NORTHWESTERN UNIVERSITY
® N° 52 / Julio - Agosto 2011
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www.seminarium.com
ÍNDICE BREVES | PÁG. 2 � La ONU declara Internet un Derecho Humano � Babson College, entre los Top 20 en el ranking de “Las Mejores Escuelas de Pregrado Empresarial” 2011
“Ahora es el momento, de que las empresas lideren su propia revolución”
EDITORIAL | PÁG. 3 Durante muchos años, la modernidad y los resultados de ésta, pasaron por alto el cuidado de la naturaleza y el medioambiente, fijando sólo una responsabilidad hacia nuestros pares.
COLUMNA SEMINARIUM CORPORATE LEARNING | PÁG. 3 Ambientes de Trabajo Sustentables... COLUMNA TREND | PÁG. 4 Cambio de Naturaleza
COLUMNA KELLOGG | PÁG. 5 La Sustentabilidad es un trabajo en Equipo
GRANDES PERSONAJES | PÁG. 6-7 � Entrevista a Peter Senge � Artículo: El Próximo Fundamento Industrial, por Peter Senge. ARTÍCULO | PÁG. 8 Como sacar provecho a lo que ya se tiene ARTICULO | PÁG. 9 People are Talking Anticipate product performance through online discussions
REPORTAJE | PÁG. 10 Liderazgo y Cultura de Seguridad
COLUMNA TENDENCIAS | PÁG. 11 El nuevo desafío de las agencias de comunicación estratégica: Las RR.PP. corporativas en las Redes Sociales
The Seminarium Letter Año 11. N°52. Julio - Agosto 2011 Director: Alejandro Magni Ortega Editora: Patricia Gutiérrez Periodista: Alfredo García Diseño: Nathalia Saavedra Dirección: Luis Thayer Ojeda 0180, Piso 6, Santiago de Chile Fono: (02) 430 6800 Sitio Web: www.seminarium.com Reg. N°153. 311 Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio. Derechos Reservados
La Revolución
necesaria
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eter Senge es uno de los personajes que más ha fuertemente ha impactado la manera como se conducen los negocios hoy. Pionero en el concepto de las organizaciones inteligentes, revolucionó el mundo de los negocios con su libro La Quinta Disciplina, en el que ofreció una nueva manera para pensar las organizaciones, del cual se han vendido más de dos millones de copias en el mundo y fue calificado por Harvard Business Review como uno de los libros de management más importantes de los últimos 75 años. Es también el impulsor del aprendizaje en las empresas y sostiene que hoy en día la habilidad para responder a los cambios más rápido que la competencia, puede llegar a ser la única ventaja competitiva en el mercado. Senge es Ingeniero Aeroespacial de la Universidad de Stanford, actualmente es profesor en el MIT, una de las mejores escuelas de negocios del mundo -según BusinessWeek- y es presidente y fundador de la Society of Organizational Learning
(SoL). Ha formado a cientos de directivos de empresas como Ford, Apple, Procter & Gamble, AT&T y Shell, entre otras, y fue considerado por la revista Journal of Business Strategy “uno de los 24 estrategas más influyentes del siglo”. El próximo 8 de agosto en CasaPiedra Peter Senge nos hablará de la Revolución Necesaria, un llamado a las empresas a liderar su propia revolución, donde se presentarán las claves y estrategias para que la sustentabilidad ofrezca oportunidades de negocios. Peter Senge nos propone ver en la sustentabilidad una oportunidad de innovación, liderazgo en el mercado, fortalecimiento de la marca y crecimiento rentable. Si bien el concepto Sustentabilidad es muy utilizado actualmente tanto en Chile como en el mundo, Peter Senge nos plantea desde la perspectiva organizacional y como negocio, como la adopción de la sustentabilidad en las organizaciones es una prác-
Peter Senge nos adelanta en líneas generales los temas de su programa que presentará el próximo 8 de agosto en CasaPiedra. La autoridad mundial en sustentabilidad nos introduce en La Revolución Necesaria –Cómo incorporar prácticas y conceptos de sustentabilidad en el funcionamiento de la empresa. tica cultural que permitirá a las empresas permanecer con éxito en el mercado. Tanto Gerentes Generales como sus equipos de trabajo, no pueden faltar a un encuentro que sin duda, marcará el primer paso en Chile a la adopción de la tendencia mundial.
Continúa en pág. 6 y 7
CAMBIO DE NATURALEZA Una investigación que involucró a 21 organizaciones globales y a más de 200 ejecutivos se propuso obtener una imagen realista de lo que será el mundo del trabajo en el año 2025. Por Lynda Gratton
U
sted puede ser una persona de más de 50 con hijos de la generación “Y” que están entrando en el mercado laboral, o un egresado de una escuela de negocios que, con 40 años cumplidos, se está preparando para trabajar 30 años más, o bien un estudiante de MBA que piensa en los años de trabajo que tiene por delante. Pero, cualquiera sea su edad, una de las preguntas más crucia-
les que se formulará será acerca del futuro del trabajo y el impacto que tendrá sobre usted y sobre las organizaciones a las que pertenece. Si usted tiene hoy 30 años, puede esperar trabajar durante los próximos 40 años. Si tiene 50, posiblemente esté empleado por otros 20 años. Y si tiene hijos pequeños, ellos podrían estar trabajando hasta 2070. Continúa en pág. 4
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THE SEMINARIUM LETTER • Julio / Agosto 2011
Breves
La ONU declara Internet un Derecho Humano
Babson College, entre
los Top 20 en el ranking de “Las Mejores Escuelas de Pregrado Empresarial 2011”
La Asamblea General de las Naciones Unidas ha declarado el acceso a Internet como un Derecho Humano, dando como argumento que Internet es una herramienta que favorece el crecimiento y el progreso de la sociedad en su conjunto.
Por segundo año consecutivo, Babson College está dentro de la elite de EE.UU., figurando en el puesto número 20 entre Las Mejores Escuelas de Pregrado Empresarial 2011 elaborado por Bloomberg Businessweek.
A
loomberg Businessweek rankeó 113 escuelas que debían alcanzar estrictos criterios de calidad. Para identificar los mejores programas de negocios, utilizaron cinco medidas que incluyeron respuestas a encuestas de más de 28.000 graduados de las principales escuelas y una encuesta a 246 reclutadores universitarios. Bloomberg Businessweek calculó el puntaje de acuerdo a calidad de enseñanza, instalaciones y servicios, y ubicación de empleo basado en encuestas a estudiantes.
demás, consideran que debería ser un Derecho Universal de fácil acceso para cualquier individuo e insta a los gobiernos a facilitar su acceso.
La calidad académica fue de los ítems más importantes, considerando una gran variedad de factores: desde puntajes de exámenes SAT a oportunidades de práctica. De todo aquello, que significó el 30% del ranking, Babson obtuvo el puesto N°7.
Realmente se trata de un hecho sin precedentes, que lleva consigo un mensaje muy claro para todos los gobernantes de este mundo: garantizar el acceso a Internet a todos y cada uno de sus ciudadanos. Del mismo modo, seguramente también alimentará el discurso de los que luchan contra la censura en la red, sobre todo en algunos países orientales. El organismo también enumera los supuestos en los que se considerará que el derecho está siendo violado. Así, el bloqueo o filtro de los contenidos, la desconexión para evitar el acceso y los ciberataques y la inadecuada protección del derecho de privacidad y protección de datos, serán considerados como formas de vulneración del derecho.
Debería ser un Derecho Universal de fácil acceso para cualquier individuo e insta a los gobiernos a facilitar su acceso.
B
Dado el poder de la red, sobre todo en lo que tiene que ver con la facilidad de información, su divulgación y libre acceso; son muchos los gobiernos que han tomado medidas para controlar a sus ciudadanos. Es el caso de Egipto, que lo hizo durante las revueltas sociales que terminaron con la dictadura de Hosni Mubarak, e Irán, que también bloqueó algunas páginas de activistas que llamaban a una manifestación.
La ONU afirma que el acceso a la web debe mantenerse y es especialmente valioso en momentos políticos clave como elecciones, tiempos de intranquilidad social o aniversarios históricos y políticos. Aún queda por ver cuáles serán las posibles sanciones a aplicar a quienes no cumplan con estos preceptos.
La satisfacción de los mismos estudiantes era otro 30% del ranking. Babson obtuvo el puesto onceavo en la satisfacción total por parte de estudiantes. Esto también incluyó calificaciones como A+ en calidad de enseñanza, una A en ubicación de empleo y una B en instalaciones y servicios. “El ranking es otra prueba del esfuerzo y la dedicación de toda nuestra comunidad”, dijo su presidente Len Schlesinger. “Felicidades y gracias a todos los miembros de la comunidad Babson por todo lo que han hecho para ayudar a alcanzar este reconocimiento tan especial”. “El ranking de este año demuestra la fuerza que tiene la extraordinaria facultad de Babson, sus programas académicos y el continuo reconocimiento de nuestra excelencia que depositan en nosotros los estudiantes”, dijo el decano de la escuela de pregrado, Dennis Hanno. Babson College en Wellesley, Massachusetts, es internacionalmente reconocido como líder en educación de gestión empresarial. Babson Executive Education ofrece programas de desarrollo ejecutivo a directivos experimentados alrededor del mundo. Fuente: Babson College
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THE SEMINARIUM LETTER • Julio / Agosto 2011 Columna Seminarium Corporate Learning
Editorial
EDITORIAL Durante muchos años, la modernidad y los resultados de ésta, pasaron por alto el cuidado de la naturaleza y el medioambiente, fijando sólo una responsabilidad hacia nuestros pares.
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ero hoy, no basta el compromiso con el capital humano, sobre cualquier norma general, la ciudadanía exige un mayor resguardo del medio ambiente y esta temática se ha transformado en la base de fuertes movimientos sociales. La crisis ecológica que sufre nuestro planeta corresponde a la ejecución de un sistema de producción que exige un alto nivel de consumo de recursos naturales y como consecuencia, la generación de residuos y agentes contaminantes que sobrepasan la capacidad que antiguamente poseía la naturaleza de autorregenerarse. Cuando se trata de buscar responsabilidades todas las miradas apuntan hacia la empresa y en particular, al área del marketing, centro de todas las críticas debido a su finalidad principal: vender la mayor cantidad de productos posibles, lo que en definitiva se traduce en generar un mayor consumo. Pese a que las empresas latinoamericanas recién están incorporando políticas de sustentabilidad a su cultura organizacional, el tema ya es un hecho y se presenta como uno de los focos clave para el éxito en los negocios. Su historia se inicia en la década de los años setenta, cuando la defensa del medio ambiente se convirtió en uno de los temas más importantes de las campañas y agendas políticas a nivel mundial. Con el paso de los años, la percepción de la sustentabilidad se ha ido transformando, transitando desde una visión centrada en el deterioro del medio ambiente, a una tesis más integral, que incluye diversos aspectos ambientales vinculados a la calidad de vida del ser humano. La Revolución Necesaria de Peter Senge, nos entrega herramientas y técnicas necesarias para lograr empresas sustentables. Según el autor, cuando se trata de sustentabilidad, existen varias oportunidades de negocios que se puedan crear, apuntando a nuevos productos y mercados que basen su producción en una ventaja competitiva, pero incluyente; atrayendo talentos y capacidades, por sobre el ideal de producción. Por otro lado, entrega un análisis detallado sobre la separación que actualmente existe entre la humanidad y la naturaleza, y destaca la importancia de generar cambios rápidos para evitar un desastre natural a nivel global. Según Senge, el deterioro y la mala calidad actual del medioambiente se presenta como una oportunidad y debiera ser considerado casi como un obsequio: “una alarma que nos avisa lo rápido que está terminando la era industrial”. Si antes era impensado producir y generar ganancias en base al cuidado del medioambiente; hoy la responsabilidad social empresarial es uno de los temas claves en todas las economías. La sustentabilidad no significa un desmedro a la rentabilidad, como era pensado hace algunos años atrás. El ser sustentable incorpora una multiplicidad de procesos y se presenta como una nueva forma de pensar, una nueva forma de vida en la cual seres humanos, cultura y naturaleza se vuelven inseparables. Frente a este panorama, el gran comercio y los empresarios no pueden quedarse atrás.
Ambientes de Trabajo
Sustentables… Hoy podemos señalar que la crisis ambiental y el cambio climático son consecuencia de nuestro modo de vida actual. También podemos decir que ese modo de vida ha llevado a la crisis de organizaciones, como la que actualmente está viviendo una conocida empresa de retail. Por Judy Figueroa, Gerente de Desarrollo, Seminarium Corporate Learning.
C
ada día somos más consumistas de bienes sin medir el costo, no sólo desde el punto de vista económico, sino que también del valórico. Esto se agudiza cuando encontramos dentro de las organizaciones a personas que le otorgan mayor valor a los bienes materiales, que a las personas. Estas personas individualistas ven a sus pares, a sus equipos de trabajo o colaboradores, como un medio, algo desechable o fácilmente reemplazable, sin cuidarlos como seres humanos. Al preguntarles por su comportamiento o evaluación del impacto que sus acciones tienen en los demás, no se hacen responsables y justifican su conducta con frases como “es lo que se me pide, a mi me miden por resultados”, “debo cumplir las metas”. De este discurso surge la antigua interrogante: ¿Acaso el fin justifica los medios? Es importante medir el daño emocional que estas acciones producen en colaboradores, pares o equipos de trabajo. Es parte del rol empresarial el cuidar el capital humano de la compañía y hacerse cargo de ello, para no mermar la calidad de un buen clima laboral. Peter Senge, en su libro La Revolución Necesaria, nos plantea interesantes estrategias sobre cómo hacer negocios sustentables. Una de sus premisas es que debemos construir una “fuerza de trabajo sustentable”, donde la responsabilidad empresarial no es sólo un compromiso con el medio ambiente, sino que debemos ampliar esa visión a las personas que conforman la organización. En este contexto, situaciones como las descritas en el párrafo anterior se deberán erradicar en las empresas, la forma de conseguirlo es potenciando o rediseñando la labor de Recursos Humanos con un rol más enérgico sobre esos comportamientos. Los maltratos o presiones indebidas deben quedar fuera de las prácticas de gestión en las organizaciones. De lo contrario, se generan crisis en el ambiente laboral que merman el compromiso, la creatividad y la innovación del capital humano, lo que no permite la sustentabilidad de la organización en el futuro. Tenemos muchas organizaciones que ya han tomado medidas para lograr impactar lo menos posible al ambiente, pero son menos las que han tomado verdaderas estrategias para velar por la armonía en su capital de trabajo. Las empresas que buscan armonía entre la vida personal y la vida profesional, agregando como parte del rol de los ejecutivos y jefaturas la competencia de creación de ambientes de trabajo sustentables, claramente llevan una ventaja competitiva en la batalla de reclutamiento y retención de talento. Finalmente, es posible señalar que hablar de negocios sustentables es pensar y redefinir a las empresas y organizaciones en base a cómo sus negocios influyen en la sociedad que estamos construyendo para las futuras generaciones. Debemos reflexionar profundamente sobre los marcos conceptuales y valoricos que estamos desarrollando en nuestras organizaciones y cómo ellos deben estar -o reencontrar- armonía con el medio ambiente y también con las personas. Somos seres únicos e irrepetibles, no recursos, por lo que tratar de pensar en políticas de gestión, procesos de operación y de administración que no estén alineadas con esa armonía, significa tener un negocio hoy exitoso, pero no sustentable.
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THE SEMINARIUM LETTER • Julio / Agosto 2011
Columna Trend
Cambio de Naturaleza Viene de la portada...
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uchas maneras de trabajar que hemos dado por sentadas durante 20 años están desapareciendo: trabajar de nueve a cinco, alinearse con una sola compañía, pasar tiempo con la familia, tomarse los fines de semana y trabajar con personas que conocemos bien por compartir muchos días de oficina. Y lo que está llegando en su reemplazo no es fácil de captar y comprender.
¿De qué manera lograríamos que nuestra compañía esté mejor preparada para el futuro?
Vivimos en una época en la cual el cisma con el pasado tiene la misma magnitud que el último quiebre, visto a fines del siglo XVIII, cuando la recesión fue impulsada por el desarrollo de la energía proveniente del carbón y del vapor. Esta vez, el cisma no es el resultado de un único factor sino de una sutil combinación de cinco fuerzas: las necesidades de una economía con bajos niveles de carbono, los rápidos avances de la tecnología, la creciente globalización, cambios profundos en la longevidad y la demografía, y una acentuada transformación del tejido social.
¿Cómo afectarán las cinco fuerzas mencionadas la manera en que trabajaremos en 2025, y qué decisiones deberíamos tomar al respecto hoy? La investigación me hizo comprender que en el futuro será más importante dominar un tema en profundidad que poseer habilidades generales, y que valdrá más trabajar colaborativamente en un mundo global que operar como individuos aislados y competitivos. También habrá que focalizarse en la calidad de las experiencias en vez de hacerlo únicamente en el estándar de vida.
¿Qué nos pueden enseñar otros sobre dónde concentrar nuestra atención y nuestros recursos, y sobre el grado de dificultad de los diversos desafíos que enfrentaremos?
Tres preguntas entusiasmaron a los integrantes de este consorcio de investigación:
¿Cómo configurarán las fuerzas externas el desarrollo de mi compañía y su gente en las próximas décadas?
El cambio hacia la conectividad: Una de las paradojas del futuro será que, para tener éxito, tendremos que distinguirnos de una multitud de la cual seguiremos siendo parte. Por lo tanto, necesitaremos destacarnos por nuestras habilidades y nuestra maestría, sin dejar de ser parte de un colectivo de expertos que creará valor en forma conjunta. El éxito no se logrará como en el pasado, con iniciativa, ambición y talento, sino a través de una sutil pero altamente valiosa combinación de maestría y conectividad. Esto se debe a que, en un futuro cada vez más definido por la innovación, la capacidad de combinar y conectar los saberes, las competencias y las redes, resultará fundamental.
El cambio hacia la calidad de las experiencias:
Pero no sólo las condiciones y los hábitos de trabajo cambiarán de manera extraordinaria. También lo hará nuestra conciencia laboral, tal como ocurriera durante la era industrial. La revolución industrial introdujo un mercado masivo para los bienes y, con él, una reprogramación del cerebro humano que lo orientó hacia un deseo cada vez mayor de consumir y adquirir riquezas y propiedades. La cuestión que enfrentamos hoy es: cómo se ahondará la transformación de la conciencia laboral de los empleados actuales y futuros en la era de la tecnología y la globalización en la que estamos entrando. Para entender mejor el futuro del trabajo conduje, entre octubre de 2009 y mayo de 2010, un consorcio de investigación de 21 empresas y más de 200 ejecutivos de todo el mundo. Esta comunidad de organizaciones y ejecutivos se reunió inicialmente en noviembre de 2009 en la Escuela de Negocios de Londres.
nueva era necesitaremos ser más conscientes de aquello que tenemos de valioso y único, lo que implicará tornarnos especializados en una variedad de áreas y alcanzar la maestría en ellas.
Todos nosotros debemos pensar seriamente en el tipo de vida laboral que deseamos. La industrialización del mundo occidental que tuvo lugar en el siglo XIX, anunció el movimiento hacia las ciudades y el colapso de las comunidades tradicionales. Pero, si bien el estándar de vida en los países desarrollados mejoró, la calidad de vida apenas cambió. La sociedad de consumo no garantizó una vida más feliz y satisfecha.
Así considero que ocurrirán estas transformaciones:
El cambio hacia la maestría: En el futuro, el valor de un individuo no estará vinculado con una capacidad generalista, sino especialista. Si seguimos siendo generalistas, hay miles, o tal vez millones, de personas que pueden hacer nuestro trabajo con mayor rapidez, a un menor costo, e incluso mejor. En el futuro tendremos que diferenciarnos de la multitud, desarrollar profundidad y estar preparados para implementar cambios repentinos a lo largo de nuestra vida laboral. En esta
El ambiente laboral del futuro planteará desafíos, pero también creará oportunidades. Comprenderlas será crucial. Algunos de estos cambios, como por ejemplo el trabajo flexible, son inevitables. Lo importante es lograr que sean operativos lo antes posible. Otras acciones serán difíciles y exigirán el desarrollo de nuevas prácticas que alienten la conformación de equipos de trabajo virtuales en el interior de las compañías. Lynda Gratton es profesora de Práctica de la Administración en la Escuela de Negocios de Londres, autora de Hot Spots: Why Some Teams, Workplaces and Organizations Buzz with Energy —and Others Don’t (2007), y fundadora de la organización de consultoría e investigación Hot Spots Movement.
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THE SEMINARIUM LETTER • Julio / Agosto 2011 Columna Kellogg
La Sustentabilidad La sustentabilidad corporativa funciona mejor cuando los empleados participan.
es un trabajo en equipo
Basado en la investigación realizada por Sara Soderstrom y Klaus Weber
N
o es fácil volverse verde. A pesar de que compañías como Bank of America, General Electric, y HewlettPackard han mostrado que es posible disminuir su huella de carbono en la Tierra sin irse a la quiebra; hacer de la sustentabilidad una realidad en grandes corporaciones es aún significativo. Con el fin de entrar en el proceso de cambio de grandes corporaciones, Klaus Weber, profesor asistente de gestión y organización en Kellogg School y Sara Soderstrom, estudiante de doctorado de Kellogg School of Management, pasaron 18 meses observando una compañía multinacional de artefactos médicos mientras luchaba por incorporar la sustentabilidad en su agenda. Ellos son de la opinión de que el cambio debe venir desde dentro de la compañía, en vez de ser entregado desde arriba. “No se trata que un solo héroe convierta a la compañía en una empresa sustentable” dice Weber. “Se trata de unir a la gente y que ésta trabaje en conjunto”. Justo antes de que el estudio de Weber y Soderstrom comenzara, el CEO de la compañía creó un comité de ejecutivos de diferentes áreas y les pidió armar estrategias para incorporar la sustentabilidad. “Antes de que llegáramos, la idea de sustentabilidad había sido planteada a bajos niveles,” explica Weber. “Los ejecutivos querían integrarla a los negocios, pero el proceso no había empezado aún.” Weber y Soderstrom observaron reuniones, analizaron correos electrónicos, hojas de cálculo y minutas de reuniones y llevaron a cabo entrevistas con personas desde la división de finanzas hasta desarrolladores de productos para ver cómo avanzaban los diferentes esfuerzos de sustentabilidad. Surgieron diferentes propuestas de sustentabilidad, incluyendo iniciativas como administrar la huella de carbono de la compañía, y volver verde su cadena de suministros y la educación comunitaria. Algunos esfuerzos lograron resultados más tangibles que otros. Los autores se sorprendieron por las ideas de sustentabilidad que generaron entusiasmo. Los esfuerzos con mayor aclamación detrás, por lo general, tenían éxito, y su éxito no era determinado necesariamente en términos de rentabilidad, demanda o impacto. El entusiasmo comenzaba como conversaciones casuales en los pasillos y se transformaban
en reuniones informales y que más tarde evolucionaban en reuniones formales con temas definidos en la agenda. Las causas tomaban velocidad cuando las interacciones positivas durante las reuniones inspiraban mayor participación y cambiaba como los empleados interpretaban los temas. Sin importar su posición inicial sobre el medioambiente, cierta gente surgió como activistas internos clave que promovían interacciones formales e informales. “Nos sorprendió encontrar que las vigorosas interacciones desarrolladas, no eran sólo por parte de personas que se preocupaban por la sustentabilidad desde el comienzo,” explica Soderstrom, “sino que también por personas motivadas por la energía que recibían en el proceso de trabajar en un tema”. Como resultado de una interacción positiva después de otra, se lanzó una política de compra medioambiental y la compañía creó un nuevo cargo para guiar la sustentabilidad de los proveedores. En contraste, los esfuerzos para producir productos más ecológicos se estancaron incluso ante los próximos requisitos reguladores. Weber y Soderstrom se dieron cuenta que en sus conversaciones, los empleados nunca llegaron a un punto o perspectiva en común relacionada con qué productos ecológicos debían ser desarrollados. Como resultado, las personas se frustraron, la retroalimentación se detuvo y no se recomendó ningún movimiento definitivo. “Habíamos pensado que el desarrollo de productos más ecológicos hubiera avanzado más de lo que lo hizo, porque había presión externa con regulaciones inminentes desde fuera de la compañía,” dice Soderstrom. “Pero el grupo de la cadena de suministros se esforzó más y fue muy solidaria.” “Las personas pusieron sus fuerzas y creatividad en temas donde disfrutaban trabajar con sus colegas,” agrega Weber. Mencionó la opción al grupo de seguir el comercio de emisiones de CO2 en vez del reciclaje de plástico, por ejemplo, aún cuando reciclar hubiese sido la opción más lógica dada la
relativamente baja huella de carbono de la compañía. Con el fin de movilizar la energía del grupo, los autores recomendaron apoyar el sistema de activistas internos. “Es necesario que haya una red de apoyo entre activistas aún cuando estén aislados, para que puedan hablar entre ellos y avanzar en vez de estancarse,” dice Soderstrom. Para hacer esto, los autores recomendaron conectar a los activistas internos para que pudieran conversar de manera remota en compañías con locaciones en todo el mundo. Los CEOs deben querer el cambio con el fin de que suceda, pero sin apoyo de la compañía como un todo, un desafío tan ambiguo y de grandes proporciones como lo es la sustentabilidad no avanzará, concluyen los autores.
“Se trata más de encontrar una manera de habilitar y fortalecer a las personas de la compañía con conocimientos y la habilidad de evaluar ideas.” La lección, dice Weber, es que “si estás a cargo de una compañía, no se trata de enfocarse en el comercio de emisiones de carbono versus el reciclaje. Se trata más de encontrar una manera de habilitar y fortalecer a las personas de la compañía con conocimientos y la habilidad de evaluar ideas”. Agrega, “la meta es administrar sistemáticamente estos procesos desde abajo para obtener más de lo que ya se tiene de las personas.” Al movilizar las bases en una compañía, la sustentabilidad puede suceder en cualquier momento. Soderstrom comenta, “los negativistas pensaron que la sustentabilidad iba a ser omitida de esta economía, pero esta economía todavía era capaz de movilizar y avanzar.”
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THE SEMINARIUM LETTER • Julio / Agosto 2011
Grandes Personajes
ENTREVISTA EXCLUSIVA
PETER SENGE
“Muchas empresas nuevas ya son fundadas con un gran sentido de responsabilidad social y medioambiental”
Profesor de MIT, presidente y fundador de la Society of Organizational Learning (SoL) y autoridad mundial en aprendizaje organizacional y sustentabilidad, nos habla sobre algunas empresas que se han volcado en su compromiso sustentable y qué resultados han obtenido. No deje de ver a Peter Senge el 8 de agosto en CasaPiedra.
¿
Cuál es su opinión en cuanto a las empresas latinoamericanas según su sustentabilidad, y de qué carecen?
Yo creo que las empresas latinoamericanas están recién comenzando a ver las estrategias significativas detrás de temas centrales de sustentabilidad como alimentos, agua, energía, desechos y toxicidad, y la brecha constante que existe entre ricos y pobres. Pero en este sentido no existen muchas empresas que estén viendo estos asuntos. La verdad es que muy pocas empresas ven hoy el significado estratégico de estos temas, y es como formaran el futuro de sus negocios. Por contraste, la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) se ha convertido en moda alrededor del mundo. Pero la RSE es sólo un “algo más” para las empresas. No es lo primordial. Generalmente no está integrado en ningún puesto de ninguna empresa. Es a lo mucho parte de las relaciones públicas corporativas. Lo mejor sería que representara las maneras interesantes en que las corporaciones pudieran ser una fuerza positiva en sus comunidades, pero que alterara lo que son sus productos o servicios, cómo lo hacen o lo proporcionan y cómo hacen su dinero, más bien, su modelo básico de negocio. Soy de la opinión de que hay sólo un puñado relativo de grandes empresas establecidas en el mundo que realmente han comenzado a ver el significado estratégico de estos asuntos. Además de ello, hay una gran cantidad de empresas nuevas que han sido fundadas con un gran sentido de responsabilidad alrededor de beneficios sociales y medioambientales. Por lo tanto todos están “al comienzo del comienzo”.
¿Qué oportunidad de negocios podría esta Revolución Necesaria acarrear a
las empresas? ¿Nos podría dar algunos ejemplos? Existen varios tipos de oportunidades de negocio que se pueden crear cuando se trata de asuntos de sustentabilidad. Fundamentalmente pueden llevar a nuevos productos y nuevos mercados, y pueden ser una fuente significativa de ventaja competitiva, atrayendo y reteniendo talento. Por ejemplo, Unilever siempre ha estado en lo alto del índice del Dow Jones en Sustentabilidad en la última década. Antes de comenzar a crear compromisos alrededor de alimentos, incluyendo de pesca y agua a fines de 1990, no se veía a Unilever como una empresa innovadora en sus sectores de negocio. La línea superior de crecimiento era un problema persistente. La creación de innovación era una gran fuente de frustración. Hoy, virtualmente todas estas condiciones han cambiado drásticamente. Pero esto no ha sucedido de forma rápida. Comenzando hace ya una década, Unilever se ha transformado en una voz activa en administración marina. Ayudaron a crear la Marine Stewardship Council junto a la WWF con el objetivo de que todo el pescado que se vendiera en sus puntos de venta operara bajo una certificación de pesca sustentable. Este era una de las muchas iniciativas en las que Unilever se embarcó hace ya una década. En un comienzo el progreso fue lento. Los problemas son profundos. Son sistemáticos. Involucran niveles extraordinarios de colaboración entre partes interesadas muy diversas. En resumen, Unilever se adjudicó objetivos que nadie supo cómo alcanzar.
Y hoy Unilever sí los alcanza… Hoy Unilever ha integrado criterios sociales y medioambientales en cada uno de sus indicadores clave de rendimiento a través de su negocio. En otras palabras, para ser gerente de cualquier área dentro de Unilever, no sólo debes enfocarte en los resultados financieros de tu negocio, sino que en los resultados sociales y medioambientales también. Este sistema ha comenzado a ser así hace sólo dos años, pero está transformando la cultura operacional de Unilever. Visitando Filipinas con algunos gerentes de Unilever hace algún tiempo atrás, se me dijo que sus iniciativas en sustentabilidad habían sido muy motivacionales para la empresa hace ya unos años, pero había sido sólo en el último año y tanto que habían comenzado a ver qué debían gestionar de manera diferente. Sin embargo, antes de esta etapa de integración, Unilever ya había comenzado a ver beneficios significativos de negocio. Los beneficios iniciales que comenzaron a manifestarse fueron en el área de reclutamiento y retención. A los cinco años de embarcarse en estas iniciativas, hubo evidencia significativa que podía ser compartida con la Junta. El compromiso de Unilever sobre los alimentos, agua, y particularmente la situación de los pobres en el mundo desarrollado y cómo creaban modelos de negocio que eran “pro-pobreza”, estaban obteniendo impacto significativo en la habilidad de reclutar y retener talentos.
¿Nos podría dar otro ejemplo donde alguna empresa se ha volcado a este compromiso sustentable? Nike tasa todos sus productos nuevos según los desechos y la toxicidad que generan. Este sistema de calificación ha tomado más de una década en desarrollarse, pero comenzó con un inventario completo de los efectos toxicológicos de la empresa que arrojó que mucho de los químicos básicos que contenían los productos Nike eran peligrosos a trabajadores, en algunos casos al usuario, y de todas maneras al ser arrojados a la basura. Hoy, si mira el sitio web de Nike, verá el compromiso formal de tener “cero desechos, cero toxicidad y una producción completa de ciclo cerrado” para el año 2020. Esto ha sido el resultado de una lenta y constante revolución de cómo Nike piensa en sus productos y sus clientes.
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THE THESEMINARIUM SEMINARIUMLETTER LETTER••Julio Julio//Agosto Agosto2011 2011 Grandes Personajes
El Próximo Fundamento Industrial Por Peter Senge
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urante los últimos años, una nueva ola de innovaciones básicas ha comenzado a medida que las consecuencias del cambio climático global han sido más evidentes.
siones de CO2 por persona, más de 1.5 mil millones de toneladas en total. Otros países lo han hecho igual de mal. China ya superó los niveles de Estados Unidos. Mientras tanto, los costos del cambio climático son importantes y van en aumento.
Mucho de esto está sucediendo en compañías muy conocidos. Coca-Cola formó una alianza con la Fundación Mundial para la Naturaleza en 2007, con el objetivo, según el presidente Neville Isdell, de reemplazar “cada gota de agua que utilizamos en nuestros productos y su producción,” lo que significa, no extraer más agua de las cuencas de la que la compañía puede reponer.
El éxito necesitará de un mar de cambios en los tipos de energías preponderantes que usamos, los autos que conducimos, los edificios en los que trabajamos y vivimos, y las formas en las que se transporta la gente y los bienes en el mundo. Esto exigirá otros cambios que nadie puede imaginar aún.
Nike ha reducido su huella de carbono en más de un 75% desde 1988. “Para hacer eso”, agregó Darcy Winslow, cuando era gerente general de la división mujeres de Nike (ahora trabaja en la Fundación Nike), “tenemos que replantear cómo diseñamos, producimos, y distribuimos nuestros productos y cómo lo recuperamos al final de su vida útil.”
Salir de la burbuja no significa regresar a un estilo de vida preindustrial, sino tomar decisiones que reflejen diferentes creencias, supuestos y principios. La burbuja de la era industrial genera enormes cantidades de desecho. En un mundo post-burbuja, los autos, celulares, oficinas, y electrodomésticos, deben ser 100% reciclables, recuperables y compostables.
Puede ser tentador ver todos estos esfuerzos como casos aislados, pero en realidad están todos relacionados. Son respuestas al mismo cambio de contexto, en donde la perspectiva del cambio climático global, en particular, y el crecimiento de los desechos, toxicidad y disminución de recursos clave, en general, han catalizado una nueva forma de pensamiento.
También existe la necesidad de tener una actitud diferente frente a la brecha entre ricos y pobres, en un mundo cada vez más interdependiente, no es sustentable que el 15% de la población posea el 85% de las riquezas. Todas las instituciones de la sociedad deben aceptar, como primera responsabilidad los derechos humanos, la necesidad de dejar una biosfera global saludable para las futuras generaciones. Y en este nuevo mundo real, se debe entender que los seres humanos son sólo una de las especies que importan y que todas las especies dependen de otras.
En este cambio, la era industrial completa puede ser vista como un tipo de burbuja en crecimiento, que muestra algunas de las mismas dinámicas de la burbuja financiera, igual de insostenible a largo plazo. Estas historias entregan pistas de qué sucederá en la nueva era cuando la burbuja y las formas de pensamiento incrustadas en ella dejen de dominar. El cambio climático global es sólo uno de los muchos efectos secundarios del crecimiento industrial, pero tiene sólo dos aspectos. Primero, los actuales y futuros costos son enormes. Segundo, entrega indicadores numéricos simples de lo separada que está la humanidad de la naturaleza; y lo rápido que los cambios deben ser realizados si queremos evitar el desastre. Visto de esta manera, el cambio climático puede ser considerado como un regalo: una alarma que no avisa lo rápido que está terminando la era industrial. La alarma consiste en un amplio rango de investigación y modelos computacionales, pero puede ser resumida en unos pocos hechos básicos. Los niveles de emisiones de dióxido de carbono (CO2) causadas por el hombre, el componente primario de los gases invernaderos, han crecido exponencialmente durante la era industrial. Hoy en día, el nivel de CO2 en la atmósfera es un 35% más alto que en cualquier otra época en el último medio millón de años, llevando al consenso entre los especialistas que las acciones del hombre son la causa primaria de la trayectoria en el clima global. ¿Han tenido éxito los resultados para enfrentar esta crisis? En el año 2000, los combustibles fósiles usados en Estados Unidos produjeron cerca de 5 toneladas de emi-
Algunas historias de éxito han sido lideradas por compañías, otras por agencias gubernamentales. En todos los casos, la gente aprende a buscar aliados fuera de sus propias organizaciones, y a pesar de los beneficios a largo plazo, exige valor y disposición para adaptarse y aprender en el camino. Los beneficios a corto plazo, por lo general, tienden a sobrepasar las expectativas. Inicialmente, GE se comprometió a doblar su inversión en Investigación y Desarrollo a $1.5 mil millones para su suite de tecnologías Ecomagination, que incluye turbinas eólicas, artefactos de eficiencia energética, sistemas de desalinacion, y motores de avión de baja emisión y locomotoras. Desde ese momento la compañía ha aumentado dichas inversiones sustancialmente. Las inversiones están mejorando las proyecciones de crecimiento a favor de las energías renovables y el sector de energías limpias. Aprender a vivir más allá de la burbuja puede ser emocionante, rentable y estratégicamente poderoso. Sin embargo, no es fácil. En muchas industrias, no existen pautas claras sobre el cambio. Depende de los gerentes averiguar cómo equilibrar las planificaciones a largo plazo
Enfrentar el cambio climático exige una revolución en el pensamiento empresarial de cambio tecnológico y operacional con las planificaciones cotidianas de los negocios a corto plazo. Nadie puede asumir un desafío como este solo, lo que significa que los esfuerzos comienzan conversando con otras personas, y por lo general terminan ahí. Lo que parece obvio para una persona, puede no serlo para otra, y las necesidades urgentes de un grupo pueden presentar argumentos cuestionables para otros. Dada la inmensa incertidumbre y riesgo involucrado, lo único sorprendente sobre este fracaso comunicacional es que aún lo vemos como algo sorprendente. Los innovadores de la sustentabilidad deben aprender a fomentar conversaciones atractivas que construyen un mutuo entendimiento y la habilidad de trabajar en equipo. Todo lo que ha sucedido hasta ahora para dirigir este tema, todas las medidas que se han tomado a nivel mundial, son pequeñas comparadas con lo que viene. Nadie sabe cómo lograr una reducción del 80% en las emisiones de carbono global en dos décadas, pero no sucederá realizando ajustes menores en los negocios como se ha hecho hasta ahora. Muchos individuos y organizaciones estan armando el camino en la actualidad, y mucho otros los seguirán. Y a medida que se fusionen, innoven e interactuen, su liderazgo moldeará un mundo completamente diferente a la sociedad de la era industrial productora de desechos.
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THE SEMINARIUM LETTER • Julio / Agosto 2011
Artículo
Cómo sacar provecho a lo que
Por John Ryan
YA SE TIENE
H
able con cualquiera de los grandes retailers y ellos le dirán que aún cuando la situación ha sido difícil este último tiempo, no han vuelto a estar tan mal como durante la reciente crisis económica e incluso hay una tendencia a la apertura de algunas nuevas tiendas. Dicho esto, la última recesión ha cambiado la manera de pensar de las personas, retailers, diseñadores e instaladores de tiendas y, de muchas maneras, la forma en cómo abordar el negocio de la creación de ambientes de retail. Nayna McIntosh, directora de Store Marketing y Diseño en Marks & Spencer dice: “Es raro que no esté pasando mucho. Incluso hay menos cambios de modo general y más en el sentido de pop-ups para potenciar las cosas. Hay una desaceleración en nuestro negocio mientras nos reagrupamos, que era casi de esperarse. Hay evidencia de personas haciendo cosas pequeñas en lugar de cambios generales.” También está la “emergencia” presupuestaria: “Las personas han sido muy cautelosas por cumplir con el presupuesto. Pero el IVA (adicional) no afectará a las personas, así que los retailers deberían usar su tiempo entremedio para hacer las cosas”, asegura McIntosh. Si ella está en lo cierto, entonces las asesorías en diseño de tiendas deberían comenzar a aumentar. Para algunas empresas, esto ya es el caso. Según Bill Cumming, director creativo de Twelve, “el 1 de enero nos aliviamos de haber dejado atrás la crisis, pero no sabíamos qué nos depararía este año. En sólo un par de semanas se definió el patrón para el año y los proyectos volvieron con todo a las agendas. A medida que el año ha avanzado, hemos recibido más preguntas, proyectos y montajes.” Uno de los principales clientes de Twelve es Sainsbury´s, donde hay claros avances en términos de desarrollo del portafolio de la tienda durante este año. Se destaca la eco-tienda de Sainsbury´s Dursley
con sus “bee-hotels”, los cuales ya están siendo llevados a otras tiendas, y la extensión “Carbon Negative” que ya ha sido inaugurada. Esto probablemente también es cierto para todos los grandes supermercados, considerando que la planificación y entrega de nuevas tiendas de este tipo implica una mentalidad de largo plazo, independiente de lo que esté sucediendo con la economía en un período determinado de tiempo. También vale la pena destacar que el diseño en un supermercado está frecuentemente orientado a mejorar los espacios desde una perspectiva tanto operacional como estética. La industria de la moda es considerablemente diferente al resto del retail y se debiera poner especial atención al criterio usado por ésta para saber cómo los retailers están dando forma al negocio de obtener tiendas limpias y ordenadas.
La innovación en el diseño de tiendas puede haber sufrido una desaceleración, pero no está paralizada. Incluso, para algunos, nuevas tiendas y formatos todavía sigue siendo una realidad. John Ryan nos entrega una visión del terreno de juego.
Un caso de alta calidad en diseño de tiendas es la empresa Four IV, donde su director fundador Chris Dewar-Dixon comenta lo siguiente: “Este ha sido el mejor año para nosotros. Creo que es porque los retailers entendieron que, a pesar de lo que pueda suceder, es algo que se debe hacer.” Él da el ejemplo del especialista en maternidad Mamas & Papas, un cliente de hace varios años, que ha estado en un proceso de expansión este año con nuevas tiendas en camino para Estados Unidos, Grecia, China, y el Reino Unido, y es en éste último donde los desarrollos más interesantes han ocurrido.
están repensando sus marcas y las experiencias al interior de las tiendas. Pero para la mayoría, el método del bajo costo para crear ofertas relevantes es lo que se está buscando a través de medios impresos y las comunicaciones, en lugar de una completa remodelación de las tiendas.”También está el tema de la expansión internacional. A pesar de los tiempos difíciles, los retailers del Reino Unido continúan buscando maneras para aumentar las ventas y muchos están utilizando sus asesores de diseño para abordar nuevos ambientes.
Mamas & Papas ha optado por abrir tiendas con menores costos, y la primera abrió en Colliers Wood, al sur de Londres. Según Dewar-Dixon, la tienda fue un éxito “inmediato”, y desde entonces, cuatro más se han inaugurado.
En Four IV, Dewar-Dixon dice que en aquellos casos donde la marca es suficientemente fuerte, algunos retailers han internacionalizado sus ambientes de tiendas en lugar de localizarlas, como solía ser el caso. Él cita la nueva tienda de Harvey Nichols en Ankara para ilustrar esta tendencia. La tienda, a diferencia de la incursión inicial de esta marca en el mercado cuando abrió una franquicia en Estambul hace un par de años, optó por un diseño de tienda internacional, en lugar de algo que reflejara la cultura local.
Quizás esto sea visto como el camino a seguir para muchos retailers – más tiendas, pero más económicas. De hecho, según Jim Thompson, director creativo de la consultora 20/20, “más por menos puede ser el camino a seguir para muchos retailers en el ambiente actual. Muchos retailers
Por último, es un hecho que los retailers deban permanecer competitivos y se rumorea que empresas tan diversas como Matalan y Tesco han llamado a sus asesores para ver cómo pueden hacer sus ofertas más adecuadas. Cómo dice McIntosh: “¿Qué podemos hacer para que la experiencia del consumidor sea más fácil y entretenida? Esta es una pregunta que todo retailer debe continuar teniendo en su cabeza.
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THE SEMINARIUM LETTER • Julio / Agosto 2011 Artículo
People are Talking
Anticipate product performance through online discussions Talk may be cheap, but listening to what people are saying about your product can be a valuable method of improving corporate performance. According to recent research, there is a measurable connection between what is being said about a product in online posts and real-time customer behavior. Based on the Research of Shyam Gopinath, Jacquelyn Thomas and Lakshman Krishnamurthi
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ecoming aware of online comments and learning how to use the information can avert potential downturns in sales and can help companies finetune their marketing. Potential buyers of a product are influenced by existing users of that product. According to Lakshman Krishnamurthi (A. Montgomery Ward Professor of Marketing at the Kellogg School), “If you ask people what’s most important to them in evaluating a product, they say, ‘What other people like me say about it.’”
The researchers rated the action, emotion, and attribute statements on a scale. According to Krishnamurthi, “You take a large number of posters and look at all the words they use, and create a classification of these words as highly negative through highly positive. The software has a dictionary, and when these posts are made the software automatically classifies them on this continuum.”
Krishnamurthi and his colleagues, Shyam Gopinath (a doctoral student in marketing at the Kellogg School) and Jacquelyn Thomas (Associate Professor of Marketing at Southern Methodist University), examined online wordof-mouth for the cellular phone industry. They focused on five specific brand models from five leading cell phone companies in the United States. Using data from an online forum with more than eight million posts, they explored the conversations of individual posters over time and analyzed how the nature of these posts related to individual customer behavior. From there they examined how the nature of online conversations relates to corporate performance. Krishnamurthi and his colleagues reported that they developed the data set by identifying keywords in the posts that expressed an attitude toward a cell phone and usage experience. As Krishnamurthi explains, “We classified people’s comments in these posts in three ways. One is an action-type statement, such as ‘I’m going to buy it.’ Another type expresses emotion, such as ‘I hate it.’ The third category is made up of attribute-type statements that have to do with quality, things that relate to the functionality of the product, such as ‘It has great reception.’”.
With their data the researchers developed a customerlevel metric based on active and passive customer behaviors, which they dubbed the “buzz action score.” Using the buzz action score from individual posters, they derived two aggregate-level metrics: the “buzz index” and the “buzz share.” Evaluating the buzz index and the buzz share allowed them to demonstrate how online word-ofmouth relates to actual market performance. Previous research has shown that a relatively small group of people can have a substantial influence on the majority. The researchers found that the same is true in online communities. The highly influential posters tend to have an especially intense interest in the brand, either positive
or negative. Because of this intense interest, they are more likely to advocate a strong opinion, which in turn has a much bigger influence on potential purchasers than does the opinion of the average user. So how does that influence relate to measuring brand performance? According to Krisnamurthi, “The traditional way is to look at sales and look at marketing and try to see if marketing has been effective in moving the needle.” However, a problem with actual sales measures is that they are delayed. For example, phone manufacturers only know what they are shipping out to vendors. They will not know actual sales figures until some later point in time. In contrast, by monitoring online postings, a firm can find out much sooner if there is negative sentiment among customers about the brand. The researchers found that the buzz index, whether positive or negative, is a leading indicator of sales. Krishnamurthi explains, “There is very practical value to tracking these online posts. You don’t have sales data for three months from now, but you have the online postings right now. This makes it possible for companies to fine-tune their marketing and not wait for the sales to go down.” The authors suggest that firms should monitor online word of mouth in order to “stay ahead of the race.” They add, “An Internet-armed consumer can become your greatest asset or your worst nightmare.” Since 1995, Lakshman Krishnamuthi has been the academic director of the executive education program “Pricing Strategies and Tactics” that you can attend with Seminarium’s Incampus Kellogg on Marketing program held from the 30th of October to the 4th of November, 2011at the James Allen Center, Kellogg School of Management, Evanston, Illinois. Source: Kellogg Insight.
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Reportaje
Liderazgo y Cultura de Seguridad Por Cristián Moraga, gerente general Mutual de Seguridad CChC. Este centro en las personas, como lo he expresado, es lo que más nos atrae porque aceptando que las situaciones organizacionales pueden ser la mayor importancia para el éxito de un negocio, son -sin lugar a dudas- las situaciones que tienen relación directa con las conductas de las personas, las que definirán el estancamiento o avance hacia el futuro que deseamos.
ste texto de Peter Senge que Seminarium cita para invitar a la presentación en Chile que este reconocido profesor del MIT hará de su libro “La Revolución Necesaria”, es –quizá- lo que mejor expresa el tipo de pensamientos que alientan a la Mutual de Seguridad a continuar participando en traer a nuestro país a destacados exponentes de temas relativos a la gestión de empresas, que en el caso de este autor ha sido calificado por revistas especializadas como uno de los 24 personajes que más fuertemente han impactado la manera cómo se conducen los negocios hoy.
E
Es claro para nosotros, que la seguridad y salud ocupacional –si bien son importantes- no son ni pueden ser el foco central de una empresa. Sin embargo, sabemos también que una defectuosa prevención del riesgo laboral causa efectos negativos que pueden llegar a afectar la sustentabilidad del negocio.
El texto de la cita despertó mi atención porque refleja de manera muy directa la necesidad de tener en las empresas una permanente preocupación por las personas y por la confianza que se debe depositar en sus capacidades de trabajar unidos en la tarea de avanzar hacia el futuro que realmente deseamos. Y en este contexto, es satisfactorio comprobar cómo nuestra misión de “agregar valor, protegiendo a las personas” coincide plenamente con la afirmación que se cita, porque es una misión que se sustenta -precisamente- en preocuparse por las personas y confiar en sus capacidades colectivas de formar el futuro. Por eso, hemos incentivando esas capacidades colectivas empezando por comprometer tanto a los máximos líderes que existen en las organizaciones, como a los comités paritarios, con la generación de una cultura de prevención y autocuidado, para que luego esta permee en todos los niveles de la empresa y nos permita avanzar hacia el futuro deseado de trabajar en óptimas condiciones de seguridad y salud en el trabajo. Visto así, siento que hemos estado agregando a nuestras empresas adherentes el valor de un ejemplo de conductas y liderazgo que contribuyen positivamente al deseado logro de sustentabilidad que debe buscar toda empresa. Los caminos que las empresas eligen para alcanzar ese objetivo estratégico son tan variados como organizacio-
De aquí que cobre tanta importancia considerar el negocio, las personas y la comunidad con un foco en la sustentabilidad y que dentro de ello se privilegie la creación de una cultura de sustentabilidad en cuya base esté la protección de las personas frente a riesgos inherentes del trabajo que desempeña.
nes existen. Sin embargo, es posible identificar ciertas coincidencias respecto de las prácticas que caracterizan a las empresas exitosas y eso es lo que nos propone Peter Senge, especialmente respecto a la obligación que tienen las empresas de adaptarse continuamente a los desafíos y obstáculos que les presenta la realidad en que se desenvuelven; de crear una cultura de aprendizaje e innovación; de analizar la realidad desde una perspectiva sistémica que involucre todos los aspectos externos e internos de las organizaciones y de las personas que la conforman.
El pensamiento de Peter Senge nos confirma que la aplicación que hemos hecho, tanto al interior de la Mutual como hacia las empresas que asesoramos, de nuestra fórmula de confiar en las personas y fortalecer una cultura de prevención con miras a un futuro de sustentabilidad, ha sido apropiada porque nos ha permitido dar soporte a las prácticas que transforman en exitosas a las empresas y aseguran su sustentabilidad en el tiempo.
En esta línea, en la Mutual de Seguridad CChC tenemos una alianza estratégica con el Instituto para la Seguridad Industrial (ICSI) de Francia, que ha desarrollado un modelo de gestión del riesgo laboral con foco en los factores organizacionales y humanos, siguiendo líneas de pensamiento similares a las planteadas por Peter Senge.
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THE SEMINARIUM LETTER • Julio / Agosto 2011
Columna Tendencias
Columna Tendencias
El nuevo desafío de las agencias de comunicación estratégica:
Las RR.PP. corporativas en las Redes Sociales Las redes sociales se han posicionado en nuestra vida diaria de una manera silenciosa y veloz, tanto así que las empresas, incluso las más grandes, no le han tomado el peso a esta poderosa herramienta, dirigiendo su enfoque comunicacional hacia los medios tradicionales, sin tener una estrategia clara para estas nuevas formas de conversación con los usuarios. Por: Gabriel Rubio, Gerente General Contenidoneto.
P
or su parte, las agencias de Relaciones Públicas tradicionales han visto en esta nueva plataforma una herramienta muy valiosa para las comunicaciones estratégicas, ya que la Web 2.0 ha cambiado la manera en que las empresas se relacionan con sus consumidores, ya que hoy gracias a las redes sociales son estos últimos los que hablan y las compañías las que escuchan. Aunque las compañías no hayan tomado el peso de la influencia de esta nueva forma de comunicación, hoy en día los consumidores utilizan las redes sociales para manifestar sus pensamientos y opinar libremente, formando una cadena colaborativa en donde más individuos comienzan a expresar sus inquietudes con respecto a los distintos productos o servicios. Este fenómeno les ha entregado más poder a los consumidores, lo que se ha reflejado fuertemente en la industria de la publicidad, pues actualmente son las empresas quienes han tenido que salir a conversar con sus clientes y además, escucharlos. El progreso del marketing va directamente relacionado con este cambio de comportamiento social, por lo que ante la creciente utilización de internet, éste se ha convertido en uno de los medios de mayor alcance y penetración para difundir toda clase de información, y más aún, para ser el canal de comunicación más potente entre empresas y sus clientes. Por eso, cada vez más las agencias de comunicaciones han tenido que comenzar a desarrollar distintas estrategias para participar activamente en las redes sociales, con el fin de estrechar la relación de las marcas con sus clientes, a través de las conversaciones. Aunque Internet cada día es más considerada en las estra-
tegias de comunicaciones, existe una utilización que se ha dejado de lado y es la de rentabilizar la inversión que las compañías realizan en los medios off line, pues la red es mucho más consumida que otro medio de comunicación.
interesada en esa temática, no dudará en abrir el link y leer, construyendo un camino directo y expedito entre el mensaje que la marca quiere potenciar y a quien le interesa realmente la noticia de manera muy sencilla.
Las redes sociales se han convertido en una vitrina que logra mostrar claramente las apariciones de los medios tradicionales, convirtiéndose en una plataforma que potencia el trabajo de relaciones públicas tradicionales.
Es por eso, que en este período existe en nuevas dinámicas de relaciones y originales interacciones sociales, a través de una plataforma en la que las personas aprovechan las aplicaciones para crear y compartir contenidos y servicios, obligando a explorar alternativas creativas para desarrollar estrategias de comunicación.
Si bien, existen apariciones de gran calidad y que llegan a los públicos objetivos más directos de las marcas, no se sabe con certeza cuántos son los que consumen ese medio o si realmente tienen el tiempo necesario de leerlo, por lo que la gestión en prensa se limita a si la persona a la cual se le quiere hablar, realmente consumió ese medio ese día.
Pues actualmente son las empresas quienes han tenido que salir a conversar con sus clientes y además, escucharlos.
Para aprovechar al máximo Internet, se considera fundamental que la marca se sienta atendida, es decir, no basta estar en las redes sociales, sino que también hay que marcar presencia en la red, escuchar y conversar con los usuarios y resolver sus dudas, con el fin de generar confianza para que los usuarios se interesen en lo que se quiera decir.
Estos procesos han exigido a las empresas de Relaciones Públicas un re-pensar y re-diseñar los planes de acción, sumando nuevos dominios y matrices que se integren en estrategias abiertas, con foco en la apertura, valores y la transparencia.
Las nuevas tecnologías y por ende, las nuevas estrategias de comunicación y el crecimiento cualitativo de las redes sociales presentan un emergente escenario online que abre importantes posibilidades para las agencias de relaciones públicas y los equipos de comunicación en las compañías.
La nueva propuesta es incentivar la construcción compartida de una nueva mirada particular de la práctica profesional de Relaciones Públicas, con un enfoque directo a la búsqueda de resultados y objetivos de las organizaciones, potenciando y rentabilizando al máximo su inversión, concretizando la llegada directa a sus públicos de interés, ampliando los canales de búsqueda para posicionar la noticia, eligiendo los lugares indicados para una mayor visibilidad.
Al subir las noticias a las redes sociales, las posibilidades de ser leídos se potencian fuertemente, ya que si la información está al alcance inmediato, la persona que está