Digitalno omogućena inovacija A.G

Sljedeća granica u robi široke potrošnje

Digitalno omogućena inovacija

piše: Ante Gavranović

Tvrtke za pakiranu robu široke potrošnje mogu uz digitalno omogućenu inovaciju izbaciti nove proizvode na tržište 50 posto brže, uz trećinu nižu cijenu i s dvostrukim povratom ulaganja. Iako je industrija prihvatila nove tehnologije u mnogim dijelovima poslovanja, od proizvodnje do marketinga, većina ih organizacija tek počinje primjenjivati. Tvrtke koje iskoriste trenutak i poduzmu digitalne inovacijske transformacije prije nego što to učini konkurencija mogu osvojiti značajnu tržišnu vrijednost.

Digitalne transformacije koje su u tijeku s inovacijama u drugim industrijama kao što su visoka tehnologija, farmacija i automobilska industrija, mogu pružiti putokaz organizacijama potrošačkih proizvoda. Mercedes-Benz Grupa, na primjer, uložila je velika sredstva u digitalizaciju cjelokupnog sustava razvoja proizvoda, od dizajna i razvoja do proizvodnje. Kao rezultat toga, njegovi su ciklusi inovacija značajno skraćeni, a mogućnosti personalizacije automobila poboljšane su čak i kada je učinkovitost montaže porasla za 25 posto. U međuvremenu, GlaxoSmithKline-ova jedinica za zdravstvenu zaštitu potrošača koristi platforme umjetne inteligencije (AI) za generiranje prognoze potražnje za sezone alergija i gripe, tehnologiju praćenja očiju kako bi razumjela kako kupci gledaju na proizvode i senzorne modele za poboljšanje korisničkog iskustva.

Ovi primjeri ističu brojne aspekte inovacijskog procesa koji mogu imati koristi od digitalnih i analitičkih alata. Tvrtka za piće nedavno je spojila ove aspekte kako bi poboljšala svoj inovacijski uspjeh nakon razdoblja kada je zastarjeli portfelj proizvoda usporio prodaju i doveo do gubitka tržišnog udjela. Inovacije proizvoda i ‘obnove’ predugo su tražile put na tržište, zbog čega je tvrtka zaostajala za konkurentima u iskorištavanju prilika. Nakon prilagodbe svog inovacijskog procesa, omogućenog digitalnim rješenjima, tim je uspio generirati pet puta više novih koncepata nego prije, podržanih dubljom bazom uvida potrošača, te je razvio znatno širi raspon značajki za testiranje s eksponencijalno većom korisničkom bazom. Tvrtka sada može izbaciti nove proizvode na tržište za upola kraće vrijeme nego prije, a njezina prva obnova proizvoda bila je hit.

Druge tvrtke CPG-a doživjele su slične dobitke kada kombiniraju digitalne tehnike sa skupom međusektorskih inovacijskih praksi i procesa. U nedavnom istraživanju, rukovoditelji su potvrdili da je, kada se radi dobro, inovacija daleko najveći pokretač rasta u industriji – kritično razmatranje u vrijeme porasta ograničenja ponude i troškova, u kombinaciji s brzim promjenama ukusa potrošača i visokim fokusom na održivost, izazivaju poslovne modele CPG tvrtki. Međutim, kako bi digitalno omogućene inovacije proizvele održive rezultate, tvrtke moraju poduzeti holistički pristup. Posebno se ističu četiri lekcije. Ponovno zamislite sustav, a ne samo slučajeve upotrebe. Iako digitalizacija pojedinačnih aspekata inovacije može biti vrijedna, najbolji rezultati dolaze od redizajniranja višestrukih procesa od kraja do kraja i njihovog digitalnog omogućavanja. Poboljšanja više elemenata pojačavaju učinak svakog od njih. Na primjer, redizajniranje procesa izrade prototipa da bude kontinuirano obnovljivo, korištenjem digitalnog prototipa u kombinaciji s digitaliziranim potrošačkim testiranjem, značajno ubrzava dizajn novih koncepata i značajki, testiranje i modifikaciju u odnosu na samo digitalno testiranje. Tvrtka za piće, na primjer, identificirala je više od 20 prioritetnih slučajeva upotrebe u svom inovacijskom procesu koji bi mogli imati koristi od digitalizacije, u rasponu od automatizirane identifikacije novih tržišnih prilika do simulacije atributa performansi tijekom razvoja. Tvrtka je potom izradila petogodišnju kartu za implementaciju sedam slučajeva korištenja koji su se međusobno nadograđivali. Dok piloti dolaze na naslovnice, utjecaj dolazi samo iz razmjera. Dok piloti mogu generirati rane pobjede kritične za poticanje posvećenosti promjenama u cijeloj organizaciji, održivi rezultati dolaze samo uz potpunu transformaciju. Nakon pilota, tvrtke bi trebale odrediti kako primijeniti uvide i metodologije na druge projekte, a zatim definirati inovacijske inicijative koje bi imale najveću korist od digitalizacije. Na primjer, kada je prehrambena tvrtka pilotirala korištenje AI-a za automatizaciju otkrivanja i testiranja novih formulacija, usredotočila se na tržišnu nišu za koju je imala dobro razvrstane interne i vanjske podatke za unos u algoritme. Iako je pilot bio uspješan – prepolovio je tipično vrijeme formulacije i dramatično smanjio troškove – drugim dijelovima poslovanja u kojima bi pristup mogao donijeti vrijedne uvide nedostajao je isti kalibar podataka. Neohrabrena, tvrtka je stvorila plan za čišćenje, standardizaciju i klasifikaciju kako svojeg naslijeđa tako i novih podataka, potez koji joj je od tada omogućivao testiranje širokog spektra formulacija i prilagodbi proizvoda. Ne očekujte da će gotova rješenja samo ‘raditi’. S obzirom na širok raspon odjela, dionika, ciljeva i sustava uključenih u proces inovacije, CPG tvrtke mogu očekivati da će prilagoditi tehnološke platforme koje usvajaju. Organizacije bi trebale početi određivanjem koje alate mogu interno izgraditi, što mogu kupiti ‘na policama’ a koja rješenja će zahtijevati partnerstvo s dobavljačima (kao što su integratori sustava) kako bi tehnologiju prilagodili posebnim potrebama poslovanja. Da bi ovaj niz najbolje funkcionirao zahtijevat će kombinaciju izgradnje analitičkih slojeva na vrhu standardnih rješenja, integraciju između različitih rješenja i održavanje zajedničkih baza podataka. Mliječna se tvrtka, na primjer, rano odlučila za osnivanje partnerskog konzorcija koji će joj pomoći u upravljanju platformom za digitalno testiranje i izgraditi potpuni paket Interneta stvari – odluka koja joj je omogućila pristup najboljim alatima za ubrzanje učinka transformacije. Tehnologija je važna, ali je samo jedan dio slagalice. Iskustvo nas je naučilo da za svaki dolar koji organizacije potroše na digitalna rješenja, mogu očekivati da će potrošiti još jedan na naknadno preuređivanje inovacijskih procesa i upravljanja. Sukladno tome, tvrtke koje digitaliziraju inovacije moraju se pripremiti za značajne promjene u postupcima, ulogama i vještinama.

Tvrtka koja se bavi trajnim proizvodima za široku potrošnju primila je ovu lekciju k srcu kada je nedavno uvela digitalnu inovacijsku transformaciju. Vodstvo je reorganiziralo poslovanje oko kategorija proizvoda, implementiralo obuku o upravljanju promjenama na svim razinama i prilagodilo inovativni operativni model tvrtke kako bi se osiguralo da se promjene potaknute tehnologijom i zadrže. Slično, međufunkcionalna priroda inovacije znači da preuređenje procesa zahtijeva da ključni poslovni lideri rade u partnerstvu s tehnološkom organizacijom. Važnost poslovnih sponzora u pružanju priče o promjenama, pokretanju inovacijskih pilota i aktivnom rješavanju problema s inovacijskim timovima ne može se precijeniti. U tvrtki za piće, na primjer, digitalna transformacija imala je punu podršku ne samo glavnog tehnološkog direktora, već i glavnog direktora, glavnog direktora marketinga, voditelja inovacija, direktora istraživanja i razvoja i voditelja strategije, koji su svi sudjelovali u različitim fazama. Tvrtke koje se nadaju poboljšati svoje inovacijske napore digitalnim rješenjima, moraju prvo potaknuti organizaciju definiranjem razloga za promjenu. Za CPG tvrtke taj je slučaj uvjerljiv i hitan, s obzirom na brojne poremećaje i izazove s kojima se industrija suočava. Iako bi se tvrtke trebale brzo kretati kako bi razvile te sposobnosti, bit će važno ostati dovoljno agilan da se usput prilagode. ST