Programa da candidatura de Bruno de Carvalho. by Sporting No Coração

E L E I Ç Õ E S

S P O R T I N G

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PROGRAMA DE CANDIDATURA

Caras Amigas e Amigos Sportinguistas, Há que assumir sem receios, uma mudança positiva, construtiva e de verdade, pois consideramos que o Sporting Clube de Portugal não pode perder mais tempo em projetos e experimentalismos.

O nosso Sporting Clube de Portugal vive uma das situações mais difíceis da sua longa e rica história. Os problemas que atravessamos, se é verdade que são penosos, também o é, que estão claramente identificados, bem como a sua origem e os seus protagonistas.

Esta mudança que se impõe exige realismo, coragem e determinação, mas também competência, uma liderança forte e uma equipa extremamente coesa. Tudo isto impõe alguém que conheça profundamente o Sporting Clube de Portugal, que o sinta, viva e ame. No fundo que tenha genuinamente o Sporting no Coração.

É chegada a hora de serem apresentadas aos Sócios as soluções que melhor servem os interesses do nosso Clube, para que estes com informação factual, democraticamente e em consciência decidam o que consideram ser as melhores propostas para o Clube que todos amamos.

As soluções que defendemos passam inevitavelmente por uma reforma do Sporting Clube de Portugal efetuada com sensatez, realismo e credibilidade. Só assim se criam as condições necessárias para a sua sustentabilidade e crescimento.

Comigo, a voz é e será sempre dos Sócios, pelo que as obrigações para Convosco, são sempre inquestionavelmente para se fazerem cumprir, seja em que situação for. Esta é para nós uma questão de honra. Pautaremos a nossa atuação pela prestação de informação regular, verdadeira e transparente, para que a cada momento os Sócios conheçam claramente a realidade do Clube, e para que possam intervir sempre esclarecidamente, e da forma que considerarem mais adequada.

Por isso, reiteramos que chega de projetos e promessas vãs, sendo essencial que nos centremos em soluções concretas e realistas que sejam exequíveis e que possam ser implementadas logo que a equipa eleita tome posse.

Levaremos a cabo uma gestão com o máximo rigor, competência e empenho, colocando, como sempre fizemos, os interesses do Sporting Clube de Portugal acima de quaisquer outros.

Seremos competentes e cumpridores, mas exigiremos o total respeito por parte dos nossos parceiros financeiros para se poder realizar uma reestruturação justa, que sirva de base para o equilíbrio e crescimento do Sporting Clube de Portugal.

Garantiremos um Clube e uma SAD a uma só voz, com uma liderança clara e inequívoca, e órgãos sociais, estruturas responsáveis e conhecedoras do Clube, do desporto e da gestão.

O modelo que aqui apresentamos é aquele que no atual contexto entendemos ser o que melhor serve os interesses do Sporting Clube de Portugal e o que mais rapidamente lhe poderá devolver o lugar que por direito próprio é o seu, honrando o seu passado, vivendo com dignidade o presente, e que permita a sustentabilidade e sucesso futuros. Lutaremos por um Sporting Clube de Portugal campeão.

A Formação e a Equipa B manter-se-ão como apostas fundamentais para o nosso presente e futuro. A Formação será prioritária em todas as modalidades com vista ao respetivo desenvolvimento e crescimento sustentado, para garantir um Clube eclético e orgulhoso de ser um dos maiores do mundo com o contributo e pujança das suas modalidades.

Queremos, um Sporting Clube de Portugal que otimize os recursos disponíveis e cumpra eficiente e eficazmente aquilo que todos os Sportinguistas esperam do clube que amam: Esforço, Dedicação, Devoção e Glória.

Adotaremos as políticas financeiras adequadas para a sustentabilidade do Clube que permitam honrar os nossos compromissos financeiros e fazer face às novas regras de fair-play financeiro, mantendo índices de competitividade altamente exigentes.

Somos uma lista agregadora, somos uma candidatura motivadora, somos uma candidatura do Sporting e para o Sporting, dos Sportinguistas e para os Sportinguistas. Sporting no Coração, Confiança no Futuro.

Exigiremos o respeito devido ao nosso Clube por parte das entidades que tutelam o Desporto e a Arbitragem, assim como da Comunicação Social. Financeiramente, o Sporting Clube de Portugal e a sua SAD têm vários desafios pela frente, dos quais temos plena consciência e que estamos preparados para enfrentar. Confiamos no futuro do Sporting Clube de Portugal.

Bruno de Carvalho Candidato a Presidente do Conselho Diretivo do Sporting Clube de Portugal

SPORTING CAMPEÃO.

Esforço, Dedicação, Devoção e Glória, eis o Sporting.

PAIXﾃグ SPORTINGUISTA. O Sporting Clube de Portugal somos todos nﾃｳs.

CONSELHO DIRETIVO Liderança . Competência . Rigor

BRUNO DE CARVALHO

ARTUR TORRES PEREIRA

CARLOS VIEIRA

VICENTE MOURA

VÍTOR FERREIRA

Presidente do Sporting CP

Vice-Presidente expansão e núcleos

Vice-Presidente área financeira

Vice-Presidente modalidades

Vice-Presidente património

ANTÓNIO REBELO

BRUNO MASCARENHAS

LUÍS ROQUE

RUI CAEIRO

ALEXANDRE GODINHO

Vice-Presidente comunicação, marca e reputação

Vogal expansão e núcleos

Vogal área financeira

Vogal modalidades

Vogal património

JOSÉ QUINTELA

RITA MATOS

Vogal comunicação, marca e reputação

Suplente

LUÍS GESTAS Suplente

JORGE SANCHES Suplente

LUÍS LOUREIRO Suplente

CONSELHO DIRETIVO O Sporting Clube de Portugal necessita de um Conselho Diretivo com uma liderança forte, de um Clube a uma só voz.

demonstrando claramente que somos mais do que um Clube, do que uma Cidade: somos o Clube de Portugal, o Sporting Clube de Portugal.

Um Conselho Diretivo onde o seu líder tenha consigo uma equipa que concilie a experiência e o dinamismo, que consiga modernizar o Clube e fazê-lo regressar às conquistas que são suas por direito próprio.

Um Conselho Diretivo que sinta a honra e a responsabilidade de servir um dos maiores Clubes do Mundo e a sua massa associativa.

Um Conselho Diretivo que promova o Esforço, Dedicação e Devoção com o rigor e a competência que permitam almejar a Glória que é nossa!

Um Conselho Diretivo que conheça o ADN Sportinguista e que perceba que os Sportinguistas são o maior património do Sporting Clube de Portugal.

Um Conselho Diretivo de Sportinguistas e para os Sportinguistas, onde o interesse supremo é servir o Sporting Clube de Portugal e todos os Sportinguistas.

Um Conselho Diretivo que promova a transparência de todos os seus atos e que contribua para a sustentabilidade e crescimento do Clube.

Um Conselho Diretivo capaz de ser aglutinador e motivador, fazendo renascer a onda leonina por todo o Mundo.

Um Conselho Diretivo que promova a confiança e reforce o orgulho leonino!

Um Conselho Diretivo capaz de olhar e de implementar as medidas necessárias para o envolvimento de todos,

Um Conselho Diretivo por um Sporting Campeão!

MESA DE ASSEMBLEIA GERAL Valores . Democracia . Respeito

JAIME SOARES Presidente

MESA DA ASSEMBLEIA GERAL O Sporting Clube de Portugal necessita de uma Mesa de Assembleia Geral com a experiĂŞncia e o empenho que permitam devolver a voz a todos os Sportinguistas.

Uma Mesa de Assembleia Geral isenta, que saiba ouvir, dialogar e respeitar todos os Associados. Uma Mesa de Assembleia Geral que promova o respeito entre todos os Sportinguistas, com solidariedade institucional, mas que saiba sempre colocar os interesses do Clube e dos seus Associados acima de tudo.

Uma Mesa de Assembleia Geral que defenda e promova os valores e ideais Sportinguistas. Uma Mesa de Assembleia Geral que modernize cada vez mais os estatutos e regulamentos do Clube.

CONSELHO FISCAL Confiança . Transparência . Isenção

JORGE BACELAR GOUVEIA Presidente

CONSELHO FISCAL O Sporting Clube de Portugal necessita de um Conselho Fiscal isento e que se coloque ao serviço do Sporting Clube de Portugal.

Um Conselho Fiscal que com o seu trabalho, competência e especialização seja mais um motivo de confiança para todos os Associados.

Um Conselho Fiscal que assegure a transparência necessária para garantir o conhecimento da realidade por parte dos Sócios.

Um Conselho Fiscal que trabalhando com a devida solidariedade institucional, coloque sempre os interesses do Sporting Clube de Portugal acima de tudo.

CONSELHO LEONINO Especialização . Orgulho . Equipa

JOÃO TRINDADE Cabeça de lista do Conselho Leonino

CONSELHO LEONINO Não concordamos com o atual modelo de Conselho Leonino. Pretendemos fazer uma reforma profunda no seu funcionamento, cabendo aos Conselheiros eleitos para o próximo mandato essa tarefa.

- Assumir-se como um espaço privilegiado onde se podem confrontar, de uma forma elevada e construtiva, as várias tendências e sensibilidades que a eleição pelo método de Hondt lhe confere.

Propomos:

Este mandato constitui a última oportunidade para o Conselho Leonino ser um Órgão Social verdadeiramente útil e relevante para o Sporting Clube de Portugal.

- Criar condições de melhor funcionalidade; - Atualizar o seu Regimento;

O Conselho Leonino não deve ser, e faremos tudo para que o não seja, um Órgão Social pouco interventivo e acomodado ao poder, à sua gestão e às suas decisões. Da forma como o vemos, e tal como todos os outros Órgãos Sociais, o Conselho Leonino deve ser respeitado, prestigiado e dignificado.

- Criar comissões específicas e especializadas em certas áreas (Art.º 61.º, n.º 5); - Criar uma Comissão de Provedoria dos Sócios e uma Comissão Permanente, que seja facilmente convocada e esteja sempre disponível para, rapidamente, ouvir e aconselhar os restantes Órgãos Sociais;

REFORMA ORGANIZATIVA

REFORMA ORGANIZATIVA O programa Sporting no Coração, Confiança no Futuro assenta numa reforma organizativa que redefinirá as áreas estratégicas de organização do Sporting Clube de Portugal.

cias: Comunicação, Marca e Reputação; Financeira; Expansão e Núcleos; Modalidades e Património. Tão ou mais importante que o modelo, são as pessoas que o concretizam. A nossa reforma organizativa será executada por Sportinguistas competentes, com o Sporting no Coração, e que conhecem o ADN do Clube. São Sportinguistas que aliam a sua capacidade técnica, experiência e competência à paixão que sentem pelo Sporting. Os seus currículos profissionais são um selo de garantia e um dos alicerces para a nossa Confiança no Futuro.

O nosso modelo tem por base uma liderança forte assente na figura do seu Presidente, a quem compete superintender as diferentes áreas da Direção, e de assumir diretamente a gestão do futebol profissional e formação (SAD). A coadjuvar o Presidente estarão cinco Vice-Presidentes e cinco vogais, organizados em torno de cinco Vice-Presidên-

Organograma

PRESIDENTE

VICE PRESIDENTE COMUNICAÇÃO, MARCA E REPUTAÇÃO

VICE PRESIDENTE EXPANSÃO E NÚCLEOS

VICE PRESIDENTE FINANCEIRA

VICE PRESIDENTE MODALIDADES

VICE PRESIDENTE PATRIMÓNIO

SPORTING SAD

FUTEBOL E ACADEMIA Introdução

bem alicerçada, competente, com práticas estabelecidas. Quem chega – treinador, equipa técnica, jogadores ou outros elementos ligados ao futebol – é que deve integrar-se nessa estrutura, nesses métodos e filosofia de trabalho. Para que isso aconteça é necessário que essa estrutura seja absolutamente irrepreensível, responsável, solidária, leal e coloque sempre em primeiro lugar os superiores interesses do Clube.

A grandeza do Sporting Clube de Portugal é fruto do sucesso alcançado no passado, em termos desportivos e sociais, alicerçado num ecletismo quase único no mundo e, particularmente, numa extraordinária quantidade de conquistas e títulos conseguidos pelas suas equipas de futebol. O elevado número de adeptos será resultado desta conjugação das diversas práticas desportivas, mas será em grande parte reflexo dos títulos, nacionais e internacionais, que o Clube conquistou ao longo de mais de um século de vida.

O treinador deverá ser sempre escolhido tendo em atenção a sua adaptação à filosofia do clube, nomeadamente tendo apetência pelo aproveitamento da excelente capacidade que o Sporting Clube de Portugal apresenta na formação de novos jogadores (infelizmente, raramente aproveitados como deveriam ser), com um perfil formador, boa capacidade de comunicação e experiência.

O desaparecimento de muitas dessas modalidades desportivas e os resultados menos conseguidos verificados no futebol, têm vindo a pôr em causa esta premissa, dia após dia.

O treinador será mais uma peça de uma máquina que tem que funcionar em pleno, uma peça importante evidentemente, mas nunca um ser genial e providencial a quem se pede que resolva todos os problemas da equipa e, por vezes, até do próprio Clube.

O passado recente, no que respeita ao futebol, tem sido particularmente negativo. A uma ausência preocupante de sucesso desportivo juntou-se uma gestão desportiva incompetente, irresponsável e causadora de enormes prejuízos ao clube.

Dois aspectos fundamentais devem ser observados na constituição da equipa técnica:

A acrescentar a tudo isto, tem sido evidente uma clara falta de ideias, ou de um projeto, que permita antever alguma melhoria na situação que se vive no Clube, particularmente no futebol, que é, sem dúvida, a sua atividade mais importante. Aquilo a que se assiste é a uma postura reativa, correndo sempre atrás dos acontecimentos, sem nunca mostrar, nem o desejo, nem a capacidade de liderar qualquer acontecimento.

- A presença de um elemento que tenha passado no clube, respeitado pelos adeptos e com competência para exercer o cargo que podemos designar de treinador adjunto residente. - A qualidade do elemento, ou elementos, responsáveis pela preparação e recuperação física da equipa.

As últimas eleições para a Federação Portuguesa de Futebol são um perfeito exemplo disso. Na realidade, ao cabo de décadas, o Sporting Clube de Portugal estava em posição de liderar as eleições ao órgão máximo do futebol em Portugal, e, estranhamente deixou-se ir a reboque de outros clubes e outros interesses. O Sporting Clube de Portugal tem que ter obrigatoriamente, pela sua grandeza e pelo seu passado, um papel de liderança nos organismos que regem o desporto em Portugal, particularmente naqueles que superintendem o futebol.

Em função da quantidade de jogos que são disputados hoje, nas diversas competições, a qualidade da preparação física da equipa e, posteriormente da sua recuperação, são fatores fundamentais. A qualidade e experiência dos elementos que trabalham nesta área específica é obrigatória. Igualmente importante é a composição do departamento médico. O seu papel é fundamental, não só no acompanhamento e complemento do trabalho físico diário da equipa, na recuperação dos atletas depois do esforço (cada dia mais importante) mas também na avaliação dos atletas em fase de contratação, de modo a evitar a inclusão no plantel, de

Quanto à sua equipa de futebol profissional, o Clube tem que inverter completamente a lógica organizativa e a visão que tem da estrutura que dirige o futebol. É o clube que tem que criar uma estrutura que governe o futebol,

jogadores em condição física deficiente. O chefe do departamento médico será obrigatoriamente um elemento com competência e experiência comprovadas na área da medicina desportiva, preferencialmente no futebol.

em atenção os aspectos financeiros. Deverá ser absolutamente proibido aumentar o passivo da SAD por via da compra de passes de jogadores, investindo recursos que não estejam disponíveis. Cinco ou seis jogadores, numa escolha cirúrgica, experientes (ter em atenção que no futebol a experiência não está diretamente relacionada com a idade) e capazes de acrescentar valor ao plantel existente, serão suficientes para a construção de uma equipa que possa lutar pelos objetivos de curto, médio e longo prazo do Clube. Lutaremos por um Sporting Clube de Portugal Campeão!

Este departamento médico deverá ser integrado e transversal a todas as modalidades do Clube. A área da comunicação é outro dos setores fundamentais para o bom funcionamento de uma equipa de futebol. A comunicação deve ser feita em função dos interesses da equipa e do Clube, nunca no interesse de algumas pessoas ou grupos, coordenada a partir dos responsáveis do futebol (claramente a actividade com maior importância comunicacional) e obedecer a uma estratégia clara e inequívoca para todos aqueles que falam ou comentam em nome do Sporting Clube de Portugal.

Ao contrário do que tem sido prática recente, o recurso a jovens criados na formação do Sporting deverá ser uma realidade, à semelhança daquilo que sempre foi tradicional no clube. É incompreensível que um Clube que possui uma das melhores escolas de futebol do Mundo, não aproveite convenientemente em termos desportivos, e por consequência no aspeto financeiro, o enorme investimento anualmente realizado na sua Academia. É bom ter em conta que a FIFA e a UEFA vão a breve prazo alterar as regras do jogo, no que à gestão económica e financeira dos clubes diz respeito, e quem estiver mais bem preparado e já levar uma prática de rigor e de respeito pelos orçamentos, estará em vantagem.

Cada um falará exclusivamente sobre as áreas para as quais está mandatado, e de acordo com a política global de comunicação do Clube. Na constituição do plantel para o futebol profissional, a estabilidade deve ser respeitada. Uma realidade importante que todas as equipas tentam preservar e que o Sporting Clube de Portugal abandonou há alguns anos, com os péssimos resultados desportivos e financeiros que se observam.

A existência de uma equipa B é de enorme importância para o desenvolvimento sustentado e servirá de ponte entre o futebol júnior e o futebol sénior.

Quanto menor for o número de jogadores a entrar de novo no plantel, maior será a facilidade de manter rotinas e entendimentos, que consumiram tempo e esforço a conseguir e que são verdadeiramente importantes numa equipa. Há obviamente os chamados “fins de ciclo” onde haverá a necessidade de fazer alterações mais substanciais, mas ainda assim, tendo sempre em mente que há limites que não podem ser ultrapassados, quer em razão do esforço financeiro necessário, quer em nome duma estabilidade que deve ser tanto quanto possível acautelada.

Utilizando as mesmas metodologias, práticas, organização e sistemas de jogo que a equipa sénior profissional, os jovens que integram a equipa B estarão aptos a integrar a equipa principal, seja em caso de necessidade, seja por mérito próprio, fruto do desempenho pessoal.

Com a reativação da equipa B, o plantel deverá ser menos numeroso – 20 jogadores. Um plantel mais reduzido é mais barato, mais fácil de gerir e com uma competitividade interna acrescida. Não há nenhuma equipa que seja competitiva contra os seus adversários, se não viver um clima de competitividade interna permanente.

A formação de jogadores é uma tradição que nos enche de orgulho. Sendo muitas vezes confundida com a Academia, a formação do clube, noutros tempos conhecida como “futebol juvenil”, deu ao futebol sénior e, paralelamente ao futebol português, inúmeros jogadores de futebol de excelente qualidade. A construção da Academia de Alcochete teve em vista sobretudo a criação de condições de trabalho óptimas, até então inexistentes em Alvalade.

Deverá ser a partir do plantel atual, com alguns excelentes jogadores e alguns com previsível futuro muito risonho, que se deve construir o próximo plantel. Sempre tendo

Curiosamente, foram com condições de trabalho deficientes que terão “produzido” os melhores jogadores jovens, pelo menos naquilo que objetivamente interessa ao

Sporting Clube de Portugal: a utilidade desportiva desses jovens, o seu crescimento e, por consequência, a maisvalia financeira que sempre foi apontada como uma das formas de compensar o défice de exploração a que dificilmente fugiríamos.

de imediato em termos desportivos e de, a médio prazo, poderem alguns deles ser vendidos de forma a melhorar as finanças do clube e a suportar os custos inerentes à atividade da Academia.

Para melhor aproveitar os jovens talentos que continuamos a produzir:

Medidas I) Análise interna e prospeção de mercado nacional e estrangeiro

Reorganização dos quadros da Academia, simplificando o funcionamento, redefinindo a rede de prospeção e recrutamento, entretanto quase abandonada naquilo que era a sua essência, e que é, e sempre foi, uma das grandes responsáveis pelo bom desempenho formador do clube.

Aproveitamento e Reforço do gabinete de Scouting do Sporting Clube de Portugal, de forma a criar uma estrutura única que faça a análise interna não só dos jogadores a atuar no Sporting como dos emprestados. Além disso, que assegure o recrutamento para os escalões de formação e jogadores de valia reconhecida para o plantel principal.

2. Aproveitamento dos quadros pertencentes ao Sporting Clube de Portugal, pessoas experientes e com talento, que podem e devem ser melhor aproveitadas, ao mesmo tempo que se simplifica o organograma de forma a ser mais funcional e, sobretudo, para estabelecer claramente as responsabilidades de cada elemento.

5. Criação de modelo de prospeção nacional e internacional envolvendo as academias Sporting, Núcleos, Delegações e Filiais, com a utilização de agentes desportivos apenas em contratações específicas e que venham ao encontro das reais necessidades do Clube.

3. Redefinição dos objectivos da formação. Nos últimos anos estes são pouco claros e, muitas vezes, dão a sensação de terem a ver com tudo menos com a defesa dos superiores interesses do Clube. A formação existe para formar jogadores de futebol, uns melhores, outros piores, na medida do seu talento. No entanto, em termos de entendimento do jogo, das suas diversas vertentes, do profissionalismo, do primado do coletivo acima do individual, e do orgulho em representar o Sporting Clube de Portugal, serão todos iguais. Será depois o talento que possuem e a forma como se integrarem na equipa B e no futebol profissional que ditará a maior utilidade que tiverem para o Clube.

6. Estabelecimento de protocolos com clubes nacionais e internacionais que permitam a captação de jovens talentos diretamente para a equipa principal e a rodagem de jogadores menos utilizados ou em processo evolutivo. 7. Atração de novos parceiros e patrocinadores.

II) Modelo de gestão do Departamento de Futebol e da Academia

Será a partir do acompanhamento que soubermos dar a estes jovens jogadores, da forma que conseguirmos ensinar em termos daquilo que é a realidade de uma profissão dura, intensa, difícil, exactamente o contrário daquilo que sempre lhes pareceu durante o seu período de formação, que voltaremos a ter na equipa sénior diversos atletas vindos da formação, passando pela equipa B e chegando à equipa principal em condições de render

8. Equipa pluridisciplinar de três elementos no futebol. O futebol será da responsabilidade de uma estrutura especializada, liderada por uma equipa pluridisciplinar de três elementos, encarregues de dirigir esse departamento.

em estreita ligação com a equipa técnica e será sempre definido pela equipa Diretiva.

9. O Presidente do Sporting Clube de Portugal terá a liderança direta do Futebol e Academia. A equipa pluridisciplinar reportará ao Presidente.

16. Plantel principal de 20 jogadores. O plantel do Sporting Clube de Portugal será sempre preparado com base numa equipa formada por jovens talentos da formação leonina e jogadores com maturidade competitiva, com a meta de uma redução gradual do plantel para 20 atletas.

10. À equipa Diretiva caberá a implementação das políticas estratégicas do futebol, da definição da época desportiva com o apoio do treinador da equipa principal, da coordenação do trabalho entre a formação e a equipa principal, do estabelecimento dos protocolos de cooperação com outros clubes e entidades e das contratações, sempre com o acompanhamento do treinador da equipa principal e com o apoio do departamento de Scouting.

17. A equipa B é uma aposta para manter. 18. Polivalência de jogadores. O plantel do Sporting Clube de Portugal será sempre preparado com atletas que permitam a evolução de um ou dois sistemas táticos definidos e sobre os quais se fará um trabalho uniforme e homogéneo desde a formação à equipa principal. A polivalência de alguns atletas determinará a possibilidade de adaptações específicas de modelos em jogos que perante os adversários ou as contingências assim o obriguem.

11. Serão estabelecidos um ou dois modelos base de jogo que permitam o desenvolvimento uniforme e positivo dos atletas desde as camadas de formação à equipa principal. 12. A formação será a aposta base da política desportiva.

19. 13. Jogadores estrangeiros não adaptados ao futebol português apenas se forem mais-valias claras. As contratações de jogadores estrangeiros, não adaptados ao futebol português, estará sempre dependente de serem considerados, pelo treinador principal e pela equipa Diretiva, como uma real valia para o reforço da equipa, apoiados em base nos relatórios emitidos pelos departamentos de Scouting e Sociológico.

Ao treinador da equipa principal caberá a responsabilidade de definir a sua equipa técnica, mas a equipa Diretiva indicará sempre um elemento a integrar a equipa como treinador adjunto. 14. A questão da preparação física dos atletas será sempre alvo de especial atenção, por ser determinante para o desempenho regular da equipa, sendo a mesma definida pelo departamento específico e com acompanhamento do treinador da equipa principal.

20. Análise da possibilidade de implementação de contratos por objetivos onde os atletas sejam remunerados de acordo com o Esforço, Dedicação e Devoção que revelem, e a Glória que tragam ao Clube.

15.

21.

Departamento médico definido pela equipa Diretiva. O departamento médico do Sporting Clube de Portugal será alvo de uma especial atenção visto ser, também, um elemento determinante para a conquista dos objetivos, onde a aptidão dos atletas tem uma importância preponderante. Este departamento médico trabalhará sempre

A escolha do treinador principal terá sempre em atenção os modelos de jogo e as filosofias implementadas pelo Sporting Clube de Portugal.

22. Nos escalões de formação da Academia Sporting terão de existir referências futebolísticas do Universo Sportinguista. 23. Missão: Vencer. Toda a gestão do departamento de futebol do Sporting Clube de Portugal assumirá, sem complexos e sem receios, que a sua única missão é Vencer e terá de ter uma constante dedicação e um total empenhamento para o conseguir.

III) Futebol como factor de apoio social 24. Estabelecimento de um jogo anual solidário de futebol, com a equipa principal, na pré-época ou no período do defeso, cuja parte relevante das receitas ou se possível a sua globalidade revertam para as Instituições Privadas de Solidariedade Social do Universo Sportinguista. 25. Criação de um programa específico desportivo anual com três eventos na Academia Sporting, que possibilitem a realização de jogos entre as crianças e jovens carenciados e antigas glórias e figuras do Clube.

cado, com a consequente captação de jovens talentos; a formação de excelência, técnica e humana, dos atletas; e a eficaz política comercial e de comunicação. 27. Manutenção da aposta na proliferação das Academias Sporting e dos serviços de consultadoria ligados à formação desportiva. As escolas de futebol da Academia Sporting – 29 actualmente, distribuídas por todo o país, totalizando 5.100 jovens jogadores entre os 5 e os 15 anos de idade – já contribuíram com mais de 60 atletas para as equipas de competição e têm sido uma fonte de rendimento estável que se quer aumentar. A título exemplificativo, e que queremos replicar: foi celebrado, no passado, um contrato de parceria com a Al-Ahli Saudi Soccer Academy, no qual estava prevista a prestação de serviços de consultoria desportiva durante três anos. O valor global do contrato ascendeu aos 735 mil euros, sendo que estava ainda prevista a prestação de um conjunto de serviços on-demand, com os quais era expetável que o valor global pudesse ultrapassar o milhão de euros. 28. Prospeção de mercado nacional e internacional de jovens talentos que possam evoluir no Sporting Clube de Portugal. 29. Captação de jovens talentos através de sessões de visionamento direto na Academia.

26. 30. Criação de um programa específico de visitas à Academia Sporting por parte de crianças e jovens carenciados, através da coordenação direta e constante entre os departamentos responsáveis e a equipa coordenativa criada entre a Fundação Sporting, os Leões de Portugal IPSS e todas as instituições de solidariedade social inseridas na esfera do Sporting Clube de Portugal.

Captação nas escolinhas. Sendo a Academia em Alcochete e tendo uma rede de escolinhas Sporting espalhadas por todo país, programar sessões de captação de jovens talentos que se desloquem às escolinhas para se mostrar. 31.

IV) A Academia A Academia é um recurso importante para a estratégia de todo o departamento de futebol. Deve ser nela que se confiam, em estreita ligação entre o Presidente do Sporting Clube de Portugal e a estrutura diretiva, as vertentes de evolução e prospeção de mer-

Estabelecimento de protocolos com escolas preparatórias e básicas nacionais que visem a captação de jovens talentos. 32. Prospeção específica, conforme definida em programas

de quatro anos, de jovens talentos, para posições estratégicas de reforço futuro da equipa sénior de futebol. 33. Análise e reflexão sobre a possibilidade ou não dos jovens atletas da Academia terem um agente desportivo antes de completarem 16 anos. 34. Preparação de programas desportivos, através do Departamento de Alto Rendimento / Psico-Pedagógico / Sociológico adequados e com incidência especial no desenvolvimento e capacitação pessoal dos jovens atletas. 35. Criação, pelo mesmo departamento, de políticas de apoio e desenvolvimento humano dos jovens atletas enquanto parte integrante do Universo desportivo Sporting Clube de Portugal. Acompanhamento rigoroso dos jovens atletas nas suas várias vertentes sociais: desportiva, familiar e educacional, e acompanhamento dos jovens atletas durante o processo de integração na equipa principal do Clube.

COMUNICAÇÃO, MARCA E REPUTAÇÃO

COMUNICAÇÃO, MARCA E REPUTAÇÃO O modelo de organização que se propõe ao nível da gestão da Comunicação, Marca e Reputação assenta na integração destas diferentes e complementares dimensões com a estratégia de gestão, e inclui as vertentes de relações públicas, marketing e comercial. Tanto concetual, como operacionalmente, a sua implementação tem subjacente a otimização dos recursos disponíveis e a sua utilização de forma sustentável de forma a cumprir a sua missão e a gerar valor.

uma gestão rigorosa que permita desenvolver de forma integrada todo o seu potencial, nos domínios atualmente já explorados, e permitir a sua expansão. Exige-se que a sua gestão tenha por base o respeito pela identidade e valores do Clube e que o seu desenvolvimento se direcione para onde possa acrescentar valor mas também que a associação da marca Sporting Clube de Portugal aumente igualmente o seu valor.

A reputação do Sporting é um fator crítico de sucesso da sua sustentabilidade, bem como na definição da sua zona de influência pública e sua legitimação – desportiva, económica e social.

38.

A reputação resulta da imagem do próprio Sporting Clube de Portugal. Metaforicamente a imagem está para a fotografia, como o álbum fotográfico está para a reputação. Esta constrói-se através do comportamento e da comunicação. A reputação do Sporting é assim, o resultado de toda a sua ação e das interações que desenvolve com os seus diversos públicos. Nesta linha, a dimensão ética, sempre associada aos valores do Sporting Clube de Portugal, assume naturalmente uma pedra basilar deste modelo. 36. Modelo de comunicação Sporting Clube de Portugal “a uma só voz”. A gestão da comunicação assenta num modelo centralizado de forma a permitir a definição das mensagens do Sporting Clube de Portugal de forma integrada, coerente e consistente, definindo-lhes a cada momento, o conteúdo, a forma e a oportunidade de divulgação, possibilitando-lhe assim que o Clube e SAD falem em toda sua extensão a uma só voz. Este modelo obriga a que o Sporting tenha claramente definido e identificados os seus públicos/partes interessadas e os tenha sempre presentes na definição dos seus objetivos estratégicos para que posteriormente e em conformidade com aqueles sejam desenvolvidas as ações mais adequadas a cada um deles. 37. Marca Sporting Clube de Portugal como um dos maiores ativos do Clube. A par dos Sócios, Adeptos e Simpatizantes, este é o capital mais importante do Clube. Este capital inalienável do Sporting Clube de Portugal exige

Sporting Clube de Portugal multimédia. As plataformas de comunicação e os conteúdos constituem uma área estratégica e fundamental no modelo preconizado, que assenta num conceito estratégico de desenvolvimento global multimédia, com a utilização de diferentes plataformas e uma gestão integrada de conteúdos. Inclui desde a Sporting TV, rádio, edições (jornal Sporting e outras publicações), Internet (sites, blogues, redes sociais), apps (aplicações para smartphones), jogos e outros. 39. Criação da Sporting TV. Queremos fazer da Sporting TV um instrumento privilegiado de relação com os Sócios, uma relação que ser quer bidirecional. 40. Integração do Marketing com o Comercial. Ao nível do marketing e comercial, tendo presente os valores da marca e o seu potencial, a sua gestão será efectuada de forma igualmente integrada, pois constituem parte de um todo mais vasto. Inclui ainda a redefinição da política comercial de produtos e serviços do Sporting Clube de Portugal em consonância com a política global de gestão e identidade da marca. 41. Gestão e relacionamento ajustado a cada público-alvo: Sócios, Núcleos, Investidores, Patrocinadores, Órgãos de Comunicação Social e todos os Parceiros. Aumentar a reputação do Sporting Clube de Portugal, voltando a tornar-se num Clube respeitado por todos os seus públicos, através de uma gestão competente e sustentável e por uma comunicação e gestão de relacionamentos ajustada aos seus públicos-alvo.

42. A voz aos Sócios. Dar espaço à opinião de todos os Sócios, nas diferentes plataformas de comunicação do Sporting Clube de Portugal independentemente das suas opiniões serem ou não coincidentes com as da Direção, havendo o direito ao contraditório. Definição e concretização de uma política de comunicação dos Sócios para com o Clube e do Clube para com os Sócios, que agilize, facilite e encoraje uma cada vez mais necessária e maior participação na vida desportiva, económica e associativa do Clube. 43. Tratar todos os Sócios por igual, incluindo os grupos organizados, enquadrando-os no apoio à equipa, nas coreografias e cânticos do Estádio José Alvalade, tendo sempre presente o respeito pela história e pelos valores do Sporting Clube de Portugal. 44. Potenciação do valor da marca Sporting Clube de Portugal, através da gestão rigorosa da sua imagem e de todo o seu potencial de expansão, nomeadamente nos países da Lusofonia.

em preços preferenciais nos bilhetes e na esmagadora maioria dos produtos de merchandising. 49. Reforço das parcerias com empresas, para que concedam descontos aos Sócios do Sporting Clube de Portugal, e para que de forma fácil e percetível, pelo menos o valor da quota mensal seja revertido em descontos. 50. Relação muito próxima entre Vice-Presidência de Comunicação, Marca e Reputação com os Núcleos. 51. Apoio da Comunicação, Marca e Reputação a todas as modalidades. Implementação de uma política de comunicação coordenada e constante de exaltação dos feitos de todas as modalidades. 52. Redefinição da política de comercialização do Estádio José de Alvalade, nomeadamente patrocínios, camarotes, etc.

45. 53. Aumento das vendas de merchandising, e utilização de centenas de pontos de venda, por Portugal Continental e Ilhas, países da Lusofonia e diáspora. Os Núcleos serão peça-chave na concretização deste objetivo.

Abertura do Estádio José de Alvalade, da Academia e de outro património do Sporting Clube de Portugal às empresas e à sociedade civil, trazendo mais receitas para o Clube.

46.

54.

Criação de um Código de Ética que estabeleça um conjunto de regras de conduta, com critérios de orientação que assegurem comportamentos e atitudes éticas por parte dos membros do Sporting Clube de Portugal. Dinamização de uma política de responsabilidade social proactiva que envolvam para além das vertentes tradicionais novos domínios, entre outras, a literacia financeira.

Regresso aos grandes concertos e aos grandes eventos em Alvalade. Potenciação do Estádio José de Alvalade, para outros tipos de espetáculos grandiosos, como se fez no antigo Estádio.

47. Aumento das vendas de Gameboxes, tornando o José de Alvalade, um Estádio sempre cheio. 48.

55. Naming do Estádio José de Alvalade e do Multidesportivo. Venda dos direitos de naming a longo prazo do Estádio e do novo Multidesportivo, salvaguardando as consultas necessárias aos Sócios. A venda dos direitos do naming só será apresentada aos Sócios em Assembleia Geral, acompanhada de dados concretos sobre os valores envolvidos.

Regresso dos privilégios de ser sócio, nomeadamente

FINANCEIRA

FINANCEIRA O caminho seguido nos últimos anos pelo Sporting Clube de Portugal é insustentável. No plano económico e financeiro, há que inverter de imediato os resultados desastrosos verificados, para garantir a sustentabilidade e o cumprimento das regras de fair play financeiro da UEFA.

61. Cumprimento geral das recomendações da CMVM para o governo das sociedades. 62.

56. Limitação dos gastos operacionais a 60% dos rendimentos estimados. A nossa estratégia conduzirá à sustentabilidade financeira do Sporting Clube de Portugal, com o pressuposto de limitação dos gastos operacionais a uma percentagem dos rendimentos estimados (não incluindo valores de ganhos com alienação de ativos) entre 60% (objetivo) e 90%, no prazo de dois anos. 57. Renegociação generalizada das dívidas a fornecedores em condições a determinar. 58. Reestruturação dos empréstimos e outras dívidas do Grupo Sporting Clube de Portugal, associada à concretização dos planos financeiros e à entrada de novos Sócios de capital, que permitam uma redução do nível dos empréstimos e a consequente redução de gastos financeiros, avaliando o plano de reestruturação financeira já iniciado e entretanto suspenso.

Reavaliação da estrutura de gastos com pessoal e prestação de serviços, por forma a aproveitar os recursos humanos e conhecimento existentes, tornando a equipa de trabalho equilibrada, racionalizada e sustentada. 63. Análise da possibilidade de criação de tetos salariais no Sporting Clube de Portugal e nos outros clubes concorrentes (através da Liga de Clubes). 64. Implementação de procedimentos de contratação pública, autonomizando os mesmos de eventuais patrocínios contratualizados ou a contratualizar com o Clube. 65. Estímulo à contratualização direta de fornecimentos externos, eliminando ao máximo possível a intermediação dos mesmos, exceto quando tal conduza a ganhos de escala.

59.

66.

Auditoria de Gestão. Uma das primeiras medidas depois das eleições será fazer uma auditoria de gestão ao Sporting Clube de Portugal e à Sporting SAD.

Jogo online. Análise em conjunto com a Liga de Clubes do potencial gerador de receitas associadas ao jogo online e intervenção junto das autoridades nacionais.

60.

67.

Preparação da estrutura desportiva do Sporting Clube de Portugal, em antecipação, para as significativas alterações das regras internacionais de gestão dos Clubes, como por exemplo a possível eliminação de participação de fundos de investimento nos passes de jogadores, o que reforçará a nossa aposta na formação e consequente gestão de ativos de valor produzidos pelo Clube.

Revisão da estrutura de marketing e venda de Gameboxes, avaliando a sua rentabilidade geral e revalorizando o papel dos Sócios, designadamente ao nível dos bilhetes de época. 68. Revisão da estrutura fiscal do Grupo Sporting, por forma a avaliar potenciais poupanças.

69.

77.

Reavaliação e análise de imparidade de ativos e revisão dos períodos de vida útil dos mesmos, reduzindo custos com amortizações e depreciações.

Desenvolvimento de uma estrutura que permita o desenvolvimento integrado de projetos de mecenato social e educativo, associados ao desporto e tendo em consideração a qualificação do Sporting Clube de Portugal como instituição de utilidade pública.

70.

78.

Redução dos gastos da Academia com a dinamização de ensino profissional ou dual, financiado por fundos públicos (estatais ou via Fundo Social Europeu).

Análise, divulgação e apresentação à aprovação dos Sócios de todas as propostas de alteração na estrutura societária da SAD e de outras sociedades do Grupo Sporting Clube de Portugal.

71. Criação e desenvolvimento de secções autónomas nas modalidades que neste momento são associação, dinamizando a sua autonomia financeira, por forma a potenciar a sua eficiência e performance desportiva.

79. Definição e contratualização com investidores de planos de ação de curto prazo, que permitam o pagamento imediato de valores em dívida a credores cujo não pagamento possa conduzir à perda ou desvalorização de ativos.

72. Elaboração e publicação anual de contas consolidadas do Sporting Clube de Portugal, devidamente auditadas.

80. Entrada de novos investidores na Sporting SAD, com o Sporting Clube de Portugal a ficar sempre com a maioria do capital.

73. Redução do número de entidades pertencentes ao Grupo Sporting, salvo se tais operações de redução significarem mais custos. 74. Estabelecimento de um plano de aumento do património do Clube, a nível nacional e internacional (incluindo Núcleos), através de apresentação de planos de desenvolvimento desportivo, social e educativo que conduza à cedência (definitiva ou temporária) de terrenos e edifícios ao Sporting Clube de Portugal. 75. Rentabilização desse novo património. 76. Definição de plano de formação global dos funcionários do Sporting com vista à maximização das suas potencialidades.

SUSTENTABILIDADE

SUSTENTABILIDADE O Sporting Clube Portugal deve apostar numa estratégia de sustentabilidade que aproxime toda a estrutura empresarial do Clube a Sócios e parceiros. 81. Estratégia Pensar + Verde. Por um clube mais envolvido e mais comprometido com a sustentabilidade. 82. Credibilização do Clube enquanto líder em Sustentabilidade, mobilizando o Conselho Diretivo, o Conselho Leonino e os restantes stakeholders. 83. Participação dos Associados e outras partes interessadas na Política de Sustentabilidade. 84. Promoção da ecoeficiência e gestão responsável do funcionamento das infra-estruturas. 85. Reforço imediato do estatuto de utilidade pública do Sporting (e das entidades em seu redor com o mesmo estatuto). 86. Implementação de projetos de eficiência energética para todas as instalações do Grupo Sporting, com partilha de resultados com entidades financiadoras, eliminando gastos de investimento. 87. Criação de projetos transversais de caráter social e de educação/formação que possam apoiar os alunos das Academias, com financiamento público nacional ou de fundos Europeus;

EXPANSÃO E NÚCLEOS

EXPANSÃO E NÚCLEOS 92.

O Sporting Clube de Portugal, enquanto grande instituição nacional e internacional com Sócios, Adeptos e Simpatizantes em todo o território Continental e Ilhas, nos países de língua oficial portuguesa e por toda a diáspora, requer para com todos eles um muito atento e cuidado acompanhamento, e a adopção e a aplicação de políticas concertadas de proximidade.

Implantação territorial deverá seguir estrutura administrativa do país. Em Portugal Continental e Ilhas, a implantação territorial deverá passar a seguir a estrutura administrativa do País, visando-se a criação em cada Distrito de um ou vários pólos de disseminação do Sportinguismo que sejam espaços inclusivos e ativos não só do exercício de actividades e de modalidades desportivas, mas também da iniciação a um saudável dirigismo associativo e do seu posterior exercício pleno.

Os Sócios, os Adeptos e os Simpatizantes são um dos mais decisivos e importantes activos do Sporting Clube de Portugal. O seu enquadramento e a sua participação organizada na vida do Clube devem constituir prioridade absoluta dos seus dirigentes.

93. 88. Consolidação do ideal Sportinguista. Além-fronteiras, deverá consolidar-se o ideal sportinguista e o espírito de corpo dos Núcleos da diáspora, pelo reforço da presença junto deles do Sporting Clube de Portugal. Será de encorajar o convívio de proximidade dos diferentes Núcleos de cada país estrangeiro com a maior frequência possível.

Recuperação urgente de Sócios antigos e captação de novos Sócios, sobretudo Sócios jovens. É imperioso seduzir os indiferentes e fazer deles Simpatizantes, é indispensável saber transformar os Simpatizantes em Adeptos, é fundamental conseguir converter os Adeptos em Sócios.

94. 89. Festa de confraternização dos Núcleos. Uma festa da confraternização em Portugal Continental de todos esses Núcleos, numa base plurianual e em momento a definir com eles, constituirá uma poderosíssima afirmação do poderio internacional do Clube e do seu enorme potencial de crescimento.

Redesenho e reforço do mapa-mundi Sportinguista, quer em Portugal quer além-fronteiras. É fundamental reforçar a divulgação da marca Sporting, e sistematizar e georeferenciar todos os Núcleos Sportinguistas espalhados pelo Mundo com vista à sua consolidação e à sua ampliação.

95. 90. Integração da Comissão Coordenadora dos Núcleos na área de Expansão e Núcleos do Sporting Clube de Portugal, indo ao encontro da Moção de Viana.

Implementação de plano de negócios simples e eficazes com os Núcleos. Uma rede de núcleos organizada, apoiada, informada e coordenada, com uma efetiva implantação territorial e com um plano de negócio simples mas eficaz, pode revelar-se determinante para a consolidação financeira do Clube e para demonstrar aos seus parceiros corporativos a dimensão da marca Sporting Clube de Portugal e o verdadeiro potencial da sua força de vendas.

96. Representação dos Órgãos Sociais do Sporting Clube de Portugal nos principais eventos dos Núcleos: Aniversários, Inaugurações, Congressos e outras datas importantes para os Núcleos.

91. 97. Restabelecimento através dos Núcleos de canais eficazes de venda e de merchandising, e saber reforçar com eles a atratibilidade da marca Sporting Clube de Portugal em relação a potenciais patrocinadores, nacionais e internacionais.

Atribuição de prémios (ofertas de bilhetes, melhores condições, entre outros) aos Núcleos que anualmente mais se distinguirem na promoção do Sporting Clube de Portugal.

MODALIDADES

MODALIDADES O desporto não se caracteriza unicamente pela participação olímpica nem se restringe na atividade profissional. Constituí requisito fundamental o trabalho associativo nos clubes, que por detrás da prática desportiva federada, a par do desporto na escola e nas autarquias, é a base de formação e especialização dos atletas que decidem enveredar pelo percurso de alto rendimento e desporto de excelência. O centenário Sporting Clube de Portugal de há muito que constitui um dos mais importantes baluartes da prática desportiva associativa em Portugal. A par dos desportos profissionais, como o Futebol, o nosso Clube vem ao longo dos anos, formando, em diversas modalidades e disciplinas, milhares e milhares de praticantes, nos vários escalões etários e competitivos, contribuindo para o desenvolvimento sustentado do desporto em Portugal. Não admira que detenha um número inigualável de atletas com presença olímpica, dos quais Carlos Lopes é o maior e o mais significativo exemplo. Campeão olímpico na Maratona em 1984, personifica bem o slogan “Sportinguista”: ESFORÇO, DEDICAÇÃO, DEVOÇÃO e GLÓRIA. Não havendo por parte da Administração Central uma especial atenção pela prática desportiva clubística – o financiamento estatal é, quase todo, direcionado para as Federações – não admira que os Clubes, nos últimos anos, tenham tido tanta dificuldade em manter ativas grande número de modalidades e que tantos associados questionassem as opções das Direções nesta importante área associativa. Quem assim pensa, olvida o facto de um Clube, como o nosso, ter de necessariamente, acolher no seu seio todos quantos se interessam pela prática desportiva, mesmo a de lazer, aumentando a sua importância social e acolhendo nas várias modalidades pessoas que constituem o berço de dirigentes do futuro deste nosso grande Clube. 98. Modalidades Auto-Sustentáveis. Não havendo recursos financeiros para manter, em plenitude, as modalidades históricas ou que os Sócios pretendam implementar no Clube, terá de ser política do Conselho Diretivo apoiar a criação e manutenção de uma determinada modalidade, criada, ou já existente, pela vontade de seus Associados, desde que estes, autonomamente encontrem meios financeiros para suportar os custos da sua actividade.

99. Criação da Comissão de Coordenação das Modalidades. Considera-se que as obrigações do Clube e dos Associados que se disponham a dirigir uma modalidade no Sporting Clube de Portugal, devam estar bem definidas para evitar sobreposições ou incompreensões inconvenientes, criando-se para o efeito uma Comissão de Coordenação das Modalidades do Sporting, presidida pelo Vice-Presidente da área Modalidades, coadjuvado pelo Vogal da respetiva área, que substituirá o Presidente da Comissão nos seus impedimentos. Nesta Comissão terão assento obrigatório todos os responsáveis pelas Modalidades em atividade no Clube ou a criar em futuro próximo. 100. Criação de Regulamento para a Comissão. A Comissão reger-se-á por Regulamento próprio elaborado e aprovado no âmbito da respectiva Comissão, e homologado pela Direção do Clube. Nesse Regulamento, além de prever o respetivo funcionamento, serão incluídas todas as questões que lhe diga respeito, nomeadamente os direitos e deveres dos respetivos membros. 101. Promoção das modalidades. É nossa intenção dar maior visibilidade às actividades desportivas do Clube, prestigiando o Sporting Clube de Portugal, atraindo as atenções dos Sócios, desportistas e população em geral. O ecletismo é uma característica inata do Sporting Clube de Portugal, à qual dedicaremos a atenção que merece. Ao defender o ecletismo, defendemos a nossa própria identidade. Esta é a verdadeira força motriz que tem de ser o pólo aglutinador e mobilizador da massa associativa e dos adeptos do Sporting Clube de Portugal. Para criar uma nova Onda Verde e Branca Nacional, o Sporting Clube de Portugal redefinirá o seu caminho desportivo. Voltará a centrar a sua atenção em projetos desportivos vencedores. 102. Criação de sinergias entre as modalidades. A construção de um Pavilhão junto ao Estádio José de Alvalade e o seu projeto desportivo terá de passar por uma análise séria das modalidades existentes com a criação de sinergias entre o futebol e todas elas, para potenciar os patrocínios

e apoios que, de modo continuado, garantam o seu nível e qualidade. 103. Aumento do Patrocínio e Receitas das Modalidades. É nesse espírito de Glória que o Sporting Clube de Portugal poderá difundir ainda mais o seu nome, fidelizar e angariar mais Sócios e aumentar o volume dos seus patrocínios e rendimentos. Este terá de voltar a ser um Sporting Clube de Portugal de trabalho, competência, de uma profunda relação entre uma gestão rigorosa e o sucesso desportivo. O Sporting Clube de Portugal tem tido representantes em todas as seleções nacionais desportivas, nas modalidades que representa e, já contribuiu para o desporto nacional com 122 atletas olímpicos. Nas modalidades com mais títulos do Clube, o futebol apenas aparece em décimo lugar. Assim se realça a forte necessidade do Sporting Clube de Portugal se manter um Clube eclético, para manter a sua grandeza, a nível mundial, no futuro.

de todas as modalidades do Sporting Clube de Portugal, com interação entre as exibições e a experiência desportiva para o público nas diversas modalidades, com a possibilidade de serem realizadas em várias regiões do país. 109. Estabelecimento de protocolos com o Sistema Escolar, preparatório e básico, para apresentações das diversas modalidades, com a possibilidade de experiências dos seus educandos. 110. Motivação dos diferentes Núcleos e Delegações do Clube para o apoio às diferentes modalidades do Sporting Clube de Portugal. 111. Apoio dos diferentes Órgãos Sociais a todas as modalidades do Sporting Clube de Portugal, com a presença regular nos eventos em que participem.

104. Casa das Modalidades. Criar as condições necessárias para a construção de um Pavilhão junto ao Estádio José de Alvalade e fazer dele a Casa das Modalidades. 105. Análise às modalidades existentes e estabelecimento dos objetivos anuais para cada uma delas. 106. Análise e avaliação da viabilidade de novos projetos desportivos. 107. Fomento da formação desportiva como base fundamental em todas as modalidades do Clube. 108. Restauração das Sportinguíadas como grandes festivais

PATRIMÓNIO

PATRIMÓNIO O Sporting Clube de Portugal detém um vasto património, que precisamos de preservar, rentabilizar e aumentar. 112. Análise e criação de condições para a construção de um Pavilhão Multidesportivo sustentável, tecnologicamente o mais avançado possível, e devidamente apetrechado junto ao Estádio José de Alvalade. 113. Revitalização e expansão da Academia de Alcochete, mediante prévia análise e auditoria à utilização atual deste ativo.

116. Análise e revisão das obrigações e contratos em vigor ou pendentes de negociação e/ou conclusão (por exemplo: protocolo Odivelas), bem como, de negócios passados ainda passíveis de alteração, nomeadamente os negócios relativos às vendas de património ocorridas. 117. Elaboração de um plano, com directrizes principais a implementar na gestão patrimonial do grupo Sporting Clube de Portugal. 118.

Inventariação de todo o património do grupo Sporting com descrição registral e matricial, e de eventuais ónus que impendam sobre os respetivos elementos patrimoniais.

Levantamento de situações em aberto no Estádio José de Alvalade, susceptíveis de intervenção futura (por exemplo: fosso/novas bancadas, cores cadeiras e exterior, capacidade do recinto para eventos, relvado, etc.) e elaboração das respectivas propostas visando soluções alternativas.

119.

Análise das situações jurídicas contratuais que sobre os mesmos incidam.

Realização de Auditoria aos negócios jurídicos subjacentes e à forma como os elementos patrimoniais têm sido postos ao serviço do Clube.

Constituição de uma “Comissão de Curadores de Património”, formada por Sportinguistas voluntários (de valores, mérito e competência reconhecidos) que estudem e analisem com os elementos competentes do Conselho Diretivo formas de rentabilizar o património, de gestão deste, e/ou sua valoração de forma distinta da praticada atualmente, de modo a potenciar a sua melhor exploração.

115.

120.

Implementação de medidas que permitam o reforço e incrementação do património (por exemplo, mediante negociação com Municípios e Mecenas relativamente à hipótese de alocar ao Sporting Clube de Portugal imóveis no âmbito da respetiva exploração numa vertente de componente desportiva e social, explorando-se outras situações além dos Núcleos/delegações, que poderão passar por Centros Sociais e Desportivos).

Adopção de medidas que visem uma redução de 20 a 25% dos gastos de exploração do património do Sporting Clube de Portugal.

114.