Análise da utilização da gestão do relacionamento com o cliente em hotéis de médio e grande po

Análise da utilização da gestão do relacionamento com o cliente em hotéis de médio e grande porte no município de João Pessoa – PB. Joab Menezes de Vasconcelos (UFPB) - joab_mv@hotmail.com Cibelle Batista Gondim (UFPB) – cibelle_gondim@hotmail.com Hijonete Leal Gomes (UFPB) – hijonete@hotmail.com Erica Chaves (UFPB) – ericachaves.p@gmail.com

Resumo: Ultimamente o setor turístico tem apresentado um aumento da competitividade, e as empresas têm melhorado seus processos em busca da qualidade e máxima satisfação dos clientes. Fidelizar e reter os clientes mais valiosos têm sido o alvo das ações de marketing neste setor. Ao conseguir estes objetivos, os hotéis obtêm como principais benefícios o aumento do índice de retorno dos hóspedes e a indicação de novos clientes. O objetivo principal deste trabalho foi avaliar as ações de marketing de relacionamento utilizadas pelos hotéis de médio e grande porte de João Pessoa-PB. Para tanto, foi realizado um levantamento bibliográfico abordando temas como hotelaria, evolução das abordagens de marketing e marketing de relacionamento. Também foram aplicados questionários aos gestores destes empreendimentos a fim de coletar dados para a descrição das ações de marketing de relacionamento empregadas, perfil dos gestores e forma de gerenciamento de marketing no hotel. Verificou-se que os hotéis pesquisados têm adotado estratégias de marketing de relacionamento, tais como a identificação dos hóspedes de maior valor através de cadastro de clientes e banco de dados, porém estas são contrapostas com a falta de especialização por parte dos gerentes, alta rotatividade nestes cargos e necessidade de treinamentos destinados ao pessoal de linha de frente.

Palavras chave: Marketing de relacionamento, Setor Hoteleiro, Estratégias de Marketing.

1 Introdução Nos últimos anos, o setor turístico tem apresentado um aumento da competitividade, e as empresas têm melhorado seus processos em busca da qualidade nos serviços e máxima satisfação dos clientes. A globalização e a atual crise financeira mundial exigem que estratégias de customização sejam adotadas como forma de dar maior destaque aos serviços e possibilitar a fidelização de clientes.

No Brasil, com a chegada das grandes cadeias internacionais de hotéis, houve certo desconforto por parte dos hoteleiros brasileiros. Estes devem ficar atentos e usarem estratégias próprias para se manterem no mercado, tal como a ligação do hotel com a comunidade local e o conhecimento dos hábitos de consumo da população, fatores que podem ser diferenciais nesta disputa (CASTELLI, 2006).

Vaz (2002) esclarece que a importância do turismo no mundo pode ser entendida

através de indicadores que envolvem itens positivos, estando relacionados à maior disponibilidade das pessoas a viajarem; aumento do número de viajantes - tanto por motivos de crescimento demográfico, quanto por maior participação de segmentos antes pouco representativos (crianças e idosos); e medidas adotadas para incrementar o setor - tais como menores tarifas, planos de poupança-viagem, créditos acumulados por frequência, e até mesmo, reescalonamento de férias com adoção de períodos letivos diferenciados por região para evitar congestionamento dos sistemas viários.

O presente estudo está direcionado ao setor hoteleiro que compreende as operações hoteleiras e as operações de alimentos e bebidas existentes nos meios de hospedagem (MARQUES, 2003; HAYES e NINEMEIER, 2005; VAZ, 2002).

Para entender a ligação entre o setor hoteleiro e o turismo, Marques (2003, p. 27), afirma que “sem hotelaria não há turismo; sem bons estabelecimentos hoteleiros não há bom turismo, e sem bom serviço não há bons estabelecimentos hoteleiros”. No turismo, as acomodações têm um papel bastante significativo, principalmente no caso de viagens com fins de lazer e férias, pois as percepções e expectativas geradas pelo meio de hospedagem podem influenciar na escolha por um destino. Os turistas de lazer podem permanecer por um prolongado tempo no hotel, por diferentes motivos, e durante a experiência do turista nas instalações do estabelecimento hoteleiro pode-se notar seus gostos e preferências. Assim, pode-se perceber que o marketing de destinos e acomodações podem se aproximar cada vez mais através de uma parceria coerente e com interesses em comum (MIDDLETON, 2002).

No estudo do turismo, o marketing é uma disciplina de fundamental importância, pois de acordo com Middleton (2002, p. 4), ele “representa a principal influência do gerenciamento que pode ser aplicada ao tamanho e comportamento deste importante mercado global”. As ações de marketing na maioria das empresas, incluindo as do setor hoteleiro, têm iniciado, nos últimos anos, um investimento em ações de marketing de relacionamento, como forma de diminuir os investimentos em publicidade e esforços promocionais através de mídias, e manter um fluxo de hóspedes em um mercado que tem se tornado cada vez mais competitivo (NUNES, 2006).

Com a tendência de intensificar suas atividades, as empresas passam a necessitar de um gerenciamento mercadológico eficiente tendo o intuito de manter a competitividade, visto que há cada vez mais especialização dos processos, e novos destinos surgem ao passar do tempo, exigindo dos gestores a habilidade de tomar decisões ágeis e certas (VAZ, 2002).

Com a competitividade, as empresas buscam a criação de relacionamentos mais próximos com seus clientes, principalmente as de serviços, pois a gestão dos relacionamentos surge como uma estratégia eficiente para lidar com a intangibilidade (GRÖNROOS, 1995 apud MÜSSNICH, 2002). Segundo Grönroos (2000, p. 97), “gerenciar serviços está no centro da construção e manutenção de relacionamentos, ainda que o Marketing de Relacionamento esteja baseado também em outros aspectos, como a construção de redes e o estabelecimento de acordos de alianças e parcerias estratégicas”.

O uso de tecnologias da informação como o Customer Relationship Management (CRM) ou Gestão do Relacionamento com o Cliente tem se tornado categórico na

tomada de decisão dos gestores na hotelaria, na gestão do relacionamento com o cliente e na melhoria dos serviços oferecidos pelos hotéis, usando isto na aplicação eficiente do marketing direto; na possibilidade de criação de novos canais de distribuição; na maior eficiência no fornecimento de informações para o pessoal de linha de frente; no monitoramento dos índices de perda, retenção e satisfação de clientes; e na maior rapidez no processo de transações (KOTLER, 2006).

Durante este estudo, o uso de banco de dados em hotéis de João Pessoa foi levado em consideração, pois o mesmo é fundamental para a construção de relacionamentos mais próximos com os clientes. Kotler (2006, p. 160) afirma que um banco de dados agrupa informações sobre os clientes, sejam atuais ou potenciais, com atributos que permitem utilizálas para fins de marketing, tais como geração de indicações, venda de um produto ou serviço ou manutenção do relacionamento.

Mudanças e evoluções têm sido constantes no mercado nordestino e nas últimas quatro décadas a região tem apresentado um notável desenvolvimento sócio-econômico. A Paraíba não tem ficado de fora deste contexto de evolução, e o turismo no estado tem progredido com o passar dos anos. O setor do turismo na Paraíba ainda está em fase inicial de desenvolvimento, respondendo apenas por 3% do PIB estadual (EXAME, 2007).

Conforme dados apresentados pelo SEBRAE (2005 apud MACHADO, MACHADO e HOLANDA, 2007), o principal portão de entrada da Paraíba é João Pessoa, e a demanda estimada em 2005 foi de 849.507 turistas, dos quais 46,01% são originários do próprio Nordeste.

De acordo com pesquisa realizada pela IFEP e pelo SEBRAE-PB (2009), de uma amostra de 500 turistas entrevistados que visitaram a região metropolitana de João Pessoa, no período de 29/12/08 a 23/01/09, a maior parte ficou hospedada em hotéis, constatando-se então que os hotéis são parte fundamental do produto turístico João Pessoa, influenciando de forma direta a experiência durante a estadia de grande parte dos turistas na cidade.

Considerando a importância dos temas discutidos, a presente pesquisa teve como objetivo geral “avaliar a utilização do CRM nas empresas de médio e grande porte do setor hoteleiro do município de João Pessoa – PB”. E como objetivos específicos: a) apresentar o conceito de CRM e sua importância para o setor hoteleiro; b) verificar que ações de CRM vêm sendo desenvolvidas nas empresas hoteleiras estudadas; c) conhecer a percepção dos gestores sobre os resultados das ações de CRM nessas empresas; d) levantar as empresas que têm algum setor voltado para Marketing e/ou Relações Públicas que trabalhe com CRM; e) conhecer o perfil dos gestores responsáveis pelo Marketing nos hotéis de médio e grande porte, associados à ABIH, e localizados em João Pessoa – PB. Buscou-se com esta pesquisa, portanto, através de contribuições práticas e teóricas, cooperar para o fortalecimento do setor hoteleiro, visto que a adoção correta de práticas de CRM colabora para uma percepção positiva do turista com relação ao destino visitado. A originalidade do tema deve ser levada em consideração, pois a aplicação do CRM direcionado ao setor hoteleiro, ainda pode ser mais amplamente explorada pelos estudiosos de

marketing, turismo e áreas afins.

2 Gestão do Relacionamento com o Consumidor na Hotelaria 2.1 Customer Relationship Management (CRM): Conceitos No contexto atual do setor turístico, as antigas estratégias de marketing de massa, estão sendo substituídas pela customização de massa. Cada vez mais as empresas estão adotando o marketing de relacionamento, que se propõe a usar todas as informações disponíveis a respeito do cliente, para a elaboração de produtos e serviços que se adéquem aos seus interesses individuais, fazendo com que a lucratividade da organização seja impulsionada através da agregação de valor ao produto. Para tanto, as empresas devem dispor de um sistema de informações eficiente, capaz de obter e disponibilizar as informações de modo prático a todos os funcionários da organização envolvidos na prestação do serviço ou produção do bem (LARA, 2001; KOTLER, 2006; PEPPERS e ROGERS, 2000).

Para Peppers e Rogers (2000), esta idéia de como competir no mercado pode ser chamada de “marketing um-a-um”. Porém, existem outras denominações criadas por outros estudiosos, tais como: gerência do relacionamento com o cliente (ou Customer Relationship Management - CRM); gerência do relacionamento corporativo (ou Employee Relationship Management ERM); intimidade com o cliente; marketing em tempo real; gerência do relacionamento contínuo; marketing de relacionamento possibilitado pela tecnologia; entre outros.

Para Mussnich (2002), o marketing de relacionamento surgiu nos anos 70, porém ainda não era conhecido por este termo na época. Neste período, grandes empresas americanas passavam por um grande desafio: a concorrência japonesa. Os orientais conseguiam ofertar produtos com elevado padrão de qualidade e custos baixos através de modernos processos, como o just-in-time (propõe estoques mínimos através da reposição de materiais assim que estes são direcionados à produção), kanbam (sistema complementar do just-in-time que consiste em eliminar ao máximo os estoques) e Ciclos de Controle de Qualidade (CCQ). Um aspecto peculiar destas técnicas foi o keiretsu, que consistia em um megabloco de empresas com relações societárias.

Os estudos relacionados a marketing de relacionamento em serviços foram iniciados em 1983 por Berry (apud GRÖNROOS, 1995), que o definiu como o ato de atrair, manter e – em organizações multi-serviços – aumentar o relacionamento com os clientes (tradução livre). Os principais motivos para o aumento do interesse pelo marketing de relacionamento em serviços foram: o crescente reconhecimento dos potenciais benefícios para a empresa e para o cliente, o desenvolvimento dos estudos em marketing de serviços e os avanços tecnológicos (GRÖNROOS, 1995).

Morgan e Hunt (1994, p. 9) afirmam que o marketing de relacionamento é “o processo de envolver-se em atividades e programas de cooperação e colaboração com os consumidores imediatos ou finais, com a finalidade de criar ou melhorar o valor econômico mútuo a um custo reduzido”.

Kotler (2006, p. 150), define o CRM como “o gerenciamento cuidadoso de informações detalhadas sobre cada cliente e de todos os „pontos de contato‟ com

ele, a fim de maximizar sua fidelidade”. O ponto de contato citado por Kotler (2006) compreende todos os momentos em que o consumidor entra em contato com a marca ou produto.

Cada contato do cliente com a empresa consiste em um momento de interação, e estes momentos podem ser registrados em um banco de dados que permite à empresa seguir os passos de seus clientes de forma individual. Algumas das tecnologias que possibilitam o feedback das interações com os clientes são os call centers, websites e ferramentas de automatização da força de vendas. Desta forma, é possível produzir em massa, com foco em informações individuais dos clientes, lotes de diversas versões do mesmo produto (PEPPERS e ROGERS, 2000).

Peppers e Rogers (2000, p. 17) afirmam que: A Era do Marketing de Massa está agora atingindo seu crepúsculo e o sol começa a surgir em uma nova época. Não importa se chamamos esse período de “Era da Interatividade” ou “Era da Gerência do Relacionamento com Clientes”, o certo é que o panorama aos nossos pés está se transformando de maneira radical.

Estas mudanças estão ocorrendo devido às tendências da geração pós-guerra (“quero da minha maneira e agora!”), e pelo fato das tecnologias da informação estarem cada vez mais baratas e acessíveis (PEPPERS e ROGERS, 2000).

Para Gronröos (1995 apud SPILLER et. al, 2006) atrair um cliente através do marketing tradicional é cinco vezes mais caro que manter um cliente através do marketing de relacionamento. Sendo assim, a adoção do marketing de relacionamento na atual conjuntura é um fator decisivo, pois não se pode dar espaço para a concorrência, já que uma simples brecha pode abrir caminhos para a conquista desta de um novo mercado.

2.2 A Importância do CRM para a Fidelização e Retenção de Hóspedes Fidelizar hóspedes é um dos principais passos para manter uma boa taxa de ocupação, gerar receita e incentivar a melhoria na qualidade dos serviços. Ao adotar este tipo de estratégia, o hotel procura construir relações sólidas baseadas na confiança, receptividade e qualidade. O hotel empreendedor sabe criar novos mercados, incluindo o usuário ao projeto, desenvolvimento, produção e processo de venda (KARAM e LEMOS, 2003).

Em um ambiente de intensa competição e redução dos lucros, alguns dos assuntos mais discutidos são a retenção e fidelização de clientes, por proporcionarem benefícios como custos menores que o de conquistar novos prospects. De acordo com Oliver (apud KOTLER, 2006, p. 141), a fidelidade é “um compromisso profundo de comprar ou recomendar repetidamente certo produto ou serviço no futuro, apesar de influências situacionais e esforços de marketing potencialmente capazes de causar mudanças comportamentais”.

Os serviços que são adquiridos continuamente ou periodicamente, que são pessoalmente importantes, que possuem variáveis como qualidade e/ou complexidade dos diversos fornecedores e que tenham alto grau de envolvimento, fazem com que os consumidores sintam a necessidade de se tornarem “clientes de relacionamento”. Uma entrega personalizada e uma atitude proativa dos prestadores de serviços, causam em muitos

consumidores o desejo de continuidade e confiança (GRÖNROOS, 1995).

Parasuraman, Berry e Zeithaml (1991 apud GRÖNROOS, 1995) relatam que o desejo por serviços personalizados e relacionamentos mais próximos fica evidente através de entrevistas realizadas com os clientes. A seguir estão alguns trechos que expressam estes desejos em vários tipos de serviços, incluindo o hoteleiro:  “Quando os empregados lembram e te reconhecem como um cliente regular, você realmente sente-se muito bem” (Cliente de um hotel);  “Eles deveriam ser parceiros e mais ativamente dar-me conselhos sobre quais são meus riscos calculados. Quando eles são parceiros o nosso dinheiro é o dinheiro deles também” (Cliente de uma seguradora empresarial);  “Eu gostaria que eles fossem uma extensão distante da minha empresa. Eles deveriam cuidar dos detalhes” (Cliente de leasing de caminhões).

A clientela lembra de todas as compras que fez com as empresas, e toda vez que ela necessitar de um produto ou serviço que tenha determinada marca, ela irá avaliar se faz negócios com as mesmas empresas com base na satisfação das outras transações. Portanto, para que se tenha uma clientela duradoura, é necessária a oferta de um produto de alta qualidade. Para melhoria do produto ofertado, a empresa deve dar oportunidade para que o cliente possa colaborar durante o processo de troca, possibilitando a oferta de um produto melhorado na próxima compra ou para qualquer outra pessoa que irá adquiri-lo (PEPPERS e ROGERS, 1994).

De acordo com Lara (2001), na hotelaria, conquistar o cliente potencial e torná-lo fiel passa por vários estágios - comprador; cliente eventual; cliente regular; associado; parceiro; e coproprietário - como pode ser visualizado a seguir:  Comprador: nessa fase forma-se a impressão da empresa. Até decidir por um produto/serviço específico, ele cria uma expectativa baseada no que lhe disseram, no que o vendedor prometeu, no que viu no material de divulgação e nas suas experiências anteriores. A probabilidade de o cliente voltar a adquirir o produto/serviço estará diretamente ligada ao nível de satisfação na primeira compra;  Cliente eventual e cliente regular: são os tipos de clientes classificados pela frequência de uso do hotel. Os hóspedes podem ser classificados como os que fizeram uso do hotel apenas uma vez, os que o utilizaram duas vezes e os que retornaram várias vezes. É possível classificar também os que usaram recentemente, os que gastam muito e os que retornam frequentemente. Para os clientes de longa história de negociação lucrativa, as empresas devem buscar meios para melhorar seu relacionamento e demonstrar seu apreço e gratidão pela preferência;  Associado: os hotéis adotam como estratégia de fidelização a criação de associações, ou os mais comumente chamados cartões de fidelidade. Caso estes privilégios tragam valor para os clientes que fazem a adesão, os mesmos relutarão em buscar outro fornecedor. Os benefícios variam muito entre os hotéis, os mais comuns são:

upgrades, saída após o horário normal (late check out) sem custos adicionais, prêmios e viagens gratuitas;  Parceiro: alguns hotéis adotam a empresa-cliente como parceira organizacional. Os hotéis auxiliam e pedem auxílio na construção de novos projetos, melhoria dos serviços, e realizam reuniões e debates com grupos de clientes com o objetivo de descobrir novas maneiras de satisfação das expectativas dos hóspedes;  Co-proprietários: são os clientes que assumem os riscos junto ao fornecedor, a exemplo dos clientes que são proprietários legais de apartamentos. São meios de hospedagem cada vez mais frequentes no Brasil, que vendem apartamentos como forma de ações. Estes coproprietários podem ou não colocar sua unidade habitacional à disposição da empresa administradora para que seja usado pelos clientes. Este tipo de proprietário necessita de uma série de serviços e atenção especial, principalmente os que habitam em sua unidade.

O que garantirá a fidelização do cliente será uma correta gestão da qualidade dos serviços, pois além deste cliente voltar frequentemente, ele será uma agente de marketing, fazendo propaganda boca a boca e auxiliando na conquista de novos clientes. Assim, haverá um aumento na participação de mercado e, com os serviços cada vez mais personalizados, abremse possibilidades para aplicar preços mais altos, gerando um incremento na lucratividade (CORRÊA e CAON, 2006).

2.3 Inteligência de Marketing e Sistemas de Informações na Hotelaria A inteligência é definida por Basta et. al (2006, p. 77) como: Um processo analítico em constante mutação, que transforma dados em informações e informações em conhecimento, possibilitando modificar capacidades, desempenhos, habilidades e recursos num processo decisório estratégico.

Decidir e fazer planos são as bases da administração hoteleira, e de qualquer outra organização, e para tanto, é preciso que os gestores recebam as informações do meio ambiente, seja de maneira informal ou através de um Sistema de Informações de Marketing (SIM) e pesquisa de mercado. Estas são ferramentas para o suporte de tomada de decisões e, até mesmo, fatores críticos para o sucesso empresarial (LAS CASAS, 1997; RUSCHMANN e SOLHA, 2004).

Segundo Kotler (2006), os negócios de informação são o pilar da atual economia, quanto mais as empresas aprendem a coletar informações sobre os clientes, mais elas aumentam a capacidade de tornarem individualizados os produtos, serviços, mensagens e mídias. Em um hotel, as informações sobre os hóspedes podem ser coletadas através de reservas, no check-in ou no check-out, nos programas de fidelidade, no serviço de quarto, nos serviços de escritório, na sala de ginástica, na lavanderia, e nos restaurantes e bares.

Basta et. al (2006, p. 78) afirmam que:

Um sistema de informações é um conjunto de componentes inter-relacionados, desenvolvido para coletar, organizar, armazenar e processar dados e distribuir as informações daí resultantes, de modo a facilitar o processo decisório.

Para Kotler (2006, p. 160), Um banco de dados de clientes é um conjunto de dados abrangentes sobre clientes atuais ou potenciais, atualizado, acessível, prático e organizado para fins de marketing, tais como geração de indicações, venda de um produto ou serviço ou manutenção do relacionamento com os clientes.

Para Peppers e Rogers (2000, p. 22), o marketing de relacionamento Tornou-se em grande escala prático e acessível em termos de custo, graças aos recursos atuais da computação. A tecnologia dos bancos de dados permite que uma empresa siga os passos de seus clientes de forma individual e que os diferencie uns dos outros.

Basta et. al (2006) afirmam que o Sistema de Informação de Marketing (SIM) auxilia os profissionais de marketing no diagnóstico e compreensão de problemas mercadológicos, auxiliando a sobrevivência da empresa em um ambiente externo em contínua transformação.

As atividades básicas do SIM são: a entrada, o processamento e a saída de dados. Os dados são coletados dos macro e microambientes, bem como do ambiente interno, e então, são transformados em informações.

Levando em conta que o marketing de relacionamento tem como finalidade a entrega de maior valor ao cliente, o estabelecimento de relacionamentos duradouros, e a individualização dos serviços, como forma de manter a liderança empresarial no mercado em que atua, torna-se fundamental que a informação mercadológica seja integralmente distribuída por todos os setores e bem compreendida por todos o funcionário da empresa (RUSCHMANN e SOLHA, 2004).

Em um hotel, além de servir de base para o marketing de relacionamento, o sistema de informação deve ter capacidade de atender à área de hospedagem (reservas, recepção, governança e telefonia), ao setor de alimentos e bebidas (A&B) e à administração financeira e de recursos humanos. Deve ser levado em consideração também o conceito paperless nos meios de hospedagem, que significa diminuir sensivelmente a tramitação de papéis entre os setores e dentro deles. Ao fazer o check-in, os setores de A&B e de reservas podem saber da entrada do hóspede e fazer a previsão de consumo. Qualquer bebida adquirida no bar pode ser inserida automaticamente na ficha do hóspede, e esta informação fica disponível ao setor financeiro que faz a previsão de faturamento. No check-out, além de liberar o apartamento, a governança é informada da necessidade de arrumação. Ao fim de sua arrumação, o apartamento entra no sistema como disponível para ocupação (CASTELLI, 2006), sendo tal informação útil para a venda do mesmo.

Estratégia, de acordo com definição proposta por Ferreira (apud LEITE, 2004, p. 85), é “a arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos”, ou ainda, é “a arte de dirigir coisas complexas”. Se uma empresa decide adotar estratégias inovadoras, isto deve ser uma constante, pois a inovação em pouco tempo se torna comum, sendo rapidamente copiada pela concorrência (LEITE, 2004).

Para dar início à formulação de estratégias de marketing de relacionamento, mais especificamente no caso dos serviços, é preciso que a organização responda às seguintes perguntas: Como o serviço pode criar uma grande diferença com relação à concorrência?

Qual é realmente o benefício que o cliente está buscando? Sem as respostas para estes questionamentos, o serviço pode desvincular-se totalmente do interesse do consumidor final (COBRA, 2000).

Segundo Gordon (2000 apud GOSLING et. al, 2006), as estratégias de marketing de relacionamento desenvolvem dimensões que transformam toda a visão da empresa. As dimensões são:  Procura pela criação de um novo valor para o cliente;  Reconhecimento do papel dos clientes individuais não apenas como compradores, mas como definidores do valor que desejam;  Exigência de um planejamento e alinhamento de toda a estratégia da empresa para manter o valor que o cliente deseja;  É um esforço colaborativo entre vendedor e comprador que acontece em tempo real;  Reconhece o cliente por todo seu período de vida de consumo e não apenas como um cliente que é abordado na hora da compra.

Uma das estratégias de marketing de relacionamento mais frequentemente utilizadas pelas empresas, independente do setor em que atuam, são os programas de fidelização, que em algumas ocasiões são confundidos com compras repetidas em razão de descontos e ofertas.

Algumas das regras básicas para este tipo de estratégia são: desenvolvimento de um ciclo de comunicação com o cliente; ouvir cuidadosamente; adquirir informações respeitosamente; transformar compradores em adeptos. Dessa forma fica explícita a necessidade de desenvolver pesquisas sistemáticas com os clientes, desde que este se disponha a colaborar (NUCCI, ROCHA e TOLEDO, 2004).

Os autores Peppers e Rogers (apud KOTLER, 2006) citam algumas etapas que devem ser seguidas para a implantação do marketing de relacionamento. São elas:  Construa um banco de dados dos clientes através de informações coletadas em todos os seus pontos de contato, identificando seus clientes atuais e potenciais;  Identifique seus clientes mais valiosos através da diferenciação de suas necessidades e de seu valor para a empresa, e em seguida faça uma análise dos que são mais lucrativos;  Mantenha um relacionamento próximo com o cliente para detectar mais detalhadamente

suas necessidades individuais, e com estas informações desenvolva ofertas customizadas e as divulgue de modo personalizado;  Use seus pontos de contato para facilitar a interação do cliente com a empresa, e personalize seus produtos, serviços e mensagens.

Contatar os clientes entre as transações de vendas é outra ação de suma importância para a manutenção dos relacionamentos. A chave para o sucesso é fazer com que este contato seja sincero e pessoal. As abordagens mais comuns são o envio de cartões de aniversário; ficar em contato a respeito do serviço prestado anteriormente; e oferecer assistência, caso necessário.

O intuito principal é mostrar que a empresa se preocupa com o bem-estar do cliente e valoriza uma relação contínua.

3 Procedimentos Metodológicos Para a realização do presente estudo, foi realizada uma pesquisa bibliográfica, que de acordo com Denker (1998, p. 18), “é desenvolvida a partir de material já elaborado: livros e artigos científicos”. O intuito foi obter informações presentes na literatura das várias disciplinas que abordam o setor hoteleiro, o marketing turístico, marketing de relacionamento e áreas correlacionadas, fornecendo subsídios teóricos ao pesquisador.

De acordo com o propósito descritivo deste trabalho, optou-se por uma abordagem qualiquantitativa de pesquisa. A coleta de informações foi realizada através de questionários estruturados, com perguntas objetivas e subjetivas, que garantiram coesão a algumas questões fundamentais extraídas da revisão da literatura e, ao mesmo tempo, possibilitaram descobertas originais a partir das respostas adquiridas. De acordo com Denker (1998), a finalidade do questionário é obter informações sobre as variáveis que intervêm na investigação, de forma sistemática e ordenada, em relação à população ou amostra determinada.

Este trabalho constitui-se em uma pesquisa do tipo descritiva, pois irá mostrar de forma detalhada a situação do uso do CRM no mercado hoteleiro em João Pessoa a partir de dados primários que podem ser qualitativos e/ou quantitativos. O principal propósito deste tipo de pesquisa é descrever as características de uma população ou de um fenômeno, podendo compreender uma série de técnicas de aquisição de informações, como questionários, entrevista estruturada ou semi-estruturada, pesquisa por telefone, pesquisa interativa e observação (DENKER, 1998).

O universo da pesquisa é formado pelas empresas hoteleiras de médio e grande porte, localizadas em João Pessoa, que se enquadram na variável hotel associado à Associação Brasileira da Indústria Hoteleira (ABIH). Os respondentes dos questionários foram os gerentes dos diversos setores do hotel, sendo a prioridade os gestores de marketing, entretanto estes foram a minoria, como poderá ser verificado na análise dos dados.

Os meios de hospedagem intitulados como “hotel” foram escolhidos por demandarem de seus gestores a conservação do nível de qualidade dos serviços oferecidos, além de seus apartamentos não possuírem proprietários individuais e serem de uso exclusivo de turistas, excluindo então os flats que também servem como moradia para os

proprietários dos apartamentos. Deste universo também foram excluídas as pousadas por serem estabelecimentos de pequeno porte e, em sua grande maioria, terem processos administrativos não formalizados (MARQUES, 2003).

De acordo com Marques (2003), hotéis de médio porte são aqueles que possuem de 150 a 300 leitos, e os hotéis de grande porte são aqueles que possuem mais de 300 leitos, desta forma, foram considerados os hotéis com mais de 150 leitos. A seguir encontra-se a lista dos quatorze hotéis de médio e grande porte, associados à ABIH, e localizados em João Pessoa – PB (ABIH, 2009) que compuseram o universo da pesquisa: 

Hotel Ouro Branco (406 leitos);



J. R. Hotel (200 leitos);



Littoral Hotel (300 leitos);



Atlântico Praia Othon Travel (252 leitos);



Royal Praia Hotel (162 leitos);



Hardman Praia (297 leitos);



Igatú Praia Hotel (196 leitos);



Xênius Hotel (162 leitos);



Annamar Hotel (150 leitos);



Netuanah Praia Hotel (150 leitos);



Marinas Praia Hotel (270 leitos);



Hotel Caiçara (190 leitos);



Imperial Hotel (340 leitos);



Tropical Hotel Tambaú (397 leitos).

O contato com os hotéis se deu pessoalmente na recepção destes, onde, em alguns casos, foram deixados os questionários para que os gerentes pudessem respondê-lo posteriormente, e em outros, os gestores se prontificaram em responder de imediato. Um dos hotéis recusou-se a responder à pesquisa por ordens vindas da diretoria da empresa; outro chegou a responder, mas por questões internas, não liberou o questionário, porém demonstrou interesse em ajudar no que estivesse ao alcance da organização; e o último não se prontificou a responder o questionário em tempo hábil para tabulação e análise dos dados. Sendo assim, no total foram aplicados 11 (onze) questionários, que são analisados a seguir.

Nas questões objetivas, os dados foram tabulados através de estatística simples. Já no caso das questões abertas, foi analisado o conteúdo do texto escrito pelos próprios gestores, levando em consideração a frequência com que determinada afirmação aparecia.

4 Breve Descrição e Análise dos Resultados da Pesquisa Este trabalho procurou avaliar as principais ações de marketing de relacionamento adotadas pelos hotéis de médio e grande porte, associados à ABIH e localizados no município de João Pessoa-PB. Para tanto foi realizando um levantamento das teorias que envolvem hotelaria e marketing de relacionamento, conceitos estes fundamentais para que se possam desenvolver relacionamentos de troca duradouros entre as empresas e seus clientes, com o intuído de gerar vantagem competitiva.

As empresas que adotam o marketing de relacionamento estão em busca da retenção e fidelização de clientes, pois o custo de aquisição de novos clientes é maior que os custos para mantê-los. Além disto, o aumento da concorrência entre as empresas tornou a busca pela diferenciação e customização uma forma de dar maior crédito aos interesses individuais dos clientes, possibilitando uma aproximação destes com a organização.

Para responder ao objetivo da pesquisa, foram aplicados questionários em todos os hotéis que formam o universo da pesquisa, porém três não o responderam por questões internas. O questionário possui três partes que procuraram identificar as ações de marketing de relacionamento, o perfil do gestor respondente e identificar a forma de gestão de marketing do hotel.

Quanto às ações de marketing de relacionamento, verificou-se principalmente que:  A maior parte dos hotéis participantes da pesquisa tem suas ações de marketing definidas pela rede hoteleira que administra o empreendimento;  Para conhecer melhor os clientes, os hotéis utilizam o cadastro de clientes, armazenando estas informações em um banco de dados;  A maior parte dos hotéis permite o acesso ao banco de dados de clientes por parte do pessoal de linha de frente, resultando em uma maior autonomia e melhores resultados operacionais na oferta de serviços customizados;  É de responsabilidade do pessoal de linha de frente a iniciativa por uma maior interação com os hóspedes e, através destes contatos, buscar adquirir o máximo de informações relevantes para que se possa agregar maior valor aos serviços prestados;  Todos os gestores respondentes afirmaram que os hotéis possuem conhecimento da frequência com que os hóspedes os utilizam, e com esta informação em mãos, os meios de hospedagem beneficiam os clientes mais fiéis, principalmente, através de cortesias e descontos no consumo de produtos em outras empresas;  O cadastro de clientes dos hotéis possibilita a identificação dos clientes mais lucrativos, porém nem todos ofertam tratamento diferenciado para tais hóspedes, abrindo espaço para que a concorrência possa conquistá-los em seu retorno para a cidade e possa promover ações de retenção e fidelização;  Para a avaliação da satisfação dos hóspedes, os meios de hospedagem

participantes da pesquisa utilizam os questionários como principal forma de identificação dos pontos críticos; e estes questionários são analisados semanalmente, o que demonstra certa preocupação com a manutenção do posicionamento focado no bom atendimento às exigências dos hóspedes;  E os principais resultados das estratégias de fidelização apontados pelos gestores são o aumento do fluxo de hóspedes e a indicação de novos clientes.

Quanto ao perfil dos gestores, pôde-se verificar que:  Não houve a presença esperada de gestores de marketing, demonstrando uma escassez de profissionais desta área que, diante do atual contexto dinâmico do mercado hoteleiro e sua demanda sazonal, é crucial para o alcance dos objetivos e metas da organização;  Há espaço para maior profissionalização dos gestores nos hotéis da amostra, já que a pesquisa demonstra que há a mesma proporção de gerentes com ensino superior e com ensino médio;  Os homens ainda são maioria em cargos de gerência nas empresas da amostra, apesar dos índices de participação das mulheres estarem em constante crescimento em cargos de gerência e chefia;  E grande parte dos gestores da amostra é composta por jovens entre 21 e 30 anos, podendo-se inferir que há alta rotatividade nestes cargos, impossibilitando a adoção de estratégias de longo prazo. Fato este que também demonstra a incapacidade de retenção de talentos.

Quanto à forma de gestão de marketing, conclui-se que:  As ações de marketing em grande parte dos hotéis pesquisados são definidas pela rede hoteleira que administra o meio de hospedagem. Fato este que retarda os resultados das ações por não haver um bom entendimento do ambiente mercadológico local que, por sua vez, pode ser melhor gerenciando através de uma maior autonomia do setor de marketing presente no hotel.

5 Considerações Finais O setor de hospedagem de João Pessoa tem dado passos fundamentais para a construção de relacionamentos lucrativos e duradouros com os clientes. Ações como identificar datas especiais para os clientes e realizar uma ação promocional para mostrar a gratidão do hotel pela escolha são amplamente utilizadas. Em datas comemorativas os hotéis servem cafés-damanhã especiais e drinques, porém ações mais complexas como reportar-se aos clientes pelo nome, ainda não são realizadas.

Os dados obtidos através dos questionários levam a concluir que existe a

necessidade de treinamento do pessoal de linha de frente e melhor qualificação dos gestores para que os meios de hospedagem tornem-se mais competitivos e possam reter e fidelizar clientes de forma mais efetiva, gerando benefícios para o destino turístico como um todo, assim como foi observado nos dados teóricos pertinentes.

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