REVISTA REPOGPA 2015 - EDIÇÃO 0 by SEPLAN / PA

Rede Estadual de Gestão do Planejamento e Orçamento do Estado do Pará

Integração, Articulação, Compartilhamento, Cooperação e Transparência.

Edição - 0

Secretário de Estado de Planejamento José Alberto da Silva Colares Secretária Adjunta de Planejamento e Orçamento Maria Cristina Maués da Costa Secretária Adjunta de Recursos Especiais Ana Regina Travassos da Rosa Moreira Bastos Coordenação Executiva Dário Lisboa Fernandes Júnior Inah Tobias Silveira Rosana Pereira Fernandes Assessoria de Comunicação Maria Christina Monteiro Projeto Gráfico e Editoração Robson Barata da Silva

Caderno RePOG.PA O Caderno RePOG.PA é uma iniciativa da Secretaria de Estado de Planejamento (Seplan) e consiste de publicação virtual, com frequência semestral, que pretende registrar realizações da administração estadual e contribuições para a melhoria da gestão pública, identificando oportunidades e reflexões sobre o processo de planejamento e sobre a situação econômica, social e ambiental do Estado do Pará. Visa registrar a memória da ação pública governamental no Estado do Pará, bem como promover o debate de temas relevantes no âmbito das políticas públicas da Região Amazônica, de forma crítica e interdisciplinar, por meio da publicação de artigos e resenhas técnico-científicas. Seu público-alvo inclui servidores públicos, estudantes de graduação e pós-graduação, professores e pesquisadores. O Caderno RePOG.PA constitui-se em mais um empenho do governo do estado em aprimorar os instrumentos de planejamento, no sentido de superar as dificuldades na formulação, implantação e implementação das políticas públicas, e aproximar o quadro técnicooperacional da visão estratégica de governo.

As opiniões expressas nos artigos aqui publicados são de inteira responsabilidade de seus autores. A reprodução total ou parcial é permitida desde que citada a fonte.

O Caderno é coordenado pela SEPLAN, que tem também a função de Editor, com a participação da Fundação Amazônia de Amparo a Estudos e Pesquisas do Pará (Fapespa) e da Escola de Governança Pública do Estado do Pará (EGPA), com apoio dos órgãos e entidades do Poder Público Estadual e demais parceiros.

Apresentação

Sumário

Caminhada do Planejamento: o caso do Sistema de Segurança Pública do Pará 08 10 11 14 15 20 20

Introdução A Eleição do modelo no Pará Percepções sobre o Estado do Pará Uma nova forma de pensar projetos e processos O Plano Estratégico do SIEDS Considerações finais Referências

Indicadores de Vulnerabilidade no Pará: identificação de áreas temáticas e municípios prioritários para execução de políticas públicas nos municípios Paraenses

02 03

23 24 25 27 30

Resumo Introdução Síntese metodológica Análise dos Resultados Vulnerabilidade dos Municípios

Desempenho no Índice de Vulnerabilidade

65 66

Considerações finais Anexos

85 86

O Pacto pela educação do Pará Considerações Finais

O Pacto pela Educação do Pará 83 Resumo 84 Introdução

Um Plano para a Mineração do Estado do Pará

89 90 90 105 106

Resumo Introdução O Plano Estadual de Mineração 2030 Considerações Finais Referências

Mapeamento das Unidades de Planejamento das Instituições do Poder Executivo

109 110 112 113 114 116 118 120 122 124

Resumo Introdução Área de Gestão Área do Governo Área de Segurança Pública e Defesa Social Área de Promoção Social Área de Proteção e Desenvolvimento Social Área de Infraestrutura e Logística para o Desenvolvimento Sustentável Área de Desenvolvimento Econômico e Icentivo à Produção Conclusão

Foto: Agência Pará

Apresentação A edição Nº 0 do Caderno RePOG.PA coincide com as comemorações de 40 anos da Secretaria de Estado de Planejamento (Seplan) e apresenta temas de grande relevância ao desenvolvimento estadual nas áreas da inclusão social, economia sustentável e da governança territorial e políticoinstitucional que foram discutidos no âmbito do evento “Café com Planejamento”, realizado mensalmente por essa Secretaria, no período de 2013 a 2014. O primeiro tema, elaborado por técnicos da Secretaria de Estado de Segurança Pública (Segup), é resultado de participação coletiva que envolveu servidores públicos, gestores e representantes da sociedade civil, e prioriza iniciativas estratégicas de longo prazo na área da segurança pública e defesa social. O estudo desenvolvido pelo Instituto de Desenvolvimento Econômico Social e Ambiental do Pará (Idesp), atual Fundação Amazônia de Amparo a Estudos e Pesquisas do Pará (Fapespa), trata das vulnerabilidades nos municípios paraenses a partir de uma perspectiva multidimensional da pobreza, incluindo, além da renda, indicadores socioeconômicos, com o intuito de indicar os municípios prioritários para execução de políticas públicas. O terceiro artigo aborda o Pacto pela Educação no Pará, política de estado voltada à mudança do modelo de gestão de todo o sistema educacional, com envolvimento das instâncias governamentais e da sociedade civil, objetivando a melhoria da qualidade do ensino público. O quarto tema trata do Plano Estadual de Mineração, elaborado em 2014 pela Secretaria de Estado de Indústria, Comércio e Mineração (Seicom), atual Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico, Mineração e Energia (Sedeme), que contou com amplo processo participativo envolvendo atores da iniciativa privada, vários órgãos dos três níveis de governo, resultando na indicação de ações de políticas de estado que objetivam converter a mineração em plataforma impulsionadora do desenvolvimento estadual. A Seplan contribui com o tema referente ao planejamento governamental, apresentando os resultados da pesquisa realizada em 2014 pela Diretoria de Planejamento, junto aos órgãos do Poder Executivo, com vistas à elaboração de diagnóstico da situação das unidades de planejamento do executivo estadual.

Boa leitura! José Alberto da Silva Colares Secretário de Estado de Planejamento

Caminhada do Planejamento: o caso do Sistema de segurança Pública do Pará.1

João Francisco Garcia Reis2 Alisson Gomes Monteiro3 José Roberto Pereira Damasceno4

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Resumo

Abstract

ste texto apresenta a caminhada da elaboração do planejamento estratégico do Sistema de Segurança Pública paraense, que realizado com um horizonte temporal de 20 anos é resultado de uma significativa participação coletiva (servidores públicos, gestores, população em geral) a partir da aplicação do método Grrumbach, que atende a planejamentos com foco no longo prazo.Demonstra que o planejamento prioriza as iniciativas estratégicas, o monitoramento de indicadores para garantir economicidade, eficácia, eficiência e efetividade, a partir da análise de cenários prospectivos, alinhando o plano com as estratégias do estado do Pará; também apresenta os dados sobre o sistema informatizado de gerenciamento, bem como a missão, a visão, os valores, os fatores críticos de sucesso, a árvore estratégica e o mapa estratégico da Secretaria de Estado de Segurança Pública e Defesa Social.

Palavras-chave: planejamento participação, prospectivo.

estratégico,

his paper presents the journey of developing the strategic planning of the Public Security System Pará, who performed with a time horizon of 20 years is the result of a significant collective participation (civil servants, managers, general population) from the application of the method Grrumbach that caters to planning with focus on the long term. Demonstrates that prioritizes strategic planning initiatives, monitoring indicators to ensure economy, efficiency, effectiveness and efficiency, from the analysis of future scenarios, where the plan aligns with the strategies of the state of Pará; also provides information on the management information system, the mission, vision, values, critical success factors, strategic tree and the strategic map of the Secretariat of Public Security and Social Defense of Pará.

Keywords: strategic planning, participation, prospective.

1 Artigo produzido a partir de textos construídos para o plano estratégico do Sistema Estadual de Segurança

Pública e Defesa Social do Pará. 2 Mestre em Defesa Social e Mediação de Conflitos (UFPA), Bacharel em Ciências Econômicas (CESEP), Major R/R da Polícia Militar do Pará, Assessor da SEGUP, Email: garcia36911@gmail.com. 3 Doutorando em Ciências Sociais (UFPA), Mestre em Direitos Humanos (UFPA), Bacharel em Direito, Tenente Coronel da Polícia Militar do Pará, Assessor Policial da SEGUP; Email: monteiro.alisson@gmail.com. 4 Especialista em Gestão Estratégica e Defesa Social e Cidadania (UFPA), Bacharel em Direito, Coronel da Policia Militar do Pará, Chefe do Núcleo de Projetos Corporativos da SEGUP, Email: roberto.pmil@gmail.com.

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INTRODUÇÃO

questão da segurança é um dos maiores desafios da atualidade, destacando-se como um dos direitos fundamentais estabelecidos na Carta Magna Brasileira, juntamente com a liberdade, a vida, a igualdade e a propriedade (Art. 5º, caput). O modelo constitucional vigente exige uma atuação governamental que garanta a proteção da população, de maneira que todos os cidadãos possam usufruir da vida em comunidade da melhor forma possível. É nesse caminho que a atividade de segurança, tendo como premissa a preservação da ordem pública, consoante o que dispõe o artigo 144 da Constituição Federal de 1988 (CF/88), se dá por meio da salvaguarda ou ainda do retorno a uma convivência harmoniosa entre as pessoas, buscando que todos possam ter acesso a seus direitos e respeitem o usufruto dos mesmos por parte de seus concidadãos. Se considerarmos que segurança “assume o sentido geral de garantia, proteção, estabilidade de situação” e que segurança pública “é manutenção da ordem pública interna” (SILVA, 1998, p. 742), a atividade policial terá como finalidade precípua garantir direitos e proteger os cidadãos dentro das relações internas do país. É aí que reside a real finalidade da preservação da ordem:

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a possibilidade de quem quer que seja ter garantido todos os seus direitos, exercendo plenamente sua cidadania, a fim de, dentro dessa realização, conseguir viver, em perfeita interação com seus semelhantes. A formação e o aperfeiçoamento profissional dos encarregados pela aplicação da lei não podem se afastar dessa raiz garantista, pois afinal, ela é constitucional e a atividade policial é fundamental para se definir a extensão prática da liberdade humana (BAYLEY, 2001, p. 203). A CF/88 também instituiu em seu artigo 37 o princípio da eficiência como postulado a ser cumprido por todos os entes federais, estaduais e municipais; não menos importante o Estado Democrático de Direito pressupõe, além da garantia dos direitos, a participação mais efetiva da população, com reais possibilidades de buscar resultados que atendam as suas necessidades. Nesse sentido, ser eficiente (empregar de maneira correta e otimizada os recursos públicos) não é uma opção do gestor público, mas um caminho a trilhar, dado que são obrigados (pelo princípio da legalidade) a cumprirem o que a lei prevê. Para cumprimento do mister, processos de gestão eficientes e eficazes se fazem necessários. Dentre os utilizados, o

Foto: Agência Pará

emprego do planejamento é uma das maiores conquistas de liberdade que o homem pode almejar, “porque o plano é a tentativa do homem para criar o futuro; é mandar nos fatos e nas coisas para impor a vontade humana; é rejeitar o imediatismo; é somar inteligência individual para multiplicá-la como inteligência coletiva e criadora” (MATUS, 1989, p. 154). Historicamente vivenciamos o planejamento normativo onde um indivíduo ou grupo dominante “detentor” do Estado, conduzia-o de modo a impor suas vontades aos demais membros da sociedade, não respeitando o desejo da maioria, caracterizando um “sistema de planejamento, em si, autoritário e não participativo, tipo de despotismo esclarecido, exercido centralmente por uma tecnoburocracia, adicionada a uma proclividade5 autoritária” (MATUS, 1989, p. 156). De outra ordem o planejamento

estratégico na concepção de Matus (1989, p. 44-56) refere-se ao cálculo que precede e preside a ação, unindo de forma equilibrada a arte da política com a técnica, com objetivos de final aberto a inúmeras possibilidades, nos quais a criação dos seres humanos em conflito cria o futuro e qualquer realidade pode ser explicada a partir de muitos diferentes pontos de vista; onde os homens fazem o caminho ao andar, a partir da posição em que estejam e com objetivos diferentes e contraditórios. Pressupõe o envolvimento de todos no processo, garantindo a participação igualitária e permanente em todas as fases.

5 Tratata-se de uma síndrome do despotismo esclarecido que nos obriga a impor nossa vontade sobre os

que não sabem o que lhes convém ou os beneficia.

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A eleição do modelo no Pará Para compor estrutura necessária e garantir a participação dos atores envolvidos nas fases da gestão dos processos, buscouse um modelo compatível com a realidade vivenciada, de maneira a atender os postulados democráticos, as ferramentas de planejamento estratégico e as características do Sistema Estadual de Segurança Pública e Defesa Social (SIEDS). Partiu-se da concepção de que qualquer política de segurança pública precisa pautar-se nos postulados do Estado Democrático de Direito e nos preceitos intrinsecamente ligados à garantia de direitos fundamentais, tendo clareza que a aplicação de ações restritivas a esses direitos só poderão ocorrer em situações extremamente excepcionais. Para frear as diversas políticas que ao redor do mundo, e especialmente no Brasil, tem se particularizado pela inversão dessa lógica, de maneira que as restrições ou mesmo a retirada total de direitos considerados fundamentais se apresentam como a maior estratégia de controle estatal, foi preciso pensar e construir um modelo que fosse, verdadeiramente, imbricado com princípios democráticos de proteção. Os resultados desse tipo de política de controle repressivo são os piores possíveis, obviamente, à medida que o processo cíclico da violência Estado-cidadão é recrudescido, ao mesmo tempo em que se perpetua um sistema de justiça excludente (SANTOS, 2011) e um sistema policial e penal agressivo com os mais pobres (WACQUANT, 2011). É imperioso que alguns princípios de proteção e facilitação de acesso a serviços sejam os norteadores da organização governamental.

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Nesse sentido, surgem como pilares à organização estratégica do Estado, os seguintes enunciados (SILVA, 2003, p. 35): a) A democratização do sistema de justiça criminal, que não pode deixar de fora a atenção ao que é praticado por classes mais favorecidas (SANTOS, 2011); b) A transformação da ideia de que existem classes perigosas que devem ser mais bem controladas (MISSE, 2008); c) A compreensão dos valores sociais associados ao momento histórico-político vivido pela comunidade, que favorecem no nosso caso a compreensão da necessidade do respeito à diversidade de todas as sortes, como de gênero, orientação sexual, religiosa, étnica, dentre outras, que garantem uma sociedade plural e livre de discriminações não baseadas em razões suficientes (ALEXY, 1993); d) A necessidade de equilibrar as ações de repressão à criminalidade e à violência, cada vez mais demandadas pela sociedade, as quais são mais voltadas para a garantia de direitos e à mediação de conflitos antes que possam se transformar em condutas recriminadas de forma mais séria pela legislação;

Percepções sobre o Estado do Pará Estabelecidos os standards de realização das atividades dos SIEDS, foi preciso relacionálos com o ambiente de implementação, pois é no território que se verifica a efetividade das iniciativas e é em vista dele, compreendendo os aspectos biofísicos e sociopolíticos, que as atividades são planejadas. O Pará tem grande dimensão territorial, infraestruturas em consolidação e ainda paga um preço alto por décadas (de maneira mais incisiva, a partir da década de 1960 do século passado) de políticas públicas e grandes projetos implantados pelo governo federal, que não levaram em consideração suas características, vocação e as necessidades da população local, com o discurso de proporcionar a integração da região aos demais centros do país. Observou-se que a matriz de “desenvolvimento” projetada ainda nos dias de hoje, utilizou os recursos naturais paraenses e sequer compensou como deveria as externalidades negativas. Essa política ainda gera consequências, pois muitos de seus resultados consolidaram-se mesmo em prejuízo da população e com repercussões significativas no Sistema de Segurança Pública Estadual. Durante mais de 40 anos, os chamados grandes projetos e atualmente os programas de aceleração do crescimento atraíram centenas de milhares de pessoas para a Amazônia, especialmente para o Pará, com o sonho de uma vida melhor, cooptadas de regiões de agricultura familiar em decadência, ou mesmo de grandes centros onde o emprego

passou a ser escasso, sobretudo para aqueles sem qualificação. Essa atração obviamente impactou sobremaneira os serviços públicos em geral e na área da segurança isso não foi diferente. Como exemplo atual citam-se alguns problemas percebidos na implantação da Usina Hidrelétrica de Belo Monte, onde o acréscimo da população e a ocupação desordenada aumentaram a pressão sobre as terras e áreas indígenas, a prostituição e os casos de abusos sexuais, que em 2010, foram registrados 43 casos no conselho tutelar de Altamira, e em 2011, ano de início da obra, 75 casos6. Pesquisa científica (margem de erro de 5%) realizada pelo Instituto Data folha indicou que os principais aspectos negativos da construção da hidrelétrica, segundo os moradores de Altamira, são: aumento da violência e da criminalidade (citados por 39%); problemas relacionados ao trânsito, como congestionamentos, aumento do número de acidentes e imprudência (20%); questões ligadas ao meio ambiente, como destruição da natureza e poluição de rios (15%); aumento de preços e do custo de vida (14%); crescimento populacional (11%); falta de infraestrutura (8%); problemas ligados à área da saúde, como piora do atendimento e falta de médicos (8%); e problemas de moradia, como alagamento de casas e retirada de pessoas (7%). Além dos dados apresentados, observa-se um aumento geral nos estupros, roubos, homicídios e tráficos de entorpecentes (ver figuras de 1 a 4), resultado da infraestrutura geral incompatível com o crescimento demográfico e desordenamento territorial.

6 Folha de São Paulo de 08 de junho de 2014, domingo.

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Números absolutos e taxas de estupros por 100.000 habitantes nos municípios de:

(a) Altamira, (b) Anapu, (c) Brasil Novo e (d) Senador José Porfírio, no período de 2007 a 2009 e de 2011 a 2013.

Fonte: Superintendência Regional da Polícia Civil do Xingu/SEGUP; Instituto de Desenvolvimento Econômico e Social (IDESP). Adaptação do Elaborado pela Norte Energia.

Números absolutos e taxas de tráfico de entorpecentes por 100.000 habitantes nos municípios de: (a) Altamira (b) Anapu no período de 2012 e 2013.

Fonte: Superintendência Regional da Polícia Civil do Xingu/SEGUP; Instituto de Desenvolvimento Econômico e Social (IDESP). Adaptação do elaborado pela Norte Energia.

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Números absolutos e taxas de roubos por 100.000 habitantes nos municípios de:

(a) Altamira (b) Brasil Novo no período de 2007 a 2013.

Fonte: Superintendência Regional da Polícia Civil do Xingu/SEGUP; Instituto de Desenvolvimento Econômico e Social (IDESP). Adaptação do Elaborado pela Norte Energia.

Taxas de homicídios por 100.000 habitantes nos municípios de:

(a) Altamira, (b) Anapu, (c) Brasil Novo e (d) Vitória do Xingu no período de 2007 a 2013.

Fonte: Superintendência Regional da Polícia Civil do Xingu/SEGUP; Instituto de Desenvolvimento Econômico e Social (IDESP). Adaptação do Elaborado pela Norte Energia.

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Aliado a isso, a baixa efetividade do sistema de justiça como um todo, mas primordialmente, do sistema criminal, junto com a falta de integração entre os demais órgãos da administração pública responsáveis pela prevenção e repressão criminal, acabaram por criar a fórmula perfeita para a multiplicação da atividade criminosa, em detrimento da tranquilidade e da paz social. Nesse sentido, especial menção se faz ao tráfico ilícito de entorpecentes, que, no decorrer dos anos, se transformou na mola propulsora de diversas outras formas de atividade criminosa. As disputas de poder entre traficantes, por exemplo, impulsionaram as taxas de homicídio a níveis bastante elevados, imprimindo à administração a imperiosa necessidade de construir novas estratégias de atendimento ao público afetado, normalmente o de adolescentes e de jovens adultos. Os números da criminalidade no Estado do Pará apontam para um crescimento significativo dos índices, a partir de 2007, quando foram registrados 1.530 homicídios dolosos; em 2010, esses homicídios chegaram a 3.409; e em 2011 foram registrados 2.914 homicídios dolosos, uma redução de 14,52%, correspondente a 495 homicídios. Em 2007, o Índice de Criminalidade (IC) do estado (número de homicídios por cada 100 mil habitantes) era de 21,65. Em 2010, o IC do estado saltou para 45,09. Esse índice de 2010 representou aumento de 108,26% no IC em relação a 2007 e colocou o Pará como um dos estados mais violentos do País. Com problemas tão sérios, era preciso reavaliar e propor novas formas de gestão dessa área tão sensível da vida pública. É nesse contexto que a caminhada começa.

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Uma nova forma de pensar projetos e processos Para o efetivo desdobramento de qualquer plano estratégico, que visa impactar indicadores que monitoram o atingimento de objetivos estratégicos e metas, é necessária a execução de programas, projetos e ações. Nesse sentido, a partir da publicação da Lei nº 7.584/2011, foi criado o Núcleo de Projetos Corporativos (NPC), dentro da estrutura da Secretaria de Estado de Segurança Pública (SEGUP), como unidade integrante do Gabinete do Secretário, com a missão de conduzir de forma integrada os projetos corporativos dos órgãos do Sistema, alinhando os objetivos dos projetos com o mapa estratégico e as decisões emanadas no âmbito do Comitê Integrado de Gestores de Segurança Pública (CIGESP), para construir conhecimento, melhorar a capacidade de produção e a qualidade dos projetos finalizados, identificar deficiências e boas práticas, buscar dirimir as falhas, aprimorar os projetos ineficientes do ponto de vista metodológico e divulgar as práticas exitosas. O NPC tem diversas competências, entre elas a concepção, elaboração, monitoramento e controle dos projetos corporativos ou transversais da área de segurança pública. Além disso, busca captar e negociar recursos junto aos governos e/ou organizações públicas ou privadas, necessários à execução de projetos, bem como negociar os convênios de cooperação técnica e os de repasse de recursos da União, dos órgãos públicos ou das entidades privadas, destinados aos órgãos do SIEDS. Faz também negociação das transferências da União, dos órgãos públicos ou de organizações públicas

ou privadas a fundo perdido e de empréstimos destinados à segurança pública. No mesmo rumo e por meio do mesmo intrumento legislativo, foi criado na SEGUP o Núcleo de Gestão por Resultados (NGR), que tem por fim atuar no emprego da gestão por resultados e na avaliação da qualidade dos serviços prestados pelos órgãos do SIEDS e entidades sob sua supervisão, tendo como escopo integrar e articular os esforços de todos os agentes públicos no cumprimento dos compromissos assumidos pelo governo do estado.

O Plano Estratégico do SIEDS Em relação ao planejamento estratégico, pensado para um horizonte temporal de 20 anos, utilizou-se uma metodologia com suporte de diversos softwares, contida no método Grumbach, que tem foco no planejamento de longo prazo, baseado na contrução de cenários prospectivos. (GRUMBACH, 2000). O Plano começou a ser construído em abril de 2012, a partir da contratação da consultoria da Empresa Brainstorming, por meio do Movimento Brasil Competitivo (MBC), com a finalidade de profissionalizar e alinhar o planejamento estratégico da área da segurança pública ao planejamento geral do estado. O Método Grumbach, com o foco no longo prazo, tem como ferramenta principal a construção de cenários prospectivos (são combinações de variáveis que descrevem diversos futuros possíveis e suas ligações com o presente). De posse de estudos de

cenários, cujo ponto de partida é o diagnóstico do presente, é possível a antecipação e a melhor preparação para enfrentar as demandas da área. Esses estudos avaliam, necessariamente, as interações estratégicas entre os atores-chave identificados nas questões de segurança pública. Analisando-se diversos eventos possíveis, foram construídos 32.768 cenários prospectivos, destacando-se os grupos dos cenários mais prováveis e dos cenários ideais, todos com forte influência na gestão da segurança. Analisou-se, dentre outros, eventos relacionados a crimes cibernéticos, diminuição da maioridade penal, índices de desenvolvimento humano em áreas de grandes projetos, expansão de infraestruturas de transporte, políticas públicas transversais de prevenção da violência, uso e tráfico de entorpecentes, receita líquida tributária para segurança pública, etc. Assim, o planejamento foi construído de forma coletiva, de maneira participativa entre um grande número de técnicos de todos os órgãos do sistema e audiências públicas e pesquisas eletrônicas, via internet, que consolidaram a participação popular. As fases de construção foram as seguintes: 1. Organização de equipes de trabalho; 2. Capacitação de técnicos para utilização de sistemas informatizados próprios; 3. Identificação do Sistema de Segurança Pública; 4. Diagnóstico estratégico; 5. Definição da visão de presente e da visão de futuro do Sistema de Segurança, com a simulação da gestão de futuro; 6. Consolidação do planejamento estratégico; 7. Gestão estratégica, com a priorização e ordenamento das iniciativas estratégicas, e monitoramento de indicadores.

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O plano tem alcance temporal até 2032, portanto, 20 anos. O documento se desdobra em 15 planos regionais de segurança pública, seguindo a divisão administrativa de atuação dos órgãos do sistema em Regiões Integradas de Segurança Pública (RISP). Do ponto de vista da gestão estratégica, devem ser monitorados cinco aspectos: economicidade (obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigida pelo input); eficiência (relação entre os produtos/ serviços gerados - outputs - com os insumos utilizados); eficácia (quantidade e qualidade de produtos/serviços entregues ao usuário); efetividade (impactos gerados pelos produtos/ serviços, processos ou projetos); e cenários prospectivos. Finalmente, completando o ciclo do PDCA, devem-se efetuar revisões periódicas

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de todo o processo de gestão. Nessa metodologia, é preconizada a execução de revisões periódicas, chamadas de Reuniões de Avaliação da Estratégia (RAEs), e mesmo de revisões inopinadas, fruto de mudanças bruscas no ambiente externo. As RAEs possibilitam que a alta cúpula da organização acompanhe e tome decisões acerca da execução da estratégia. Esse Plano Estratégico de Segurança Pública e Defesa Social está alinhado às estratégias do Estado do Pará, como se observa no Mapa Estratégico do Estado. Destaca-se o objetivo estratégico de “Assegurar a Prevenção Social da Violência e Criminalidade, e Redução da Impunidade”, na perspectiva de meios, que contribui para a diretriz de “Promoção a Inclusão Social” com a finalidade de alcançar a visão de futuro de “Reduzir a Pobreza e Desigualdade Social Através do Desenvolvimento Sustentável”.

A condução dos trabalhos ficou sob a responsabilidade do NPC, que coordenou uma equipe multidisciplinar, composta por representantes da Secretaria de Segurança Pública e Defesa Social, Polícia Militar, Polícia Civil, Corpo de Bombeiros Militar, Centro de Perícias Científicas Renato Chaves, Superintendência do Sistema Penitenciário e Departamento de Trânsito. Quanto ao sistema informatizado de gerenciamento, este é composto pelos seguintes softwares: • Pumaweb: Permite que se faça a geração de todo o plano, desde os conceitos mais básicos de histórico e missão, até gerar o documento consolidado; permite que sejam levantados pontos fortes/fracos e ameaças/ oportunidades. Para cada ponto levantado é possível determinar causas e consequências e estabelecer medidas que devem ser tomadas; • Linceweb: Permite que se faça o monitoramento dos eventos estratégicos e análise 10 das parcerias estratégicas; • Jaguarweb: Auxilia na gestão estratégica da instituição fazendo uso de indicadores para o monitoramento da situação dos objetivos; o sistema é compatível com ametodologia Balanced Score Card-BSC de acompanhamento de indicadores. O grande diferencial do Jaguarweb é que o acompanhamento dos indicadores previstos no BSC chegam ao sistema depois de uma definição estratégica realizada no Pumaweb. Os softwares são totalmente integrados e permitem tanto a definição quanto o acompanhamento da estratégia; e; • Cenárioweb: É um sistema único de geração de cenários prospectivos. Com base em um algoritmo exclusivo da Brainstorming Consultoria, o sistema é capaz de gerar desde cenários probabilísticos binários até cenários

com eventos de múltiplos níveis. Esse processo resultou no estabelecimento da missão sistêmica da área da segurança pública, bem como a sua visão de futuro, a ser perseguida institucionalmente. Além disso, erigiram-se diversos valores, os quais passaram a compor a ontologia dos órgãos da área, e os fatores críticos de sucesso do plano, a seguir apresentados. Missão: “Promover a segurança pública e defesa social, de forma integrada e harmônica com a sociedade, assegurando a dignidade da pessoa humana e contribuindo para a paz social no Estado do Pará”. Visão: “Ser reconhecido como um sistema de excelência em segurança pública, promoção da cidadania e paz social”. Valores: • Ética: Conjunto de valores e princípios que norteia a conduta e as relações humanas no sentido do bem; • Profissionalismo: Exercício das competências e atribuições de maneira correta, empenhado conforme normas estabelecidas, garantindo um modo de atuar sério, lícito e ético; • Legalidade: Corolário do Estado Democrático de Direito, garantia de cumprimentodas emanações legais; • Garantia da dignidade humana: Proteção e promoção da dignidade, enquanto característica intrínseca de qualquer pessoa, em qualquer circunstância, exigindose respeito absoluto; • Uso da força como último recurso: Adoção de práticas de prevenção e repressão que garantam o uso progressivo e proporcional da força; • Garantia de princípios democráticos: A democracia como a forma de governo mais favorável para o respeito aos direitos humanos e às liberdades fundamentais;

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• Compromisso social: Obrigação para com a sociedade no cumprimento das competências e atribuições; • Probidade administrativa: Exigência de zelo com a coisa e o interesse públicos; • Alteridade: Capacidade de enxergar o mundo a partir da posição do outro; e; • Credibilidade institucional: Imagem técnicoprofissional e moral das instituições perante a sociedade. Fatores críticos de sucesso: • Aprimoramento de gestão sistêmica; • Capacidade de construir parcerias; • Comunicação e informação; • Consciência da supremacia do interesse público; • Cultura de planejamento consolidada; • Efetivo compatível com a missão; • Integração interinstitucional e com a sociedade; • Inteligência estratégica estruturada; • Logística adequada às ações; e; • Orçamento e finanças adequados às necessidades. Finalmente, o plano se consolidou com o estabelecimento de uma árvore estratégica, em que o agrupamento das informações se deu nos níveis de objetivos estratégicos, estratégias e iniciativas estratégicas, sendo que estas, no Sistema informatizado, se concretizam por meio de medidas, subdivididas em programas, projetos e ações. Os objetivos estratégicos foram divididos em quatro grandes grupos ou perspectivas: sociedade, processos, pessoas e orçamento. Sociedade: Objetivo 1: Promover o respeito à vida e ao meio ambiente; Objetivo 2: Diminuir os índices de criminalidade; Objetivo 3: Aumentar o sentimento de

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segurança da população;e; Objetivo 4: Aumentar a confiança da população nas Instituições de segurança Pública. Processos: Objetivo 1: Fomentar a cidadania, a responsabilidade e a participação social; Objetivo 2: Implantar e implementar a gestão estratégica com foco na excelência; Objetivo 3: Aperfeiçoar a integração entre as instituições de Segurança Pública para salvaguardar a sociedade; Objetivo 4: Aprimorar a atuação do Sistema por meio do estabelecimento de parcerias estratégicas; Objetivo 5: Contribuir para a efetividade da legislação dos órgãos do Sistema; Objetivo 6: Proporcionar melhoria do desempenho do Sistema de Segurança Pública com a implantação da gestão por resultados; Objetivo 7: Atender às demandas da sociedade adequando a infraestrutura e a logística; Objetivo 8: Adotar soluções em tecnologia da informação que aprimorem a comunicação e a governança; Objetivo 9: Aprimorar o desempenho na prevenção à violência e à criminalidade; Objetivo 10: Aprimorar as atividades da Polícia Judiciária e da investigação criminal; Objetivo 11: Garantir informações técnicas conclusivas nos laudos periciais tempestivamente; Objetivo 12: Promover a segurança, a valorização da vida e a mobilidade no trânsito; Objetivo 13: Buscar e desenvolver excelência em ações de Bombeiro Militar; e; Objetivo 14: Alcançar excelência na qualidade da custódia e no tratamento penal. Pessoas: Objetivo 1: Adequar o efetivo dos operadores do Sistema de segurança pública;

Objetivo 2: Aperfeiçoar a formação, capacitação e desenvolvimento dos servidores; Objetivo 3: Promover a saúde biopsicossocial dos operadores do SIEDS; e; Objetivo 4: Valorizar os operadores do Sistema de Segurança Pública. Orçamento: Objetivo 1: Incrementar a captação de recursos para a área de Segurança Pública; e; Objetivo 2: Aprimorar a elaboração, aprovação, execução e o controle orçamentário e financeiro. Foto: Agência Pará

O esforço redundou na concepção do Mapa estratégico da SEGUP, a seguir apresentado.

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Considerações Finais O trabalho buscou informar as ações do SIEDS que, calcado no planejamento estratégico, estabelece uma mudança de paradigma a partir do momento em que abandona o pensar solitário e impositivo e percorre os caminhos da participação, integração e sinergia positiva. A experiência demonstra que foi possível resgatar as realidades vividas pelas instituições, bem como entender as

percepções dos usuários dos serviços da área de segurança pública, sem esquecer que os processos para vencer os desafios ainda estão em construção e precisam ser implantados para tornarem-se realidade. Destaca-se como avanço a possibilidade dada pelo Sistema Informatizado de Gestão Estratégica adotado que permite, em tempo real, o acompanhamento das ações em qualquer ponto do Estado do Pará, tornando viável o preceder e o presidir das ações; além de possibilitar a adequação do projeto/orçamento/objetivo no lapso temporal pretendido, como forma de garantir a efetiva

Referências ALEXY, R. Teoria de los derechos fundamentales. Madri. Centro de Estudios Constitucionalis, 1993. BAYLEY, David H. Padrões de policiamento. São Paulo: EDUSP, 2001. BITTNER, Egon. Aspectos do trabalho policial. Tradução: Ana Luisa Amêndola Pinheiro. São Paulo: EDUSP, 2003 (Série Polícia e Sociedade, n. 8). BRAINSTORMING. Método Grumbach de gestão estratégica. [S.l.: s.n.], 2006. BRASIL. Constituição (1998). Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília, Senado Federal, 1988. GOFFMAN, Erving. Estigma: notas sobre a manipulação da identidade deteriorada. 4ª ed. Trad. Márcia Bandeira de Mello Leite Nunes. Rio de Janeiro: LTC, 2008. GRUMBACH, R. J. S. Prospectiva: a chave para o planejamento estratégico. 2ª ed. Rio de Janeiro: Catau, 2000. LOUREIRO, V. L. Amazônia: homem, Estado Natureza. 1ª ed. Belém: CESUP, 1992. MATUS, Carlos. Adeus, Senhor Presidente. Tradução Francisco A. Carneiro da Cunha Filho. Recife, Litteris Editora Ltada., 1989. NISSE, M. Acusados e acusadores. Estudos sobre ofensas, acusações e incriminações. 1ª ed. Rio de Janeiro: REVAN, 2008.

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integração do modelo com a ação, otimizando o emprego de recursos e a eficiência necessária às ações de Estado. O outro fator importante é a percepção de que o processo de planejamento empregado abandona a visão de governo (curto prazo) e passa a perseguir resultados calcados no longo prazo (visão de Estado), que propiciam a continuidade e maturidade aos projetos, e adequação dos processos, tornando-os mais consistentes e permanentes.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: guia PMBOK. 4. ed. [S.l.]: Project Management Institute, 2008. Project.______. Cross-impact method. Futures Research Methodology, [S.l.], v. 2.0, 1994c. AC/ UNU Millennium Project. Project.______. Interactive scenarios. Futures Research Methodology, [S.l.], v. 2.0, 1994b. AC/UNU Millennium Project. SANTOS, Boaventura de Souza. Para uma revolução democrática da justiça. 3ª ed. São Paulo: Cortez, 2011. SILVA, Jorge da. Segurança pública e polícia: criminologia crítica aplicada. Rio de Janeiro: Forense, 2003. SILVA, José Afonso da. Curso de Direito Constitucional Positivo. 14ª ed. São Paulo: Frase, 1998. WACQUANT, Loïc. As prisões da miséria. 2ª ed. Tradução de André Telles e Maria Luiza X. de A. Borges. Rio de Janeiro: Zahar, 2011.

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Indicadores de Vulnerabilidade no Pará: identificação de áreas temáticas e municípios prioritários para execução de políticas públicas nos municípios paraenses

GeovanaRaiol Pires1 Lúcia Cristina de Andrade Lisboa da Silva2

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Foto: Agência Pará

Resumo

ste artigo estuda as vulnerabilidades municipais no estado do Pará a partir de uma perspectiva de pobreza para além da renda, pobreza multidimensional. Com base nos dados do censo Demográfico 2010 do IBGE, e conceitos de corte de linha de pobreza trabalhado pelo MDS foi observado a relação do indicador Taxa de Pobreza com outros indicadores socioeconômicos nos municípios do Pará. Na sequência foi verificada a situação de cada indicador nos municípios e regiões de integração (RI) do Pará, tomando como referência a média estadual, considerando como carentes municípios com piores indicadores em relação a essa média, além de calcular um indicador sintético de vulnerabilidade social tomando como base os indicadores estabelecidos nos itens anteriores. Os dados analisados no primeiro item evidenciaram na maioria das vezes correlações moderadas ou fracas com a taxa de pobreza porém com os sinais de acordo com o esperado, observando uma heterogeneidade da vulnerabilidade social nos municípios paraenses. No segundo item observou que as carências municipais na maioria das vezes são comuns a todas, com algumas exceções, tendo nas RI de Tucuruí, Marajó e Xingu o maior acumulo de vulnerabilidades. Na análise do Índice de Vulnerabilidade Social no Pará uma maior concentração dos municípios na situação “regular”, com as melhores situações nas dimensões ambiental e segurança e as piores nas dimensões renda, economia, saúde e saneamento, evidenciando quais as linhas prioritárias de ação no âmbito municipal e regional, quer seja para gestão municipal, quer seja para a gestão estadual e federal.

Palavras-chave: carência, exclusão e vulnerabilidade social.

1 Diretora de Estudos e Pesquisas Socioeconômicas e Análise Conjuntural do Instituto de Desenvolvimento

Econômico, Social e Ambiental do Pará (IDESP). do IDESP. 2 Assessora da Presidência do Instituto de Desenvolvimento Econômico, Social e Ambiental do Pará (IDESP).

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INTRODUÇÃO

os estudos sobre pobreza, são de suma importância sua distribuição regional e o papel atribuído aos municípios, ao mesmo tempo em que existe importante componente de pobreza de origem rural, com características específicas e bastantes distintas da pobreza identificada em áreas predominantemente urbanas, evidenciando a importância de uma abordagem para além do recorte de renda, uma abordagem que reconheça aspectos multidimensionais que complementem a ideia de pobreza/renda e observe as vulnerabilidades no espaço municipal a partir de um conceito de pobreza multidimensional. A ideia de construir um indicador escalar que sintetize todas as dimensõesrelevantes da pobreza humana tomou maior impulso após a década de 90 impulsionada pelos estudos do Programa das Nações Unidas parao Desenvolvimento (PNUD) relacionados ao Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) e os Índices de Pobreza Humana Outra abordagem importante que considera a situação

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socioeconômica de um indivíduo para além da renda são os estudos de vulnerabilidade social, referindo-se ao“impacto resultante da configuração de estruturas e instituições econômico-sociais sobre comunidades, famílias e pessoas em distintas dimensões da vida social. A ocorrência de Crises econômicas, debilidade dos sistemas de seguridade e de proteção social e fenômenos de precariedade e instabilidade laboral intensificam a dificuldade enfrentada por indivíduos e grupos em sua inserção nas estruturas sociais e econômicas, gerando uma zona instável entre integração e exclusão”(Ximenes, 2011). Para além de uma situação de pobreza também é relevante a identificação de territórios mitigados por vulnerabilidade social, ou seja, identificação de populações em situação de fragilidade, que os tornam expostos a riscos e a níveis significativos de desagregação social. Dessa forma, o presente artigo objetivou a identificação vulnerabilidades municipais ou regionais por área temática, considerando a desigualdade

social existente entre os municípios e regiões de integração do Pará, além de medir o grau de vulnerabilidade municipal nas áreas temáticas estabelecidas, visando subsidiar a elaboração, priorização e implementação de políticas públicas voltadas para a inclusão social da população paraense. Esse artigo é parte de um relatório de pesquisa do Instituto de Desenvolvimento Econômico, Social e Ambiental do Pará (IDESP), com objetivo semelhante, elaborado em 2012, com a finalidade de subsidiar o Governo do Estado do Pará com um diagnóstico da situação de vulnerabilidades sociais nos municípios paraenses na priorização de políticas públicas, em um momento oportuno que era o início de uma nova gestão municipal.

II – Síntese metodológica O iniciou com uma análise da taxa de pobreza3, a partir da definição usado pelo Ministério Desenvolvimento Social e

Combate à Fome4 (MDS), que considera em situação de pobreza5 “todas as pessoas que vivem em domicílios cuja renda domiciliar per capita é inferior a R$ 140,00”. Os dados foram agregados por Região de Integração (RI), observando os resultados para 2010 e a evolução em relação ao ano de 20006, considerando que tratase de um indicador de exclusão que, que apesar de ser um corte de renda, reflete o impacto de vários aspectos das relações sociais no território. Partindo desse indicador se analisou sua correlação (Coeficiente de Correlação de Pearson7) com um conjunto 17 indicadores de inclusão e exclusão social8 nos municípios do Pará, para o ano de 2010. Esses indicadores tiveram fontes o IBGE com os Censos Demográficos, o Ministério da Saúde com o DATASUS, Ministério da Educação coma as bases do INEP e o banco de dados do PROREDES/INPE. Os indicadores são para o ano de 2010, exceto PIB per capita e PIB (R$1.000) que são para 2009 e Vínculos Empregatícios com pelo menos o Ensino Médio Completo, %

3 Indicador acompanhado pelo Estado por meio do Mapa de Exclusão do Estado do Pará, instituído

pela Lei nº 6.836 de 13/02/2006 4 fixado pelo Governo Federal através do decreto n° 6.917 de 30 de julho de 2009, os cortes R$ 70,00 para famílias em situação de extrema pobreza, e de R$ 140,00 como renda mínima para famílias em situação de pobreza. 5 Dados foram disponibilizados pelo IBGE, por município, como subsídio as políticas de assistência do MDS. 6 Visando analisar a evolução do indicador o IDESP calculou para o ano de 2000, a partir do Censo 2000, C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

da População Coberta pela Equipe Saúde da Família e Incremento do Desmatamento em relação a Área de Floresta Restante que são para 2011. Na sequência, com base nos indicadores selecionados anteriormente foi observado a situação de cada município tendo como referência a média estadual do indicador, de modo que sinalizava vulnerabilidade para as variáveis analisadas os municípios que apresentaram resultados piores que a média estadual, e para as RI quando o resultado deste, para pelo menos a metade de seus municípios, eram piores que a média estadual. Optou-se por esses critérios considerando que a discrepância, na maioria das vezes, é alta entre os municípios e regiões paraenses e a situação ótima para cada indicador, além de considerar a importância se analisar caso a caso devido as especificidades do estado como: localização, acesso, gestão territorial, etc. Finalmente foi calculado um indicador sintético que medisse vulnerabilidade social, tomando como base os 17 indicadores estabelecidos nos itens anteriores divididos em 9 áreas temáticas: Renda, demografia,

Educação, Saneamento e Saúde, Segurança, Mercado de Trabalho, Economia e Ambiental. Para o cálculo do indicador sintético foi realizada padronização dos dados visando que todos os indicadores variassem entre zero (0) e um (1), de modo que quanto mais próximo de zero mais vulnerável era o município. Após a padronização dos dados calculou-se médias para cada área temática e a partir das médias das dimensões calculou-se a média geral que originou o Índice de Vulnerabilidade Social do Pará, classificando este como ruim (menor que 0,5), regular (maior ou igual a 0,5 e menor que 0,7), bom (maior ou igual a 0,7 e menor que 0,9) ou desejável (maior ou igual a 0,9). Para realizar a padronização usou-se a fórmula seguinte:

Ep = Escore padronizado no indicador Vr = Valor real do indicador Vp = Pior valor do indicador Vm = Melhor valor do indicador

utilizando o INPC deflacionou-se os valores R$ 70,00 e R$ 140,00 resultando nos valores de R$ 35,30 e R$ 70,60 respectivamente. 7 mede o grau da correlação e a direção dessa correlação, se positiva ou negativa, entre duas variáveis de escala métrica. Este coeficiente, normalmente representado por “p” assume apenas valores entre -1 e 1( p=1 significa uma correlação perfeita positiva entre as duas variáveis; p=-1 significa uma correlação negativa perfeita entre as duas variáveis e p=0 significa que as duas variáveis não dependem linearmente uma da outra. 8 Foram selecionados indicadores relevantes para as áreas de renda, demografia, educação, saúde, saneamento, segurança, mercado de trabalho, economia e ambiental.

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III – Análise dos Resultados O estado do Pará em 2010 apresentava uma taxa de pobreza de 38,67%, sendo maior na área rural (61,20%) que na área urbana (28,38%), conforme se observa na Figura 1, sendo importante a verificação da taxa de pobreza por desagregações regionais dada a diversidade na composição territorial das cidades paraenses.

Figura 1 –Taxa de Pobreza por situação domiciliar no Estado do Pará, 2010

Fonte: IBGE/IDESP

A Tabela 1 apresenta a taxa de pobreza para as Regiões de Integração do estado, de 2000 e 2010 e suas evoluções no período. Com base nessa tabela se observou que na última década todas as RI apresentaram redução na taxa de pobreza, exceto o Xingu. A região Marajó permaneceu como a maior taxa de pobreza seguido das RI do Rio Caeté e Tocantins. A redução para o Estado foi

de 9 pontos percentuais (p.p.), destacandose a região do Carajás com maior redução, 15p.p.e a RI do Xingu, com pior desempenho, apresentando aumentou 1p.p.na taxa de pobreza.A RI do Xingu que aumentou 1p.p.na taxa de pobreza e o Marajó e Tapajós que apresentam altas taxas de pobreza, reduziram apenas 5p.p. e 4p.p. respectivamente. Os cinco municípios com maiores taxas de pobreza, em 2010, foram: Melgaço, Cachoeira do Arari, Chaves, Augusto Corrêa e Afuá e as cinco menores taxas ocorreram em: Belém, Novo Progresso, Ananindeua, Parauapebas e Redenção (Figura 2). Observando a correlação entre a taxa de pobreza e os indicadores selecionados, apresentadas na Tabela 2, as maiores correlações positivas ocorreram com a “Razão de dependência” (0,9) e a “Taxa de analfabetismo funcional de 15 a 19 anos” (0,9). Quanto a correlação negativa, destacam-se os indicadores “Taxa de Mortalidade Geral” (-0,6) e Taxa de Homicídio (-0,6). É importante destacar que o indicador de maternidade precoce apresentou baixa correlação (0,3) com a taxa de pobreza, entretanto todos os municípios apresentaram indicador acima de 20% e o sinal positivo sinaliza que naqueles municípios com maiores taxas de pobreza tendem a apresentar este problema de forma mais acentuada, ressaltando que a maternidade precoce vem quase sempre acompanhada de abandono escolar, formação de famílias sem planejamento, ou seja, precariedade nas condições de vida.

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Tabela 1 - População de Pessoas Abaixo da Linha de Pobreza, segundo Região de Integração do Estado do Pará – 2000/2010 Pop. Pobre 2000

Total pop.2000

Taxa de pobreza 2000 (%)

Pop. Pobre 2010

Total pop. 2010

"Taxa de pobreza 2010 (%)"

Araguaia

139.853

337.975

41,38

143.437

467.575

30,68

Baixo Amazonas

347.987

601.381

57,86

326.717

675.510

48,37

Carajás

185.215

400.287

46,27

178.176

565.936

31,48

Guamá

277.305

506.346

54,77

252.580

609.464

41,44

Lago Tucuruí

136.881

272.813

50,17

156.172

357.772

43,65

Marajó

259.175

379.203

68,35

313.218

488.328

64,14

Metropolitana

505.041

1.795.536

28,13

392.706

2.039.298

19,26

Rio Caeté

251.721

398.549

63,16

245.750

461.705

53,23

Rio Capim

271.779

478.336

56,82

283.302

604.933

46,83

Tapajós

92.056

197.942

46,51

84.918

205.152

41,39

Tocantins

346.535

560.630

63,78

389.839

737.346

52,87

Xingu

116.587

263.309

44,28

149.785

328.632

45,58

TOTAL

2.930.135

6.192.307

2.916.600

7.541.651

Região de Integração

47,45

38,67

Fonte: IBGE/IDESP Elaboração: IDESP

Figura 2 - Taxa de Pobreza por Região de Integração do Estado do Pará - 2000 e 2010

Mestrado Geovana Lúcia

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Tabela 2 - Correlação entre Taxa de Pobreza e Indicadores selecionados Correlação Taxa de Pobreza -0,5

Indicadores PIB per capita 2009 Razão de Dependência

0,9

Taxa de Analfabetismo de 15 ou mais

0,6

Taxa de Analfabetismo Funcional de 15 a 19 anos

0,7

Taxa de Evasão Escolar de 15 a 19 anos

0,0

Taxa de Mortalidade Infantil

0,0

Taxa de Mortalidade Geral

-0,6

% Nasc. Vivos sem Nenhuma Cons. Pré Natal

0,5

% Nasc. Vivos de mães de até 19 anos

0,3

% da População Coberta pela Equipe Saúde da Família

-0,2

% de Domicílios da Área Urbana com Saneamento Básico de Fossa Rudimentar

-0,3

Taxa de Homicídio

-0,6

Taxa de Desocupação da População de 18 a 64 anos

-0,3

% Crianças de 10 a 14 anos Trabalhando (Exploração Infantil)

0,3

% de Vínculos Empregatícios com pelo menos o Ensino Médio Completo 2011

0,3

PIB (R$ 1.000) 2009

-0,4

% do Incremento do Desmatamento em relação a Área de Floresta Restante 2011

0,1

Fonte: IBGE/ICESP Nota: Base cartográfica adaptada de bCIMd - IBGE - 2006 Sistemas de coordenadas: Lat/ Long Datum Horizontal: SAD - 69 Execução: Núcleo de Categoria e Georreferenciamento - IDESP - 2012.

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Vulnerabilidades nos Municípios paraenses segundo Região de Integração (RI) O Quadro 1 apresenta os indicadores sociais, econômicos e ambientais utilizados no estudo e a descrição das variáveis, o ano e as respectivas fontes. As variáveis hachuradas em amarelo foram as destacadas no estudo como vulnerabilidades para todo o estado (Quadro 1). Dessa forma, na análise por município e RI os indicadores PIB per capita, % Nascidos Vivos de mães de até 19 anos e PIB foram os que todas as RI apresentaram carências, configurandose como um problema de estado, semelhante a taxa de pobreza, taxa de analfabetismo e % de Domicílios da Área Urbana com Saneamento Básico de Fossa Rudimentar que somente uma RI não apresentou carência. As carências municipais na maioria das vezes são comuns a todas da RI, com algumas exceções, tendo nas regiões de Tucuruí, Marajó e Xingu o maior acumulo de carências sociais (Tabela 3). Na sequência são apresentados os desempenhos para cada Região de Integração nos quais identificou-se que na maioria das RIs apresentavam vulnerabilidades para grande parte das áreas temáticas abordadas, o que pode ser observado nas Tabelas de 4 a 15, a seguir.

Vulnerabilidade

Taxa de Pobreza Renda

Demográfico

Educação

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Razão de Dependência

Taxa de Analfabetismo Funcional de 15 a 19 anos Taxa de Evasão Escolar de 15 a 19 anos Taxa de Mortalidade Infantil Taxa de Mortalidade Geral % Nasc. Vivos sem Nenhuma Cons. Pré Natal

Saúde e Saneamento

% Nasc. Vivos de mães de até 19 anos % da População Coberta pela Equipe Saúde da Família % de Domicílios da Área Urbana com Saneamento Básico de Fossa Rudimentar

Segurança

Taxa de Homicídio Taxa de Desocupação da População de 18 a 64 anos

Economia

PIB per capita

Taxa de Analfabetismo de 15 ou mais

Mercado de Trabalho

Fonte: IBGE/ IDESP/ DATASUS / INEP Elaboração e Cálculo: IDESP

Indicadores

Ambiental

% Crianças de 10 a 14 anos Trabalhando (Exploração Infantil) % de Vínculos Empregatícios com pelo menos o Ensino Médio Completo 2011 PIB (R$ 1.000) % do Incremento do Desmatamento em relação a Área de Floresta Restante

Pará: Indicadores Sociais, Econômicos e Ambientais. Descrição

Ano

Fonte

Pessoas que vivem em domicílios cuja renda domiciliar per capita é inferior a R$ 140,00

2010

IBGE

Total do produto Interno Bruto dividido pela população

2009

IBGE/ IDESP

Relação percentual entre: [(Pop0-14 + Pop 65+ )/ ( Pop15-64)] *100.

2010

IBGE

Relação percentual entre a população analfabeta de 15 a 19 anos e a população total de 15 a 19 anos.

2010

IBGE

Relação percentual entre a população com menos de 4 anos de 15 a 19 anos e a população total de 15 a 19 anos

2010

IBGE

Relação percentual entre a população não estudante de 15 a 19 anos e a população total de 15 a 19 anos

2010

IBGE

Relação por mil entre o número de óbitos de até 1 ano e o total de nascidos vivos no ano.

2010

DATASUS

Relação por mil entre o total de óbito do ano e a população total do ano

2010

DATASUS

Relação percentual entre os nascidos vivos sem nenhuma consulta de pré-natal e o total de nascidos vivos

2010

DATASUS

2010

DATASUS

2011

DATASUS

Relação percentual entre o nº de domicílios urbanos com esgotamento sanitário via fossa rudimentar e o total de domicílios urbanos.

2010

IBGE

Relação por cem mil entre o nº de óbitos por agressão e o total da população.

2011

DATASUS

Relação percentual entre o nº de pessoas desocupadas e o total da população economicamente ativa.

2010

IBGE

Relação percentual entre o nº de crianças de 10 a 14 anos ocupadas e o total de crianças de 10 a 14 anos.

2010

IBGE

Relação percentual entre o nº de vínculos empregatícios com pelo menos o ensino médio completo e o total de vínculos empregatícios.

2011

IBGE

É a soma, em mil reais, de todos os bens e serviços finais produzidos no estado.

2009

IBGE/ IDESP

Relação percentual entre o incremento do desflorestamento (ha) no ano e o total da área (ha) de floresta restante no ano anterior.

2011

INPE

Relação percentual entre os nascidos vivos de mães de até 19 anos e o total de nascidos vivos

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Tabela 3 – Indicadores Sociais, Econômicos e Ambientais do Estado do Pará e Situação das Regiões de Integração Estado

Araguaia

Baixo Amazonas

Carajás

Guamá

38,7

30,7

48,4

31,5

41,4

7.859

7.266

6.411

19.280

4.700

Razão de Dependência

55,8

52,4

71,1

59,1

61,3

Taxa de Analfabetismo de 15 ou mais

11,7

13,7

10,4

12,9

11,6

Taxa de Analfabetismo Funcional de 15 a 19 anos

9,0

7,7

7,3

9,0

8,6

Taxa de Evasão Escolar de 15 a 19 anos

30,1

36,5

29,5

32,5

27,3

Taxa de Mortalidade Infantil

18,0

15,2

18,7

17,1

15,5

Taxa de Mortalidade Geral

4,2

3,8

3,6

4,5

4,2

% Nasc. Vivos sem Nenhuma Cons. Pré Natal

3,1

1,3

2,5

1,5

1,4

27,3

30,5

27,2

26,6

28,4

% da População Coberta pela Equipe Saúde da Família

41,9

100,0

91,5

79,2

99,9

% de Domicílios da Área Urbana com Saneamento Básico de Fossa Rudimentar

49,4

73,1

47,7

54,5

62,9

Taxa de Homicídio

46,4

47,2

4,6

72,1

35,5

Taxa de Desocupação da População de 18 a 64 anos

8,9

8,6

8,1

9,1

8,0

6,4

6,8

6,7

5,4

5,8

62,7

42,9

71,4

60,1

56,1

Vulnerabilidade Indicadores 2010 Taxa de Pobreza

Renda

PIB per capita 2009

Demográfico

Educação

Saúde e Saneamento

Segurança

Mercado de Trabalho

% Nasc. Vivos de mães de até 19 anos

% Crianças de 10 a 14 anos Trabalhando (Exploração Infantil) % de Vínculos Empregatícios com pelo menos o Ensino Médio Completo 2011

Economia

Ambiental

PIB (R$ 1.000) 2009 % do Incremento do Desmatamento em relação a Área de Floresta Restante 2011

Fonte: IBGE/ IDESP/ DATASUS / INEP Elaboração e Cálculo: IDESP

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

58.401.830 3.168.761

0,3

4.226.957 10.246.045

0,1

0,5

2.770.058

0,3

Tucuru铆

Maraj贸

Metropolitana

Rio Caet茅

Rio Capim

Tapaj贸s

Tocantins

Xingu

43,7

64,1

19,3

53,2

46,8

41,4

52,9

45,6

9.493

2.923

9.910

3.663

5.014

4.037

7.713

4.826

60,8

75,2

48,2

64,0

62,5

60,0

67,1

61,8

17,3

22,9

3,6

18,2

19,0

15,3

14,0

16,8

10,8

20,3

4,2

11,6

12,7

13,3

13,8

11,0

34,5

35,3

24,3

29,0

33,7

36,6

28,0

38,2

19,3

18,4

16,5

15,1

19,7

25,2

20,4

23,4

3,9

2,3

5,5

4,0

3,5

3,7

3,3

3,9

2,4

14,3

1,7

4,0

2,2

2,1

3,4

3,8

29,6

31,2

20,8

31,4

31,6

30,3

29,3

30,9

97,6

94,1

48,4

100,0

95,0

98,2

91,9

94,1

75,5

51,4

31,7

39,7

76,1

71,2

59,2

74,0

52,0

9,0

75,5

18,7

49,6

32,9

33,2

39,8

9,5

8,4

10,4

7,0

8,1

6,2

9,1

5,2

5,9

8,3

3,5

6,5

7,0

6,0

9,4

10,4

53,1

54,0

70,1

63,3

40,4

50,1

56,9

51,5

3.281.481

1.367.625

20.867.712

1.662.558

2.839.691

1.066.954

5.407.251

1.496.737

1,9

0,2

0,0

1,2

0,8

0,2

0,6

0,5

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Tabela 4 - Indicadores Sociais, Econômicos e Ambientais dos Municípios da Região de Integração do Araguaia Pará

Água Azul Bannach do Norte

Conceição do Araguaia

Cumaru do Norte

Floresta do Araguaia

Ourilândia do Norte

38,7

22,9

37,8

37,6

40,1

50,3

29,3

7.859

6.004

7.823

4.872

6.886

11.415

10.230

Razão de Dependência

55,8

43,6

54,6

57,9

50,5

57,7

52,6

Taxa de Analfabetismo de 15 ou mais

11,7

11,8

18,3

14,1

25,2

18,8

12,6

Taxa de Analfabetismo Funcional de 15 a 19 anos

9,0

8,9

6,2

5,7

16,3

6,5

8,9

Taxa de Evasão Escolar de 15 a 19 anos

30,1

38,4

43,5

27,3

50,7

36,4

38,9

Taxa de Mortalidade Infantil

18,0

5,5

21,3

8,6

22,9

23,3

23,6

Taxa de Mortalidade Geral

4,2

2,0

5,0

1,9

3,6

3,9

% Nasc. Vivos sem Nenhuma Cons. Pré Natal

3,1

1,1

0,0

1,2

6,1

2,0

0,5

% Nasc. Vivos de mães de até 19 anos

27,3

30,6

29,8

28,7

29,8

34,6

32,7

% da População Coberta pela Equipe Saúde da Família

41,9

68,8

100,0

75,7

98,9

77,7

50,4

% de Domicílios da Área Urbana com Saneamento Básico de Fossa Rudimentar

49,4

67,6

85,5

90,0

90,8

85,3

46,5

Taxa de Homicídio

46,4

23,9

29,1

30,7

9,6

50,7

84,1

Taxa de Desocupação da População de 18 a 64 anos

8,9

13,8

5,8

6,7

6,9

12,4

7,1

6,4

6,7

3,7

8,4

1,5

7,3

5,3

62,7

23,7

43,4

58,1

19,1

46,6

53,5

58401830

187.433

30.876

230.119

81.872

178.405

218.165

0,3

0,7

1,2

0,1

Taxa de Pobreza PIB per capita 2009

% Crianças de 10 a 14 anos Trabalhando (Exploração Infantil) % de Vínculos Empregatícios com pelo menos o Ensino Médio Completo 2011 PIB (R$ 1.000) 2009 % do Incremento do Desmatamento em relação a Área de Floresta Restante 2011

Fonte: IBGE/ IDESP/ DATASUS / INEP Elaboração e Cálculo: IDESP

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Pau D'Arco

Redenção

Rio Maria

Santa Maria das Barreiras

Santana do Araguaia

São Félix do Xingu

Sapucaia

Tucumã

Xinguara

42,5

21,9

25,4

46,4

32,3

29,8

25,8

25,2

5.579

8.556

9.826

5.178

5.199

5.563

7.822

8.840

10.355

57,3

51,7

49,7

55,7

53,7

47,1

51,3

50,5

51,7

22,5

11,6

16,0

18,6

14,7

11,6

22,3

12,2

12,3

10,6

5,3

6,2

9,7

5,5

8,0

7,1

5,4

26,3

34,9

34,4

33,3

31,5

43,3

27,6

37,8

38,0

37,3

11,1

16,9

4,5

11,8

22,0

13,2

19,4

11,8

5,3

5,4

6,0

3,5

2,8

2,1

4,6

5,2

4,2

0,7

1,0

0,6

4,9

0,8

2,2

1,3

0,4

1,3

29,9

27,4

33,3

34,4

32,7

33,3

31,6

30,7

28,6

100,0

32,0

100,0

36,9

41,6

68,4

61,4

76,5

90,1

80,9

77,5

84,8

72,8

58,9

84,9

56,0

76,9

16,6

64,9

17,0

5,8

44,5

29,6

0,0

118,7

56,7

8,8

7,2

6,6

4,5

16,4

7,8

5,1

6,6

7,6

4,6

6,6

7,0

5,5

7,4

7,0

8,1

11,4

4,0

45,6

53,2

38,3

34,5

35,0

36,6

18,4

46,6

34,5

36.385

573.768

171.343

92.046

286.106

373.894

43.872

244.780

419.696

0,8

0,3

0,5

1,7

0,9

0,2

0,0

0,7

0,2

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Tabela 5 - Indicadores Sociais, Econômicos e Ambientais dos Municípios da Região de Integração do Baixo Amazonas Pará

Alenquer

Almeirim

Belterra

Curuá

38,7

61,3

43,8

54,5

65,9

7.859

3.647

11.065

5.394

3.992

Razão de Dependência

55,8

76,5

64,0

70,3

78,2

Taxa de Analfabetismo de 15 ou mais

11,7

15,6

13,8

12,4

14,4

Taxa de Analfabetismo Funcional de 15 a 19 anos

9,0

12,2

10,1

6,7

5,5

Taxa de Evasão Escolar de 15 a 19 anos

30,1

26,7

29,3

27,1

31,0

Taxa de Mortalidade Infantil

18,0

17,4

26,3

25,1

12,2

Taxa de Mortalidade Geral

4,2

3,4

2,5

4,0

3,3

% Nasc. Vivos sem Nenhuma Cons. Pré Natal

3,1

2,6

3,9

0,5

3,7

% Nasc. Vivos de mães de até 19 anos

27,3

28,4

32,9

25,1

30,6

% da População Coberta pela Equipe Saúde da Família

41,9

13,1

20,5

100,0

28,2

% de Domicílios da Área Urbana com Saneamento Básico de Fossa Rudimentar

49,4

43,6

44,8

70,7

41,2

Taxa de Homicídio

46,4

3,8

8,9

0,0

Taxa de Desocupação da População de 18 a 64 anos

8,9

6,7

10,7

12,1

3,9

% Crianças de 10 a 14 anos Trabalhando (Exploração Infantil)

6,4

5,9

6,2

5,4

8,4

62,7

66,9

44,1

54,8

78,4

58401830

208.143

345.154

68.352

51.835

0,3

0,2

0,0

0,1

0,9

Taxa de Pobreza PIB per capita 2009

% de Vínculos Empregatícios com pelo menos o Ensino Médio Completo 2011 PIB (R$ 1.000) 2009 % do Incremento do Desmatamento em relação a Área de Floresta Restante 2011 Fonte: IBGE/ IDESP/ DATASUS / INEP Elaboração e Cálculo: IDESP

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Faro

Juruti

Monte Alegre

Óbidos

Oriximiná

Prainha

Santarém

60,9

56,7

55,9

56,7

51,6

69,3

38,4

45,5

2.054

7.670

3.959

4.239

14.520

4.116

6.382

3.449

76,1

79,0

65,8

70,5

71,3

77,2

58,6

65,6

10,5

8,9

14,3

12,7

11,5

17,4

7,4

8,5

7,9

6,6

5,6

6,0

7,0

15,0

2,8

2,9

29,3

26,7

29,6

35,6

26,8

37,3

29,3

26,3

0,0

26,4

28,9

17,6

11,4

16,2

18,3

11,0

3,5

2,1

3,7

3,6

3,5

3,0

4,0

2,7

3,3

1,2

5,1

2,7

2,2

2,0

0,7

39,3

31,0

33,0

32,6

29,5

37,9

21,8

34,1

0,0

36,6

18,7

14,0

33,0

58,8

31,6

81,4

52,7

76,7

54,7

64,7

47,3

52,5

41,9

76,5

0,0

6,4

3,6

8,1

4,8

10,2

3,4

5,9

2,8

8,6

7,0

5,7

9,6

4,6

8,7

5,8

2,1

6,4

15,0

7,0

8,6

6,6

5,0

5,6

62,3

81,5

81,9

63,2

66,4

68,8

78,1

64,9

40.237

272.503

253.145

205.298

852.071

109.358

1.765.658

55.203

0,0

0,1

0,4

0,1

0,0

0,2

Terra Santa

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Tabela 6 - Indicadores Sociais, Econômicos e Ambientais dos Municípios da Região de Integração de Carajás Pará

Bom Jesus do Tocantins

Brejo Grande do Araguaia

Canaã dos Carajás

Curionópolis

Eldorado dos Carajás

38,7

39,8

46,0

28,2

40,9

48,4

7.859

4.639

4.255

30.821

4.788

5.519

Razão de Dependência

55,8

56,4

60,2

53,8

61,0

63,3

Taxa de Analfabetismo de 15 ou mais

11,7

21,1

19,7

9,9

18,0

21,3

Taxa de Analfabetismo Funcional de 15 a 19 anos

9,0

10,5

7,3

8,3

4,3

11,0

Taxa de Evasão Escolar de 15 a 19 anos

30,1

37,0

31,0

21,0

27,5

31,4

Taxa de Mortalidade Infantil

18,0

8,3

7,1

10,3

25,0

17,3

Taxa de Mortalidade Geral

4,2

2,3

5,9

4,1

5,1

5,4

% Nasc. Vivos sem Nenhuma Cons. Pré Natal

3,1

0,4

0,0

1,2

0,3

0,6

% Nasc. Vivos de mães de até 19 anos

27,3

28,9

32,6

24,6

35,6

34,0

41,9

100,0

47,2

100,0

54,3

49,4

90,5

81,0

56,1

79,8

82,0

Taxa de Homicídio

46,4

19,6

68,3

29,9

54,7

47,2

Taxa de Desocupação da População de 18 a 64 anos

8,9

6,1

3,9

10,2

10,9

6,1

% Crianças de 10 a 14 anos Trabalhando (Exploração Infantil)

6,4

5,1

5,8

8,9

3,3

8,8

62,7

42,9

35,3

50,7

58401830

63.053

32.709

852.967

85.909

161.439

0,2

1,6

0,1

2,2

Taxa de Pobreza PIB per capita 2009

% da População Coberta pela Equipe Saúde da Família % de Domicílios da Área Urbana com Saneamento Básico de Fossa Rudimentar

% de Vínculos Empregatícios com pelo menos o Ensino Médio Completo 2011 PIB (R$ 1.000) 2009 % do Incremento do Desmatamento em relação a Área de Floresta Restante 2011

0,3

Fonte: IBGE/ IDESP/ DATASUS / INEP Elaboração e Cálculo: IDESP

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

45,2

62,9

Marabá

Palestina do Pará

Parauapebas

Piçarra

São Domingos do Araguaia

São Geraldo do Araguaia

São João do Araguaia

30,2

44,8

21,7

42,4

41,7

38,4

54,7

15.065

4.137

36.772

5.844

4.206

5.207

3.605

54,1

61,0

49,3

59,8

64,9

59,6

65,6

11,4

23,5

8,1

22,2

19,7

18,8

24,8

6,3

9,8

4,1

12,8

7,1

11,0

15,9

32,6

29,6

35,4

27,5

31,1

28,1

37,5

19,9

6,4

15,9

40,2

11,8

15,4

4,8

5,1

4,9

3,3

3,0

5,0

3,9

2,1

0,6

3,4

1,6

3,5

2,4

26,2

35,0

23,1

28,2

32,2

30,9

34,3

4,4

46,2

15,7

100,0

94,4

100,0

49,3

70,3

49,3

92,5

81,6

53,7

27,4

102,7

13,4

50,7

31,5

108,1

58,6

45,6

9,4

5,8

10,2

10,9

7,0

4,5

4,8

3,7

4,5

7,3

9,1

9,8

58,1

47,4

66,2

33,6

54,1

49,3

61,4

3.058.909

30.205

5.617.969

76.791

92.794

130.322

42.977

1,0

0,8

0,0

1,1

1,7

0,3

1,7

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Tabela 7 - Indicadores Sociais, Econômicos e Ambientais dos Municípios da Região de Integração do Guamá Pará

Castanhal

Colares

Curuçá

IgarapéAçu

Inhangapi

Magalhães Barata

Maracanã

Marapanim

Taxa de Pobreza

38,7

27,3

53,9

56,6

49,7

48,4

55,8

58,7

48,3

PIB per capita 2009

7.859

7.532

3.261

2.885

3.036

3.114

2.955

3.213

3.418

Razão de Dependência

55,8

49,4

65,7

65,0

57,3

59,4

68,5

69,7

64,6

Taxa de Analfabetismo de 15 ou mais

11,7

7,8

10,4

10,8

15,6

10,6

12,0

9,4

Taxa de Analfabetismo Funcional de 15 a 19 anos

9,0

4,4

6,6

7,4

10,9

9,9

8,6

9,0

8,8

Taxa de Evasão Escolar de 15 a 19 anos

30,1

25,8

23,7

25,5

31,3

31,2

18,1

24,8

22,2

Taxa de Mortalidade Infantil

18,0

15,0

12,2

29,5

1,7

6,3

0,0

4,6

2,7

Taxa de Mortalidade Geral

4,2

4,8

2,5

4,0

4,3

4,2

5,7

3,1

4,2

% Nasc. Vivos sem Nenhuma Cons. Pré Natal

3,1

0,9

0,6

1,0

0,5

0,0

0,9

3,0

3,2

% Nasc. Vivos de mães de até 19 anos

27,3

23,5

28,7

33,7

29,9

25,3

28,0

34,6

32,7

% da População Coberta pela Equipe Saúde da Família

41,9

89,7

90,9

100,0

86,5

0,0

85,0

97,3

64,8

% de Domicílios da Área Urbana com Saneamento Básico de Fossa Rudimentar

49,4

53,7

90,0

68,2

79,7

30,6

9,5

24,5

83,9

Taxa de Homicídio

46,4

60,6

8,8

8,7

13,9

29,9

24,6

7,0

15,0

Taxa de Desocupação da População de 18 a 64 anos

8,9

9,4

5,3

8,4

12,2

7,1

5,2

4,6

4,8

% Crianças de 10 a 14 anos Trabalhando (Exploração Infantil)

6,4

3,9

4,8

3,5

2,1

7,4

3,7

7,0

7,8

% de Vínculos Empregatícios com pelo menos o Ensino Médio Completo 2011

62,7

60,5

62,5

74,3

55,4

49,6

65,6

49,4

89,9

32.318

23.328

94.503

95.741

0,0

0,1

0,3

0,1

PIB (R$ 1.000) 2009 % do Incremento do Desmatamento em relação a Área de Floresta Restante 2011

8401830 1.216.351

0,3

1,2

Fonte: IBGE/ IDESP/ DATASUS / INEP Elaboração e Cálculo: IDESP

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

37.287

0,0

106.017 106.981

0,2

Santa Isabel do Pará

Santa Maria do Pará

Santo São Caetano Antônio do de Odivelas Tauá

São Domingos do Capim

São Francisco do Pará

São João da Ponta

São Miguel do Guamá

Terra Alta

Vigia

32,5

44,8

40,9

47,7

67,3

41,1

57,4

44,6

48,1

39,3

5.000

4.305

3.878

3.472

3.055

4.429

3.433

3.823

2.559

3.551

48,0

52,8

58,6

60,6

79,2

55,8

66,4

62,7

63,9

55,0

9,3

20,2

11,5

11,4

21,7

15,9

8,7

17,0

9,6

10,0

5,8

11,7

7,2

7,5

16,1

8,0

11,6

7,3

6,7

32,5

23,0

25,9

20,3

25,1

30,8

32,5

31,4

27,9

30,4

14,9

6,7

18,7

13,6

27,3

20,7

12,3

17,9

32,4

23,2

3,9

5,7

4,2

3,8

3,6

4,1

4,6

3,6

4,0

3,8

1,6

0,7

0,5

1,8

2,4

1,2

3,7

2,0

1,1

1,5

30,2

29,2

34,2

33,9

26,5

25,7

33,3

30,6

33,0

30,4

81,2

89,9

90,5

81,7

100,0

46,8

100,0

57,6

77,5

82,7

74,4

79,9

29,3

54,6

82,2

71,8

78,2

64,6

40,4

56,5

26,2

29,6

26,8

6,6

19,0

38,8

39,0

20,9

9,9

4,7

8,5

7,7

4,0

6,2

2,3

5,4

11,2

9,1

3,9

7,1

6,7

5,6

11,2

6,4

11,3

6,1

7,2

45,4

0,1

40,2

77,2

50,6

57,3

53,2

35,1

63,2

59,9

277.845

99.888

104.139

58.552

85.306

52.005

17.296

171.331

27.079

164.093

0,3

0,0

0,2

0,1

1,1

0,5

1,2

0,8

0,9

0,1

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Tabela 8 - Indicadores Sociais, Econômicos e Ambientais dos Municípios da Região de Integração do Lago de Tucuruí Pará

Breu Branco

Taxa de Pobreza

38,7

50,6

PIB per capita 2009

7.859

5.412

Razão de Dependência

55,8

66,2

Taxa de Analfabetismo de 15 ou mais

11,7

20,3

Taxa de Analfabetismo Funcional de 15 a 19 anos

9,0

12,3

Taxa de Evasão Escolar de 15 a 19 anos

30,1

33,2

Taxa de Mortalidade Infantil

18,0

18,5

Taxa de Mortalidade Geral

4,2

3,3

% Nasc. Vivos sem Nenhuma Cons. Pré Natal

3,1

1,2

% Nasc. Vivos de mães de até 19 anos

27,3

28,7

% da População Coberta pela Equipe Saúde da Família

41,9

19,7

% de Domicílios da Área Urbana com Saneamento Básico de Fossa Rudimentar

49,4

88,6

Taxa de Homicídio

46,4

49,5

Taxa de Desocupação da População de 18 a 64 anos

8,9

12,7

% Crianças de 10 a 14 anos Trabalhando (Exploração Infantil)

6,4

3,7

% de Vínculos Empregatícios com pelo menos o Ensino Médio Completo 2011

62,7

50,0

58401830

282.526

0,3

1,5

PIB (R$ 1.000) 2009 % do Incremento do Desmatamento em relação a Área de Floresta Restante 2011 Fonte: IBGE/ IDESP/ DATASUS / INEP Elaboração e Cálculo: IDESP

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Goianési a do Pará

Itupiranga

Jacundá

Nova Ipixuna

Novo Repartimento

Tucuruí

45,0

55,9

41,8

47,2

52,1

28,1

4.376

4.533

3.958

3.571

4.264

22.603

56,9

66,3

54,2

62,0

64,9

54,9

22,7

23,1

16,0

21,9

20,6

9,4

14,5

14,9

5,5

9,2

12,4

6,8

41,4

31,4

37,0

38,5

38,3

30,0

25,0

12,3

23,7

21,6

18,8

19,2

4,4

3,4

4,7

3,4

4,3

1,0

6,8

2,0

0,9

3,0

1,3

32,4

30,6

32,5

34,6

32,7

24,6

34,0

26,9

33,6

100,0

22,2

42,6

80,8

57,4

74,4

86,7

66,3

76,4

59,1

43,0

50,6

41,0

48,3

60,7

8,0

8,8

15,2

6,0

4,3

9,0

5,4

5,7

5,6

10,3

9,2

4,5

38,0

49,5

41,6

44,1

43,9

66,3

127.624

188.305

221.262

53.906

237.767

2.170.090

0,8

1,9

0,8

2,5

1,1

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Tabela 9 - Indicadores Sociais, Econômicos e Ambientais dos Municípios da Região de Integração do Marajó Pará

Afuá

Anajás

Bagre

Breves

Cachoeira do Arari

Chaves

Taxa de Pobreza

38,7

71,4

68,6

66,7

62,1

60,0

72,1

PIB per capita 2009

7.859

3.066

2.283

2.244

2.971

3.077

3.331

Razão de Dependência

55,8

82,4

88,3

85,2

81,7

63,4

78,6

11,7

28,9

33,0

24,0

24,7

13,6

27,1

9,0

23,9

25,0

28,3

25,8

21,1

28,2

30,1

37,7

32,3

37,9

32,0

26,9

45,7

18,0

21,2

22,4

20,2

19,5

11,3

Taxa de Mortalidade Geral

4,2

1,4

2,7

1,8

2,6

2,4

1,0

% Nasc. Vivos sem Nenhuma Cons. Pré Natal

3,1

17,7

15,7

15,1

17,8

10,5

33,6

27,3

32,3

32,8

35,3

27,8

39,3

29,4

% da População Coberta pela Equipe Saúde daFamília

41,9

9,9

41,8

43,4

26,0

16,9

16,4

% de Domicílios da Área Urbana com Saneamento Básico de Fossa Rudimentar

49,4

55,1

49,1

19,7

53,7

79,3

57,4

Taxa de Homicídio

46,4

14,3

4,0

4,2

10,8

0,0

4,8

Taxa de Desocupação da População de 18 a 64 anos

8,9

11,7

6,0

9,9

8,4

10,3

6,4

% Crianças de 10 a 14 anos Trabalhando (Exploração Infantil)

6,4

9,8

6,6

10,6

8,9

5,7

7,3

% de Vínculos Empregatícios com pelo menos o Ensino Médio Completo 2011

62,7

54,0

55,1

40,3

50,8

41,4

39,5

58401830

100.038

62.535

45.751

300.338

62.800

68.305

0,3

0,0

0,1

0,0

Taxa de Analfabetismo de 15 ou mais Taxa de Analfabetismo Funcional de 15 a 19 anos Taxa de Evasão Escolar de 15 a 19 anos Taxa de Mortalidade Infantil

% Nasc. Vivos de mães de até 19 anos

PIB (R$ 1.000) 2009 % do Incremento do Desmatamento em relação a Área de Floresta Restante 2011 Fonte: IBGE/ IDESP/ DATASUS / INEP Elaboração e Cálculo: IDESP

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

São Santa Cruz Sebastião da do Arari Boa Vista

Curralinho

Gurupá

Melgaço

Muaná

Ponta de Pedras

Portel

Salvaterra

65,3

63,3

77,8

59,4

58,8

66,7

47,4

66,2

60,8

45,9

2.021

3.108

2.790

2.380

2.877

3.403

3.835

3.565

2.499

3.637

86,9

81,3

88,1

67,5

63,4

92,6

59,8

53,7

71,1

58,6

21,6

24,8

36,7

13,0

14,4

30,1

9,0

11,5

15,7

9,4

27,0

20,7

39,4

13,6

9,5

27,8

9,2

7,5

12,2

4,9

31,5

28,6

41,9

32,7

37,8

34,1

31,3

38,7

39,5

31,7

18,1

11,0

14,2

21,9

25,9

11,0

22,5

0,0

30,4

18,2

2,2

1,7

1,8

2,7

1,9

2,5

4,7

2,7

1,7

3,1

7,4

17,2

7,1

3,6

3,9

29,2

3,4

21,9

1,4

35,6

26,3

28,1

33,5

32,4

30,8

32,4

38,4

34,1

32,8

24,2

35,6

83,4

30,3

39,8

39,7

85,5

0,0

30,1

45,0

69,6

74,8

57,2

46,0

16,6

63,5

84,3

26,0

61,7

20,3

14,0

10,3

0,0

8,8

0,0

23,0

14,9

0,0

4,4

0,0

6,3

4,1

13,8

9,3

9,5

8,7

5,0

11,1

4,3

10,2

10,8

15,8

5,8

7,8

5,0

7,8

5,5

0,8

7,5

5,7

85,5

66,7

57,5

47,0

62,2

41,6

46,8

93,0

70,2

61,6

55.653

79.299

49.264

72.738

76.089

166.577

69.514

22.389

54.654

81.681

0,1

0,0

0,4

0,2

0,0

Soure

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Tabela 10 - Indicadores Sociais, Econômicos e Ambientais dos Municípios da Região de Integração Metropolitana Pará Taxa de Pobreza

38,7

PIB per capita 2009

7.859

Razão de Dependência

55,8

Taxa de Analfabetismo de 15 ou mais

11,7

Taxa de Analfabetismo Funcional de 15 a 19 anos

9,0

Taxa de Evasão Escolar de 15 a 19 anos

30,1

Taxa de Mortalidade Infantil

18,0

Taxa de Mortalidade Geral

4,2

% Nasc. Vivos sem Nenhuma Cons. Pré Natal

3,1

% Nasc. Vivos de mães de até 19 anos

27,3

% da População Coberta pela Equipe Saúde da Família % de Domicílios da Área Urbana com Saneamento Básico de Fossa Rudimentar Taxa de Homicídio Taxa de Desocupação da População de 18 a 64 anos % Crianças de 10 a 14 anos Trabalhando (Exploração Infantil) % de Vínculos Empregatícios com pelo menos o Ensino Médio Completo 2011 PIB (R$ 1.000) 2009 % do Incremento do Desmatamento em relação a Área de Floresta Restante 2011 Fonte: IBGE/ IDESP/ DATASUS / INEP Elaboração e Cálculo: IDESP

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

41,9 49,4 46,4 8,9 6,4 62,7 58401830 0,3

Ananindeua

Belém

Benevides

Marituba

Santa Bárbara do Pará

19,6

18,2

27,9

24,0

39,3

6.416

11.496

11.140

5.128

4.028

43,0

42,1

51,6

47,5

56,9

3,4

3,3

6,8

4,7

8,4

3,9

4,6

4,1

5,6

2,8

25,2

23,6

26,4

28,2

27,1

13,8

17,6

12,2

21,8

9,3

5,0

5,7

4,6

5,0

4,3

1,7

1,8

1,0

2,5

0,3

20,9

19,5

28,3

31,5

31,0

59,9

16,3

100,0

54,2

100,0

39,9

24,4

77,4

76,3

80,3

103,0

64,2

60,0

116,4

29,2

10,7

10,0

12,9

14,0

11,5

3,6

3,5

1,7

3,8

2,0

59,3

72,1

52,1

65,9

42,5

3.243.369

16.526.989

519.243

518.739

59.371

0,0

0,4

0,1

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Tabela 11 - Indicadores Sociais, Econômicos e Ambientais dos Municípios da Região de Integração do Rio Caeté Pará

Augusto Corrêa

Bonito

Bragança

Cachoeira do Piriá

Capanema

Taxa de Pobreza

38,7

71,6

55,9

48,0

73,2

37,6

PIB per capita 2009

7.859

2.824

2.999

3.576

2.514

6.327

Razão de Dependência

55,8

74,8

58,6

60,7

74,6

52,9

11,7

26,3

21,8

15,7

28,8

13,8

9,0

11,4

12,1

7,9

16,1

6,8

30,1

32,4

32,5

28,9

52,0

27,5

Taxa de Mortalidade Infantil

18,0

9,9

24,4

16,8

9,9

12,7

Taxa de Mortalidade Geral

4,2

3,3

2,2

4,9

1,6

4,5

3,1

2,1

1,0

3,7

8,3

1,3

27,3

31,0

29,3

29,2

38,6

28,9

% da População Coberta pela Equipe Saúde da Família

41,9

93,7

100,0

45,7

52,1

92,2

% de Domicílios da Área Urbana com Saneamento Básico de Fossa Rudimentar

49,4

24,9

40,7

64,5

17,8

14,8

Taxa de Homicídio

46,4

7,4

0,0

28,3

15,1

22,0

Taxa de Desocupação da População de 18 a 64 anos

8,9

3,4

6,6

5,8

4,9

8,8

% Crianças de 10 a 14 anos Trabalhando (Exploração Infantil)

6,4

11,5

11,9

6,4

5,6

4,7

% de Vínculos Empregatícios com pelo menos o Ensino Médio Completo 2011

62,7

77,7

23,7

70,7

43,8

65,7

58401830

111.037

36.022

382.808

47.205

407.624

0,3

0,0

4,2

1,5

2,4

4,4

Taxa de Analfabetismo de 15 ou mais Taxa de Analfabetismo Funcional de 15 a 19 anos Taxa de Evasão Escolar de 15 a 19 anos

% Nasc. Vivos sem Nenhuma Cons. Pré Natal % Nasc. Vivos de mães de até 19 anos

PIB (R$ 1.000) 2009 % do Incremento do Desmatamento em relação a Área de Floresta Restante 2011 Fonte: IBGE/ IDESP/ DATASUS / INEP Elaboração e Cálculo: IDESP

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Nova Timboteua

Peixe- Boi

Primavera

Quatipuru

Salinópolis

Santa Luzia do Pará

Santarém Novo

São João Tracuateua de Pirabas

45,3

54,7

53,4

56,7

33,0

59,4

58,0

57,9

62,9

70,0

3.530

3.009

2.850

3.551

3.984

3.172

3.329

3.326

2.498

2.861

54,6

57,8

63,3

64,1

56,4

65,1

67,3

65,3

66,7

77,7

20,1

22,2

20,9

22,9

11,1

24,9

17,2

20,7

21,6

22,2

9,0

12,4

16,0

12,2

3,7

14,8

8,6

11,2

12,2

18,8

23,7

32,6

25,0

33,7

27,4

30,9

20,7

29,3

31,1

26,4

6,5

27,5

11,7

29,4

19,8

12,1

16,7

10,6

17,1

15,4

4,2

4,6

5,0

2,8

4,5

3,9

3,6

4,7

3,9

2,9

0,0

0,9

1,2

0,6

0,8

2,7

0,0

1,8

2,5

12,9

32,3

21,1

35,1

42,4

35,2

32,4

24,2

38,3

31,1

32,2

100,0

0,0

100,0

83,0

100,0

88,0

42,6

54,3

23,1

18,1

19,0

34,1

42,2

14,1

65,2

81,7

34,5

7,3

38,2

39,0

0,0

34,7

10,3

0,0

38,7

3,6

5,3

6,6

11,1

14,5

8,5

5,7

7,8

5,7

9,7

11,0

6,2

8,2

2,8

4,1

6,9

8,3

6,2

1,6

3,3

7,5

5,1

57,7

75,1

69,7

62,7

60,6

67,2

73,9

79,1

43,2

52,3

44.749

23.818

31.327

47.787

156.127

58.426

21.128

66.196

69.503

158.802

0,3

0,8

1,9

0,0

0,5

0,3

0,9

0,5

1,0

0,4

Viseu

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Tabela 12 - Indicadores Sociais, Econômicos e Ambientais dos Municípios da Região de Integração do Rio Capim Pará

Abel Figueiredo

Aurora do Pará

Bujaru

Capitão Poço

Taxa de Pobreza

38,7

34,8

62,2

61,5

57,2

51,3

38,9

PIB per capita 2009

7.859

6.153

3.855

3.098

3.035

3.832

5.875

Razão de Dependência

55,8

57,8

64,2

71,5

61,7

65,9

56,4

11,7

17,8

23,5

14,6

24,1

20,4

17,7

Taxa de Analfabetismo Funcional de 15 a 19 anos

9,0

8,1

19,4

12,8

16,9

14,0

6,3

Taxa de Evasão Escolar de 15 a 19 anos

30,1

38,0

31,0

27,4

28,4

27,2

37,0

Taxa de Mortalidade Infantil

18,0

8,9

21,3

13,5

17,4

12,2

18,9

Taxa de Mortalidade Geral

4,2

4,9

2,4

3,3

3,4

3,1

% Nasc. Vivos sem Nenhuma Cons. Pré Natal

3,1

1,8

3,8

4,6

2,4

2,9

1,9

% Nasc. Vivos de mães de até 19 anos

27,3

26,8

32,9

29,0

27,8

37,3

26,2

% da População Coberta pela Equipe Saúde da Família

41,9

100,0

39,0

0,0

26,6

73,4

53,8

% de Domicílios da Área Urbana com Saneamento Básico de Fossa Rudimentar

49,4

88,0

52,5

53,5

82,6

63,9

90,0

Taxa de Homicídio

46,4

29,5

15,1

11,7

54,0

28,4

37,0

Taxa de Desocupação da População de 18 a 64 anos

8,9

10,8

8,1

3,2

6,0

4,9

12,4

6,4

2,6

4,8

12,2

8,5

4,8

62,7

37,8

66,4

70,8

54,6

40,0

28,8

58401830

42.870

86.020

73.291

160.230

85.261

229.661

0,3

1,0

2,7

0,7

2,8

0,7

1,3

Taxa de Analfabetismo de 15 ou mais

% Crianças de 10 a 14 anos Trabalhando (Exploração Infantil) % de Vínculos Empregatícios com pelo menos o EnsinoMédio Completo 2011 PIB (R$ 1.000) 2009 % do Incremento do Desmatamento em relação a Área de Floresta Restante 2011 Fonte: IBGE/ IDESP/ DATASUS / INEP Elaboração e Cálculo: IDESP

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Concórdia Dom Eliseu do Pará

Nova Mãe do Rio Esperança do Piriá

Garrafão do Norte

Ipixuna do Pará

Irituia

Ourém

Parago minas

Rondondo Pará

61,3

59,7

56,3

41,0

67,4

52,9

31,6

39,2

41,2

35,9

2.936

4.958

2.663

4.967

2.876

3.105

9.028

5.128

4.657

4.798

70,0

60,7

67,7

60,8

69,7

63,8

56,1

51,3

65,0

57,2

30,5

22,8

19,7

17,6

26,3

20,6

12,9

20,1

16,1

15,0

29,1

12,6

10,2

9,7

21,2

10,5

7,4

7,8

10,9

6,6

30,5

43,2

25,3

31,5

35,9

26,0

34,0

38,4

29,6

46,6

19,7

16,8

22,9

15,2

28,4

12,0

20,0

25,9

23,7

20,2

4,0

2,0

3,7

5,7

3,0

3,1

4,2

4,3

4,4

1,8

2,0

4,2

2,9

1,4

3,6

1,5

2,0

0,6

1,3

2,2

33,3

36,9

28,3

30,8

39,6

34,5

30,9

31,8

32,4

32,5

27,6

33,6

55,0

61,8

0,0

100,0

35,3

58,8

30,5

31,8

63,6

47,6

81,6

35,2

54,1

60,2

83,0

95,0

82,2

78,1

28,0

21,4

12,8

46,6

14,9

30,7

104,3

87,3

63,7

34,6

2,8

10,4

4,2

6,8

1,9

6,4

9,6

10,6

7,4

12,4

14,8

5,3

14,6

3,2

8,2

7,4

3,0

4,6

8,0

3,7

63,1

42,1

51,6

50,5

40,2

57,1

41,0

33,7

21,9

74.992

220.102

81.347

144.474

69.205

49.183

878.875

244.986

226.379

172.815

5,5

0,6

3,2

0,5

2,6

2,0

0,3

0,9

0,3

1,4

Tomé- Açu Ulianópolis

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Tabela 13 - Indicadores Sociais, Econômicos e Ambientais dos Municípios da Região de Integração do Tapajós Pará

Aveiro

Taxa de Pobreza

38,7

71,2

PIB per capita 2009

7.859

2.684

Razão de Dependência

55,8

81,6

Taxa de Analfabetismo de 15 ou mais

11,7

13,7

9,0

10,3

Taxa de Evasão Escolar de 15 a 19 anos

30,1

24,3

Taxa de Mortalidade Infantil

18,0

8,7

Taxa de Mortalidade Geral

4,2

2,0

3,1

1,7

27,3

32,3

41,9

21,8

% de Domicílios da Área Urbana com Saneamento Básico de Fossa Rudimentar

49,4

35,8

Taxa de Homicídio

46,4

12,6

8,9

6,4

2,4

62,7

54,8

58401830

54.394

0,3

0,2

Taxa de Analfabetismo Funcional de 15 a 19 anos

% Nasc. Vivos sem Nenhuma Cons. Pré Natal % Nasc. Vivos de mães de até 19 anos % da População Coberta pela Equipe Saúde da Família

Taxa de Desocupação da População de 18 a 64 anos % Crianças de 10 a 14 anos Trabalhando (Exploração Infantil) % de Vínculos Empregatícios com pelo menos o Ensino Médio Completo 2011 PIB (R$ 1.000) 2009 % do Incremento do Desmatamento em relação a Área de Floresta Restante 2011 Fonte: IBGE/ IDESP/ DATASUS / INEP Elaboração e Cálculo: IDESP

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Itaituba

Jacareacanga

Novo Progresso

Rur贸polis

Trair茫o

34,2

61,0

18,5

55,6

40,2

4.728

1.946

6.993

2.993

4.028

55,3

56,9

49,3

61,3

55,7

13,9

27,4

8,9

17,8

19,8

5,4

41,6

4,2

9,2

8,9

34,4

27,3

40,8

44,4

42,8

20,8

62,9

35,0

13,9

27,9

4,6

4,1

5,1

1,4

2,7

1,8

7,7

0,3

0,9

1,9

30,5

30,0

28,8

25,9

38,6

53,1

0,0

68,7

8,6

20,4

63,7

66,6

96,0

79,5

74,8

36,9

21,3

103,5

5,0

0,0

7,0

6,4

3,0

7,8

4,2

4,9

3,4

10,1

7,3

9,8

48,7

46,6

41,7

67,2

51,0

604.472

80.749

150.374

107.944

69.022

0,2

0,1

0,2

0,9

0,5

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Tabela 14 - Indicadores Sociais, Econômicos e Ambientais dos Municípios da Região de Integração do Xingu Pará

Abaetetuba

Acará

Baião

Taxa de Pobreza

38,7

47,3

60,5

55,1

PIB per capita 2009

7.859

3.263

4.957

3.744

Razão de Dependência

55,8

55,4

69,2

65,3

11,7

13,7

21,3

13,9

9,0

6,2

24,7

13,0

30,1

24,8

30,9

20,4

Taxa de Mortalidade Infantil

18,0

20,0

21,0

11,9

Taxa de Mortalidade Geral

4,2

3,8

2,5

1,8

3,1

1,3

6,4

1,2

27,3

26,3

30,1

28,8

41,9

19,6

38,6

37,4

49,4

49,7

50,1

55,6

46,4

30,5

5,6

38,0

8,9

8,8

6,8

4,2

6,4

5,3

12,6

9,4

62,7

75,4

37,5

75,9

58401830

456.257

240.422

105.948

0,3

0,2

1,0

0,5

Taxa de Analfabetismo de 15 ou mais Taxa de Analfabetismo Funcional de 15 a 19 anos Taxa de Evasão Escolar de 15 a 19 anos

% Nasc. Vivos sem Nenhuma Cons. Pré Natal % Nasc. Vivos de mães de até 19 anos % da População Coberta pela Equipe Saúde da Família % de Domicílios da Área Urbana com Saneamento Básico de Fossa Rudimentar Taxa de Homicídio Taxa de Desocupação da População de 18 a 64 anos

% Crianças de 10 a 14 anos Trabalhando (Exploração Infantil)

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Barcarena

Cametá

Igarapé- Miri

Limoeiro do Ajuru

Mocajuba

Moju

Oeiras do Pará

Tailândia

35,2

61,9

61,7

70,0

62,1

54,6

68,3

43,2

35.513

2.807

2.738

3.132

3.167

3.419

3.344

4.839

55,0

69,2

64,0

72,8

73,1

69,1

85,3

59,3

8,5

10,5

19,1

14,8

10,9

18,8

18,4

13,5

4,8

10,7

17,7

16,6

11,9

16,7

20,3

9,0

25,9

23,7

33,3

32,8

26,3

32,7

20,5

38,3

15,6

23,3

16,9

13,3

13,5

26,3

25,7

3,6

3,3

3,8

2,3

3,5

2,6

3,2

3,6

3,5

2,0

4,8

2,9

2,3

5,9

10,9

2,5

27,6

28,0

30,6

30,8

31,6

33,0

32,0

32,2

51,8

31,4

47,5

41,4

100,0

29,6

24,1

26,1

62,4

61,3

56,2

39,2

45,3

64,3

30,8

83,8

47,1

7,4

36,2

8,0

33,7

41,4

10,5

83,2

13,0

6,5

8,6

4,3

12,1

6,1

4,4

17,4

6,8

8,5

19,5

12,2

18,3

8,7

24,1

4,4

65,2

71,3

62,6

53,5

66,8

37,6

77,6

29,5

3.287.297

328.735

156.093

78.205

78.208

234.566

89.607

351.910

0,2

0,3

0,0

0,4

1,0

0,3

0,9

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Continuação

Pará

Altamira

Anapu

Brasil Novo

Taxa de Pobreza

38,7

29,8

54,8

42,3

PIB per capita 2009

7.859

6.161

3.782

3.986

Razão de Dependência

55,8

53,8

64,0

55,4

Taxa de Analfabetismo de 15 ou mais

11,7

12,5

19,2

17,8

9,0

5,4

10,2

7,1

Taxa de Evasão Escolar de 15 a 19 anos

30,1

34,2

39,1

44,5

Taxa de Mortalidade Infantil

18,0

25,0

32,9

49,0

Taxa de Mortalidade Geral

4,2

5,4

4,3

4,7

3,1

4,5

4,1

2,1

27,3

28,9

34,2

30,1

41,9

41,8

67,2

100,0

% de Domicílios da Área Urbana com Saneamento Básico de Fossa Rudimentar

49,4

69,0

91,2

94,1

Taxa de Homicídio

46,4

64,6

58,4

12,7

8,9

6,2

4,0

4,2

% Crianças de 10 a 14 anos Trabalhando (Exploração Infantil)

6,4

5,7

18,4

13,6

% de Vínculos Empregatícios com pelo menos o Ensino Médio Completo 2011

62,7

50,3

38,8

56,2

58401830

608.373

77.227

78.732

0,3

0,2

2,4

1,0

Taxa de Analfabetismo Funcional de 15 a 19 anos

% Nasc. Vivos sem Nenhuma Cons. Pré Natal % Nasc. Vivos de mães de até 19 anos % da População Coberta pela Equipe Saúde da Família

Taxa de Desocupação da População de 18 a 64 anos

PIB (R$ 1.000) 2009 % do Incremento do Desmatamento em relação a Área de Floresta Restante 2011 Fonte: IBGE/ IDESP/ DATASUS / INEP Elaboração e Cálculo: IDESP

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Medicilândia

Pacajá

Placas

Porto de Moz

Senador José Porfírio

Uruará

Vitória do Xingu

43,8

61,5

58,6

69,1

61,2

34,6

47,0

5.689

3.771

3.239

2.711

3.471

5.379

7.044

55,3

63,6

61,3

84,5

68,8

57,6

53,6

18,4

21,5

17,3

21,5

22,8

15,1

16,1

7,5

14,6

11,2

27,3

11,3

7,1

8,5

39,6

42,2

38,4

33,7

39,0

43,8

35,2

10,2

30,7

16,3

14,9

15,3

22,1

10,9

3,1

3,6

2,0

2,6

2,1

3,6

2,2

1,0

3,8

1,6

7,1

8,4

0,7

2,2

32,1

34,1

26,5

32,3

34,9

30,3

30,1

37,9

34,5

0,0

30,5

100,0

30,8

77,1

60,0

77,2

80,3

53,4

84,7

94,7

39,1

11,0

72,5

4,2

14,7

7,7

33,5

0,0

2,6

4,3

5,6

5,1

5,0

5,9

6,9

14,5

8,9

12,7

16,9

4,5

9,4

9,7

65,6

55,8

56,3

59,7

60,5

48,4

43,7

134.717

158.201

63.461

76.143

50.105

181.709

68.070

0,5

3,0

1,0

0,2

0,8

0,5

5,3

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Tabela 15 - Número de Municípios segundo o desempenho no Índice de Vulnerabilidade do Pará Desempenho Menor que 0,5 - Ruim Maior ou igual a 0,5 e menor que 0,7 - Regular Maior ou igual a 0,7 e menor que 0,9 - Bom Maior ou igual a 0,9 – Desejável

Estado

Araguaia

Baixo Amazonas

Carajás

Guamá

106

Fonte: IDESP

Na análise do Índice de Vulnerabilidades Sociais do Pará, os municípios menos vulneráveis foram Belém, Parauapebas, Canaã dos Carajás, Barcarena e Santarém e os que apresentaram os maiores índices de vulnerabilidades foram Garrafão do Norte, Pacajá, Portel, Anapu, Melgaço. A maioria dos municípios obtiveram situação regular( Tabela 16), com os melhores desempenhos nas dimensões ambiental e segurança e os piores nas dimensões renda, economia, saúde e saneamento (Tabela 17). O desempenho dos municípios por dimensão do Índice de Vulnerabilidade Social podem ser visualizadas por meio das Figuras de 6 a 24.

Tabela 16 - Número de Municípios segundo as dimensões de desempenho

Desempenho

Índice de Vulnerabilidade Renda Demografia Educação Saúde E Saneamento Segurança Mercado De Trabalho Economia Ambiental

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Desempenho no Índice de Vulnerabilidade Social

Tucuruí

Marajó

Metropolitana

Rio Caeté

Rio Capim

Tapajós

Tocantins

Xingu

Menor que 0,5 - Ruim

Maior ou igual a 0,5 e menor que 0,7 - Regular

Maior ou igual a 0,7 e menor que 0,9 – Bom

Maior ou igual a 0,9 – Desejável

106

127

104

142

84 Fonte: IDESP

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Figura 6 - Índice de Vulnerabilidade do Pará

Figura 7 -Dimensão Vulnerabilidade – Renda Na Dimensão Renda os menos vulneráveis: Parauapebas, Barcarena, Canaã dos Carajás, Tucuruí e Belém. Os mais vulneráveis na dimensão: Melgaço, Cachoeira do Piriá, Augusto Corrêa, Aveiro e Chaves.

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Figura 8 - Dimensão Vulnerabilidade – Demografia Na Dimensão Demografia os menos vulneráveis: Belém, Ananindeua, Água Azul do Norte, São Félix do Xingu e Marituba. Os mais vulneráveis: Portel, Anajás, Melgaço, Oeiras do Pará e Curralinho.

Figura 9 - Dimensão Vulnerabilidade – Educação Na Dimensão Educação os menos vulneráveis: Belém, Ananindeua, Magalhães Barata, Benevides eTerra Santa. Os mais vulneráveis: Melgaço, Chaves, Cachoeira do Piriá,

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Figura 10 - Dimensão Vulnerabilidade – Saúde e Saneamento Na Dimensão Saúde e Saneamento os menos vulneráveis: Santarém Nova, Augusto Corrêa, Maracanã, Bonito e Magalhães Barata. Os mais Vulneráveis: Jacareacanga, Cachoeira do Arari, Nova Esperança do Piriá, Trairão, Anapu.

Figura 11 - Dimensão Vulnerabilidade – Segurança Na Dimensão Segurança os menos vulneráveis: Santarém Novo, Bonito, Vitoria do Xingu, Melgaço, Ponta de Pedras. Os mais vulneráveis: Tucumã, Marituba, São Domingos do Araguaia, Paragominas, Novo Progresso.

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Figura 12 - Dimensão Vulnerabilidade – Mercado de Trabalho Na Dimensão Mercado de Trabalho os menos vulneráveis: Faro, Marapanim, Santarém Novo, Santa Cruz do Arari, Curuá. Os mais vulneráveis: Tailândia, Santana do Araguaia, Água Azul do Norte, Ulianópolis, Mocajuba.

Figura 13 - Dimensão Vulnerabilidade – Economia Na Dimensão Economia os menos vulneráveis: Belém, Parauapebas, Barcarena, Ananindeua, Marabá. Os mais vulneráveis: São João da Ponto, Santarém Novo, Magalhães Barata, Peixe-Boi, Santa Cruz do Arari.

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Figura 14 - Dimensão Vulnerabilidade – Ambiental Na Dimensão Ambiental os menos vulneráveis: Ananindeua, Benevides, Augusto Corrêa, Afuá, Santa Maria do Pará. Os mais vulneráveis: Garrafão do Norte, Vitoria do Xingu, Capanema, Bonito, Irituia.

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Considerações Finais O estudo observou uma redução significativa na taxa de pobreza na última década, contudo ainda existe um passivo considerável para ser reduzido, uma vez que ainda existem regiões com altas taxas de pobreza a exemplo do Marajó, Rio Caeté e Tocantins. Na análise dos demais indicadores selecionados também foram identificado problemas a serem enfrentados com prioridades, diferentes para cada RI, sendo algumas vulnerabilidades para todas as regiões. Dessa forma, a partir da construção do debate e análise feita no estudo, foram evidenciadas linhas prioritárias de ação no âmbito municipal e regional, para subsidiar a elaboração, priorização e implementação de políticas públicas de inclusão social para a população paraense, seja pela gestão municipal, estadual ou federal.

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ANEXO I - Índice de Vulnerabilidade e Dimensões

Regiões de Integração

Municípios

Índice de Vulnerabilidade

Pará

RENDA

Rank

DEMOGRAFIA

Rank

Metropolitana

Belém

0,79

0,64

1,00

Carajás

Parauapebas

0,72

0,97

0,86

0,69

0,83

0,77

Canaã dos Carajás

Carajás Tocantins

Barcarena

0,67

0,84

0,74

Baixo Amazonas

Santarém

0,67

0,39

0,67

Metropolitana

Ananindeua

0,64

0,55

0,98

Marajó

Soure

0,63

0,29

0,67

Araguaia

Sapucaia

0,63

0,49

0,82

Guamá

São Francisco do Pará

0,62

0,34

0,73

Rio Caeté

Nova Timboteua

0,62

0,30

0,75

Araguaia

Rio Maria

0,62

0,55

0,85

Metropolitana

Benevides

0,62

0,55

0,81

0,62

0,52

0,97

0,62

0,19

103

0,50

105

Água Azul do Norte

Araguaia Rio Caeté

Santarém Novo

Baixo Amazonas

Terra Santa

0,62

0,29

0,53

Guamá

Colares

0,62

0,22

0,53

Guamá

Marapanim

0,62

0,27

0,55

Lago de Tucuruí

Tucuruí

0,61

0,71

0,75

Guamá

Castanhal

0,61

0,50

0,86

0,61

0,42

0,88

Guamá

Santa Isabel do Pará

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

ANEXO

EDUCAÇÃO

SAÚDE E SANEAMENTO

Rank

SEGURANÇA

Rank

MERCADO DE TRABALHO

Rank

ECONOMIA

Rank

AMBIENTAL

Rank

0,93

0,62

0,46

129

0,70

1,00

0,77

0,63

0,57

117

0,66

0,34

0,99

0,86

0,74

0,75

0,52

121

0,05

0,98

0,85

0,61

0,60

111

0,55

106

0,20

0,97

0,85

0,65

0,97

0,73

0,11

0,97

0,92

0,69

0,13

138

0,62

0,20

1,00

0,79

0,67

1,00

0,61

0,00

1,00

0,68

0,55

1,00

0,49

127

0,00

126

1,00

0,70

0,94

0,67

0,00

117

0,90

0,72

0,70

0,94

0,64

0,00

125

0,95

0,68

0,55

0,86

0,57

0,01

0,92

0,87

0,65

0,49

125

0,57

0,03

1,00

0,66

0,70

0,80

0,35

141

0,01

0,94

0,79

0,83

1,00

0,82

0,00

142

0,83

101

0,87

0,60

0,95

0,72

0,00

113

0,97

0,84

0,68

0,93

0,73

0,00

130

1,00

0,85

0,57

0,87

0,82

0,00

0,98

0,79

0,57

0,49

127

0,67

0,13

0,80

114

0,87

0,70

0,49

126

0,65

0,07

0,77

118

0,77

0,61

0,66

104

0,57

0,02

0,94

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

ANEXO I - Índice de Vulnerabilidade e Dimensões

Regiões de Integração

Municípios

Índice de Vulnerabilidade

Pará

RENDA

Rank

DEMOGRAFIA

Rank

Rio Caeté

Salinópolis

0,61

0,41

0,72

Marajó

Santa Cruz do Arari

0,61

0,12

126

0,77

Guamá

Vigia

0,61

0,35

0,74

Metropolitana

Santa Bárbara do Pará

0,61

0,35

0,71

Baixo Amazonas

Oriximiná

0,61

0,40

0,42

119

Tocantins

Abaetetuba

0,61

0,28

0,74

0,60

0,20

0,48

108

0,60

0,43

0,90

0,60

0,27

0,63

Magalhães Barata

Guamá

São Félix do Xingu

Araguaia

São Caetano de Odivelas

Guamá Guamá

Curuçá

0,60

0,19

0,55

Xingu

Medicilândia

0,60

0,34

0,74

0,60

0,36

0,72

Bom Jesus do Tocantins

Carajás Araguaia

Xinguara

0,60

0,56

0,81

Guamá

Maracanã

0,59

0,18

105

0,45

114

Tapajós

Itaituba

0,59

0,41

0,74

Guamá

Igarapé-Açu

0,59

0,25

0,70

Baixo Amazonas

Almeirim

0,59

0,42

0,57

Marajó

Salvaterra

0,59

0,28

0,65

Guamá

Santo Antônio do Tauá

0,59

0,34

0,67

0,59

0,17

106

0,58

Marajó

Ponta de Pedras

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

ANEXO

EDUCAÇÃO

SAÚDE E SANEAMENTO

Rank

SEGURANÇA

Rank

MERCADO DE TRABALHO

Rank

ECONOMIA

Rank

AMBIENTAL

Rank

0,82

0,63

0,71

0,67

0,01

0,91

0,68

0,50

123

1,00

0,80

0,00

141

1,00

0,78

0,58

0,82

0,60

0,01

0,98

0,86

0,65

0,75

0,55

107

0,00

109

0,98

0,80

0,61

0,96

0,60

0,05

1,00

0,80

0,58

0,74

0,71

0,03

0,97

0,88

0,75

0,79

0,77

0,00

140

0,97

0,63

0,60

0,75

0,53

117

0,02

0,96

0,86

0,59

0,75

0,74

0,00

110

0,98

0,81

0,60

0,93

0,74

0,01

0,96

0,60

0,91

0,67

0,01

0,92

0,57

111

0,71

0,83

0,63

0,00

106

0,96

0,69

0,62

0,52

121

0,57

0,02

0,96

0,79

0,76

0,94

0,66

0,00

0,95

0,71

0,55

0,69

0,63

0,04

0,97

0,68

0,65

0,88

0,59

0,01

0,97

0,72

0,56

0,92

0,51

124

0,02

1,00

0,76

0,54

107

0,87

0,66

0,00

0,96

0,80

0,59

0,78

0,54

113

0,01

0,97

0,64

0,67

1,00

0,64

0,00

0,99

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

ANEXO I - Índice de Vulnerabilidade e Dimensões

Regiões de Integração

Municípios

Índice de Vulnerabilidade

Pará Conceição do Araguaia

Araguaia

RENDA

Rank

DEMOGRAFIA

Rank

0,59

0,38

0,69

Araguaia

Redenção

0,59

0,56

0,81

Baixo Amazonas

Belterra

0,58

0,25

0,44

116

Rio Caeté

Quatipuru

0,58

0,20

0,56

Tapajós

Trairão

0,58

0,35

0,73

Guamá

Santa Maria

0,58

0,31

0,79

do Pará Tocantins

Cametá

0,58

0,15

120

0,46

111

Araguaia

Bannach

0,58

0,42

0,75

Guamá

Inhangapi

0,57

0,26

0,66

Baixo Amazonas

Juruti

0,57

0,26

0,27

131

Baixo Amazonas

Faro

0,57

0,14

121

0,33

125

Baixo Amazonas

Monte Alegre

0,57

0,21

0,53

0,57

0,39

0,83

0,57

0,31

0,73

Cumaru do Norte

Araguaia

Santa Maria das Barreiras

Araguaia Tocantins

Baião

0,57

0,22

0,54

Xingu

Altamira

0,57

0,46

0,77

Araguaia

Pau D'Arco

0,57

0,35

0,70

0,56

0,17

107

0,54

0,56

0,53

0,79

Rio Caeté Araguaia

Santa Luzia do Pará Ourilândia do Norte

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

ANEXO

EDUCAÇÃO

SAÚDE E SANEAMENTO

Rank

SEGURANÇA

Rank

MERCADO DE TRABALHO

Rank

ECONOMIA

Rank

AMBIENTAL

Rank

0,78

0,58

0,74

0,63

0,01

0,88

0,73

0,51

118

0,45

131

0,63

0,03

0,95

0,79

0,67

1,00

0,54

111

0,00

101

0,99

0,57

110

0,67

1,00

0,63

0,00

122

1,00

0,54

121

0,46

140

1,00

0,63

0,00

100

0,92

0,71

0,59

0,52

120

0,70

0,01

1,00

0,80

0,58

0,94

0,69

0,02

0,97

0,57

107

0,59

0,75

0,65

0,00

136

0,86

0,69

0,63

0,75

0,60

0,00

134

1,00

0,83

0,56

0,95

0,72

0,02

0,98

0,77

0,51

119

1,00

0,83

0,00

129

0,99

0,75

0,51

120

0,97

0,64

0,01

0,94

0,34

139

0,65

0,92

0,55

105

0,00

0,87

0,64

0,63

0,95

0,62

0,00

0,68

125

0,78

0,67

0,68

0,75

0,01

0,90

0,73

0,48

131

0,46

130

0,65

0,04

0,97

0,66

0,52

111

0,86

0,59

0,00

131

0,86

0,56

118

0,70

0,91

0,68

0,00

111

0,94

0,65

0,59

0,29

135

0,65

0,01

0,99

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

ANEXO I - Índice de Vulnerabilidade e Dimensões

Regiões de Integração

Municípios

Índice de Vulnerabilidade

Pará Palestina do Pará

Carajás Baixo Amazonas Rio Capim

Óbidos Abel Figueiredo

RENDA

Rank

DEMOGRAFIA

Rank

0,56

0,31

0,63

0,56

0,21

0,44

117

0,56

0,42

0,69

Rio Capim

Mãe do Rio

0,56

0,35

0,63

Marajó

São Sebastião da Boa Vista

0,56

0,15

116

0,43

118

Baixo Amazonas

Alenquer

0,55

0,16

110

0,32

126

Tapajós

Rurópolis

0,55

0,20

0,62

Xingu

Brasil Novo

0,55

0,33

0,74

Rio Caeté

Bragança

0,55

0,27

0,63

Rio Caeté

Augusto Corrêa

0,55

0,06

141

0,35

124

Rio Caeté

Capanema

0,55

0,40

0,79

Xingu

Uruará

0,55

0,41

0,69

0,55

0,19

0,52

103

São João da Ponta

Guamá Baixo Amazonas

Curuá

0,55

0,13

125

0,28

129

Carajás

Marabá

0,55

0,59

0,76

0,55

0,38

0,65

Carajás

São Geraldo do Araguaia

Marajó

Muaná

0,55

0,16

112

0,50

106

Carajás

Curionópolis

0,54

0,35

0,63

0,54

0,17

108

0,58

0,54

0,57

0,86

Marajó Tapajós

Cachoeira do Arari Novo Progresso

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

ANEXO

EDUCAÇÃO

SAÚDE E SANEAMENTO

Rank

SEGURANÇA

Rank

MERCADO DE TRABALHO

Rank

ECONOMIA

Rank

AMBIENTAL

Rank

0,62

0,53

109

0,89

0,66

0,00

137

0,86

0,71

0,50

126

0,93

0,70

0,01

0,98

0,61

0,63

0,75

0,54

115

0,00

128

0,82

109

0,67

0,60

0,61

110

0,67

0,01

0,91

0,58

104

0,57

0,96

0,75

0,00

114

1,00

0,71

0,58

0,97

0,71

0,01

0,97

0,54

120

0,61

0,96

0,67

0,01

0,83

103

0,56

116

0,50

125

0,89

0,60

0,00

0,81

112

0,73

0,54

104

0,76

0,74

0,02

0,73

121

0,56

117

0,76

0,94

0,75

0,01

1,00

0,77

0,75

0,81

0,67

0,02

0,20

141

0,59

0,49

129

0,72

0,59

0,01

0,91

0,76

0,59

0,84

0,73

0,00

143

0,77

117

0,74

0,61

1,00

0,78

0,00

118

0,83

104

0,75

0,51

116

0,13

137

0,63

0,18

0,82

108

0,68

0,63

0,51

123

0,58

0,01

0,94

0,67

0,58

0,93

0,54

114

0,00

1,00

0,75

0,54

103

0,54

119

0,56

101

0,00

0,99

0,65

0,43

142

1,00

0,52

120

0,00

107

0,99

0,71

0,48

132

0,13

139

0,61

0,01

0,97

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

ANEXO I - Índice de Vulnerabilidade e Dimensões

Regiões de Integração

Municípios

Índice de Vulnerabilidade

Pará

RENDA

Rank

DEMOGRAFIA

Rank

Xingu

Placas

0,54

0,18

104

0,62

Araguaia

Santana do Araguaia

0,54

0,43

0,77

0,54

0,16

111

0,47

109

0,54

0,15

114

0,42

120

0,54

0,08

135

0,39

121

Senador José Porfírio

Xingu Rio Capim Tocantins

Bujaru Limoeiro do Ajuru

Guamá

Terra Alta

0,54

0,26

0,57

Rio Caeté

Peixe-Boi

0,54

0,21

0,69

Metropolitana

Marituba

0,54

0,50

0,89

Rio Caeté

São João de Pirabas

0,54

0,19

102

0,54

Tapajós

Aveiro

0,53

0,07

140

0,22

134

Carajás

Piçarra

0,53

0,35

0,65

Rio Capim

Concórdia do Pará

0,53

0,25

0,53

100

Rio Capim

Dom Eliseu

0,53

0,38

0,72

Baixo Amazonas

Prainha

0,52

0,10

130

0,30

127

Rio Capim

Ourém

0,52

0,23

0,57

Guamá

São Miguel do Guamá

0,52

0,31

0,59

0,52

0,20

0,63

Rio Capim

Ipixuna do Pará

Rio Caeté

Tracuateua

0,52

0,13

124

0,51

104

Rio Caeté

Viseu

0,52

0,08

137

0,29

128

Rio Capim

Ulianópolis

0,51

0,39

0,70

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

ANEXO

EDUCAÇÃO

SAÚDE E SANEAMENTO

Rank

SEGURANÇA

Rank

MERCADO DE TRABALHO

Rank

ECONOMIA

Rank

AMBIENTAL

Rank

0,59

102

0,56

0,96

0,59

0,00

105

0,82

107

0,73

0,58

0,63

108

0,34

142

0,02

0,83

102

0,53

124

0,62

0,94

0,74

0,00

119

0,86

0,71

0,54

102

0,90

0,71

0,00

0,87

0,62

0,67

0,93

0,61

0,00

1,00

0,80

0,58

0,67

103

0,59

0,00

138

0,84

0,59

103

0,60

0,68

0,69

0,00

139

0,85

0,86

0,50

121

0,02

142

0,58

0,03

0,92

0,64

0,59

0,67

100

0,73

0,00

104

0,91

0,77

0,66

0,89

0,71

0,00

115

0,96

0,63

0,59

0,73

0,49

128

0,00

0,81

113

0,64

0,60

0,76

0,59

0,00

0,87

0,64

0,59

0,69

0,43

137

0,01

0,76

119

0,57

114

0,59

0,91

0,75

0,01

0,96

0,68

0,74

0,65

0,00

121

0,63

129

0,66

0,57

0,67

101

0,52

122

0,01

0,85

0,47

130

0,59

0,82

0,53

118

0,01

0,88

0,61

0,60

0,97

0,49

130

0,00

0,81

111

0,59

100

0,59

0,96

0,66

0,01

0,93

0,57

109

0,57

0,71

0,41

140

0,01

0,75

120

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

ANEXO I - Índice de Vulnerabilidade e Dimensões

Regiões de Integração

Municípios

Índice de Vulnerabilidade

Pará

RENDA

Rank

DEMOGRAFIA

Rank

Rio Capim

Paragominas

0,51

100

0,49

0,72

Xingu

Vitória do Xingu

0,51

101

0,33

0,77

Lago de Tucuruí

Jacundá

0,51

102

0,33

0,76

Tocantins

Mocajuba

0,51

103

0,15

117

0,39

122

0,51

104

0,37

0,69

Floresta do Araguaia

Araguaia Araguaia

Tucumã

0,51

105

0,53

0,83

Rio Caeté

Primavera

0,50

106

0,22

0,58

Tocantins

Acará

0,50

107

0,19

100

0,46

112

Marajó

Gurupá

0,50

108

0,14

123

0,22

133

0,50

109

0,14

122

0,71

Jacareacang a

Tapajós Rio Capim

Tomé-Açu

0,50

110

0,35

0,55

Tocantins

Igarapé-Miri

0,50

111

0,15

119

0,57

0,49

112

0,22

0,53

0,49

113

0,10

129

0,26

132

0,49

114

0,16

113

0,56

0,49

115

0,31

0,71

0,49

116

0,20

0,67

0,48

117

0,30

0,64

0,48

118

0,37

0,82

0,48

119

0,10

132

0,14

139

São João do Araguaia

Carajás Guamá

São Domingos do Capim

Rio Capim Lago de Tucuruí Rio Caeté

Goianésia do Pará Bonito Brejo Grande do Araguaia

Carajás Rio Capim Tocantins

Aurora do Pará

Rondon do Pará Oeiras do Pará

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

ANEXO

EDUCAÇÃO

SAÚDE E SANEAMENTO

Rank

SEGURANÇA

Rank

MERCADO DE TRABALHO

Rank

ECONOMIA

Rank

AMBIENTAL

Rank

0,71

0,50

124

0,12

140

0,57

0,05

0,94

0,66

0,75

1,00

0,55

109

0,00

103

0,04

142

0,66

0,47

136

0,57

115

0,42

138

0,01

0,85

0,76

0,71

0,72

0,42

139

0,00

0,93

0,63

0,55

100

0,57

116

0,47

132

0,01

0,77

116

0,70

0,57

0,00

143

0,54

112

0,01

0,86

0,64

0,70

0,67

102

0,58

0,00

135

0,65

128

0,51

125

0,60

0,95

0,48

131

0,01

0,82

110

0,53

123

0,58

0,91

0,62

0,00

0,99

0,34

140

0,34

143

0,82

0,66

0,00

0,99

0,69

0,47

138

0,46

128

0,52

123

0,01

0,94

0,57

113

0,58

0,70

0,45

134

0,01

0,95

0,48

126

0,74

0,62

109

0,67

0,00

127

0,69

124

0,63

0,74

0,77

0,62

0,00

0,80

115

0,53

122

0,60

0,87

0,69

0,00

0,50

136

0,48

129

0,47

134

0,50

124

0,56

102

0,01

0,86

0,59

0,76

1,00

0,43

136

0,00

132

0,23

140

0,67

0,50

127

0,42

132

0,63

0,00

133

0,71

123

0,59

101

0,50

128

0,26

136

0,49

126

0,01

0,83

105

0,67

0,55

101

0,91

0,54

110

0,00

0,94

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

ANEXO I - Índice de Vulnerabilidade e Dimensões

Regiões de Integração

Municípios

Índice de Vulnerabilidade

Pará Carajás

Eldorado dos Carajás

Tocantins

RENDA

Rank

DEMOGRAFIA

Rank

0,48

120

0,30

0,58

Moju

0,48

121

0,22

0,46

110

Marajó

Breves

0,48

122

0,15

118

0,21

135

Rio Capim

Irituia

0,48

123

0,19

0,49

107

Marajó

Curralinho

0,48

124

0,11

128

0,11

140

Lago de Tucuruí

Nova Ipixuna

0,48

125

0,28

0,61

Lago de Tucuruí

Breu Branco

0,47

126

0,28

0,52

101

Lago de Tucuruí

Itupiranga

0,47

127

0,22

0,52

102

Marajó

Anajás

0,46

128

0,08

136

0,09

142

Xingu

Porto de Moz

0,46

129

0,08

134

0,16

137

Marajó

Chaves

0,46

130

0,07

139

0,28

130

Marajó

Bagre

0,46

131

0,10

133

0,15

138

Lago de Tucuruí

Novo Repartimento

0,45

132

0,25

0,55

Tocantins

Tailândia

0,45

133

0,33

0,66

Carajás

São Domingos do Araguaia

0,44

134

0,34

0,55

Marajó

Afuá

0,44

135

0,07

138

0,20

136

Rio Capim

Capitão Poço

0,44

136

0,19

101

0,61

Rio Capim

Nova Esperança do Piriá

0,44

137

0,10

131

0,45

113

0,43

138

0,05

142

0,36

123

0,43

139

0,01

143

0,09

141

Rio Caeté Marajó

Cachoeira do Piriá Melgaço

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

ANEXO

EDUCAÇÃO

SAÚDE E SANEAMENTO

Rank

SEGURANÇA

Rank

MERCADO DE TRABALHO

Rank

ECONOMIA

Rank

AMBIENTAL

Rank

0,62

0,48

133

0,60

112

0,66

0,01

0,59

130

0,58

105

0,53

110

0,65

106

0,55

108

0,01

0,82

106

0,45

132

0,53

108

0,91

0,56

103

0,02

1,00

0,70

0,56

0,89

0,57

0,00

0,42

139

0,48

128

0,51

115

0,88

0,73

0,00

112

0,99

0,56

115

0,60

0,65

105

0,56

100

0,00

116

0,54

134

0,60

0,52

114

0,58

114

0,53

116

0,02

0,72

122

0,57

112

0,56

0,64

107

0,59

0,01

0,65

127

0,37

136

0,54

105

0,97

0,66

0,00

108

1,00

0,45

131

0,58

0,88

0,55

104

0,00

0,96

0,27

142

0,50

122

0,96

0,57

0,00

102

1,00

0,38

135

0,61

0,96

0,45

135

0,00

124

0,99

0,55

119

0,52

113

0,59

113

0,61

0,01

0,55

133

0,65

0,47

135

0,30

134

0,33

143

0,02

0,84

100

0,67

0,60

0,09

141

0,62

0,00

0,68

126

0,37

137

0,52

112

0,88

0,49

129

0,01

1,00

0,57

108

0,54

106

0,55

118

0,58

0,01

0,49

137

0,44

133

0,44

141

0,87

0,66

0,00

0,53

135

0,30

141

0,68

0,87

0,65

0,00

123

0,57

131

0,12

143

0,72

1,00

0,51

125

0,00

120

1,00

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

ANEXO I - Índice de Vulnerabilidade e Dimensões

Regiões de Integração

Municípios

Índice de Vulnerabilidade

Pará

RENDA

Rank

DEMOGRAFIA

Rank

Xingu

Anapu

0,42

140

0,22

0,57

Marajó

Portel

0,40

141

0,11

127

0,00

143

Xingu

Pacajá

0,40

142

0,16

109

0,57

Rio Capim

Garrafão do Norte

0,36

143

0,15

115

0,45

115

Fonte: IDESP

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

ANEXO

EDUCAÇÃO

SAÚDE E SANEAMENTO

Rank

SEGURANÇA

Rank

MERCADO DE TRABALHO

Rank

ECONOMIA

Rank

AMBIENTAL

Rank

0,57

106

0,46

139

0,51

122

0,46

133

0,00

0,57

132

0,36

138

0,49

130

0,81

0,52

119

0,01

0,93

0,48

127

0,47

137

0,39

133

0,67

0,01

0,46

138

0,38

134

0,51

117

0,76

0,65

0,00

143

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

O Pacto pela Educação do Pará

Alex Fiúza de Mello1

C A D E R N O R E P O G / PA | 2 0 1 5

Foto: Agência Pará

Resumo

Abstract

Palavras-chave: educação; pacto social; política pública.

Keywords: Education; social pact; public policy.

Pacto pela Educação do Pará representa uma política de Estado voltada à mudança do modelo de gestão de todo o sistema educacional paraense, de suas ferramentas pedagógicas, com envolvimento de todas as instâncias governamentais e da sociedade civil, tendo por objetivo a melhoria da qualidade do ensino ministrado nas escolas públicas e do desempenho no IDEB em 30% até o ano de 2017.

he Pact for Education in Pará is a state policy aimed at changing the management of the entire education system Pará, their pedagogical tools, with involvement of all government bodies and civil society model, with the objective of improving quality of education in public schools and in IDEB performance by 30% by the year 2017.

1 Mestre em Ciência Política pela Universidade Federal de Minas Gerais (1982); Doutor em Ciências Sociais pela Universidade Estadual de Campinas (1998); Pós-doutorado pela École des Hautes Etudes en Sciences Sociales, Paris (1999/2000) e pela Cátedra UNESCO de Gestión y Política Universitaria, da Universidad Politécnica de Madrid (2009/2010).

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INTRODUÇÃO

Pacto pela Educação do Pará, programa lançado pelo atual Governo do Estado tendo como foco a melhoria da qualidade do ensino básico nas escolas públicas paraenses, nasceu de duas motivações primordiais: a busca da melhoria do desempenho escolar, expresso no Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (IDEB) e, como uma das condições para tal, a recuperação das péssimas condições da rede física escolar herdada. A imersão do Estado, desde o Governo passado, numa grave crise orçamentária e fiscal já anunciava, na origem, a impossibilidade de recuperação e ampliação da maioria das 1.000 escolas do sistema unicamente com recursos do tesouro estadual. A priorização do pagamento das dívidas e do equilíbrio das contas – como se exige de governos responsáveis – projetava, de antemão, que muito pouco restaria para investimento, sobretudo nas dimensões temporais de curto prazo ditadas pelas necessidades e expectativas sociais postas no horizonte. Diante desse quadro, a única saída seria a busca de parcerias e de crédito externo (empréstimo) que viessem a somar no esforço governamental de sobrepor as enormes dificuldades anunciadas. O planejamento e construção das estratégias

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exigiriam competência, foco, vontade política e, sobretudo, muita paciência, visto que toda operação de crédito envolve procedimentos extremamente complexos e níveis diversos de decisão. Raramente um contrato dessa natureza se materializa antes de um a um ano e meio (na melhor das hipóteses) de negociações e trâmites burocráticos. Igualmente, sabia-se que o tempo da ação seria por demais longo para atender a todos os casos críticos desse enorme passivo histórico de descaso e omissão; a demora provocaria reações de todos os lados, dadas as condições reais de falência das estruturas escolares, contexto, inclusive, fértil para o uso político da denúncia. Mas o desafio da busca da qualidade da educação se apresentava muito mais amplo que a simples reforma e expansão de prédios escolares – carência esta mais evidente aos olhos da mídia e da sociedade. Implicava, outrossim, mirar outros objetivos, menos aparentes, todos eles de primeira grandeza e absolutamente necessários: a valorização e qualificação dos professores; a capacitação dos gestores; a implantação de um sistema de indicadores e de avaliação da educação (com manejo sistemático e permanente dos dados para fins de planejamento); uma profunda reforma no sistema de gestão, em todos os

níveis de sua configuração e atuação da Secretaria de Estado de Educação (SEDUC) às escolas, e, basicamente, o envolvimento de atores institucionais, públicos e privados, a serem organizados em Comitês Regionais de apoio ao sistema educacional, em cada pólo do estado, reconfigurando-se a própria cultura do compromisso para com a educação de todos os atores envolvidos. Em outras palavras, tratava-se de afirmar que educação não é somente um problema do Governo, da SEDUC (ainda que a esta caiba a responsabilidade constitucional), mas de toda a sociedade, para o que se exige uma verdadeira política de Estado, de longo prazo, objetiva e realista, com a devida sustentabilidade do modelo.

O Pacto pela educação do Pará Para dar materialidade a essa complexa e desafiadora empreitada, buscou-se apoio de empresas, de consultores especializados, do Ministério da Educação (MEC) e do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), eleito o principal financiador do programa em função das vantagens oferecidas de crédito, com juros baixos e amortização de longo prazo.

O Governo do Pará não esperou, contudo, a aprovação do empréstimo (finalmente confirmado, com assinatura de contrato no mês de dezembro de 2013) para tomar as primeiras iniciativas. Conseguiu investimentos significativos do MEC e priorizou o que podia do tesouro estadual, colocando em curso mais de 250 obras de reformas, ampliações e 52 construções em inúmeros municípios, algumas das quais já entregues ou em fase de conclusão. Cerca de 200 novas reformas serão iniciadas com a chegada dos recursos do BID, permitindo que praticamente toda a rede escolar, hoje com problemas, receba os melhoramentos aguardados de suas instalações. Paralelamente a essa ação, estarão sendo implementadas medidas que garantam, na ponta, a boa gestão escolar, evitando-se, assim, que cenário semelhante se repita no futuro – ou nunca mais –, com prejuízos para governos vindouros e, sobretudo, para toda a sociedade paraense. Esse é o sentido e a finalidade do Pacto. Ao longo da trajetória, sinuosa e cheia de percalços, muita insatisfação ainda emergirá pelo caminho, na medida em que não será possível recuperar toda a rede escolar ao mesmo tempo e em curto prazo. O que se tem noticiado nos jornais e na televisão quanto à

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situação das escolas tem fundo de verdade – descontadas as manipulações políticas de momento – e assim tem sido assumido pelo Governo, que não se esquiva em assumir a responsabilidade perante tamanho desafio. Não sem razão trabalhou-se todos esses últimos anos para se construir alternativas e soluções eficazes e duradouras para o problema – ao invés de medidas paliativas e demagógicas – e que se consagram no dito Pacto. O quadro em que se insere toda essa iniciativa, por certo, é dramático. Em âmbito internacional, a se considerar os últimos resultados do exame do Programa para Avaliação Internacional do Estudante (PISA), da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), o Brasil ocupa a 53ª posição entre os 65 países participantes da avaliação, atrás de congêneres sul-americanos, como Chile, Uruguai e México. Em nível nacional, tomada a classificação do Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (IDEB) do MEC, o Pará se situa nas últimas colocações, 22º e 25º lugares no ensino fundamental e médio, respectivamente, o que significa que está entre os piores resultados em educação. Num mundo que se rege pelo conhecimento, qualquer projeto de sociedade que se pretenda sustentável e viável supõe êxito nas políticas de formação de pessoal e de melhoria do nível da capacidade cognitiva de seus cidadãos. Não há futuro, nem possibilidade de protagonismo histórico, para os povos que carecerem de qualidade educacional e de domínio tecnológico. E, pelo cenário exposto, este é e será, dentre todos, nas próximas décadas, o maior desafio. Um desafio que impõe prioridade dos investimentos governamentais, cultura suprapartidária no seu enfrentamento e continuidade das ações no tempo, com manutenção e aprimoramento das boas práticas em andamento. Em suma,

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uma verdadeira revolução cultural, com transformação do padrão de mentalidade dominante, dos valores comuns e das práticas sociais tradicionais.

Considerações Finais Com o Pacto pela Educação, um ciclo de mudanças, nesse sentido, já se anuncia; e apresentará cumulativamente, daqui para frente, seus frutos, com o resgate da dignidade e da qualidade progressiva do sistema escolar e, o que é fundamental, na moldura de um novo modelo de planejamento e gestão educacional, mais moderno, eficiente e sustentável. O Pacto pela Educação do Pará, pela metamorfose de paradigma que encerra e nos moldes do qual se configura, será, indubitavelmente, um legado positivo para os futuros governos desse estado; mas só se consolidará e garantirá ao Pará um futuro mais promissor e menos desigual se se afirmar como um patrimônio de toda a sociedade: dos alunos, dos professores, dos pais, das famílias, das empresas, dos sindicatos, das igrejas, das ONGs, da mídia, de todos. Se for um valor comum, uma cultura transversal, internalizada nas mentalidades. Não pode ter, por conseguinte, coloração ou condução partidária, muito menos ser propriedade de governo A ou B. Seus valores e práticas tem de estar blindados às 53 manipulações demagógicas e populistas e aos oportunismos de curto prazo. Seus objetivos são (devem ser) unicamente republicanos (o bem comum) e assim terá de ser tratado e conduzido no presente e no futuro, para que o estado não volte à triste e vexatória condição de lanterna do IDEB, num país que já se encontra na “zona de rebaixamento” do campeonato mundial da qualidade educacional. Os principais inimigos do Pará são a pobreza e a desigualdade. No campo de batalha,

a principal arma de combate é a educação, desde que de qualidade. Como nunca, justo no século regido pelo conhecimento, só há um passaporte possível para a cidadania global: uma educação de qualidade. Não dá mais para brincar diante de tamanha responsabilidade. Ou se vence, juntos, o inimigo comum, suprapartidariamente, ou a sociedade estará condenada à vala da ignorância, da pobreza e da dependência política e econômica, como desde sempre. Por tudo, o Pacto não pode ter adversários, tão somente correligionários. Parceiros que se somam no tempo em favor das gerações vindouras e da libertação pela soberania do conhecimento. Este terá de ser o principal legado, o verdadeiro patrimônio público a deixar como herança, o único vetor de toda sustentabilidade possível. Que todos abracem essa causa, enquanto é tempo!

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Um Plano para a Mineração do Estado do Pará

Enríquez, Mª Amélia1,2

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Resumo

Abstract

setor mineral é a atividade econômica de maior peso no PIB paraense e esta importância tende a crescer nos próximos dezesseis anos. Nesse sentido, para uma eficiente gestão de recursos não renováveis é estratégico compreender como o setor mineral tem influenciado e influenciará a dinâmica da econômica do Estado. Daí a relevância do Plano Estadual de Mineração 2030 (PEM-2030), elaborado pelo Governo do Estado, por intermédio da Secretaria de Estado de Indústria, Comércio e Mineração (SEICOM). Este artigo é uma síntese do PEM2030. Documento que foi organizado a partir de informações econômicas, socioambientais e tecnológicas do setor mineral paraense, que contou com amplo processo participativo em treze oficinas temáticas que tiveram a colaboração e a participação de muitos atores da iniciativa privada, da sociedade civil e da academia, além de vários órgãos públicos dos três níveis de governo, resultando em ações norteadoras de políticas de Estado com vistas em converter a mineração em uma plataforma impulsionadora do desenvolvimento sustentável do Pará.

Palavras-chave: Economia mineral. Plano de mineração. Desenvolvimento sustentável.

he mining sector is the major economic activity of the Para expressed in the State GDP and its importance will likely growing over the next sixteen years. In this way, an effective management of non-renewable resources is strategic to understand how the mineral sector has influenced and will be influence the economic dynamics of the state. Hence the relevance of the State Mining Plan 2030 (PEM-2030), prepared by the State Government, through the Secretary of State for Industry, Commerce and Mining (SEICOM). This article is a summary of the PEM -2030. Document which was organized from economic, environmental and technological information of Para’s mineral sector, which stands a broad participatory process around thirteen thematic workshops that had the collaboration and participation of many actors from the private sector, civil society and academia, plus several public bodies of the three levels of government, resulting in guiding actions of government policies aimed at converting mining in a platform for booster an authentic sustainable development of Pará State.

Keywords: Mineral Economics. Mining plan. Sustainable development.

1 Economista, doutora em Desenvolvimento Sustentável. Professora licenciada da UFPA e UNAMA. Secretária

de Estado da Secretaria de Indústria Comércio e Mineração (SEICOM). 2 Quero expressar meus mais profundos agradecimentos a toda equipe da SEICOM pelo empenho e dedicação de transformar o Plano Mineral em realidade, em especial, à equipe da DIGEM, NUINF e NEE. Agradeço também aos inúmeros colaboradores que participaram dos diversos encontros doando generosamente suas ideias, seu tempo e sua esperança para a construção desta obra coletiva. Finalmente, agradeço ao Hedileno, Livia, Gasparetto e Elienton, colegas da SEICOM, que contribuíram na formatação deste artigo, deixando claro que quaisquer falhas eventuais são de minha inteira responsabilidade.

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INTRODUÇÃO

dentificar conceitos e ferramentas que tornem as organizações capazes de tomar decisões estratégicas, de forma rápida e oportuna, sem prejudicar a eficácia e o alcance destas medidas, é uma das maiores dificuldades atualmente enfrentadas pela gestão pública. Esta busca torna-se mais necessária e difícil devido aos aspectos políticos, econômicos e legais que cercam o processo decisório de um dirigente, esteja ele no nível hierárquico que estiver. Difíceis são os momentos em que os dirigentes podem analisar e decidir, sem que lhe seja cobrado eficiência, visibilidade e oportunidade. Neste aspecto, os planos de governo procuram dotar as administrações de condições, as melhores possíveis, para que o mandato seja cumprido e as decisões alcancem o impacto esperado. Assim, o Plano de Mineração do Estado do Pará 2030 (PEM-2030) foi feito com o objetivo de servir de instrumento de planejamento para a boa gestão dos recursos minerais, com base no uso sustentável e na agregação de valor aos minérios e ao território. Mas, além disso, o PEM-2030 deve contribuir com a promoção da competitividade empresarial, ao mesmo tempo em que apresenta alternativas de combate à pobreza e à desigualdade no Pará, por intermédio da geração de emprego, renda e multiplicação de oportunidades que

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um setor mineral bem gerenciado propicia. Por meio de suas ações articuladas com os demais órgãos, o PEM-2030 busca desenvolver e fortalecer o setor mineral nas áreas de Gestão, Desenvolvimento Econômico e Monitoramento das atividades minerárias no âmbito do estado, incluindo a promoção da pesquisa e inovação, estabelecendo mecanismos de transparência e de controle social e ambiental.

O Plano Estadual de Mineração 2030 A possibilidade de investimentos em diversos setores tem colocado o Pará na vitrine dos aportes financeiros mundiais, com destaque para os eixos logístico, energético, do agronegócio e mineral. Vale ressaltar que alguns empreendimentos já são realidade no estado. Com a certeza que o Pará não deve ser apenas local de passagem desses investimentos, o governo estadual busca junto à iniciativa privada e à sociedade civil formas de adensar esses investimentos, consolidando ações que resultem benefícios duradouros em prol do desenvolvimento sustentável do povo paraense.

Foto: Agência Pará

O PEM-2030 é uma dessas iniciativas, com vistas a desenvolver ações que impulsionem o desenvolvimento do setor mineral, que compreende atividades que vão desde pesquisa geológica, extração de minérios, beneficiamento e posterior transformação em bens intermediários ou finais. Entendemos que este setor, por ser uma atividade indutora, favorece a integração e geração de externalidades econômicas positivas no ambiente de negócios. Isso está ilustrado na Figura 1, que destaca a indústria mineral no centro, os fornecedores de bens e serviços a montante e a indústria de transformação mineral e demais segmentos da transformação, inclusive, indústrias que usam resíduos como insumos, em uma perspectiva da ecologia industrial, a jusante. Na cadeia horizontal, situam-se as indústrias correlatas, ou complementares que, embora não participem diretamente da verticalização, ou agregação de valor, compartilham tecnologias, clientes e fornecedores, colaborando para as economias

de escala e para a especialização. Desse sistema, participam também os órgãos de governo, entidades de classe, bancos privados e públicos de desenvolvimento, além das instituições de ensino e pesquisa. Os níveis de cooperação podem ocorrer entre a indústria de mineração, que é a indutora, diretamente com os diversos atores do entorno ou entre estes. Vale destacar que no Pará este setor é responsável por quase um terço do PIB, sendo 23,5% provenientes da extração e 3% da transformação mineral, e esta importância crescerá mais ainda no estado.

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Figura 1 Ambiente de negócios da indústria da mineração Indústrias Correlatas e ou complementares

Empresas de tecnologias industriais

Industria de transformação mineral

Insumos

Bens e Serviços

MINERAÇÃO

Indústria Metal Mecânica

MINERAÇÃO Demais segmentos da Transformação

Indústria da Construção Civil

Instituições de apoio: Governo Federal, Estadual e Municipal Entidades de Classe Bancos de Desenvolvimento

Fonte: SEICOM, 2013

Resíduos Indústrias

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De acordo com dados do PEM-2030, entre 2010 e 2030, as exportações de minerais e metais do Pará passarão, no mínimo, de 116 para 300 milhões de toneladas (Figura 2).

Figura 2 Evolução de dados socioeconômicos da mineração no Pará - 1990/2010/2030

1990

% PIB: 2,6%

% PIB: 26,3%

exportações: 74% (US$) 1,1 bi, 38 Mt)

% exportações: 87% (US$) 13 bi, 116 Mt)

tributos: 16%

tributos: extrat. 3,7% e transf 1,9%

2010

% emprego: extrat. 1,5% e transf 2,0%

% emprego:: 3,6% minas: 50

171 minas

cidades: em torno de 15

55 cidades mineradoras

% PIB: 35% % exportações: +90% (US$) 30 bi, 300 Mt)

2030

tributos: extrat. 1,5% e transf 1,7% % emprego: extrat. 2,8% e transf 3,1% 230 minas 80 cidades mineradoras

Em 2013, o Pará exportou US$ 15,7 bilhões, enquanto há 20 anos exportava US$ 1,1 bilhão e a projeção para 2030 é de, no mínimo, US$ 30 bilhões. Em 1990, menos de 20 municípios abrigavam minas no Pará, hoje, são 55 e, em 2030, a previsão é de que haja mais de 80 municípios no estado com mineração formal. Chama atenção a participação do setor mineral no PIB paraense. Em 1990, o setor representava 2,6%

Fonte: PEM-2030, 2014.

do total. A projeção é de que ele represente 35% em 2030. Por outro lado, a arrecadação de ICMS da extração mineral, entre 1990 e 2010, caiu de 16% para 3,7% e a expectativa é de que seja de tão somente 1,5%, em 2030, em função das desonerações de CMS decorrentes inicialmente da Lei Kandir, e que estão asseguradas constitucionalmente. O setor mineral emprega diretamente 39 mil pessoas (MTE/RAIS 2012), o que

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equivale a 3,7% de emprego formal do Pará – destes, 49% estão na extração e 51%, na transformação mineral –, mas quando se consideram os empregos indiretos, em empresas terceirizadas, por exemplo, esse número dobra. Computando-se ainda as atividades induzidas, isto é, aquelas que somente existem porque houve investimento em mineração no local, o quantitativo de pessoas empregadas chega a multiplicar-se por quatro. Assim, para cada emprego direto que a mineração gera, ocorrerão três empregos em outros setores da economia. Embora expressivo esse quantitativo é muito pequeno quando se considera o potencial de geração de emprego ao se avançar no adensamento

Mapa 1 Processos minerários no Estado do Pará, 2014

Fonte: DNPM, elaborado pela SEICOM.

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das cadeias produtivas, conforme a Figura 1 ilustrou. Em 2014, 55 municípios do Pará extraem minérios formalmente, isto é, arrecadam a Compensação Financeira pela Exploração de Recursos Minerais (CFEM), mas um contingente bem maior de 114 municípios realizam atividades de pesquisa mineral, isto é, abrigam projetos que tem título de Autorização de Pesquisa (Mapa 1). Assim, estamos falando de uma atividade que direta ou indiretamente impacta a vida de uma parcela aproximada de 79% da população do estado – quer o cidadão tenha ou não conhecimento deste fato, é uma realidade local.

Dados do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC, 2013) ressaltam que, no período entre 1980 e 2013, esse setor gerou ao Brasil por volta de 165 bilhões de dólares, em valores correntes, e são essas divisas que asseguram boa parte do equilíbrio macroeconômico nacional e financiam o déficit comercial de importantes estados da federação como São Paulo e Amazonas, por exemplo, conforme Gráfico 1.

Gráfico 1 Balança comercial dos Estados brasileiros, 2013

Fonte: SEICOM; MDIC/Sistema Alice, 2013.

Esses números são mais que suficientes para justificar a formulação de um plano estratégico de ações com vistas a assegurar que este setor, tão importante, possa, de fato, proporcionar benefícios permanentes ao estado e não ser apenas mais um dos vários ciclos econômicos (drogas do sertão, borracha, madeira, gado etc.) pelos quais o Pará já passou e que não o conduziram a um patamar mais elevado de desenvolvimento. Nesse sentido, o PEM-2030 é o primeiro Plano Mineral do Estado, e destacase por focar em um horizonte de longo prazo (16 anos), até 2030. Aos poucos familiarizados

com o time da mineração, esse horizonte pode parecer demasiado, mas, apenas para relembrar, o projeto Carajás, que entrou em operação em 1985, iniciou sua implantação no início dos anos 1970, ou seja, demorou quase 15 anos. Importante também notar que o contexto atual da mineração no Pará e sua interface com o desenvolvimento do estado é consequência de ações que foram tomadas há décadas. Portanto, pensar prospectivamente o setor é uma necessidade intrínseca a este segmento econômico. Quando se olha adiante a partir dos investimentos previstos para ocorrer no estado essa necessidade torna-se mais imperiosa ainda.

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Assim, quando se comparam os grandes números da mineração e os desafios do desenvolvimento do Pará, que ainda convive com aproximadamente um terço de sua população na linha de pobreza, quase o dobro da média nacional e o maior entre os estados da região Norte (Gráfico 2), além dos

problemas estruturais comuns aos estados amazônicos, por conta do distanciamento geográfico e sociopolítico em relação aos centros decisórios do país, fica nítida a necessidade de uma política mineral integrada e com foco no longo prazo que possa melhor administrar esses recursos.

Gráfico 2 Brasil, Pará e Região Norte - Percentual da população abaixo da linha de pobreza, 2011

Fonte: SEICOM/ PNAD, 2011.

Tal política deve alicerçar as ações necessárias para ampliar as oportunidades dessa riqueza que é extraída e, em sua quase totalidade, exportada sem transformação que agregue valor ao território e às pessoas que nele vivem. Daí a importância estratégica do primeiro Plano Mineral do Estado do Pará. Um grande mérito do PEM–2030 é apontar claramente o que o Pará espera de seu setor

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mineral e aquilo que a mineração pode fazer em prol do desenvolvimento do Estado. Para isso o Plano explicita os grandes desafios para melhor aproveitar os benefícios e as chances de desenvolvimento que a mineração proporciona. Por exemplo, precisamos melhorar e ampliar a capacitação de profissionais em nosso estado a fim de aumentar a empregabilidade da mão de

obra local, tanto nas atividades diretamente ligadas à mineração, como nas atividades indiretas e induzidas. A partir dos dados do Cadastro Mineral da SEICOM (Gráfico 3), pode-se conhecer em detalhes que a mão de obra paraense diretamente empregada na mineração é de baixa escolaridade, portanto, a que recebe os menores salários. Os mais altos salários certamente são de trabalhadores mais qualificados cujas vagas ainda são majoritariamente ocupadas por profissionais de outras regiões. Precisamos garantir políticas públicas nos territórios da mineração, mas para isso necessitamos melhor conhecer como a mineração interfere nessa dinâmica territorial, a fim de integrar tal atividade às políticas de infraestrutura, socioeconômicas e ambientais do estado.

Nesse sentido, é importante ressaltar que a mineração é uma das poucas atividades que interioriza grandes investimentos, uma vez que a jazida mineral está aonde a natureza quer, por conta da “rigidez locacional”. Isso leva à necessidade de investimentos em infraestrutura que jamais aconteceriam se não houvesse uma boa mina. E essa infraestrutura pode, e deve, ser usada por outras atividades produtivas, ajudando dessa forma, no processo de diversificação econômica. Todavia, sem uma adequada gestão desses territórios, a mineração tende a agravar as desigualdades intermunicipais, conforme tem se evidenciado nos principais polos mineradores do estado, de acordo com o ilustrado nos Mapas 2 e 3 que mostram os municípios mineradores do Pará, com destaque para o subíndice de emprego e renda elaborado pela FIRJAN, 2000 e 2010.

Gráfico 3 Distribuição do emprego no setor mineral, segundo grau de instrução e origem da mão de obra

Fonte: SEICOM, 2012.

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Mapa 2 Municípios mineradores do Pará – sub-índice FIRJAN de emprego e renda, 2000

Fonte: IFDM/FIRJAN. Elaboração: SEICOM, 2014.

Mapa 3 Municípios mineradores do Pará – sub-índice FIRJAN de emprego e renda, 2010

Fonte: IFDM/FIRJAN Elaboração: SEICOM, 2014.

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No destaque dos mapas no oeste do estado, observa-se que em 2000 os municípios de Oriximiná e Óbidos estavam praticamente no mesmo ranking de emprego e renda, uma década depois, em 2010, o município minerador passou para uma faixa melhor e o vizinho para uma faixa pior. Uma das causas disto é a concentração dos benefícios tributários (ISSQN, ICMS, taxas, etc.), de compensações (CFEM) e outros benefícios decorrentes dos investimentos diretos das empresas, que ocorrem quase que exclusivamente no município minerador. Além disso, a desigualdade tende a se agravar em função do preço da propriedade e do custo dos serviços que sobem muito no município minerador, o que faz com que a população carente tenha dificuldades de lá permanecer. Isso gera uma forte tendência de migração para municípios próximos, que, por seu turno, acabam absorvendo o excedente populacional pobre do “vizinho rico”. Os municípios do entorno, por sua vez, sentem dificuldade de manter capital humano qualificado e empresas, já que as oportunidades econômicas estão ocorrendo no “vizinho rico”. Dessa maneira, o entorno assiste a uma evasão de fatores produtivos para o município minerador, onde circula mais dinheiro e mais chances. Daí a importância estratégica do PEM-2030, no sentido de adotar medidas que procurem minimizar essa tendência. Enfim, precisa-se valorizar a riqueza mineral que a natureza concedeu de forma tão generosa, estimulando a vinda de empresas que possam agregar mais valor aos minérios extraídos e, acima de tudo, consolidar as mudanças institucionais que garantam que o aproveitamento dos bens minerais ocorra de acordo com o interesse do desenvolvimento do estado, principalmente, no enfrentamento de dois problemas estruturais já destacados que é a elevada incidência de pobreza e de desigualdade social. As projeções dos investimentos, tanto

na mineração quanto na transformação mineral, são fortes indícios de que o peso desta atividade na economia do Pará vai passar dos 26,5% registrados em 2011, para, no mínimo, 35%, em 2030. Na mineração, o carro chefe desses investimentos é o minério de ferro que vai passar de 112 para 300 milhões de toneladas/ano, em 2030, seguido pelo cobre, que, nesse mesmo período, vai passar de 400 para 1.100 mil toneladas. Afora outros minerais como bauxita, níquel, manganês, estanho, tungstênio e ouro, por parte dos metálicos; e caulim, calcário, fosfato, água mineral, além dos bens minerais usados diretamente na construção civil, por parte dos não-metálicos. Todos esses bens, não obstante haja redução de algumas reservas pontualmente, vão ampliar sua produção. Isso é uma prova inconteste da competitividade das empresas de mineração que atuam no Pará.

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Gráfico 4 Evolução da produção, exportação e consumo do minério de ferro no Estado do Pará

Fonte: SEICOM, 2013. * Dados consolidados para 2012, valores estimados de 2015 a 2030.

Pelo lado dos produtos da transformação, observa-se a expansão da indústria do alumínio, apesar das adversidades da conjuntura atual, do cimento, das ligas metálicas e uma forte incerteza crítica quanto ao aço, devido às hesitações em torno da ALPA. Todavia, com o cenário favorável à efetivação da hidrovia, já anunciado pela Presidência da República em março deste ano, não há mais desculpas para o atraso deste investimento, que demandará dez mil empregos na fase de implantação e terá o condão de mudar o rumo da história mineral deste estado pelas possibilidades de geração de valor que proporciona. No entanto,

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distintamente da fase extrativa, baseada nas vantagens naturais, a etapa da transformação requer o desenvolvimento de competências que vão além da abordagem das “vantagens econômicas estáticas”, possibilitadas pela qualidade das jazidas. Requerem “vantagens dinâmicas”, baseadas no conhecimento, na expertise, na ciência, tecnologia e inovação, o que não dispensa o amparo de políticas públicas bem direcionadas, inclusive, para criar um bom ambiente de negócios e atrair as empresas que são estratégicas para isso. Considerando-se toda essa grandeza e dimensões que a mineração, em sentido amplo, abrange, e para que este setor possa, de fato, ser uma plataforma que impulsione o

desenvolvimento deste Estado em base sustentável, o Plano traça as diretrizes em torno dos três “C’s”: consenso, cooperação e compromisso. 1) Consenso, no sentido de se estabelecer uma compreensão mínima sobre questões complexas; 2) Cooperação, intra e interinstitucional, intersetorial e intergovernamental; 3) Compromisso para fazer acontecer as ações previstas no Plano e induzir processos de desenvolvimento do Pará a partir de sua base mineral. Tais diretrizes devem alinhar-se aos objetivos estratégicos e ações previstas no Plano, que reuniu e sistematizou informações de praticamente todos os segmentos das cadeias produtivas minerais e dos grupos sociais afetados, resultantes de diversos estudos, reuniões e 13 oficinas temáticas coordenadas pela SEICOM, além de seminários de integração que contaram com 1.300 participações, realizados em seis municípios – Belém, Barcarena, Itaituba, Parauapebas, Paragominas e Santarém. O PEM-2030 propõe duas dezenas de ações, recomendadas a partir de ampla participação social, que abrangem as dimensões da governança pública, do capital humano, do mercado e do meio ambiente. Esse conjunto de ferramentas de planejamento deve servir como parâmetro para políticas públicas e privadas que deverão ser devidamente implantadas e monitoradas. Convém fazer uma ressalva que, no Brasil (com exceção da indústria do petróleo que tem na Petrobras uma empresa estatal muito forte), na mineração, todo o setor produtivo é privado e com seus próprios planos de expansão, de acordo com as expectativas de mercado. Assim, muito mais do que impor metas a esse setor, a política minerária deve

estimular a criação de um clima propenso à ampliação dos investimos e ampliar os benefícios que a mineração gera, a fim promover o desenvolvimento em bases mais sustentáveis. Também é importante esclarecer que o Plano abarca toda a cadeia produtiva mineral, que vai da pesquisa (prospecção) à lavra (extração mineral do subsolo), passando pelo beneficiamento (preparo do material extraído) até a transformação (produtos semielaborados e acabados). Além disso, embora o carro chefe da mineração no estado seja o minério de ferro, porque ele representa 85% das exportações minerais, o Pará produz em torno de 30 diferentes substâncias minerais, entre metálicos (bauxita metalúrgica, cobre, níquel manganês, estanho, etc.) e não metálicos (caulim, calcário, fosfatos, agregados para construção civil, argilas, etc.), ouro e pedras preciosas, além de já estar acontecendo prospecções em nossa costa atlântica para produção de petróleo e gás natural. Para cada uma dessas substâncias há uma estratégia própria. São quatro estratégias para alcançar os objetivos propostos no Plano: regulação, indução, estímulo à produção e persuasão (Figura 3). O poder regulatório do estado, ou estratégia de regulação, deve ser usada nos casos que exigem medidas mandatórias tais como: extração irregular de ouro e outros minerais, mineração em áreas estaduais especialmente reservadas, extração irregular de minerais usados diretamente na construção civil, que normalmente é feita em áreas urbanas, deixando sérios impactos ambientais, quando esse processo é mal gerenciado, entre outros. A estratégia indução, ou seja, de ir atrás para fazer acontecer, dever ser feita a partir do uso de todas as ferramentas disponíveis tais como: selo de prioridade de tramitação de documento nos órgãos estaduais, concessão de incentivos, concessão de bolsas de

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pesquisa e apoios de forma geral. Ela deve ser usada quando se trata de agregação de valor (transitar da etapa extrativa para a de transformação, que gera mais e melhores empregos), estímulo ao desenvolvimento e uso de ciência, tecnologia e inovação aos bens minerais (por exemplo, pela atração de centros de excelência para o cobre já que o Pará tem 90% das reservas nacionais para esse minério e apenas produz o primeiro estágio que é o concentrado), aumento do conhecimento do subsolo para melhor planejar o uso e ocupação do território e da própria atividade produtiva mineral, por meio de convênios com órgão de pesquisa, empresas e da própria SEICOM. Para isso, a taxa mineral foi o grande diferencial, pois garantiu os recursos financeiros necessários.

Figura 3 Estratégias do Plano Estadual de Mineração 2030

Fonte: SEICOM, 2013.

A estratégia estímulo à produção deve ser adotada pera aquela categoria de bens que são essenciais para o seu processo de desenvolvimento, tais como minerais usados na agricultura, os chamados “agrominerais”, cuja demanda cresce à medida que também cresce a produção agrícola (exemplos disso são calcário e fosfatos, essenciais para o aumento de produtividade); estímulo à produção de gemas e joias, a partir da expansão do projeto que se concentra apenas no polo Belém, no Espaço São José Liberto;

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ampliação dos arranjos produtivos locais, como os polos cerâmicos, por exemplo. Há, porém, certos aspectos da mineração que são essenciais para o desenvolvimento do estado, e que uma boa gestão pode contribuir significativamente, mas que não estão na governança direta do estado – territorialmente falando. Nesses casos é preciso usar o poder de convencimento, ou a estratégia da persuasão, por exemplo, por meio da conformação de um projeto conjunto, em que os parceiros percebam a importância

de se aliarem ao projeto de desenvolvimento do estado a partir de sua plataforma mineral. Exemplos disso são o bom uso dos royalties minerais por parte dos municípios, já que estes são os principais beneficiários deste tipo de receita (ficam com 65% do que é recolhido); estratégias de cidadania corporativa que estejam alinhadas com os planos e políticas do estado para as áreas da educação, da segurança, da saúde e outras que já contam com seus planos, programas e projetos; afora o convencimento de outras instâncias de governo (federal e municipal) a fim de gerar sinergias que possam potencializar ações e não, como amiúde ocorre, realizar trabalhos “sombreados” que acabam se anulando. O governo estadual tem feito um grande esforço de transformar as ações em metas. A meta mais próxima de ser concretizada, que já está em andamento, é a efetivação de um arranjo institucional, por parte do estado, para assegurar a governança pública nessa área. Já há o órgão – a SEICOM e as regionais de Marabá e Itaituba, já implantadas, e ainda neste semestre será implantada a de São Felix do Xingu –, a taxa mineral (que garante os recursos financeiros) e o plano de ações. O desafio é transformar o Plano em Lei. Importante dizer que o detalhamento e a melhor quantificação das ações deverão ser desdobrados de acordo com os Planos Plurianuais (PPAs). As metas mais ambiciosas, de médio ou longo prazo, são a erradicação da extrema pobreza e do analfabetismo das regiões mineradoras e adjacentes, além da redução da desigualdade entre os municípios mineradores e não mineradores do entorno. Para isso precisa-se transformar a mineração como um verdadeiro trampolim de desenvolvimento

regional. No que se refere à proteção do meio ambiente, critério de sustentabilidade indispensável para quem opera no bioma Amazônico, o Governo do Pará assumiu explicitamente a meta do desmatamento líquido zero até 20203, juntamente com o firme propósito de eliminar a pobreza e a desigualdade no estado. Considerando-se que aproximadamente 70% do território estadual são formados por áreas especialmente protegidas, com grande contingente de pessoas vivendo abaixo da linha da pobreza, essa meta implica na necessidade de melhorias, tanto por parte dos investimentos privados, que deverão ser mais sustentáveis, quanto das políticas públicas em geral, que deverão nortear as formas de alcance de seus desafios, dando robustez aos desafios dos empreendedores. Na atualidade, um dos temas mais críticos que afetam profundamente a dinâmica da mineração é o licenciamento ambiental, devido a uma série de aspectos complexos que cultam tanto a elaboração dos estudos e procedimentos necessários, por parte do setor empresarial, quanto à avaliação, por parte do órgão licenciador, tais como qualidade dos estudos ambientais, complexidade de normas que se vinculam e dificulta a análise segmentada, dificuldade de entendimento de questões-chave dos técnicos avaliadores que, por sua vez, nem sempre detêm conhecimento amplo sobre as várias dimensões que a mineração abrange, entre outros. O PEM-2030, considerando as quatro dimensões clássicas da sustentabilidade ilustradas na Figura 4, destaca as principais recomendações para que a atividade mineral seja um protagonista relevante da sustentabilidade regional.

3 Essa é a meta a ser atingida pelo programa Municípios Verdes. O desmatamento líquido zero é medido por

meio da diferença entre a área desmatada e a área reflorestada.

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Dessa forma, o Plano de Mineração do Estado do Pará – 2030 soma-se ao conjunto de iniciativas de governo que apontam para a necessidade de ampliar o conhecimento, fortalecer a gestão dos recursos naturais no interesse estadual, de forma a assegurar a competitividade empresarial e fomentar a agregação de valor e conhecimento, expresso na geração de renda e emprego, a partir da extração e transformação dos bens minerais do Pará.

Apesar das ações explicitadas, como todo Plano, entende-se que o PEM-2030 vai necessitar de adaptações aos novos contextos que sequer temos ideia no presente (Quadro 1). Convém lembrar o caso da China, visto que há 15 anos não tínhamos nenhuma noção do que a ascensão desse país significaria para o mercado de minerais.

Figura 4 Dimensões clássicas da sustentabilidade

Fonte: SEICOM, 2013.

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Considerações Finais É importante destacar que os bens minerais são recursos não renováveis, isto é, mais cedo ou mais tarde se esgotam. Isso é especialmente válido para as grandes minas que a cada dia, com a introdução de novas tecnologias, aumentam a escala de produção e, portanto, reduzem sua vida útil. Daí a necessidade imperiosa de que os territórios com mineração planejem seu desenvolvimento e desde a abertura da mina já iniciem um processo de diversificação produtiva para as atividades que possam se perpetuar ao longo do tempo, e a importância do enfoque multissetorial e interdisciplinar que traz o Plano. Deve-se buscar nas expertises do Plano respostas para os desafios da expansão e criação de novas minas. Deve-se considerar que quase 70% das terras do Estado do Pará são de áreas especialmente protegidas, e em muitas delas (as de preservação permanente) é proibida a atividade mineral. Outro aspecto a se considerar é que um quarto do estado é formado por territórios indígenas, que, até então, não tem norma legal que permita a extração de bens minerais. Este é, portanto, um cenário desfavorável à expansão territorial da mineração, que deverá ser superado com maior produtividade da mão de obra, tecnologia e inovação. Somadas aos desafios da expansão mineral tem-se incertezas em torno do novo marco regulatório, corroborando para que muitas empresas de pesquisa reduzam sua atividade até que as regras do jogo fiquem bem estabelecidas, haja vista, o investimento ter aversão à insegurança jurídica. Ressaltam-se, ainda, os desafios inerentes ao processo de licenciamento ambiental, mas neste aspecto a orientação é o fator-chave a fim de evitar as inconsistências

e equívocos que retardam a obtenção da licença no órgão competente, orientação esta tomada como princípio pela SEICOM junto aos investidores. Sendo a cooperação um dos três C’s das diretrizes do Plano, termos de cooperação estão sendo assinados com órgãos da União, estado, municípios, empresas e academia, em todas as dimensões, sobre temas específicos como reflorestamento ou baixa emissão de carbono, ações de responsabilidade social corporativa, política de royalties, etc. Todas com vistas à superação dos obstáculos e da conformação do desenvolvimento sustentável do Estado do Pará. Por fim, o PEM-2030 deixa claro que o Pará é um estado de base mineral e que, portanto, tem a responsabilidade de observar todas as dimensões que esta condição requer, tanto do ponto de vista do meio físico, quanto socioeconômico e político institucional. Nesse sentido, em seus distintos temas aponta os caminhos e as ferramentas necessárias para converter a atividade mineradora em um autêntico vetor do desenvolvimento sustentável em bases sustentáveis.

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Referências DNPM. Sumário Mineral Brasileiro, 2011. Brasília: DNPM. v.31. Versão: Fevereiro/2013 Disponível em http://www.dnpm.gov.br/. Acesso em: 15 nov. 2013. DNPM. Informe Mineral, 2013. Brasília: DNPM/DIGIPLAM Informe Mineral Janeiro/Julho 2013. Disponível em http://www.dnpm.gov.br/. Acesso em: 10 out. 2013. DNPM. Economia Mineral do Estado do Pará, 2011. Belém: DNPM/ Superintendência PA. Disponível em http://www.dnpm.gov.br/. Acesso em: 10 out. 2013. GOVERNO DO ESTADO DO PARÁ, SEICOM. Plano de mineração do estado do Pará 2014-2030. Belém. 2014. 192 p. IBGE. Base de Dados Agregados. Sistema de Recuperação Automática – SIDRA, 2013. Disponível em: http://www.sidra.ibge.gov.br/. Acesso em: 08 jun. 2013. IBGE. Indicadores IBGE. Pesquisa industrial Mensal Produção Física – abril, 2013. Disponível em: http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/industria/pimpfbr/pimpfbr_201304caderno.pdf. Acesso em: 31.jul.2013. MDIC. Sistema de Análise das Informações de Comércio Exterior, 2013. Disponível em: http://aliceweb2.mdic.gov.br/. Acesso em 15 out. 2013. MTE. Base de Dados, 2013. Disponível em: http://bi.mte.gov.br/bgcaged/login.php. Acesso em: 10 jun. 2013. MTE/RAIS. Relação Anual de Informações Sociais – RAIS 2012. Disponível em: http://portal.mte.gov.br/rais/. Acesso em: 12 jul. 2013.

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Mapeamento das Unidades de Planejamento das Instituições do Poder Executivo

FERNANDES, Rosana P.1; SILVEIRA, Inah T.2; ALMEIDA, Bernadete de J.B.3; CASTRO, Maria do P. S. G.4; FREITAS, Liége F.5; LIMA, Denísio de J. C.6; LOBATO, Marcelo P.7; MARADEI, Brenda R. C.8; SILVA, Rosemery T.9

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1 Doutora em Ciências: Área de Concentração em Desenvolvimento Socioambiental; Mestre em Estruturas

Ambientais e Urbanas; Especialista em Gestão Governamental; Economista; Diretora de Planejamento (DIPLAN) da SEPOF. 2 Mestre em Engenharia de Transportes; Especialista em Gestão Pública; Arquiteta; Assessora da DIPLAN/ SEPOF. 3 Especialista em Planejamento, Desenvolvimento e Integração; Administradora; Coordenadora de Promoção Social da DIPLAN/SEPOF. 4 Especialista em Gestão Pública, ênfase em Contabilidade Pública; Contadora; Economista; Coordenadora de Segurança Pública e Defesa Social da DIPLAN/SEPOF. 5 Especialista em Gestão Pública; Administradora; Técnico do Núcleo de Planejamento da SEPOF. 6 Especialista em Gestão Orçamentária e Financeira; Administrador; Coordenador de Infraestrutura e Logística da DIPLAN/SEPOF. 7 Especialista em Economia Regional e Desenvolvimento Sustentável; Economista; Coordenador de Desenvolvimento Econômico e Meio Ambiente da DIPLAN/SEPOF (em exercício). 8 Mestre em Planejamento e Políticas Públicas Regionais; Administradora; Coordenadora de Proteção Social da DIPLAN/SEPOF. 9 Especialista em Gestão Governamental; Economista; Coordenadora de Gestão, Governo e Outros Poderes da DIPLAN/SEPOF.

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INTRODUÇÃO Ao longo do processo de formação do Estado brasileiro, observam-se dois momentos distintos: o período de 1930 a 1980, no qual há a primazia do planejamento sobre a gestão, sobretudo pela necessidade de transformar as estruturas econômicas e sociais e conduzir o país ao desenvolvimento, apoiado no vetor da industrialização; e o período que se inicia na década de 1990 que, no contexto de esgotamento do planejamento governamental e da introdução da agenda de reforma do Estado, prioriza a gestão em detrimento do fortalecimento das instituições de planejamento. No momento atual, a despeito da introdução do Plano Plurianual (PPA) pela Constituição Federal de 1988 como instrumento orientador do planejamento, essa atividade perdeu o seu caráter estratégico evidenciado nos planos elaborados no período anterior e tornou-se uma atividade estritamente técnico-operacional, com predominância do planejamento de curto prazo (orçamento) em detrimento dos planejamentos de médio e longo prazo, invertendo a lógica constitucional. Dessa forma, o planejamento tornou-se basicamente uma atividade de racionalização de procedimentos, com ênfase nas funções de elaboração e execução orçamentárias e tentativas de monitoramento e avaliação das ações governamentais, ficando restrito à compatibilização de programas e ações aos limites orçamentários estimados. Nesse

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contexto, o desafio atual consiste em alinhar o planejamento governamental à gestão pública, na medida em que o processo de planejamento é a expressão política do Estado. A partir desse entendimento, a Secretaria de Estado de Planejamento, Orçamento e Finanças (SEPOF),que tem dentre suas funções básicas, coordenar a elaboração, o monitoramento e a avaliação dos instrumentos de planejamento, tem estimulado, junto aos órgãos governamentais, o compromisso com a eficiência e eficácia na gestão e aplicação dos recursos públicos. Nesse sentido, em abril de 2014, a SEPOF iniciou uma pesquisa junto aos órgãos do Poder Executivo com o objetivo de elaborar um diagnóstico da situação das unidades de planejamento desses órgãos. O questionário da pesquisa ficou disponível para preenchimento no site da SEPOF, com a utilização da ferramenta Google.docs, no período de abril a maio de 2014, e os responsáveis pelas áreas de planejamento de 67 organizações responderam ao questionário. O Mapeamento das Unidades de Planejamento das Instituições do Poder Executivo buscou identificar o perfil das equipes de planejamento, abordando a faixa etária, formação escolar, tempo de lotação na atividade, nível de conhecimento sobre legislação e instrumento de planejamento, e a freqüência de capacitação específica em

planejamento dos servidores. Investigou o grau de conhecimento das equipes sobre a operacionalização do Sistema de Gestão de Programas do Estado do Pará (GP-Pará), principal ferramenta de gerenciamento das atividades de planejamento, e também a avaliação das equipes quanto ao layout, funcionalidade e operacionalidade desse sistema. Foram coletadas, ainda, informações sobre o relacionamento institucional entre os órgãos setoriais e a SEPOF, assim como quanto às principais dificuldades vivenciadas pelas equipes de planejamento no desenvolvimento de suas atividades. Neste documento, o Mapeamento está organizado segundo os seguintes itens: Identificação Institucional; Identificação da Equipe; Sistema de Gestão de Programas; Relacionamento Institucional; e Dificuldades para realização das atividades de planejamento. Além disso, os resultados são apresentados de acordo com áreas de governo correspondentes à atual macroestrutura organizacional do governo do estado, isto é, conforme as Secretarias Especiais, incluindo a Secretaria de Estado de Segurança Pública e Defesa Social (SEGUP), subordinada diretamente ao Governador, e seus órgãos vinculados; bem como as demais instituições subordinadas diretamente ao Governador do Estado, agrupadas na área denominada

Governo. Dessa forma, a apresentação dos resultados está estruturada em sete áreas: 1. Gestão. 2. Governo. 3. Segurança Pública e Defesa Social. 4. Promoção Social. 5. Proteção e Desenvolvimento Social. 6. Infraestrutura e Logística para o Desenvolvimento Sustentável. 7. Desenvolvimento Econômico e Incentivo à Produção. Ao final, a conclusão consolida as informações de todas as unidades de planejamento pesquisadas, descrevendo o perfil da equipe de planejamento do estado, bem como o da Diretoria de Planejamento Estratégico (DIPLAE) da SEPOF, responsável pela coordenação da elaboração, monitoramento e avaliação dos programas e ações do Plano Plurianual (PPA). Ressalta-se que a análise apresentada a seguir trata os resultados, em geral, do ponto de vista quantitativo, necessitando, portanto, uma avaliação mais apurada por cada uma das instituições quanto à natureza e complexidade do trabalho desenvolvido pelas suas unidades, com vistas ao fortalecimento das atividades de planejamento.

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Área de Gestão A Secretaria Especial de Gestão (SEGES)coordena as atividades dos seguintes órgãos: Secretaria de Estado de Administração (SEAD); Secretaria de Estado da Fazenda (SEFA); Secretaria de Estado de Planejamento, Orçamento e Finanças (SEPOF); Instituto de Gestão Previdenciária do Estado do Pará (IGEPREV);Instituto de Assistência dos Servidores do Estado do Pará (IASEP);Instituto de Desenvolvimento Econômico, Social e Ambiental do Pará(IDESP);Escola de Governo do Estado do Pará (EGPA);Loteria do Estado do Pará (LOTERPA);Imprensa Oficial do Estado(IOE);Empresa de Processamento de Dados do Estado do Pará (PRODEPA); e Banco do Estado do Pará S.A.(BANPARÁ). No PPA 2012-2015, a área de Gestão compreende 6 programas, que correspondem a 12,5% do total de programas e englobam 47 ações financiadas por recursos do tesouro do estado. A estrutura da SEGEScompreende o Secretário Especial, a Chefia de Gabinete e o corpo técnico formado por 6 assessores, dos quais 4 fazem a interlocução com a equipe da SEPOF/DIPLAE nos assuntos relacionados ao planejamento governamental. A seguir, apresentam-se os resultados da pesquisa de Mapeamento das Unidades de Planejamento dos órgãos vinculados à SEGES. Conforme informações obtidas dos questionários aplicados, a área de Gestão, no que se refere ao desenvolvimento de atividades de planejamento, é atualmente composta por 31 servidores. Destaca-se que o preenchimento dos questionários precisou ser validado junto às unidades de planejamento dos órgãos vinculados, uma vez que havia inconsistências entre os dados informados. Ao longo dos contatos mantidos pela SEPOF/ DIPLAE com essa área, observou-se que muitos desses servidores não dispõem de tempo para conhecer mais profundamente o

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Sistema GP-Pará, inclusive os relatórios que o sistema é capaz de gerar por, provavelmente, exercerem outras atividades além das atividades específicas de planejamento. Essa explicação encontra respaldo na pesquisa que aponta que em 40,0% dos órgãos dessa áreaas atividades de planejamento são desenvolvidas em conjunto com outras unidades (orçamento/finanças ou diretoria administrativa financeira), e que 32,3% dos servidores possuem nível baixo ou nenhum conhecimento sobre esse sistema. Os grupos dos que declararam conhecimento mediano e alto conhecimento perfazem 67,7% do total de servidores, indicador favorável quanto à utilização doGP-Parácomo ferramenta de monitoramento. Mas, ainda assim, é necessário reforçar o investimento em capacitação das equipes de planejamento, principalmente quando a pesquisa revela que 51,6% dos servidores possuem nível baixo ou médio de conhecimento da legislação e dos instrumentos de planejamento e que 19,3% nunca participaram de capacitação. Vale ressaltar que dos 31 servidores que compõem a área de Gestão, 64,5% (20 servidores) estão em idade para aposentadoria. Este percentual elevado é um indicativo para a provável redução, no curto prazo, do quadro de servidores, e a necessidade premente de renovação das equipes, com destaque para SEAD, SEFA, SEPOF e PRODEPA. Acrescente-se, ainda, a solicitação dos órgãos dessa área para absorção de maior número de servidores para executarem atividades de planejamento, em especial a LOTERPA que tem apenas 1 servidor na unidade de planejamento, o qual exerce a função há mais de 1 ano. Ainda que diante desse cenário, observa-se, no geral, uma avaliação positiva quanto ao sistema GP-Pará (layout, funcionalidade e operacionalidade). Dos 10 órgãos que avaliaram este quesito, 70,0% deles consideram o layoutdo sistema bom

e 30,0%regular, a despeito das sugestões de melhoria apresentadas, concentradas nos quesitos de funcionalidade e operacionalidade do sistema que obtiveramavaliação regular em60,0% e 70,0% dos órgãos, respectivamente. Quanto ao relacionamento interpessoal entre as equipes SEPOF/DIPLAE e as unidades de planejamento do IASEP, IGEPREV, IDESP, EGPA e IOE, o conceito auferido foi“bom”, em especial pela disponibilidadepara treinamentos das equipes quanto ao GPPará e sua funcionalidade. Em relação às equipes de planejamento da SEFA, SEAD e SEPOF, o conceito tambémfoi “bom”, com destaque para o grau de conhecimento desses órgãos sobre a legislação, os instrumentos de planejamento, o ciclo de gestão do PPAe a visão estratégica dos órgãos, bem como o conhecimento sobre o GP-Pará e a regularidade de seus registros. Ressalta-se a estruturação adotada para as atividades de planejamento da SEFA, cuja formulação e monitoramento de programas/ ações encontram-se alinhados ao Mapa Estratégico do Pará e ao Mapa Estratégico da Secretaria da Fazenda. É importante ressaltar quea rotatividade dos membros das equipesde planejamento da PGE, AGE e IGEPREV impõe a realização de reuniões constantes e sistemáticas para repasses das informações relativas ao planejamento desses órgãos. Por fim, outro fator imprescindível refere-se à necessidade de conscientização dos atores envolvidos no processo de planejamento sobre a sistematização das informações e a importância dos prazos legais para a inserção dos dados no GP-Pará, uma vez que a ausência dos dados e informações compromete a apuração do resultado final dos programas e ações do PPA.

Área do Governo A área de Governo, assim denominada para efeito deste trabalho, é constituída pelos 8 órgãos que estão subordinados diretamente ao Governador do Estado:Casa Civil; Casa Militar; Consultoria Geral do Estado (CGE); Procuradoria Geral do Estado (PGE); Defensoria Pública do Estado do Pará; Auditoria-Geral do Estado (AGE); Ação Social Integrada do Palácio do Governo (ASIPAG); e Secretaria de Estado de Comunicação (SECOM). E, ainda, pela Fundação Paraense de Radiodifusão (FUNTELPA), vinculada à SECOM, e a ViceGovernadoria, totalizando 10 órgãos. No PPA 2012-2015, a área de Governo compreende 3 programas (6,2% do total) que englobam 18 ações financiadas exclusivamente com recursos do tesouro do estado. A seguir apresentam-se os resultados da pesquisa de Mapeamento das Unidades de Planejamento dos órgãos acima referidos. Conforme informações obtidas dos8 questionáriosrespondidos, a área de Governo possui 18 servidores que executam atividades de planejamento,concentrados na faixa etária entre 30 e 40 anos (44,4%), considerada jovem para o serviço público. Destaca-se que nenhum dos órgãos que participaram da pesquisa possui unidade de planejamento legalmente institucionalizada, atuando em conjunto com a unidade de orçamento/finanças, ou a diretoria administrativa financeira ou aassessoria técnica. A despeito disso, 66,7% (12) dos servidores dessa área atuam nas atividades de planejamento há mais de 2 anos; e 50,0% (9) e 44,4% (8) dos servidores possuem pósgraduação e ensino superior, respectivamente; e ainda, 88,9% (16) possuem níveis médio e alto de conhecimento sobre legislação e instrumentos de planejamento.

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Estes são indicadores positivos para o desenvolvimento das atividades de planejamento. Entretanto, 44,4% (8) dos servidores nunca participaram de cursos de capacitação em planejamento ou participaram em cursos com frequência superior a 1 ano. Segundo informações da Casa Civil, Vice Governadoria do Estado e Casa Militar, estes órgãos não participam ativamente nas discussões de formulação, bem como no processo de monitoramento dos programas e ações do PPA por desenvolverem atividades direcionadas, basicamente, para o assessoramento das ações do Chefe do Executivo. Quanto à PGE, AGE e ASIPAG, observase regularidade dos registros no GPPará, possivelmente pela permanência de 62,5% dos servidores (5 do total de 8) dessas unidades nas atividades de planejamento há mais de 2 anos, o que contribui para o desenvolvimento do monitoramento e avaliação dos programas e ações, bem como no alinhamento entre as informações constantes nos relatórios desses órgãos. Diferentemente do que ocorre na SECOM e FUNTELPA que não possuem registros regulares no GP-Pará, e são fundamentais no processo de comunicação e divulgação das ações de governo. Diante desse cenário e da escolha da carência de pessoal como a principal dificuldade enfrentada pelos órgãos, a reestruturação das áreas de planejamento possibilitaria a dinamização do processo de monitoramento e avaliação de programas e ações do PPA e a melhoria do processo de gestão e cumprimento dos objetivos estratégicos dessa área. No que se refere ao sistema GP-Pará, a pesquisa aponta, no geral, uma avaliação positiva, uma vez que 88,8% (16) dos servidores possuem nível médio e alto de conhecimento sobre o sistema. A funcionalidade e a operacionalidade do sistema foram avaliadas com conceitos bom

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e regular por 62,5% (5) e 37,5% (3) dos órgãos, respectivamente, e apenas 12,5% (1) consideraram o layout ruim, antigo e limitado, com dificuldades para editar as informações qualitativas, com necessidade de padronização dos relatórios. Quanto ao relacionamento institucional entre as equipes da SEPOF/DIPLAE e das unidades de planejamento dos órgãos da área de Governo, 87,5% (7 órgãos) o avaliaram como bom e 12,5% (1) como regular. Por fim, um comentário importante diz respeito à sugestão para a SEPOF realizar discussão conjunta com órgãos pra fins de definição das quotas orçamentárias.

Área de Segurança Pública e Defesa Social A Secretaria de Estado de Segurança Pública e Defesa Social (SEGUP) tem como competência a coordenação, supervisão, articulação, integração e avaliação dos órgãos integrantes do Sistema Estadual Segurança Pública de Defesa Social (SIEDS). Estão vinculados à SEGUP os seguintes órgãos que compõem o SIEDS: Polícia Civil do Estado do Pará (PCPA); Polícia Militar do Pará (PMPA); Corpo de Bombeiros Militar do Pará (CBM PA); Centro de Perícias Científicas “Renato Chaves” (CPCRC); Superintendência do Sistema Penitenciário do Estado do Pará (SUSIPE); e Departamento de Trânsito do Estado do Pará (DETRAN PA). Ressalta-se que a SEGUP acumula o papel de órgão executor e de instituição coordenadora da área, contando para tal com a mesma equipe de planejamento formal. Essas atividades são desempenhadas no âmbito daSecretaria Adjunta de Gestão Administrativa, a qual se vincula à Diretoria de Planejamento e Monitoramento, que tem como braços a Coordenação de Monitoramento e Controle, e a Coordenação de Programação

Orçamentária e Financeira. Atualmente, dois servidores são responsáveis pelo contato institucional permanente com a SEPOF no desenvolvimento de atividades de planejamento, embora sejam também responsáveis por outras atividades do órgão. A área de Segurança Pública e Defesa Social desenvolve suas ações por meio de cinco programas de governo, de natureza transversal e de alta complexidade no desenvolvimento de suas ações. Além dos planejamentos de curto e médio prazo, instrumentalizados pelo Orçamento e Plano Plurianual, respectivamente, o SIEDS desenvolveu no ano de 2013 o Planejamento Estratégico Integrado, com perspectiva de longo prazo, projetado para o período de 2013-2032, com a finalidade de traçar objetivos e metas a serem desenvolvidas de forma regionalizada no estado. Para tanto, além das estruturas de planejamento de cada órgão, o SIEDS conta, ainda, com o Núcleo de Projetos Corporativos (NPC), diretamente subordinado ao Secretário de Estado de Segurança Pública e Defesa Social, que tem, dentre outras funções, elaborar, monitorar e controlar os projetos da área de segurança pública, captando e negociando recursos necessários à execução de projetos. O sistema conta, também, com o Núcleo de Gestão de Resultados (NGR), o qual tem como função propor, coordenar, monitorar e avaliar os termos da contratualização da gestão, os resultados de metas e indicadores e a qualidade dos serviços prestados pelas áreas finalísticas da SEGUP e dos órgãos e entidades sob sua supervisão. A seguir apresentam-se os resultados da pesquisa de Mapeamento das Unidades de Planejamento dos órgãos da área da Segurança Pública e Defesa Social. Os órgãos componentes do Sistema Estadual de Segurança Pública contam, de

forma geral, com estruturas de planejamento definidas e estruturadas que vem desempenhando eficientemente as atividades em todos os processos relativos à elaboração, execução e monitoramento e avaliação dos instrumentos de planejamento. Nesse quesito, ressalva-se a situação do CBM PA, no qual a Diretoria Financeira acumula também as funções de unidade de planejamento. Dada a complexidade dessa instituição, sugere-se rever essa composição a fim de fortalecer o processo de planejamento no órgão. A seguir relatam-se as principais considerações acerca dos resultados da pesquisa: • De forma geral, nota-se que se oportuniza a expansão do quadro de servidores, a fim de garantir a continuidade do desenvolvimento das ações, que vão além das funções tradicionais, uma vez que diversos servidores responsáveis pelo planejamento dos órgãos do SIEDSdesempenham cumulativamente a função de representantes e/ou gerentes nas ações relativas ao plano setorial de longo prazo; • As equipes de planejamento dos órgãos da Segurança Pública são compostas por técnicos com ensino superior em quantitativo expressivo, porém, apresentam considerável concentração nas faixas etárias mais elevadas, o que converge para a necessidade de nomeação de eventuais substitutos em curto prazo, tendo em vista possíveisprocessos de aposentadoria; • Quanto à utilização do Sistema GPPará, observou-se que os responsáveis avaliaram com conceitos regular e bom os quesitos relativos ao layout, funcionalidade e operacionalidade do sistema, sendo que dos 7 órgãos vinculados ao SIEDS, a maioria avaliou esses itens com o conceito bom. Por outro lado 50,0% dos usuários foram considerados com alto nível de conhecimento do sistema. Importante observar que apenas um órgão alegou não haver recebido treinamento no

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sistema. Outra informação importante é que 6 dos 7 órgãos alegaram utilizar o sistema como fonte de informação para subsidiar suas atividades de forma freqüente; • Em relação ao grau de conhecimento do GPPará pelas 7 equipes pesquisadas, apenas o DETRAN apresentou percentual elevado de servidores com baixo grau de conhecimento, o que pode ser justificado em função de que a maior parte da equipe de planejamento do órgão (72,0%) atua na Gerência de Análise Estatística, desenvolvendo ações que não se relacionam diretamente ao sistema; • A existência de estruturas definidas nos órgãos e o alto grau deorganização, que são características da área da Segurança Pública, contribuem para o resultado satisfatório no que tange ao relacionamento institucional entre a SEPOF/DIPLAE e essas instituições nos processos de trabalho, por possibilitarem contato mais direto, objetivo e efetivo; e; • Como oportunidades de melhorias à realização das atividades de planejamento, citadas pelos órgãos integrantes do SIEDS, apresentamse proposições de iniciativas no sentido de enfatizar a importância da fase de elaboração dos programas e o estabelecimento de metas qualitativas e quantitativas, a fim de aproximar mais o programado do efetivamente realizado e dos resultados que se busca alcançar; tornar mais efetivo o resultado dos treinamentos realizados para as equipes responsáveis pelo sistema GP- Pará nos órgãos; assim como propiciar capacitação sobre planejamento público aos servidores envolvidos na temática, nos níveis diretivo, gerencial e operacional.

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Área de Promoção Social A área de Promoção Social, alinhada à esfera de atuação da Secretaria Especial de Estado de Promoção Social (SEPROS), desenvolve 7 programas (14,6% do total) e 89 ações do PPA voltadas para a educação, cultura, esporte e lazer. Estão vinculados à SEPROS os seguintes órgãos e entidades: Secretaria de Estado de Educação (SEDUC); Secretaria de Estado de Cultura (SECULT); Secretaria de Estado de Esporte e Lazer (SEEL); Universidade do Estado do Pará (UEPA); Instituto de Artes do Pará (IAP); Fundação Cultural do Pará “Tancredo Neves”(FCPTN); Fundação Carlos Gomes (FCG); e Fundação Curro Velho (FCV). Ressalta-se que a área de Promoção Social atua de forma diferenciada das demais, uma vez que alguns programas e ações são executados pela Organização Social Pará 2000, responsável pela gestão e manutenção dos espaços do Mangal das Garças, Hangar Centro de Convenções da Amazônia, Estação das Docas, e Casa das Onze Janelas, conforme contrato assinado com a SECULT. A seguir apresentam-se os resultados da pesquisa de Mapeamento das Unidades de Planejamento dos órgãos vinculados à SEPROS. Os resultados da pesquisa e a experiência da equipe da SEPOF na interlocução com os órgãos da Promoção Social permitem apontar considerações acerca dos principais aspectos do planejamento da área. • Na área da educação, a SEDUC, UEPA e FCG apresentam resultados de forma diferenciada: • Na UEPA, a atividade de planejamento vincula-se ao âmbito estratégico, atuando no processo de tomada de decisão, com a equipe envolvida ativamente na formulação e revisão do programas do PPA, e na elaboração dos

relatórios de gestão. Ademais, os registros no GP-Pará são executados de forma regular, com informações qualitativas consistentes para elaboração de pareceres e emissão de relatórios; • Na educação básica, área sob a coordenação da SEDUC, a atividade de planejamento se desenvolve por meio de três Secretarias Adjuntas - Ensino (SAEN);Logística Escolar (SAGE); e Gestão (SAGE) - além do Núcleo de Esporte e Lazer (NEEL).No que se refere às ações de ensino e projetos da esfera federal, é executada pelo Núcleo de Planejamento, Projeto, Pesquisa e Avaliação Educacional (NUPPAE), sendo as demais ações monitoradas pelas coordenações técnicas de cada setor. Considerando a dimensão e complexidade da SEDUC, a desconcentração do monitoramento dos programas e ações do PPA não tem impactado positivamente no registro regular do GP-Pará, conforme demonstram os Relatórios de Monitoramento da SEPOF/DIPLAE. A participação das equipes da SEDUC na formulação do PPA tem sido constante, porém no campo da execução, o órgão não possui sistemas internos e fluxos definidos para a adequada organização e responsabilização das informações. Apesar da boa articulação da DIPLAE com a equipe técnica da SEDUC, observa-se a necessidade de reestruturação de sua área de planejamento, o que certamente iria dinamizar o processo de monitoramento e avaliação de programas e ações do PPA, contribuindo decisivamente ao cumprimento da missão e objetivos estratégicos do órgão; e; • Na FCG, as atividades de planejamento, monitoramento e avaliação são realizadas pela Assessoria de Planejamento, ligada à Superintendência da Fundação. A Assessoria atua de forma participativa na formulação das ações direcionadas à educação musical e intersetorialmente com a cultura. No que se refere ao monitoramento, por meio do GPPará, registra com regularidade as metas

físicas e informações qualitativas, contribuindo positivamente para os resultados alcançados pelosprogramas“Educação Pública de Qualidade” e “Nossa Arte, Nossa Cultura”. • No campo da cultura, esporte e lazer, os programas e ações são coordenados pela SECULT, FCTN, FCG, IAP, FCV e SEEL, que apresentam, também, práticas distintas: • Independente da forma de estruturação adotada à realização das atividades de planejamento, os referidos órgãos possuem participação ativa nas discussões de formulação e monitoramento de programas e ações do PPA. Destaca-se a regularidade dos registros no GP-Pará, justificada, em parte, pela permanência das mesmas equipes nessas unidades, que acumulam experiências importantes para o desenvolvimento dos trabalhos. Observase, também, que a maioria das informações expressas nos relatórios de gestão alinhase aos registros do GP-Pará. Em relação às Organizações Sociais (OS) que executam ações da cultura e lazer, mediante contrato de gestão, ressalta-se que não há interlocução direta da SEPOF/DIPLAE com seus núcleos de planejamento, sendo as informações fornecidas pela SECULT, mantenedora da OS. Convém destacar que ainda que os órgãos responsáveis registrem de forma contínua suas ações no GP-Pará, a ausência de avaliação setorial pelo órgão responsável pela política cultural, SECULT, contribui para a visão fragmentada das ações e investimentos da cultura no estado. Cita-se como exemplo, as ações culturais e de lazer desenvolvidas no Espaço São José Liberto, gerido pelo Instituto de Gemas e Jóias da Amazônia-IGAMA, que não são sistematizadas pelo órgão coordenador da área cultural; e; o Quanto ao setor de esporte e lazer, executado pela SEEL, a atividade de planejamento é realizada em conjunto com o orçamento

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e está vinculada à direção estratégica da Secretaria. A equipe vem participando de forma contínua nos processos de formulação e revisão do PPA, o que facilita a regularidade de registros no GP-Pará. Entretanto, ressaltase a necessidade de maior interlocução entre SEEL e SEOP/DIPLAE, no que se refere à disponibilização de informações tempestivas sobre o andamento e estágio das obras que são objeto de destaque orçamentário.

Área de Proteção e Desenvolvimento Social A área da Proteção Social integra as políticas de assistência social; trabalho, emprego e renda; saúde; e direitos humanos. A coordenação e articulação das políticaspúblicas da área estão a cargo da Secretaria Especial de Estado de Proteção e Desenvolvimento Social (SEEPDS), que tem como órgãos vinculados: a Secretaria de Estado de Saúde Pública (SESPA)10; Secretaria de Estado de Assistência Social(SEAS)11; Secretaria de Estado de Trabalho, Emprego e Renda(SETER); Secretaria de Estado de Justiça e Direitos Humanos(SEJUDH); Instituto de Metrologia do Estado do Pará (IMETROPARÁ); Hospital Ophir Loyola(HOL); Fundação Santa Casa de Misericórdia do Pará(FSCMP); Fundação Centro de Hemoterapia e Hematologia do Pará(HEMOPA); Fundação Pública Estadual Hospital de Clínicas Gaspar Viana(FHCGV); e

Fundação de Atendimento Socioeducativo do Pará(FASEPA)12. Na dinâmica da coordenação e articulação da área com a SEPOF/DIPLAE, no que se refere às ações de planejamento,a atuação da SEEPDS está concentrada em uma assessora técnica. A área de Proteção Social desenvolve 12 programas do PPA, com 97 ações e 28 indicadores, voltados para a assistência social, direitos humanos, geração de trabalho, emprego e renda, e saúde. Ressalta-se que essa área opera de forma diferenciada da maioria das secretarias especiais, uma vez que alguns serviços de saúde são executados por Organizações Sociais (OS): Pró-saúde – Associação Beneficente de Assistência Social e Hospitalar, que administra os Hospitais Regionais de Marabá, Metropolitano, Altamira, Santarém e Galileu; Instituto Nacional de Desenvolvimento Social Humano (INDSH), que administra os Hospitais Regionais de Tailândia, Breves e Paragominas; e Instituto de Saúde Santa Maria (IDESMA), que administra o Hospital Regional de Redenção. A seguir apresentam-se os resultados da pesquisa de Mapeamento das Unidades de Planejamento dos órgãos da área. Na área da Proteção Social, os 10 órgãos setoriais participaram da pesquisa, correspondendo a 29 questionários respondidos, tendo em vista que, à exceção do 10º CRS – Altamira, todas asunidades da SESPA fizeram questão de manifestar-se

10 A SESPA possui 13 Centros Regionais de Saúde; 14 Hospitais Regionais, dos quais, 9 são administrados

por meio de contrato de gestão de Organizações Sociais (OS).

11 A SEAS possui 3 unidades regionais (Breves, Soure e Santarém); 6 unidades de acolhimento (2 para idosos,

1 para imigrantes, 1 para mulheres, 1 para crianças e 1 para pessoas especiais); 1 Centro Integrado de Inclusão Social; 5 Conselhos (Criança e Adolescente, Idoso, Pessoa com Deficiência, Segurança Alimentar e Nutricional, e Assistência Social); e o Fundo Estadual de Assistência Social. 12 A FASEPA possui 14 unidades socioeducativas (de internação, meio aberto e semiliberdade), nos municípios de Santarém, Marabá, Belém, Ananindeua e Benevides.

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individualmente. Os resultados apontam que 51,7% dos órgãos setoriais possuem umaunidade exclusiva que desenvolve as atividades de planejamento, enquanto nos 48,3% restantes, as atividades são desenvolvidas por outros setores, de orçamento, financeiro, gerência pedagógica e divisão técnica. A ausência de um setor exclusivo de planejamento no órgão dificulta o ciclo do planejamento, pois, na grande maioria, há rotatividade de funcionários e, em alguns casos, quem elabora o planejamento não é quem avalia ou monitora, o que prejudica a continuidade do desenvolvimento das ações de planejamento. No que tange à identificação da equipe, podem ser apontadas algumas conclusões: • Do total de 141 servidores atuantes no planejamento, 70,2% estão entre 30 e 50 anos, revelando equipes relativamente jovens, não havendo necessidade de substituição imediata, com exceção da FHCGV que possui 71,4% da sua equipe com idade acima de 50 anos; e; • 85,8% dos servidores tem nível superior e 53,9% são pós-graduados; 62,4% integram a equipe de planejamento há mais de 2 anos; 36,9% nunca participaram de curso de capacitação voltado para o planejamento; e 63,8% possuem conhecimento mediano ou alto nível dos instrumentos de planejamento (PPA, LDO, OGE, Agenda Mínima, etc.). Esses resultados demonstram que as equipes, de modo geral, apresentam boa formação acadêmica, entretanto, um número expressivo de servidores necessita de capacitações específicas, mesmo possuindo relativa experiência no desenvolvimento de atividades de planejamento e conhecimento dos instrumentos de planejamento. Quanto ao sistema de gestão GPPará, 75,1% dos servidores possuem baixo ou mediano conhecimento sobre o sistema; 75,9% das instituições, incluindo todas as unidades da SESPA, receberam orientações

ou treinamentos da SEPOF/DIPLAE quanto à operacionalização do sistema, porém, um percentual significativo de 51,7% não considera como suficientes. Contribui para este resultado a rotatividade das equipes existentes nos Centros Regionais de Saúde e a dificuldade de deslocamento dessas equipes à Belém para receberem orientações e treinamentos. Ainda em relação ao GP-Pará, todos os órgãos da Proteção Social consideram o layout do sistema bom ou regular; 60,0% avaliam como regular a sua funcionalidade; e, 50,0% consideram, também, regular a operacionalização do mesmo. Embora essa avaliação revele-se positiva, a larga experiência da SEPOF/DIPLAE com o GP-Pará indica a necessidade de sua atualização para tecnologias mais modernas que facilitem a funcionalidade e a usabilidade, visto que todos os órgãos vinculados à SEEPDS utilizamno como fonte de informação para subsidiar suas atividades, ainda que alguns em menor freqüência como é o caso de unidades da SESPA. A seguir, algumas considerações a respeito do desenvolvimento das políticas de assistência social; trabalho, emprego e renda; saúde; e direitos humanos, que integram a área da Proteção Social, a partir da experiência da SEPOF/DIPLAE como órgão coordenador do planejamento estadual. 1) Assistência Social - executada pelos órgãos FASEPA e SEAS. Observa-se estabilidade nas equipes de planejamento, com boa participação e atuação nos processos de planejamento, o que reflete positivamente na sistematização das informações no GP-Pará, bem como no uso dessas informações para tomada de decisão e elaboração do relatório de avaliação. Destacam-se os planos estratégicos de médio e longo prazo, que consolidam as políticas de Assistência Social: Plano Estadual de Assistência Social (2012-2015); Plano

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Estadual de Atendimento Socioeducativo (2013–2022); e, Plano Estadual de Ações Integradas à Pessoa com Deficiência (20122014). 2) Trabalho, Emprego e Renda – desenvolvida pela SETER. Observou-se nos últimos anos, rotatividade dos coordenadores e dos técnicos da equipe do Núcleo de Planejamento, ocasionando descontinuidade na sistematização das informações no GP-Pará e impactando na elaboração dos instrumentos de planejamento. Contribuiu para esta situação a dificuldade de obtenção interna de informações em tempo hábil. Destaca-se que não há plano estratégico de médio ou longo prazo consolidando as políticas de Trabalho, Emprego e Renda. 3) Saúde -executada pelos órgãos: FHCGV, FSCMP, HOL, HEMOPA, SESPA, CRS’s, ETSUS, LACEN, HRS, HRT, HRCM, HRCA, e HRAS. Observa-se que os órgãos da administração indireta (FHCGV, FSCMP, HOL, HEMOPA) apresentam estabilidade nas equipes de planejamento, com boa participação e atuação no ciclo do planejamento, o que reflete positivamente na sistematização das informações no GP-Pará, bem como no uso dessas informações para tomada de decisão e elaboração do relatório de avaliação. Entretanto, ao analisar as unidades da SESPA (13 CRS’s, ETSUS, LACEN e Hospitais Regionais), observa-se que não há núcleo de planejamento instituído, o que favorece a rotatividade dos técnicos que atuam na elaboração dos instrumentos de planejamento, ocasionando descontinuidade na sistematização das informações no GP Pará, que, somado com a dificuldade de obtenção interna de informações em tempo hábil. Esses fatores justificam o fato, dos órgãos/instituições, não utilizarem o GP Pará

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ou raramente o tenham como referência para tomada de decisão. 4) Direitos Humanos – são órgãos executores o IMETROPARÁ e SEJUDH. Observou-se que a partir do segundo semestre deste ano, as atividades das unidades de planejamento desses órgãos apresentaram-se com desempenho satisfatório. Destaca-se a necessidade de maior integração entre as ações propostas com os planos setoriais desenvolvidos, a partir das atividades dos conselhos representativos da sociedade nas questões relacionadas à área. Faz-se necessário, de forma geral, a criação de uma cultura organizacional relacionada com o comprometimento dos gestores dos órgãos e instituições quanto ao planejamento das atividades a serem desenvolvidas, reduzindo o improviso/imediatismo, bem como incentivando a profissionalização da gestão.

Área de Infraestrutura e Logística para o Desenvolvimento Sustentável A área de Infraestrutura e Logística para o Desenvolvimento Sustentável está a cargo da SEINFRA, que tem como órgãos vinculados a Agência de Regulação e Controle de Serviços Públicos do Estado do Pará(ARCON); Companhia de Habitação do Estado do Pará (COHAB); Companhia de Saneamento do Pará (COSANPA); Companhia de Portos e Hidrovias do Estado do Pará (CPH); Fundação Amazônia Paraense de Amparo à Pesquisa (FAPESPA); Instituto de Desenvolvimento Florestal do Pará (IDEFLOR); Instituto de Terras do Pará (ITERPA); Núcleo de Gerenciamento do Transporte Metropolitano (NGTM); Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Inovação (SECTI); Secretaria de Estado de Integração Regional,

Desenvolvimento Urbano e Metropolitano (SEIDURB); Secretaria de Estado de Meio Ambiente (SEMA); Secretaria de Estado de Obras Públicas (SEOP); e Secretaria de Estado de Transportes (SETRAN). A área da Infraestrutura responde no PPA 2012-2015 por 11 programas que correspondem a 22,4% do total de programas e abrangem 104 ações financiadas tanto por recursos do tesouro (recursos ordinários e operações de crédito) como por recursos provenientes de convênios e outras transferências. Essas ações são voltadas ao transporte (aeroviário, hidroviário e rodoviário), habitação, saneamento, ciência e tecnologia, meio ambiente, além da mobilidade urbana. A estrutura da SEINFRA é formada pelo Secretário Especial, a Chefia de Gabinete e o corpo técnico de assessores composto por um assessor jurídico e nove assessores técnicos, dos quais três estão em contato permanente com a equipe da SEPOF no desenvolvimento de atividades de planejamento, embora não atuem exclusivamente no desenvolvimento dessas atividades. A seguir apresentam-se os resultados da pesquisa de Mapeamento das Unidades de Planejamento dos órgãos vinculados à SEINFRA. Os resultados apontados pela pesquisa permitem algumas considerações, de natureza geral, sobre o perfil da equipe, o atual sistema de gestão de programas do PPA, o relacionamento entre os órgãos setoriais e a SEPOF/DIPLAE, e, ainda, as principais dificuldades encontradas na realização das atividades de planejamento da área da Infraestrutura: • Considerando o total de programas desenvolvidos pela área (11 programas, que congregam 104 ações) e a quantidade de órgãos vinculados à SEINFRA (13), os 41 servidores que compõem a equipe de planejamento não são suficientes para o desempenho das atividades específicas (elaboração, acompanhamento, monitoramento e revisão de programas/ações de governo),

uma vez que, em sua maioria, executam outras atividades. Além disso, 43,9% desses servidores estão com mais de 50 anos de idade o que é indicativo de que o quadro poderá ficar ainda mais reduzido em curto prazo, caso os mesmos entrem em processo de aposentadoria. • Quanto à qualificação, é evidente a necessidade de se investir em capacitação na área de planejamento, tendo em vista que do total de servidores, 53,7% nunca participaram de nenhum tipo de capacitação e apenas 24,4% conhecem bem a legislação e os instrumentos de planejamento. • Em relação ao Sistema GP-Pará (layout, funcionalidade e operacionalidade), no geral, constata-se uma avaliação de regular a boa. Dos 13 órgãos vinculados à área de Infraestrutura, apenas 3 avaliaram esses itens como ruim e a maioria como regular e bom, embora apenas 21,9% dos usuários tenham, conforme os questionários, alto nível de conhecimento do sistema, enquanto a maioria (78,1%) não o conhece, conhece pouco ou tem um conhecimento mediano. Importante observar que, embora o percentual dos que dizem não conhecer ou conhecer pouco o GPPará seja alto, 12 dos 13 órgãos declararam ter recebido treinamento sobre o sistema. Outra informação importante é a de que apenas 5 dos órgãos utilizam o sistema como fonte de informação para subsidiar suas atividades. Percebe-se, assim, a necessidade de atualizaçãodo GP-Pará, do aperfeiçoamento do seu layout e de suas funcionalidades, e de se intensificar o treinamento dos usuários. • Não foram observados pontos negativos no relacionamento entre a equipe da SEPOF e os órgãossetoriais, mas evidenciado o conhecimento da equipe da Coordenadoria de Infraestrutura, Ciência e Tecnologia da DIPLAE no que se refere ao domínio dos instrumentos de planejamento e seus desdobramentos, bem como a disponibilidade da mesma em atender e orientar os órgãos.

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• Pelas sugestões e críticas oferecidas pelos participantes da pesquisa, bem como pela vivência diária no desenvolvimento das atividades de planejamento por parte da equipe da SEPOF junto aos órgãos executores, percebese que ainda não foi incorporada, de forma geral, a ideia do Plano Plurianual como um plano efetivo de atuação governamental, no sentido de viabilizar a implementação de políticas públicas no estado. Esta postura tem implicações em todo o ciclo do planejamento, em especial quando se trata de monitorar e avaliar os resultados. Uma constatação disso é a dificuldade de se coletar e sistematizar informações sobre o andamento das ações de governo, notadamente no que diz respeito a sua execução física e repercussão desse resultado no atendimento dos objetivos dos diversos programas. Resta que o Plano, por vezes, cumpre apenas com uma exigência legal que vai permitir a execução orçamentária, mas sem mensurar a efetividade das intervenções governamentais. Neste sentido, carece de maior conscientização de todos os atores envolvidos no processo de planejamento sobre a relevância que esse conjunto de atividades tem para a otimização dos recursos públicos, a accountability, bem como o atendimento dos anseios e necessidades do cidadão.

Área de Desenvolvimento Econômico e Incentivo à Produção A coordenação e articulação das políticas públicas de desenvolvimento econômico estão a cargo da Secretaria Especial de Desenvolvimento Econômico e Incentivo à Produção (SEDIP) e sua execução sob a responsabilidade das unidades administrativas vinculadas a essa área: Secretaria de Estado de Agricultura (SAGRI); Secretaria de Estado de

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Pesca e Aqüicultura (SEPAq); Agência de Defesa Agropecuária do Estado do Pará (ADEPARÁ); Junta Comercial do Estado do Pará (JUCEPA); Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural do Estado do Pará (EMATER PA); Centrais de Abastecimento do Pará S.A. (CEASA); Companhia de Desenvolvimento Industrial do Pará (CDI); Companhia Paraense de Turismo (PARATUR); Núcleo de Gerenciamento do Pará Rural (NGPR); Secretaria de Estado de Turismo (SETUR); Secretaria de Estado de Comércio, Indústria e Mineração (SEICOM); e Núcleo de Gerenciamento do Programa de Microcrédito (CREDCIDADÃO). Em 2014, a área de Desenvolvimento e Incentivo àProdução coordena 9 programas do PPA, equivalentes a 15,5% do total,que abrangem 97 ações financiadas tanto por recursos do tesouro (recursos ordinários e operações de crédito) como por recursos provenientes de convênios e outras transferências. A estrutura da SEDIP é formada pelo Secretário Especial, Chefia de Gabinete, e 7 assessores técnicos, dos quais 2 fazem a interlocução com a equipe da SEPOF/DIPLAE no que se refere ao desenvolvimento de atividades de planejamento, embora não atuem exclusivamente no desenvolvimento dessas atividades. A seguir apresentam-se os resultados da pesquisa de Mapeamento das Unidades de Planejamento dos órgãos vinculados à SEDIP. Os órgãos e unidades administrativas vinculados à SEDIP, em sua maioria (66,7%), possuem em sua estrutura formal setor voltado exclusivamente ao planejamento. Apenasa CEASA, NGPR e PARATUR tem atividades de planejamento desenvolvidas em conjunto com a unidade de orçamento e finanças. A partir dos dados apresentados, é possível traçar, de forma sucinta, a configuração das equipes de planejamento da SEDIP: • Do total de 60 servidores da amostra, 43,3% (26) tem entre 50 anos e mais de 60 anos idade, faixa

etária próximaao momento da aposentadoria, um indicativo para os gestores, em especial da SAGRI e EMATER, que precisarão selecionar e treinar novos servidores para apoiar as atividades de planejamento, em curto espaço de tempo; • Quanto à experiência nessa atividade, 76,7% (46) dos servidores integram a equipe de planejamento há mais de 2 anos, fator positivo para o conhecimento dos fluxos e processos internos, mas não se pode deixar de considerar o alto percentual de servidores próximos ao momento da aposentadoria que impactam nesse dado; • Quanto à formação, 83,4% (50) dos servidores possuem nível superior, dos quais 46,0% (23) com pós-graduação, o que denota boa capacidade intelectual da equipe da SEDIP, no sentido de compreender a problemática do planejamento e da especificidade da área; e; • No tocante à participação em cursos voltados especificamente para a área de planejamento, observa-se que 16 servidores (26,7%) nunca participaram de cursos específicos, número considerado elevado para um quadro que integra há pelo menos 2 anos a unidade de planejamento, e apenas 17 servidores (28,3%) receberam capacitação semestral, o que demonstra a necessidade de qualificação das equipes de planejamento da área. Essa necessidade fica ainda mais evidente quando se observa que no setor de planejamento, responsável por organizar as informações, orientar a elaboração de projetos e tomada de decisão, 41 servidores (68,4%) não possuem conhecimento ou possuem conhecimento baixo e mediano sobre a legislação e os instrumentos de planejamento de governo (PPA, LDO, LOA, etc.), enquanto apenas 31,6% declararam alto nível de conhecimento sobre o assunto. No que diz respeito ao GP-Pará, observou-se que apenas 36,6% dos servidores afirmaram possuir conhecimento bom a respeito, e que para a maioria dos órgãos, o layout, a operacionalidade e a funcionalidade do

sistema são satisfatórios, tendo recebido, em sua maioria, também conceito bom. As sugestões apresentadas para aperfeiçoamento do GP-Pará denotam que algumas melhorias precisam ser implantadas, com o intuito de dar maior celeridade ao processo de inserção de dados, consulta e emissão de relatórios. A metodologia de avaliação do desempenho dos programas e ações de governo das unidades administrativas também foi citada, e merece reflexão para que de fato mensure a eficiência e a efetividade do gasto público. Quanto ao relacionamento institucional, pode-se concluir que tem sido bom, conforme indicaram 83,3% da amostra pesquisada. Apesar disso, é possível estreitar cada vez mais os vínculos de trabalho entre a SEPOF/DIPLAE e as unidades de planejamento, permitindo maior agilidade na prestação de informações estratégicas. Diversas dificuldades foram apontadas pelos órgãos para que os mesmos desempenhem atividades de planejamento, dentre as principais,destacam-se a carência de pessoal e a dificuldade de coletar informações no tempo adequado, principalmente em órgãos com grande capilaridade no estado, como EMATER e ADEPARÁ, cujas regionais,em geral, demoram a encaminhar as informações para sistematização nas unidades de planejamento, pela especificidade da sistematização dos dados. Destaca-se, também, a menção à ausência de planejamento de longo prazo para o Estado do Pará, importante instrumento de orientação ao processo decisório para definição das políticas públicas.

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Conclusão Quanto à Identificação Institucional A pesquisa realizada tem amostragem representativa, uma vez que foram pesquisados 67 órgãos do executivo estadual, equivalentes a 89,3% do universo. A partir dos resultados, foi possível identificar que desses órgãos, 67,2% (45) contam com unidades exclusivas para o desenvolvimento de atividades de planejamento, institucionalizadas legalmente ou não. Esse índice pode ser considerado significativo, entretanto, mais importante, ainda, é identificar se os órgãos de maior robustez (maior quadro de servidores, estrutura descentralizada, etc.) estão incluídos nesse quantitativo. É o caso da SEFA, na área de Gestão; DETRAN, PCPA, PMPA, SEGUP e SUSIPE, na área de Segurança Pública; UEPA, na Promoção Social; SESPA (Central), na Proteção Social; e EMATER, SAGRI e ADEPARÁ, na área de Desenvolvimento Econômico. Todos com unidades institucionalizadas legalmente, específicas para o planejamento setorial. Ressalta-se, entretanto, que órgãos como o CBM (2.500 servidores e descentralizado em 21 municípios, com 9 unidades operacionais apenas em Belém), SEDUC (41.846 servidores e 20 Unidades Regionais de Educação [URE’s], sendo a URE Região Metropolitana de Belém descentralizada em 20 unidades), e SEMA (950 servidores e descentralizado em 5 municípios) desenvolvem suas atividades de planejamento em conjunto com outras unidades, a maioria

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com o orçamento/finanças. A estruturação das áreas de planejamento dessas instituições certamente traria melhores resultados à eficácia e eficiência dos recursos públicos investidos na programação governamental desses setores. Quanto à Identificação da Equipe O total de 366 servidores compõe as equipes de planejamento das 67 instituições que responderam à pesquisa, classificadas por área: Gestão; Governo; Segurança Pública e Defesa Social; Promoção Social; Proteção e Desenvolvimento Social; Infraestrutura e Logística para o Desenvolvimento Sustentável; e Desenvolvimento Econômico e Incentivo à Produção (Gráfico 1).

Gráfico 1 Distribuição dos servidores das equipes de planejamento por Área

Fonte: SEPOF, 2014.

A maior participação é da área da Proteção Social (38,5%), justificada pelo número de servidores da SESPA (82 servidores) que integram as 20 unidades de planejamento do órgão participantes da pesquisa; seguida do Desenvolvimento Econômico, com 16,4%, em que a EMATER (18 servidores) e a SAGRI (16 servidores) são os órgãos que mais contribuem para esse percentual. As áreas da Segurança Pública e Infraestrutura apresentam equipes semelhantes em quantitativo, com 41 e 40 servidores, respectivamente, equivalentes a 11% do total pesquisado, sendo o DETRAN (18 servidores) o órgão de maior peso na

Segurança, enquanto na Infraestrutura os servidores distribuem-se de forma homogênea, na média de 3 funcionários por órgão. A Gestão e a Promoção Social, em que se destacam a UEPA e a SEDUC com 12 servidores em cada uma de suas equipes de planejamento, estão no mesmo patamar, com participações de 8,5% e 9,6%, respectivamente, seguidas da área de Governo, com 4,9%. Vale ressaltar o tamanho reduzido da equipe de planejamento da SEDUC diante da dimensão do seu quadro de servidores, da estrutura descentralizada e da programação estratégica de governo sob sua responsabilidade.

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125

Faixa Etária A faixa etária predominante das equipes de planejamento é entre 30 e 40 anos (29,0%), seguida da faixa entre 40 e 50 anos (27,0%), revelando que a maioria (56,0%) dos servidores encontra-se em idade produtiva. As faixas entre 50 e 60 anos e mais de 60 anos, próximas de processos de aposentadoria, embora ocorram em

percentuais menores, 21,3% e 9,3%, respectivamente, são relevantes para serem observadas pela administração estadual, no sentido da renovação dos servidores, em especial, nas áreas da Gestão, que soma 64,6% dos servidores nas duas faixas; Infraestrutura, 43,9%; e Desenvolvimento Econômico, 43,0% (Quadro 1).

Quadro 1 Composição da Equipe de Planejamento por Faixa Etária - Consolidado

Área

Total de Servidores

Entre 20 e 30 Entre 30 e 40 Entre 40 e 50 Entre 50 e 60 anos anos anos anos

Gestão

31 (100%)

3 (9,7%)

5 (16,0%)

16(51,6%)

4 (13,0%)

Governo

18 (100%)

3(16,7%)

8(44,4%)

3(16,7%)

1 (5,5%)

3(16,7%)

Segurança

40(100%)

3 (7,5%)

19(47,5%)

9(22,5%)

0 (0%)

Promoção

35(100%)

11(31,4%)

9(25,7%)

7(20,0%)

1 (3,0%)

Proteção

141(100%)

15(10,6%)

45(31,9%)

54(38,3%)

16(11,4%)

11 (7,8%)

Infraestrutura

41(100%)

6(14,6%)

9(22,0%)

8(19,5%)

11(26,8%)

7 (17,1%)

Desenvolvimento Econômico

60(100%)

8(13,3%)

13(22,0%)

18(30,0%)

8 (13,0%)

Total

366(100%)

49(13,4%)

106(29,0%)

99(27,0%)

78(21,3%)

34 (9,3%)

Fonte: SEPOF, 2014.

126

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Mais de 60 anos

Tempo de Experiência na Atividade e Formação Escolar Em relação à experiência no desenvolvimento das atividades específicas de planejamento, pode-se concluir que a equipe é relativamente experiente, considerando-se o tempo de lotação dos servidores nas unidades

de planejamento. A maioria dos servidores (66,1%) está lotada há mais de dois anos, sendoo menor percentual na área da Gestão (58,0%), conforme Quadro 2.

Quadro 2 Tempo de lotação da Equipe na unidade responsável pelo planejamento - Consolidado

Área

Total de Servidores

Mais de 2 anos

Entre 1 e 2 anos

Entre 6 meses e 1 ano

Menos de 6 meses

Gestão

31 (100%)

18 (58,0%)

6 (19,4%)

1 (3,2%)

6 (19,4%)

Governo

18 (100%)

12 (66,7%)

1 (5,5%)

2 (11,1%)

3 (16,7%)

Segurança

40 (100%)

28 (70,0%)

4 (10,0%)

3 (7,5%)

5 (12,5%)

Promoção

35 (100%)

24 (68,5%)

5 (14,3%)

1 (2,9%)

5 (14,3%)

Proteção

141(100%)

88 (62,4%)

18 (12,7%)

16 (11,4%)

19 (13,4%)

Infraestrutura

41 (100%)

26 (63,4%)

6 (14,6%)

4 (9,8%)

5 (12,2%)

Desenvolvimento Econômico

60 (100%)

46 (76,6%)

7 (11,7%)

4 (6,7%)

3 (5,0%)

Total

366 (100%)

242 (66,1%)

47 (12,8%)

31 (8,5%)

46 (12,6%)

Fonte: SEPOF, 2014.

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127

Outro aspecto positivo a destacar é o nível de graduação da equipe. A maioria dos servidores, 86,6%, tem nível superior e 44,0%

pós-graduação, o que denota o bom preparo intelectual da equipe para o desempenho das atividades (Quadro 3).

Quadro 3 Identificação da Equipe por Formação Escolar - Consolidado

Área

Total de Servidores

Ensino Fundamental

Ensino Médio

Ensino Superior

Pós Graduação

Gestão

31 (100%)

0 (0%)

2 (6,5%)

16 (51,6%)

13 (41,9%)

Governo

18 (100%)

0 (0%)

1 (5,6%)

8 (44,4%)

9 (50,0%)

Segurança

40 (100%)

1 (2,5%)

3 (7,5%)

21 (52,5%)

15 (37,5%)

Promoção

35(100%)

0 (0%)

4 (11,4%)

19(54,3%)

12(34,3%)

Proteção

141(100%)

3 (2,1%)

17 (12,1%)

45 (31,9%)

76 (53,9%)

Infraestrutura

41(100%)

0 (0%)

8 (19,5%)

20(48,8%)

13(31,7%)

Desenvolvimento Econômico

60(100%)

8 (13,3%)

27(45,0%)

23 (38,4%)

43 (11,8%)

156 (42,6%)

161 (44,0%)

Total

366 (100%)

2 (3,3%)

6 (1,6%)

Fonte: SEPOF, 2014.

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Frequência de Capacitação e Conhecimento sobre legislação e instrumentos de planejamento Enquanto nos dois itens anteriores (tempo de experiência na atividade e formação escolar) a equipe apresentou resultados positivos, nos quesitos capacitação na área de planejamento e conhecimento sobre legislaçãoe instrumentos de planejamento os dados obtidos demonstraram que são necessários investimentos no sentido de

reverter o quadro revelado. As capacitações em planejamento são pouco frequentes, uma vez que 31,1% dos servidores indicaram nunca terem participado de eventos desse tipo e 46,2% indicaram participar anualmente ou em frequência maior que um ano (Quadro 4), e essa situação é comum para todas as áreas.

Quadro 4 Identificação da Equipe por Frequência de Capacitação na área de Planejamento - Consolidado

Área

Total de Servidores

Nunca participaram

Participam trimestralmente

Participam semestralmente

Participam anualmente

Frequência maior do que 1 ano

Gestão

31(100%)

6 (19,3%)

0 (0%)

4 (12,9%)

3 (9,7%)

14(45,2%)

Governo

18 (100%)

5 (27,7%)

1 (5,6%)

4 (22,2%)

1 (5,6%)

3 (16,7%)

Segurança

40 (100%)

9 (22,5%)

6 (15,0%)

7 (17,5%)

6 (15,0%)

12 (30,0%)

Promoção

35(100%)

4(11,4%)

0(0%)

0 (0%)

13(37,2%)

6(17,1%)

Proteção

141(100%)

52(36,9%)

0 (0%)

7 (5,0%)

44(31,2%)

26(18,4%)

Infraestrutura

41(100%)

22(53,7%)

1(2,4%)

2(4,9%)

10(24,4%)

6(14,6%)

Desenvolvimento Econômico

60(100%)

16 (26,7%)

2 (3,3%)

17 (28,3%)

9 (15,0%)

16(26,7%)

Total(*)

366(100%)

114 (31,2%)

10 (2,7%)

41(11,2%)

86(23,5%)

83(22,7%)

Fonte: SEPOF, 2014.

(*) – 32 servidores, 8,7% do total, não registraram resposta a esse quesito, sendo 4 servidores da Gestão, 4 do Governo, 12 da Promoção e 12 da Proteção.

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Em relação ao conhecimento sobre legislação e instrumentos de planejamento, matérias essenciais àqueles que desenvolvem

atividades específicas do setor, os resultados não são mais animadores (Quadro 5).

Quadro 5 Identificação da Equipe por nível de conhecimento sobre legislação e instrumentos de planejamento - Consolidado Área

Total de Servidores

Sem conhecimento

Baixo nível de conhecimento

Nível mediano de conhecimento

Alto nível de conhecimento

Gestão

31(100%)

0 (0%)

5 (16,1%)

11 (35,5%)

15 (48,4%)

Governo

18 (100%)

0 (0%)

2 (11,1%)

7 (38,9%)

9 (50,0%)

Segurança

40 (100%)

3 (7,5%)

13 (32,5%)

16 (40,0%)

8 (20,0%)

Promoção

35 (100%)

3 (8,6%)

12 (34,3%)

6 (17,1%)

14 (40,0%)

Proteção

141 (100%)

14 (9,9%)

37 (26,2%)

69 (49,0%)

21 (14,9%)

Infraestrutura

41 (100%)

9 (21,9%)

2 (4,9%)

20 (48,8%)

10 (24,4%)

Desenvolvimento Econômico

60 (100%)

9 (15,0%)

7 (11,7%)

25 (41,7%)

19 (31,6%)

Total

366 (100%)

38 (10,4%)

78 (21,3%)

154 (42,1%)

96 (26,2%)

Fonte: SEPOF, 2014.

Do total de pesquisados, 42,1% declararam nível mediano de conhecimento a respeito; 21,3%, baixo nível de conhecimento; 10,4% sem conhecimento; e apenas 26,2% possuem alto nível de conhecimento. Os resultados obtidos quanto à Identificação da Equipe apontam aspectos positivos: a maioria encontra-se em idade produtiva (56% dos servidores tem entre 30 e 50 anos), com formação escolar adequada (86,6% possuem nível superior e 44% tem pós- graduação) e relativa experiência no desenvolvimento das atividades de planejamento (66,1% estão lotados há mais de dois anos nas unidades). Entretanto, quando observados o nível de conhecimento sobre legislação e instrumentos de planejamento (63,4% possuem de baixo a médio nível de conhecimento a respeito) e a frequência da capacitação (53,9% nunca participaram ou participaram em frequência maior que 1 ano), que dependem principalmente de iniciativas da direção das instituições, a equipe revela-se com fragilidades que influenciam nos resultados das atividades desenvolvidas.

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Conhecimento da Equipe sobre o sistema, adequação dos treinamentos à operacionalização do sistema e freqüência de utilização do GP-Pará pelos órgãos setoriais O Sistema de Gestão de Programas do PPA (GP-Pará), mesmo com críticas desfavoráveis apontadas na pesquisa, é ferramenta indispensável para o desenvolvimento das atividades de

planejamento. Com a pesquisa, observase que a maioria dos servidores (62,3%) encontra-se entre o nível mediano e o alto nível de conhecimento sobre o sistema. Entretanto, o percentual dos que não possuem conhecimento e tem baixo nível de conhecimento do GP-Pará (37,7%) é bastante significativo, o que certamente interfere de forma negativa no desempenho das atividades de planejamento (Quadro 6).

Quadro 6 Grau de conhecimento da Equipe sobre o GP-Pará - Consolidado

Área

Total de Servidores

Não possuem conhecimento

Baixo nível de conhecimento

Nível Mediano de conhecimento

Alto nível de conhecimento

Gestão

31(100%)

8 (25,8%)

2 (6,5%)

11 (35,5%)

10 (32,3%)

Governo

18 (100%)

1 (5,6%)

11 (61,1%)

5 (27,7%)

Segurança

40 (100%)

6 (15,0%)

14 (35,0%)

6 (15,0%)

14 (35,0%)

Promoção

35(100%)

2(5,7%)

13(37,2%)

6(17,1%)

14(40,0%)

Proteção

141(100%)

14 (9,9%)

37 (26,2%)

69 (49,0%)

21(14,9%)

Infraestrutura

41(100%)

13 (31,7%)

5 (12,2%)

14 (34,2%)

9 (21,9%)

Desenvolvimento Econômico

60(100%)

13 (21,7%)

9 (15,0%)

16 (26,7%)

22 (36,6%)

Total

366(100%)

57(15,6%)

81(22,1%)

133(36,3%)

95(26,0%)

Fonte: SEPOF, 2014.

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Os resultados sobre o nível de conhecimento do GP-Pará podem ser confrontados com os da adequação dos treinamentos à operacionalização do sistema. O Gráfico 2 ilustra que os treinamentos realizados pela SEPOF precisam

ser intensificados para todas as áreas sem distinção. Ainda mais quando se considera que a pesquisa apontou a utilização frequente do GP-Pará como fonte de informação para subsidiar as atividades de 74,6% dos órgãos setoriais (Gráfico 3).

Gráfico 2 Adequação dos treinamentos realizados pela SEPOF à operacionalização do GP-Pará

Fonte: SEPOF, 2014.

Gráfico 3 Frequência de Utilização do GP-Pará

Fonte: SEPOF, 2014.

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Avaliação do sistema e sugestões de melhoria

Relacionamento Institucional (Equipes de Planejamento x SEPOF/DIPLAE)

O GP-Pará foi avaliado sob três aspectos (layout, funcionalidade e operacionalidade), sendo bem avaliado quanto ao layout(apresentação/aparência do sistema), com conceito bom, pela maioria dos órgãos setoriais das áreas, à exceção dos órgãos da Infraestrutura e de Governo. A funcionalidade do sistema (relatórios gerenciais, telas de avaliação, etc.)foi considerada boa pela maioria dos órgãos das áreas de Governo, Segurança Pública, Promoção Social e Desenvolvimento Econômico, e a operacionalidade do GP-Pará (inserção de dados/informações, geração de relatórios, consulta)recebeu conceito bom pela maioria dos órgãos de apenas duas áreas, Governo e Segurança Pública. As sugestões de melhoria do GPPará concentraram-se, principalmente, sobre a funcionalidade e a operacionalidade do sistema, em concordância com os resultados da avaliação obtidos na pesquisa, tais como: melhorar a operacionalidade do sistema, em especial no que se refere à velocidade de acesso e geração de relatórios, com possibilidade de inserir quadro em Excel e Word e criação de novos relatórios gerenciais; e ainda, otimizar as telas de entrada de dados e atualizar as metas físicas de acordo com as alterações no orçamento. Esses resultados somados às sugestões de melhoria recebidas são indicativos de que o sistema necessita passar por ajustes e atualizações a fim de adequarse às necessidades atuais das atividades de planejamento.

O relacionamento entre as equipes de planejamento dos órgãos setoriais e da SEPOF/DIPLAE foi considerado bom pela maioria dos órgãos de todas as áreas. E, quando solicitados melhores esclarecimentos a respeito, alguns órgãos reforçaram a necessidade de treinamento das equipes pela DIPLAE, aperfeiçoamento na comunicação, realização de reuniões mais frequentes entre DIPLAE e órgãos setoriais, visitas técnicas da equipe da DIPLAE aos órgãos, dentre outros. A pesquisa evidenciou que todo o esforço da Diretoria de Planejamento na articulação com os órgãos para a realização das atividades de planejamento precisa ser intensificado no sentido de melhor atender as equipes setoriais em suas necessidades e, assim, obter melhores resultados no desempenho da função.

Dificuldades para realização das atividades de Planejamento A partir de uma lista sugestiva de dificuldades para realização das atividades de planejamento, os órgãos elegeram suas principais dificuldades que estão agrupadas por área conforme ranking constante no Quadro 7. Observa-se que a principal dificuldade para a maioria das áreas (71,4%) é a carência de pessoal, com exceção da área da Segurança Pública e da Promoção Social que elegeram em primeiro lugar a dificuldade na coleta de informações para alimentação dos sistemas gerenciais. Interessante notar que essas duas áreas não tem equipe com grande número de servidores, tem em média 6 e 5 servidores por órgão, respectivamente.

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Quadro 7 Ranking das dificuldades para realização das atividades de planejamento

Dificuldades para realização das atividades de Planejamento

OperacionaColeta de lização dos informações sistemas para alimenGP- Pará, tação dos GEpPA, SEO sistemas e SORE gerenciais

Carência de Pessoal

Deficiência de Equipamentos

Acesso à internet

Informações tempestivas resultantes do processo decisório

Gestão

Governo

Segurança

Promoção

Proteção

Infraestrutura

Desenvolvimento Econômico

Área

Fonte: SEPOF, 2014.

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A carência de pessoal, que hoje é identificada pela maioria como a principal dificuldade, necessita ser reconhecida pela administração estadual, tendo em vista a perspectiva de aposentadoria, em curto prazo, de parte dos servidores das equipes de planejamento (30,6% estão nas faixas etárias entre 50 e 60 anos e mais de 60 anos), em especial na área de Gestão (64,6%), Infraestrutura (43,9%) e Desenvolvimento Econômico (43,0%). Em segundo lugar no ranking, foi indicada a dificuldade na coleta de informações para alimentação dos sistemas gerenciais por 4 das 7 áreas. A experiência da SEPOF/ DIPLAE no monitoramento da execução dos programas do PPA confirma essa dificuldade enfrentada pelos órgãos setoriais. Em geral, as equipes técnicas, responsáveis pela execução das ações de governo, desenvolvem suas atividades de forma incompatível com as necessidades das equipes de planejamento (por exemplo, o produto da ação no sistema gerencial é diferente do produto da atividade realizada pelo técnico); o período de realização das ações, muitas vezes, difere do período de registro no sistema gerencial, dificultando a inclusão de informações tempestivas; e, em particular, nos casos de órgãos descentralizados, as informações das unidades dos municípios do interior do estado demoram a ser recebidas na unidade de planejamento centralizada em Belém. A SEPOF/DIPLAE sugeriu o “Formulário de Coleta de Informações” (constante do Manual de Monitoramento de Programas e Ações) para aplicação pelas equipes de planejamento junto às equipes técnicas, no sentido de minimizar algumas incompatibilidades, considerando que cabe ao gestor promover e fortalecer a articulação entre as equipes, a fim de obter melhores resultados no desempenho das funções do órgão setorial. A terceira dificuldade apontada

na pesquisa, informações tempestivas resultantes do processo decisório do órgão, também diz respeito à instância superior das instituições, que, muitas vezes, não incluem os responsáveis pelo planejamento nas discussões das prioridades de investimento ou não comunicam a tempo as decisões para as equipes de planejamento que se veem surpreendidas com as alterações nas programações. Em quarto e quinto lugares foram indicadas pela maioria a deficiência de equipamentos (71,4%) e a operacionalização dos sistemas GP-Pará, GEpPA, SEO e SORE (71,4%). O acesso à internet, como dificuldade para as atividades de planejamento, obteve posições diferenciadas entre as diversas áreas: em quarto lugar para 57%, quinto lugar para 14%, e sexto lugar para 29%. Contudo, essa dificuldade ocupa os três últimos lugares do ranking. Outras dificuldades, além da lista sugerida, foram indicadas pelos órgãos, sendo as mais relevantes: • Ausência de plano de longo prazo; • Ausência de uma cultura de planejamento; • Ausência de setor específico para o planejamento; • Falta de capacitação dos servidores; • Existência de vários sistemas para as diversas atividades de planejamento; • Falta de envolvimento entre as unidades de orçamento e planejamento; e; • Falta de espaço físico compatível com as atividades. Com o objetivo de melhorar as atividades de planejamento, foram solicitadas sugestões e/ou críticas à SEPOF/DIPLAE, obtendo-se, dentre as mais significativas: • Realização de reuniões sistemáticas entre a SEPOF/DIPLAE e os órgãos; • Acompanhamento presencial da

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equipe da SEPOF/DIPLAE nos órgãos; • Treinamento adequado dos servidores para atuação na unidade de planejamento; • Realização de oficinas para os gestores e equipes de planejamento com vistas à elaboração do PPA; • Quadro de pessoal para as atividades de planejamento de acordo com as necessidades do órgão; • Melhorar a comunicação entre as equipes de planejamento e a SEPOF/ DIPLAE; e; • Aperfeiçoamento do planejamento estratégico do órgão e do planejamento setorial. Diante dascríticas, sugestões e solicitações dirigidas à SEPOF/DIPLAE, coletadas na pesquisa, é importante apresentar,também, a competência, estrutura organizacional e o perfil atual da equipe da Diretoria. A DIPLAE tem como competência integrar as ações governamentais, por meio da coordenação, elaboração e gestão de planos de médio e longo prazo, com vistas à promoção do desenvolvimento social, econômico e ambiental do estado. Os principais produtos sob sua responsabilidade são o Relatório da Mensagem de Governo (coordenação e elaboração) e o Plano Plurianual (elaboração, avaliação, revisão e monitoramento de programas e ações), com todos os desdobramentos em processos específicos em que esses produtos incorrem. Para tanto, a Diretoria conta, atualmente,

136

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com 28 servidores que representam apenas 12% do quadro da SEPOF, distribuídos em 7 unidades: Gabinete da Diretoria; Gerência de Gestão, Governo e Outros Poderes; Gerência de Defesa Social e Direitos Humanos; Gerência de Proteção Social; Gerência de Promoção Social; Gerência de Gerência de Infraestrutura e Logística; e Gerência de Desenvolvimento Econômico e Meio Ambiente (Gráfico4). Quanto ao perfil dos servidores, conforme Quadro 8, 64% estão nas faixas etárias de 50 a 60 anos e mais de 60 anos, acompanhando o padrão identificado na equipe de planejamento da SEPOF e da área da Gestão. Além disso, 47% dessesservidores não pertencem ao quadro da SEPOF, são comissionados e cedidos de outros órgãos. E, ainda, a maioria, 68%, está lotada na Diretoria há mais de 2 anos. Esses resultados evidenciam o risco iminente de redução da equipe, tendo em vista processos de aposentadoria que, certamente, ocorrerão em curto prazo, e a possibilidade constante de retorno de servidores cedidos a seus órgãos de origem, impactando na consolidação dos processos, em especial de monitoramento, recentemente implantados na Diretoria.

Gráfico 4 Distribuição da Equipe por Unidades da DIPLAE

Fonte: SEPOF, 2014.

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Quadro 8 Identificação da Equipe DIPLAE Unidades da DIPLAE

Gabinete

Formação Escolar

Tempo de lotação na DIPLAE

Vínculo com a SEPOF

1 - nível fundamental 2 - nível médio 2 - nívelsuperior com pós-graduação

2 - menos de 2 anos 3 - mais de 2 anos

1 - cedido 1 - comissionado 3 - efetivos

Faixa Etária 1 - 40 a 50 anos 2 - 50 a 60 anos 2 - Mais de 60

Gerência 1 - 40 a 50 anos de Defesa 1 - 50 a 60 anos Social e Direitos 1 - Mais de 60 Humanos

3 - nível superior, 2 com 3 - mais de 2 anos pós-graduação

1 - cedido 2 - efetivos

Gerência de Infraestrutura e Logística

2 - 30 a 40 anos 1 - 50 a 60 anos

3 - nível superior, 1 com 3 - mais de 2 anos pós-graduação

1 - cedido 2 - efetivos

Gerência de Gestão e Governo

1 - 30 a 40 anos 2 - 50 a 60 anos

2 - menos de 2 3 - nível superior, 2 com anos 1 - mais de 2 pós-graduação anos

2 - cedidos 1 - efetivo

Gerência de 2 - 30 a 40 anos Desenvolvimen1 - 50 a 60 anos to Econômico e 1 - Mais de 60 Meio Ambiente

1- menos de 2 4 - nível superior, 4 com anos 3- mais de 2 pós-graduação anos

1- cedido 3- efetivos

Gerência de Promoção Social

1- 20 a 30 anos 3 - 50 a 60 anos 1 - Mais de 60

2 - menos de 2 5 - nível superior, 5 com anos 3 - mais de pós-graduação anos

3 - cedidos 2 - efetivos

Gerência de Proteção Social

2 - 30 a 40 anos 1- 50 a 60 anos 2 - Mais de 60

2 - menos de 2 5 - nível superior, 4 com anos 3 - mais de pós-graduação anos

3 - cedidos 2 - efetivos

Total

20 a 30 anos (4%) 30 a 40 anos (25%) 40 a 50 anos (7%) 50 a 60 anos (39%) Mais de 60 (25%)

Nível fundamental (4%) Nível médio (7%) Nível superior (89%), com pós-graduação (71%)

Comissionado (4%) Cedidos (43%) Efetivos (53%)

Menos de 2 anos (32%) Mais de 2 anos (68%)

Fonte: SEPOF, 2014.

Para a DIPLAE atender à demanda dos órgãos do executivo estadual, entendese ser necessário, dentre outras medidas: • Reestruturar a equipe, no que se refere à ampliação do quantitativo e qualificação profissional; • Readequar os sistemas GEpPA e GP-Pará às necessidades atuais das atividades de planejamento e ao nível de tecnologia disponível.

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Ressalta-se que análise similar realizada em relação à DIPLAE necessita ser elaborada por cada uma das instituições do Poder Executivo quanto à natureza e complexidade do trabalho desenvolvido pelas suas unidades de planejamento, com vistas ao fortalecimento dessa atividade no Estado do Pará, uma vez que a pesquisa tratou dos resultados, de uma forma geral, do ponto de vista quantitativo.

http://seplan.pa.gov.br/