SCF Magazine 2/2023

Zapraszamy na SCF 2023 Fall

Najważniejsze spotkanie rynku centrów handlowych w regionie CEE

Warszawa, 20-21.09.2023, EXPO XXI

PARTNERZY MERYTORYCZNI

MASTER MANAGEMENT GROUP: 99% portfela jest wynajęte na długoterminowe umowy Czytaj na str. 10-12

APSYS: Rola marketingu galerii handlowych jest trudna do przecenienia Czytaj na str. 14-18

FAST WHITE CAT: AI chroni biznes przed kryzysem Czytaj na str. 22-23

NHOOD POLSKA: Największe wyzwanie dla działów leasingu to właściwy timing Czytaj na str. 84-86

spis treści

Master Management Group:

99% portfela jest wynajęte na długoterminowe umowy

Budujemy 100-procentowy jakościowo portfel najemców, dobrze skrojony do każdej lokalizacji, na miarę oczekiwań klientów i potencjału danego miejsca – mówi Anna Polak, Head of Leasing, Master Management Group.

Więcej na str. 10-12

Apsys: Rola marketingu

galerii handlowych jest trudna do przecenienia

Na konkurencyjnym rynku retail zmniejszanie budżetów marketingowych może okazać się bardzo kosztowne – mówi Agnieszka Tomczak-Tuzińska, Marketing Director Apsys Polska

Więcej na str. 14-18

Fast White Cat: AI chroni biznes przed kryzysem

Wśród wiodących prym trendów mocno podkreśla się znaczenie sztucznej inteligencji jako rozwojowego narzędzia wspierającego sprzedaż już teraz i w przyszłości.

Więcej na str. 22-23

Nhood Polska: Największe

wyzwanie dla działów

leasingu to właściwy timing

Kiedyś proces leasingowy był znacznie krótszy. Często zdarza się, że analizy i wnioski trwają dłużej, a sytuacja nagle się zmienia – mówi w rozmowie z Retailnet Marcin Matysiak, Dyrektor Komercjalizacji, Nhood Polska.

Więcej na str. 36-39

Dziękujemy za udział w

SCF 2023 Spring. Było Was aż 1037 osób!

Tegoroczna wiosenna

edycja SCF, która

odbyła się w dniach

18-19 kwietnia

2023 na Stadionie

Legii Warszawa, przyciągnęła jak zawsze całą branżę centrów handlowych.

W Forum uczestniczyło ponad 1000 osób, w tym blisko

400 najemców.

Bilans Forum to tysiące odbytych spotkań. Za pośrednictwem systemu umawiania spotkań wysłano rekordową liczbę 26 tys. wiadomości.

Wśród wystawców wiosennej edycji SCF były takie firmy, jak: AmRest, G City Europe (Atrium Poland), B&B Hotels Polska, Fruitissimo, Graffico, IMS, Karuzela Holding, Mitiska REIM, LCP Properties, Mallson Polska, Napollo, Nhood, Perfect Light, Starbucks, Trei oraz Żabka.

Partnerem strategicznym Forum była Polska Rada Centrów Handlowych, partnerem iluminacji Perfect Light, partnerem bezpieczeństwa Securitas, a partnerami gastronomicznymi: B&B Hotels, Żabka, Fruitissimo oraz Starbucks.

W trakcie wydarzenia odbyły się prelekcje ekspertów, którzy opowiedzieli o najnowszych trendach i rozwiązaniach w branży centrów handlowych, a także podzielili się swoimi doświadczeniami i wskazówkami.

Wśród panelistów biorących udział w konferencyjnej części Forum byli m. in. Krzysztof

Poznański, Dyrektor Zarządzając, Polska Rada Centrów Handlowych, Krzysztof Elsner, Członek Zarządu, Grupa Napollo, Hugo Kollatay, Prokurent, NewGate Investment, Krystian Modrzejewski, LCP Properties, Beata Kokeli, Cushman & Wakefield, Ewa Ściubidło, Wiceprezes Zarządu, Mallson Polska, Waldemar Lisiewicz, Dyrektor Ekspansji w Żabka Polska, Yoram Reshef , Wiceprezes Zarządu, Blue City, Anna Wysocka, AW RE Consulting, Marcin Matysiak, Dyrektor Komercjalizacji oraz Marcin Kopczyk, Senior Leasing Managerem, Nhood Polska, Adrian Majsterek, A&A Holding, Jakub Bilik, Dyrektor Zarządzający, B&B Hotels, Magdalena Frątczak, Senior Director, Head of Retail, CBRE, Tomasz Jagiełło, Helios SA.

Zwieńczeniem pierwszego dnia targów było After Party w klubie Capitol.

Dziękujemy wszystkim wystawcom, partnerom i uczestnikom za udział w Forum!

#scf #networking

Konferencja

After party

puls rynku

Dla Newgate Investment priorytetem są inwestycje w parki handlowe

Obecnie pracujemy nad naszym pierwszym projektem w Malborku, który budujemy od podstaw. Projekt ten jest już skomercjalizowany w 100% – mówi Anton Grytsenko, Chief Operating Officer Newgate Investment.

Więcej na str. 19-21

PRCH: w roku 2022 centra handlowe odbudowywały pozycję rynkową

Lead Trend stabilnego wzrostu umocnił się w drugiej połowie roku, pomimo zmagań z niestabilną sytuacją ekonomiczną, rosnącą inflacją oraz efektami wojny w Ukrainie.

Więcej na str. 26-27

ZPPHiU: Kim jest uprzywilejowany najemca w centrum handlowym?

Związek Polskich Pracodawców Handlu i Usług zwraca uwagę, że najemcy w centrach handlowych – negocjując umowy – nie są informowani o liczbie uprzywilejowanych najemców (tzw. anchors) ani długości trwania ich umów.

Więcej na str. 32-33

Anna Polak | Head of Leasing Master Management Group

Master Management Group: 99% portfela jest wynajęte na długoterminowe umowy

Budujemy

100-procentowy jakościowo portfel najemców, dobrze skrojony do każdej lokalizacji, na miarę oczekiwań klientów i potencjału danego miejsca – mówi Anna Polak, Head of Leasing, Master Management Group

#leasing #zarządzenie

Master Management Group weszło w 2023 r. z poziomem najmu sięgającym blisko 99% w całym portfolio obiektów handlowych w Polsce. Które wydarzenia w obszarze leasingu były dla Grupy najważniejsze?

Myślę, że kluczem do tego sukcesu jest fakt, że konsekwentnie i nieustannie pracujemy nad optymalizacją tenant-miksu centrów MMG. Naszym celem jest efektywne i maksymalne wykorzystanie przestrzeni całej strefy zakupowej, tak aby wizyty w naszych galeriach zaspokajały oczekiwania mieszkańców i podnosiły wartość samych obiektów. W pełni wykorzystujemy potencjał działek. Np. w najbliższym czasie do oferty Galerii Różanej dołączy restauracja KFC – jako wolnostojący obiekt drive-thru. Trwają też negocjacje z grupą AmRest odnośnie do innych lokalizacji.

Jeśli mowa o kluczowych zmianach w obszarze leasingu naszych galerii, to wymieniłabym tu sfinalizowane w ostatnim czasie nowe umowy najmu z grupą LPP na łączną powierzchnię 4113,27 mkw. W tym roku w Kutnie w nowej odsłonie zaprezentują się marki Reserved, Cropp i House. W kolejnym roku w Ełku, w nowych konceptach pojawią się Reserved, Reserved Kids i Mohito. Wielu naszych najemców decyduje się na powiększanie i remodeling istniejących salonów i bardzo nas to cieszy. To bardzo ważny element strategii leasingowej dla obiektów, które w naszym portfolio funkcjonują już kilka lat. Ponadto w ostatnim czasie do portfolio najemców w Ciechanowie, Kutnie i Ełku dołączyła marka OCHNIK, która wzmocniła ofertę wyższego segmentu dla bardziej wymagających klientów. Jednym z czołowych wydarzeń dla klientów centrów z portfolio MMG na lokalnych rynkach w Kutnie, Ełku i Oświęcimiu okazał się debiut perfumerii Douglas. Popularna marka została bardzo entuzjastycznie przyjęta przez mieszkańców, zyskując tłumy odwiedzających. Perfumerie zadebiutowały na łącznej powierzchni 500 mkw. Wprowadzane przez nas do portfela centrów nowe marki wzmacniają nasz tenant-mix i przyciągają nowych klientów.

Jaki jest Pani przepis na sprawne zarządzanie procesem leasingu w dzisiejszych czasach?

Wynikiem sprawnego procesu leasingowego jest zróżnicowany tenant-mix, dobre relacje z najemcami i długoterminowe zabezpieczenie powierzchni handlowych. Kluczowa jest więc znajomość rynku pod kątem potrzeb najemców, ich aktualnych konceptów i strategii rozwoju. Ta wiedza pozwala nam z wyprzedzeniem zaplanować zmiany w obiektach polegające na powiększeniu lokali, relokacji czy zastąpieniu marek nierokujących.

Działy leasingu w centrach handlowych muszą sprostać także zmieniającym się nawykom zakupowym. Takie zjawisko obserwujemy już od pandemii. Jak MMG reaguje na te zmiany? Istotnie, inflacja oraz sytuacja geopolityczna wymusiły zmianę nawyków zakupowych Polaków. Wraz z inflacją wzrosła popularność sklepów dyskontowych, które oferują atrakcyjne ceny. Taka oferta znalazła odzwierciedlenie również w części naszych projektów. W roku 2021 przebudowaliśmy centrum w Ciechanowie. Powstały nowe lokale z wejściami z zewnątrz, dedykowane najemcom tej właśnie branży. Już niebawem ofertę handlową dodatkowo wesprzemy jedną z największych sieci dyskontowych, jaką jest Biedronka. Równolegle wzbogacamy i ulepszamy ofertę galerii handlowych o nowe marki modowe i remodelling istniejących konceptów. Projekty hybrydowe – tj. tradycyjna galeria z pasażem połączona z retail parkiem, w których jest dostępna zróżnicowana oferta – doskonale się sprawdzają. Klient może zrobić zakupy w komfortowych warunkach i ma dostępny pełen asortyment produktów, jak i usług w zasięgu ręki.

Odpowiedzią na te zróżnicowane potrzeby zakupowe klientów ma być nowy projekt MMG – Brama Jury w Zawierciu. Czym się będzie wyróżniał ten obiekt?

Konsekwentnie dywersyfikujemy nasze portfolio, stąd chęć stworzenia nowej lokalizacji zakupowej w Zawierciu. Będzie to pierwszy nowoczesny obiekt handlowo-usługowo-rozrywkowy w mieście i okolicy. Powstanie na bazie parterowego budynku z wygodnym parkingiem na zewnątrz.

Brama Jury w Zawierciu jest odpowiedzią na potrzeby mieszkańców miasta oraz okolicznych miejscowości. To projekt, który zaoferuje około 15 tys. mkw. powierzchni handlowej, na której znajdzie się ok. 30 sklepów znanych

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

SCF MAGAZINE 2023 PULS RYNKU

marek modowych, w tym supermarket, oraz pierwsze nowoczesne, czterosalowe kino.

Na jakim etapie jest ta inwestycja i jakich najemców chcecie zaprosić do współpracy?

Planowany start budowy to być może jeszcze ten rok lub początek 2024. Otwarcie planujemy na przełom 2024 i 2025 r. Natomiast jeśli chodzi o najemców, to na pewno będzie to mix znany już z naszych lokalizacji w Ciechanowie i w Ełku. Część obiektu będzie dedykowana znanym markom i tu planujemy wprowadzić sklepy należące do polskiej znanej grupy odzieżowej. Marki modowe sieci odzieżowych chętnie rozwijają się w mniejszych miastach, gdzie klienci są lojalni i chętnie odwiedzają sklepy stacjonarne. Dlatego ten projekt ma szanse na bardzo dobre przyjęcie przez rynek. Oprócz tego w zawierciańskiej galerii pojawią się salony jubilerskie, kosmetyczne, sklepy dyskontowe oraz oczekiwane przez mieszkańców kino, które może okazać się kluczowym elementem dla sukcesu projektu. Koncept jest dobrze przemyślany i zgodny z obecnymi trendami.

Jakie wyzwania stoją teraz przed Wami? Myślę, że są to przede wszystkim kwestie związane ze zmianami zachodzącymi na rynku i umiejętnością reagowania na nie. Z jednej strony zauważamy, że klienci są bardzo wrażliwi na cenę, a z drugiej strony też widzimy, że są bardzo lojalni, zwłaszcza w mniejszych aglomeracjach. Lokalność nigdy nie miała tak dużego znaczenia jak dziś, zarówno w kontekście działań aktywizujących społeczność, jak

i oferty zaspokającej podstawowe potrzeby konsumentów. Dlatego nie możemy ich zawieść. Nasza strategia polega również na ciągłym śledzeniu działań naszych najemców, co pozwala nam na planowanie zmian w istniejących obiektach. Jako wynajmujący mamy na uwadze, że oferta nowych marek na rynku polskim jest ograniczona. Kontynuujemy współpracę z najemcami, których już znamy i którzy sprawdzili się w naszym portfolio. To dla nas bezpieczne rozwiązanie, ponieważ możemy przenieść mix najemców, którzy odnieśli sukces w naszych działających lokalizacjach, do zaplanowanych projektów.

Powiedziała Pani, że z uwagą śledzicie zachowania najemców, by lepiej odpowiadać na ich potrzeby. Jak układa się Wam ta współpraca z sieciami handlowymi?

Relacje z najemcami stawiamy na pierwszym miejscu. Bardzo dbamy o tę współpracę i utrzymujemy ją na partnerskim poziomie.

W czasie pandemii wspieraliśmy naszych najemców, a teraz widzimy, że oni chcą współpracować z nami. Naszą przewagą jest szybkość podejmowania decyzji – jesteśmy w stanie odpowiedzieć na zapytania najemców w ciągu jednego dnia, co pozwala nam szybko zabezpieczyć odpowiednie lokale dla nich i sprawnie zaplanować tenant-mix.

Czego Wam życzyć?

Utrzymania takich wyników, jak w ostatnim czasie. Ufają nam biznesowo duże marki sieciowe, co jasno pokazuje doświadczenie

minionego roku z kontraktami z Douglas, OCHNIK, Grupą LPP czy KFC. Budujemy 100-procentowy jakościowo portfel najemców, dobrze skrojony do każdej lokalizacji, na miarę oczekiwań klientów i potencjału danego miejsca. To pozwala naszym najemcom wypracowywać satysfakcjonujące obroty, a klientom czerpać zadowolenie z zakupów. Ważne jest, że 99% naszego portfela jest wynajęte na długoterminowe umowy. Dbamy o to, aby reagować wcześniej na wygasające umowy, i oby takie wyniki były zawsze.

MASTER MANAGEMENT GROUP

Master Management Group (MMG) jest inwestorem, deweloperem, agentem wynajmującym oraz zarządcą nieruchomości handlowych i biurowych zlokalizowanych w całej Polsce. W portfolio firmy znajdują się, dominujące w swoich lokalizacjach, centra małej i średniej wielkości oraz parki handlowe w dużych miastach i mniejszych miejscowościach, o łącznej powierzchni handlowej ponad 135 tys. mkw. Firma posiada 16-letnie doświadczenie na rynku oraz zespół doświadczonych ekspertów branży nieruchomości handlowych. W historii swojej działalności MMG rozwinęło, wynajęło i wybudowało ponad 500 tys. mkw. powierzchni handlowo-usługowej.

Galeria Różana w Kutnie

Na konkurencyjnym rynku retail zmniejszanie budżetów marketingowych może okazać się bardzo

kosztowne – mówi Agnieszka TomczakTuzińska, Marketing Director Apsys Polska

Smart shopping, zrównoważony rozwój oraz inkluzywność to trendy, które mają w ostatnim czasie duży wpływ na branżę retail. Czy pokusi się Pani o opinię, dlaczego właśnie te tematy tak angażują rynek? Trendy, o których Pani wspomniała, rzeczywiście aktualnie mają duży wpływ na funkcjonowanie obiektów handlowych i zwyczaje zakupowe klientów. Jednak analizując znaczenie poszczególnych trendów dla naszej branży na wstępie warto zauważyć, że mają one bardzo odmienny charakter – różną dynamikę i znaczenie dla rynku i jego przyszłości. W skrócie można powiedzieć, że jedne – np. smart shopping – zyskują na znaczeniu ze względu na sytuacją zewnętrzną: społeczną i ekonomiczną. Inne – jak zrównoważony rozwój – zdecydowanie wykraczają poza ramy trendu – są wieloaspektowym, długoterminowym programem podlegającym w coraz większym stopniu regulacjom prawnym. To filozofia i sposób życia, które zmieniają świat, nie tylko rynek nieruchomości.

Zacznijmy zatem analizę od smart shoppingu. Jak galerie handlowe powinny reagować na to zjawisko? To dla nich szansa czy zagrożenie?

Smart shopping, to trend, który zyskuje na znaczeniu, gdy pogarsza się sytuacja ekonomiczna – mamy do czynienia z inflacją, wzrostem cen lub kryzysem gospodarczym. Po kryzysie roku 2008 nasza branża zaczęła dostrzegać, opisywać i analizować trend na „mądre zakupy”.

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Agnieszka Tomczak Tuzińska | Apsys Polska

#marketing #esg

Apsys: Rola marketingu galerii handlowych jest trudna do przecenienia

Z nową siłą smart shopping powrócił po pandemii i w ostatnich, trudnych z punktu widzenia ekonomicznego miesiącach (mierzymy się z kryzysem energetycznym i skutkami wojny w Ukrainie), silnie wpływając na zwyczaje zakupowe Polaków.

Pomimo tego, że obserwujemy okresy nasilenia znaczenia smart shoppingu, to jako właściciele i zarządcy galerii handlowych musimy spojrzeć na to jako na ważną zmianę

w nawykach konsumenckich. Ogromny wpływ na to ma oczywiście internet – rośnie liczba sklepów internetowych, platform zakupowych i liczba transakcji dokonywanych za pośrednictwem internetu. Klienci mają więc większą możliwość porównywania cen i wyboru najlepszych ofert – i chętnie z tego korzystają. Pandemia znacznie przyspieszyła rozwój handlu w sieci i wielu klientów przyzwyczaiło się do zakupów on-line. Jednocześnie po

zniesieniu restrykcji związanych z Covid-19 wielu klientów szybko wróciło do galerii handlowych i tradycyjnych sklepów. Istnieje wiele teorii, dlaczego tak się dzieje. Decydująca jest zapewne kwestia doświadczeń, których nie dostarcza internet. Mamy do czynienia z efektem ROPO, który polega na tym, że ludzie szukają informacji o produkcie online, ale ostatecznie dokonują zakupów offline, ponieważ chcą obejrzeć, dotknąć, przymierzyć

Posnania

wybrany produkt. W przypadku bardziej skomplikowanego asortymentu, którego wybór wymaga porady eksperta, zakupy stacjonarne są bardziej popularne.

Reasumując, po pandemii i w konsekwencji kryzysu gospodarczego konsumenci stają się bardziej ostrożni w wydawaniu pieniędzy i starannie planują zakupy. Jednocześnie mamy do czynienia ze zjawiskiem znanym jako „efekt czerwonej szminki”.

Na czym ono polega?

Efekt czerwonej szminki to zjawisko, które towarzyszy kryzysom gospodarczym. Według tej teorii konsumenci, którzy zmuszeni są do rezygnacji z dóbr luksusowych o dużej wartości, rekompensują to sobie zakupami produktów o mniejszej wartości – nie tych niezbędnych, praktycznych, ale takich, które działają na zasadzie małych przyjemności, czyli np. kosmetyki, akcesoria, drobna elektronika. Obserwujemy to zjawisko w centrach z naszego portfolio.

Czy smart shopping i idąca za nim zmiana zachowań konsumentów znacząco wpłynie na ofertę centrów handlowych?

Nie będzie to rewolucja, czyli zmiana gwałtowna i szybka. Warto pamiętać, że centra

handlowe stanowią platformę dla różnych marek. To, czy zmieniają one swoją ofertę lub asortyment, nie zależy od nas – zarządzających i właścicieli obiektów. Oczywiście świadomie kształtujemy mix najemców w oparciu o strategie leasingowe obiektów, ale jest to proces rozciągnięty w czasie. Wciąż dominują długoterminowe umowy najmu, choć coraz częściej, by uatrakcyjnić ofertę, wprowadzamy do obiektów handlowych rozwiązania pop-upowe.

To, co możemy robić – i co robimy – to odpowiedzieć na potrzebę małych przyjemności. Nasze obiekty powinny być miejscem, gdzie ludzie mogą cieszyć się zakupami, a nie czuć się zestresowanymi. Dlatego powinniśmy stworzyć atmosferę sprzyjającą miłemu spędzeniu czasu, zapewniając dodatkową rozrywkę, która pomoże naszym klientom zrelaksować się i zapomnieć o codziennych problemach. Bo, jak mawiała Marilyn Monroe, pieniądze szczęścia nie dają. Dopiero zakupy.

Centra handlowe jednak zmieniły nieco swoją ofertę i podejście do niektórych marek. Coraz częściej widzimy w nich sieci dyskontowe, które do niedawna raczej nie lokowały się w galeriach.

Tak, to prawda. Zarówno Apsys, jak i cały rynek, wprowadza tego typu koncepty do centrów handlowych i to nawet do dużych obiektów o zasięgu regionalnym, takich jak Posnania. To naturalny proces – sieci popularnych marek mainstreamowych chcą docierać do jak największej liczby klientów i szukają nowych przestrzeni rozwoju. Takie mogą im zaoferować centra handlowe, nie tylko te o charakterze convenience, ale również duże obiekty. W przypadku Posnanii, jest to zgodne z jej pozycjonowaniem – to miejsce demokratyczne, w którym każdy klient może znaleźć coś dla siebie, niezależnie od preferencji markowych.

Efekt czerwonej szminki źródłowo odnosi się do aspirujących marek z wyższej półki, ale pamiętajmy, że małe przyjemności dla różnych grup klientów oznaczają coś innego – mogą to być markowe perfumy, ale również wyjście do kina z całą rodziną czy domowe akcesoria z Pepco. Naszym zadaniem jako zarządcy centrów handlowych jest stworzenie atmosfery i warunków, które zachęcą klientów do pozwolenia sobie na małe przyjemności. Galerie handlowe oferują wiele udogodnień i serwisów, które kreują przyjazne środowisko do zakupów z przyjemnością.

Wspomniała Pani, że zrównoważony rozwój to więcej niż trend – to długoterminowe zobowiązanie. Opracowanie i realizacja celów polityki ESG jest jednym z priorytetów wielu zarządców obiektów handlowych. Na ile są to deklaracje zgodne z obowiązującą narracją o konieczności działań na rzecz środowiska i społeczności lokalnych, a na ile to realne inicjatywy i wdrożone rozwiązania?

Polityka zrównoważonego rozwoju jest rzeczywiście jednym z najgorętszych tematów, które angażują branżę nieruchomości. Analizując jej znaczenie dla rynku obiektów handlowych, musimy uwzględnić trzy obszary: formalno-prawne regulacje, które narzucają konkretne wytyczne i przepisy, do których musimy się dostosować; działania podejmowane przez zarządców, często wykraczające poza te regulacje oraz oczekiwania klientów.

Apsys jako firma ma świadomość ogromnej wagi działań podejmowanych w ramach realizacji polityki zrównoważonego rozwoju. W dużej mierze pozwoliły one sformułować nasz cel strategiczny, nasze zobowiązanie wobec miast i społeczności – by zmieniać miasta na lepsze i czynić życie wszystkich piękniejszym.

W działalności zarządczej na rynku handlowym przekłada się to na bardzo konkretne działania, które zmierzają do redukcji śladu węglowego i ograniczenia zużycia zasobów naturalnych. Są to, w dużym skrócie, między innymi prace modernizacyjne, wprowadzanie nowoczesnych rozwiązań usprawniających pracę instalacji takich jak HVAC i zmniejszających ich zapotrzebowanie na energię elektryczną, wdrażanie rozwiązań zmniejszających zużycie wody, termoizolację budynków czy też instalowanie paneli fotowoltaicznych, by pozyskiwać energię odnawialną na potrzeby ich codziennego funkcjonowania.

W ESG liczą się efekty, nie starania, dlatego Apsys postawił sobie bardzo konkretne, długoterminowe cele, które ma zrealizować do roku 2030 i starannie monitoruje ich realizację. Skuteczność podejmowanych działań potwierdzają między innymi certyfikaty BREEAM, które zarządzane przez nas obiekty, również te funkcjonujące od wielu lat, z powodzeniem uzyskują oraz odnawiają.

Nie możemy zapominać o ostatnim obszarze mającym wpływ na realizację założeń polityki ESG – współpracy z klientami. W Polsce wielu konsumentów deklaruje, że troska

o środowisko i zrównoważony rozwój są dla nich ważne. Jednak w rzeczywistości okazuje się, że w dużej mierze oczekują oni, że to firmy – producenci, sieci handlowe, firmy transportowe – będą podejmowały inicjatywy na rzecz zrównoważonego rozwoju.

Prowadzimy szereg działań, by przekonać konsumentów, że dobro środowiska to nasza wspólna odpowiedzialność i każdy może mieć wkład w działania na rzecz planety. Edukujemy w zakresie segregacji odpadów, namawiamy do rezygnacji z plastiku, promujemy ideę mody cyrkularnej i alternatywnego transportu, angażujemy klientów w idee miejskich farm, pokazujemy korzyści z wysiewania łąk kwietnych w miastach. Nie ograniczamy się oczywiście do działań edukacyjnych – promując odpowiedzialne środowiskowo postawy i wybory, oferujemy również konkretne rozwiązania i udogodnienia, pozwalające je wdrażać. Na przykład, jeśli zachęcamy klientów do korzystania z alternatywnych środków transportu musimy zapewnić im odpowiednią infrastrukturę – zadaszone miejsce na rowery i stacje ich naprawy, ładowarki do samochodów elektrycznych i stacje rowerów miejskich zlokalizowane tuż przy obiektach

Manufaktura

handlowych. Współpraca z klientami jest kluczowa dla sukcesu w zakresie społecznym. Centra handlowe są częścią społeczności i powinny działać w partnerstwie z nią, aby odpowiadać na potrzeby i pomagać w rozwiązywaniu problemów.

W nawiązaniu do społecznego aspektu funkcjonowaniu centrów handlowych, porozmawiajmy o kolejnym ważnym trendzie – inkluzywności.

Obiekty handlowe są miejscami publicznymi – dostępność i przyjazność wszystkim grupom klientów, to kwestie podstawowe w ich funkcjonowaniu. Od niedawna posługujemy się terminem inkluzywność, który źródłowo oznacza coś co łączy lub obejmuje jakąś całość. To bardzo funkcjonalny, bo pojemny termin, który doskonale oddaje nasz cel w zakresie bycia miejscem dla każdego, niezależnie od wieku, sprawności, statusu społecznego czy pochodzenia.

Ma Pani na myśli zapewne nową grupę klientów, która od ponad roku odwiedza polskie galerie handlowe?

Tak, jedną z grup, którą jako zarządzający dużą liczbą galerii handlowych w Polsce, chcemy tu szczególnie uwzględnić, są nasi nowi klienci zza wschodniej granicy. Musimy przestać traktować ich jako chwilowych migrantów wojennych, a zacząć traktować jako pełnoprawnych klientów, którzy na co dzień korzystają z naszych usług i robią zakupy w centrach handlowych. I to się nie zmieni, bo ponad połowa Ukraińców, którzy po wybuchu wojny znaleźli schronienie w naszym kraju, chce zostać w Polsce na dłużej i tu rozwijać się zawodowo, tu edukować dzieci, i tu płacić składki ZUS oraz podatki. Badania potwierdzają, że osoby z Ukrainy stają się coraz bardziej wpływową grupą konsumentów w Polsce. W naszych centrach handlowych klienci z Ukrainy stanowią nawet do 15% klientów. Oczywiście, udział ten różni się w zależności od miasta, jego wielkości i położenia, jednak już teraz ta grupa, której potrzeby i wymagania musimy uwzględniać. W najbardziej podstawowym wymiarze dotyczy to języka oraz alfabetu. To wyzwanie staje przed nami jako marketingowcami w branży handlowej. Warto na przykład przy okazji organizacji akcji marketingowych czy tworzeniu materiałów promocyjnych opracować treści

w języku ukraińskim – skróty regulaminów, zasady promocji, etc. To małe rzeczy, nie wymagające wielkich nakładów finansowych, a ich znaczenie dla zdobycia lojalności tej grupy klientów może być bardzo duże.

Skoro jesteśmy przy temacie inkluzywności i dostępności – jak centra handlowe powinny reagować na zmiany pokoleniowe, które dzieją się na naszych oczach? Nasze społeczeństwo szybko się starzeje, mówi się nawet o zjawisku Silver Tsunami. Według rządowych statystyk na koniec 2021 r. liczba osób w wieku 60 lat i więcej wyniosła 9,7 mln i w stosunku do roku poprzedniego zwiększyła się o 0,2%. Oznacza to, że odsetek osób starszych w populacji Polski osiągnął poziom 25,7%. To bardzo silna grupa klientów, na której potrzeby centra handlowe muszą odpowiadać. Jednym z najważniejszych punktów do zrozumienia tej grupy jest odczarowanie wizerunku osoby starszej.

Należy spojrzeć na seniorów jako na grupę aktywnych konsumentów, a nie tylko emerytów. Dziś wielu przedstawicieli tego pokolenia nie znajduje ofert dopasowanych do swoich potrzeb. Dodatkowo język komunikacji marketingowej odwołuje się do krzywdzących stereotypów, które mogą być upokarzające.

A to przecież bardzo lojalna grupa, której wymagania warto poznać i na nie odpowiedzieć. Powinna być ona traktowana indywidualnie, a komunikacja z nią powinna być pozytywna i skupiona na wygodzie i funkcjonalności.

To pokolenie bardzo dobrze poradziło sobie z urządzeniami cyfrowymi, korzysta z internetu, jest aktywne w mediach społecznościowych, więc warto mądrze wykorzystywać ten kanał komunikacji.

Ważne jest także zapewnienie udogodnień dla tej grupy, np. w postaci jasnych oznaczeń i braku barier architektonicznych. Naszym zadaniem jest z pewnością wykonanie pracy domowej, która dotyczy Silver Tsunami. Promocja usług skierowana do tej grupy i pokazanie, że jesteśmy zainteresowani ich potrzebami, jest bardzo ważna dla klientów w tym wieku. Musimy wykonać pracę, aby zapewnić, że nasze centrum będzie miejscem, w którym starsze osoby będą czuły się dobrze.

Wszystkie trendy o których rozmawiałyśmy, to wyzwania dla działów marketingu centrów handlowych.

Rola marketingu na rynku galerii handlowych jest rzeczywiście trudna do przecenienia. Gros działań, o których wspomniałyśmy w tej rozmowie, jest inicjowanych i realizowanych przez marketingowców. Te, które są wdrażane przez zespoły zarządcze i działy techniczne, są przez zespoły marketingowe komunikowane naszym klientom. W czasie pandemii wiele centrów handlowych rezygnowało z inwestycji w marketing, redukując budżety na działania eventowe i komunikację. Po zniesieniu ograniczeń w handlu i powrocie obiektów handlowych do pełnego funkcjonowania w wielu obiektach wydatki na marketing pozostały na obniżonym poziomie.

Myślę, że w świadomości wielu decydentów, choć oczywiście nie wszystkich, pozostało przekonanie, że koszty ponoszone na utrzymanie budynków, np. koszty energii, są ważniejsze. To błąd, który rodzi się z błędnego postrzegania marketingu jako tylko i wyłącznie kosztu, wydatku, bez którego można się obejść. A przecież nasza praca przynosi centrom wymierne korzyści. Na konkurencyjnym rynku retail naszymi działaniami nie tylko budujemy unikalny wizerunek galerii handlowych, ale wzbogacamy ich ofertę, na przykład organizując atrakcyjne eventy czy targi. Inicjujemy badania, które pomagają lepiej zrozumieć naszych klientów i poznać ich potrzeby, by odpowiedzieć na nie tylko dobrze targetowaną komunikacją, ale i ofertą czy dedykowanymi udogodnieniami i serwisami. Oznacza to, że zmniejszanie budżetów marketingowych może okazać się bardzo kosztowne, ponieważ odzyskanie klientów jest zawsze dużo trudniejsze i bardziej kosztowne, niż ich utrzymanie.

APSYS

Apsys to międzynarodowy operator nieruchomości handlowych. W Polsce jest deweloperem i zarządcą 25 centrów handlowych o łącznej powierzchni ponad 1 000 000 m2, zlokalizowanych w 18 miastach Polski. Apsys to firma zajmująca się kompleksową obsługą centrów począwszy od zarządzania umowami najmu, przez tworzenie strategii marketingowych, po techniczne utrzymanie centrów.

Dla Newgate Investment priorytetem są inwestycje w parki handlowe

Obecnie pracujemy nad naszym pierwszym projektem w Malborku, który budujemy od podstaw. Projekt ten jest już skomercjalizowany w 100% – mówi Anton Grytsenko,

Chief Operating Officer

Newgate Investment

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Koniec ubiegłego roku to intensywny czas dla NGI – nabycie kolejnych parków handlowych, zakończenie przebudowy PH Wysockiego. Czy to oznacza, że przyspieszacie z rozwojem w sektorze retail park? W poprzednim roku dokonaliśmy zakupów w pięciu różnych lokalizacjach w Polsce: Ostrów Mazowiecka, Częstochowa, Chorzów, Zielona Góra i Grodzisk Mazowiecki. Naszym głównym fokusem są parki handlowe z operatorem spożywczym bądź w sąsiedztwie sieci spożywczej ze wspólnym parkingiem. Zainteresowani jesteśmy również obiektami typu „stand alone”, które oferują długoterminowy

wynajem i działają na podstawie jednej umowy. W ostatnim czasie inwestycje w parki handlowe stały się dla nas jednym z najważniejszych priorytetów. Warto zauważyć, że ta strategia rozwoju została opracowana przed pandemią COVID-19.

Jak skutecznie przyciągać klientów do parków handlowych? Jak budować atrakcyjny tenant-mix tych projektów?

Kluczem jest synergia tenant-miksu. Klienci chcą kupować artykuły w dobrych cenach i my im to zapewniamy. Kompletując najemców, zwracamy uwagę, aby klient z łatwością

tworzył cały koszyk podstawowych potrzeb w danym obiekcie, tj. artykuły spożywcze, przemysłowe itp.

Atutem naszych obiektów są duże parkingi, skąd jest łatwy dostęp do wybranych sklepów. Większość naszych najemców posiada wejścia do lokalu z zewnątrz, a nie z wewnątrz. Klienci cenią sobie wygodę, łatwy dostęp i szybkość zakupów. Ponadto nasze parki znajdują się w dobrej lokalizacji, przy głównych drogach dojazdowych lub w pobliżu osiedli mieszkaniowych. Proszę też zwrócić uwagę na określenie najemców, którzy z nami współpracują – to sieci tzw. value chain. Ceny oferowane przez

Anton Grytsenko Chief Operating Officer Newgate Investment

#inwestycje #zarządzanie

naszych najemców oraz możliwość zaspokojenia podstawowych potrzeb w jednym miejscu przyciągają do naszych obiektów handlowych. Przyjęło się, że częstotliwość robienia zakupów może być wyższa, ponieważ klienci częściej potrzebują produktów na co dzień. Często przyjeżdżają do nas dwa, trzy razy w tygodniu, podczas gdy w galerii zazwyczaj pojawiają się raz na tydzień maksymalnie. Druga rzecz, którą uważamy za bardzo ważną i ciekawą i która także odróżnia parki handlowe od tradycyjnych galerii, to fakt, że codzienne zakupy chętniej robimy w sposób tradycyjny. Czyli zakupy online aż tak bardzo nam nie zagrażają. Dlatego ten moduł w obecnej chwili radzi sobie bardzo dobrze i skutecznie broni się przed platformami online. Widzimy tutaj wiele zalet, mamy szeroki asortyment, co pozwala nam lepiej zaspokajać potrzeby klientów. Dzięki elastyczności naszych parków handlowych możemy zapewnić najemcom żądaną powierzchnię tak, aby mogli ją zaaranżować zgodnie z ich faktycznym formatem. Naszym najemcom odpowiada kształt i metraż dopasowany do ich potrzeb (prostokąt z dużą witryną to ich docelowy format) oraz łatwa dostępność do parkingu i wygodna strefa dostaw. W związku z dostępem do danej powierzchni z zewnątrz nie są obciążani dodatkowymi opłatami, jak ma to miejsce w centrach handlowych, zwłaszcza w obecnej sytuacji na rynku i wzroście cen energii elektrycznej. Nasze obiekty posiadają status tzw. crisis-proof, czyli podstawowe zapotrzebowanie (podczas epidemii, kryzysu nasze obiekty były i są otwarte).

Na jakim etapie komercjalizacji są obiekty, nad którymi aktualnie pracuje Newgate? Czy można powiedzieć, że cała powierzchnia sprzedaje się na pniu?

Muszę przyznać, że temat komercjalizacji jest bardzo interesujący, ponieważ udało nam się zakończyć poprzedni rok z absolutnym rekordem wyników w tym obszarze. W chwili obecnej mamy wynajęte powyżej 99% powierzchni. Podobnie jest z obiektami, które są w trakcie budowy.

Obecnie pracujemy nad naszym pierwszym projektem w Malborku, który budujemy od podstaw. Projekt ten jest już skomercjalizowany w 100%. Umowy zostały podpisane z takimi najemcami, jak Lidl, Pepco, Sinsay i Rossmann. To nasi kluczowi najemcy, którzy są z nami na wielu, jak nie na większości naszych powierzchni.

Jak wygląda Państwa współpraca z najemcami? Czy jesteście pożądanym przez najemców inwestorem i zarządcą?

Trudno to stwierdzić, to raczej najemcy mogliby się wypowiedzieć w tej kwestii. Niemniej mogę z pewnością powiedzieć, że budujemy długoterminowe relacje z naszymi core najemcami. Jako deweloperzy nie skupiamy się na sprzedaży obiektów, ale na tym, aby nasi najemcy byli zadowoleni i chcieli z nami współpracować przez długi czas. Dlatego też, kiedy przedłużamy umowy z najemcami czy podpisujemy nowe kontrakty, to zazwyczaj mają pewność, że będą pracować z nami przez kolejne 10 lat, co skutkuje bardzo niską rotacją

najemców. W biznesie zawsze staramy się uzyskać prostą formułę współpracy i osiągnąć wzajemny zysk.

Ponadto istotne dla nas jest zachowanie określonego standardu dla każdego budynku. Dlatego w poprzednim roku dokonaliśmy całkowitej przebudowy naszego starszego projektu w Białymstoku oraz odświeżyliśmy nasz projekt i dobudowaliśmy do niego dodatkową powierzchnię w Łęcznej. W ten sposób inwestujemy nie tylko w nowe obiekty, ale również w istniejące budynki.

Jak ocenia Pan potencjał polskiego rynku pod kątem dalszego rozwoju retail parków?

Uważam, że teraz w segmencie retail park, gdzie znajdują się sklepy z podstawowymi produktami w dobrych cenach, to najlepszy czas na rozwój. Jest to korzystne zarówno dla nas, jak i dla najemców. Oczywiście, jest to również uzależnione od strategii i rozwoju sklepów spożywczych, co stanowi jedno z największych wyzwań dla tego typu projektów. W dzisiejszych czasach trudno mówić, że coś będzie na zawsze, ale na tę chwilę potencjał jest ogromny i staramy się to wykorzystać jak najlepiej.

Na koniec chciałam Pana zapytać o największe wyzwania, które teraz stoją przed Wami.

Trzeba pamiętać, że na rynku jesteśmy częścią ekosystemu. Jest to duże wyzwanie dla naszej branży, ponieważ musimy dostosować się do zmieniających się trendów i potrzeb

Park Handlowy Wysockiego

rynku. Musimy ciągle uważnie analizować, jakie kierunki będą dominować i jakie inwestycje będą w przyszłości opłacalne dla nas i dla naszych najemców. To wymaga ciągłego rozwoju i dostosowywania się do zmieniającej się rzeczywistości, ale jesteśmy gotowi na te wyzwania i staramy się działać w sposób elastyczny i przewidywać potrzeby rynku.

Ponadto tak jak wszyscy mierzymy się z dzisiejszymi wyzwaniami, takimi jak wysoka inflacja, wzrost kosztów energii i pracy. Te czynniki mają bezpośredni wpływ na koszty utrzymania i obsługi naszych obiektów. Niestety, zanotowaliśmy rekordowy wzrost kosztów energii w ciągu ostatniego roku. Skupiamy się na redukcji kosztów, szukając alternatywnych rozwiązań, dbając przy tym o istniejące umowy z najemcami. Jednakże utrzymanie rentowności i poziomu komercjalizacji pozostaje naszym głównym wyzwaniem. Staramy się wstrzymać

wzrost kosztów, ale czasem jest to po prostu niemożliwe.

Istnieją również inne wyzwania, którym musimy stawić czoła. Jednym z nich jest utrzymanie zmotywowanego zespołu pracowników. Nasza firma ma bardzo niską rotację kadry, co oznacza, że większość naszych pracowników pozostaje z nami na dłuższy czas. Budujemy długotrwałe relacje nie tylko z naszymi najemcami, ale także z naszymi pracownikami. To jest dla nas bardzo ważne, ale także stanowi wyzwanie. W ostatnim czasie przenieśliśmy się do większego biura w związku z intensywnym wzrostem grupy.

A jeśli chodzi o naszych najemców, to w ostatnim czasie zauważyliśmy interesujący trend – otrzymaliśmy wiele zgłoszeń od najemców z Ukrainy. Mimo trwającej wojny ukraińskie sieci handlowe rozważają poważnie wejście na polski rynek. To dla nas również ciekawa możliwość odnalezienia się w nowych trendach, które pojawiają się na

rynku. Jesteśmy również otwarci na poszerzenie swojego portfolio poza Polskę. Mierzymy coraz wyżej i liczę, że wkrótce zobaczą Państwo tego efekty.

NEWGATE INVESTMENT

Newgate Investment to inwestor na rynku nieruchomości komercyjnych, który posiada 10-letnie doświadczenie i nieustannie poszerza swoje portfolio. Obecnie posiada 28 obiektów w całej Polsce. Na koniec roku 2022 do portfela firmy trafiło pięć obiektów: w Chorzowie, Częstochowie, Zielonej Górze, Grodzisku Mazowieckim i Ostrowi Mazowieckiej. Łącznie GLA wszystkich nieruchomości wynosi 110 tys. mkw. Powierzchni handlowej zróżnicowanej zarówno pod względem położenia geograficznego, jak i struktury najemców, a komercjalizacja jest na poziomie 99%.

Fast

White Cat: AI chroni biznes przed

kryzysem

Wysoka inflacja to wyzwanie dla handlu i utrzymania rentowności biznesu. Już teraz wiemy, że z powodu kryzysu aż 71% konsumentów stara się ograniczać wydatki. Jest jednak też dobra wiadomość: zdaniem 58% internautów zakupy w e-commerce są wygodniejsze niż zakupy stacjonarne. Ale żeby konsumenci w dobie kryzysu wybrali akurat Twój sklep, potrzebne są pewne działania. Jakie?

Zdanie odnośnie szansy e-commerce na przetrwanie kryzysu gospodarczego podzielają eksperci, twierdząc, że rynek e-handlu w Polsce ma perspektywę dalszych wzrostów w następnych pięciu latach. Co więcej, to właśnie tam coraz częściej kierują się klienci, także (a nawet szczególnie) ci dotknięci inflacją, szukając promocji i możliwości komfortowego porównywania cen.

Wybierają jednak te sklepy, które spełniają ich oczekiwania, a ponieważ pandemia COVID-19 wymusiła na wielu biznesach cyfryzację sprzedaży, zauważalnie zwiększyła się konkurencyjność wśród firm działających w obszarze e-handlu. W wyścigach o klientów wygrają tylko ci, którzy umiejętnie odpowiedzą na ich potrzeby zakupowe.

Dziś wśród wiodących prym trendów mocno podkreśla się znaczenie sztucznej inteligencji jako rozwojowego narzędzia wspierającego sprzedaż już teraz i w przyszłości – w 2020 r. rynek AI był bowiem wart 62,35 mld USD, do 2025 r. urośnie on do 190,61 mld USD, a w 2030 r. osiągnie prawie 16 bln USD1 E-commerce i Artiffical Intelligence mają niezwykłą synergię, którą, szczególnie w dobie kryzysu, powinien wykorzystywać każdy e-biznes. Warto opierać się na AI w celu personalizacji oferty, gdyż okazuje się, że znaczny odsetek osób otrzymujących spersonalizowane propozycje zakupowe przeznacza na zakupy większą kwotę niż początkowo planowana.

– Pracując na co dzień z dużymi brandami e-commerce, widzimy, jak konwersja poprawia się w przypadku, gdy do gry wchodzi AI – zapewnia Jakub Nadolny, CEO Fast White Cat, firmy wdrażającej dochodowe e-biznesy na bazie Magento.

– Potwierdza to choćby przeprowadzony przez nas projekt badawczy AIM2, w którym badaliśmy siłę połączenia sztucznej inteligencji z Magento 2. Testy wykazały, że po wprowadzaniu dedykowanego interfejsu sklepu wartość koszyka w przypadku zalogowanych

użytkowników była wyższa niż dla użytkowników z interfejsem standardowym, funkcjonującym bez wprowadzenia AI. Liczba oczekiwanych zachowań zalogowanych klientów w ścieżce zakupowej również była kilka razy wyższa w przypadku interfejsu dedykowanego – dodaje Nadolny.

Wypracowany w tym projekcie algorytm pozwala na wychwycenia zależności procesu zakupowego i zachowań klientów, które nie są oczywiste i zauważalne przez człowieka, a następnie identyfikację tych zachowań i ich analizę. To zasługa uczenia maszynowego, siły napędowej AIM2, które sprawi, że klienci będą chętniej kupowali w e-sklepie wspieranym przez sztuczną inteligencję, bo ich wrażenia zakupowe będą zgodne z ich konkretnymi oczekiwaniami. Badania przeprowadzone dla raportu The Next Level of Personalization in Retail potwierdzają ten fakt – konsumenci chcą dostawać oferty pasujące do ich potrzeb, a to skłania ich do zakupów.

Osiągnięcie takich możliwości e-sklepu, jak dopasowany do konkretnego użytkownika interfejs, nie jest jednak możliwe bez działania sztucznej inteligencji. Dziś więc, w dobie walki o klienta w kryzysie, warto pochylić się nad takim rozwiązaniem, które przyniesie dodatkowe korzyści w postaci podniesienia komfortu zakupowego, a przez to – zwiększenia konwersji. Jeśli Twój e-commerce został dotknięty przez kryzys, postaw na solidnego partnera technologicznego oraz rozwiązania, za którymi stoją konkretne liczby i potwierdzone efekty. Skontaktuj się z Fast White Cat: info@fastwhitecat.com

FAST WHITE CAT

Nasze platformy sprzedażowe osiągają konwersję powyżej 300 tys. zamówień miesięcznie. Jak to robimy?

W Fast White Cat wiemy, jak zbudować solidny, dochodowy e-commerce – podstawą są mocne fundamenty, czyli Magento, a do tego lata doświadczenia i umiejętne wykorzystywanie eksperckiej wiedzy w praktyce. E-platformy sprzedażowe na Magento i Adobe Commerce wdrażamy od kilkunastu lat, mając w portfolio mnóstwo zadowolonych klientów i dobrze konwertujących biznesów.

#ecommerce #omnichannel

Zapraszamy

PRCH: w roku 2022

centra handlowe odbudowywały pozycję rynkową

Trend stabilnego wzrostu umocnił się w drugiej połowie roku, pomimo zmagań z niestabilną sytuacją

koniec 2022 r. 341 mkw. na 1000 mieszkańców. W całym 2022 r. zrealizowano też 44 transakcje inwestycyjne w nieruchomości handlowe, to o 5 więcej niż średnia z trzech ostatnich lat. Ich łączna wartość przekroczyła 1,45 mld euro, to najlepszy wynik od 2018 r. W 2022 r. wyraźnie wzrosła skala inwestycji w nieruchomości handlowe. Szczególnym zainteresowaniem inwestorów cieszyły się mniejsze formaty, parki handlowe i centra typu convenience. Nie zabrakło również dużych inwestycji duże galerie, czego przykładem mogą być transakcje z udziałem NEPI Rockcastle, który kupił Forum Gdańsk i Atrium Copernicus w Toruniu za łączną kwotę ponad 377 mln euro.

Polska Rada Centrów Handlowych przygotowała raport PRCH Retail Research Forum podsumowujący 2 półrocze 2022 r. Raport został opracowany wspólnie z kluczowymi ekspertami z BNP Paribas Real Estate Poland, Colliers, Cushman&Wakefield, GfK, JLL, METRO Properties i Savills.

Z raportu wynika, że na koniec 2022 r. powierzchnia handlowa polskich centrów handlowych osiągnęła 12,96 mln mkw. GLA. W drugim półroczu, po uruchomieniu 18 nowych obiektów przybyło 228 tys. mkw. GLA, a w budowie jest kolejne 275 tys. mkw. GLA z terminem otwarcia w 2023 r. W efekcie nasycenie powierzchnią handlową wyniosło na

– Centra handlowe, po trudnym dla nich okresie lockdownów i epidemicznych ograniczeń, stopniowo w 2022 r. odbudowywały swoją pozycję rynkową. Trend stabilnego wzrostu był widoczny w wielu wskaźnikach, m.in.: w obrotach, odwiedzalności czy transakcjach inwestycyjnych i umocnił się w drugiej połowie roku. To warte odnotowania,zwłaszcza gdy pamiętamy o niestabilnejsytuacji ekonomicznej, rosnącej inflacji oraz efektach wojny w Ukrainie – mówi Krzysztof Poznański, dyrektor zarządzający Polskiej Rady Centrów Handlowych.

– Zaliczyliśmy trzy lata wstrząsów: najpierw zamrożenie gospodarki spowodowane pandemią COVID-19, potem wybuch wojny w Ukrainie, kryzys energetyczny i wystrzał inflacji. Gospodarka europejska – ale i nasza – zniosła te ciosy dzielnie – ocenia w autorskim komentarzu makroekonomicznym do raportu PRCH

Retail Research Forum Maciej Samcik, dziennikarz ekonomiczny, twórca i autor bloga Subiektywnie o Finansach.

#rynek #rozwój

Największymi, nowymi obiektami handlowymi oddanymi do użytku w II półroczu 2022 r., były centrum handlowe Karuzela w Kołobrzegu, parki handlowe Atut Ruczaj 2 i Atut Galicyjska w Krakowie oraz Aniołów Park w Częstochowie. W budowie, z terminem otwarcia na 2023 r., pozostają obiekty o łącznej powierzchni handlowej ponad 275 tys. mkw. GLA. Większość z nich stanowią parki handlowe zlokalizowane w miastach poniżej 100 tys. mieszkańców.

W strukturze nowoczesnej powierzchni handlowej w Polsce niezmiennie największy, 83% udział mają centra handlowe, kolejne 15% przypada na parki handlowe, a 2% na centra wyprzedażowe. Nasycenie kraju nowoczesną powierzchnią handlową staje się coraz bardziej równomierne. Obecnie ponad 53% powierzchni znajduje się w największych aglomeracjach, 35% w miastach od 200 tys. do 100 tys. mieszkańców, a 22% w miastach poniżej 100 tys. mieszkańców.

Z wyliczeń firmy badawczej GfK wynika, że potencjał zakupowy przypadający na 1 mkw. istniejącej i budowanej powierzchni w 8 największych aglomeracjach wynosi obecnie średnio 67,8 tys. złotych rocznie. Z kolei potencjał zakupowy przypadający na 1 mkw. istniejącej i budowanej powierzchni dla wszystkich miast z centrami handlowymi wynosi średnio 62 tys. złotych rocznie.

– Jeśli chodzi o konsumpcję przypuszczamy, że najgorsze jest już za nami. Wraz z absorbcją przez gospodarkę wyższych cen energii i surowców, w 2024 r. wróci ona do pozytywnej dynamiki i odzyska swoją pozycję w strukturze polskiego PKB – komentuje Katarzyna Michnikowska, Assocciate Director w Colliers.

PRCH

Polska Rada Centrów Handlowych (PRCH) jest stowarzyszeniem not-for-profit, zrzeszającym ponad 200 członków działających w branży miejsc handlu i usług. To wiodąca organizacja pozarządowa, działająca na rzecz rozwoju branży, wspierająca i reprezentująca członków w środowisku biznesowym, politycznym i społecznym w celu tworzenia nowoczesnych miejsc handlu, usług, kultury i unikatowych doświadczeń konsumenckich.

CBRE: W I kwartale przybyło 12 obiektów handlowych

Rynek handlowy ma za sobą dobre otwarcie roku.

W pierwszych trzech miesiącach br. przybyło 107,4 tys. mkw. powierzchni zakupowej w postaci 12 obiektów.

Są to głównie parki handlowe o powierzchni do 10 tys. mkw., choć nie zabrakło większych projektów – wynika z najnowszego raportu CBRE. Wśród najemców najszybciej przybywa dyskontów niespożywczych. Rozwijają się także obiekty wielofunkcyjne, tworzące miejsca spotkań, w których zakupy są jedną z funkcjonalności. W budowie pozostaje 362,3 tys. mkw. przestrzeni handlowej, która zasili głównie mniejsze miejscowości. – Ceny rosną, co powoduje, że sprzedaż detaliczna według GUS w pierwszych dwóch miesiącach 2023 r. spadła o 1,9% w porównaniu rocznym. Mimo to rynek handlowy w kraju nie przestaje się rozwijać. Uwaga deweloperów w dalszym ciągu koncentruje się na

parkach handlowych w mniejszych miastach, w których w I kwartale br. zbudowano 2/3 całej nowej powierzchni. Jednocześnie rozwija się segment obiektów wielofunkcyjnych, w których zakupy pełnią rolę uzupełniającą, wpisujących się w koncepcję 15-minutowego miasta. Trendem jest łączenie historycznej, zrewitalizowanej przestrzeni z nową tkanką miejską, czego przykładem jest odnowienie Ogrodów Ulricha w pobliżu Wola Parku. W ramach zrównoważonego rozwoju budynki handlowe coraz częściej są dopasowane do życia lokalnej społeczności i odbywają się tam działania na rzecz osób potrzebujących i środowiska –mówi Magdalena Frątczak, szefowa sektora handlowego w CBRE.

Magdalena Frątczak szefowa sektora handlowego w CBRE

#inwestycje #parkihandlowe

W I kwartale 2023 r. powierzchnia handlowa w Polsce zwiększyła się o 12 obiektów, zajmujących 107,4 tys. mkw. W sumie wynosi już 13,5 mln mkw. Wśród nowej przestrzeni dominują parki handlowe, które stanowią 2/3 wszystkich oddanych do użytku obiektów. Nie zabrakło także większych projektów, takich jak zmodernizowane galerie Fort Wola i Promenada w Warszawie.

Podaż powierzchni handlowej w małych miastach (poniżej 100 tys. mieszkańców) stanowi już 1/4 całości i wciąż rośnie. Na koniec I kwartału br. w budowie znajdowało się 362,3 tys. mkw. nowej przestrzeni, z której większość (71%) stanowią parki handlowe. Ponad połowa z tej powierzchni (55%) zasili mniejsze miejscowości. Kategoriami najemców, których przybywa najszybciej, są dyskonty niespożywcze, takie jak Pepco, Tedi, Dealz czy Action, oraz sieci spożywcze. – Rozwój oferty w parkach handlowych o dyskontową spożywczą i niespożywczą

sprawia, że realizowanie różnych potrzeb w jednym miejscu staje się jeszcze łatwiejsze dla konsumentów. Ułatwia to też oszczędne zakupy. To dobry kierunek rozwoju na najbliższe miesiące, biorąc pod uwagę, że wyzwaniami, które stoją przed rynkiem handlowym, są przede wszystkim wysoka inflacja, rosnące ceny energii, spadek siły nabywczej i pogorszenie nastrojów konsumentów – mówi Magdalena Frątczak z CBRE. Od początku roku w Polsce pojawiły się dwie nowe marki, są to ukraiński Master Burger oraz brytyjski Lush. Zmiana nawyków konsumentów sprawiła, że widać rosnące zainteresowanie ulicami handlowymi. Rośnie liczba najemców, którzy otwierają na nich swoje sklepy. W konsekwencji maleje wskaźnik pustostanów, a czynsze wróciły do kwot sprzed pandemii. W najlepszych centrach handlowych w Warszawie za 1 mkw. należy zapłacić ok. 100–130 euro miesięcznie, a w innych największych miastach w Polsce ok. 40–60 euro za 1 mkw. za miesiąc. Z kolei

w parkach handlowych czynsze sięgają 9–12 euro za 1 mkw. za miesiąc.

CBRE

CBRE Group, Inc. (NYSE: CBRE), spółka z listy Fortune 500 i S&P 500 z siedzibą w Los Angeles, jest największą na świecie firmą doradczą świadczącą usługi w zakresie nieruchomości komercyjnych i inwestycyjną (na podstawie przychodów z 2019 r.). Firma zatrudnia ponad 100 000 pracowników (nie wliczając podmiotów stowarzyszonych i partnerskich) i obsługuje inwestorów i najemców nieruchomości za pośrednictwem ponad 530 biur na całym świecie. CBRE oferuje szeroki zakres zintegrowanych usług, doradztwo strategiczne w zakresie inwestycji i wynajmu, usługi korporacyjne, usługi zarządzania nieruchomościami oraz projektami, administrację firm, bankowość hipoteczną, wyceny, usługi deweloperskie, usługi zarządzania inwestycjami oraz usługi konsultingowe i analityczne.

Mallson Polska: Bawełnianka już otwarta

Po 10 latach burzliwej historii projektu mieszkańcy Bełchatowa doczekali się galerii z prawdziwego zdarzenia.

26 kwietnia odbyło się wielkie otwarcie Bawełnianki – najnowocześniejszego centrum handlowo-rozrywkowego w regionie.

Galeria Handlowa Bawełnianka mieści się w sercu miasta, na terenie dawnych Bełchatowskich Zakładów Przemysłu Bawełnianego.

Przez wiele lat Bawełnianka była w branży retail synonimem nieudanego projektu,

wyjątkowo nieudanego – skoro obiekt stał wybudowany, pusty i niewynajęty przez… 10 lat! Powodem tego był z pewnością brak doświadczenia pierwotnego inwestora, ale też sytuacja konkurencyjna i powstanie w tamtym czasie w mieście innej dużej galerii.

– Nowy inwestor, firma GBB Invest, zgłosił się z prośbą o pomoc do naszej firmy rok temu – wspomina Maciej Mazur, Prezes Zarządu Mallson Polska.

– Pomimo tego, że mało kto wierzył, iż „ożywienie” Bawełnianki jest możliwe, uznaliśmy, iż czas łatwych projektów – szczególnie jeśli chodzi o galerie handlowe – się skończył, i w związku z tym podjęliśmy się zadania reaktywacji obiektu pod kątem komercyjnym. Odpowiadaliśmy za opracowanie strategii, komercjalizację obiektu oraz nadzór nad komercjalizacją prowadzoną już wcześniej przez firmę C&W – mówi Mazur.

– Przede wszystkim przedefiniowaliśmy to, jakim projektem ma być Bawełnianka. Ze

względu na lokalizację, architekturę, możliwości zaoferowania najemcom i klientom bardzo dobrej jakości przestrzeni odrzuciliśmy poprzednią ideę wypełnienia obiektu sklepami meblowymi czy samymi dyskontami. Uznaliśmy, iż projekt przy odpowiednim pozycjonowaniu ma potencjał zostać nr 1 w regionie i zawalczyć o najlepszych najemców – dodaje szef Mallson Polska.

– Miło było obserwować stopniową zmianę nastawienia rynku i najemców. Na początku nikt nie wierzył w to, że Bawełnianka „się podniesie”. Ba – jeszcze nawet kilka tygodni temu ktoś rozprzestrzeniał informacje wśród najemców, że obiekt jest niewynajęty i nic z tego nie będzie… Tym większa więc satysfakcja – mamy świetne sklepy oraz miejsce, które zdobyło sympatię mieszkańców i klientów z całego regionu. Satysfakcja jest tym większa, iż jak wiemy, projektów nowych galerii handlowych prawie już w Polsce nie ma. Bawełnianka pokazała więc, iż pogłoski

#inwestycje #komercjalizacja

o końcu centrów handlowych są przedwczesne, i liczymy, że przykładów udanych reaktywacji tego typu projektów będzie więcej – podkreśla Maciej Mazur.

Głównymi najemcami Bawełnianki są m.in. jedyne w mieście marki Reserved, HalfPrice, Mohito, Cropp, House, Carry, W.Kruk, Vistula, Wólczanka, Pizza Hut, OCHNIK, Woolworth czy eobuwie. Ponadto klienci mogą zrobić zakupy w sklepach CCC, Apart, Rossmann, Pepco, Dealz, Verona, Via Moda, Vision Express, Swiss, Tedi i Media Expert. Swój market w najnowszej koncepcji otworzyła Biedronka, która wraz z sąsiednim marketem Lidl – oddalonym o 100 m od galerii – zapewnia najszerszą ofertę spożywczą w regionie. Zainteresowanie klientów wzbudziła też największa w mieście strefa gastronomiczna w unikalnym industrialnym stylu, ulokowana przy ikonie miasta i Bawełnianki – historycznym kominie. Do dyspozycji klientów jest również komfortowy parking na 700 miejsc.

Firma GBB Invest Sp. z o.o., właściciel galerii, której większościowym udziałowcem jest spółka TG Capital Sp. z o.o., należy do holdingu finansowego działającego głównie w branży deweloperskiej oraz inwestycyjnej. Od momentu powstania holding dynamicznie

się rozwija, czerpiąc początkowy kapitał oraz doświadczenie biznesowe z rodzinnej firmy, będącej producentem i dystrybutorem produktów metalowych, działającej nieprzerwanie od 1965 r.

MALLSON POLSKA

Mallson Polska jest firmą konsultingową oferującą profesjonalne usługi na każdym etapie powstawania i funkcjonowania nieruchomości komercyjnych. Działalność firmy obejmuje kompleksowe doradztwo na rynku nieruchomości handlowych, w szczególności ocenę potencjału oraz rentowności projektów, komercjalizację centrów i parków handlowych, jak również obsługę ich sprzedaży. Firma ma w swoim portfolio łącznie 100 otwartych oraz realizowanych projektów nowoczesnych obiektów handlowych o łącznej powierzchni ponad 900 tys. mkw., a obecnie jest w trakcie procesu komercjalizacji i rekomercjalizacji ponad 60 centrów i parków handlowych na terenie całego kraju.

Bawełnianka

Bawełnianka

ZPPHiU: Kim jest uprzywilejowany najemca w centrum handlowym?

Związek Polskich

Pracodawców Handlu i Usług (ZPPHiU) zwraca uwagę, że najemcy w centrach handlowych – negocjując umowy – nie są informowani o liczbie uprzywilejowanych najemców (tzw. anchors) ani długości trwania ich umów.

Tacy najemcy mają preferencyjne warunki czynszu i opłat wspólnych. Jedynie właściciel lub zarządca centrum wie, kiedy najemca uprzywilejowany może skorzystać z opcji zakończenia umowy, jakich warunków oczekuje przy ich przedłużeniu i jak zmieni się w wyniku tych zmian charakter centrum. Zapisy mówiące, że anchorem może być każdy najemca, którego wynajmujący uzna za takiego, są jak najbardziej zasadne. Naturalną konsekwencją takiego stwierdzenia jest akceptacja konieczności poniesienia przez właściciela centrum kosztów pozyskania i utrzymania najemców uprzywilejowanych.

Anchorem w funkcjonującym centrum może być mały powierzchniowo oryginalny butik – otwarty jako jedyny w mieście – lub kilka sklepów obsługujących wymagających klientów o zbliżonych potrzebach. O znaczeniu tych konceptów dla unikalności oferty centrum wie tylko właściciel oraz zarządca centrum. Anchorami mogą być placówki bankowe czy urzędów

miast albo placówki Zarządu Transportu Miejskiego – zajmujące relatywnie niewielkie powierzchnie, ale otwarte w godzinach otwarcia centrum, czyli dłużej niż w tradycyjnych lokalizacjach, a zatem atrakcyjne dla klientów. Sąd Najwyższy wydał wyrok, w którym stwierdził, że nierówne traktowanie najemców w galerii handlowej jest czynem nieuczciwej konkurencji. Wynajmujący nie może pobierać od jednych najemców zawyżonych kosztów operacyjnych w związku ze zwolnieniem z takich opłat innych. Sprawa dotyczyła kosztów wspólnych, które są co do zasady pokrywane proporcjonalnie przez wszystkich najemców. Takie obniżki mogą być proponowane przez wynajmującego – ale to on sam musi wówczas pokryć różnicę, a nie żądać jej od innych najemców.

– Od kilku tygodni najemcy centrów handlowych dostają informacje o rozliczeniach kosztów wspólnych za 2022 r. Jak można było się spodziewać, wartości niektórych faktur

Galeria handlowa

wywołały sprzeciw i wzburzenie adresatów. Termin „anchor” pojawił się w przestrzeni publicznej dzięki informacji o sentencji Sądu Najwyższego i wyrokowi Sądu Apelacyjnego w sprawie nieuprawnionego przeniesienia kosztów wspólnych, które przypadały na powierzchnie najemców uprzywilejowanych, na inny podmiot, reprezentowany przez mec. dr. Tomasza Henclewskiego. Najemcy uprzywilejowani ponieśli mniejszą część kosztów utrzymania centrum, niż wynikałoby to z udziału ich sklepów do powierzchni najmu całego obiektu, a właściciel nie pokrył deficytu z własnych środków, lecz przeniósł je m.in. na najemcę, który wytoczył proces. Ponieważ termin „anchor” / „najemca uprzywilejowany” nie jest potocznie znany, warto zastanowić się, kogo i według jakich kryteriów można uznać za anchora, czyli najemcę, który poniekąd współdecyduje o sukcesie centrum. Oferta anchora wyróżnia centrum na tle konkurencji i przyciąga do niego klientów. Sprawa jest jednoznaczna w przypadku centrów handlowych pierwszych generacji. Centra były wówczas nieliczne, bardzo dzięki temu atrakcyjne – a hipermarket zajmujący znaczącą cześć powierzchni był bezdyskusyjnym najemcą uprzywilejowanym. Warto zaznaczyć, że na rynku nie funkcjonowały wówczas dyskonty i nie były znane centra convenience ani retail parki. Anchorami były także wszystkie pierwsze, nieznane wcześniej w Polsce sklepy wielkopowierzchniowe o zdecydowanym charakterze i zróżnicowanej ofercie. W nowszych obiektach handlowych sytuacja nie jest

już jednoznaczna. Centrów jest bardzo wiele. Znaczna liczba dużych konceptów sieciowych decyduje się na szeroką dystrybucję nie tylko w obiektach wiodących, ale i zdecydowanie mniejszych. Duża powierzchnia wynajmowana przez jeden podmiot przyspiesza i ułatwia proces komercjalizacji oraz pozwala na pełną ekspozycję kompleksowej oferty anchora – ale nie wyróżnia zasadniczo centrum. Ryzyko prawidłowej, a zatem także opłacalnej finansowo dla właściciela komercjalizacji centrum spoczywa wyłącznie na tym, który o niej decyduje. Nie akceptujemy prób antagonizowania najemców, widocznych w niektórych mediach. To wyłącznie wynajmujący przesądzają, jaki jest tenant-mix stosowny dla zapewnienia założonej atrakcyjności centrum handlowego. Dlatego to oni powinni ponosić konsekwencje biznesowe swoich wyborów – mówi Zofia Morbiato, Dyrektor Generalna Związku Polskich Pracodawców Handlu i Usług (ZPPHiU). W kwietniu 2023 r. zapadł przełomowy, prawomocny wyrok Sądu Apelacyjnego, przyznający najemcy ponad 100 tys. zł od galerii handlowej w związku z nieuczciwymi praktykami w obliczaniu kosztów wspólnych. To efekt korzystnego dla najemców wyroku Sądu Najwyższego z dnia 28 października 2022 r. (sygn. akt II CSKP 456/22), prowadzonego przez Kancelarię Henclewski Wyjatek. To pierwszy wyrok nakazujący zwrot najemcy nienależnie pobranych opłat wspólnych przez wynajmującego. Najemcę w sprawie przed Sądem Najwyższym oraz Sądem Apelacyjnym w Warszawie z ramienia Kancelarii Henclewski Wyjatek

prowadził adw. dr Tomasz Henclewski i adw. dr Karol Szadkowski.

Sąd Najwyższy stwierdził, że „analizowany czyn nieuczciwej konkurencji związany z nierównym – bez należytego usprawiedliwienia tego zróżnicowania – traktowaniem kontrahentów wymaga określenia poziomu referencyjnego, poziomu «równego traktowania». Ten zaś winien być poziomem tożsamym dla wszystkich kontrahentów”.

Obecnie najemcy w większości galerii handlowych nie mogą przewidzieć, ile będą musieli zapłacić za koszty wspólne. Właściciele i zarządzający takimi obiektami, zawierając umowę, przedstawiają wartość zaliczkową kosztów eksploatacyjnych. Na koniec każdego roku jednak oczekują dopłat, nie przedstawiając szczegółowego rozliczenia ani dokumentacji poniesionych kosztów. Dlatego ZPPHiU apeluje, aby wartość kosztów wspólnych była w pełni przewidywalna i określona z góry jako jedna, niezmienna kwota. Najlepiej, jeśli byłaby ona stałym, określonym w umowie elementem czynszu. Do kosztów wspólnych wynajmujący zaliczają utrzymanie powierzchni poza sklepami i punktami usługowymi, jak korytarze, toalety, parkingi, wejścia, schody, windy etc. Najemcy ponoszą opłaty za personel i biura zarządcy, sprzątanie, oświetlenie, ochronę – oraz podatek od nieruchomości należny od wynajmującego. Najemcy muszą też pokrywać kary administracyjne nałożone na wynajmującego, koszty odzyskiwania należności, ubezpieczenia itp.

ZPPHiU

Związek Polskich Pracodawców Handlu i Usług zrzesza ponad 150 firm, w których zatrudnienie znajduje ponad 200 tys. pracowników. Dyrektor Generalną w ZPPHiU jest Zofia Morbiato, od wielu lat związana z branżą handlową jako prezes Polskiego Stowarzyszenia Najemców Powierzchni Handlowych (PSNPH). W ZPPHiU działa od dwóch lat. Ma szerokie doświadczenie menedżerskie w zakresie administracji sprzedaży, zakupów, zarządzania logistyką i łańcuchem dostaw. Licencjonowany pośrednik w obrocie nieruchomościami i zarządca nieruchomości.

Securitas stawia na innowacje i technologie

Przyszłość branży security to nieodłączny rozwój zaawansowanych systemów, które wspomagają ochronę fizyczną, optymalizują zadania pracowników ochrony i zapewniają najwyższe standardy bezpieczeństwa. – pisze

Adam Kowalski, Dyrektor Segmentu Centrów Handlowych, Securitas.

W Securitas skupiamy się na doskonaleniu i wprowadzaniu innowacji procesowych i technologicznych umożliwiających nam skuteczną ochronę obiektów oraz dynamiczną adaptację do zmieniających się potrzeb klientów i oczekiwań rynku. Jesteśmy światowym liderem w branży bezpieczeństwa, aktywnie współpracujemy z centrami badawczymi, aby wspólnie tworzyć rozwiązania, które optymalizują naszą pracę oraz wspierają biznes klientów. Dodatkowo implementujemy w Polsce rozwiązania wdrożone z sukcesem w krajach Grupy Securitas. Praca z ekspertami różnych specjalizacji oraz współpraca międzynarodowa w obrębie naszej organizacji, pozwalają nam na wdrażanie najlepszych globalnych rozwiązań, wymianę know-how oraz doświadczeń. Dzięki temu rozwijamy systemy bezpieczeństwa wspomagane przez innowacje technologiczne. Securitas jest jednym z globalnych liderów w branży security, a inwestycje w nowoczesne technologie są oprócz wiedzy i zasobów ludzkich, ważną częścią naszej strategii biznesowej.

Taki model działania pozwala nadążać za postępem cywilizacyjnym i specyfiką rynku, a w branży bezpieczeństwa ma to strategiczne znaczenie.

Rozwiązania oparte na technologii znacznie zwiększają poziom bezpieczeństwa, a także przyczyniają się do optymalizacji finansowej. Dzięki takiej strategii biznesowej elastycznie reagujemy na zmieniające się potrzeby klientów oraz dostarczamy rozwiązania dla małych, średnich i dużych obiektów. Zapewniamy odpowiednie zasoby gwarantujące optymalne wyniki, które oferujemy z sukcesem zarówno do małych sklepów, jak i dużych kompleksów handlowych.

Elastyczność naszej oferty jest atutem dla małych i średnich przedsiębiorstw posiadających ograniczone zasoby, a wymagających współpracy z pewnym i sprawdzonym partnerem –co jest zrozumiałą potrzebą w sektorze zapewniającym bezpieczeństwo i ochronę mienia. Znaczącą oszczędność daje korzystanie z naszych rozwiązań w formule abonamentu.

Adam Kowalski Dyrektor Segmentu Centrów Handlowych Securitas #ochrona #technologia

Zakup infrastruktury, takiej jak detektory, kamery, systemy zarządzania ruchem osób, wiąże się z ogromnym kosztem, którego klient we współpracy z Securitas nie musi ponosić. Dostarczamy gotowe rozwiązania wraz z serwisem i konserwacją urządzeń, dzięki czemu dostosowujemy ofertę do zasobów finansowych klienta.

Współpracując z klientami, zapewniamy wiedzę i umiejętności wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Nasz zespół nieustannie rozwija kompetencje, uczestnicząc w szkoleniach i korzystając ze sprawdzonych rozwiązań zweryfikowanych przez globalnych klientów. Każdy obiekt i sytuacja wymagają spersonalizowanego podejścia, dlatego oferujemy kontrahentom audyt bezpieczeństwa, analizę zagrożeń i indywidualne konsultacje, tak aby optymalnie dostosować rozwiązania do konkretnych wymagań klienta pod względem technologicznym i finansowym.

Dzięki zautomatyzowanym rozwiązaniom, nowoczesnym technologiom oraz wykwalifikowanym pracownikom, właściciele lub administratorzy budynków mogą zaoszczędzić czas i przekierować zasoby w inne obszary. Liczba pracowników ochrony zarządzających systemami bezpieczeństwa również uległa redukcji na rzecz zdalnych rozwiązań. Nowoczesne systemy, jakie Securitas oferuje naszym klientom, wymagają mniejszej liczby osób je obsługujących, ale o wysokich kwalifikacjach.

Autorem komentarza jest Adam Kowalski – Dyrektor Segmentu Centrów Handlowych Securitas Polska

Od ponad 20 lat ściśle związany z branżą ochrony. Od początku kariery zawodowej jest pracownikiem Działu Operacyjnego Securitas Polska. Praktyk rynku ochrony segmentu retail, początkowo jako pracownik ochrony, potem Inspektor Nadzoru, następnie Menedżer Ochrony Fizycznej Stałej. Obecnie pełni funkcję Dyrektora Segmentu Centrów Handlowych odpowiadając za wdrażanie inteligentnych systemów bezpieczeństwa oraz sprawowanie nadzoru i koordynowanie działań ochrony ponad 500 tys. mkw. dla powierzchni różnego typu obiektów handlowych na terenie Polski. Dysponuje szeroką wiedzą ekspercką z zakresu systemów bezpieczeństwa obiektów handlowych. Posiada uprawnienia Kwalifikowanego Pracownika Ochrony, jest audytorem TAPA oraz ISO 9001.

Marcin Matysiak Dyrektor Komercjalizacji Nhood Polska

Nhood Polska: Największe wyzwanie dla działów leasingu to właściwy timing

Kiedyś proces leasingowy był znacznie krótszy.

Często zdarza się, że analizy i wnioski trwają dłużej, a sytuacja nagle się zmienia – mówi w rozmowie

z Retailnet Marcin

Matysiak, Dyrektor

Komercjalizacji, Nhood

Polska.

Nhood Polska jest zarządcą kilkudziesięciu projektów handlowych o różnej powierzchni, w różnych miastach. Jak w obecnych czasach sprawnie zarządzać procesem leasingu?

Nhood Polska zarządza 53 obiektami o różnym charakterze. Są to zarówno duże galerie handlowe – nawet do 60 tys. mkw. GLA – jak i mniejsze obiekty. Firma ma podpisane umowy o zarządzanie z firmą Ceetrus na 24 obiekty, z firmą Auchan na 28 i z firmą Leroy Merlin na jeden. Każdy z zarządzanych obiektów jest traktowany przez nas indywidualnie, ponieważ mimo pewnych podobieństw każdy z nich ma swoje specyficzne potrzeby i charakterystykę, co wpływa na frekwencję oraz zainteresowanie powierzchnią najmu.

Ważnym atutem Nhood Polska jest zorganizowany zespół doświadczonych i kompetentnych pracowników oraz stosowanie najnowocześniejszych systemów umożliwiających szybką analizę zmian odwiedzalności, przychodów i pozostałych kluczowych wskaźników. Równie istotne dla nas jest dbanie o poprawne relacje między członkami zespołu, aby osiągnąć satysfakcjonujący wynik dla firmy, właścicieli obiektów oraz samego Nhood.

W przypadku tak dużego portfela to grono najemców powtarza się w różnych projektach. Czy można powiedzieć, że negocjacja umów najmu przebiega kompleksowo?

Mamy podział na najemców międzynarodowych, krajowych i lokalnych, z czego w naszych obiektach jest stosunkowo dużo tych ostatnich, którzy zajmują wyłącznie daną lokalizację lub dany region. Choć z perspektywy GLA całe portfolio może nie wydawać się duże, to jednak z perspektywy liczby partnerów i lokali dla Ceetrus obejmuje ono ponad 1600 podmiotów najmu. To pokazuje skalę działalności Nhood Polska. Za jeszcze lepszą współpracę z poszczególnymi najemcami odpowiada nasz zespół leasingowy, który tworzy 13 osób.

Rynek retail w ostatnim czasie mocno się zmienił. Miały na to wpływ najpierw pandemia, później wojna w Ukrainie. Jak w związku z tym zmienił się proces leasingu i oferta w centrach handlowych Nhood? Nie możemy zmienić historii ani wrócić do przeszłości. W wielu analizach i statystykach rynkowych nadal jednak porównujemy się do roku 2019. Mimo trzech lat destabilizacji spowodowanej przez pandemię COVID-19 dokonaliśmy wielu zmian w naszych obiektach. Przeprowadziliśmy transformacje w poszczególnych lokalizacjach, zoptymalizowaliśmy liczbę i powierzchnię dostępnych lokali, a także wprowadziliśmy oczekiwanych przez klientów massmarketowych najemców. Musimy dopasować właściwie mix najemców, ponieważ nasi klienci są wrażliwi na ceny. Dzięki

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Park Wilanów

#mixeduse #leasing

regularnie przeprowadzanym badaniom wśród klientów obiektów określamy, kto stanowi naszą główną grupę docelową. Większość naszego portfolio to obiekty convenience, które są pierwszym adresem dla stałych klientów, odwiedzających nas co najmniej raz w tygodniu. Wraz z powrotem do tradycyjnych zakupów wiele branż zaczyna przeżywać mini renesans po okresie silnej dominacji sprzedaży online. Klienci szukają tradycyjnego handlu i shopping experience, który oferujemy w naszych obiektach.

Zmieniły się też nawyki konsumenckie. Pojawił się trend nazywany smart shoppingiem. W dzisiejszych czasach ekonomia czasu odgrywa kluczową rolę. Klienci szukają wygodnych i łatwo dostępnych miejsc, gdzie mogą szybko zrobić zakupy, wygodnie zaparkować i sprawnie wyjechać. Dlatego łatwy dojazd i parking, a także wejście do hipermarketu z szybkim dostępem do pasażu i usług są ważne. Klienci cenią swój czas i szukają możliwości zakupu w miejscach, gdzie nie tracą go na zbędne czynności. Nasze obiekty te cechy spełniają.

Wasze sztandarowe nowe projekty to Wilanów Park i projekt w podwarszaw-

skiej Góraszce. Na jakim etapie jest ich komercjalizacja?

Na temat Wilanów Park prowadzimy intensywne rozmowy z kluczowymi najemcami modowymi, po zamknięciu etapu preleasingowego. Jest to zadanie pracochłonne i stanowi wyzwanie, gdyż chcielibyśmy zapewnić miejsce wszystkim zainteresowanym najemcom. Jesteśmy na etapie układania miksu najemców, w tym z wyselekcjonowanymi butikami, które chcielibyśmy zobaczyć w naszym obiekcie w Wilanowie. Wiadomo już, że na pewno

pojawi się tam operator spożywczy Auchan w nowej odsłonie. W najbliższych miesiącach będziemy mogli zaprezentować core leasingowy, jednak w tej chwili jesteśmy w trakcie rozmów z kluczowymi najemcami modowymi i nie mogę zdradzać szczegółów.

Jeśli chodzi o Góraszkę, to ten projekt będzie miał w sobie istotny element rekreacyjno-rozrywkowy, gdzie wykorzystamy również zielone zaplecze wokół obiektu. Ekologia jest dla nas niezwykle ważna zarówno z punktu widzenia CSR/ESG, trendów rynkowych, jak

Park Wilanów

Projekt Góraszka

i oczekiwań klientów. Nieruchomość w Góraszce ma kilkanaście hektarów i już mieści się tam duży park rozrywki Majaland. Planujemy tam również stworzenie tematycznego aquaparku, który będzie atrakcyjny dla osób szukających rozrywki i innych segmentów niż sam handel. Z drugiej jednak strony, przewidujemy także obecność dużego operatora spożywczego. Nasz projekt zakłada skupienie trzech rodzajów obiektów w jednym: obiektu convenience dla klientów, którzy szukają wygody, retail parku o łącznej powierzchni około 11–12 tys. mkw., który odpowiada na regionalne zapotrzebowanie, oraz supra – lub panregionalnego obiektu outlet village, który umożliwi skupienie wszystkich tych elementów na jednej nieruchomości pod jednym dachem – Projekt Góraszka.

Prowadząc rozmowy leasingowe, zapewne dociera Pan do różnych zagranicznych marek, które mogłyby pojawić się na polskim rynku. Na ile nasz rynek i takie projekty jak Wilanów i Góraszka są dla nich atrakcyjne? Czy, mówiąc wprost, możemy się spodziewać debiutów nowych marek w Waszych projektach? Pracujemy nad tym intensywnie. W minionym tygodniu wraz z dwiema osobami z zespołu

leasingowego odwiedziliśmy kraje Europy Zachodniej, aby zdobyć informacje o interesujących nas markach. W trakcie podróży spotkaliśmy się również z oddziałami Nhood z różnych krajów, które doradzają nam w tej kwestii. Moim zdaniem polski rynek jest atrakcyjny dla tych marek. Należy jednak zwrócić uwagę na to, że mamy do czynienia z dwoma segmentami, które trochę się od siebie różnią. W naszej koncepcji poszukujemy marek up-marketowych, może nawet luksusowych. Niestety, nie widzę w tej chwili marki, która byłaby pośrednim rozwiązaniem. Część marek byłaby gotowa do wejścia na polski rynek po przeprowadzeniu testów, szczególnie w przypadku obiektów typu outlet, co zdarzało się w przeszłości. Obecnie w naszych obiektach intensywnie rozwijamy się z Okaidi, naszym stosunkowo nowym partnerem, a także prowadzimy rozmowy z Woolworthem, Uniqlo i Lush, co pokazuje, że nasz segment jest bardzo szeroki, obejmujący zarówno marki massmarketowe, jak i pozycjonujące się wyżej.

Co jest teraz największym wyzwaniem dla Pana zespołu leasingowego?

Wywodzę się z dawnej szkoły nieruchomości i uważam, że kluczowa jest lokalizacja. Jednak do tego dochodzi również właściwy timing,

ponieważ każda sytuacja wymaga odpowiedniego momentu. Dobrze dobrana lokalizacja może przynieść duże zyski, ale nie zawsze jest to wystarczające. Kiedyś proces leasingowy był znacznie krótszy. Obecnie wiele czynników wpływa na tempo podpisania umowy najmu. Często zdarza się, że analizy i wnioski trwają dłużej, a sytuacja nagle się zmienia. To właśnie jest największe wyzwanie, czyli właściwy timing.

NHOOD

Nhood Polska (Nhood Services Poland sp. z o.o.) zarządza 24 centrami i galeriami handlowymi oraz odpowiada za ich komercjalizację. Firma tworzy również projekty mixed-use wpisujące się w tkankę miejską i odpowiadające na potrzeby lokalnej społeczności. Obecnie zarządza powierzchnią handlową o wielkości blisko 700 tys. mkw. Ponadto spółka jest wyłącznym komercjalizatorem lokali o łącznej powierzchni handlowej ponad 46 tys. mkw. w 28 obiektach handlowych z hipermarketami i supermarketami Auchan. Nhood Polska rozwija działalność w takich obszarach, jak handel, nieruchomości mieszkaniowe czy biura.

Projekt Góraszka

Trwa budowa parku handlowego w Rogoźnie. Najemcami nowego parku o powierzchni 1800 mkw., który jest w 100% skomercjalizowany, są m.in. Rossmann, Dealz oraz Sinsay.

Nieruchomość wspólnie ze znajdującym się tuż obok sklepem sieci Biedronka stworzy dla mieszkańców atrakcyjną lokalizację handlową. Rogoźno położone jest około 40 km na północ od Poznania, a zamieszkuje je ponad 11 tys. osób.

– Projekt w Rogoźnie dopasowany jest skalą i ofertą do potrzeb lokalnych społeczności. Dzięki nowemu obiektowi oraz mieszczącemu się w bezpośrednim sąsiedztwie sklepowi sieci Biedronka mieszkańcy w jednym miejscu dokonają niezbędnych zakupów bez konieczności poszukiwania odpowiedniej oferty w innych lokalizacjach – mówi Juliusz Wawrzyniak, Prezes spółki Genesis Property realizującej projekt. – Jednocześnie pracujemy nad przygotowaniem parków handlowych w Pińczowie, Łęcznej, Żaganiu, Brzezinach, Ropczycach,

Genesis Property: Park Handlowy w Rogoźnie

zostanie otwarty we wrześniu

2023 r.

Poznaniu, Łodzi i Morągu. Razem z parkiem w Rogoźnie to blisko 46 tys. mkw. nowoczesnych powierzchni handlowych – podkreśla Juliusz Wawrzyniak.

– Sektor mniejszych nieruchomości handlowych notuje największą dynamikę wzrostu od czasu pojawienia się na polskim rynku nowoczesnych powierzchni handlowych. To rezultat wielu czynników z ostatnich lat, które znacząco wpłynęły na kształt oferty w Polsce. Możemy wśród nich wymienić zmianę preferencji konsumentów, na co wpływ miała pandemia, rozwój e-commerce, dla którego małe nieruchomości handlowe stanowią nierzadko element łańcucha dostaw zamówionych w sieci towarów, czy też dążenia klientów do zoptymalizowania czasu niezbędnego na dokonywanie zakupów i chęć korzystania z bogatej oferty umiejscowionej możliwie najbliżej ich miejsc zamieszkania. Genesis Property wychodzi naprzeciw oczekiwaniom klientów oraz dostosowującej się do nich oferty sieci handlowych,

dostarczając na lokalne rynki dopasowane do ich potrzeb nieruchomości – podsumowuje Juliusz Wawrzyniak.

GENESIS PROPERTY

Genesis Property od ponad dwóch dekad dostarcza na polskie lokalne rynki wysokiej klasy nieruchomości. Spółka działa w sektorach nieruchomości mieszkaniowych oraz parków handlowych i innych mniejszych handlowych nieruchomości, których na polski rynek dostarczyła już ponad 30. Genesis Property dzięki swojej rozbudowanej strukturze realizuje inwestycje na bazie własnych zasobów. Kompetencje działów projektowego, budowlanego i wynajmu pozwalają spółce przygotować konkurencyjne projekty, które rozwijane są na podstawie doskonałej znajomości lokalnych uwarunkowań oraz potrzeb lokalowych najemców.

Park Handlowy w Rogoźnie

#komercjalizacja #inwestycje

panorama najemców

OCHNIK powiększa sklepy i buduje

„podwójne salony”

Do tej pory OCHNIK otwierał sklepy o powierzchni 150–200 mkw. Teraz chcemy, aby były one znacznie większe – szukamy lokali o powierzchni 300–500 mkw. – mówi Arkadiusz Konarski, Dyrektor ds. Rozwoju salonów firmowych OCHNIK.

Więcej na str. 54-55

Medicover umacnia pozycję w dużych miastach

Czas pandemii bardzo mocno zweryfikował rynek retail i wiele lokali zostało zamkniętych. Tu pojawia się szansa dla nas – mówi Dagmara Staśkiewicz, Kierownik Zespołu Operacyjnego Inwestycji w Medicover.

Więcej na str. 56-57

Regatta patrzy na miasta powyżej 100 tys. mieszkańców

W zasięgu naszych zainteresowań są miasta powyżej 100 tys. mieszkańców, zwłaszcza te, w których jeszcze nie działamy w sklepach własnych – mówi Ewa Dąbrowska, Commercial Director CEE, Regatta Group.

Więcej na str. 60-61

LPP niezmiennie na wznoszącej się fali

Grupa LPP miała w minionym roku

blisko 16 mld zł przychodu, co

oznacza wzrost o ponad 40% rdr.

Rosnąca dwucyfrowo sprzedaż w każdym kwartale zakończonego roku obrotowego pozwoliła Grupie LPP wypracować roczny zysk na poziomie ponad 1 mld zł i zwiększyć rdr. wysokość danin i podatków, które zasiliły krajową gospodarkę, o 8%, do poziomu przeszło 1,7 mld zł.

Dzięki trafionym kolekcjom wszystkich marek, otwarciom nowych salonów oraz wejściu na kolejne rynki spółka zamknęła IV kwartał wzrostem sprzedaży na poziomie 23% rdr.

Pomimo spadku rdr. dynamiki wzrostu e-commerce marki LPP w minionym roku wypracowały w tym kanale prawie 4,4 mld zł przychodu, a udział sprzedaży internetowej stanowił ponad 27% przychodów Grupy.

Spółka podsumowała także działania w obszarze zrównoważonego rozwoju. Miniony rok upłynął pod znakiem działań na rzecz

gospodarki obiegu zamkniętego, ograniczania emisji oraz rozszerzania partnerstw wspierających LPP w zachowaniu przyjaźniejszych środowisku standardów produkcji.

Wydarzenia w Ukrainie i zakończenie działalności w Rosji były jednym z kluczowych determinantów zmian w strategii LPP realizowanej w 2022/2023 rdr., niepozostającym bez wpływu na wyniki sprzedażowe spółki, zwłaszcza w I kwartale analizowanego roku. Późniejsze przeniesienie środka ciężkości działań biznesowych w kierunku Europy Południowej i Zachodniej uruchomiło korzystne tendencje sprzedażowe w kolejnych miesiącach. Pomimo trudnego początku roku trafione kolekcje polskiej spółki i idące za tym bardzo dobre wyniki sprzedażowe marek w ostatnich trzech kwartałach 2022/2023 r. pozwoliły zamknąć ten rok z korzystnym bilansem – blisko 16 mld zł

Salon Cropp

#rozwój #lpp #fashion

przychodu (wzrost o 40,5% rdr.) i wypracować zysk netto na poziomie ponad 1 mld zł. Tym samym wysokość rocznych wkładów polskiego producenta do krajowego budżetu w postaci danin i podatków wzrosła o 8% rdr., do poziomu ponad 1,7 mld zł.

– Za nami kolejny rok, który utwierdził nas w przekonaniu, że o przyszłości handlu będzie decydować to, jak szybko i elastycznie potrafimy reagować na zmiany rynkowe. Potwierdzają to wyniki sprzedaży naszych marek w ostatnich kwartałach tego roku, które pokazują, że w dobrym momencie dostrzegliśmy potencjał sprzedażowy na południu i zachodzie Europy. To pozwoliło nam w pewnym stopniu zniwelować straty wynikające z ograniczenia działalności na wschodzie – komentuje Przemysław Lutkiewicz, Wiceprezes Zarządu LPP. – Pozytywnym zaskoczeniem minionego roku było ponowne zainteresowanie klientów zakupami w salonach. Kilka lat temu prognozowano, że e-commerce wyprze handel stacjonarny. Wbrew temu w LPP nieco uparcie stawialiśmy na oba kanały sprzedaży i, jak się okazuje, to była dobra decyzja. Dziś, jako w pełni omnichannelowa organizacja, potrafimy się rozwijać niezależnie od zmieniającego się układu sił pomiędzy kanałami sprzedaży, a jednocześnie

podążać za głosem klientów w zakresie kolekcji. W ostatnim kwartale klienci bardzo dobrze przyjęli bardziej formalne kolekcje Mohito oraz Reserved. Dużą popularnością cieszyła się też moda męska naszej flagowej marki – dodaje Przemyslaw Lutkiewicz.

Na koniec IV kwartału oferta marek LPP dostępna była w 1962 salonach tradycyjnych w 27 krajach oraz na 34 rynkach online. Sukcesem sprzedażowym okazało się otwarcie pierwszych sklepów marki Sinsay w Grecji oraz we Włoszech. Za sprawą trafionych kolekcji Mohito, której sprzedaż wzrosła o 34% rdr., oraz Reserved, a także mocnego otwarcia sprzedaży nowych e-sklepów Grupa uzyskała w tym okresie ponad 4 mld zł przychodu, osiągając wzrost sprzedaży o 23% rdr. Pomimo niższej dynamiki wzrostu sprzedaży internetowej w odniesieniu do analogicznego okresu roku poprzedniego w ostatnim kwartale marki wypracowały w e-commerce ponad miliard złotych, a udział tego kanału w przychodach całej Grupy wyniósł 27%.

Obserwowane w IV kwartale spowolnienie wzrostu w e-commerce to z jednej strony efekt powrotu klientów do salonów stacjonarnych, z drugiej pochodna wprowadzonej dyscypliny kosztowej, która objęła m.in. redukcję

wydatków na performance marketing. W ramach racjonalizacji polityki kosztowej spółka podjęła także decyzję o zmianach w obszarze logistyki i zrezygnowała z outsource’owanego magazynu do obsługi sprzedaży internetowej w Strykowie, przenosząc operacje do uruchomionego z początkiem 2023 r. Fulfillment Center w Jasionce k. Rzeszowa oraz otwartego rok wcześniej Fulfillment Center w Pruszczu Gdańskim. Dzięki dotychczas podjętym działaniom LPP zmniejszył całkowite koszty SG&A w przeliczeniu na 1 mkw. o 8 p.p. w porównaniu do poprzedniego roku. Efektywna polityka kosztowa pozwala spółce elastycznie reagować na zmienne otoczenie rynkowe i wspierać obszary o kluczowym znaczeniu dla jej rozwoju, w tym zyskujące na popularności aplikacje mobilne, a także wspierające sprzedaż internetową mechanizmy rekomendacyjne DynamicYield oparte na sztucznej inteligencji. Pozytywne przyjęcie kolekcji marek LPP w Europie Środkowej i Południowej oraz dobry wynik sklepów online, w tym uruchomionego w III kwartale e-sklepu w Serbii, przełożyły się na wysoki udział sprzedaży zagranicznej, który na koniec roku stanowił 58% całości przychodów Grupy. Oprócz Polski, która pozostaje wiodącym rynkiem sprzedażowym

spółki, marki LPP osiągnęły najlepsze wyniki w Rumunii, Czechach oraz w Ukrainie, gdzie po ubiegłorocznych ograniczeniach działa ponownie 125 salonów. Wysoki potencjał sprzedażowy w Środkowej i Południowej Europie to dobry prognostyk dla planów spółki na bieżący rok obrotowy, w którym zamierza ona przeznaczyć 1,1 mld zł na inwestycje, z czego większość na rozwój sieci tradycyjnej za granicą. Gros z planowanych nowych salonów stacjonarnych ma powstać na południu Europy, m.in. w Rumunii, Chorwacji, Bułgarii i Serbii. – W planach na bieżący rok kierujemy się przede wszystkim rozsądkiem. Chcemy otwierać salony tam, gdzie dostrzegamy największy potencjał sprzedażowy i otwartość na ofertę naszych marek. Równolegle do znaczących inwestycji w rozwój sieci stacjonarnej i stabilnych wzrostów w kanale e-commerce dalej stawiamy na dyscyplinę kosztową, która pozwoli nam zachować płynność finansową i zrównoważyć planowane wydatki. Będziemy też dążyć do lepszych marż oraz podnoszenia poziomów rentowności, koncentrując się na efektywnych kosztowo rozwiązaniach marketingowych i logistycznych – dodaje Przemysław Lutkiewicz. Pomimo wydarzeń minionego roku i trudnej sytuacji geopolitycznej, w tym zakończenia działalności na jednym z kluczowych rynków, LPP nie zrezygnowało też z wypełniania celów strategii zrównoważonego rozwoju. W opublikowanym raporcie z działalności niefinansowej spółka podkreśla swoje działania na rzecz redukcji emisji oraz w ślad za tytułem publikacji

– zmianę w kierunku gospodarki cyrkularnej. W ramach wspierania drugiego obiegu spółka rozszerzyła projekt zbiórki używanej odzieży już na wszystkie salony marek LPP w Polsce. Idąc krok dalej, nawiązała współpracę z polskim start-upem Use Waste w zakresie poszukiwania i opracowania technologii pełnego recyklingu poliestru. Z kolei w partnerstwie z Sustainable Fashion Institute analizowała rynek pod kątem skutecznych metod recyklingu mieszanek materiałowych. Stawiając na lepsze wykorzystanie zasobów, LPP zmniejszyło też zużycie plastiku w opakowaniach o 567 t, co oznacza, że od 2017 r. firma ograniczyła jego wykorzystanie już o 1600 t. Spółka skupiła się również na zdefiniowaniu celów dekarbonizacyjnych, które zostały poddane weryfikacji przez Science Based Targets Initiative, globalne partnerstwo międzynarodowych organizacji wspierające sektor prywatny w przechodzeniu na gospodarkę bezemisyjną. Miniony rok upłynął także pod znakiem rozszerzania partnerstw wspierających LPP w zachowaniu przyjaznych środowisku standardów produkcji. Obecnie już wszystkie fabryki szyjące jeansy dla marki Reserved realizują procesy zgodnie ze standardami ZDHC – inicjatywy na rzecz bezpieczeństwa chemicznego produkcji. Nadrzędnym celem minionego roku w obszarze zrównoważonego rozwoju było jednak konsekwentne ograniczanie śladu węglowego związanego z działalnością spółki. Z początkiem 2023 r. LPP rozpoczęło zasilanie większości swoich obiektów biurowych oraz

centrów dystrybucyjnych w Pruszczu Gdańskim i Brześciu Kujawskim energią wiatrową. Spółka podjęła też szeroko zakrojone działania w salonach, które umożliwiły ograniczenie w nich zużycia energii elektrycznej o 10% oraz redukcję emisji wynikającej z funkcjonowania sklepów w przeliczeniu na 1 mkw. powierzchni o ponad 40%. W sumie we wszystkich zakresach polski producent odzieży zmniejszył swój ślad węglowy w obszarze działalności kontynuowanej o 8% rdr.

LPP jest polską firmą rodzinną, jedną z najdynamiczniej rozwijających się w branży odzieżowej w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Od 30 lat z sukcesem prowadzi działalność w Polsce i za granicą, sprzedając kolekcje w tak prestiżowych stolicach, jak Londyn, Helsinki czy Tel Awiw. LPP zarządza pięcioma markami modowymi: Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay, których oferta dostępna jest dziś w sprzedaży stacjonarnej i online na blisko 40 rynkach na świecie. Spółka posiada sieć blisko 2000 salonów o łącznej powierzchni 1,6 mln mkw. i każdego roku dystrybuuje odzież oraz akcesoria na trzy kontynenty. LPP pełni też ważną rolę, tworząc miejsca pracy dla blisko 30 tys. osób w biurach i strukturach sprzedaży w Polsce, krajach Europy, Azji i Afryki. Spółka jest notowana na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych w ramach indeksu WIG20 oraz należy do prestiżowego indeksu MSCI Poland.

Salon Cropp

Dobry początek roku dla Grupy CCC

W I kwartale 2023 r. (luty–kwiecień)

Grupa CCC osiągnęła 10-procentowy wzrost przychodów (do poziomu 2,1 mld PLN)

Do wzrostu przychodów Grupy w Q1’23 kontrybuowały wszystkie kluczowe szyldy, w tym odnotowujące najwyższe dynamiki sprzedaży HalfPrice (+112%) i MODIVO (+47%). CCC w ubiegłym kwartale osiągnęło przeszło trzykrotny wzrost wyniku EBITDA i dobrą rentowność na poziomie blisko 10%. Wynik EBITDA w całej Grupie CCC został

utrzymany na poziomie analogicznym do zeszłorocznego.

– Zgodnie z przewidywaniami w ostatnim kwartale mierzyliśmy się z licznymi wyzwaniami makroekonomicznymi (inflacja, wzrost cen energii i minimalnego wynagrodzenia, spadek płac realnych etc.). Ponadto na rynek handlu znacząco wpłynęła też przedłużająca się zima i chłodna wiosna. Dzięki poprawie sprawności i efektywności działania wszystkich ważnych funkcji biznesowych w ostatnich latach Grupa posiada dziś jednak wyższą zdolność elastycznego i efektywnego reagowania na zmienność otoczenia biznesowego – powiedział Marcin Czyczerski, Prezes Zarządu Grupy CCC.

W I kwartale 2023 roku Grupa CCC osiągnęła 2,1 mld PLN przychodu, co stanowi 10-procentowy wzrost rdr. Udział e-commerce w sprzedaży utrzymał się na wysokim poziomie 53%. – Wierzę, że za nami najtrudniejszy w tym roku kwartał. Koniunktura konsumencka konsekwentnie poprawiała się przez sześć ostatnich miesięcy. Zwalniająca inflacja i zatrzymanie wzrostu stóp procentowych dają natomiast nadzieję na stabilizację otoczenia makroekonomicznego – dodał Marcin Czyczerski. – Liczymy na „odwilż”, która da nam

przestrzeń, aby w pełni pokazać siłę naszego biznesu po transformacji. W kwietniu br. Spółka przedstawiła perspektywę na 2023 r. Grupa planuje wygenerować ponad 10 mld PLN przychodów, a także osiągnąć wzrost rentowności w każdym segmencie (CCC, eobuwie.pl, MODIVO, HalfPrice). CCC konsekwentnie monetyzuje inwestycje w głęboką transformację modelu biznesowego, którą szyld przeszedł w ostatnich latach. Przychody segmentu w Q1’23 osiągnęły poziom wyższy rdr. O 4% – przy kontynuowanej optymalizacji zapasów (-27% rdr.). Cyfryzacja sieci stacjonarnej oraz optymalizacja przestrzeni handlowej sprawiły, że już dziewiąty kwartał z rzędu segment zanotował wzrost sprzedaży omnichannel/mkw. (+5% rdr.). Konsekwentnie rośnie również sprzedaż online ccc.eu (+39% rdr.), a także jej udział w przychodach szyldu (do 24%, +6 p.p. rdr.).

– CCC w ostatnich latach przeszło zdecydowanie największe zmiany spośród wszystkich naszych segmentów. Dzisiaj to dojrzały, innowacyjny, a przede wszystkim niezwykle zwinny szyld, który na bieżąco odpowiada na wyzwania otoczenia zewnętrznego – powiedział Marcin Czyczerski. – W związku z przedłużającą się zimą w Q1’23 w lutym

w CCC utrzymywaliśmy wysoką dostępność kolekcji zimowej. Wyższy rdr. udział tej kolekcji obniżył poziom kwartalnej marży brutto, ale jednocześnie wpłynął na bardzo dobrą odsprzedaż i strukturę zapasu. Presję na marżę kompensowaliśmy natomiast z nadwyżką kontynuowaną pracą nad efektywnością kosztową.

CCC sukcesywnie realizuje program redukcji kosztów. Koszty sprzedaży i administracji były niższe rdr. o 4% pomimo wzrostu przychodów i wspomnianego inflacyjnego otoczenia biznesowego.

CCC w Q1’23 potroiło wynik EBITDA w ujęciu rdr., notując rentowność EBITDA na poziomie około 10%.

Najmłodszy szyld Grupy CCC w minionym okresie kontynuował międzynarodową ekspansję sieci stacjonarnej. Na koniec kwietnia br. liczyła ona 101 sklepów oraz zadebiutowała na dziewiątym rynku – na Łotwie. W Q1’23 przychody HalfPrice wzrosły o 112% rdr. (przy wzroście powierzchni handlowej o 60% rdr.).

Znaczący wpływ na wyniki szyldu miała sprzedaż w sklepach porównywalnych (tzw. like-for-like), która osiągnęła poziom o 26% wyższy rdr. Przyczyniły się do tego rozbudowa oferty produktowej, poprawa zatowarowania

Sklep CCC

oraz większa o ok. 13% rdr. liczba odwiedzin klientów.

– To, co dziś przyciąga do naszych sklepów, to jakościowa, superatrakcyjna oferta cenowa znanych i lubianych marek, a także wyrazista komunikacja z klientem. W zeszłym tygodniu uruchomiliśmy pionierską kampanię reklamową współtworzoną ze sztuczną inteligencją – mówi Adam Holewa, Prezes Zarządu HalfPrice.

Pomimo że Q1 stanowi sezonowo najsłabszy dla rynku off-price kwartał w roku, HalfPrice uzyskał w tym okresie br. dodatni wynik

EBITDA (9 mln PLN).

– HalfPrice to dzisiaj biznes, który już przekroczył granicę 100 sklepów, dzięki czemu mamy do czynienia z solidną kontrybucją dźwigni do wzrostu rentowności. Dynamika kosztów szyldu w Q1’23 była blisko o połowę niższa od dynamiki wzrostu przychodów. W kolejnych kwartałach, wraz z dalszym rozwojem skali i wzrostem sprzedaży like-for-like, efekt ten powinien być jeszcze bardziej widoczny – powiedział Łukasz Stelmach, Dyrektor Zarządzający ds. Finansowych w Grupie CCC.

W Q1’23 przychody Grupy MODIVO wyniosły 1,023 mln PLN, tym samym osiągając poziom wyższy rdr. o 11%. Do wspomnianego wzrostu kontrybuowało zarówno Mo MODIVO (+47%), jak i eobuwie.pl (+4%). Oba szyldy

odnotowały również pozytywne tendencje rozwoju sprzedaży na przestrzeni kwartału. Dynamicznie rosnące MODIVO stale zyskuje na znaczeniu w kontekście udziału w przychodach Grupy (+6 p.p. do 23%), co dodatkowo wspierane jest przez rozwój marketplace. Jego udział stanowi już 10% w GMV szyldu w Polsce, wzmacniając istotnie szerokość oferty MODIVO bez angażowania własnego kapitału w zapas.

Na poziom kosztów sprzedaży i administracji w minionym kwartale wpłynęły przede wszystkim koszty zmienne, rosnące proporcjonalnie do przychodów, oraz rynkowy wzrost jednostkowych kosztów usług i materiałów (m.in. spedycji, opakowań i performance marketingu). W tym czasie Spółka znacząco ograniczyła natomiast bazę kosztów stałych, m.in. w obszarze marketingu wizerunkowego (ATL). Wzrost zapasów Grupy MODIVO (+28%)

w Q1’23 związany był głównie z dynamicznym rozwojem szyldu MODIVO. Grupa rozpoczęła proces znaczącej optymalizacji rotacji i zapasu, który docelowo ma uwolnić w H2’23 ponad 300 mln PLN.

W Q1’23, czyli sezonowo najsłabszym kwartale w roku, Grupa MODIVO poprawiła EBITDA w ujęciu kdk. o 26 mln PLN.

CCC

CCC S.A. jest jedną z największych europejskich spółek w segmencie obuwia. Od maja 2021 r. poprzez sieć sklepów HalfPrice rozwija sprzedaż również w segmencie off-price. Grupa CCC posiada ok. 90 platform e-commerce i ok. 1000 sklepów w 28 krajach pod markami CCC, HalfPrice, eobuwie.pl, MODIVO i DeeZee. CCC S.A. jest notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie od 2004 r.

Sklep HalfPrice

Sklep HalfPrice

Sfinks zwiększa przychody

W ujęciu skonsolidowanym Sfinks wypracował na koniec minionego roku przychody ze sprzedaży o wartości 100,57 mln zł wobec 63,90 mln zł za 2021 r.

– Rok 2022 w Sfinksie stał pod znakiem powrotu gości do restauracji i stopniowej odbudowy sprzedaży. Pierwsze miesiące roku były jeszcze ciągle trudne, bo część restrykcji pandemicznych nadal obowiązywała w lokalach, jednak od sezonu letniego obserwowaliśmy coraz więcej wizyt i rosnące obroty restauracji. Ten trend nasilał się zwłaszcza w drugim półroczu. W wypracowywaniu sprzedaży za 2022 r. bardzo dużą rolę odgrywał nasz program lojalnościowy Aperitif, który daje dostęp do wielu ofert specjalnych i zniżek w naszych restauracjach. W czasach rosnącej inflacji jest to duża zachęta i dodatkowy bonus dla gości. Na koniec ubiegłego roku z programu korzystało 510 tys. osób i około 19% sprzedaży gastronomicznej za 2022 r. stanowiły zamówienia złożone właśnie z wykorzystaniem Aperitif –mówi Sylwester Cacek, Prezes Zarządu, Sfinks Polska.

Ważnym wydarzeniem 2022 r. w Sfinksie było uprawomocnienie się układu z wierzycielami, w ramach którego wydłużono czas spłaty zobowiązań, część długu umorzono, a część podlega zamianie na akcje spółki. Jego łączny pozytywny wpływ na wynik netto Sfinksa to 26 mln zł.

– Warto mieć na uwadze, że ten czynnik ma też długofalowe i wielowymiarowe pozytywne znaczenie dla naszej grupy. Uprawomocnienie i wprowadzenie w życie układu z wierzycielami umożliwiło bowiem ustabilizowanie naszej sytuacji finansowej na lata, a dzięki temu ułatwiło odbudowę sprzedaży i rentowności. Znalazło to już odzwierciedlenie w wypracowanym przez grupę wyniku EBITDA, który za 2022 r. wyniósł 41,81 mln zł, a po oczyszczeniu z księgowego wpływu MSSF 16 było to 23,32 mln zł. Rok wcześniej było to odpowiednio 11,14 mln zł oraz 7,17 mln zł. Innym ważnym elementem układu, zwłaszcza w zakresie płynności, są przyjęte zasady spłat kredytu. W pierwszej kolejności bowiem spłacamy raty kapitałowe, a dopiero od roku 2028 będziemy

Restauracja Sphinx

#gastronomia #rozwój

spłacać odsetki. Ma to szczególne znaczenie zwłaszcza obecnie, wobec dynamicznie zmieniających się stóp kredytowych – wyjaśnia prezes Sfinksa.

Na koniec 2022 r. w ramach sieci Sfinks Polska działało 117 restauracji, z czego najwięcej, bo 71 lokali, liczyła sieć SPHINX. Dominującym modelem w strukturze sieci

są restauracje franczyzowe, które na koniec minionego roku stanowiły 71% lokali sieci Sfinks Polska. Na podstawie właśnie tego modelu spółka zamierza rozwijać sieci. Oprócz zarządzania dotychczasowymi konceptami, jak SPHINX, Piwiarnia czy Chłopskie Jadło, spółka w 2022 r. rozpoczęła testowanie konceptu The Burgers w wydaniu stacjonarnym.

Jednocześnie dodatkowe źródło przychodów stanowiła sprzedaż dań w segmencie delivery (także opierając się na markach wirtualnych, dostępnych tylko w dostawie) oraz rozwijana oferta dań gotowych.

W ujęciu jednostkowym przychody Sfinksa w 2022 r. wyniosły 98,56 mln zł wobec 60,68 mln zł. Jednostkowy zysk netto wyniósł 17,28 mln zł (16,70 mln zł po skorygowaniu o wpływ MSSF 16) wobec 19,57 mln zł w 2021 r. (19,25 mln zł po skorygowaniu o wpływ MSSF 16).

– Miniony rok był niełatwy, ale ważny i pod wieloma względami przełomowy. Jako sieć i spółka nie tylko przetrwaliśmy trudny czas, ale wręcz wyszliśmy z niego mocniejsi. Kolejne miesiące na pewno nie będą łatwe, bo otoczenie się zmienia i przychodzą kolejne wyzwania, ale dziś jesteśmy w zupełnie innej, o wiele lepszej sytuacji niż jeszcze rok temu. Co istotne, notowane w pierwszych miesiącach obecnego roku wyniki sprzedażowe pokazują kontynuację pozytywnych trendów. Rośnie też liczba zgłoszeń od osób, które chcą prowadzić restauracje franczyzowe pod naszymi markami. Wszystko to sprawia, że optymistycznie patrzymy w przyszłość –podsumowuje Sylwester Cacek. Przychody gastronomiczne to przychody wszystkich lokali działających pod markami należącymi do Grupy Sfinks Polska, z wyłączeniem sieci Piwiarnia.

SFINKS POLSKA

Grupa Sfinks Polska zarządza 112 lokalami gastronomicznymi na terenie Polski, w tym siecią 68 restauracji SPHINX (segment casual dining), 39 pubami Piwiarnia (segment gastro pubów), trzema restauracjami Chłopskie Jadło (segment casual dining) i lokalami Lepione Pieczone by Chłopskie Jadło oraz The Burgers. Spółka prowadzi też sprzedaż w dostawie, bazując na markach dostępnych tylko w dowozie, jak The Burgers, Och! PITA, Yolo Chicken czy Da Mamma. Pod względem wielkości sprzedaży oraz liczby restauracji Sphinx jest największą w Polsce siecią typu casual dining. Sfinks Polska jest jednocześnie trzecią pod względem przychodów firmą gastronomiczną w Polsce.

Restauracja Sphinx

B&B HOTELS rusza na podbój centrów handlowych i retail parków

Sieć B&B HOTELS, przygotowując się do intensywnej ekspansji

w Polsce, otwiera się na współpracę w lokalizacjach typu mixed-use, analizuje możliwości najmu lub konwersji powierzchni w ramach centrów handlowych oraz retail parków.

– Nasza sieć hotelowa słynie z tego, że pojawia się w strategicznych lokalizacjach, w pobliżu centrów miast, atrakcji turystycznych, ważnych ośrodków biznesowych lub węzłów komunikacyjnych. Utrzymując te kierunki rozwoju, chcielibyśmy, aby nasze hotele można było znaleźć także przy centrach handlowych lub w obrębie retail parków, których położenie uzasadnia otwarcie B&B HOTEL-u. Mamy na innych rynkach udane przykłady lokalizacji typu mixed-use, które teraz chcemy również wprowadzić nad Wisłą – mówi Jakub Bilik,

B&B Hotels

#mixeduse #komercjalizacja

Dyrektor Zarządzający i Członek Zarządu B&B HOTELS Polska.

Podczas kwietniowych targów SCF 2023 Spring sieć B&B HOTELS wystąpiła w podwójnej roli – partnera gastronomicznego oraz wystawcy zainteresowanego najmem powierzchni.

Bilik podkreśla, że w kontekście planów rozwojowych B&B HOTELS Polska na najbliższe lata udział w targach SCF 2023 Spring, na których każdorazowo meldują się najważniejsi przedstawiciele sektora nieruchomości handlowych, trzeba uznać za „strzał w dziesiątkę”. – Odbyliśmy wiele ciekawych spotkań i przeprowadziliśmy mnóstwo rozmów, które mogą zaowocować nowymi otwarciami hoteli w przyszłych latach – mówi Jakub Bilik. – Ze swojej strony proponowaliśmy deweloperom, inwestorom oraz zarządcom centrów handlowych i retail parków długie umowy najmu, na okres do 30 lat. Obecność znanej, międzynarodowej marki B&B HOTELS może zapewnić efektywniejsze wykorzystanie powierzchni, wzbogacenie tenant-miksu i wzmocnienie wizerunku obiektu – wylicza Bilik.

B&B HOTELS to jedna z wiodących i najszybciej rozwijających się sieci hotelowych w Europie, należąca do segmentu „value for money”. W jej portfolio znajduje się już łącznie ponad 700 hoteli w kilkunastu krajach, w tym we Francji, w Niemczech, we

Włoszech, w Hiszpanii, Polsce, Portugalii, Szwajcarii, Austrii, Belgii, Brazylii, Słowenii, Czechach, Holandii i na Węgrzech. Jednocześnie otwiera się na nowe rynki. Pod koniec 2022 r. Grupa B&B HOTELS zadebiutowała

na terenie Wielkiej Brytanii, a z początkiem tego roku w USA oraz Danii. W Polsce pod jej marką działa obecnie 10 hoteli: w Toruniu, Warszawie, Wrocławiu, Krakowie, Katowicach, Łodzi, Nowym Targu, Rzeszowie, Lublinie i Poznaniu. Jeszcze przed wakacjami liczba ta powiększy się do 11, gdy sieć skończy trwające przygotowania do otwarcia swojego pierwszego obiektu w Kielcach.

B&B HOTELS

Grupa B&B HOTELS to trzecia co do wielkości sieć hoteli we Francji, która powstała w 1990 r. B&B HOTELS należą do segmentu hoteli „value for money”, stawiających na jakość, doskonałą lokalizację, indywidualny design oraz profesjonalną i miłą obsługę. Sieć posiada obecnie hotele we Francji (375), w Niemczech (165), we Włoszech (59), w Hiszpanii (44), w Portugalii (9), w Szwajcarii (8), w Austrii i Belgii (po 7), w Brazylii (6), w Słowenii (2) oraz w Czechach, Holandii i na Węgrzech (po 1) (wg stanu na Q1 2023). Grupa B&B HOTELS rozpoczęła również swoją działalność na nowych rynkach: w USA, Wielkiej Brytanii i Danii.

Stoisko B&B Hotels podczas SCF Spring 2023

B&B Hotels

W I kwartale 2023 r. przychody ze sprzedaży Grupy Benefit Systems wyniosły 625,3 mln zł, a zysk operacyjny ukształtował się na poziomie

65,7 mln zł.

Benefit Systems ma bardzo udany początek roku

Na koniec marca br. z kart sportowych korzystało ponad 1,309 mln użytkowników w Polsce oraz 0,462 mln na rynkach zagranicznych. Według szacunków Grupy w kwietniu i maju liczba kart sportowych wzrośnie o kolejne 35 tys., w tym o 25 tys. w Polsce i o 10 tys. na pozostałych rynkach, a liczba karnetów w sieciach własnych osiągnie na koniec maja poziom prawie 210 tys. (z uwzględnieniem niedawnych przejęć). Spółka podtrzymuje oczekiwania dotyczące dalszej poprawy rentowności operacyjnej i wzrostu liczby kart o 280–300 tys. sztuk w 2023 r.

W I kwartale br. przychody ze sprzedaży

Grupy Benefit Systems wyniosły 625,3 mln zł i były o 56% wyższe niż w analogicznym okresie w 2022 r. Spółka odnotowała 65,7 mln zł zysku operacyjnego oraz 52,4 mln zł zysku netto przypadającego akcjonariuszom podmiotu dominującego (wobec 8,1 mln zł zysku netto rok wcześniej).

– Za nami bardzo udane pierwsze trzy miesiące roku i jeszcze lepiej zapowiadający się

II kwartał. Dynamiczny wzrost zysków jest odzwierciedleniem pozytywnych trendów

we wszystkich kluczowych obszarach naszej działalności – mówi Bartosz Józefiak, Członek Zarządu Benefit Systems, i dodaje: – W Polsce w I kwartale br. utrzymywała się stosunkowo wysoka aktywność użytkowników, co utwierdza nas w przekonaniu, jak ważna jest aktywność fizyczna dla Polaków. W kwietniu i maju baza kart sportowych przyrośnie łącznie o 35 tys., a zatem od początku roku dodamy już prawie 190 tys. kart. Oczekujemy dalszej, skokowej poprawy rentowności operacyjnej w całym roku dzięki efektom dźwigni operacyjnej, ale też rosnącemu na wszystkich rynkach ARPU. Mocny wynikowo I kwartał dodatkowo wspiera te oczekiwania.

Dynamiczny rozwój w Polsce...

Przychody ze sprzedaży w Segmencie Polska wyniosły w I kwartale 435,4 mln zł, co oznacza wzrost o 49% rdr. Liczba kart w tym okresie w Polsce osiągnęła poziom 1,309 mln sztuk (wzrost o 0,122 mln sztuk od początku roku). Własne sieci fitness, mimo presji kosztowej, osiągnęły rekordowy poziom zysku operacyjnego (15,4 mln zł). W kwietniu Spółka przejęła

sieć Saturn Fitness posiadającą sześć klubów (Warszawa, Kraków, Gdynia, Łódź, Chorzów, Gorzów Wlkp.) i zwiększyła tym samym bazę własnych klubów do 191 obiektów. – W naszych sieciach fitness początek roku był bardzo dobry sprzedażowo. Baza karnetów wzrosła o 19% w stosunku do I kwartału ubiegłego roku. Równocześnie, jako pierwsi na rynku, przeprowadziliśmy z sukcesem proces podwyżek cen karnetów. Byliśmy także bardzo aktywni w zakresie rozwoju sieci – w styczniu otworzyliśmy dwa kluby w Krakowie, w lutym nabyliśmy 16 klubów Calypso Fitness, a w kwietniu sześć obiektów Saturn Fitness. W naszych sieciach mamy już aktualnie 191 obiektów, w których ćwiczy blisko 210 tys. posiadaczy karnetów – wyjaśnia Bartosz Józefiak. – Nasze kluby własne znakomicie odpowiadają na potrzeby klientów, a połączenie świetnej oferty produktowej, dogodnej lokalizacji i jakości klubów oraz wykwalifikowanej kadry ma znaczący wpływ na decyzje zakupowe nowych klientów. Wraz z efektywnym zarządzaniem stroną kosztową dało to najlepszy historycznie wynik operacyjny na poziomie kilkunastu

#fitness #leasing

milionów złotych. To bardzo dobry prognostyk na cały 2023 i kolejne lata – dodaje Józefiak. Spółka kontynuuje rozwój kluczowych produktów, zarówno w zakresie oferty produktowej, jak i rozwiązań IT. Z kafeterii MyBenefit korzystało na koniec marca br. 653,1 tys. użytkowników, którzy mają do dyspozycji bogatą ofertę produktów i usług w takich kategoriach, jak turystyka, sport czy rozrywka. W tym roku zintensyfikowane zostały działania sprzedażowe produktu MultiLife, które wspiera

kampania marketingowa („Dzień dobry na MultiLife”). Nowy produkt oferuje kursy, warsztaty oraz zróżnicowane usługi i aplikacje mobilne w obszarze psychologii, odżywiania, zdrowia i rozwoju.

...a także poza granicami Polski

Na koniec marca br. aktywnych było łącznie 462 tys. kart (wzrost o 30 tys. od początku roku). Przychody Segmentu Zagranica wyniosły 189,9 mln zł, a zysk operacyjny 16,4 mln

zł. Grupa kontynuuje rozwój sieci partnerskiej (obecnie ponad 400 obiektów) oraz sprzedaż kart MultiSport na rynku tureckim. – Od zakończenia pandemii nasze rynki zagraniczne potwierdzają swój potencjał wynikowy. W 2022 r. Segment Zagranica zaraportował 25 mln zł zysku operacyjnego, zaś w I kwartale br. – sezonowo najbardziej wymagającym –EBIT przekroczył 16 mln zł i odpowiadał już za około 1/4 wyniku Grupy – dodaje Bartosz Józefiak.

BENEFIT SYSTEMS

Benefit Systems działa na polskim rynku od ponad dwóch dekad i należy do liderów w dostarczaniu benefitów pozapłacowych, które wspierają dobrostan pracowników. Spółka jest twórcą Programu MultiSport, który umożliwia podejmowanie aktywności fizycznej w obiektach sportowych w całym kraju. W portfolio Benefit Systems jest także platforma kafeteryjna MyBenefit oraz program wellbeingowy MultiLife. Od kilku lat oferta sportowa Spółki jest rozwijana na rynkach zagranicznych, m.in. w Czechach, na Słowacji, w Bułgarii i w Chorwacji. Grupa Benefit Systems jest także operatorem ponad 200 klubów fitness na czterech rynkach (w Polsce odpowiada za sieci Zdrofit, Fitness Academy, My Fitness Place, Fabryka Formy, StepONE, S4 Fitness, Total Fitness, FitFabric oraz Saturn Fitness).

FitFabric

My Fitness Place

W jakiej kondycji jest aktualnie sieć OCHNIK? Z jaką liczbą salonów zakończyliście 2022 r.?

Obecnie mamy 118 salonów, z czego 115 w Polsce, jeden w Niemczech i dwa w Ukrainie – we Lwowie i w Kijowie. W 2022 r. wprowadziliśmy nową strategię polegającą na powiększaniu istniejących sklepów i budowaniu „podwójnych” salonów. Do tej pory OCHNIK otwierał sklepy o powierzchni 150–200 mkw. Teraz chcemy, aby były one znacznie większe – szukamy lokali o metrażach rzędu 300–500 mkw. Konsekwentnie stawiamy więc na rozwój sieci sprzedaży. Jeżeli chodzi o kondycję firmy, to uważam ją za dobrą. Udało nam się zakończyć rok historycznie najwyższym obrotem od początku istnienia spółki. Niestety martwi nas bardzo wysoka inflacja i wzrost kosztów obsługi salonów – mam tu na myśli energię, ogrzewanie oraz koszt usług serwisowych.

Na czym, poza większą powierzchnią, polega nowa strategia sieci OCHNIK?

Powiększanie naszych salonów rozpoczęliśmy już kilka lat temu. Proces ten przeprowadzaliśmy stopniowo, zwiększając powierzchnię najpierw do 150 mkw., później do 200 mkw. W 2021 r. stwierdziliśmy, że potrzebujemy kolejnych zmian, żeby rozwijać się jeszcze lepiej.

OCHNIK powiększa sklepy i buduje „podwójne salony”

Do tej pory OCHNIK otwierał sklepy o powierzchni

150–200 mkw. Teraz chcemy, aby były one znacznie większe – szukamy lokali o powierzchni

300–500 mkw. – mówi Arkadiusz Konarski, Dyrektor ds. Rozwoju salonów firmowych OCHNIK .

Wówczas do naszej strategii wprowadziliśmy koncepcję tzw. „dwusalonu”, z wyraźnie wyodrębnioną częścią galanteryjną, do której prowadzi oddzielne wejście z szyldem OCHNIK Accessories. W praktyce jest to jeden duży salon z dwoma wejściami przedzielony regałami meblowymi. W jednej części znalazła się cała odzież i okrycia wierzchnie, a w drugiej walizki, torebki, teczki, portfele itd. Chcemy w ten sposób pokazać naszym klientom, że OCHNIK

to nie tylko marka fashion, ale również specjalista w kategorii bagażu, galanterii skórzanej i nieskórzanej oraz innych akcesoriów.

Co osiągnęliście takim działaniem? Jak się przyjął ten pomysł? Dzięki nowej aranżacji nie skupiamy na jednej przestrzeni całego asortymentu, który jest bardzo szeroki. Klient szukający walizki, torebki lub portfela od razu wchodzi do OCHNIK

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Arkadiusz Konarski Dyrektor ds. Rozwoju salonów firmowych OCHNIK

#fashion #ekspansja

Accessories, gdzie znajduje odpowiednio wyeksponowane produkty, którymi jest zainteresowany. W drugiej części salonu przygotowaliśmy natomiast ofertę dla osób, które chcą dokonać zakupu okrycia wierzchniego lub odzieży. Taki podział umożliwia odpowiednią ekspozycję asortymentu, dzięki czemu klient ma znacznie większy komfort dokonywania zakupów. Zgodnie z naszymi przewidywaniami pomysł ten spotkał się z dużym uznaniem klientów, którzy bardzo chętnie robią zakupy w naszych „dwusalonach”.

Ile salonów działa już w tej formule?

Czy wszystkie będą poddane remodelingom i w jakiej perspektywie czasu to nastąpi?

Pierwszy „dwusalon” otworzyliśmy na początku 2022 r. w CH Copernicus w Toruniu. Teraz mamy ich już 15. Największe to sklepy w Posnanii w Poznaniu (440 mkw.), w Galerii Rzeszów (425 mkw.) oraz wspomniany salon w Toruniu (400 mkw.). Aktualnie poszukujemy powierzchni 300–500 mkw. i większych. Docelowo chcielibyśmy, aby większość naszych salonów miała właśnie taką formułę. Zdajemy sobie jednak sprawę, że powiększenie czy relokacja nie wszędzie są możliwe. Rzadko zdarza się, by zaproponowano nam lokal obok istniejącego salonu. W większości są to relokacje na większe powierzchnie, które niestety nie zawsze są dostępne od ręki. Zakładam więc, że proces ten będzie długi i może potrwać nawet kilka najbliższych lat.

Czy OCHNIK poza remodelingiem i relokacjami planuje powiększać sieć i otwierać zupełnie nowe lokalizacje w nowych miejscach?

Tak, planujemy nowe otwarcia, m.in. w galeriach, w których jeszcze nie jesteśmy obecni. Ostatnio pojawiliśmy się również w nowym kanale sprzedaży, jakim są prężnie rozwijające się parki handlowe. Jest to nasza odpowiedź na aktualne trendy, które pokazują, że klienci chcą mieć dostęp do oferty naszej marki jak najbliżej swojego miejsca zamieszkania. Dlatego też chcemy otwierać punkty sprzedaży także w mniejszych miastach. Salony OCHNIK funkcjonują już w parkach handlowych w Stojadłach koło Mińska Mazowieckiego oraz w Andrychowie. Jesteśmy w trakcie podpisywania kilku następnych umów. Interesują nas powiaty liczące ok. 100 tys. mieszkańców i parki handlowe, które mają minimum kilkunastu najemców.

Pod koniec ubiegłego roku otworzyliśmy też pierwszy salon typu pop-up store, który funkcjonował przez kilka miesięcy i sprawdził się bardzo dobrze, w związku z czym uruchomiliśmy już drugi i planujemy otwieranie kolejnych. Format ten, podobnie jak sklepy w parkach handlowych, traktujemy jako alternatywę dla obecności w centrach outletowych, gdzie koszty najmu drastycznie wzrastają. W salonach tymczasowych i w parkach handlowych będziemy sprzedawać kolekcje z poprzednich sezonów.

Jak układa się współpraca z wynajmującymi Wam powierzchnie handlowe?

Na jakich warunkach chcecie podpisywać nowe bądź przedłużać istniejące umowy najmu?

Obecnie, zgodnie z naszą najnowszą strategią, zależy nam na pozyskiwaniu lokali o powierzchni 400–500 mkw. Jesteśmy finansowo i organizacyjnie przygotowani do takiego przedsięwzięcia i nie ukrywam, że chcemy je przeprowadzić jak najszybciej. Oczywiście kluczową kwestią będą proponowane nam warunki finansowe. Mogę powiedzieć, że większość wynajmujących pozytywnie odbiera naszą nową strategię. Myślę, że zwiększone obroty, jakie osiągnęły „dwusalony” otwarte w ubiegłym roku, pokazały wynajmującym, jak duży potencjał tkwi w naszym pomyśle.

Jakie wyzwania stoją teraz przed Wami? Głównym wyzwaniem jest dalszy rozwój sieci sprzedaży. W zeszłym roku otworzyliśmy i powiększyliśmy 22 lokalizacje, zyskując tysiące mkw. nowych powierzchni handlowych. Było to ogromne wyzwanie zarówno dla mnie, jak i całej firmy. W tym roku planujemy utrzymanie zeszłorocznego tempa rozwoju, a to oznacza, że dalej będziemy bardzo zapracowani. Podchodzimy do tego pozytywnie i liczymy na wymierne efekty.

OCHNIK

Polska sieć obuwnicza ma obecnie 118 salonów, z czego 115 w Polsce, jeden w Niemczech i dwa w Ukrainie – we Lwowie i w Kijowie. W 2022 r. wprowadzono nową strategię polegającą na powiększaniu istniejących sklepów i budowaniu „podwójnych” salonów.

OCHNIK w Galerii Olimp

OCHNIK w Galerii Olimp

Medicover umacnia pozycję w dużych

miastach

Czas pandemii bardzo mocno zweryfikował rynek retail i wiele lokali zostało zamkniętych.

Tu pojawia się szansa dla nas – mówi

Dagmara Staśkiewicz, Kierownik Zespołu Operacyjnego

Inwestycji w Medicover

działać na rynku retail. Pragniemy bowiem otwierać się na nowe możliwości współpracy oraz uczestniczyć w nowych projektach, w tym mixed-use, projektach handlowych i retail parkach.

Jakimi projektami i lokalizacjami jest zainteresowany Medicover?

jesteśmy w stanie dostosować się do istniejących warunków i wybrać optymalny format powierzchni, aby sprostać potrzebom naszych pacjentów i klientów.

Które regiony Polski są dla Medicover szczególnie atrakcyjne?

Przedstawiciele Medicover w kwietniu tego roku po raz pierwszy wzięli udział w targach SCF. Czy to oznacza, że macie specjalną propozycję współpracy z centrami handlowymi?

Jako Medicover od 1995 r. kompleksowo dbamy o zdrowie milionów Polaków. Stale rozwijamy się i poszerzamy naszą ofertę, by być bliżej naszych pacjentów i klientów oraz jeszcze lepiej odpowiadać na ich rosnące potrzeby. Mobilizuje to nas do otwierania w różnych miejscach Polski kolejnych centrów medycznych, gabinetów stomatologicznych, salonów optycznych oraz klubów fitness i siłowni. Dlatego ważne jest dla nas, by jeszcze aktywniej

Potrzeby naszego biznesu stale ewoluują, dlatego jesteśmy otwarci na współpracę we wszystkich dziedzinach i sektorach oraz nie chcemy się ograniczać tylko do jednego lub kilku konkretnych rodzajów nieruchomości. Ciekawym kierunkiem rozwoju są lokale usługowe w obiektach multifunkcyjnych, które łączą strefę mieszkalną z biurową i usługową. Medicover ze swoją holistyczną ofertą opieki nad zdrowiem pacjenta idealnie pasuje do takich projektów, dlatego w ostatnim czasie chętnie się w nie angażujemy. Wielkość lokalu zawsze staramy się dobrać do miejsca, gdzie chcemy otworzyć centrum medyczne, salon optyczny, klub fitness czy gabinet stomatologiczny, do zakresu świadczonych usług i liczby mieszkańców. Np. w większym mieście zazwyczaj lepiej sprawdzają się większe lokale usługowe, w których pacjenci i klienci mają zapewniony dostęp do większej liczby gabinetów lekarskich. W przypadku mniejszych miejscowości, gdzie liczba mieszkańców jest odpowiednio mniejsza, stawiamy na bardziej kameralne obiekty. Podsumowując,

Chcemy być wszędzie tam, gdzie są nasi pacjenci i klienci, czyli w całej Polsce. Ważne jest dla nas, by umacniać też naszą pozycję w głównych ośrodkach miejskich, takich jak

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Dagmara Staśkiewicz Kierownik Zespołu Operacyjnego Inwestycji w Medicover

#zdrowie #fitness

Warszawa, Wrocław, Łódź, Trójmiasto, Kraków i Poznań. Są to miasta z pierwszej dziesiątki największych w Polsce, które oferują wiele możliwości rozwoju dla naszej firmy. To też miejsca, gdzie swoje siedziby mają nasi klienci instytucjonalni, czyli pracodawcy korzystający z naszej oferty pakietów pracowniczych na usługi medyczne i sportowe.

Medicover zarządza siecią zarówno centrów medycznych, jak i klubów fitness czy salonów optycznych. Na rozwój których z nich stawiacie w najbliższym czasie? Medicover ma w swoim portfolio wiele różnych usług, a my chcemy rozwijać każdy z naszych obszarów działalności. Najważniejszy z nich stanowi kompleksowa opieka nad zdrowiem pacjentów. W naszych centrach oferujemy wizyty u wielu specjalistów oraz szeroką diagnostykę. Aktywnie działamy też na rynku usług stomatologicznych oraz optycznych, gdzie mamy dwa silne brandy: Medicover Optyk i sieć Lynx Optique. Odwiedzając nasze salony, można nie tylko wykonać profesjonalne badanie wzroku u akredytowanego optometrysty, ale też skorzystać z pomocy stylisty, który doradzi rodzaj oprawek. Listę tę należałoby rozszerzyć o nasze obiekty sportowe oraz szereg innych klinik i centrów medycznych działających w ramach Medicover. Łącznie jest to ponad 400 lokalizacji tylko w Polsce, a przecież działamy też na rynkach europejskim i azjatyckim.

Zarządzając tak wieloma obiektami o różnym przeznaczeniu jako firma możemy pochwalić się własnym know-how i ogromnym doświadczeniem, m.in. zdobytym przy uruchamianiu nowych centrów medycznych. Jesteśmy świadomi, że takie projekty wymagają dużego nakładu pracy i zasobów, ale jesteśmy gotowi na wyzwania, szczególnie gdy po drugiej stronie będziemy mieć partnera otwartego na współpracę. Udział w targach będzie doskonałą okazją, by sprawdzić, jak na nasze odważne plany zareaguje rynek.

Wspomniała Pani, że otwarcie przychodni lekarskiej nie jest łatwym przedsięwzięciem i wymaga zaangażowania obu stron – wynajmującego i najemcy. Jakie warunki musi spełniać lokal, by dało się go zaadaptować pod przychodnię czy gabinet lekarski (stomatologiczny, optyczny)?

W Medicover ważny jest dla nas pacjent, dlatego mamy bardzo wysokie standardy także w kontekście samych lokali usługowych. Nasze centra medyczne muszą mieć wysokość powyżej 3 m, a ich powierzchnia być dostosowana do liczby gabinetów i pacjentów. Dodatkowo ważne jest dla nas, by były dobrze doświetlone i wyposażone w oddzielną wentylację. Lokale powinny być też dobrze wyeksponowane, a dotarcie do nich szybkie i proste, także dla tych pacjentów, którzy np. mają problemy z poruszaniem się lub przychodzą do nas z chorym dzieckiem.

Dlatego musimy zadbać o dużą liczbę miejsc parkingowych i ich odpowiednie oznaczenie.

Koniunktura i sytuacja rynkowa sprzyjają Waszemu rozwojowi, gdyż coraz częściej ostatnio mówi się o zapotrzebowaniu na różnego rodzaju usługi medyczne i wszelkie inne związane ze zdrowiem i dbaniem o siebie. Eksperci zapowiadają też zjawisko silver tsunami w Polsce.

Istotnie, mówi się o zjawisku silver tsunami w Polsce, czyli starzeniu się społeczeństwa. Szacuje się, że za 20–30 lat liczba osób w wieku 60+ będzie stanowiła ponad 30% liczby ludności w naszym kraju. Teraz już obserwujemy większą obecność osób starszych w galeriach handlowych i innych projektach typu mixed-use. Nasza oferta ma być odpowiedzią na zmieniające się potrzeby konsumenckie, dlatego staramy się dostosować do aktualnych czasów, a nawet je wyprzedzać. Uważnie obserwujemy rynek oraz trendy, a siły mierzymy na zamiary. Warto jednak zauważyć, że czas pandemii COVID-19 bardzo mocno zweryfikował rynek retail i wiele lokali zostało zamkniętych. Tu pojawia się szansa dla nas, aby przyciągnąć uwagę właścicieli galerii, które też czeka zmiana, polegająca m.in. na wejściu w bardziej interdyscyplinarne projekty. Medicover ze względu na swój bardzo szeroki zakres świadczonych usług jest idealnym partnerem do współpracy.

MEDICOVER

Od 28 lat działalność Medicover w Polsce koncentruje się na szerokim zakresie usług od zdrowia po wellbeing. W portfolio znajdują się usługi z zakresu profilaktyki i opieki ambulatoryjnej, specjalistycznej opieki zdrowotnej, innowacyjne usługi stomatologiczne, zaawansowane procedury in vitro, a także rozwiązania z zakresu wellness, w tym szeroka oferta sportowa i usługi dietetyczne. Medicover prowadzi centra medyczne, szerokoprofilowe szpitale, apteki, kliniki leczenia niepłodności, centra stomatologiczne, salony optyczne, centra zdrowia psychicznego, a także kluby fitness i siłownie w całej Polsce. Ponadto oferuje pakiety sportowo-rekreacyjne oraz nowoczesny, intuicyjny system do budowania zaangażowania pracowników – Medicover Benefits. Firma Medicover jest obecna we wszystkich regionach Polski.

Medicover klub fitness

Dariusz Miłek

wraca do operacyjnego

zarządzania Grupą CCC.

W związku z finalizacją głębokiej zmiany modelu biznesowego Grupy CCC oraz wejścia w kolejną fazę transformacji Grupy MODIVO Spółki powołały nowych Prezesów Zarządów, których obszary specjalizacji najlepiej odpowiadają obecnym potrzebom obu organizacji. Dariusz Miłek, dotychczasowy Przewodniczący Rady Nadzorczej Grupy CCC, ponownie objął fotel Prezesa Zarządu, nadzorując dalszy rozwój marek CCC oraz HalfPrice. Pełniący tę funkcję przez ostatnie 4,5 roku Marcin Czyczerski, w nowej roli Prezesa Zarządu Grupy MODIVO (wcześniej eobuwie.pl S.A.), będzie natomiast odpowiedzialny za zwiększenie skali działalności Spółki, poprawę jej rentowności i wprowadzenie na giełdę. – Kiedy w 2019 r. zaczynaliśmy zmianę modelu biznesowego, objąłem fotel Przewodniczącego Rady Nadzorczej Grupy CCC, aby móc w pełni poświęcić swoją uwagę strategicznym obszarom mającym największy wpływ na wzrost wartości firmy – takim jak produkt czy rozwój linii biznesowych. W tym czasie stery Grupy przejął Marcin Czyczerski – jeden z najlepszych specjalistów w obszarze transformacji biznesu. I to był bardzo dobry krok. Razem, koncentrując się na obszarach zgodnych z naszymi najmocniejszymi kompetencjami, poprowadziliśmy Zespół w kierunku omnichannelowości, zwiększając przy tym jej ofertę o dwie nowe linie biznesowe. Co więcej, zrobiliśmy to w bardzo trudnym czasie dla rynku handlu – powiedział Dariusz Miłek, Prezes Zarządu Grupy CCC. – Dziś jesteśmy nowoczesną, digitalową, odpowiadającą na potrzeby klientów organizacją, która konsekwentnie rozwija się zgodnie ze strategią biznesową. To też zupełnie inne miejsce niż cztery lata temu – stąd propozycja objęcia nowych stanowisk. Chcemy bowiem w każdym momencie robić to, na czym najlepiej się znamy, a przez to efektywnie wspierać organizację. Ja wracam do bezpośredniego, operacyjnego zarządzania silnym,

Dariusz Miłek wraca na stanowisko Prezesa Zarządu

Dariusz Miłek Przewodniczący Rady Nadzorczej

#grupaccc #zarządzanie

nowoczesnym CCC i HalfPrice. Wraz z Zespołem będziemy dalej konsekwentnie skupiali się na rozwoju produktu i ekspansji szyldów. Marcin natomiast poprowadzi eobuwie.pl i MODIVO – biznes z ogromnym potencjałem na przyszłość – w czasie pełnym wyzwań dla branży multibrand e-commerce. Jestem pewien, że pod jego kierownictwem Grupa MODIVO wróci do swoich najlepszych rentowności i umocni pozycję lidera sprzedaży online w CEE. Objęcie funkcji Prezesów Zarządów przez Dariusza Miłka i Marcina Czyczerskiego towarzyszy zmianom na poziomie Rad Nadzorczych. W czerwcu br. odbędzie się Zwyczajne Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy, na którym powołani zostaną nowi członkowie Rady Nadzorczej Grupy CCC, a także wybrany zostanie jej nowy Przewodniczący. W związku z objęciem roli Prezesa Zarządu Grupy MODIVO Marcin Czyczerski ustąpił natomiast z Rady Nadzorczej Grupy MODIVO, której Przewodniczącym pozostaje Dariusz Miłek. – Ostatnie lata w Grupie CCC były bardzo intensywne, ale mam poczucie dobrze wykonanej pracy. Od 2017 r. potroiliśmy nasze przychody, a udział sprzedaży online wzrósł z niecałych 10% do poziomu ponad 50%. Dzięki nowym inwestycjom w off-price i marketplace rynek adresowalny Grupy jest obecnie kilkukrotnie większy. To dziś dobrze poukładana, nowoczesna organizacja, która posiada cztery mocne szyldy korzystające w pełni ze swoich synergii. Grupa sukcesywnie odbudowuje rentowność po licznych zawirowaniach otoczenia biznesowego, które towarzyszyły jej transformacji. Jestem przekonany, że przy znormalizowanych warunkach na rynku handlu już w najbliższych kwartałach pokaże ona w pełni swoją siłę. Po czterech latach za sterami Grupy CCC jako Prezes i w sumie sześciu w jej Zarządzie podejmuję się kolejnych, bardzo ciekawych, ambitnych zadań. Jestem bardzo wdzięczny za powierzenie mi roli Prezesa Zarządu Grupy MODIVO – stanowi to dla mnie dowód zaufania, za który dziękuję – mówi Marcin Czyczerski, Prezes Zarządu Grupy MODIVO. – Grupa MODIVO to dynamiczna, wysoce innowacyjna i perspektywiczna organizacja. Z poziomu Rady Nadzorczej miałem przyjemność dogłębnie ją poznać i współtworzyć jej strategię rozwoju. Bardzo cenię Zespół Grupy MODIVO i ogromnie cieszę się, że będziemy razem współpracować. Przed nami bowiem ważne zadania – podniesienie efektywności

kapitałowej, powrót do najlepszych rentowności, dokończenie transformacji technologicznej i IPO, na które wszyscy czekają. Wiem, jak ogromna siła drzemie w tym biznesie. Damian Zapłata, pełniący dotychczas rolę Prezesa Zarządu Grupy MODIVO, pozostaje jej akcjonariuszem i z tego poziomu będzie dalej wspierał organizację w jej dalszym rozwoju, szczególnie w zakresie funkcjonalności marketplace. – Nieustająco wierzę w Grupę MODIVO, bardzo jej kibicuję i wspieram. Dzięki inwestycji w technologie i nową platformę, marketplace oraz sieć logistyczną Spółka jest dobrze przygotowana do dalszego rozwoju. To organizacja z ogromnym potencjałem i fantastycznym Zespołem – mówi Damian Zaplata. – Marcin to świetny lider, bardzo dobrze znający organizację. Jestem przekonany, że z sukcesem będzie kontynuował transformację Grupy MODIVO, konsekwentnie poszerzając jej udziały w rynku, a także wzmacniając synergie w ramach Grupy oraz rozwój jej omnichannelowości. Dariusz Miłek to założyciel, Przewodniczący Rady Nadzorczej, a obecnie Prezes Zarządu Grupy CCC i jej większościowy akcjonariusz. Swój pierwszy biznes założył na początku lat 90., w czasach największej transformacji ustrojowej. Wtedy to powstała Firma Handlowa „Miłek” zajmująca się detalicznym i hurtowym handlem obuwia. Od 1996 r. firma „Miłek” rozwijała pierwsze sklepy franczyzowe działające pod nazwą handlową „Żółta Stopa”. W 1999 r. Dariusz Miłek zarejestrował spółkę CCC, która na bazie własnego konceptu handlowego w szybkim czasie rozpoczęła współpracę z ponad setką nowo pozyskanych franczyzobiorców. W 2004 r. rozpoczął ekspansję zagraniczną CCC – pierwsze sklepy zostały otwarte w Czechach. Kolejne lata to dynamiczny rozwój głównie w regionie CEE aż do dzisiejszego statusu największej sieci obuwniczej w Europie Środkowo-Wschodniej.

W 2004 r. Dariusz Miłek wprowadził CCC na Giełdę Papierów Wartościowych w Warszawie.

W 2016 r. kontrolowane przez niego CCC zakupiło blisko 75% udziałów w spółce eobuwie.pl (lidera rynku sprzedaży obuwia online), a dwa lata później nabyło pakiet większościowy DeeZee (sklepu internetowego z obuwiem dla młodych kobiet). Oba szyldy do dziś pozostają w Grupie CCC. Ofertę uzupełnia MODIVO, multibrandowy sklep internetowy z markami modowymi z całego świata. Dariusz Miłek to także pomysłodawca sieci HalfPrice – unikalnego konceptu

sklepów off-price, które Grupa CCC rozwija zarówno w Polsce, jak i Centralnej Europie w kanałach stacjonarnym i online.

Dariusz Miłek to laureat wielu prestiżowych konkursów z zakresu zarządzania – zdobył m.in. Nagrodę Polskiej Rady Biznesu im. Jana Wejcherta, a także nagrodę Kisiela wręczaną najbardziej wyróżniającym się osobistościom świata biznesu.

Marcin Czyczerski posiada wieloletnie, bogate doświadczenie w obszarze strategicznego zarządzania oraz transformacji biznesu. W latach 2010–2016 pracował dla Grupy Volkswagen jako Dyrektor Zarządzający spółki Sitech Sp. z o.o. Wcześniej (tj. w latach 2001–2010) pełnił role dyrektora logistyki i kierownika finansów. 1 stycznia 2017 r. Marcin Czyczerski zasiadał w Zarządzie Grupy CCC, obejmując funkcję Wiceprezesa Zarządu ds. Finansów i nadzorując całość zagadnień zakresu finansów, HR i IT. W 2019 r. zastąpił Dariusza Miłka w fotelu Prezesa Zarządu. W tym czasie zasiadał również w zarządach i radach nadzorczych Spółek zależnych Grupy CCC, w tym Rady Nadzorczej Grupy MODIVO.

Marcin Czyczerski jest doktorem nauk ekonomicznych. Ukończył studia doktoranckie na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu, a wcześniej studia magisterskie na Wydziale Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej (kierunek: zarządzanie finansami) oraz studia magisterskie na Uniwersytecie Wrocławskim na Wydziale Nauk Społecznych (kierunek: marketing polityczny).

W latach 2006–2017 był wykładowcą na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu oraz UJW w Polkowicach. Od 2019 r. zasiada w Radzie Uczelni Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu.

CCC

CCC S.A. jest jedną z największych europejskich spółek w segmencie obuwia. Od maja 2021 r. poprzez sieć sklepów HalfPrice rozwija ona sprzedaż również w segmencie off-price. Grupa CCC posiada ok. 90 platform e-commerce i ok. 1000 sklepów w 28 krajach pod markami CCC, HalfPrice, eobuwie. pl, MODIVO i DeeZee. CCC S.A. jest notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie od 2004 r.

Regatta patrzy na miasta powyżej 100 tys. mieszkańców

W zasięgu naszych zainteresowań są miasta powyżej 100 tys. mieszkańców, zwłaszcza te, w których jeszcze nie działamy w sklepach własnych – mówi

Ewa Dąbrowska, Commercial Director

CEE, Regatta Group

W jakiej kondycji jest sieć sklepów Regatta i ile salonów aktualnie działa?

Rok 2022 zakończyliśmy w regionie ze 166 sklepami Regatta Great Outdoors, w których oferujemy swoje produkty marek Regatta i Dare2B. W Europie Środkowo-Wschodniej posiadamy sklepy stacjonarne w siedmiu krajach; poza Polską są to Czechy, Słowacja, Litwa, Łotwa, Chorwacja i Węgry. W Polsce jesteśmy w 66 sklepach stacjonarnych, to sklepy własne i ajencyjne jako „mono brandy” oraz „shop in shop”.

Jakie są plany ekspansji marki Regatta w Polsce na ten rok?

Obecnie posiadamy 15 sklepów własnych, w większości zlokalizowanych w outletach, i 51 ajencyjnych. W ostatnich latach zmodyfikowaliśmy plany ekspansji, co pozwoliło nam otworzyć sklepy w galeriach handlowych, takich jak wrocławska Magnolia, warszawskie Młociny, rzeszowska Galera Rzeszów oraz

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Ewa Dąbrowska Commercial Director CEE Regatta Group

#ekspansja #omnichannel

Gemini w Bielsku-Białej. Zależy nam na tym, aby portfolio lokalizacji rosło, co oznacza, że rozważymy każdą interesującą ofertę.

Jakie powierzchnie Was interesują i w jakich miastach/regionach Polski powstają nowe sklepy?

Poszukujemy dobrych lokalizacji o powierzchni pomiędzy 200–350 mkw. Jest to dla nas optymalna powierzchnia ze względu na asortyment, który oferujemy. Posiadamy odzież outdoorową, narciarską, fitness, buty trekkingowe, plecaki dla mężczyzn, kobiet oraz dzieci. W naszych sklepach klient znajdzie również produkty kempingowe i akcesoria dla psów.

W zasięgu naszych zainteresowań są miasta powyżej 100 tys. mieszkańców, zwłaszcza te, w których jeszcze nie działamy w sklepach własnych, takie jak Łódź, Poznań, Lublin czy Częstochowa. Interesują nas również miasta w rejonie śląskim, w którym mamy kilka dobrze prosperujących sklepów. Prowadzimy zaawansowane negocjacje w kilku lokalizacjach, m.in. w Krakowie i Bydgoszczy.

Jak układa się Państwa współpraca z centrami handlowymi? Marek outodorowych na polskim rynku nie ma zbyt dużo, a na pewno nie jesteście tak szeroko reprezentowani w centrach handlowych, jak fashion czy branża obuwnicza. Czy Regatta jest pożądaną marką w centrum handlowym?

Sytuacja pandemiczna znacząco wpłynęła na zachowania konsumentów. Wzrosło zainteresowanie wędrówkami, spacerami czy campingiem. W naszych sklepach miłośnik aktywności na świeżym powietrzu znajdzie coś dla siebie. Tym samym otworzyły się przed nami nowe możliwości, jesteśmy mile widziani w galeriach handlowych, a szczególnie w strefach sportowych.

Dodatkowym atutem w dynamicznie zmieniającej się sytuacji gospodarczej jest fakt, że oferujemy produkty w dobrej cenie i jakości, co przyczynia się do wzrostu zaufania klienta.

Czy retail parki w Polsce to atrakcyjne lokalizacje dla Regatty?

Regatta jako grupa posiada sklepy w kilkudziesięciu retail parkach na całym świecie.

Zależy nam na tym, aby portfolio lokalizacji salonów rosło, dzięki czemu marki Regatta i Dare2B będą dostępne dla większej grupy klientów. W Polsce obserwujemy zmieniające się zachowania klientów i jesteśmy w stanie rozważyć każdą interesującą ofertę.

Zarządza Pani siecią Regatta na rynku CEE. Jak wygląda Polska i jej potencjał pod kątem Waszej ekspansji w porównaniu z innymi krajami, w których operujecie?

W naszym regionie posiadamy 31 lokalizacji w Czechach oraz 24 w Słowacji. W obu krajach oraz na Węgrzech współpracujemy z Tesco, gdzie mamy dedykowane dla Regatta Great Outdoors strefy. Klienci litewscy znajdą nas w 13, a łotewscy w 12 lokalizacjach, w Chorwacji posiadamy trzy ajencje.

Polska jest największym obszarowo krajem, na którym oferujemy nasze marki. Chcemy zwiększyć liczbę naszych sklepów na tym obszarze, aby dostarczyć nasze produkty do jak największej liczby klientów. Budujemy świadomość naszych marek – rok 2022 to znaczący wzrost skali działań PR i naszej obecności w mediach społecznościowych.

Jak Regatta realizuje politykę omnichannel?

Obecnie realizujemy politykę multichannelową pozwalającą nam dotrzeć do jak największej liczby nowych, potencjalnych klientów Regatta w Europie Centralno-Wschodniej. Nasze produkty oferujemy w trzech kanałach sprzedaży, tj. sprzedaż stacjonarna, online i hurtowa. Skupiamy się na rozwoju poszczególnych kanałów, za pośrednictwem których realizowana jest sprzedaż marek Regatta, Regatta Profesional, Dare2B i Craghoppers.

REGATTA GROUP

Pod markami Regatta i Dare2B w Europie Środkowo-Wschodniej działa około 170 sklepów w siedmiu krajach. Poza Polską są to Czechy, Słowacja, Litwa, Łotwa, Chorwacja i Węgry. W Polsce firma ma 66 sklepów stacjonarnych.

Salon Regatta

Salon Regatta

Castorama zbliża się do liczby 100 sklepów w Polsce. Jakie są Państwa plany rozwoju na naszym rynku?

Tak, w tym roku otworzymy w Polsce setny sklep, a w najbliższych pięciu latach planujemy uruchomić około 80 sklepów Castorama w różnych formatach. Ale Castorama w Polsce to nie tylko popularne sklepy z branży Home Improvement i nasza strona internetowa. Prowadzimy w Krakowie również dział usług wspólnych, tzw. back office, dla całej grupy Kingfisher. Posiadamy tutaj dział finansowy, w którym zatrudniamy kilkuset pracowników. Ostatnio otworzyliśmy tam również jedno z naszych centrów inżynierii technologicznej.

Jakie znaczenie ma Castorama Polska dla całej Grupy Kingfisher?

Castorama Polska jest kluczowym ogniwem w grupie Kingfisher. Polski rynek bardzo dobrze się rozwija. Stale w niego inwestujemy, bo widzimy w nim ogromny potencjał.

Warto również wspomnieć, że Polska cieszy się w całej Europie doskonałą reputacją w dziedzinie produkcji – zwłaszcza jeśli chodzi o artykuły dla domu. Od wielu lat prowadzimy w Polsce intensywną działalność sourcingową, współpracując z polskimi firmami produkującymi meble domowe i ogrodowe, które sprzedajemy w Polsce i na innych rynkach. Wraz

Castorama otworzy w tym roku 100. sklep w Polsce

– W tym roku otworzymy w Polsce setny sklep, a w najbliższych pięciu latach planujemy uruchomić około 80 sklepów Castorama w różnych formatach – mówi Nick Lakin, Dyrektor ds. Korporacyjnych Grupy Kingfisher.

z rozwojem Kingfisher rozwijają się również firmy naszych polskich partnerów. Każdy rynek ma swoją specyfikę i swoją historię. Z każdego z nich chcemy czerpać to, co najlepsze, i dzielić się dobrymi praktykami. Jesteśmy w grupie – to czyni nas silniejszymi. Działamy razem – jesteśmy jedną wspólnotą. Kingfisher, jako duża brytyjska firma notowana na giełdzie, charakteryzuje się stabilnością w działaniach. Nowe inwestycje są podejmowane na podstawie konkretnych doświadczeń.

Castorama niedawno zaprezentowała dwa nowe formaty sklepów – Smart i Express. To odpowiedź na zmieniające się nawyki zakupowe klientów?

Jesteśmy ponad 25 lat na polskim rynku, rozwijamy się, jesteśmy liderem w branży DIY. Odpowiadając na potrzeby naszych klientów, uruchomiliśmy kompaktowe formaty sklepów Smart i Express. Stale wzbogacamy również naszą ofertę produktową. Castorama odpowiada za wzrastające zainteresowanie klientów zrównoważonymi produktami, efektywnymi energetycznie, pozwalającymi tworzyć ekologiczne domy i ogrody w przystępnej cenie. Wskazujemy przyjazne dla środowiska, zdrowia i portfela konkretne rozwiązania, a także przyczyniamy się do zmiany świadomości klientów i ich stylu życia na zdrowszy,

bardziej odpowiedzialny i zrównoważony. Castorama Polska posiada prawie 10 tys. produktów przyjaznych dla środowiska i planety, które oznaczone są specjalnym logiem „CastoSfera”.

Nick Lakin Dyrektor ds. korporacyjnych

Grupy Kingfisher #esg #rozwój

Nie chodzi tylko o formaty handlowe, ale o najlepszy, bezproblemowy omnichannel –czyli wielokanałową platformę sprzedaży –jaki możemy dać naszym klientom. Bacznie obserwujemy rynek, przyglądamy się różnym formatom w całej grupie i dzielimy się wnioskami z każdego rynku.

Od dwóch lat w Polsce funkcjonuje kompaktowy format Smart: w Augustowie, Świnoujściu, Łomży, Mławie i Ostrowie Wielkopolskim. Jego dużym atutem jest rozbudowana strefa inspiracji łazienkowych i kuchennych. Aranżacje wykonane są z wykorzystaniem dostępnych w sklepie produktów. W każdym z nich znajdują się również punkty projektowe, w których wykwalifikowani architekci pomogą zaprojektować kuchnię czy łazienkę. W zeszłym roku uruchomiliśmy na warszawskim Ursusie pierwszy sklep Castorama Express. Charakteryzuje się on kompaktowym, czytelnym i intuicyjnym układem sklepu, w którym na obszarze ok. 500 mkw. klienci mogą łatwo i wygodnie dokonać wyboru i zakupu najpotrzebniejszych artykułów budowlanych, wykończeniowych czy instalacyjnych. Castorama Smart i Express to wygoda i oszczędność czasu dla naszych klientów. W zaoszczędzeniu czasu pomogą również usługi CastoDrive, czyli odbiór osobisty

produktów zamówionych telefonicznie bez wysiadania z samochodu, oraz nasze Castomaty®. To specjalne skrytki, mieszczące nawet wielkogabarytowe towary. Z Castomatów® umieszczonych przy sklepach Castorama można odbierać zamówienia o każdej porze dnia i nocy – już dwie godziny od złożenia zamówienia.

Castorama działa w duchu ESG. Jak realizujecie tę politykę? Jakie są jej główne cele i założenia?

Od lat konsekwentnie rozwijamy się w temacie zrównoważonego rozwoju – jesteśmy firmą odpowiedzialną społecznie. Mamy świadomość wpływu człowieka na środowisko. Bierzemy na siebie tę odpowiedzialność i poprzez liczne inicjatywy inwestujemy w działania na rzecz przyszłych pokoleń. Inwestujemy też w efektywność energetyczną w naszych sklepach, stosujemy system monitorowania i zarządzania energią BMS, instalujemy panele fotowoltaiczne i modernizujemy nasze obiekty, by były bardziej energooszczędne. To wszystko stale przyczynia się to do poprawy efektywności naszych kluczowych zasobów.

CASTORAMA

Castorama Polska jest największą siecią sklepów kategorii Home Improvement (DIY) w Polsce i liderem rynku. Polska firma jest częścią Grupy Kingfisher posiadającej ponad 1500 sklepów w ośmiu państwach. Sieć obecnie prowadzi sprzedaż poprzez 98 sklepów w kraju i sklep internetowy castorama.pl.

Sklep Castorama

Sklep Castorama

Grupa VRG z pierwszym od roku 2018 pozytywnym wynikiem netto

W I kwartale 2023

roku Grupa VRG

zanotowała sprzedaż

w wysokości 267 mln zł (o 9,5% więcej rdr.).

Pomimo wzrostu kosztów prowadzenia działalności i utrzymującej się wysokiej inflacji Grupa poprawiła w tym czasie marżę brutto na sprzedaży.

Przełożyło się to na pierwszy od 2018 r. pozytywny wynik netto Grupy w I kwartale, w wysokości 3,2 mln zł. W 2022 r. VRG zanotowało w analogicznym okresie 2,9 mln zł straty.

Spółka uzyskała lepsze wyniki w obu głównych segmentach, jubilerskim i odzieżowym. Po publikacji raportu za I kwartał zarząd VRG podtrzymał cele na 2023 r. oraz zapowiedział rekomendację wypłaty dywidendy. Grupa planuje dalsze inwestycje w rozwój i modernizację sieci salonów stacjonarnych.

VRG ma za sobą solidny początek roku mimo zauważalnego na rynku ochłodzenia nastrojów konsumenckich. Szczególnie dobry I kwartał zaliczył segment jubilerski Grupy, który osiągnął w tym czasie sprzedaż o wartości 142 mln zł (10,6% więcej rdr.). Pozytywną dynamikę wzrostu zachował również bardziej wrażliwy na nastroje konsumentów segment odzieżowy (125 mln zł przychodu, o 8,4% więcej rdr.).

Na uwagę zasługuje rosnąca marża brutto na sprzedaży, która w I kwartale osiągnęła poziom 51,4% (o 0,9 p.p. więcej rdr.). EBITDA Grupy wzrosła do 35,3 mln zł (wzrost o 8,5% rdr.)

– W niesprzyjającym dla sprzedaży otoczeniu mogliśmy ponownie przekonać się o odporności naszego modelu biznesowego. Naszą mocną stroną jest dywersyfikacja i oparcie biznesu na dwóch segmentach, w których posiadane przez nas marki charakteryzują się wysoką rozpoznawalnością i bardzo dobrym wizerunkiem – podkreśla Janusz Płocica, Prezes Zarządu VRG, i dodaje: – Pomimo wyższych kosztów prowadzenia działalności zanotowaliśmy wzrost przychodów, poprawiliśmy rentowność oraz uzyskaliśmy zysk netto. Spółka jest w dobrej kondycji finansowej i płynnościowej, zachowując bezpieczny poziom zadłużenia. Po publikacji wyników za I kwartał zarząd VRG podtrzymał cele na rok 2023, którymi są uzyskanie lepszych wyników rdr., kontynuacja wzrostu w obu segmentach, wzrost marży brutto w warunkach wysokiej inflacji oraz zachowanie bezpiecznej sytuacji finansowej.

Salon Bytom

#fashion #rozwój

W trakcie konferencji zarząd spółki zapowiedział również, że w ostatnim tygodniu maja wyda rekomendację odnośnie dywidendy z zysków za 2022 r. Będzie ona zgodna z przyjętą w ubiegłym roku polityka dywidendową, która zakłada coroczne rekomendowanie wypłaty w przedziale 20–70% skonsolidowanego zysku netto przy założeniu, że wskaźnik dług netto/ EBITDA na koniec roku obrotowego wyniesie mniej niż 2,5. Każdorazowo przed przedstawieniem rekomendacji walnemu zgromadzeniu zarząd będzie brał pod uwagę sytuację finansową Grupy, potrzeby inwestycyjne, sytuację płynnościową, perspektywy rozwoju w danej sytuacji rynkowej i makroekonomicznej, plany akwizycyjne oraz kowenanty bankowe.

Perspektywy na II kwartał II kwartał to co roku ważny czas dla Grupy VRG. Sprzedaż zarówno w segmencie odzieżowym, jak i jubilerskim jest wtedy napędzana zakupami okolicznościowymi, takimi jak Komunie, śluby czy Dzień Matki. Marki VRG przygotowały na ten czas specjalne kolekcje, związane z tymi wyjątkowymi okazjami.

Vistula w swojej kolekcji Celebrations stworzyła elegancką i komfortową odzież okolicznościową – zarówno dla kobiet, jak i mężczyzn. Z kolei W.KRUK w najnowszej kolekcji Kwiaty Nocy oferuje oryginalną, ręcznie robioną biżuterię inspirowaną naturą. Marka rozpoczęła też kampanię „Bezmiar Uczuć” ze specjalną ofertą z okazji Dnia Matki. Jednocześnie, jak podkreśla zarząd spółki, w bieżącym kwartale na rynku coraz bardziej zauważalne jest pogorszenie nastrojów konsumenckich. W kwietniu 2023 r. sprzedaż VRG osiągnęła wartość 108,2 mln zł, o 0,6% mniej niż w analogicznym okresie rok wcześniej. Segment jubilerski VRG zanotował w tym czasie siedmioprocentowy wzrost, osiągając przychody o wartości 50,5 mln zł. Segment odzieżowy Grupy uzyskał sprzedaż równą 57,6 mln zł, o 6,4% mniej niż w roku ubiegłym. – W kwietniu doświadczyliśmy wyraźnego ochłodzenia popytu. Obok czynników makroekonomicznych nie bez znaczenia miała tu pogoda, z utrzymującymi się niskimi temperaturami, która wpływa zwłaszcza na sprzedaż w segmencie odzieżowym. Pomimo

negatywnego wpływu czynników zewnętrznych osiągnęliśmy wynik zbliżony do bardzo dobrego kwietnia 2022 r. oraz zanotowaliśmy najwyższą miesięczna sprzedaż w bieżącym roku. Dobrze oceniamy zachowanie segmentu jubilerskiego, który utrzymuje pozytywną dynamikę wzrostu – wskazuje Janusz Płocica. – W tych warunkach skupiamy się na dywersyfikacji i rozwoju naszego portfolio. Intensyfikujemy również działania marketingowe, budując silną pozycję i wizerunek naszych marek, co jest szczególnie ważne dla konsumenta w okresach niepewności gospodarczej – dodaje Prezes Zarządu VRG. Grupa VRG dywersyfikuje pozycjonowanie marek modowych w segmencie fashion. Efektem jest m.in. coraz wyraźniejsze różnicowanie ofert marek Vistula i Bytom. Vistula rozwija się w kierunku marki premium total look dla mężczyzn i kobiet, z naciskiem na wysokiej jakości kolekcję formalną, podczas gdy BYTOM pozostaje marką oferującą kolekcje mody męskiej osadzone w najlepszych tradycjach krawiectwa. Kolekcja damska była w I kwartale odpowiedzialna już za 4,5% sprzedaży Vistuli,

Sklep Vistula

w porównaniu do 2% w analogicznym okresie w roku ubiegłym. Oferta premium marki Deni Cler Milano daje Grupie VRG ekspozycję na rozwijający się segment odzieży luksusowej.

Modernizacja sieci oraz inwestycje

w omnichannel

W I kwartale 2023 r. otwartych zostało osiem nowych salonów marek Grupy VRG. Spółka realizuje strategię zarządzania powierzchnią handlową, która jest silnie skoncentrowana na kryterium rentowności sprzedaży. Zamykane są nierentowne salony, a w lokalizacjach nowych lub tych o największym potencjale testowane są nowe rozwiązania i formaty. Dzieje się to w sposób ewolucyjny, w rytm odnowień okresów najmu lub planowanych otwarć. W całym 2023 r., uwzględniając zamknięcia nierentownych lokalizacji, otwarcia nowych oraz zwiększenia wielkości istniejących, Grupa planuje zwiększyć całkowitą powierzchnię handlową o ok. 4%.

W I kwartale Grupa istotnie przeorganizowała swoją obecność w warszawskiej galerii handlowej Westfield Mokotów – jednym z największych centrów handlowych w kraju. W marcu

w blisko czterokrotnie powiększonym salonie W.KRUK zadebiutował W.KRUK Rolex Boutique. To pierwszy taki butik w Polsce i jeden z niewielu w Europie zaprojektowany i zbudowany zgodnie z najnowszym konceptem meblowym Rolexa. Poza Polską format ten występuje obecnie tylko w Szwajcarii, Francji i Turcji.

Również w marcu Wólczanka uruchomiła w Westfield Mokotów nowy sklep wielkoformatowy. Powiększenie salonu i jego reorganizacja, zgodnie z założeniami najnowszego formatu wdrażanego przez markę od 2021 r., zapewnia możliwość ekspozycji całego rosnącego asortymentu marki. Wólczanka obecna jest na terenie centrum handlowego również w ramach specjalistycznego punktu z ofertą koszul z kolekcji Wólczanka Premium działającego pod szyldem Wólczanka Butik. W ramach realizacji strategii omnichannel VRG zwiększa możliwości realizowania dostaw i zwrotów (włącznie z dostawą ekspresową) oraz rozwija funkcjonalności stron i aplikacji sprzedażowych poprzez wprowadzenie bardziej intuicyjnych narzędzi. Spółka pracuje także nad programowaniem własnych

rozwiązań umożliwiających interaktywne dopasowanie rozmiarów w e-sklepach. Grupa kontynuuje sprzedaż na platformie Zalando i pracuje nad rozpoczęciem współpracy z kolejnymi platformami.

Planowane na 2023 r. wydatki inwestycyjne Grupy VRG to ok. 42 mln zł.

GRUPA VRG

VRG S.A. (poprzednia nazwa Vistula Group S.A.) jest spółką notowaną na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie S.A. od 1993 r. Grupa Kapitałowa VRG S.A. specjalizuje się w projektowaniu oraz dystrybucji wysokiej jakości kolekcji mody dla mężczyzn i kobiet oraz biżuterii. Jest właścicielem bardzo dobrze rozpoznawalnych znaków towarowych w pięciu głównych liniach: Vistula, Bytom, Wólczanka, Deni Cler Milano i W. KRUK. Grupa Kapitałowa VRG S.A. koncentruje się na zarządzaniu markami, projektowaniu odzieży i biżuterii oraz rozwoju własnej sieci sprzedaży w obydwu głównych segmentach (odzieżowym i jubilerskim).

Sklep Vistula

zrównoważony rozwój

LPP redukuje swój ślad węglowy o 8 proc.

W 2022 roku gdańska spółka koncentrowała się na wdrażaniu kolejnych projektów w obszarze gospodarki cyrkularnej, mając na uwadze coraz większą konieczność poszanowania zasobów naturalnych i ograniczanie wpływu na środowisko.

Więcej na str. 68-71

Castorama ma przejrzysty plan w zakresie ESG

Pokazując pracownikom, klientom i dostawcom przejrzysty plan w zakresie zrównoważonego rozwoju, potwierdzamy naszą wiarygodność – mówi Paweł Świętochowski, Dyrektor ds. Odpowiedzialnego Biznesu w Castorama Polska.

Więcej na str. 74-75

Apsys Polska: Jesteśmy świadomi potrzeb i trendów związanych z nurtem ESG

Działania w duchu ESG nie są nam obce, bo realizujemy je tak naprawdę od lat, ale w 2022 r. zdecydowaliśmy, że warto zebrać je pod wspólnym „szyldem” strategicznym – mówi Sławomir Murawski, Dyrektor Manufaktury, Apsys Polska.

Więcej na str. 76-78

ESG: LPP redukuje swój ślad węglowy o 8 proc.

W 2022 roku gdańska spółka koncentrowała się na wdrażaniu kolejnych projektów w obszarze gospodarki cyrkularnej, mając na uwadze coraz większą konieczność poszanowania zasobów naturalnych i ograniczanie wpływu na środowisko.

Tylko w minionym roku obrotowym polski producent odzieży zmniejszył emisję CO2 o 8 proc., m.in. dzięki racjonalnemu wykorzystaniu energii w oparciu o odnawialne źródła.

W ramach ograniczania ilości odpadów opakowaniowych spółka wykorzystała ponownie ponad 2 mln kartonów. Zmniejszyła także zużycie plastiku o kolejne 567 ton, co przekłada się na redukcję 1600 ton tworzyw sztucznych w ciągu 6 lat.

Skupiając się na korzyściach środowiskowych drugiego obiegu, firma rozszerzyła projekt

Recycled Box

zbiórki używanej odzieży na wszystkie salony marek LPP w Polsce.

LPP rozpoczęło również współprace w poszukiwaniu efektywnych metod recyklingu tkanin poliestrowych oraz wielogatunkowych ze start-upem Use Waste oraz Sustainable Fashion Institute.

Priorytetem minionego roku w obszarze aktywności społecznej była pomoc obywatelom i pracownikom LPP z Ukrainy, której łączna wartość finansowa przekroczyła 20 mln zł. Równocześnie Fundacja LPP wspierała potrzebujących w najbliższym sąsiedztwie firmy, przeznaczając na ten cel ponad 3 mln zł. Trudna sytuacja geopolityczna i gospodarcza minionego roku oraz zakończenie działalności na jednym z kluczowych dotąd rynków nie

przeszkodziły LPP w realizowaniu strategii biznesowej, skupionej na trzech filarach: modelu omnichannel, digitalizacji i zrównoważonym rozwoju. Jak pokazuje najnowszy raport niefinansowy spółki, podjęte działania biznesowe i wypracowane w tym czasie wyniki pozwoliły zasilić krajowy budżet kwotą 1,7 mld zł w postaci danin i podatków, ale co równie istotne –realizować ważne inicjatywy na rzecz redukcji emisji oraz gospodarki cyrkularnej.i

– Patrząc na cały nasz model biznesowy przez pryzmat wpływu na otoczenie i dążąc do redukcji emisji oraz większego poszanowania zasobów, jesteśmy przekonani, że obraliśmy jedyny słuszny kierunek rozwoju – w stronę gospodarki cyrkularnej. Wyzwania środowiskowe i społeczne traktujemy jako jeden

z głównych filarów przyszłości firmy, na równi z wykorzystaniem potencjału biznesowego –komentuje Dorota Jankowska-Tomków, dyrektor ds. zakupów i ESG w LPP. – Choć zmiany są stopniowe, to każdy kolejny krok, jak wykorzystanie odnawialnych źródeł energii, ponowne użycie kartonów czy redukcja plastiku, przybliża nas do osiągnięcia nadrzędnego celu, jakim jest neutralność klimatyczna. W ubiegłym roku obniżyliśmy emisje o 8 proc. i dalej pracujemy, aby ten wynik polepszać. Widzimy też, że ambitne cele wymagają dobrze zaplanowanych działań, dlatego jeszcze w tym roku przewidujemy rewizję naszej strategii zrównoważonego rozwoju, aby lepiej odpowiadać na aktualne wyzwania społeczne i środowiskowe – dodaje Dorota Jankowska-Tomków.

Zbiórka odzieży

Punktem wyjścia do podjęcia działań ograniczających wpływ firmy na środowisko było obliczenie w 2021 r. śladu węglowego we wszystkich zakresach. Następnie w 2022 r. spółka złożyła cele dekarbonizacyjne do weryfikacji przez Science Based Targets initiative, globalne partnerstwo międzynarodowych organizacji wspierające sektor prywatny w przechodzeniu na gospodarkę bezemisyjną. Dzięki temu, w oparciu o podstawy naukowe SBTi, LPP wytypowało zakresy działalności, z których wynikają największe emisje i w których widoczny jest potencjał do ich obniżenia.

Moda cyrkularna

Kluczowym wyzwaniem dla branży mody pozostaje zamykanie obiegu poprzez racjonalne

wykorzystanie zasobów, w tym przede wszystkim wyprodukowanych już ubrań oraz tkanin. Od kilku lat spółka rozwija projekt zbiórki używanej odzieży, który od 2022 r. działa już we wszystkich salonach marek LPP w Polsce. Ubrania nadające się do ponownego użycia przekazywane są za pośrednictwem Towarzystwa Pomocy im. Św. Brata Alberta do osób potrzebujących. Pozostałe są przygotowywane do przekazania do recyklingu.

Równolegle spółka cały czas poszukuje odpowiedzi na brakujące ogniwo cyklu życia odzieży, czyli ponowne użycie materiałów. Obecnie wykorzystywany poliester z recyklingu butelek PET w mniejszym stopniu oddziałuje na środowisko i ma niższą emisyjność. Dla LPP nie jest to jednak docelowe rozwiązanie, stąd dąży do

opracowania technologii pozwalającej na pełny recykling zużytych tkanin poliestrowych i uzyskanie przędzy do produkcji nowych włókien. W tym celu firma nawiązała współpracę z polskim start-upem Use Waste. Ważnym krokiem w poszukiwaniu efektywnych sposobów na odzyskanie tkanin było również partnerstwo z Sustainable Fashion Institute, które pozwoliło przeanalizować rynek pod kątem skutecznych metod przetworzenia materiałów wielogatunkowych. Wdrożenie tego typu projektów na skalę biznesową pozwoli w przyszłości wykorzystać tkaniny nie tylko w drugim, ale i wielokrotnym obiegu. Wsparciem i uzupełnieniem całego cyklu życia odzieży jest z kolei rosnąca świadomość konsumentów w zakresie mody cyrkularnej. Mając na uwadze to, jak ważne

ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ SCF MAGAZINE

Opakowania kartonowe

w tym kontekście jest promowanie dobrych praktyk, LPP zainicjowało kampanię edukacyjną „Dbaj o ubranie”, dzięki której klienci mogli poszerzyć swoją wiedzę na temat zasad odpowiedniej pielęgnacji odzieży i sposobów na to, by korzystać z niej dłużej, a przy tym emitować niższy ślad węglowy.

Mniej plastiku i 2 mln kartonów w drugim obiegu Dążąc do zamykania obiegu na każdym etapie działalności, w minionym roku LPP zmniejszyło też zużycie plastiku w opakowaniach o kolejne 567 ton, co oznacza, że od 2017 roku firma ograniczyła jego wykorzystanie już o 1600 ton. Spółka konsekwentnie realizowała też swoje zobowiązanie do sukcesywnego eliminowania plastiku jednorazowego. Już teraz wszystkie opakowania foliowe w wysyłkach e-commerce w całości nadają się do recyklingu, dzięki czemu w późniejszym etapie mogą posłużyć m.in. jako worki na odpady. LPP redukowało także zużycie opakowań kartonowych w procesie zaopatrzenia salonów i magazynów. Dzięki wdrożeniu procesu standaryzacji opakowań w ramach systemu Supplier Portal, możliwe było zoptymalizowanie pakowania towarów, lepsze wypełnienie kartonów, bardziej optymalne wykorzystanie powierzchni kontenerów i magazynów. Jednoczesne wprowadzenie wzmocnionej konstrukcji opakowań kartonowych pozwoliło na kilkukrotne ich użytkowanie. Tym sposobem w 2022 roku firma wykorzystała ponownie ponad 2 mln kartonów, co przekłada się na ok. 41 tys. zaoszczędzonych przed wycinką drzew.

Zużycie energii pod kontrolą W obliczu obecnych wyzwań klimatycznych istotne było ograniczenie wykorzystania konwencjonalnych źródeł energii oraz zabezpieczenie potrzeb energetycznych firmy. Jeszcze w 2021 r. LPP podpisało jeden z największych kontraktów PPA (Power Purchase Agreement) na energię odnawialną w Polsce. Dzięki temu od 2023 r. biura firmy w Polsce, ale też Centra Dystrybucyjne w Pruszczu Gdańskim i Brześciu Kujawskim są zasilane energią wiatrową. Umowa będzie obowiązywała przez kolejne 10 lat, a na potrzeby jej realizacji firma Figene wybudowała dodatkową farmę wiatrową. Biorąc pod lupę swoją sieć stacjonarną, spółka podjęła również działania

ograniczające zużycie energii w salonach o 10 proc. Osiągnęła to m.in. dzięki instalacji oświetlenia LED w 395 nowych salonach oraz systemom telemetrycznym, które pozwalają na optymalizację wykorzystania energii elektrycznej. Do końca 2022 r. monitoringiem zużycia mediów objęto ok. 830 salonów w 12 krajach, a do końca 2023 r. planowane jest kolejne 700 instalacji.

Człowiek w centrum uwagi Priorytetem minionego roku w obszarze aktywności społecznej LPP było wsparcie pracowników z Ukrainy. – Praktykowana od wielu lat dbałość o najbliższe otoczenie oraz wrażliwość naszych pracowników, która na co dzień zasila Fundację LPP, w obliczu wojny i bezpośredniego zagrożenia pracowników firmy przewyższyła swój dotychczasowy potencjał. Choć każdego roku angażujemy się w wiele projektów społecznych, to zeszłoroczna mobilizacja znów pozytywnie nas zaskoczyła. Poza tą wyjątkową sytuacją, która wymagała naszego zaangażowania, cały czas realizowaliśmy stałe projekty Fundacji LPP, wspierając przede wszystkim podopiecznych domów dla dzieci, osoby zagrożone wykluczeniem społecznym, ofiary katastrof i klęsk żywiołowych w naszym najbliższym sąsiedztwie – komentuje Patrycja Zbytniewska, liderka ds. polityki społecznej i raportowania niefinansowego w LPP, prezeska Fundacji LPP.

W ciągu pół roku od wybuchu wojny około 300 pracowników LPP oraz ich bliskich otrzymało pomoc o wartości blisko 3 mln zł, a łączna wartość pomocy rzeczowej i finansowej dla osób dotkniętych wojną w Ukrainie przekroczyła 20 mln zł. W ciągu roku wolontariusze z LPP chętnie angażowali się w pomoc swoim kolegom oraz inne projekty Fundacji, przeznaczając na ten cel 8 212 godzin pracy. W minionym roku firma przekazała ponad 180 tys. sztuk odzieży na cele społeczne, a łączna wartość darowizn pieniężnych Fundacji LPP, poza wsparciem Ukrainy, przekroczyła 3 mln złotych.

Pielęgnowanie wrażliwości na drugiego człowieka znalazło także swoje odzwierciedlenie w przyjętej w 2022 r. „Polityce Grupy LPP dotyczącej zarządzania różnorodnością, równego traktowania i budowania kultury włączenia”, która jest wyrazem docenienia różnorodności zespołu LPP, ale i zobowiązaniem do budowania przyjaznego miejsca

pracy, wspierającego równe traktowanie i przeciwdziałającego dyskryminacji. Jednym z elementów realizacji tej polityki była Akademia Diversity&Inclusion – cykl interaktywnych, otwartych webinariów skierowanych do wszystkich pracowników centrali firmy oraz spółek zagranicznych. Celem Akademii było rozbudzenie wrażliwości na różnorodność, uświadomienie znaczenia mikroprzekazów i mikroagresji, roli komunikacji budującej kulturę włączającą. Ważnym elementem programu było także wyposażenie osób w nich uczestniczących w konkretną wiedzę oraz umiejętności z zakresu pracy ze sporami i konfliktami, które mogą wynikać z różnorodności. W każdym z 5 spotkań udział brało średnio ok. 400 osób.

W minionym roku LPP skupiało się również na wyzwaniach społecznych w łańcuchu wartości. Mając na względzie dbałość o zapewnienie odpowiednich warunków pracy w całym cyklu produkcji, spółka przystąpiła do amfori BSCI, która stanowi nowe, obiektywne źródło informacji o sytuacji pracowników w fabrykach. Dzięki dostępowi do rzetelnej wiedzy na temat zakładów produkcyjnych firma może wybierać tylko tych dostawców, którzy zapewniają swoim pracownikom warunki socjalne zbieżne z przyjętymi przez spółkę standardami.

LPP jest polską firmą rodzinną, jedną z najdynamiczniej rozwijających się w branży odzieżowej w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Od 30 lat z sukcesem prowadzi działalność w Polsce i za granicą, sprzedając kolekcje w tak prestiżowych stolicach jak Londyn, Helsinki czy Tel Awiw. LPP zarządza 5 markami modowymi: Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay, których oferta dostępna jest dziś w sprzedaży stacjonarnej i online na blisko 40 rynkach na świecie. Spółka posiada sieć blisko 2000 salonów o łącznej powierzchni 1,6 mln m2 i każdego roku dystrybuuje odzież oraz akcesoria na 3 kontynenty. LPP pełni też ważną rolę, tworząc miejsca pracy dla blisko 30 tys. osób w biurach i strukturach sprzedaży w Polsce, krajach Europy, Azji i Afryki. Spółka jest notowana na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych w ramach indeksu WIG20 oraz należy do prestiżowego indeksu MSCI Poland.

METRO PROPERTIES:

3 mln kWh prądu zaoszczędzili w pół roku najemcy centrów M1

Big Star, CCC, Deichmann, Empik, Homla, McDonald’s, T-Mobile i Triumph oraz

Auchan, Media Markt i OBI – to marki, które uzyskały najlepsze wyniki w wewnętrznym konkursie oszczędzania energii elektrycznej zorganizowanym przez METRO PROPERTIES, zarządcę sieci centrów M1 w Polsce.

To efekt konsekwentnych działań, których celem było ograniczenie zużycia prądu w każdym ze sklepów. W całej sieci centrów M1 najemcy zaoszczędzili w pół roku blisko 3 mln kWh prądu, co odpowiada średniemu rocznemu zużyciu przez 1500 gospodarstw domowych. Konkurs trwał sześć miesięcy – od października 2022 do marca tego roku. Każdy z najemców otrzymał specjalny katalog zaleceń, które w efekcie miały przynieść oszczędności w bieżącym funkcjonowaniu danego sklepu. To m.in. zmniejszenie oświetlenia w sklepach, zredukowanie działania klimatyzacji, wyłączenie

Centrum M1 w Krakowie

urządzeń elektrycznych w nocy i dbanie o usunięcie z gniazdek wszystkich sprzętów, które nie wymagają dalszego zasilania. Wielu najemców zdecydowało się również na unowocześnienie szeregu urządzeń i źródeł światła. – Przewidziane działania nie miały w żaden sposób wpływać na standard funkcjonowania, jakość obsługi czy bezpieczeństwo klientów i pracowników. Chodziło nam o to, by wdrożyć proste i zarazem skuteczne rozwiązania, które stosujemy chociażby we własnych domach, chcąc ograniczyć bieżące rachunki eksploatacyjne. Efekt tych rozwiązań pokazał jasno, że jak najbardziej było warto, bo najmniejsza nawet aktywność przynosi znaczące efekty. Oszczędności poczynione w sklepach najemców M1 stanowią średnio aż 16% wszystkich oszczędności prądu rok do roku – podsumowuje Jakub Jarczewski, rzecznik prasowy

METRO PROPERTIES w Polsce. Zwycięzcami w kategorii sklepów do 1000 mkw. okazały się: Big Star z M1 Bytom,

CCC z M1 Radom, Deichmann z M1 Łódź, Empik z M1 Zabrze, Homla z M1 Kraków, McDonald’s z M1 Czeladź, T-Mobile z M1 Poznań i Triumph z M1 Radom. Wśród sklepów o powierzchni powyżej 1000 mkw. najlepsze były markety spożywcze Auchan z galerii M1 w Częstochowie, Łodzi, Markach i Zabrzu, markety z artykułami dla domu Media Markt w galeriach M1 w Poznaniu i Radomiu oraz markety budowlane OBI w galeriach M1 w Bytomiu i Czeladzi. METRO PROPERTIES od lat wdraża działania związane z unowocześnianiem i modernizacją urządzeń, a także usprawnianiem zarządzania centrami handlowymi, których efektem są znaczące oszczędności w bieżącej eksploatacji. Tylko w minionym roku w całej sieci centrów M1 w Polsce o 14% zredukowano zużycie energii elektrycznej, uzyskano 17-procentową redukcję emisji dwutlenku węgla i średnio o 13% zmniejszono zużycie wody. O 33% zmniejszono też

ilość odpadów komunalnych pozostałych po segregacji.

M1 to sieć dziewięciu centrów handlowych, zlokalizowanych w Polsce Centralnej i Południowej, zarządzanych przez METRO PROPERTIES. To 450 tys. mkw. powierzchni handlowej, na której swoje sklepy i punkty usługowe prowadzi 650 najemców niemal wszystkich branż.

METRO PROPERTIES

METRO PROPERTIES sp. z o.o. jest spółką oferującą usługi w zakresie profesjonalnego zarządzania nieruchomościami i procesami inwestycyjnymi. Spółka odpowiada za strategiczny rozwój nieruchomości, planowanie, budowę, wynajem, sprzedaż/kupno nieruchomości. W zakresie odpowiedzialności spółki leży center i facility management.

Centrum M1 w Łodzi

Castorama ma przejrzysty plan w zakresie ESG

Pokazując pracownikom, klientom i dostawcom

przejrzysty

plan w zakresie

zrównoważonego rozwoju, potwierdzamy

naszą wiarygodność

– mówi Paweł

Świętochowski,

Dyrektor ds.

Odpowiedzialnego

Biznesu w Castorama

Polska.

Kilka tygodni temu Grupa Kingfisher, właściciel Castoramy, opublikowała raport finansowy podsumowujący rok 2022/23. Znaczącą część raportu zajmuje temat zrównoważonego rozwoju. Jakie są obecne priorytety Castoramy w zakresie odpowiedzialnego biznesu?

Strategia zrównoważonego rozwoju grupy Kingfisher do której należy Castorama Polska identyfikuje cztery priorytetowe obszary, w ramach których dokonujemy pozytywnych zmian, wraz z naszymi partnerami, klientami i współpracownikami. Wierzymy, że doświadczenie oraz skala firmy mogą przynieść znaczne pozytywne efekty. Przez Kingfisher zostały określone cztery fundamenty polityki odpowiedzialnego biznesu. Są nimi: Pracownicy, Planeta, Klienci oraz Społeczności Lokalne.

Castorama od lat podejmuje rozmaite inicjatywy które zyskały ogromną sympatię klientów. Co istotne, grupa Kingfisher dąży, aby do końca 2040 roku osiągnąć zerową emisję gazów cieplarnianych w naszych operacjach

w zakresie (scope) 1 i 2. Cały czas czynimy postępy w kierunku osiągnięcia celu, jakim jest wykorzystanie w 100% odpowiedzialnie pozyskiwanego drewna i papieru w swoich produktach i katalogach do 2025/26 roku. W latach 2021/22 w sposób odpowiedzialny pozyskaliśmy aż 83,4% drewna i papieru w produktach.

Dbamy także o pracowników, ich bezpieczeństwo i dobre samopoczucie, a dowodem tego może być fakt, że aż 43% z nich pracuje w Castoramie ponad 10 lat.

Jakie konkretne działania podejmuje polski oddział sieci?

Jedną z ekologicznych inicjatyw Castorama Polska był nasz ostatni projekt zalesienia. Pracownicy Castorama w ramach wolontariatu posadzili 7 tys. sadzonek sosny w Białogrądach w nadleśnictwie Rajgród. Zasadzone przez nas drzewa po osiągnięciu odpowiedniego wieku 60 lat będą produkować tlen dla niemalże 20 tys. osób. Zalesianie jest podarunkiem od nas dla przyszłych pokoleń. Sadzenie odbyło

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ

Sklep Castorama

się pod okiem specjalistów z nadleśnictwa. To realny wpływ na poprawę kondycji naszej planety, co jest priorytetem prowadzonego przez nas odpowiedzialnego biznesu. Oczywiście to nie wszystko.

Castorama Polska od lat podejmuje wiele inicjatyw, m.in. cieszącą się popularnością, cykliczną akcję wymiany elektrośmieci na rośliny „Kwiaty za elektrograty”. W jej ramach dwukrotnie w ciągu roku rozdajemy naszym Klientom sadzonki za przyniesione do nas zużyte sprzęty elektryczne i elektroniczne, a my dbamy o jego bezpieczną i prawidłową utylizację. Podczas ubiegłorocznej, wiosennej edycji udało się zebrać aż 379 ton odpadów potencjalnie niebezpiecznych dla środowiska, w całym roku zebraliśmy w dwóch edycjach prawie 1000 ton elektroodpadów. Partnerem tej akcji jest Organizacja Odzysku Sprzętu Elektrycznego i Elektronicznego AuraEko, współpracująca z firmą przetwarzającą zużyty sprzęt elektroniczny i elektryczny – MB Recycling.

Nie ma ESG bez współpracy z klientami, lokalną społecznością. Jak Castorama aktywizuje swoich klientów w temat ESG? Castorama Polska, posiada w swojej ofercie prawie 10 tys. produktów należących do programu CastoSfera, czyli produktów przyjaznych dla środowiska i planety. CastoSfera to program popularyzujący rozwiązania, wspierający tworzenie zrównoważonych domów i ogrodów.

Zależy nam na tym, aby nasi Klienci wybierali produkty świadomie. W CastoSferze prezentujemy rozwiązania, które przyczyniają się do zmiany świadomości i stylu życia na bardziej odpowiedzialny i zrównoważony. Do końca 2025 r. grupa Kingfisher ma zamiar osiągnąć aż 60% sprzedaży produktów pochodzących ze Zrównoważonych Produktów dla domu.

Czy firma angażuje także swoich pracowników w działania związane z zrównoważonym rozwojem? Jeśli tak, to w jaki sposób?

Zgodnie z Planem Zrównoważonego Rozwoju grupy Kingfisher, Castorama Polska wspiera i rozwija zaangażowanie społeczne swoich

pracowników. Wierzymy, że wykorzystując swoje umiejętności i zdolności, każdy z nas może mieć pozytywny wpływ na swoje najbliższe otoczenie i lokalną społeczność. Dzięki temu pracownicy mają również szansę rozwijania nowych umiejętności, nawiązywania kontaktów i integrowania się z innymi koleżankami i kolegami.

Pracownicy Castorama Polska biorą udział w wolontariacie pracowniczym. Są zaangażowani w działania Fundacji Castorama, pomagają w remontach domów osób w kryzysie, a także różnych placówek wspierających takie osoby. Od początku działania Fundacji wierzymy, że nasi eksperci, posiadają profesjonalne umiejętności i przede wszystkim ogromne serca, są w stanie wspierać nas w działaniach zmierzających do poprawy warunków mieszkaniowych osób potrzebujących. Stale pomagamy, a wolontariat pracowniczy jest bardzo popularny wśród naszej społeczności.

Jakie realne korzyści dla firmy wynikają z inwestowania w zrównoważony rozwój? Odpowiedzialne prowadzenie biznesu to inwestycja na lata. Musimy dbać o naszą planetę, ponieważ nie mamy „opcji awaryjnej”, tzw. Planety B. Od tego zależy byt przyszłych pokoleń. Jest to ważne zarówno dla mnie, jak i ludzi, z którymi współpracuję. Wielu pracowników Castorama Polska chce zapewnić swoim dzieciom, wnukom i prawnukom lepsze jutro, a my chcemy w tym pomóc. Strategia zrównoważonego rozwoju to plan, który pokazuje długofalowy cel, a także konkretne rozwiązania, które pomogą go osiągnąć. Pokazując pracownikom, klientom i dostawcom przejrzysty plan na najbliższych kilka lat zachowując przy tym transparentność w zakresie zrównoważonego rozwoju potwierdzamy naszą wiarygodność.

CASTORAMA

Castorama Polska jest największą siecią sklepów kategorii Home Improvement (DIY) w Polsce i liderem rynku. Polska firma jest częścią Grupy Kingfisher, posiadającej ponad 1500 sklepów w 8 państwach. Sieć prowadzi sprzedaż obecnie poprzez 98 sklepów w kraju i sklep internetowy castorama.pl.

Sklep Castorama

Sławomir Murawski Dyrektor Manufaktury Apsys Polska

Działania w duchu ESG nie są nam obce, bo realizujemy je tak naprawdę od lat, ale w 2022 r. zadecydowaliśmy, że warto zebrać je pod wspólnym „szyldem” strategicznym. Tak

powstał program

Manufaktury Dobrej

Energii – mówi

Sławomir Murawski, Dyrektor Manufaktury, Apsys Polska

Działania w duchu ESG nie są nam obce, bo realizujemy je tak naprawdę od lat, ale w 2022 r. zadecydowaliśmy, że warto zebrać je pod wspólnym „szyldem” strategicznym. Tak powstał program Manufaktury Dobrej Energii, który opiera się na trzech filarach: działaniach wzmacniających świadomość ekologiczną, inicjatywach wspierających lokalną społeczność i biznes, a także promocji zdrowego stylu życia, zarówno pod kątem fizycznym, jak i duchowym. W ramach projektu duży nacisk kładziemy na edukację, szczególnie wśród najmłodszych, którzy wkrótce staną się, miejmy nadzieję, świadomymi konsumentami. Chcemy zadbać

po stronie zarządcy, jak i najemców. Wierzę, że takie dodatki do umów najmu pomogą nam w realizacji tych założeń.

Poza tym od wielu lat prowadzimy kompleksową modernizację instalacji w kompleksie, co pozwala na optymalizację zużycia energii, a także termomodernizację. Dzięki temu mamy ścisłą kontrolę nad parametrami instalacji wentylacyjno-klimatyzacyjnej w częściach wspólnych centrum w czasie rzeczywistym. To niezwykle istotny proces, który pozwala na usuwanie nieoptymalnych działań – np. zbyt mocne ogrzewanie lub chłodzenie budynku.

„Manufaktura Dobrej Energii” – pod takim hasłem łódzka Manufaktura prezentuje swoją strategię rozwoju w obszarze ESG. Czy w Pana opinii działania w duchu ESG to dla branży retail nadal nowość, czy już obowiązek?

Obserwując sytuację na polskim rynku, można powiedzieć, że ESG to stosunkowo nowe zagadnienie dla polskiego biznesu. Widać jednak, że coraz więcej firm, zarówno gigantów handlu, jak i mniejszych biznesów, angażuje się w tego typu działania, i wierzę, że dziś możemy już powiedzieć, że ESG staje się obowiązkiem. Z dumą mogę przekazać, że Manufaktura podejmowała działania w tym duchu już kilkanaście lat temu, a dziś mamy dokładną strategię, pod nazwą Manufaktura Dobrej Energii, która łączy w sobie inicjatywy prośrodowiskowe, prospołeczne i nie tylko.

Jak tę politykę ESG realizuje Manufaktura? Na czym konkretnie polega program Manufaktury Dobrej Energii?

o to, by mieli odpowiednią wiedzę do podejmowania ważnych decyzji w przyszłości – także tych zakupowych. Dlatego regularnie podejmujemy współpracę z najważniejszymi łódzkimi instytucjami działającymi w sferze społecznej odpowiedzialności, takimi jak MPO, ZWiK, Regionalna Dyrekcja Lasów Państwowych, Straż Miejska czy Straż Państwowa. Oczywiście, działania edukacyjne to tylko część naszych aktywności. Równie ważne, szczególnie pod kątem regulacji Unii Europejskiej, są wymagania dotyczące osiągnięcia neutralności węglowej dla budynków, a stawiane biznesom cele są coraz bardziej ambitne i wymagające. W związku z tym wszystkie inwestycje i remonty, które przeprowadzamy, muszą już uwzględniać wytyczne narzucone przez ustawodawców. Dla nas mocną cenzurą jest 2030 r. jako moment osiągnięcia neutralności śladu węglowego, dlatego już teraz dążymy do zmniejszenia emisji gazów cieplarnianych do tego czasu.

Jak będziecie to robić?

Podejmujemy szereg różnych działań, także na poziomie umów zawieranych z naszymi najemcami. Mam tu na myśli np. dodanie do tych dokumentów sekcji nazywanej „green lease”. Dzięki temu w umowach znajdują się zobowiązania, nie tylko dla wynajmującego, ale także dla najemcy, dotyczące zarządzania energią, oświetleniem, gospodarką wodną, odpadami, pracami remontowymi w lokalach, a nawet wyboru metod sprzątania i środków czystości. Naszym celem jest ogólne zmniejszenie śladu węglowego dla kompleksu handlowego i przestrzeganie przyszłych regulacji dotyczących niskoemisyjności. Aby osiągnąć ten cel, musimy się wszyscy zaangażować – zarówno

Jakie inwestycje planuje Manufaktura w najbliższym czasie? Jakiś czas temu zarząd obiektu poinformował o rozpoczęciu budowy farmy fotowoltaicznej. Czy ona już działa i przynosi efekty?

Jedną z naszych najważniejszych inwestycji w ubiegłym roku było rozpoczęcie budowy instalacji fotowoltaicznej o mocy 0,5 MWp. Pracująca farma będzie w stanie pokryć do 45% zapotrzebowania na energię części wspólnych budynku galerii handlowej, a pozyskana w ten sposób energia będzie używana m.in. do zasilania systemu klimatyzacji i wentylacji, produkcji wody lodowej do klimatyzacji czy zasilania schodów, wind i chodników ruchomych. Inwestycja jeszcze trwa – jesteśmy na etapie montażu ostatnich paneli i mamy nadzieję, że na początku maja farma będzie mogła już ruszyć. Warto również wspomnieć, że w tym roku zakończymy 10-letni proces wymiany oświetlenia na LED-owe – przed nami wymiana ostatnich 4% tradycyjnego oświetlenia. Dodatkowo rozpoczęliśmy proces projektowania zazielenienia rynku Manufaktury. W perspektywie kilku lat chcemy znacznie powiększyć powierzchnię części zielonych w tym ważnym dla nas miejscu. Tego typu inwestycje to dowód na to, że zrównoważony rozwój jest dla nas bardzo ważny – nie tylko pod kątem regulacji prawnych, ale także funkcjonalności rynku Manufaktury, który dla łodzian jest miejscem spotkań z najbliższymi i spędzania wolnego czasu.

Jakie działania podejmuje Manufaktura na rzecz zrównoważonej konsumpcji? Które z tych działań są kierowane bezpośrednio do konsumentów?

W tym przypadku również stawiamy na edukację – staramy się pokazywać sposoby na

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ

Manufaktura

świadomy shopping w Manufakturze. W ramach organizowanych przez nas eventów marketingowych, takich jak chociażby październikowy Manufaktura Fashion Week, promujemy koncepcję mody kapsułowej, zachęcamy do tworzenia modowych evergreenów, organizujemy spotkania ze specjalistami z branży mody, którzy opowiadają, jak właściwie dobierać produkty, by nasza szafa nie musiała się zmieniać co sezon.

Dodatkowo promujemy też marki, które same wprowadzają eko linie kosmetyków czy kolekcje ubrań, a także edukujemy naszych gości o eko rozwiązaniach w Manufakturze poprzez cykl na social mediach „Mamy zielone pojęcie”. W tym nurcie planujemy również zainstalowanie na dachu jednego z budynków tzw. dachu zielonego i organizowanie tam warsztatów ekologicznych dla młodzieży.

Apsys jako zarządzający Manufakturą, ale także innymi projektami, „robi” ESG kompleksowo zapewne dla wszystkich swoich obiektów. Jak Pan sądzi, dużym

jest łatwiej czy wręcz przeciwnie – od dużych więcej się wymaga?

W Manufakturze nasze działania ekologiczne, w tym program Manufaktury Dobrej Energii, muszą się wpisywać w dwie strategie. Pierwsza wynika ze strategii ESG właściciela Manufaktury, czyli firmy Union Investment. Druga zaś ze strategii przygotowanej przez grupę Apsys. Szczęśliwie obie te strategie mają podobne cele, choć czasem akcenty są postawione w innych miejscach.

Wydaje mi się, że duzi zarządcy, działający również na rynkach Europy Zachodniej (tacy jak Apsys), mają nieco łatwiejszy dostęp do „know-how” ESG. W 2021 r. Apsys opublikował swój pierwszy raport ESG za 2020 r. i to z własnej inicjatywy. Choć obowiązek raportowania obejmie nas dopiero w 2025 r., to już się do tego przygotowujemy. Zbieramy dane i uważamy, że mamy się czym pochwalić w zakresie nie tylko oszczędności zużycia energii czy wody, ale także szeroko zakrojonych działań społecznych. Dzięki swojemu doświadczeniu i wieloletniej obecności we Francji Apsys może

i chętnie czerpie z doświadczeń i trendów obowiązujących w Europie Zachodniej i Skandynawii, dzięki czemu ma przewagę nad innymi zarządcami na polskim rynku. Dzięki temu wszyscy, także zespół w Manufakturze, jesteśmy świadomi potrzeb i trendów związanych z działaniami w nurcie ESG.

APSYS

Apsys to międzynarodowy operator nieruchomości handlowych. W Polsce jest deweloperem i zarządcą 25 centrów handlowych o łącznej powierzchni ponad 1 mln mkw. zlokalizowanych w 18 miastach Polski. Apsys to firma zajmująca się kompleksową obsługą centrów, począwszy od zarządzania umowami najmu przez tworzenie strategii marketingowych po techniczne utrzymanie centrów.

530 049 440,

handlowych www. retailnet.pl/scf-magazine

SCF Magazine to czasopismo skierowane do najemców powierzchni handlowych, deweloperów, inwestorów, firm komercjalizujących i zarządzających centrami handlowymi. Pierwszy numer magazynu ukazał się w roku 2005.

WYDAWCA: Evigo.com Sp. z o.o. sp.k., ul. Klimczaka 1, 02-797 Warszawa, tel. 22 521 20 00, REDAKTOR NACZELNY: Radosław Rybiński, r.rybinski@evigo.com, tel. 692 865 536, SEKRETARZ REDAKCJI: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, DZIENNIKARZ: Katarzyna Łabuz, k.labuz@evigo.com, tel. 664 463 078, REKLAMA: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel.

DRUK: ABC Zakład Poligraficzny, BEZPŁATNA PRENUMERATA: przysługuje najemcom, inwestorom i zarządcom centrów

CZASOPISMO CENTRÓW HANDLOWYCH