Leadership hiver 2016

DANS CE NUMERO

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PRODUCTION D’UN MANUEL SUR LA GOUVERNANCE ÉVALUATION DE CONSEIL D’ADMINSTRATION GESTION DES BÉNÉVOLES RENSEIGNEMENTS PERSONNELS ET LA VIE PRIVÉE

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Stimuler les organisations sportives par un solide leadership

À LIRE DANS CE NUMERO - hiver 2016

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PRODUCTION D’UN MANUEL SUR LA GOUVERNANCE

ÉVALUATION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

GESTION DES BÉNÉVOLES

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LA LÉGISLATION CONCERNANT LES RENSEIGNEMENTS PERSONNELS ET LA VIE PRIVÉE

Éditrice Production d’un manuel sur la gouvernance

Découvrir l’importance d’un manuel sur la gouvernance ou sur les conseils d’administration, de même que le type de contenu qui peut être recueilli pour créer un outil de gouvernance efficace.

Évaluation du Conseil d’adminstration

Les étapes fondamentales pour le maintien d’une bonne gouvernance

Gestion des bénévoles

Bon nombre de programmes et d’organisation de sport comptent sur des bénévoles. Dans ce contexte, nous jetons un œil aux tendances, au recrutement, au maintien en poste et au départ de bénévoles dans le milieu sportif.

Renseignements personnels et la vie privée

La Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques (LPRPDE) et de son impact sur les organisations sportives et leurs façons de collecter des données

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Debra Gassewitz, SIRC

rédaction et conception

Nancy Rebel , SIRC

Circulation

Kim Sparling , SIRC

Traduction

Marcel Nadeau

remerciements particuliers

Sport Canada: Rebeccah Bornemann Steve Parker Ottawa Sport Council: Marcia Morris Steven Indig Dina Bell-Laroche

SIRCuit de Leadership est financé en partie par

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PRODUCTION D’UN MANUEL SUR LA GOUVERNANCE

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es nouveaux membres au sein d’un conseil d’administration (C.A.) doivent absolument bénéficier d’une formation et recevoir des directives en matière d’orientation afin d’assurer la continuité d’une bonne gouvernance. La mise à jour d’un manuel sur la gouvernance ou à l’intention du C.A. constitue un excellent moyen de structurer et d’actualiser les connaissances des membres du C.A.; c’est aussi un moyen rapide d’initier les nouveaux membres. Ce manuel devrait être une ressource dynamique gérée et mise à jour par le secrétariat du C.A. Même s’il n’y a pas de règles fixes applicables en ce qui concerne le contenu du manuel, il y a des thèmes généraux à inclure et à adapter aux façons de faire du C.A. SUGGESTIONS POUR LES SECTIONS DU MANUEL

Section 1. Structure de l’introduction et contexte

Dans la première section, on devrait retrouver des renseignements importants énoncés de façon brève tels que : • Objectif du manuel • Brève présentation de l’organisation • Liste des membres du C.A. et leurs coordonnées • Survol de la composition et de la structure du C.A. • Description des fonctions des membres du C.A. et le formulaire de consentement des membres

Section 2. Documentation règlementaire

Tous les membres du C.A. doivent comprendre les politiques de gouvernance et les documents de l’organisation. Ces documents présentent les règles primordiales de gouvernance qui guident le travail du C.A. La section sur la présentation des politiques de gouvernance est essentielle. Cette section devrait inclure : 4

• Énoncé de la vision, de la mission et des valeurs • Statuts constitutifs (aussi appelé charte) • Politiques de fonctionnement du C.A. (orientation du C.A., conflit d’intérêts, évaluation des cadres supérieurs, planification/nomination de la relève, assurance des administrateurs, etc.)

Section 3: Planification stratégique et principaux indicateurs de performance (PIP) Cette section présente un aperçu de la vision stratégique actuelle de l’organisation pour son développement à court terme et la manière de mesurer le succès et le progrès selon les résultats attendus.

Section 4. Procès-verbaux réunions du C.A.

des

Placez dans cette section les procès-verbaux de l’année en cours, c’est un bon moyen pour rester structuré. On devrait retrouver aussi dans cette section le procès-verbal

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de l’assemblée générale annuelle (AGA).

Indiquez aussi dans cette section les façons de prendre connaissance des procès-verbaux antérieurs.

Section 5. Rapports financiers, planification de la collecte de fonds et contrats

Vous pourriez inclure dans cette section une copie des états financiers vérifiés de fin d’année et du budget approuvé par le C.A. Tout comme les procès-verbaux des réunions, les états financiers doivent être à jour.

Section 6. Rapports du directeur général et des comités des PIP Le C.A. reçoit souvent de la part des cadres supérieurs des rapports périodiques et d’autres rapports des comités actifs associés aux PIP ou à d’autres projets; ces rapports devraient se retrouver dans leur section propre du manuel. Encore une fois, ces rapports sont vite périmés; leur mise à jour doit être réalisée régulièrement.

Section 7: Formation du C.A.

Cette section devrait inclure des renseignements sur la tenue de réunions efficaces, sur les relations importantes (internationales, nationales, provinciales/ territoriales, communautaires, secteur privé, etc.) et des renseignements sur le sport en tant qu’industrie et la communauté desservie. On pourrait y retrouver des informations sur les enjeux actuels, les statistiques des tendances, les politiques gouvernementales importantes, les organisations nationales et internationales connexes, les bailleurs de fonds, les langues officielles, etc. On pourrait aussi retrouver dans cette section des modèles d’évaluation du C.A.

Section 8. Moyens de promotion et de reconnaissance La plupart des organismes sans but lucratif publient des bulletins, des programmes, des

communiqués de presse et des prospectus.

Il serait pertinent de placer des copies de ce matériel promotionnel au même endroit afin que les membres du C.A. puissent y avoir accès.

Suggestions de sections additionnelles:

• Renseignements sur les compétitions ou les Jeux pertinents (s’il y a lieu) - Soumission de candidature et calendrier des événements - Soumission de candidature et déroulement des évènements - Sommaire des principales responsabilités opérationnelles • Règlementation concernant les athlètes et documentation - Athlète/ Sélection de l’équipe - Codes de conduite - Responsabilités des athlètes

POURQUOI TOUT ÇA?

En regroupant les principaux documents sur la gouvernance en un lieu, on favorise non seulement l’apprentissage des administrateurs, nouveaux ou potentiels, sur leurs fonctions au sein de l’organisation, mais on garde aussi le cap sur les objectifs et sur le développement de l’organisation. En gardant transparents les structures et les processus de gouvernance, on aide le C.A. et les cadres supérieurs à se concentrer sur la performance de l’organisation plutôt que sur tous les détails des processus administratifs. ∆

EXEMPLES D’OUTILS Produire son propre manuel à l’intention du C.A. (Clarkson Centre for Board Effectiveness) Production d’un manuel à l’intention d’un membre du C.A. (Université Dalhousie) Contenus typiques d’un manuel d’un C.A. d’un organisme sans but lucratif Manuel de gouvernance de Rugby Ontario (2015) Manuel des politiques de gouvernance de Hippique Canada (2015)

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Évaluation du Conseil d’adminstration: les étapes fondamentales pour le maintien d’une bonne gouvernance

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outes les organisations sans but lucratif ont comme objectif la bonne gouvernance; un conseil d’administration (C.A.) efficace est la clé maîtresse d’une bonne gouvernance. Un C.A. efficace accroit la valeur de l’organisation et n’entrave pas sa performance. Afin de veiller à ce que le C.A. fonctionne de son mieux, les procédures de gouvernance devraient inclure une évaluation périodique du C.A. La plupart des C.A. effectuent une certaine forme d’évaluation peut-être même à leur insu; l’officialisation du processus constituerait une démarche positive pour le maintien d’une bonne gouvernance.

Importance de l’évaluation

Dans sa forme la plus simple, l’évaluation constitue le cadre dans lequel s’inscrivent la responsabilisation et la transparence du C.A. envers les parties prenantes de l’organisation (les membres, les bailleurs de fonds, les clients et la communauté en général). L’évaluation doit porter sur les résultats de la planification stratégique de l’organisation.

L’évaluation du C.A. est un facteur important de sa structure et sert à ajuster l’orientation de la gouvernance, à émettre des signaux de mise en garde et à contribuer au renouvellement du C.A. L’évaluation est un mode efficace de rétroaction sur la performance individuelle des administrateurs et du C.A. globalement; elle procure aussi des occasions d’améliorer le fonctionnement du C.A., d’identifier des opportunités de formation et de développement. On utilise aussi l’évaluation pour déterminer ou clarifier des responsabilités au sein du C.A. de manière à développer une culture positive de gouvernance.

L’évaluation périodique de la performance du C.A. et de ses administrateurs sert à mettre en évidence des problématiques associées à la gouvernance telles que : • Stratégie inadaptée ou éloignement de la mission • Fonctions, mandats et responsabilités mal définis • Influence indue ou dépendance à l’égard d’un individu en particulier ou d’une partie prenante • Asymétries de l’information • Médiocres relations de travail

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• Leadership inefficace au sein d’un comité/ C.A. ou planification inadéquate • Manque d’implication du C.A. ou incapacité de résoudre des problèmes majeurs • Déficience sur le plan de la surveillance des risques, la présentation des rapports financiers et autres sujets Pour installer un processus efficace d’évaluation du C.A., il faut avoir des critères de référence pour établir des comparaisons.

Voici les principaux : • Description claire des postes au sein du C.A. • Embauche d’un cadre supérieur compétent • Avoir une planification stratégique • Présidence solide • Réunions efficaces du C.A. • Avoir une structure de gouvernance applicable

Mise en application

Un C.A. peut analyser et évaluer de plusieurs façons sa performance et celle de ses membres. Une organisation peut embaucher un consultant indépendant ou gérer le processus à l’intérieur de l’organisation. Quel que soit le mode de fonctionnement, il revient au C.A. d’en décider et de s’assurer de la réalisation de l’évaluation et de l’analyse des résultats. Les bonnes pratiques en matière d’évaluation du C.A. suggèrent la prise en compte de quatre critères : 1) Tous les membres du C.A. devraient participer afin de s’assurer que tous

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comprennent et voient les avantages de l’évaluation.

2) Le processus d’évaluation doit être efficace, efficient et réaliste.

3) Les outils d’évaluation doivent être choisis consciencieusement pour leur validité, efficience et précision.

4) Effectuer un suivi rigoureux pour régler les difficultés et assurer la transparence.

L’évaluation du C.A. doit porter surtout sur : • Les pratiques de gestion du C.A. (réunions, fonctions, comités, mandat, etc.)

• Perfectionnement du C.A. (succession, recrutement, orientation et structure) • Objectifs, mission et plan stratégique du C.A. • Gestion du risque • Communication • Évaluation du directeur général Afin de mettre en place un processus d’évaluation clair, on devrait utiliser un Cadre de référence (Better Boards). L’analyse au sein du C.A. des questions ci-dessous permet de structurer le processus de planification de l’évaluation et d’instaurer une approche pratique pour l’évaluation du C.A. et du directeur.

1) Quels sont nos objectifs?

2) Qui fera l’objet d’une évaluation?

3) Qu’est-ce que nous évaluerons?

4) À qui nous adresserons-nous?

5) Quelles techniques utiliserons-nous?

6) Qui pilotera l’évaluation?

7) Que ferons-nous des résultats?

Le C.A. devra établir l’angle d’évaluation des compétences. Un C.A. doit déterminer les compétences souhaitables; une fois cet exercice accompli, il peut formuler ses priorités.

La matrice doit comporter des caractéristiques telles que l’expérience professionnelle, les talents personnels (réseautage, collecte de fonds, conscience professionnelle, etc.) et la diversité (genre, âge, ethnicité, localisation géographique, etc.). Voici une liste non exhaustive des domaines de compétences/ d’expériences professionnelles utiles au sein d’un C.A. : • Industrie du sport/expérience ou connaissance du domaine • Gouvernance • Autres secteurs connexes/expérience ou connaissance du domaine • Démographie/Diversité • Expertise spécifique • Comptabilité; Planification stratégique; Gestion du risque; Aspects légaux; Technologie de l’information; Ressources humaines; Marketing; Collecte de fonds

EXEMPLES D’OUTILS Liste de vérification pour l’évaluation du C.A. des organismes sans but lucratif Questionnaire d’autoévaluation du C.A. Exemple de matrice des compétences d’un C.A. d’un organisme sans but lucratif Sous-performance d’un directeur Boîte à outils pour la gouvernance

Conclusion

Identification des compétences En plus de l’évaluation du C.A. et du directeur, il est important de savoir quelles compétences sont au sein du C.A., quelles compétences seraient souhaitables et quel est l’écart entre ce qui est et ce qui pourrait être. L’identification des compétences au sein du C.A. ne sert pas seulement à déterminer son pouvoir, mais elle constitue l’amorce de la planification de la succession et du recrutement pour le C.A. La matrice des compétences du C.A. est un outil essentiel dans le processus d’évaluation.

L’objet de la matrice des compétences est de déterminer les aptitudes, les connaissances, les expériences et les compétences du C.A. À la lumière de cette information, on peut déterminer les caractéristiques souhaitées au sein du C.A. et avoir une idée du personnel à recruter. Le C.A. peut envisager l’évaluation des compétences sous plusieurs angles, entre autres par l’autoévaluation des membres du C.A. suivie par le point de vue du président et du comité de mise en candidature.

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L’évaluation périodique contribue au maintien des standards d’une bonne gouvernance. Ce processus n’a pas besoin d’être long et ardu.

L’évaluation périodique de tous les membres du C.A. contribue au maintien de bonnes structures de gouvernance et d’opérations efficientes au sein d’une organisation.. ∆ Références : Beck, J. (2013). The Path to Effective NFP Board and Director Evaluations. Better Boards.

Canadian Society of Corporate Secretaries. (2015). Board Committees and Board Evaluations.

Deazeley, B. (2010). Overcoming the Fear of Board Assessments. Imagine Canada.

Harrison, Y. (2012). Self-Assessment of Board Performance. Better Boards.

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Gestion des bénévoles en sport

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e sport est le plus gros secteur d’implication des bénévoles au Canada; plus de 80 % du personnel sont des bénévoles. De nombreux programmes et organisations reposent sur des bénévoles non seulement sur le terrain, mais aussi au niveau organisationnel. Dès lors, il est important de les valoriser et de leur procurer un milieu des plus favorables afin que l’expérience leur soit profitable. Récemment, nous avons collaboré avec le Conseil du sport d’Ottawa et madame Dina Bell-Laroche afin de vous présenter une webinaire (avec le soutien de Sport Canada) au sujet des meilleures pratiques en matière de gestion des bénévoles et nous avons maintenant le plaisir de vous offrir quelques éléments saillants de cette séance.

TENDANCES:

• Le manque de temps : les gens ont moins de temps, il faut donc bien utiliser les services des bénévoles. Ce sont souvent les mêmes personnes qui se portent volontaires d’où le risque de trop leur en demander. Il faut donc bien définir leurs tâches et ne pas les surutiliser.

• La rotation : les personnes ont tendance à se porter bénévoles pour aider leurs enfants, il est donc peu vraisemblable qu’elles continueront après le départ de leurs enfants.

• Gonfler son CV : les gens veulent augmenter leurs compétences et accroître leur savoir. Il s’agit davantage d’une relation transactionnelle qu’une motivation altruiste classique. Ce phénomène se manifeste aussi dans l’inclusion d’exigences chez les bénévoles dans le milieu scolaire.

• Intérêt direct : les personnes tendent à offrir bénévolement leurs services au profit de leur famille ou pour un bénéfice personnel.

• Risque plus grand : l’environnement social en changement a installé une tendance à intenter des poursuites; les bénévoles et les administrateurs sont plus conscients de la culture sur le plan de gestion du risque et évaluent le risque de donner du temps aux organismes pour s’assurer que le milieu est « sécuritaire ».

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RECRUTEMENT:

• Avoir un plan : connaître vos besoins et savoir ce que vous voulez. Évaluer vos besoins (habiletés, compétences, etc.).

• Se réseauter et emprunter des modèles.

• Description des postes : révision annuelle pour s’assurer de l’adéquation des besoins à la mission de l’organisation. Maintenir le personnel en poste pour l’évaluation des tâches.

• Réaliser des entrevues et examiner les références particulièrement pour les postes importants comme au C.A. et auprès des personnes vulnérables.

• Faire des essais : envisager une période de probation. Ici, il est question de responsabiliser le bénévole et de rendre des comptes à l’organisation.

• Donner une rétroaction.

Regarder le webinaire complet (en anglais seulement)

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RÉTENTION:

• Vérifier la concordance : s’assurer que les deux parties, le bénévole et l’organisation, y trouvent leur compte. S’assurer que les compétences correspondent aux fonctions attendues. Régler rapidement les problèmes pour éviter la contamination à d’autres postes.

• Offrir de la formation : accepter le scénario transactionnel des personnes désireuses d’enrichir leur savoir et d’acquérir des compétences.

• Modifier le scénario : déplacer les personnes vers d’autres secteurs de l’organisation afin de renouveler leur expérience. En cas de dispositions spécifiques à respecter, proposer d’autres fonctions admissibles.

• Évaluer le rendement : la rétroaction est essentielle • Être reconnaissant : reconnaître une expérience exemplaire. Prendre le temps de souligner les réalisations.

Ressources supplémentaire 1 Code canadien du bénévolat 2 Bénévoles Canada 3 Les meilleures pratiques

en matière de gestion des bénévoles : Guide de planification pour les organismes sans but lucratif de faible dimension et en milieu rural

4 Base de données du

bénévolat du Conseil du sport d’Ottawa

5 Tableau SIRC des

opportunités de carrière

6 Outils de gestion des bénévoles

7 Manuel de gestion des bénévoles

« Apprendre à gérer harmonieusement un programme de bénévolat est la clé d’expériences positives pour les deux parties, les bénévoles et l’organisation »

RETRAIT:

• Déterminer la durée du mandat : préciser les objectifs particulièrement sur le plan de la gouvernance. Définir des limites normales dans le mandat. Prévenir les épuisements professionnels possibles et la lassitude.

• Faire un retour sur les entrevues : ce qui a bien fonctionné et ce qui pourrait être autrement réalisé.

• Préserver la mémoire de l’organisation : voir au transfert des connaissances. Il est important pour la santé de l’organisation d’instaurer un lien de confiance envers le nouveau venu (mentorat).

• Reconnaître les contributions : jauger convenablement.

Les bénévoles constituent le tissu vivant du sport communautaire. Apprendre à gérer harmonieusement un programme de bénévolat est la clé d’expériences positives pour les deux parties, les bénévoles et l’organisation. Il faut se tenir au courant des dernières tendances au sujet des motivations des bénévoles et bien se rappeler les trois facteurs R esquissés précédemment : ils sont des étapes fondamentales pour une bonne gestion des bénévoles. ∆ English Version

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Les organisations sportives doivent connaître

la législation concernant les renseignements personnels et la vie privée

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es renseignements personnels sont des données primordiales dans les organisations sportives; cette collecte des données est utile dans les opérations quotidiennes. Il faut s’assurer que cette information sensible est gérée correctement et en toute légalité. Au cours d’un webinaire en collaboration avec le Conseil du sport d’Ottawa, et avec le soutien de Sport Canada, nous avons discuté avec monsieur Steven Indig de l’organisme Sport Law and Strategy Group au sujet de la Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques (LPRPDE) et de son impact sur les organisations sportives et leurs façons de collecter des données. Cet article résume quelques faits saillants de cette conversation avec M. Indig au sujet des points à retenir à propos des droits sur les données personnelles.

Ce qu’est la LPRPDE

La LPRPDE établit les règles régissant les organisations (incluant les OSBL) qui collectent, utilisent et divulguent des renseignements personnels durant leurs activités commerciales.

La LPRPDE s’applique à toutes les activités commerciales dans toutes les provinces depuis le 1er janvier 2004. Quelques provinces (Alberta, ColombieBritannique et Québec) ont des règlements essentiellement similaires à cette loi où la LPRPDE pourrait ne pas s’appliquer. En vigueur depuis quelques années, la LPRPDE a fait l’objet de quelques amendements qui ont reçu la sanction royale le 18 juin 2015; la plupart sont maintenant en vigueur.

Qu’en est-il exactement?

On définit une activité commerciale comme étant « toute activité régulière ainsi que tout acte isolé qui revêtent un caractère commercial de par leur nature, y compris la vente, le troc ou la location de listes de donneurs, d’adhésion ou de collecte de fonds ». Cette définition sert à couvrir le plus grand spectre possible de transactions incluant la collecte, l’utilisation et la divulgation de renseignements. Selon la LPRPDE, la collecte de fonds n’est pas considérée comme une activité commerciale.

Des renseignements personnels peuvent inclure des données telles que : coordonnées domiciliaires; numéros d’identification (NAS, enregistrement, carte d’assurance maladie); données sur les droits de la personne (p. ex. âge, race, origine ethnique, etc.); informations financières; renseignements personnels sur la santé; ou dossier criminel.

Les renseignements personnels selon la Loi n’incluent pas les renseignements personnels de l’employé. La règle d’or est «si vous n’avez pas besoin d’un renseignement spécifique, ne le demandez pas ». Si, dans un formulaire d’inscription, vous demandez des renseignements tels que le numéro d’assurance maladie, rendez cette question optionnelle.

Ce que les organismes de sport doivent faire

La LPRPDE énonce 10 principes relatifs à l’équité dans le traitement de l’information qui jettent les bases de la collecte, de l’utilisation et de la divulgation des renseignements personnels. Selon la Loi, une organisation ne peut recueillir, utiliser ou communiquer des renseignements personnels que dans des circonstances jugées acceptables par une personne raisonnable. Le Commissariat à la protection de la vie privée du Canada met à la disposition des intéressés une trousse d’outils en matière de vie privée qui donne un aperçu des 10 principes ainsi que la manière de s’y conformer et des conseils pour la mise en application dans une organisation.

Mises à jour et amendements à la Loi qui ont un effet sur les organisations sportives

Comme il a été mentionné précédemment, des amendements ont reçu la sanction royale le 18 juin 2015 et obligent les organisations à se les approprier et à les mettre en application: Ententes de conformité • Le commissariat de la protection de la vie privée peut inclure les ententes de

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conformité et les faire respecter par la Cour fédérale (occurrence limitée dans le sport) Consentement éclairé • Le consentement (implicite) d’un individu n’est valable que s’il est raisonnable de s’attendre à ce qu’un individu comprenne la nature, les fins et les conséquences de la collecte, de l’utilisation ou de la communication des renseignements personnels auxquelles il a consenti Coordonnées d’affaires • Une nouvelle définition pour « coordonnées d’affaires » a été ajoutée et la définition de « renseignement personnel » a été révisée pour entendre « renseignement concernant un individu identifiable » • Les coordonnées d’affaires y compris le courriel (nouvel ajout) peuvent être collectées, utilisées et divulguées sans le consentement pourvu que l’objectif soit relié à l’emploi, aux affaires ou à la profession.

Les organisations sportives doivent être conscientes de leurs obligations concernant le traitement des renseignements personnels dans le contexte des opérations de l’organisation. Avoir une politique et des procédures de la protection de la vie privée est la clé pour se conformer à la loi. En appliquant les 10 principes décrits dans la Loi pour l’élaboration des politiques et des procédures et en ayant nommé un responsable de la protection de la vie privée pour surveiller le traitement de ces renseignements, l’organisation sera en mesure de composer avec tout problème relié à la collecte, l’utilisation et la divulgation des renseignements. ∆

Principes relatifs à l’équité dans le traitement de l’information

Ressources en ligne supplémentaire

Soyez responsable – savoir comment l’organisation utilise l’information et à qui elle le divulgue. Avoir une politique claire sur les Renseignements personnels Précisez le but de la collecte – dire le motif pour obtenir cette information avant ou au moment de la collecte (inscription, répartition par groupe d’âge, etc.)

Webinaire avec un section sur Renseignement personnels et la vie privée

Obtenez un consentement éclairé – implicite (en remplissant un formulaire) ou explicite (signature ou case à cocher concernant le consentement) Limitez la collecte de renseignements personnels – ne recueillir que ce qui est nécessaire, ne pas tromper les personnes à propos des motifs de la collecte de renseignements personnels Limitez l’utilisation, la communication et la conservation des renseignements personnels – où les renseignements personnels sont utilisés, qui y a accès et durant combien de temps les renseignements sont conservés. Avoir des politiques et des directives à ce sujet Soyez rigoureux – réduisez le plus possible les risques d’utilisation incorrecte des renseignements Prenez des mesures de sécurité adéquates

Commissariat à la protection de la vie privée La Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques (LPRPDE)

Faites preuve de transparence – ayez des politiques de gestion des renseignements et rendez-les accessibles au public Accès individualisé – permettez aux individus d’avoir accès aux renseignements personnels qui les concernent Dépôt de plaintes – mettez en place des mécanismes pour le dépôt de plaintes.

Informez les plaignants des recours qui s’offrent à eux, menez des enquêtes sur toutes les plaintes reçues et prenez les mesures qui s’imposent pour corriger les pratiques et les politiques relatives au traitement des renseignements personnels.

Nommez un cadre supérieur à titre de responsable de la protection de la vie privée.

Fiches d’information – Loi sur la protection des renseignements personnels au Canada

Fiches d’information – Application de LPRPDE aux œuvres de charité et organismes sans but lucratif

Trousse d’outils en matière de vie privée English Version

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