnen ook met elkaar uitwisselen hoe ze het nu binnen hun eigen organisatie, maar ook privé, vorm kunnen gaan geven. Er is namelijk geen eenduidige vormgeving binnen servantleadership. Het vraagt om bewustzijn om te gaan naar de wortels, de essentie van jezelf en je eigen organisatie en die is altijd uniek. Studenten aan de Academy zijn overwegend dertigers en veertigers. Zij draaien al een aantal jaren mee in de maatschappij en zien de noodzaak van een herbezinning op het eigen functioneren en de rol van het bedrijf. Zij weten dat het gaat om het verbinden van verschillende culturen, binnen en buiten bedrijven. Zij onderzoeken en leren samen hoe servant-leadership daarbij behulpzaam kan zijn. We hebben deze studenten als rolmodel nodig om de next generation erbij te

betrekken. Aan Universiteiten en Hoge Scholen is inmiddels vraag naar colleges over servant-leadership, waaraan door de Stichting waar mogelijk vorm zal worden gegeven. Het is een mooi principe, maar werkt het nou echt, vragen mensen mij regelmatig. Ja, het werkt en het geeft voldoening om op deze manier in het leven te staan. Maar levert het ook iets tastbaars op? Op 8 december 2009 promoveert Drs. Inge Nuijten op servant-leadership en beantwoord zij deze vragen. In dit magazine wordt op pagina 26 aan Inge haar onderzoeksresultaten ruimte geboden. Begin van dit jaar is er een nieuw bestuur aangetreden, voortgekomen uit de kring van ambassadeurs. Samen willen we ons sterk maken om het principe, op eigentijdse wijze, te helpen implementeren in Nederland en Europa.

nieuwe leiders

Advertorial

Greenleaf Academy for Servant Leadership Eenjarige leergang voor de vorming van Servant Leaders.

‘Het was een ontdekkingsreis in leiderschap. Dit was een investering in mezelf, maar ik ben ervan overtuigd dat dit op termijn ook doorwerkt in mijn bedrijf. Ik was vooral geïnteresseerd in de praktische toepassing van Servant Leadership. Hier heb ik tools gekregen om het handen en voeten te geven. Je krijgt echt waar voor je geld. De gastsprekers vormen een unieke verzameling mensen waar ik anders niet zomaar aan had kunnen schuiven. Deze leergang heeft ervoor gezorgd dat ik steviger in mijn schoenen sta. Deze leergang heeft mij bevestigd in het idee dat Servant Leadership precies om die elementen draait, die een leidinggevende nodig zou moeten hebben.’

Unieke eenjarige leergang met aandacht voor: • Persoonlijke ontwikkeling • Inspiratie • Praktische tools • Inspirerende sprekers • Wetenschappelijke onderbouwing • Coaching, Intervisie en practicum Na afronding van de leergang ontvangt de deelnemer het door de board in Amerika afgegeven certificaat.

Heel graag willen wij u attenderen op de Greenleaf Academy for Servant Leadership. De Academy legt zich toe op het opleiden van executives, directeuren, leidinggevenden, trainers en consultants om hen te helpen de principes van Servant Leadership te implementeren en te internaliseren. Kern gedurende de leergang is persoons- en organisatieontwikkeling met betrekking tot Servant Leadership, zodat u in staat zult zijn het gedachtegoed te implementeren in uw organisatie en in de organisaties die u begeleidt en te groeien in uw eigen rol als Servant Leader. U, uw doelstellingen en uw organisatie staan gedurende de gehele leergang centraal met de medewerking van docenten en veel gastsprekers uit de dagelijkse praktijk. Het zijn allen ‘ambassadeurs’ van het gedachtegoed van Servant Leadership waaronder topmanagers, ondernemers, maar ook dirigenten, wetenschappers en sporters. Maar het zijn bovenal mensen die Servant Leadership een warm hart toedragen en een bijzondere bijdrage leveren aan de maatschappij. De eenjarige leergang bestaat uit acht modules; zeven bijzondere modules van twee aaneengesloten dagen met tussenliggende avond en overnachting op Nyenrode en een module tijdens de International Servant Leadership Conference in Amerika. Voorafgaand aan elke leergang worden er informatieavonden* georganiseerd.

66 nieuwe leiders

De leergang bestaat uit een combinatie van 7 plenaire sessies met interessante sprekers, intervisie, coaching, mentoring, projectgroepen en bedrijfsbezoeken. De volgende leergang (vierde) begint op 18 februari 2010 op Business Universiteit Nyenrode. Uw financiële investering De financiële investering voor deze nieuwe leergang bedraagt € 9.750,= per deelnemer. Dit is inclusief materiaal-, logies- en verblijfkosten op Nyenrode. Dit bedrag is exclusief BTW, de reis- en verblijfkosten voor deelname aan de Internationale Conferentie in Atlanta.

Naast de leergang bieden we ook andere producten: • Lezingen, workshops en seminars en verkorte leergangen (in-company en open inschrijvingen). • Een leergang voor jonge mensen, de zgn. ‘Young Servant Leadership Academy’ om jonge mensen voor te bereiden op hun leidinggevende rol. • Open haard gesprekken voor (top)managers (intervisie). • Implementatietrajecten voor organisaties die het Servant Leadership gedachtegoed willen implementeren in hun eigen organisatie.

Informatieavonden* Op 10 december organiseren wij een informatieavond in hotel Jan Tabac te Bussum (20.00-22.00u.). Interesse? Heeft u interesse, dan kunt u een email sturen aan academy@greenleafservantleadership.eu, dan ontvangt u de brochure en/of u wordt gebeld door de coördinator van de Academy, die meer informatie kan geven over uw persoonlijke vragen. Zelf bellen kan ook, contactpersoon is Claudia Geene, directeur van de Servant Leadership Academy tel. 06-20018150. Wij hopen u binnenkort te mogen begroeten!

Data vierde Leergang op Nyenrode Module 1: 18 en 19 februari 2010 Module 2: 11 en 12 maart 2010 Module 3: 15 en 16 april 2010 Module 4: 27 en 28 mei 2010 Module 5: juni 2010 in Atlanta, USA Module 6: 2 en 3 september 2010 Module 7: 14 en 15 oktober 2010 Module 8: 5 en 6 november 2010

nieuwe leiders

‘Ik krijg de ruimte mezelf te zijn.’

René Postma, office manager bij Voerman International: ‘Eerder dit jaar beklom ik samen met een paar collega’s de Mont Ventoux om daarmee geld in te zamelen voor de strijd tegen kanker. Fietsen is mijn passie en ik wil graag mijn steentje bijdragen aan het goede doel.’

Voerman International probeert dagelijks volgens de principes van dienend leiderschap de behoeften van medewerkers en anderen te identificeren en daaraan tegemoet te komen. Medewerkers krijgen de ruimte om zichzelf te zijn, wat hun zelfvertrouwen versterkt en hen in hun kracht zet. Er ontstaat een cultuur van vertrouwen, het gevolg is een stijgende klanten werknemerstevredenheid. Wolga 12 2491 BJ Den Haag Telefoon 070 301 13 01 www.voerman.com

Voerman International international moving | relocation | shipping services | insurance

Column Paul de Blot S. J.

Faalt het bonussysteem?

Beeld: Sonia de Cuba

Men heeft het bonussysteem een halt toegeroepen. Is het een succes? Het is onzeker. Slaagt de schoonmaak of gooien we het kind met het badwater weg? Waar gaat het eigenlijk om bij een bonusregeling en wat is de zin ervan? Een beloning hoort bij het leven. Een levensproces komt pas op gang als het een energieprikkel krijgt. Dat zegt Aristoteles al in zijn act-potentie theorie. Een potentie moet worden geactiveerd om vorm te krijgen en iets te worden. Dat geldt ook voor mensen. Ze hebben een prikkel nodig om actief te worden. Door onze geestelijke kracht zijn we als mens tot grootse dingen in staat. Maar we moeten wel ertoe geprikkeld worden. Wat niet geprikkeld wordt zakt weg. Een controlesysteem is een prikkel om waakzaam te zijn en geen fouten te maken. Een strafsysteem om op te passen en geen straf te krijgen. Een beloningssysteem om tot iets groots te komen. Geld prikkelt geld, dienstbaarheid prikkelt dienstbaarheid. De vraag is wat we willen. Willen we meer geld, dan is een bonus in geld nodig. Willen we status, dan is Koninginnedag de gelegenheid om een lintje te krijgen. Willen we betere zorg, dan prikkel je dat.

Mensen zijn geen filantropen die alles voor niets doen. Ze hebben prikkels nodig en willen beloond worden. Mensen willen als mens gewaardeerd worden en beloond worden, dat is de prikkel waar men behoefte aan heeft. Verdient iemand die een ziekenhuis financieel gezond maakt en miljoenen redt geen beloning? Helaas is dit beloningssysteem in het bankwezen door het bonussysteem gedegenereerd en uit de hand gelopen. Het heeft elk beloningssysteem dat afwijkt verdacht gemaakt. Men vergeet dan dat er in het leven vaak mensen nodig zijn om iets groots tot stand te brengen, vaak zelfs met levensgevaar. Hebben zij geen recht om een navenante beloning te ontvangen? Een oprecht dank je wel of een teken van vriendschap kan al wonderen doen. Jammer genoeg zijn we hier zo zuinig mee, ofschoon het niets kost. Zelfs een gemeende glimlach kan een kostbare gave zijn, maar ook hierin zijn we vaak zo zuinig. We zijn gewend de rijkdom van het hart af te kopen met geld. Vriendschap is niet te koop. Er is wijsheid nodig om op de juiste manier te belonen zonder jaloezie te wekken. Daar is ook moed voor nodig en vertrouwen. Helaas is ons redelijk verstand vaak te klein om wijze dingen te doen. Het hart en de fantasie zijn daar beter toe in staat.

Prof. dr. P. de Chauvigny de Blot S. J. , is hoogleraar Business Spiritualiteit op Nyenrode Business University. Hij studeerde in IndonesiĂŤ natuurkunde, filosofie en politicologie en Indonesische staatsfilosofie, in Duitsland natuurkunde en in Nederland cultuurfilosofie, spiritualiteit en psychologie en theologie. Paul overleefde het jappenkamp is nu 84 jaar en pater JezuĂŻet. Het weblog van Paul de Blot: www.pauldeblot.nl

nieuwe leiders

70 nieuwe leiders

Sjef is een ‘geen woorden maar daden’ leider Sjef Philipsen rijdt, als hij niet in Cambodja vertoeft, voor de Rotterdamse Taxi Centrale RTC. In 2002 richtte hij World Wide Children Farms op. Op deze volledig zichzelf ondersteunende leerboerderij in Samrong, worden zwervende weeskinderen opgevangen. Op dit moment krijgen zeventig kinderen klassikaal, lager, middelbaar, hoger en universitair onderwijs van een groot aantal vrijwilligers. Het doel is deze kinderen te laten doorstromen naar universiteit of hogeschool. De eerste negen kinderen uit het schooljaar 2002 gaan binnenkort naar de universiteit. Het bij de boerderij gebouwde klaslokaal kwam dit voorjaar tot stand, na een geldinzamelingsactie onder personeel en chauffeurskorps en een aanvullende donatie van RMC/RTC. Sjef verhaalt hoe hij in 1991 in het door het bewind van Pol Pot getiranniseerd land terecht kwam.

Tekst: Sjaak de Winter Beeld: Gerdo Kuipers, Ollie Smallwood

nieuwe leiders

“Ik heb veel meegemaakt en van alles en nog wat geprobeerd. Maakte een dramatische scheiding mee, ging failliet, leed in 1965 schipbreuk en ontkwam ternauwernood aan de verdrinkingsdood voor de kust van Goedereede toen mijn Deense Oostzeekotter op een zandbank liep.” Sjef was uitvinder van diverse ideeën waaronder de papiervernietiging. Zijn vierenzeventig jaar maakt hem ook nog getuige van een wereldoorlog. Een bewogen leven met ups en downs. Toch hebben de tegenslagen hem niet cynisch gemaakt. “Na mijn persoonlijke dramatische gebeurtenissen had ik ook nooit verwacht in de derde wereld terecht te komen. In 1986 kwam ik met twee koffers en zeven guldens berooid terug uit Lourdes waar mijn plantenkwekerij na twee jaren van invallende vorst en uitvallende elektriciteit geen wonder inleidde. Bij terugkomst in Rotterdam mocht ik, op de tweede etage van het in de Maas drijvende Chinese restaurant Ocean Paradise, Bonzai boompjes kweken. Verkocht een mooi aantal aan een Italiaanse zakenman, het eerste geld was verdiend en mijn vertrouwen gewonnen. De vervolgopdracht van 60.000 guldens gaf ik in goed vertrouwen mee, naar mijn geld kon ik fluiten. Het faillissement was een feit. In 1989 ontmoette aan de kade van dezelfde waterstroom een Indonesische hulpverlener aan bootvluchtelingen. Mijn gedachten gingen terug naar hoe ik zelf eens ronddobberde voor de Hollandse kust en de hulpeloosheid die ik toen voelde.

Waar komt de bezieling vandaan? Jarenlang had ik Kaapverdianen en Portugezen in dienst. Ik hielp ze waar ik kon en gaf zelf nooit om geld. Nu nog verzorg ik samen met mijn huidige vrouw voor mijn vierennegentig jarige moeder met wie ik na de oorlog weer herenigd ben. Mijn ex vrouw verliet mij voor een ander. Ik wilde dood. Niemand kon mij helpen ook de mensen in de kerk niet. Ik sta bij een vijver met eendjes en ik ben ten einde raad. Toen was het alsof ik een tikje op mijn schouder kreeg. Ga jij nu maar doen wat je altijd al wilde doen toen je die beelden zag van die bootvluchtelingen. Als ik de kerk binnen stap wordt ik onrustig. Het voldoet mij niet want het is passief. Mijn kerk is daarbuiten. Als ik buiten loop is dat mijn kerk, als ik achter het stuur zit dan is dat mijn kerk. Het zijn de mensen voor wie ik het doe.

72 nieuwe leiders

Ik bood mijn hulp aan. Twee jaar daarna werd mijn hulp gevraagd voor een vrouw en dochter in Halle bij Brussel. Ze waren gestrande Cambodjaanse vluchtelingen. Acht maanden later trouwden we. We hebben naast de dochter van inmiddels zevenentwintig die nu accountant is ook samen een dochter van zestien en zoon van twaalf jaar.” Confrontatie “Ín 1992 bezocht ik de ouders van mijn vrouw in Cambodja. De ontmoeting was als een bombardement dat ik eens als kind had meegemaakt. Beelden kwamen weer boven van hoe ik zelf als kind uit liefde door mijn moeder was weggegeven om te ontkomen aan de hongerwinter en fluitende kogels op de Barendrechtse brug om ons heen. De confrontatie met de littekens van de bevolking, mijn schoonmoeder had een door een hakmes beschadigde schedel, maakte mij op de terugreis ervan bewust dat ik de keuze had om alle kanten op te kunnen terwijl er voor de Cambodjanen geen ontkomen aan is.” Inzet, omzet en rendement “Teruggekomen uit Cambodja verkocht ik in een leegstaande boekenstal in Rotterdam Pendrecht snuisterijen die na dertien maanden 100.000 gulden hadden opgeleverd. De Nationale Commissie Duurzame Ontwikkeling verdubbelde dat bedrag. Daarmee stichtte ik vijf scholen en een polikliniek in de provincie Kamponcham en legden we een ontsluitingsweg aan van vijf kilometer waardoor dorpelingen toegang kregen om hun spulletjes aan te bieden in de stad Skun.” De lat hoger leggen “Toch vond ik het onbevredigend dat na het basisonderwijs de kinderen weer terugkwamen bij de koe. In die dagen ontmoette ik in Phnom Penh pater Johan Visser van de Don Bosco orde die mij attendeerde op de aids wezen van de vuilnisbelt. Ik startte een varkensfokkerij zo dat men selfsupporting zou worden, transporteerde honderden vrachtwagens met slib uit de Mekong rivier voor op een aangekocht stuk land. Hield de chemicaliën buiten en haalde uit het afval energie in de vorm van biogas. Zette zo een biologische kinderleerboerderij neer met naast basisonderwijs ook vervolgonderwijs. Wie echt zijn best doet mag naar de universiteit.” “In 2007 bezocht dokter Bles, huisarts in Rhoon, samen met zijn vrouw Simone van der Putten die arts is bij topsport Feyenoord de leerboerderij. Dat heeft geleid tot meer bekendheid en steun aan het project. Hun opgetogen verslag en de plannen van beiden zijn de continuïteit van het project zeer ten goede gekomen.”

‘Als ik achter het stuur zit dan is dat mijn kerk’ Kansarme kinderen via scholing en studie opleiden tot een beroep binnen het concept van deze kinderleerboerderij kan veel ten goede keren in de toekomst van Cambodja. Iedere bijdrage is daarbij dubbel en dwars goed besteed en dan ook van harte welkom op giro 4655035 ten name van WWCF Rotterdam. Op de website www.wwcf.nl staat nog veel meer informatie. Geïnteresseerde lezers kunnen ook contact opnemen met de secretaris van WWCF via secretaris@wwcf.nl , telefoonnummer 010-4199188.

nieuwe leiders

care for people

Mensen raken, bereiken en bewegen Evenementen, AV producties, Congressen, Coaching/training

See, feel, touch: Hans Heesterbeek.com werkt voor bedrijven die op een authentieke en eigen wijze willen communiceren. Communicatie wordt versterkt wanneer vorm en inhoud in balans zijn. Dan maakt de boodschap zoveel indruk dat hij blijft hangen en door de passende vertaling vanzelf wordt gekoppeld aan de afzender. Heeft u een duidelijke doelstelling en durft u het aan om van de gebaande paden af te wijken? Dan is uw bedrijf bij Hans Heesterbeek.com aan het juiste adres!

Isolatorweg 36 | 1014 AS Amsterdam | 020 386 84 24 | info@hansheesterbeek.com | www.hansheesterbeek.com

74 nieuwe leiders

Volgend nummer

D iversit y

The unifying force of the 21th century - hoe kunnen de verschillen tussen mensen en culturen elkaar in het dagelijkse leven en op de werkvloer ons positief ontwikkelen?

D r. Wil l iam A. G uil l or y

Gaf een workshop op het internationale congres van Servant Leadership in Milwaukee. Annemarie Melissen brengt verslag uit.

Top coaches

Robin van Galen zelf een bewezen winnende coach voelt een collega aan de tand over zijn geheimen tot succes en over succesvol leiderschap.

First Fruits

Het Amerikaanse echtpaar Ralph en Cheryl Broetje zijn servant-leaders pur sang. Dat blijkt uit het ontroerende verhaal over deze voorbeeldige en eenvoudige eigenaars van een grote appelgaard waar honderden eerst rondzwervende Hispanics werk vonden en een leven hebben kunnen opbouwen.

I nspirerende bestsel l er

Het boek ‘Hostmanship de kunst mensen het gevoel te geven dat ze welkom zijn’ is ondertussen ook in Nederland een graag gelezen en doorgegeven bestseller geworden.

D ienend l eiderschap in Nederl and

Harrie-Peter Roefs en Erik Smithuis zijn twee jonge leiders, zij startten enkele jaren geleden ICM dat nu een van de grootste opleidingsinstituten is. Wat drijft hen en hoe werden zij zo succesvol.

Jerr y G l ashagel

Tijdens het internationale Servant Leadership congres in Milwaukee ontmoette Claudia Geene deze bijzondere man en grondlegger van servant-leadership in Amerika.

Return O n I nvestment

De term ROI creëert bij velen een economische associatie. Jan Vos stelt dat het ROI principe prima kan losgelaten worden op alle investeringen in het leven, zowel privé als zakelijk.

Rudyard Kipl ing

Proza en poëzie van alle tijden. Een culturele bijdrage van een ooggetuige van de downfall van het Brits imperium.

I n-Transit

In Berlijn bezoeken we het Joods Historisch Museum is het ontwerp van Daniel Libeskind in Berlijn.

D e vrouw al s l eider

Een verassende bijdrage van Suzanne van der Wiel en Leonora Zijlstra zelf twee topvrouwen.

nieuwe leiders

Ons team werkt zowel vanuit haar eigen kantoor of indien gewenst op locatie van de klant. Bij onze professionals kunt u terecht met zeer uiteenlopende communicatieopdrachten. Ook alleen voor uitvoering!

PROJECTCOMMUNICATIE I CAMPAGNES I EVENEMENTEN I TEKSTEN I PRODUCTIEBEGELEIDING I MEDIA-ADVIES I OVERHEIDSCOMMUNICATIE I DRUKWERK

ADVIES

PROJECTEN

ORGANISATIE

PARKSTRAAT 6, 3016 BD s ROTTERDAM s T 010 436 4747 s WWW.BWCOMMUNICATIE.NL