Revista CEDDET - 2009 - 1º Semestre - Gestion Publica - n4 by Saberes SEAP

2 Comité de Redacción CARLOS E. PÉREZ QUEZADA Redactor Jefe de la REI en Gestión Pública. Consultor en RRHH y Tecnologías de Información. Perú. OLVIDO OBREGÓN Directora de programa del Centro de Cooperación Institucional del INAP y Coordinadora Institucional de la REI de Gestión Pública. España. ROBERT SILVA GARCÍA Coordinador Latinoamericano del Área de Recursos Humanos. Secretario General de la Unidad Reguladora de Servicios de Energía y Agua (URSEA). Uruguay. GUSTAVO DANIEL DI PAOLO Coordinador Latinoamericano del Área de Administración Pública. Consultor. Docente de la Universidad Nacional de La Plata. Miembro de la Unión Iberoamericana de Municipalistas (UIM).La Plata, Argentina.

Fundación CEDDET YOLANDA DEMETRIO Coordinadora Área Gestión Pública CRISTINA BALARI Gerente. Programa “Red de Expertos”

Contactar redes@ceddet.org

Acceso a la REI www.ceddet.org

La presente publicación pertenece a la REI en Gestión Pública está bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para fines comerciales. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org /licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o consulta escriba a redes@ceddet.org. La REI en Gestión Pública y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinión vertida por los autores en los distintos artículos.

Sumario EDITORIAL

ENTREVISTA Beatriz Martínez Gayoso Presidenta del Instituto Asturiano de Administración Pública Adolfo Posada (IAAP)-España

FIRMAS INVITADAS Características políticas, sociales, económicas y culturales que condicionan el fenómeno de la evasión y la corrupción organizada. Ana Cecilia Broitman

NUESTRAS EXPERIENCIAS Argentina El Estado como instrumento hacedor y generador de políticas públicas. El valor de la eficacia de resolver demandas insatisfechas. Ana Cecilia Broitman

Argentina Gestión participativa y calidad institucional. Gustavo Daniel Di Paolo

Ecuador Ineficiencia de los poderes políticos y económicos en los estados centralizados como Ecuador. Rita Yépez y Marina Maldonado

España El INAP ante los nuevos retos y perspectivas. Eduardo Dequidt Herrero

NUESTRAS ADMINISTRACIONES Brasil El análisis del sector de compras a través del medio electrónico según la visión de una unidad adquisidora. Lidia Evangelista de Araujo

Costa Rica Reforma Administrativa en Costa Rica: Un Enfoque Actual. Rolando Bolaños

España Publicaciones Digitales, un cambio de paradigma. Alfonso Fernández Burgos

ACTIVIDADES DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Pública Número 4. 1er Semestre de 2009

Editorial

l cuarto número de la Revista Digital de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Pública, de la misma manera que en números anteriores, está orientada a gestionar el conocimiento que aportan y comparten los miembros de la REI, fortaleciendo de tal manera a las Instituciones, a la vez de ser un documento de consulta para profesionales de la Administración Pública y Privada de los diferentes países Iberoamericanos. El contexto en que se lanza esta edición está marcado por dos temas específicos de impacto global como son la crisis financiera mundial y la pandemia de gripe AN1H1 que ha puesto a prueba los servicios gubernamentales de salud de muchos países a nivel mundial. En lo que concierte al sector financiero estamos siendo testigos de cambios en los paradigmas macroeconómicos donde la intervención del Estado se hace más notoria y sobre todo necesaria. En el presente número de la revista contamos con una entrevista a Dña. Beatriz Martínez Galloso, Presidenta del Instituto Asturiano de Administración Pública Adolfo Posada (IAAP), España, un artículo de cierre del Foro de Experto Invitado, realizado en el mes de Mayo, el cual fue moderado por Dña. Ana Cecilia Broitman, en el cual toca un interesante y

sobretodo actual tema como son las “Características políticas, sociales, económicas y culturales que condicionan el fenómeno de la evasión y la corrupción organizada”. En la Sección Nuestras Administraciones tenemos artículos de experiencias prácticas como el Análisis del Sector de compras a través del Medio Electrónico según la Visión de una Unidad Adquisidora en Brasil, un artículo sobre la Reforma Administrativa en Costa Rica y otro muy interesante sobre el Cambio de Paradigma en relación a las Publicaciones Digitales del Instituto Nacional de Administración Pública de España. Asimismo, para la Sección Nuestras Experiencias, desde Argentina publicamos un artículo en el cual se hace un Estudio sobre el Estado como Instrumento hacedor y generador de Políticas Públicas, así como un Análisis de la Gestión Participativa y Calidad Institucional. Ecuador se hace presente realizando un Análisis de la Ineficiencia de los Poderes Políticos y Económicos en los Estados Centralizados. Complementando esta sección, el Jefe del Gabinete de la Directora del Instituto Nacional de Administración Pública de España, nos cuenta cuales son los nuevos retos y perspectivas que afronta dicha Institución y cómo se está dando la transformación de frente a estos cambios.

Como en todas las ediciones anteriores contamos con resúmenes de los Foros Temáticos de Recursos Humanos y de Gestión Pública, dentro de los cuales se rescata la rica y variada experiencia de todos los participantes de la Red en cada uno de los temas tratados, así como un Resumen del Seminario Presencial celebrado en Madrid el primer seminario presencial de la Red de Capacitación Virtual para las Administraciones Públicas (RECAVAP), donde expertos en nuevas tecnologías de la información y comunicación y representantes de las administraciones públicas latinoamericanas y españolas tuvieron la oportunidad de intercambiar experiencias acerca de los programas de teleformación como medio de desarrollo profesional y personal de los funcionarios públicos de sus instituciones. Es muy destacable hacer de conocimiento de nuestros lectores que la Revista se enriquece de la participación de sus miembros, por lo que manifestamos nuestro agradecimiento y reconocimiento a los autores invitados, expertos, colaboradores, moderadores y participantes, los mismos que son la base de cada uno de los números de la revista, a la vez de ser agentes de transmisión de conocimiento en nuestras sociedades. CARLOS E. PÉREZ QUEZADA

4 REI en Gestión Pública

Entrevista Beatriz Martínez Gayoso Directora del Instituto Asturianode Administración Pública Adolfo Posada (IAAP), España.

EL INSTITUTO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ADOLFO POSADA, QUE DIRIGE DESDE 2003, ES EL ENCARGADO DE LA FORMACIÓN DE LOS TRABAJADORES DEL PRINCIPADO DE ASTURIAS Y DE REALIZAR LOS PROCESOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL FUNCIONARIO Y LABORAL.

En calidad de Directora del Instituto de Administración Pública Adolfo Posada, ¿cuál es la misión del IAAP en el contexto de la Sociedad del Conocimiento? Una de las tareas encomendadas al IAAP es la formación de todo el personal de la administración pública (autonómica y local) de Asturias y gestionar el conocimiento de la mayor empresa de nuestra comunidad autónoma. En este mundo de la Información y la comunicación - del conocimiento- en definitiva- el hecho de ser una institución de referencia para todo un colectivo de más de 39000 personas, le obliga a ser parte activa de su desarrollo, promoviendo esa gestión del conocimiento y aprovechando, además, las herramientas tecnológicas que en dicha Sociedad están ganando terreno Teniendo en cuenta los planes de formación continua, el IAAP tiene una amplia oferta de cursos bajo la modalidad de enseñanza online. Sin embargo, ¿cuáles fueron los principales desafíos que tuvo que afrontar para implantar la formación online como modalidad de enseñanza dentro de su organización? Desde el comienzo de esta andadura que arrancó en el año 2000 las barreras con las que nos encontramos fueron diversas: desde las meramente materiales como la falta de equipamientos informáticos en los centros de trabajo y/o en los domicilios, hasta la dificultades de conexión a inter-

ENTREVISTA:

net, sin olvidar las reticencias lógicas de una metodología desconocida y una cierta inseguridad a la hora de probar un modelo nuevo de formación. Las estrategias para fomentar el uso de redes publicas pasaron por el desarrollo de los telecentros que, instalados por toda la geografía asturiana, favorecían la conexión de personas destinadas en las alas de nuestra comunidad que tenían entonces menos cobertura; también por la propuesta de acciones divulgativas y formativas presenciales breves para romper el temor, Por último, hemos facilitado un apoyo permanente y no sólo didáctico sino técnico), por canales directos, como el teléfono. La Sociedad del Conocimiento demanda aprendizajes concretos y transferibles a un gran número de situaciones que permita a los empleados públicos responder con eficacia y eficiencia a las necesidades de los usuarios y ciudadanos. Por lo tanto, ¿qué competencias deberá desarrollar un funcionario para ser un buen servidor público? Entendemos que una persona que trabaja en una administración pública es el elemento vital para su buen funcionamiento y tiene en sus manos la eficacia, cercanía y calidad del servicio que presta. Por ello las líneas de formación planteadas en el IAAP para favorecer el desarrollo personal y profesional se organizan en ámbitos competenciales básicos para cualquier ejercicio profesional: Conocimiento de la propia administración y sus procedimientos para hacerle más conocedor y mejor gestor de la organización. Comunicación y ciudadanía donde se incluyen las habilidades para la expresión de la información, conocimientos e ideas contemplando la diversidad existente en la ciudadanía. Gestión y Planificación del trabajo que permita tener una estrategia para planificar, desarrollar y evaluar tareas cada uno a su nivel. Recursos Humanos para la adquisición de capacidades para la adaptación a las exigencias del trabajo de manera positiva y eficiente, así como el establecimiento de relaciones de cooperación.

A Dña. Cristina Juarranz de la Fuente

Tecnologías de la información y herramientas informáticas que posibilitan una inmersión en el uso de las TIC para un mator desarrollo personal y una mayor eficacia en el trabajo. El IAAP desarrolla, además, una línea de formación específica para cada área así como un programa muy ambicioso en prevención de riesgos laborales. ¿En qué medida la formación online ofrece la posibilidad de diseñar metodologías más adecuadas para el desarrollo de estas competencias respecto a la modalidad presencial o semipresencial? Por un lado, están las circunstancias personales y laborales de un colectivo tan amplio como el de la función pública, en unos casos muy dispersa geográficamente con servicios públicos en zonas urbanas y rurales, a menudo no muy bien comunicadas y alejadas de los centros de formación. Por otro, la organización del trabajo (trabajo a turnos, puestos sin posibilidad de sustitución, etc.). Y, finalmente, la necesidad de conciliar vida personal y laboral, La formación online, desde cualquier sitio y a cualquier hora y a mi ritmo personal permite esa flexibilidad que se presenta permanentemente como una de sus fortalezas: La formación puede adaptarse a mi vida, cuando lo necesito, y no al revés. Si se tiene en cuenta la oferta de formación del IAAP, se puede observar el uso de diferentes modalidades de enseñanza; pero cuáles serían las razones principales que justificarían que el IAAP opte por un tipo de modalidad de enseñanza u otra a la hora de diseñar un curso? Hay razones de diversa índole: En algún caso la necesidad de llegar a un número de personas muy grande, a un colectivo con unas circunstancias como las mencionadas en la pregunta anterior que imposibilitarían participar en cursos presenciales, En otros casos razones estratégicas como implantar con cierta urgencia una técnica, una aplicación informática, una legislación, un mode-

REI en Gestión Pública

lo de trabajo, aconsejan trabajar con dicha modalidad de formación, en algunos casos apoyada en otros modelos como el blended (formación mixta presencial y a distancia), formación en cascada, o formación de formadores. Así, la formación en SAUCE, una aplicación de gestión en los centros educativos, o el uso de los equipamientos informáticos en la gestión de la atención sanitaria, OMI, que debían ser utilizados por un colectivo amplio y en poco tiempo lograron alcanzar los objetivos previstos en un espacio de tiempo limitado. Hay otros contenidos que por su carácter transversal o de interés general justifican una oferta amplia y permanente a todo el conjunto de personal de la administración pública: Hablamos de una reforma estatutaria que afecta a todo el colectivo, de una nueva ley de Contratos de aplicación inmediata a distintos niveles de la administración, o del conocimiento (aunque sea mínimo) de los que es y significa la Lengua de Signos Española que ha sido declarada lengua oficial, o el conocimiento de otras lenguas, incluida la propia de la comunidad o el lenguaje no sexista, o también todo lo que tiene que ver con la Prevención de Riesgos Laborales y Salud Laboral. A partir de su experiencia, ¿qué factores señalan los funcionarios que forma el IAAP como aspectos positivos de la modalidad online para adquirir competencias? Tanto a través de los foros de participación abiertos en la plataforma deformación como en los cuestionarios de valoración de los diferentes cursos on line, las personas participantes expresan su valoración de los contenidos, herramientas, tutorías así como de la propia metodología. Sus aportaciones en este sentido, nos permiten concluir que esta modalidad de formación les resulta muy útil porque evita desplazamientos, les permite entrar en la plataforma cuando pueden o quieren y reciben una atención muy personalizada por parte de los tutores, Además, cada persona puede marcar sus propios ritmos de trabajo y tener la oportunidad de aprovechar otros recursos de internet. Si bien he de mencionar circunstancias que a veces impacientan al alumnado como los aspectos

tecnológicos ( que pueden ser un obstáculo en vez de ser sus aliados), o la imposibilidad de interactuar cara a cara en un grupo o de emplear técnicas de rol playing o hacer prácticas en el curso de Lengua de Signos, pero son los factores positivos los que han hecho que si en el año 2000 fueran 161 personas las que hicieron algún curso de teleformación y el año 2008 hayan sido ya 7,828, en una progresión constante en la incorporación a esta metodología por parte del personal de la administración pública autonómica y local. Sin duda pujante, Para ello los contenidos en teleformación cada vez son más diversos y numerosos Un hecho es que la oferta generalista de 2009 para la administración local por ejemplo se componía de 50 cursos en teleformación y 19 presenciales, dadas las dificultades de desplazamiento del colectivo, del interés y éxito en otros colectivo de una oferta similar, etc. y en la presente oferta, el 63% de la formación de carácter general, está en formato on line. Las famosas Tecnologías de la Información y el Comunicación, anteriormente llamadas Nuevas Tecnologías y que ya no lo son, han impregnado nuestra vida y debemos aprovecharlas, no como fin en si mismo sino como herramienta de avance que nos permita lograr nuestro gran objetivo: prestar a la ciudadanía un servicio útil, cercano y de calidad.

Premios Adolfo Posada 2008

REI en Gestión Pública

FORO DE EXPERTO MAYO

Características políticas, sociales, económicas y culturales que condicionan el fenómeno de la evasión y la corrupción organizada INTRODUCCIÓN Preliminarmente, con la recaudación el Estado puede asignar los fondos para cubrir las necesidades de la comunidad propendiendo a la satisfacción del interés general y al funcionamiento de los servicios públicos. Existe de esta manera un beneficio general indeterminado. Sin embargo, no resulta idéntica o “equiparable” la definición de interés general a la de interés público, dado que, aunque sí es cierto que ambos intereses buscan alcanzar el bien común, el interés general es más amplio que el interés público. Esto es así, en cuanto que en el interés general incluyo no sólo el bien común en cuanto al cumplimiento organizacional público del Estado, desde su obligación estatal de cubrir las necesidades de la comunidad, sino al progreso, a la conservación de los recursos naturales, a la cultura, y a la recaudación como un elemento adicional que colaborará en la previsión de la existencia de un orden social. No es la intención considerar a la recaudación, y más especialmente a la recaudación tributaria como un valor meramente monetario cuya función es simplemente la acción de la que se vale el Estado para hacerse de fondos que luego afectará a las distintas partidas del presupuesto, sino que a través de este Foro se intenta revalorizar a la recaudación, asignándole un valor teórico, sustancial y prioritario a nivel nacional, más que como elemento práctico o como un mero instrumento, situándola en el estrato que le corresponde dentro de la dimensión del Estado.

FIRMAS INVITADAS

Ana Cecilia Broitman Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP). La Plata, Argentina.

REI en Gestión Pública

El cumplimiento de todos estos objetivos requiere que se apliquen fondos en pos de la consecución de sus fines. Las fuentes de financiamiento que representan canales por medio de los cuales se logra obtener los recursos necesarios están contempladas en las previsiones presupuestarias y en créditos legales que se asignan. Por otra parte, la evasión no es un fenómeno que surge de una sola causa. Existen diferentes causas en un país que se conjugan para determinar su existencia, causas técnicas, psicosociales, políticas, y circunstancias coyunturales y estructurales. Consecuentemente, la evasión fiscal y la elusión no son conceptos análogos, aunque su efecto final, desde el punto de vista de la Administración Tributaria dé como resultado la obtención de una menor recaudación tributaria para las arcas de la Hacienda Pública. La diferencia entre ambos conceptos radica en que, la evasión supone un comportamiento ilegal o delictivo por parte del contribuyente, debido que se incumple una con una obligación tributaria que surgió ante un hecho imponible realizado; en cambio, la elusión intenta evitar el nacimiento de un hecho imponible. Es importante destacar algunas causas de evasión tributaria: • La implementación de políticas tributarias que aplican normas que no reflejan el respeto por los principios tributarios. Principios no sólo aceptados y promovidos por la doctrina, sino garantizados en las

La evasión supone un comportamiento ilegal o delictivo por parte del contribuyente leyes de fondo del Estado, como lo son la economicidad (para el contribuyente y para la Administración Tributaria), razonabilidad, equidad, generalidad, igualdad, entre otros. • Estas políticas tributarias, en reiteradas ocasiones realizan modificaciones legislativas que provocan incertidumbre, confusión y dificultad tanto en la aplicación de la norma modificatoria como en la interpretación de la misma. Estas dificultades no las sufre sólo el contribuyente, sino también la propia Administración Tributaria, que se ve obligada a efectuar un número más que razonable de reglamentaciones. En más de una oportunidad, este exceso normativo lejos de resultar beneficioso, causa mayor confusión general.

La elusión intenta evitar el nacimiento de un hecho imponible

• La proliferación de la economía informal, pone de manifiesto la ineficiencia del Estado muchas veces sobrepasado por la realidad económica, la excesiva burocracia (tanto interna dentro de la Administración Tributaria, como externa hacia los terceros), y la perfección de los mecanismos de elusión fiscal, lo que demuestra la dificultad para efectuar un control efectivo. • El aspecto socio-cultural, que muestra la conducta del contribuyente, con la firme tendencia de disminuir su carga tributaria utilizando métodos evasivos. Para fundamentar y explicar el fenómeno de la evasión, también se debe recurrir a factores subjetivos, de orden socio-cultural, y a variables de raíz psicosocial, como la ética, la moral, la ideología, la disciplina, el sentimiento de lealtad, las políticas adoptadas, y la disconformidad con la acción estatal. Como también es un hecho que no será fácilmente aceptable el desprenderse de un patrimonio personal para trasladarlo a un “ente abstracto” como puede ser el Estado quien redistribuirá esos fondos cubriendo así las necesidades sociales. La reacción es más adversa aún cuando se observa por parte del Estado un ineficiente manejo del gasto público y una incorrecta distribución de los recursos. El comportamiento evasivo deriva en que la comunidad en su conjunto no haya percibido efectivamente que el incumplimiento conspira contra la vida en sociedad (no permitiendo

FIRMAS INVITADAS:

Ana Cecilia Broitman

cumplimentar la aspiración de bienestar general), además de no tomar conciencia que está cargando con el peso económico y financiero de esa irresponsabilidad social. Se menciona que la evasión contribuye a sostener una inequidad horizontal, porque es un elemento discriminador entre los que cumplen y los que no cumplen con las obligaciones tributarias. A su vez, cuanto más crece la evasión y más se generaliza, menor es la sensación de cumplir de los contribuyentes, provocándose así una “retroalimentación negativa” dentro del sistema. Evaluando preliminarmente las variables que impactan sobre el ingreso público, la variable más relevante y significativa es la recaudación impositiva. Uno de los flagelos que merman y deterioran la estructura de recaudación, es definitivamente, el fenómeno de la evasión. La causal estructural en un análisis evasivo, tiene su correlato perfecto en la carencia de responsabilidad, solidaridad y conciencia cívica en el universo de contribuyentes (actitud que se puede describir inicialmente como transgresora), pero en otras oportunidades, surge o deviene de la falta de reacción o capacidad de adaptabilidad por parte de las Administraciones Tributarias para concebir, interpretar o “leer” la esencia de la estructura y del sistema tributario, el marco normativo, y los

repentinos cambios planteados en el contexto en el que se aplica la política. De esta manera, se está estimulando en forma indirecta a un menor acatamiento de la obligación fiscal. En los casos de incumplimiento, los factores tales como la oportunidad de evadir impuestos, las ganancias de la evasión tributaria, los riesgos de detección, y las sanciones aplicadas, indican que estas circunstancias pueden variar de un tributo a otro. El fenómeno de la evasión no sólo ha perturbado a los actores estatales, ya que Naciones Unidas en un comunicado del año 1983 había referido: “...La evasión y la evitación internacional de impuestos que había alcanzado niveles sin precedentes tanto en los países desarrollados como en países en desarrollo, violaba el principio de la equidad fiscal y socavaba el concepto de cumplimiento voluntario de las leyes tributarias...”1. Acorde a lo expuesto, se considera indispensable:

REI en Gestión Pública

• Evaluar el impacto de la política tributaria en la concentración económica, la inequidad social y en la incongruencia de la redistribución del ingreso. • Determinar el grado de incidencia de la recaudación en el marco jurídico y conceptual de un país. • Moldear una Administración Tributaria integral y dinámica con capacidad de adaptabilidad a los cambios repentinos y continuados del contexto (macroambiente), y con respuesta mediata a la complejización de las operaciones electrónicas con impacto impositivo de orden transnacional (efectuando una estimación de las variables no controlables). • Requerir la voluntad política de los más altos estamentos de decisión, para oponerse efectiva, reactiva y decididamente al fenómeno de la evasión y a la alternativa de la corrupción organizada (facilitando así la operatoria del órgano recaudador).

1 Comunicado de Naciones Unidas del año 1983 citado en Zeitoune, Jaime y Pazo, Gonzalo. “Evasión impositiva en la

Argentina”. Universidad del Cema. Buenos Aires, 2001.

REI en Gestión Pública

Por otra parte, en la consideración de un sistema impositivo confluyen varios objetivos de política económica. De esta forma, no puede juzgarse una estructura tributaria simplemente por su incidencia distributiva. Este es, sin duda, uno de sus aspectos principales, pero no deben descuidarse otros elementos que hacen a la elección de un óptimo sistema tributario. En principio, éste debe cumplir adecuadamente una de sus funciones esenciales: la recaudatoria. Los impuestos son la forma más directa y disponible de financiar los gastos, por lo que resulta obvio que una estructura de impuestos progresiva y eficiente pero de bajo poder de recaudación, no es de mucha utilidad. Otro de los principales objetivos es minimizar las distorsiones que se puedan generar, e incluso solucionar algunas ocasionadas por "fallas de mercado" (recesión económica, contracción en el nivel de actividad) que merman la recaudación impositiva. Muchas veces los objetivos de equidad, eficiencia y poder recaudatorio no son todos compatibles, y es tarea de quien formula y concibe la política económica, elegir la mejor combinación entre ellos. Por otra parte, la evasión puede reflejarse a través de redes delictivas que conforman organizaciones corruptas. Por ello, se debe considerar que el fenómeno de la corrupción organizada se constituye en una variable de orden social, dinámica, cam-

biante y readaptable en sus formas, mecanismos y modalidades, al igual que los parámetros utilizados para concebir y combatir la anomalía. Sin embargo, en la década de los noventa fundamentalmente, se divisa cómo este fenómeno ha proliferado alarmantemente en algunos países (centrales y periféricos) hasta convertirse en un componente “cuasi-estructural” de la operatoria en la gestión pública. Complementariamente a esto, el fenómeno globalizador y el avance científico-tecnológico (exteriorizado mediante el comercio electrónico y la operabilidad a través de Internet), generan nuevas formas y conductas evasivas (“complejización” del fenómeno de evasión). La globalización y la internacionalización de las actividades económicas y del flujo comercial, características del período de post-guerra fría (donde se divisa claramente un predominio de la dimensión económico-financiera sobre las demás variables de la Agenda Global), derivan en una reducción de la carga tributaria (debido al proceso de apertura comercial y transnacionalización económica). Es por ello, que la erosión de la base imponible y las conductas evasivas y elusivas, se constituyen en fenómenos “conspirativos” que merman la eficiencia de la recaudación impositiva. No obstante, se constituye en una evaluación parcial e incompleta abordar y definir la corrupción como un delito común, y no considerarlo como

un accionar delictivo inherente a asociaciones criminales organizadas (mafias) de alcance nacional o transnacional (global). En correlato, para ejecutar actos emparentados con la evasión tributaria, la legitimación de activos (también consignado como blanqueo de capitales o lavado de dinero), y el desvío de fondos, es necesaria la cooperación endógena, implícita y extensiva del sistema encargado de controlar estas prácticas. Ya en 1990, el Octavo Congreso de las Naciones Unidas sobre Prevención del Delito y Tratamiento del Delincuente en lo atinente a la corrupción pública estructural, expuso que las autoridades gubernamentales nacionales adolecían de los instrumentos necesarios e idóneos para combatir ese flagelo (potenciado por la internacionalización de las actividades criminales organizadas). En correlato, el Noveno Congreso de las Naciones Unidas sobre Prevención del Delito y Justicia Penal, celebrado en El Cairo, Egipto, del 29 de abril al 8 de mayo de 1995, centró la atención a la amenaza representada por la delincuencia transnacional organizada, y su operatoria en correlato a los ilícitos económicos y financieros, a la corrupción, y a las actividades de delincuentes bajo el paraguas de una economía legítima de alcance local. Por otra parte, se infirió que el tratamiento de la corrupción pública organizada podría direccionarse a optimizar la gestión pública.

FIRMAS INVITADAS:

Ana Cecilia Broitman

Entre las principales consecuencias derivadas del fenómeno de la corrupción organizada pueden mencionarse: • La ineficiencia y la ineficacia en el desempeño gubernamental para resolver las necesidades públicas. • La merma en la disponibilidad de los recursos públicos destinados a los programas sociales, que acentúa y profundiza las asimetrías en ese orden (al limitar la afectación presupuestaria a áreas como educación y salud que componen la estructura de los intereses nacionales). • La baja de la productividad de la inversión pública y de infraestructura. • La limitación de la inversión directa externa, ya que esta práctica incrementa los costos y genera incertidumbre. • El aumento improductivo del gasto público y el consecuente agudizamiento del déficit fiscal. • El incremento de la pobreza y la concentración de la riqueza (al provocar incongruencias en la redistribución del ingreso). • El debilitamiento de los mecanismos de la Administración Pública al inducir la conformación de líneas paralelas de autoridad a las formalmente constituidas o preestablecidas. En definitiva, el Consenso de Monterrey intentó establecer como prioridad en la agenda de negociación multilateral la lucha frontal contra la evasión y la corrupción organizadas. En el espíritu del convenio, los países involucrados intentaron plasmar y canalizar la defini-

ción de herramientas para la lucha contra el lavado de activos, la cooperación internacional en un marco multilateral, la instauración de mecanismos que permitan la cooperación más decidida del sector privado y en particular de la comunidad financiera mundial, y el establecimiento de sistemas que faciliten la transparencia y la rendición de cuentas. Finalmente, es necesaria la confección de un Plan General Preventivo Integral que enuncie y fundamente las medidas correctivas a ejecutarse en la Institución, para atenuar y “aislar” los efectos no deseados de la operatoria. Éste debe incorporar las variables previsibles o controlables que afecten a la organización, y la acción preventiva necesaria para amortiguar las consecuencias indeseables de las variables no controlables (provenientes del macroambiente o entorno con el que interactúa permanentemente el órgano de administración pública en general o tributaria en particular). A pesar de lo enunciado, la clave del éxito de la Administración Tributaria depende en forma directa y proporcional de un planeamiento (pensamiento) estratégico común coordinado con el accionar de las restantes agencias del Estado y con la operatoria esencial de los actores no estatales (organizaciones no gubernamentales, agrupaciones sindicales, confederaciones económicas e industriales, sociedad civil). En definitiva, su solución y prevención tiene relación directa con la elaboración de

REI en Gestión Pública

planes estratégicos que tienen a su cargo las altas agencias del Estado en cumplimiento de sus funciones de creación de políticas públicas, y en este caso en particular me refiero a planes insertos en el paradigma o modelo de desarrollo nacional y el sustento de los intereses nacionales. Objetivo General: Establecer los determinantes y disparadores que operan la evasión y la corrupción organizada, y definir el marco contextual de las problemáticas a abordar. Objetivos Específicos: • Percibir que la evasión y la corrupción organizada erosionan los mecanismos de financiamiento del Estado. • Demostrar que la mejora instrumentada en los mecanismos de financiamiento del Estado, tendría impacto directo sobre el programa integral de políticas públicas, a través del equilibrio de la ecuación fiscal. • Inferir que un Plan Estratégico Tributario, prevendría deficiencias sistémicas futuras y aplicaría medidas correctivas ante los desvíos ocurridos durante el proceso de su ejecución. La ausencia de un Plan de estas características originaría la ineficiencia de la estructura tributaria, y condicionaría la optimización de la recaudación impositiva. • Considerar la elevación de la “Recaudación” a la categoría de Res Communis, modificando la concepción tradicional de ser un mero mecanismo de financiamiento del Estado.

REI en Gestión Pública

TEMA 1: Determinantes y disparadores que operan la evasión, la elusión, el fraude fiscal y la corrupción organizada en el entorno de la gestión pública. Aproximación conceptual y relevancia de la problemática.

TEMA 2: Estructura y mecanismos de financiamiento del Estado. Análisis, lineamientos y perspectivas.

PREGUNTAS: • ¿Cómo operan las problemáticas enunciadas en sus respectivos países? • ¿Cuál es el grado de incidencia de estas variables en la esencia de la gestión pública y en el desempeño gubernamental para resolver las necesidades públicas?

PREGUNTAS: • ¿Cómo opera la merma en la disponibilidad de los recursos públicos destinados a los programas sociales, que acentúa y profundiza las asimetrías en ese orden? • ¿Cómo se canaliza el debilitamiento de los mecanismos de la Administración Pública al inducir la corrupción organizada y el fraude fiscal la conformación de líneas paralelas de autoridad a las formalmente constituidas o preestablecidas?

TEMA 3: Concepción de un Plan Estratégico Tributario en el marco de un modelo integral de políticas públicas y en el entorno de un proyecto de desarrollo nacional. Experiencias y aprendizajes.

TEMA 4: La Recaudación impositiva como elemento determinante dentro del Interés General del Estado y su elevación a la categoría de Res Communis (cosa común). Retos y desafíos.

PREGUNTAS: • ¿Cómo evalúa la consecución de un planeamiento (pensamiento) estratégico común coordinado con el accionar de las restantes agencias del Estado y con la operatoria esencial de los actores no estatales? •¿Existe un Plan Estratégico Tributario aplicable en su entorno nacional?

PREGUNTAS: • ¿Se intenta revalorizar a la recaudación, asignándole un valor teórico, sustancial y prioritario a nivel nacional más que como elemento práctico o como un mero instrumento?

ESENCIA DEL FORO A priori, la merma en la disponibilidad de recursos públicos acentúa el círculo vicioso de la pobreza y el subdesarrollo. Un país sin educación y sin salud es un país con pocas oportunidades para derrotar a la pobreza y a la exclusión social, y un país sin recursos suficientes para atender esas necesidades puede convertirse en presa fácil de la

inseguridad y de la delincuencia. En correlato, las asimetrías entre pobres y ricos pueden rápidamente incrementarse y tarde o temprano generar un problema de convulsión social, con crisis económicas y políticas consecuentes. No obstante también es cierto que incluso disponiendo de los recursos necesarios, si éstos son despilfarrados o mal

administrados atendiendo otras necesidades que no son inherentes al Estado, podría provocar una anomia y una mayor brecha de clases. En cuanto a cómo se canaliza el debilitamiento del mecanismo de financiamiento, se opera a través de la opción de la informalidad y de la ilegalidad por encima del orden constituido y de las instituciones creadas.

FIRMAS INVITADAS:

Ana Cecilia Broitman

La corrupción se convierte en un flagelo que debilita a la sociedad y también al Estado y por lo tanto termina afectando a todos, y particularmente, restringiendo las oportunidades de desarrollo. En cuanto al financiamiento del Estado en Latinoamérica, es claro que disponer de recursos adecuados supera y trasciende el tema tributario. Sin embargo, y en general, se trata de países de bajos ingresos, donde la estructura tributaria es limitada por la propia realidad del contribuyente (ya que no se le puede pedir o exigir al contribuyente pobre que tribute como rico, conspirando contra la progresividad del sistema). Consecuentemente y por ello, la percepción de recursos debe estar emparentada con la estructura tributaria de cada país y con la capacidad de tributación de cada entorno. Cuando existen recortes en el presupuesto del Estado, son los programas sociales los más afectados, al igual que variables como salud, educación, seguridad, vivienda, etc. Se requiere la operativización de un mecanismo de responsabilización, la canalización de un control social, y esencialmente una suerte de retroalimentación o "feedback" con el ciudadano, a fin de abordar la corrupción organizada en el entorno de la gestión pública. Preliminarmente se debe evitar el debilitamiento de la estructura o mecanismo de control jurisdiccional o técnico, político o parlamentario, y social -si existiera canalizado en el marco normativo de cada país,

con el objeto de acotar y limitar el accionar de la corrupción organizada. En definitiva, para que una gestión fiscal sea eficaz debe estar claramente emparentada y vinculada estrechamente con las necesidades de la ciudadanía, y por ello la opinión del ciudadano es un elemento indispensable para planificar la gestión y para un seguimiento exhaustivo y casi sistemático del buen uso del dinero recaudado. La falta de coherencia y continuidad en las políticas fiscales, sumada a una gestión ineficiente de los recursos humanos, donde no se recono-

REI en Gestión Pública

ce la labor, ni se premia el mérito, con altos niveles de desmotivación y mucha sensación de “injusticia laboral”, hacen que el mercado privado sea una fuente de trabajo mas interesante y atractiva para nuestros talentos o en el peor de los casos se favorezca indirectamente la corrupción interna. Es indispensable repensar los sistemas de compensación, evaluación de desempeño, sanciones, posibilidades de desarrollo, reconocimiento a la labor y enaltecimiento de valores dentro de los organismos impositivos o de competencia tributaria para poder mejorar u optimizar la gestión fiscal.

REI en Gestión Pública

Por otra parte y de manera complementaria, existe un gran debilitamiento del sistema político actual. Los órganos controladores del Estado, no obstante gozan de autonomía constitucional, son designados por el Poder Ejecutivo, con injerencia directa en algunos casos del Poder Legislativo. Esta situación debilita la efectiva acción fiscalizadora del Estado, y esta lógica conlleva además a promover actos ilícitos como la evasión, la elusión, el fraude fiscal y la corrupción organizada, lo que degenera, deforma y desvirtúa la inversión pública y en consecuencia, promueve la ausencia de proyectos de desarrollo social y económico. Accesoriamente, otro fenómeno que promueve la falta de compromiso a tributar es la ineficiente aplicación o asignación del gasto público. En correlato, la evasión, la elusión, el fraude fiscal y la corrupción organizada en el entorno de la gestión pública constituyen problemáticas asociadas a conductas y valores, por que la concientización ciudadana resulta trascendental. Por otra parte se divisa una perspectiva que consigna que la inestabilidad de criterios y políticas contribuyen a la operatoria de la evasión referida. Complementariamente, se considera vital asumir la capacitación de los funcionarios de fiscalización para abordar esta temática. Por consiguiente, y en referencia a lo expuesto, se infiere erróneamente o no, que una reformulación del marco jurídico-normativo y un endureci-

miento de las penas sería la solución a operar para resolver la problemática de la corrupción organizada en el entorno de la gestión pública. En razón de lo expuesto, se deben introducir conceptos valederos y relevantes: la autonomía normativa, el fortalecimiento institucional, y la independencia de poderes cuestionada por el avance y la injerencia del Poder Ejecutivo sobre el Poder Legislativo y el Judicial. Lo que se constituye en una variable generalizada en el entorno latinoamericano, es la percepción de una carencia de correspondencia entre la recaudación del tributo y la canalización práctica de esos fondos en beneficio del interés común. Se operan argumentos coincidentes en cuando a la temática de la propensión a evadir, en lo atinente a la complejización de la problemática, y en lo referente a la desconfianza del ciudadano en lo que respecta al destino de sus tributos y a la eficiencia y control del gasto. El común denominador es que la víctima del flagelo es la hacienda pública y por lo tanto, los perjudicados ulteriores son todos los ciudadanos y con mayor incidencia los pobres y excluidos, además de los beneficiarios que tienen que conformarse con los servicios públicos ineficientes que ofrece el Estado en razón de esta operatoria que merma recursos al presupuesto oficial. La falta de institucionalidad de la administración tributaria y aduanera, y la improvisación en la gestión de recursos humanos -sin una

carrera administrativa y un perfil profesional acorde- acotan la eficacia y la efectividad de la administración competente en la materia. Es evidente que la operatoria de la evasión fiscal en correlación con la corrupción organizada, deterioran el mecanismo de financiamiento del Estado. Lo expuesto tiene impacto directo sobre la ejecución de políticas públicas, y particularmente, sobre la canalización de políticas sociales. La corrupción "institucionalizada" es una suerte de gangrena que suele devenir en la dramática descomposición de los sistemas democráticos, cuando el poder se ejerce en forma abusiva y fracasan los mecanismos de control ciudadano sobre los gobernantes. Por ende, la convergencia y coordinación de todas las agencias del Estado, y su participación en la formulación y ejecución del plan estratégico tributario se torna trascendental. Por otra parte, un Plan Estratégico Tributario debe insertarse y encuadrarse en el modelo de desarrollo nacional de un país. En correlato, además de la percepción de los recursos, se divisa esencial la redistribución de la riqueza pertinente. Resulta tan relevante la gestión de recaudación así como lo es la canalización y aplicación de los recursos. Finalmente, y en consonancia, la temática de sensibilización y concientización ciudadana, se torna trascendental a la hora de concebir un Plan Estratégico Tributario de orden estructural e integral.

REI en Gestión Pública

Ana Cecilia Broitman

Nuestras Experiencias

Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP). La Plata, Argentina

ARGENTINA

El Estado como Instrumento hacedor y generador de Políticas Públicas. El valor de la eficacia de resolver Demandas Insatisfechas INTRODUCCIÓN La concepción clásica de la Administración Pública incorpora como garantía de objetividad y salvaguarda del interés general, una estructura fuertemente jerarquizada y una cultura profesional legalista sometida a la rendición de cuentas y la necesidad de restringir su actuación a un presupuesto y a unas normas que limitan la discrecionalidad en su ejercicio. Con ello, se aseguraba el cumplimiento de la legislación vigente y un trato igualitario, objetivo e impersonal a los administrados respecto de toda arbitrariedad del Estado. Este modelo organizativo es conocido como modelo garantista o modelo burocrático weberiano ampliamente extendido en las Administraciones Públicas y cuyas características más relevantes son: Estructura jerárquica y centralizada; Principio de autoridad; Procedimientos especializados y detallados; Estrictos sistemas de garantías de cumplimiento de las normas. Las transformaciones sociales de principios de siglo XX, intensificadas a partir de la Segunda Guerra Mundial con la consolidación del Estado de Bienestar Keynesiano en la demo-

Argentina

cracias capitalistas avanzadas obligaron a la Administraciones públicas a asumir las nuevas demandas sociales: compromiso público para asegurar el pleno empleo estable; sistemas cuasi universales de prestación de servicios públicos de sanidad, educación, transporte y vivienda, y el mantenimiento de los segmentos excluidos del mercado de trabajo, a través de mecanismos públicos de seguridad social y garantía de rentas. Son, así, asumidos nuevos fines y actividades de muy diversa naturaleza y complejidad por las Administraciones Públicas. La activación de roles políticos pasa por la implantación de los procesos de participación en el diseño y ejecución de políticas públicas. Consecuencia de ello, por ejemplo, en el ámbito fiscal, es la consideración de los contribuyentes, no como obligados tributarios o fuentes de recursos fiscales, sino como accionistas o acreedores del Estado, con derecho a reclamar de éste la protección efectiva de sus intereses.

Finalmente, y según define Albi (1997) " la gestión pública es el conjunto de decisiones de coordinación y motivación de las personas -plasmadas en procedimientos y mecanismos contractuales para alcanzar los fines de la organización estatal (equidad y eficiencia) dentro de las restricciones del marco jurídico- político1." DESCRIPCIÓN METODOLÓGICA DEL PROYECTO O EXPERIENCIA La modernización y reforma de la Administración se orienta con frecuencia a contrastar su eficacia con la mostrada por las organizaciones privadas. Aún cuando no exista una auténtica concurrencia directa, los ciudadanos perciben y evalúan la actuación pública tomando como paradigma el funcionamiento del sector privado de la economía. Esta realidad condiciona la Administración hacia la búsqueda de una mayor productividad y una constante mejora en la calidad de los servicios. Reducir el volumen de actividad

La Administración se abre a la participación y a la construcción de ciudadanía y a legitimar su actuación mejorando los sistemas de identificación de las necesidades y demandas de los usuarios

pública y mejorar la eficiencia en el funcionamiento del Estado tiene propósitos subyacentes que podemos sintetizar en favorecer la competitividad de las instituciones públicas para contener el déficit público y promover el crecimiento económico y, frente a la concepción del Estado como ente administrador de potestades, enfocar la gestión pública como un ejercicio de búsqueda de respuestas eficaces a las demandas concretas de los ciudadanos, que en calidad de clientes de las unidades públicas, reclaman de forma creciente. Los sistemas de gestión pública reciben fuertes presiones externas y tienden a adaptarse, con ritmos lentos y desiguales, a las funciones asumidas por el Estado y a las bases de legitimación política y cultural que los sostienen. La adaptación busca superar la rigidez administrativa, basada en una relación administración-administrado (unidireccional, impersonal y distante) no adecuada a las demandas de la sociedad. Las primeras iniciativas de reforma marcan las grandes líneas de actuación y buscan lograr una organización flexible, capaz de apoyar nuevos principios de gestión de mercado, con sistemas de prestaciones orientados a las demandas del usuario/cliente de la administración. La Administración se abre a la participación y a la construcción de ciudadanía y a legitimar su actuación mejorando los sistemas de identificación de las

1 Este argumento es desarrollado por Albi, e., Gonzalez-Páramo, J.M. y Guillen López en Gestión Pública: fundamentos.

Técnicas y Casos. Ed. Ariel. 1997

El Estado como Instrumento hacedor y generador de Políticas Públicas. El valor de la eficacia de resolver Demandas Insatisfechas. Ana Cecilia Broitman

necesidades y demandas de los usuarios. Pero estas iniciativas fueron objeto de revisión en los años 90 en el sentido de que la Administración Pública es una organización que además de actuar con eficacia en la microgestión debe conseguir objetivos que sólo pueden ser definidos políticamente. La Administración Pública es algo más que un mero instrumento de actuación de políticas con arreglo a la ley. En otras palabras, siendo importante continuar en el empeño de aplicar criterios de racionalidad económica, los objetivos políticos, establecidos a partir de la participación de los ciudadanos, deben primar en la acción pública en una sociedad democrática. En este marco, en la aplicación del nuevo concepto de gestión pública se observan una serie de actuaciones en las Administraciones: en el ámbito de la orientación estratégica, la delimitación de actividad, identificación de misión y aplicación de la planificación estratégica que asume una función esencial como proceso de optimización de los siguientes factores; respecto al entorno; anticipación estratégica (imagen, planificación, coordinación, cooperación y flexibilidad), competitividad (eficacia, eficiencia y calidad) y orientación al ciudadanocontribuyente (receptividad, participación y confidencialidad); respecto al Producto, diseño (simplificación, claridad, racionalización, seguridad, incorporación de las nuevas tecnologías de la información), diferenciación (especialización flexible) y calidad (

satisfacción interna y externa); y respecto a la Organización, “valor” de recursos humanos (responsabilidad profesionalidad, liderazgo y trabajo en equipo) y de la cultura corporativa (innovación, servicio público, transparencia e integridad). Por otra parte se orienta a resultados mediante el establecimiento de objetivos e indicadores de actuación claros y mensurables, no confundiendo los típicos objetivos sobre actividad interna de la organización (útiles para planificar las tareas pero no para evaluar el funcionamiento de la organización) con los que justifican la propia existencia de la unidad gestora. Las tendencias en la dirección de

los cambios en la Administración se manifiestan en la aplicación de las siguientes políticas o principios de actuación: Eficacia Institucional, Previsión, Valores de Servicio Público, Participación y cooperación, Profesionalidad e Innovación, y Descentralización y control. La eficacia institucional significa la consolidación y proyección de la imagen de eficacia en el cumplimiento de su responsabilidad social. La Previsión significa mejora de la capacidad de proyectarse en el futuro de acuerdo con los escenarios, probabilidades y tendencias. La previsión (como su propia etimología indica ver antes) es la apreciación y planificación de acciones, con un cierto grado

Argentina

de confianza, de la evolución futura de la Administración hacia un horizonte dado, y supone mejorar la capacidad de comprensión y análisis de oportunidades, resistencias, apoyos y riesgos definiendo acciones y generando las condiciones óptimas para su desarrollo. Los valores de Servicio Público, imparcialidad, neutralidad, transparencia, integridad, supone el refuerzo de la cultura y ética corporativa, cohesión, coordinación y democracia. El diseño de un sistema de garantías efectivo del cumplimiento de los deberes y derechos de los empleados en ejercicio en la función pública complementa su actuación. La participación entraña generar el respaldo y promover la cooperación de los ciudadanos, grupos sociales y la sociedad, de los medios de comunicación, de los directivos y empleados, y del resto de la Administración nacional e internacional. Ésta se manifestará respecto de los ciudadanos, asegurando la igualdad de trato como sujetos y mejorando el conocimiento, la aceptación del sistema y la receptividad a sus demandas. La profesionalidad e innovación se impulsan manteniendo y actualizando el conocimiento e innovando los sistemas y métodos de trabajo incorporando las nuevas tecnologías y la explotación eficiente de la información, así como, la incorporación

de las mejores prácticas en la asistencia al ciudadano. En el ámbito de los recursos humanos supone fomentar el trabajo en equipo, la especialización, el desarrollo del liderazgo y el aprendizaje de la organización. La Administración debe estimular y apoyar a los funcionarios en el cumplimiento más eficaz de sus tareas y una asunción mayor de sus responsabilidades, superando una actitud tradicionalmente más pasiva. Consecuentemente, una pretendida descentralización intenta mejorar la capacidad de adaptación y agilizar las respuestas responsables en los distintos niveles de decisión, y supone la desconcentración de decisiones e integración de

resultados, delegación de competencias y de autoridad sobre presupuestos, recursos y personal en unidades especializadas y niveles territoriales, sujetos a rendición de cuentas en términos temporales y cuantitativos y de calidad. La responsabilidad individual y por áreas del control compartido cierra el esquema. En correlato, es esencial que se constituya en referencia ética: asegurando en la gestión interna la incorporación de los principios de objetividad, equidad, integridad e interés general e institucionalizando mediante el ejemplo estas creencias en su labor diaria. Es preciso hacer coincidir los valores de eficacia, eficiencia y calidad con los valores más amplios de la cultura institucional. Y esto, como señala Manuel Villoria, “lo debe hacer maximizando las políticas de coordinación y democracia. Coordinación que permita conectar política y administración, formulación e implementación, ámbitos central y territorial, nacional e internacional, Sociedad civil y Estado. Y democracia que renueve las líneas de comunicación y fortalecimiento entre los ciudadanos y las instituciones públicas, a través de los mecanismos de participación y control aplicando una forma de entender el ejercicio de las responsabilidades públicas desde valores de participación, dialogo e integración.”

2 Estos argumentos son desarrollados en detalle por Soledad Fernández Doctor en “Hacia la excelencia en las administraciones tributarias: la importancia del factor humano, 2ª edición, módulo II: la comunicación integral página 1/60. Agencia Estatal de Administraciones Tributarias, Instituto de Estudios Fiscales, Fundación Ceddet, Centro Interamericano de Administraciones Tributarias.

El Estado como Instrumento hacedor y generador de Políticas Públicas. El valor de la eficacia de resolver Demandas Insatisfechas. Ana Cecilia Broitman

Por lo tanto, la actitud y la aptitud del individuo son clave en la nueva orientación de las funciones directivas al introducir cambios significativos en las organizaciones, los equipos que las conforman y en los mecanismos de decisión. Por su parte, Manuel Castells nos habla de un cambio de era con el argumento de que la nueva economía se basa en redes globales de capital, gestión e información, cuyo acceso al conocimiento tecnológico constituye la base de la productividad. El proceso de trabajo cada vez se individualiza más, se desagrega la realización del trabajo y se reintegra su resultado mediante una multiplicidad de tareas interconectadas en emplazamientos diferentes, lo que inaugura una nueva división del trabajo, basada en los atributos/capacidades de cada trabajador más que en la organización de las tareas. Y afirma consecuentemente que en la nueva “Sociedad Red”, las cualidades de la red dependerán de su capacidad de conexión, entendida como la eficacia de comunicación entre componentes y de su consistencia, es decir, el grado en que se comparten los intereses entre los componentes de la red y sus fines. La gestión del cambio implica por tanto atender a todos estos fenómenos y contemplar en el proceso las recomendaciones que surgen tanto para organizaciones públicas como privadas. El cambio no puede hacerse por vía jerárquica. Los

directivos conducen la elaboración de una visión común y deben seleccionar y apoyarse en aquellos que pueden aportar una contribución a la realización de las finalidades de la organización y que servirán de transmisores de su impulso. El cambio constituye un proceso que se nutre de las aportaciones de los profesionales y sus competencias. Se trata de una dinámica colectiva. El cambio implica un desarrollo de las aptitudes y constituye en sí mismo un proceso de aprendizaje colectivo. Finalmente, la Administración General del Estado es un sistema complejo de organizaciones diversas cuyo activo principal está constituido por las personas que trabajan en la misma2. RTA Por todo ello, la dirección debe definir una estrategia dirigida a la mejora continuada de las relaciones con los ciudadanos y ser consciente de que los principios que inspiren dicha estrategia deben trasladarse a todos los rincones de la Administración, a todos los trabajadores y a todos los procedimientos. Ya el Informe de la OCDE de 1987 precisaba que “La Administración es un servicio cuyo cliente es el público, el ciudadano” hacía referencia a esta filosofía cuando establecía que una Administración Pública receptiva debería ser comprensible, hacer participar a los clientes en los mecanismos administrativos, satisfacer las necesidades de los clientes, y ser accesible3.

3 Ver lo descripto en “Administration as service, the public as client”, OCDE, 1987

CONCLUSIONES El Estado debe constituir un instrumento con capacidad ejecutiva (y no gerencial al estilo privado), y capaz de desarrollar en ciertas ocasiones una actividad reguladora. Sin dejar de lado la visión autonómica del Estado como tal, es viable resaltar que la participación institucional directa de los individuos (destinatarios mismos del “bien” o servicio estatal) en los niveles descentralizados y centralizados de la administración pública, exige plantear una impronta de “democracia directa” y representatividad no corporativa en la esfera estatal. Por ello, el entorno actual requiere un modelo relacional de diseño y gestión de Políticas Públicas. En correlato, las decisiones o proyectos formulados sin actividades no constituyen Políticas Públicas. Pon ende, Gobierno y Administración deben estar emparentados y no pueden ser disociados. Consecuentemente, no administrar es desgobernar. La priorización de asignar un rol preponderante al actor no estatal o sociedad civil en el proceso de toma de decisiones del Estado, torna trascendental edificar y concebir un modelo relacional de diseño y gestión de Políticas Públicas con primacía de la sociedad sobre el actor estatal, ya que el objeto de la Política Pública debe estar orientado a la participación ciudadana, al consenso social y a la visión estratégica.

REI en Gestión Pública

Nuestras Experiencias ARGENTINA

Gustavo Daniel Di Paolo Universidad Nacional de La Plata (U.N.L.P), Unión Iberoamericana de Municipalistas (UIM).

Gestión Participativa y Calidad Institucional INTRODUCCIÓN Debemos tomar conciencia que la moderna tecnología, los métodos y procedimientos racionalizados, la estructura organizacional simplificada, el plan estratégico, etc., no resuelven exclusivamente los problemas de la organización. Su valor lo adquieren a partir del mal o buen uso que le dan las personas, de ahí la necesidad de que todos estos recursos se encuentren imprescindiblemente precedidos y acompañados de una acertada gestión de personal que bajo las políticas y lineamientos de la alta dirección obtenga de los servidores, directivos y funcionarios un óptimo rendimiento así como la mejor y sostenida predisposición a un trabajo corporativo y en línea con los objetivos institucionales. Complementariamente, la definición de objetivos tanto en la esfera jerárquica tradicional como en la percepción y conocimiento horizontal de los mismos, la existencia de pautas y normativas comunes basadas en procedimientos administrativos globales y homogeneizados claramente definidos, y la fijación participativa de las necesidades informacionales por parte del Administrador, son premisas trascendentales al abordar el proceso de planificación de la Gestión de los Recursos Humanos. Consecuentemente, la integración informativa de la gestión es canalizada a través del concepto de “sistemas”, ya que se busca en definitiva la disponibilidad inmediata de la totalidad

Gestión Participativa y Calidad Institucional. Gustavo Daniel Di Paolo

de los medios informacionales que interrelacionados e interaccionados entre sí generen un efecto de correlación y de mutua comunicatividad al momento de emprender el proceso de toma de decisiones entre todos los que son partícipes de las mismas. La integración de la información debe ser estimulada por un sistema dual de “management” de la información y de control integrado de gestión. Los procedimientos para seleccionar, almacenar, recuperar, considerar y elaborar la información inserta en el marco de un sistema de planificación, tienden a atenuar y reducir la incertidumbre en el proceso de toma de decisiones. La formulación y concepción estratégica que operativiza los objetivos organizacionales definidos por la Alta Dirección, es difundida y comunicada a los niveles operacionales y técnicoprofesionales de la Administración a fin de lograr el involucramiento y el empoderamientos requeribles en una pretendida Gestión de Calidad. En definitiva, se debe trabajar insistentemente en adecuar y hacer converger el plan de recursos humanos con la política y estrategia institucional, efectuar una revisión y corrección de

procesos, reformular la estructura organizacional y tornarla adaptable y flexible a los cambios del entorno o macroambiente externo, generar un relevamiento del pensamiento y de la postura del Personal, motivar un empoderamiento y un involucramiento del Recurso Humano con la Gestión y con la filosofía gubernamental actual.... En correlato, la Política de Recursos Humanos debe estar direccionada a inducir la capacitación continua y constante, y a propiciar niveles elevados de motivación y estimulación del Personal en el seno institucional, mediante la delegación de poder (no de responsabilidad, ya que la responsabilidad no se delega), el desarrollo de aptitudes decididamente competitivas (siempre en beneficio de la Organización y no por la mera competencia personal), y el fortalecimiento y consolidación del nivel de compromiso, empoderamiento e involucramiento con el proceso de toma de decisiones institucional y con la Gestión en particular. Se requiere la impronta de canalizar una política integral, coordinada y convergente de puertas abiertas a los empleados en particular, e inserta en una concepción estratégica de apertura general a la Comunidad1.

DESCRIPCIÓN METODOLÓGICA DEL PROYECTO O EXPERIENCIA Desde el punto de vista de la gobernabilidad, el progreso económico y la reducción de la desigualdad social, el papel del Estado en las sociedades contemporáneas, y en particular en el área Iberoamericana, es fundamental para el logro de niveles crecientes de bienestar colectivo. En correlato, la función pública es uno de los elementos centrales de articulación de los sistemas políticoadministrativos. Por ello, la modernización de las políticas públicas de gestión del empleo y los recursos humanos constituye un eje de las reformas de la gestión. Para el cumplimiento de las finalidades que le son propias, la función pública debe ser diseñada y operar como un sistema integrado de gestión cuyo propósito básico o razón de ser es la adecuación de las personas a la estrategia de la organización o sistema multiorganizativo, para la producción de resultados acordes con tales prioridades estratégicas2. El Estado tiene un marco acotado para abordar el fenómeno globalizador y sus distintas variantes y facetas (flujos de poder, riqueza, tecnología e

1 Ver Carta Iberoamericana de la Función Pública, aprobada por la V Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, 26-27 de junio de 2003, respaldada por la XIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno (Resolución Nº 11 de la “Declaración de Santa Cruz de la Sierra”) Bolivia, 14-15 de noviembre de 2003. 2 Ver Carta Iberoamericana de la Función Pública, aprobada por la V Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, 26-27 de junio de 2003, respaldada por la XIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno (Resolución Nº 11 de la “Declaración de Santa Cruz de la Sierra”) Bolivia, 14-15 de noviembre de 2003.

Argentina

innovación). En correlato, el actor estatal por su dimensión y carencia de flexibilidad en su estructura para adaptarse a los cambios del macroambiente o contexto externo, se ve impedido de abordar y satisfacer las nuevas demandas y exigencias ciudadanas, y representar por ende, la pluralidad de intereses e identidades culturales en el entorno social. Lo expuesto, deriva en un sobredimensionamiento de la relevancia de las instituciones supranacionales y de las ciudades como actores preponderantes en el contexto internacional. El Estado debe

tornarse en un espacio de la democracia y de la ciudadanía para propiciar la innovación en la gestión, la armonización y la convergencia entre lo público y lo privado, el desarrollo de conductas autonómicas, y la canalización del desarrollo socioeconómico y de la solidaridad, y la inserción en los circuitos internacionales de orden económico, tecnológico y cultural. No se observa un desarrollo de la lógica dual de gestionar y gobernar ni se aborda un enfoque integrado, coordinado, global y totalizador que motive una conjunción de la Gestión y del

Gobierno en pos de la eficacia y eficiencia en la provisión de servicios básicos. Al no instrumentarse una interconexión acabada entre gobierno, ciudadanos y territorio, se dificulta la participación de los actores no estatales en el proceso de toma de decisiones del actor estatal local y en la consecuente satisfacción de las demandas y requisitorias ciudadanas, ya que los Gobiernos se constituyen en meros entes administrativos desconectados de la potenciación del rol estatal en el contexto del fenómeno globalizador. Por ello, se torna básica la disponibilidad de información para instrumentar una estrategia óptima, el impulso y la motivación de la participación de los actores no estatales y subestatales (ciudadanía, sociedad civil, ONGs) en el Proceso de toma de decisiones del actor estatal local - mediante la canalización de lo pretendido y la configuración de sus retos y beneficios-, y el involucramiento o empoderamiento de los agentes determinantes en el proceso. Complementariamente, se requiere instalar la concientización de que a su interés particular les conviene adicionar el interés general o colectivo en ese entorno de implicancia. La descentralización del Estado es una de las reformas políticas más recurrentes que los Gobiernos se han propuesto implementar en varios países latinoamericanos en las dos últimas décadas. Los procesos de descentralización se constituyen en reformas cuya principal iniciativa, diseño y puesta en

Gestión Participativa y Calidad Institucional. Gustavo Daniel Di Paolo

práctica corresponde a voluntades y consensos logrados por la dirigencia política, y que se operativiza desde el Estado. Sin embargo, los propósitos de la descentralización corresponde a una estrategia política de las elites, que incorpora un diseño de la estructura del Estado que trata de establecer un nuevo marco de gobernabilidad. Eventualmente esto pueda explicar en parte, la ausencia de la participación social en los diseños de las propuestas descentralizadoras en Argentina en particular o en Latinoamérica en general. Desde esta perspectiva, la descentralización como técnica política a favor del desarrollo democrático o como técnica administrativa para reestructurar la gestión político-administrativa del Estado, ha sido esencialmente un planteamiento cuasi vacío e inoperante. Complementariamente, entre los objetivos y metas principales está el de desburocratizar la actividad del Estado con el fin de acercarlo a la gente; impulsar la participación comunitaria; mejorar la asignación del gasto y la eficiencia en la gestión de políticas públicas; aumentar la recaudación; disminuir las necesidades de financiamiento a futuro del actor estatal y fortalecer la autonomía y la capacidad de gestión de los gobiernos en la realidad latinoamericana. El actor estatal debe reformular el rol tradicional, redireccionando la operatoria hacia la ejecución de políticas públicas. Complementariamente, es conveniente que el Estado juegue un papel activo como factor propi-

ciante y agente de redistribución que permita garantir y asegurar la solidaridad y el equilibrio social entre ciudades, áreas territoriales e individuos. Esta lógica obedece a la premisa trascendental de asumir el compromiso de equidad, equilibrio interterritorial, cierre de brechas y desigualdades sociales, y promoción de expectativas, necesidades y deseos de la comunidad. Consecuentemente, es conveniente y preciso superar el tradicional enfoque de construcción del Estado y sustituirlo por otro en el que prime su articulación y armado desde la base hacia el centro, priorizando la participación de los actores no estatales o subestatales y de la sociedad civil en el proceso de toma de decisiones del actor estatal, al igual que la prevalencia en el armado de las bases o estamentos inferiores en detrimento de los decididores del centro del modelo de concepción del Estado. Una reforma viable del Estado no puede basamentarse o estar circunscripta solamente a una problemática de reducción de la dimensión o tamaño de la estructura estatal. Tampoco debe plantearse un “estatismo” a ultranza, sin considerar las diferencias sustanciales entre una verdadera política de Estado y una política de gobierno en particular (ya que la primera sigue los lineamientos del consenso y la unanimidad, mientras que una acción integral de gobierno está legitimada por la mayoría política). Complementariamente, la eliminación de la burocracia estatal, y la capacitación del cuerpo de funciona-

rios, es sólo una necesidad parcial en el ambicioso proyecto de conformar un Estado eficiente y dinámico. CONCLUSIONES Preliminarmente, un sistema de planificación eficiente debe incluir la capacidad para formular la agenda global de decisiones, definir los objetivos organizacionales y las opciones estratégicas, y conformar una suerte de red de contactos formales e informales (internos y externos) que faciliten el mecanismo de toma de decisiones y reorienten la visión simplista del gerenciamiento público a una óptica “complejizada” de la gestión o administración estatal. La complejización de las cuestiones relacionadas con la Administración Pública vuelve inviable un proceso de planificación de atisbos marcadamente centralizados, ya que la agencia pública en general no dispone de la capacidad de gestión y administración necesarias para cumplimentar las funciones características de un Estado “intervencionista” inserto en un modelo puro y teórico de participación estatal preeminente. Es por ello, que la edificación de un sistema integral de planificación, de formulación de objetivos político-institucionales y de definición de la estrategia global y sectorial que canalice la estructura de objetivos organizacionales de alto nivel gerencial, se torna indispensable para “moldear” una Administración Pública moderna y exitosa. Complementariamente a esto, la disponibilidad de un sistema de

Argentina

información integrada de carácter total y selectiva, flexible y multidireccional, es la condición preliminar para propiciar y dinamizar un óptimo sistema de planificación y evaluación continua de resultados. La definición de objetivos tanto en la esfera jerárquica tradicional como en la percepción y conocimiento horizontal de los mismos, la existencia de pautas y normativas comunes basadas en procedimientos administrativos globales y homogeneizados claramente definidos, y la fijación participativa de las necesidades informacionales por parte del Administrador, son premisas trascendentales al abordar el proceso de planificación. Es así como actores políticos, privados y burócratas no estatales deben participar a través de una interacción interdisciplinaria en la concepción y formulación de la política pública instrumentada por la Administración (enriqueciendo la estructura de racionalidades de acción y de “intereses” contrapuestos de orden sectorial que facilitan consecuentemente el control y la ponderación de los resultados producidos con respecto a los objetivos cumplimentados y las opciones estratégicas utilizadas)3. A pesar de lo enunciado, la clave del éxito de la Administración Pública depende en forma directa y proporcional de un planeamiento (pensamiento) estratégico común

coordinado con el accionar de las restantes agencias del Estado y con la operatoria esencial de los actores no estatales (organizaciones no gubernamentales, agrupaciones sindicales, confederaciones económicas e industriales, sociedad civil). Su solución y prevención tiene relación directa con la elaboración de planes estratégicos que tienen a su cargo las altas agencias del Estado en cumplimiento de sus funciones de creación de políticas públicas, y en este caso en particular nos referimos a planes insertos en el paradigma o modelo de Desarrollo Nacional.

Es de vital importancia que las más altas agencias del Estado efectúen concomitantemente un diagnóstico exploratorio y un plan estratégico oportuno, consensuado y coordinado en materia de la operatoria pública. Aunque la inversión en la formulación estratégica pueda resultar “costosa” y el tiempo de su implementación o ejecución un tanto extenso con respecto al marco temporal definido a priori, finalmente, los resultados derivados del proceso estratégico resultarán eficaces y óptimos si se parte de objetivos claros, precisos, operables y racionales.

3 Ver Subirats, Joan. “Análisis de políticas públicas y eficacia de la Administración”. P. 80. Ministerio para las Administra-

ciones Públicas. Secretaría General Técnica. Instituto Nacional de Administración Pública. Madrid, 1994.

REI en Gestión Pública

Ing. Rita Yépez

Eco. Marina Maldonado

Coordinadora del Eje de Gobernabilidad. Coordinación Territorial Metropolitana

Responsable Administrativa-Financiera. Dirección Metropolitana de Avalúos y Catastros

Nuestras Experiencias ECUADOR

Ineficiencia de los Poderes Políticos y Económicos en los Estados Centralizados como Ecuador DATOS DE INTERÉS País: Ecuador Provincia: Pichincha Municipio: Distrito Metropolitano de Quito División Distrital: 8 Administraciones Municipales Zonales, 32 sectores urbanos, 33 parroquias Población del Distrito: 2’353.802 (tasa de crecimiento al 2008)

RESUMEN ANALÍTICO El Estado ecuatoriano se encuentra en un acelerado proceso de descomposición. Sus instituciones básicas se han debilitado y, sobre todo, ya no puede desarrollar, eficientemente, las funciones esenciales de mantener el orden interno, impartir justicia, defender el territorio nacional, coadyuvar al crecimiento económico y sostener la infraestructura estatal mínima en electricidad, telecomunicaciones, vialidad, educación y salud. Y en medio del deterioro estatal, los gobiernos seccionales autónomos, fundamentalmente los municipios y los consejos provinciales, se han fortalecido en términos institucionales y económicos, a través del proceso de descentralización y desconcentración administrativa. La descentralización se ha convertido en un instrumento para democratizar la sociedad, al lograr una distribución más equitativa de los recursos públicos, facilitar la participación directa de los ciudadanos y valorar las particularidades locales. Además, se ha transformado en una herramienta poderosa para elevar el nivel de eficiencia de la gestión pública, relegitimar al Estado y garantizar la gobernabilidad. Radicalizándola a favor de los gobiernos seccionales, en sus ámbitos administrativos y financieros.

Ecuador

INTRODUCCIÓN Desde la década de los años ochenta el tema político dominante en el Ecuador en América Latina fue la transición y la consolidación de la democracia. A partir de la década de los noventa, cobra fuerza el tema de descentralización junto a otras ideas de modernizar el Estado. En América Latina, la descentralización ha tenido una orientación municipal. A las provincias o departamentos se los ha visto como espacios para la desconcentración y no para la descentralización. El Estado ecuatoriano está en un acelerado proceso de descomposición, sus instituciones básicas se han debilitado y ya no pueden desarrollar eficientemente las funciones esenciales como: la seguridad, crecimiento económico, electricidad, telecomunicaciones, vialidad, educación, salud entre otras. En Ecuador, la descentralización se ha limitado al ámbito administrativo y financiero. La concentración de funciones y actividades del gobierno central ha tenido mayor impacto en las nuevas tareas asignadas a los gobernadores provinciales. La descentralización municipal, es una de las banderas preferidas de las autocracias para el fortalecimiento del poder municipal, y es uno de los instrumentos más utilizados para debilitar el poder del estado. Hay una municipalización de la escena local sustentada en su fortalecimiento en desmedro de otras instituciones, a través de la transferencia de recursos econó-

micos, de la ampliación de su base social, del incremento de sus competencias y de su influencia en la jurisdicción territorial. Ciertamente, las comunidades de base, municipios y, últimamente, juntas parroquiales han sido espacios naturales de vida cotidiana y de creación de riqueza. Desempeñan un rol fundamental en los procesos políticos contemporáneos y en el desarrollo económico local. Frente al fracaso del sistema centralizado, se plantean las autonomías y la descentralización como una alternativa democrática, que permita una renovada y, en muchos casos, inaugurada participación de la población para que pueda vivir a plenitud su ciudadanía, ejercer el poder para aplicar una contraloría social. DESCENTRALIZACIÓN. CASO QUITO El acelerado proceso de desarrollo urbano que ha experimentado Quito y su área de influencia, ha requerido normas que hagan posible que su gobierno local pueda solucionar, eficaz y oportunamente sus problemas, por esto, el marco legal que ha permitido la descentralización administrativa en el Municipio es la “Ley de Régimen para el Distrito Metropolitano de Quito”, expedida el 27 de diciembre de 1993. LOGROS DE LA DESCENTRALIZACIÓN EN EL MDMQ La Ley de Régimen para el Distrito Metropolitano de Quito, ha permitido la descentralización desde el Municipio a las

Empresas Metropolitanas, Corporaciones, Fundaciones y Juntas Parroquiales, y la desconcentración administrativa y de servicios hacia las Administraciones Municipales Zonales, resultado de lo cual podemos tener un Distrito descentralizado como espacio geográfico y poblacional con identidades definidas. Pretende además pasar de la organización municipal funcional, a la territorial para posibilitar la identificación y participación de la ciudadanía en una administración municipal democrática, a través de la asignación de recursos para proyectos específicos en este espacio descentralizado: (Plan SigloXXI y Plan Bicentenario). Promueve la creación o fortalecimiento de organizaciones representativas que se expresen en cabildos o juntas, como consejos consultivos o sectoriales que orienten la acción municipal: (Sistema de Gestión Participativa). DESCONCENTRACIÓN DE SERVICIOS. ADMINISTRACIONES MUNICIPALES ZONALES La desconcentración consiste en la delegación de importantes poderes decisorios que se hace a determinados agentes del poder central con los cuales mantiene el Ejecutivo una relación jerárquica. La Ley de Régimen para el Distrito en su Art. 6. para efecto, exclusivamente de la desconcentración administrativa y de servicios, así como para asegurar formas más eficaces de par-

Ineficiencia de los Poderes Políticos y Económicos en los Estados Centralizados como Ecuador Rita Yépez y Marina Maldonado.

ticipación de sus habitantes, ha dividido el territorio distrital en zonas metropolitanas. Con el fin de consolidar el sistema de desconcentración y descentralización de la gestión y administración territorial del Distrito, y profundizar el carácter democrático participativo del sistema de gobierno local, se vuelve indispensable avanzar en la evolución de las Administraciones Zonales hacia su constitución en organismos de gobierno territorial, que además de competencias administrativas, tengan competencias políticas representativas de carácter electivo. Es así como se crean las 8 Administraciones Municipales Zonales para desconcentrar y optimizar la gestión municipal, así como para asegurar formas

más eficaces de participación ciudadana, acercando la municipalidad a la comunidad. Con la creación de las Administraciones Municipales Zonales, se pretende optimizar la prestación de servicios, a través de la ejecución de planes y proyectos de desarrollo local, establecidos en los Planes Equinoccio, Bicentenario y en los Planes Operativos Anuales de las Administraciones Municipales Zonales, con el apoyo de la comunidad. Con esto las AMZ se convierten en órganos de la administración municipal, ejecutores de la desconcentración de la gestión y servicios, a través de la

SECTOR

PARROQUIA

ADM. ZONAL N.

POB.

QUITUMBE

290.753

ELOY ALFARO

503.499

CENTRO

262.387

NORTE

421.946

DELICIA

294.299

POB.

cual se propicia el acercamiento a la comunidad de la zona y a sus necesidades, que permitan optimizar los recursos para entregar servicios de calidad.

TOTAL TOTAL SECTOR Y POBLACIÓN POBLAC. % PARROQUIA ZONAL 5

290.753

12.35

505.126

21.46

262.387

11.15

54.781

476.727

20.25

71.279

365.577

15.53

CALDERÓN

130.765

5.56

TUMBACO

164.574

6.99

LOS CHILLOS

157.894

6.71

580.918

2.353.802

100

TOTAL 8 ZONAS

1.772.884

1.627

Ecuador

CONCLUSIONES • La descentralización implica una profunda transformación institucional. • La descentralización es una transferencia de funciones, competencias y atribuciones del gobierno central a un gobierno seccional, pero a pesar de estos esfuerzos, los procesos impulsados no han sido suficientes para ceder mayores espacios a las municipalidades. Las principales directrices, la definición de políticas, la implementación de estrategias y la asignación de recursos en la mayoría de los casos todavía están centralizadas. • En el caso ecuatoriano, el análisis del presupuesto del Estado muestra claramente el gran peso que tiene en sus ingresos el endeudamiento interno y el externo, así como las rentas del petróleo, recursos sin los cuales el financiamiento de la descentralización se vuelve conflictivo. • Los gobiernos en su esfuerzo por la descentralización y desconcentración política y administrativa están abriendo espacios para una real participación ciudadana; sin embargo a pesar de algunos logros en estos ámbitos, muchas veces se

Paco Moncayo. Alcalde de Quito. Ecuador.

encuentra problemas como el solapamiento y la duplicación de esfuerzos sobre la misma población. • Los diferentes actores y la ciudadanía han tomado conciencia de los derechos y deberes que pasan por la administración del municipio. Los resultados de los proyectos mejoraron al incorporar en ellos la participación de la población y los mecanismos de vigilancia. • Ha aumentado, en términos generales, la cobertura poblacional de los servicios sociales básicos. La implementación de la planificación participativa impulsa la movilización de la población para priorizar las obras de inversión (Presupuestos Participativos).

“La descentralización de funciones, responsabilidades y recursos hacia niveles más cercanos a la ciudadanía aparece como la vía de renovación organizacional del Estado tradicional”

• Los fondos de inversión social han estimulado a los municipios a conseguir contrapartes financieras. En el Ecuador, existe una amplia aunque no suficiente, legislación sobre descentralización. A pesar de esto, es evidente la falta de voluntad política del gobierno central para aplicar dicha Normatividad. • La planificación económica, social y territorial es uno de los avances más destacados. La obligación de formular y aprobar planes de desarrollo ha obligado a las autoridades regionales y locales a mirar estratégicamente su territorio, examinar potencialidades económicas y sociales. RECOMENDACIONES • Que los Gobiernos Seccionales Autónomos cuenten con una ley orgánica común en materia de descentralización y transferencia de competencias, por parte del Gobierno Central. • El tema de la condicionalidad o discrecionalidad en las transferencias de recursos del gobierno central a los gobiernos

Ineficiencia de los Poderes Políticos y Económicos en los Estados Centralizados como Ecuador Rita Yépez y Marina Maldonado.

locales debe ser enfrentado y resuelto en forma clara y precisa. • Se debe aprovechar los procesos de descentralización y desconcentración y los cambios legales favorables al fortalecimiento de la gestión administrativa, así como los espacios ganados por las municipalidades en las instituciones. • El Gobierno Seccional Autónomo deberá tener capacidad operativa para que puedan ejercer una determinada competencia. • El Gobierno Local, deberá evitar la duplicación de esfuerzos en materia de inversión y como atribuciones para enfrentar la violencia y el orden público, a través del fortalecimiento institucional y un cambio radical de la cultura política. Es necesario fortalecer: • Las finanzas municipales a través de la flexibilización de la descentralización. • Los departamentos en el ejercicio de sus funciones.

Panorámica de Quito. Ecuador.

• La participación y de sus actores, a través del acercamiento del gobierno local los distintos sectores sociales. • La democracia y la toma de decisiones a través de la participación de los representantes de la sociedad civil. • La capacidad institucional de los municipios, sus recursos humanos, financieros particularmente tecnológicos para una adecuada gestión administrativa. • Las instancias de representación ciudadana, garantizar la universalidad de las decisiones locales en función del bien colectivo para asegurar la transparencia, en consecuencia, el control institucional y ciudadano. BIBLIOGRAFÍA: — Ley Orgánica de Régimen Municipal. Quito, (actualizada a julio de 2006) — Ley de Régimen para el Distrito Metropolitano de Quito. MDMQ, 1992-1996

— Plan Estratégico. QUITO hacia el 2025. Documento ciudadano. Quito, 2004 — Quito Hacia el Bicentenario. Plan de Gobierno 20052009. Quito, 2004. — Ordenanza 187 - Sistema de Gestión Participativa, Rendición de Cuentas y Control Social. Quito, 2006. — Torres, Luis Fernando, La descentralización en el Ecuador. Quito, 2006 — http://www.luisfernandotorres.com/index.php?option=co m_content&task=view&id=271 &Itemid=54 — Carrión Fernando, La descentralización: una perspectiva comparada entre América Latina y Europa. Ecuador, 2006. — http://www.flacso.org. ec/ docs/artfcdescen.pdf — Carrión, Fernando: Proceso de descentralización. Ecuador, 2003. — http://www.inwent.org. pe/capacides/proceso_de_descentralizacin3.html

REI en Gestión Pública

Nuestras Experiencias

Eduardo Dequidt Herrero Jefe del Gabinete de la Directora del INAP

E S PA Ñ A

El INAP ante los Nuevos Retos y Perspectivas El INAP se encuentra en un momento culminante de su historia, una vez transcurridos los cincuenta primeros años de su existencia.

Los principales retos a los que se enfrenta son: • Modelo descentralizado español, como consecuencia del Estado de las Autonomías, desarrollado a partir de la Constitución de 1978, en el que aparecen nuevos actores, como son las Comunidades Autónomas, con intereses, en ocasiones, concurrentes con los del Estado. • Complicación creciente, derivado del cada vez más amplio espectro de competencias, de las relaciones de coordinación entre las distintas Administraciones Públicas: Estado, Comunidades Autónomas y Corporaciones Locales (Municipios y Provincias). • Creciente importancia de la Formación Continua de los empleados públicos, con el fin de atender a las crecientes demandas de los ciudadanos y a las exigencias de las nuevas tecnologías. La experiencia española en este ámbito es una experiencia de éxito, ya que la Comisión General de la Formación Continua aglutina a los representantes de la Federación de Municipios y Provincias, a los Directores de Institutos de Formación autonómicos y del Estado, en concreto, del INAP. • Funcionamiento de la Formación Continua entre los diversos promotores y los planes de formación.

El INAP ante los Nuevos Retos y Perspectivas. Eduardo Dequidt Herrero

Todo ello está relacionado con las transformaciones operadas en las Administraciones Públicas españolas, derivadas de la aparición de dos nuevos ámbitos de decisión: • Un nuevo escalón político y administrativo, derivado de la Constitución Española de 1978: creación de 17 Comunidades Autónomas. • Incorporación de España a las Comunidades Europeas, hoy Unión Europea, muy relacionado con dos de los principales retos inmediatos con los que se enfrentan las distintas Administraciones Públicas españolas, como son: la transposición de la Directiva de servicios y el programa de reducción de cargas administrativas en un 30 %, cuya coordinación le compete, en ambos casos, a la Administración General del Estado. ¿A QUÉ SE DEDICA EL INAP? El INAP se dedica a cuatro actividades, fundamentalmente, que son las siguientes: Selección: Se gestiona la selección de aquellos Cuerpos y Escalas adscritos al Ministerio de la Presidencia. En 2008 se han presentado a estas pruebas selectivas más de 75.800 personas, un 12% más que en 2007, manteniendo así una tendencia ascendente en la importancia cuantitativa del acceso al empleo público en la Administración General del Estado. Las plazas convocadas han sido 4.796, un 14% más que en 2007, y en torno al 50% del total de plazas de la Oferta de Empleo Público de la Administración General del Estado de

2008 han sido gestionadas por el INAP. Hay que destacar el esfuerzo que se hace para desarrollar la carrera administrativa de los empleados públicos, de tal manera que, basándose en los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad, puedan acceder, desde los cuerpos y escalas inferiores a los superiores, siempre que posean la titulación requerida antes de acabar el plazo para solicitar su admisión a las pruebas selectivas. A esto se le denomina la promoción interna, cauce para la promoción profesional. Hasta el punto de que en 2008 se han cubierto más plazas por el turno de promoción interna que por el turno libre: concretamente, el 53% (2.465 de un total de 4.695). El mismo criterio se sigue en 2009. También se ha atendido a la igualdad de trato de hombres y mujeres en el acceso al empleo público: las mujeres han ocupa-

do casi el 60% de las vacantes ofertadas, y todos los temarios han incluido al menos un tema relativo a la normativa vigente en esta materia. Otro aspecto a destacar es la importancia del acceso de discapacitados, que han accedido al 6% del total de las plazas ofertadas para estos Cuerpos, y para los que se han hecho las necesarias adaptaciones de tiempos y/o medios. Para 2009, se ha hecho una reserva del 8%. Formación: La actividad del INAP distingue entre formación inicial y formación continua. La formación inicial es la que se proporciona a los funcionarios (en prácticas, mientras dura) que acaban de acceder al Cuerpo o Escala correspondiente y está basada en el fomento de los conocimientos y actitudes necesarios para el ejercicio de sus puestos. La formación continua es la que reciben todos los empleados públicos a lo largo de

España

su vida, actualizando conocimientos o proporcionando nuevas aptitudes. En 2008 se han formado a más de 20.000 empleados públicos directamente en las aulas del INAP y a más de 300.000 entre todos los cursos de Formación Continua celebrados por todos los promotores. Desde el año 95 se han invertido más de 521 millones de euros y se han impartido 158.000 cursos de formación con 8.000.000 de horas lectivas y 4.000.000 de alumnos formados. El sistema de la Formación Continua, gestionado por el INAP, es ya un programa plenamente consolidado en el ámbito de la Administración Pública, que ha generado un aumento en la productividad en el conjunto de las Administraciones. Estudios y publicaciones: La promoción del estudio, las publicaciones y la investigación en materias relacionadas con la Administración Pública es un campo desarrollado desde sus inicios por el INAP. En efecto, la actividad formativa del INAP se complementa desde sus orígenes con la de los estudios e investigación de la actividad administrativa, a su vez apoyada en su centro de documentación, su biblioteca y su actividad editorial. Por lo que se refiere a los Estudios, se debe destacar que se ha hecho un nuevo planteamiento, que busca basar la actividad investigadora en un incremento de la colaboración externa. Así, se ha buscado fomentar desde el INAP la investigación en ciencias de la administración mediante la creación de grupos

de investigación, en colaboración con las Universidades, la convocatoria de premios y becas, más la realización de seminarios, jornadas y la edición de diferentes revistas y publicaciones especializadas. Concretamente: • Tres tipos de premios para trabajos de estudio e investigación en las áreas ya tradicionales: Administraciones Públicas, Administraciones Públicas Iberoamericanas y Administración Local (edición VIII); uno premio -y accésit- para tesis doctorales, y uno más para materiales didácticos. • Concesión de diferentes becas: una fulbright; cinco

becas destinadas a titulados superiores, para su formación en materias relacionadas con las administraciones públicas; y una ayuda para realizar una tesis doctoral. • Preparación de grupos de investigación, cuyos trabajos se han comenzado en 2009. Por lo que se refiere a Biblioteca y a las Publicaciones, el INAP ha seguido realizando las tareas habituales, como son: • Biblioteca: con 73.750 revistas, 158.547 volúmenes y más de 1.00 CDrom y vídeos. • Tareas de recopilación documental, con la adquisición de más de 1.500 volúmenes y 1.622 revistas, informatización

El INAP ante los Nuevos Retos y Perspectivas. Eduardo Dequidt Herrero

Selection Office (EPSO) y la Escuela de la Comisión Europea. Con todas ellas se celebran regularmente cursos especializados de formación, destacando los de preparación a la próxima Presidencia Europea española (primer semestre de 2010), así como cursos sobre políticas sectoriales europeas, “better regulation” sistemas de negociación en la UE y el funcionamiento de las principales instituciones europeas. También se impulsa la presencia española, a través del INAP, en los países árabes y del Magreb ribereños del Mediterráneo, cooperando al desarrollo de esos países a través del programa MEDA de la Unión Europea y de la Red de Escuelas de Administración de Euromed.

de 913 libros, además de artículos especializados. • Atención al público: resolución de más de 1.000 consultas, atención a 652 consultas bibliográficas, más de 800 préstamos… • La Editorial del INAP ha publicado diez títulos: se trata básicamente de trabajos premiados, y traducciones de de libros de interés. También ha editado varios números de sus 5 revistas, y se ha estado diseñando la edición electrónica de la revista Gapp, que se empezará a publicar en 2009. Relaciones Internacionales: La cooperación y colaboración con otras Administraciones e

instituciones, tanto de ámbito nacional como internacional, relacionadas con el cumplimiento de las funciones anteriores, es otra de las actividades primordiales del INAP. Sin olvidar la tradicional vocación iberoamericana de este Instituto, se quieren potenciar los lazos y la colaboración con las distintas escuelas nacionales de los países de la Unión Europea, en particular con L´Ena de Francia, la Nacional School of Goverment del Reino Unido, la Escuela de Aministrazione Nationale de Italia y la Bakoef de Alemania, así como con la European Institute of Public Administration (EIPA), la European Personnel

PRINCIPALES RETOS DE FUTURO La crisis económica y los recortes presupuestarios obligan al INAP a la búsqueda, más que nunca, de la eficiencia. Hay que hacer más con menos. Por otra parte, los cambios del entorno institucional, con la existencia de 17 escuelas de Administración Pública Autonómica implican que el papel del INAP va a ser, más que nunca, de coordinación y colaboración. Esto tiene que ver con los cambios sustanciales acontecidos en la Administración General del Estado: de una Administración que ejecuta y administra, a una Administración que planifica, coordina y negocia. También se destaca la aparición de numerosos agentes sociales con intereses a menudo encontrados y las

España

demandas ciudadanas, cada vez más exigentes. Por lo tanto, hay que reorientar los procesos de selección y formación para seleccionar y formar a los funcionarios de manera que puedan afrontar los nuevos proyectos en un entorno en el que el cambio es el hecho más permanente. Y hay que transformar la organización interna y los procedimientos del INAP, mediante la incorporación masiva de las nuevas tecnologías (e-learning), tanto en sus productos, como en su funcionamiento interno. Por lo tanto, los principales proyectos de cambio del INAP son:

a) En el área de Formación: • Implantación de una metodología docente única para todos las actuaciones formati-

vas, ya sea en formación presencial o a distancia. • Organización de los proyectos de formación por especialidades: formación de directivos, formación continua, formación local, formación en nuevas tecnologías de la información y de la comunicación (en adelante, TIC), y cursos selectivos de funcionarios. • Intensificación de la formación e-learning mediante una nueva plataforma basada en software libre y que estará

abierta a todos los alumnos potenciales del INAP: AGE, Administración Local, CCAA, y a los alumnos Iberoamericanos. • Desarrollo de varios programas específicos para directivos: Curso de Gestión Pública Directiva, EOI, Curso de Comunicación Institucional, Curso para Directivos TIC, Curso Superior en Turismo, Cursos Especializados con Escuelas Europeas, Master de Urbanismo, y el Master de Gestión pública para directivos de la Administración Local

El INAP ante los Nuevos Retos y Perspectivas. Eduardo Dequidt Herrero

• Mejora de la gestión de los fondos de Formación Continua con la creación de un portal para su gestión con acceso a todos los promotores.

b) En el área de Selección: Introducción de mejoras y cambios en los diferentes procesos selectivos a partir de 2010, en: • Cuerpos Superiores: revisión de temarios y de pruebas. • Resto de Cuerpos: revisión de temarios e introducción masiva de las TIC en los procesos. Ya desde los procesos de 2009 se van a introducir una serie de sistemas para la comunicación y seguimiento de los opositores por vía telemática (correo electrónico y teléfono móvil). c) En el área de Estudios y Publicaciones: Las principales innovaciones consisten en: • Introducción masiva de los soportes digitales en todas las publicaciones del INAP, con la modalidad de impresión bajo demanda. • Refundación de las revistas del INAP con el fin de introducirlas en los índices internacionales de calidad. Edición digital. • Creación de dos grupos de estudio e investigación de dos grupos estables: Empleo Público y Simplificación Administrativa. • Se han iniciado las tareas necesarias para poner en práctica las medidas previstas en el Plan general de publicaciones oficiales de la Administración General del Estado para el año 2009,

tales como la racionalización de tiradas por medio de impresión bajo demanda, la comercialización y distribución en red de libros electrónicos, la racionalización de los stocks en papel, la potenciación de canales comerciales alternativos, y la distribución institucional mediante libro electrónico.

d) En el área de Relaciones Internacionales: Se han introducido, en 2009, las siguientes reformas: • Alumnos Iberoamericanos: Reforma integral de los cursos ofertados, tanto el Master como los cursos cortos, donde se ha introducido la modalidad ELearning • Intensificación de las relaciones y la cooperación con las Escuelas de Administración Europea (con especial incidencia en la preparación de la presidencia española del Consejo) • Desarrollo de programas de intercambio y cooperación EUROMED. TRANSFORMACIÓN EN AGENCIA Por último, para terminar este breve recorrido por los nuevos retos y perspectivas del INAP, vamos a referirnos muy brevemente al proyecto de transformación en Agencia Estatal, de conformidad con lo dispuesto en la Ley 28/2006, de 18 de julio, de Agencias estatales para la mejora de los servicios públicos. Esta transformación, entre otras cosas, va a suponer: • Una mayor planificación, pues exige la celebración de un

contrato-programa, en el que se especifiquen los objetivos a conseguir en un periodo de cuatro años, de los que depende la financiación y las retribuciones complementarias. • Un cambio de la forma de gestionar: dirección por objetivos, unificación de procedimientos, informatización de la gestión con la creación de un Cuadro de Mando integral. • La introducción de un sistema de evaluación del rendimiento por objetivos: cambio de cultura organizativa. • Una mayor transparencia en la gestión. • La adopción de un Plan de calidad: modelo EVAM (Evaluación, Aprendizaje y Mejora). El objetivo último es convertir al INAP en una marca de calidad y de referencia en el ámbito del empleo público, lo que estamos seguros que se va a lograr con el desarrollo de los proyectos que hemos descrito.

REI en Gestión Pública

Nuestras Administraciones

BRASIL

El Análisis del Sector de compras a través del Medio Electrónico según la Visión de una Unidad Adquisidora Lidia Evangelista de Araujo Instituto Brasileño de Geografía y Estadística

RELEVANCIA La experiencia de compras electrónicas se hace en varios países del mundo inclusive en Brasil, la superficie más grande de América Latina. Se justifica el uso de medios electrónicos basado en el hecho de que demandas distintas en grandes territorios exigen nuevas formas de enfrentarse los problemas. El sistema electrónico actual del gobierno, que se ha impuesto a través del Decreto 5.450/05 a todos sus entes, incluye las tres áreas de gobierno: la federal, la estadual y la municipal. La experiencia incluye por consiguiente todo el país con su población de unos 190 millones de habitantes. El Estado de Río de Janeiro, donde está la administración central del IBGE, fue el tercer estado en compras del gobierno (el 12% de los 16,5 billones adquiridos). El pregón electrónico solo representó el 69,4% de las compras y el 74% de los procesos. Las modalidades electrónica y presencial (en las que un servidor da la administración pública utiliza medios electrónicos) representaron el 79,3% de las compras en 2007. RESUMEN El gobierno electrónico surgió para que la atención a las necesidades del ciudadano se hiciera más eficiente. La actividad medio que más impacto causa a la

Lidia Evangelista de Araujo

Brasil actuación del gobierno y que más exige eficiencia son las compras. El objetivo principal de la disertación ha sido comprobar, medir y evaluar las ganancias en eficiencia del pregón (por medio electrónico) cuando se lo compara con la invitación (medio tradicionalmente utilizado en el modelo antiguo) en sus aspectos tiempo, proceso de compras y agregado de procesos. La elección de los efectos para medir la eficiencia se hizo entre aquellos ya señalados en un referencial teórico y las investigaciones obtenidas a través de los modelos ya desarrollados nacional e internacionalmente. La investigación comprobatoria se hizo en una fundación federal, con los datos de los dos modelos de 1999 a 2005 para comprobación de la eficiencia en los aspectos elegidos al entenderse los impactos del modelo: las conclusiones confirmaron la hipótesis de mejor eficiencia dentro de los parámetros utilizados internacionalmente y permitieron sugerir contribuciones a la planificación de las compras al nivel interno de la institución, al igual que a la adopción de cambios de interactividad en el sistema. EL ESTUDIO Los relatos de la mayor productividad en el gobierno en la elección de la mejor propuesta a través de una gran competencia en la gestión de compras por medio electrónico entre 2000 y 2002 concurrieron para

la investigación del tema: “El análisis del sector de compras a través del medio electrónico según la visión de una unidad adquisidora”. En esa época el sector estaba orientado para hacer relatorios de evaluación de las ganancias económicas así como de su uso, pero otros aspectos se relegaron a segundo plano. El tema es muy importante por contribuir no sólo para mejorar el desempeño del gobierno sino para fortalecer la imagen de credibilidad del gobierno frente a la comunidad internacional y la sociedad, ya que el sector de compras tiene un histórico de tardanza y mal uso del dinero público. El estudio tuvo por objetivo comprobar el método como el más adecuado en uso para el tipo de compras que cuida de productos comunes, o sea, sin características específicas. Con ese objetivo se lo dividió en dos partes: en una se hizo la recogida de una base teórica que culminó en la propuesta de una sistemática de evaluación del modelo para señalar los perfeccionamientos en efecto para identificación y análisis de las experiencias de proceso de comercialización que ya existían y que se presentan como convenientes a las exigencias del servicio público y a las dificultades del modelo adoptado en el gobierno federal. Y en otra parte se hizo la comprobación de la validez de la sistemática de evaluación. El estudio consideró primero los orígenes del tema. Se des-

cubrió que el gobierno electrónico surgió para atender a necesidades antiguas y nuevas de la sociedad (empresas, ciudadanos y organizaciones). El tema tuvo un objetivo principal: universalizar los servicios sin aumentar la necesidad de gastos racionalizando el uso de sus recursos tecnológicos y humanos. En Brasil surgió legalmente en el Plan Plurianual de 2000 a 2003, cuando se crearon tres programas para su base: Br@sil.gov, Brasil Transparente y Sociedad de Información. El Br@sil.gov se hizo cargo de la implantación de los sistemas estructuradores - los que intentan direccionar el desarrollo de las relaciones de la sociedad; el Brasil Transparente estableció la disciplina ética del gobierno; y el Sociedad de Información trató de reglamentar el uso de la Internet en la sociedad en especial y en el uso comercial. El foco del trabajo en este contexto fue la relación comercial entre el gobierno y los proveedores. Primero se definió comercio electrónico, ya que dicho término es multidisciplinario. El concepto adoptado fue la automatización del trabajo, o sea, la integración de la información y la facilidad de decisión con mejor productividad y eficiencia. Algunos expertos justifican con ese concepto la adopción del e-procurement como parte del comercio electrónico. Se adoptó ese concepto a raíz de la visión del Ministerio de Planificación, Presupuesto y

REI en Gestión Pública

Nuestras Administraciones Gestión al buscar el aumento de la productividad a través de la integración de las partes involucradas en el proceso, la reducción de costos, la automatización y la integración de la logística con mejor eficiencia y competitividad. Los efectos de la administración en el uso de la tecnología estudiados se presentan en grupos según el foco de la actuación: gestión del proceso (actúa en la preparación de compras), estructuras administrativas (que se reflejan en todos los sectores internos), proceso de compras (el acto de compra), fueron pues los pocos aspectos estudiados en el campo interno de la adminis-

tración hasta la fecha del trabajo (Cuadro 1). Para entender mejor los cambios en el gobierno con la adopción de los medios electrónicos se compuso la evolución de los aspectos legales y tecnológicos que han hecho posible la agilidad de la ejecución a través del SIASG (Sistema de Administración de Servicios Generales). De 1862 a 1993 las modalidades de compras/subastas manuales evolucionaron y agregaron mejorías incluso las etapas y definiciones actuales. Las modalidades culminaron en la competencia, toma de precios, concurso, subasta e invitación, ésta considerada la más tranquila hasta

que surgió la electrónica y por eso será la base para la comparación. La modalidad electrónica surgió en el año 2000 como una modalidad mixta en la que los lances o la disputa los registraba un funcionario del gobierno; dicha modalidad luego evolucionó hasta volverse completamente electrónica. Dicho modelo resultó del éxito de ANATEL (Agencia Nacional de Telecomunicaciones) con la ley 9.472 de 1996 y su éxito en el uso de la modalidad electrónica que resultó en reducir en unos 30% los valores de las compras. La mudanza básica entre los procedimientos de la subasta

CUADRO 1 - EFECTOS DE COMPRAS ELECTRÓNICAS EN LA ADMINISTRACIÓN

REFLEJOS EN EL MACROSISTEMA

INVESTIGADOR/EFECTO JACKSON

Gestión Del proceso

SEGAL E TAYLOR

COULTHARD E CASTLEMAN

GANSLER

TALERO

MAC MANUS

Proporcionar más opciones al comprador

Agregar compras Reducir compras fuera Del sistema

Estructura administrativa Proceso de compras

Intregrar la organización Facilitar la gestión de compras y costos

Rediseñar los procesos

Agilizar procedimientos Fuente: Construida por la autora basada en Fernandes (apud CHAHIN, 2004)

Reducir costos Rapidez em la de la transacTransación ción

Lidia Evangelista de Araujo

Brasil convencional para la electrónica fue la inversión de las fases de habilitación y competencia, competencia por lance, conferencia de la documentación solamente del vencedor y plazo común de los recursos de las fases de habilitación y competencia. Para entender el modelo y extraer contribuciones se investigaron los modelos nacionales e internacionales en el ámbito del Mercosur y del Reino Unido (en el año 2005, considerado el más avanzado) y también como experiencias del modelo federal. La iniciativa ha buscado establecer indicadores, elegir aspectos aún inéditos y

agregar perfeccionamientos (Cuadro 2 y Cuadro 2.1). DESCRIPCIÓN METODOLÓGICA La metodología ha buscado identificar y examinar las experiencias de innovación de procesos de comercialización con el objetivo de: identificar las dificultades del modelo y proponer soluciones para dichas dificultades. Previamente se hizo una recogida de datos sobre los orígenes y objetivos de la transformación, el proceso administrativo de compra y los estudios y casos nacionales e internacionales.

El objetivo del estudio ha sido documental y de campo de los límites regulatorios. El método ha sido la recogida de datos de la investigación histórica de 1999 a 2005 antes y después del pregón en la muestra compuesta por cartucho de impresora, el segundo ítem en valores gastos. La contribución del trabajo ha sido crear la agregación de los efectos relativos a la etapa y el área donde actúan y a través de la medición por indicadores a ellos relacionados en una sistemática de evaluación (Cuadro 3). El estudio del IBGE ha compuesto la segunda parte del

CUADRO 2: ESTUDIOS DEL MODELO FEDERAL

OBJETIVO

Objetivo

Resultado

BANCO MUNDIAL

Evaluar el modelo

CEFET

MPAS

MG - ADM

MG - PM

Estudiar los Impactos en Impactos ecoimpactos en Mejoría en Ahorro Del el precio de nómicos, no la administraeficiencia pregón comtiempo a traburocráticos ción para parado al prevés de dura- para la admide transpacomprobar la nistración cio referencia ción y ofertas rencia mejoría en la de lances eficiencia

Se constataron beneficios: económicos y no burocráticos

Se constataron: reducción Se comprobó de precios, la relación; y costos operaconstruí el cionales, modelo posi- mayor compebilitando el tencia descocálculo Del nocimiento tiempo ideal del sistema. Del pregón Desventaja: la caída del sistema

Fuente: Construido por la autora basado en la bibliografía

Se constataron mejorías en: gastos realizados y la modalidad, Ahorro medio ahorro del del 25%. valor estimado menor costo en equipos y publicidad

REI en Gestión Pública

Nuestras Administraciones CUADRO 2.1: EVALUACIÓN DEL COMPRASNET POR EL BANCO MUNDIAL

INDICADOR

APLICACIÓN

PARÁMETRO DESEABLE

BRASIL

Tiempo de la fase de preparación

Días entre el anuncio y el pregón

21 días para pregones de libre competencia, 10 días para competencias y 3 días para demás compras

13,24

Tiempo para evolución Número de días entre la de la compra abertura y la adjudicación Contratación directa

Porcentaje de contratos (por número y valor)

90 días o menos 10% o menos en números de procesos y 5% o menos en valor

3,69% (número de procesos) 28,18 (en valor)

Fuente: Construido por la autora basado en la bibliografía. Datos solamente de los indicadores a utilizarse CUADRO 3 - SISTEMÁTICA DE EVALUACIÓN

MACROSITEMA / ETAPA

AUTOR

EFECTO

Agregar pedidos con la conseGestión de proce- Segal e taycuente disminuso - preparación lor ción de los procesos

Ministerio de planificaEstructura admición, Prenistrativa - todas puesto y gestión

Evolución de todo el ciclo de compras con la evolución de todas las fases del proceso

1) BiblioProceso de com- grafía pras - convoca- 2) Talero ción, competen- 3) Coultcia, habitación y hard e Cascontratación tleman

1) Disminución Del plazo de compras 2) Reducción Del tiempo de trámite 3) comercio electrónico rediseña el proceso de compras

INDICADOR

A) Número de procesos B) Número de contrataciones directas

A) tiempo total de adquisición

1A) tiempo de publicación Del pregón 1.B) número de días entre el pregón y resultado 2) número de días de la fase de competencia 3) cuadro con el nuevo diseño del proceso

Fuente: Construido por la autora basado en la bibliografía

PARÁMETRO RECOMENDADO

JUSTIFICADO

Los indicadores se complementan pues la C) El 10 % de las reducción en el númecontrataciones y ro de proceso implica el 5% del valor la agregación y la disminución de las compras directas

El mejor desempeño Del sector de compras para proveer provisiones implica mejor desempeño administrativo La búsqueda Del mejor precio debe incentivar A.1) entre 21 y 3 la competencia por la días competencia por la A.2) parámetro publicidad, pero ésa ideal 90 días debe ser racional. C.3) cuadro com- El desempeño mejora parativo de los no solo por introducir procedimientos métodos eficientes, sino por la métodos más fiables y simplificados

Lidia Evangelista de Araujo

Brasil trabajo, donde se demostró cómo la institución ha evolucionado históricamente hasta sus actividades geográficas y estadísticas. Luego, a través del relato de servidores se compuso la evolución de la legislación y tecnología aplicada en el sector de compras, explicándose las diferencias fundamentales que han causado la evolución hasta el pregón con el objetivo de clarificar las modificaciones. Al final se hizo una investigación en los procesos donde se recogieron los relatos de problemas, soluciones encontradas (cambios de gestión) y datos como el tiempo, número de procesos y número de proceso. Esta investigación, al aplicarse la sistemática de evaluación, ha permitido comprobar los efectos y su correlación con los impactos en la administración, al igual que el hecho de que en IBGE los cambios han sido significativos. Su aplicación y la constatación de que cambios en la gestión contribuyeron para mejorar el sector también permitieron sugerir cambios que se pueden aplicar al ámbito del IBGE y del gobierno federal, y estudios que deben realizarse para conocer mejor el tema. Después de la investigación, en los años 2006 a 2008, la adquisición de cartuchos sufrió cambios al adoptarse la modalidad de registro de precio, lo que, por sus características y la opción de la administración de hacer una subasta agregando el grupo por marca, volvió inviable la continuación de la investigación y la comparación bajo las misma bases.

REI en Gestión Pública

Nuestras Administraciones

COSTA RICA

Reforma Administrativa en Costa Rica: Un Enfoque Actual Rolando Bolaños Garita Director Administrativo Financiero de la Dirección Nacional de Desarrollo de la Comunidad (DINADECO)

a pregunta: ¿para qué de una Reforma Administrativa?, tiene su respuesta en la mejora de la capacidad organizacional (recursos humanos, técnicos, financieros y marco legal) con que venían funcionando en este caso las instituciones públicas. En una de las obras bibliográficas de la entonces Oficina de Planificación Nacional (OFIPLAN) hoy Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica (MIDEPLAN), especifica dicha capacidad con las siguientes líneas: “La capacidad administrativa se mide en términos de la habilidad de estructuras y recursos para, actuando integradamente, procesar insumos (planes de desarrollo, por ejemplo, en su forma de programas y proyectos) para convertirlos en productos que permitan alcanzar objetivos trazados. Es obvio que hay aquí un referencia directa a los aspectos de eficiencia y eficacia, por cuanto a mayor capacidad administrativa, mayor logro de objetivos habrá y a un menor costo.”1 El tema de Reforma de la Administración Pública o Reforma del Estado como otros lo denominan, bien puede concebirse como un crisol de planteamientos y

1 División de Planes y Política Administrativa OFIPLAN. Lineamientos para un enfoque integral sobre Planificación Administrativa. Serie Divulgación de Estudios Técnicos Nº 17. San José, Costa Rica. OFIPLAN, 1978. Pág. 26-27.

Rolando Bolaños Garita

Costa Rica opiniones, y siendo que el presente trabajo no busca ser coercitivo, si no, más bien expositor en cuanto a elementos teóricos y vivénciales, enfocaremos el desarrollo del presente tema rescatando varios planteamientos y por supuesto extrapolando nuestro marco legal dispuesto para dicha acción. El desarrollo de nuestro país en el fenómeno de la Reforma Administrativa ostentó varias orientaciones, por ejemplo y en primera instancia, a través del paso del Estado Benefactor al Estado Empresario y posteriormente según la presión que ejercieron principalmente organismos internacionales para la reducción de éste, en razón de darle paso a las tendencias de libre mercado y a la conceptualización del Estado como regulador de la empresa privada e impulsor del Libre Comercio y, como compromiso para lo establecido en los Programas de Ajuste Estructural (PAE) en cuanto a racionalización y reducción de las instituciones públicas, como medio de contención del gasto público. Dicha orientación tuvo su punto más álgido durante la venta de subsidiarias y posterior cierre de la Corporación Costarricense de Desarrollo S.A. (CODESA). A partir de ahí y durante el año 1989 las entidades gubernamentales establecen la Comisión para la Reforma del Estado Costarricense (COREC), conformada por profesionales pertenecientes a los entonces partidos políticos mayoritarios

y como mecanismo hasta cierto punto técnico-político para la mejora de la Administración Pública en su totalidad. No obstante muchas de las recomendaciones vertidas por la comisión fueron descartadas por el Sistema Político del momento, tal y como el tiempo se ha encargado de comprobar. En tiempos posteriores, específicamente en el periodo presidencial 1994-1998, los esfuerzos administrativos de “reforma” se apuntalaron hacia el achicamiento del aparato estatal a nivel de cantidad de funcionarios y mediante programas de movilidad laboral y de traslado de funciones o programas hacia el Sector Privado. Es importante clarificar que la posibilidad de ejercer acciones de modernización gubernamental fue concebida desde la promulgación de la actual Ley de Planificación Nacional Nº 5525 en 1974, la cual estable en sus artículos 16, 17 y 18, una serie de consideraciones respecto a la responsabilidad de los ministerios e instituciones autónomas y semiautónomas de llevar a cabo una labor sistemática de modernización de su organización y procedimientos, a fin de aumentar la eficiencia y productividad de sus actividades y con el propósito de lograr el mejor cumplimiento de los objetivos que persigue el Sistema Nacional de Planificación. Esto a través de la Comisión de Eficiencia Administrativa. Esta Comisión estará integrada por personas del sector público

y privado de reconocida capacidad en el campo administrativo y trabajará en estrecho contacto con el Departamento de Eficiencia Administrativa del Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica. La COREC, no se regía específicamente por lo establecido en dicha ley, no obstante sí permitió al país contar con un órgano colegiado técnico-político sumamente valioso, ya que reunía a figuras de los dos principales partidos políticos y sus integrantes eran profesionales de gran valía por su formación académica, su experiencia profesional y su conocimiento de la Administración Pública. Más adelante se emite el Decreto de Creación del Subsistema de Reforma Administrativa Decreto Ejecutivo Nº 14311PLAN, no vigente en la actualidad y teniendo como órgano central técnico-asesor el Departamento de Reforma Administrativa de MIDEPLAN. El decreto antes citado preveía la formulación de un Plan de Reforma Administrativa en cada mandato constitucional, lo que servía como mecanismo de seguimiento para con los instrumentos y métodos con que se desempeñaban las instituciones públicas, buscando su modernización y adecuación al Plan Nacional de Desarrollo. El cuerpo legal que derogó dicho Subsistema de Reforma Administrativa fue el Decreto Ejecutivo 25031-PLAN y nos permitimos transcribir sus Considerandos y que sea el lector quien juzgue el fundamento

REI en Gestión Pública

Nuestras Administraciones que tuvieron los gobernantes del momento para desechar tan importante instrumento de gestión técnico-administrativa-política.

I. Que mediante Decreto Ejecutivo Nº 14311-PLAN del 15 de febrero de 1983, se dispuso la "Creación del Subsistema de Reforma Administrativa" dentro del "Sistema de Planificación Nacional", con regulaciones normativas en cuanto a su organización y operación, las cuales han devenido complejas y engorrosas. II. Que nuevas políticas impulsadas por el Gobierno de la República han reconsiderado las estructuras y regulaciones prefijadas para desarrollar actividades de Reforma del Estado, procediendo eliminar aquellas que no contribuyen a facilitar, simplificar y adoptar los propósitos encomendados. Por tanto, DECRETAN: Artículo 1º. Derógase el Decreto Ejecutivo Nº 14311PLAN del 15 de febrero de 1983.” Es importante señalar que el Subsistema de Reforma Administrativa formaba parte de un sistema mayor, el Sistema de Planificación Nacional creado al amparo de la Ley Nº 5525 y que la razón de este Subsistema era que los Ministerios, Instituciones Autónomas y Semiautó-

nomas en coordinación con el Departamento de Eficiencia Administrativa de MIDEPLAN, realizaran programas de racionalización administrativa, con el propósito de mejorar la capacidad de planeamiento y ejecución de sus actividades y de asegurar el cumplimiento de los Planes de Desarrollo. Razón ésta de suficiente peso como para que dicho Subsistema tuviera su propia articulación reglamentaria con un fundamento capaz de orientar a todo Ministro Rector de Sector y/o Jerarca de Institución que estuviera bajo su rectoría, tal y como lo establecía de manera brillante el Considerando 6º del decreto derogado al establecer: “Que corresponde a cada ministro la responsabilidad y potestad de formular política administrativa, con fundamento en el Plan Nacional de Desarrollo y en el Plan de Reforma Administrativa, para los entes descentralizados de su ramo o sector, así como fiscalizar su cumplimiento con fundamento en la Ley General de la Administración Pública.” Por lo anterior, parece que los criterios utilizados para la derogación del Decreto 14311PLAN carecen de razonabilidad técnico-política, ya que se ha hecho prescindir a las instituciones públicas de adecuadas unidades técnicas encargadas de mejorar su función; y desatiende un mandato legal establecido en la Ley Nº 5525 cercenándose así un necesario Subsistema de Reforma Administrativa, para una Adminis-

tración Pública que cada vez está más desarticulada y muy necesario por cierto, para la continua valoración de las acciones administrativas de toda institución pública cubierta bajo el alero de la Ley Nº 5525, en razón y la necesidad de la continua búsqueda de eficiencia, eficacia y racionalización de tales acciones, sin demérito de la valoración que debe hacerse sobre la realidad nacional, institucional, sectorial y regional de tales instituciones. Lo anterior se agrava al ser que posterior a dicha derogación, aún no se ha establecido una reglamentación como la anterior que concadene elementos primordiales y realistas que sí pueden dar paso a una reforma integral y no dispersa, como ha sucedido por muchos años, siendo que se incurre en reformas orgánicas de una que otra institución, sin interrelacionar éstas a nivel de Sectores de acción gubernamental, lo que sí lograría que toda institución de un Sector conozca la forma en que debe interactuar con sus pares sea a nivel estructural y/o funcional. Significando esto que cada institución sepa dónde empiezan y terminan sus funciones en razón de otra institución que atienda objetivos socioeconómicos y usuarios similares; así como que puedan identificarse las unidades administrativas con que deben coordinarse las diferentes acciones estratégicas; lo anterior en pos del Plan Nacional de Desarrollo.

Rolando Bolaños Garita

Costa Rica Igualmente, se perdió lo relacionado a la elaboración de un Plan de Reforma Administrativa que arrojara luz sobre procesos, trámites y demás acciones administrativas sujetos de mejora conforme evoluciona el ambiente internacional y nacional, así como de la tecnología y tendencias administrativas que pudieren mejorar las funciones institucionales de la Administración Pública. Se perdió la tan valiosa gestión que bien podían desarrollar las Unidades de Reforma Administrativas, la cuales actuarían bajo un enfoque sistémico a nivel Sectorial, lo que amalgamaría dicha reforma integral y eliminaría el que cada institución se disparara por diversas acciones de mejora que pudieren no ser las que impulsen los Ministros Rectores de Sector y se incurriera más bien en la formación de archipiélagos de mejora poco o nada coherentes con la realidad Sectorial y muy seguramente poco funcionales para con los administrados. A la fecha las funciones que ejercían las Unidades de Reforma Administrativa, han sido asignadas a las Unidades de Planificación Nacional, conforme lo establecido en el Reglamento a la Ley Marco para la transformación institucional y reformas a la Ley de Sociedades Anónimas Laborales, Decreto Ejecutivo Nº 26893-MTSS-

PLAN, el cual establece en su artículo 3 lo siguiente: “Artículo 3º-Cada proceso de organización, reorganización, transformación o, fusión administrativa de órganos, entes y empresas públicas se fundamentará en un estudio técnico que deberá atender a la misión de la respectiva institución, la normativa que la rige y las prioridades establecidas en el Plan Nacional de Desarrollo. La Oficina de Planificación de cada ente u órgano acompañará durante lodo el proceso de reorganización administrativa a los jerarcas institucionales para desarrollarla.” Como puede observarse si bien tales unidades basarán su acción de asesoría técnica a los Jerarcas, conforme los lineamientos generales, manuales, instructivos y otros instrumentos en materia de reorganización administrativa establecidos por MIDEPLAN, el no contar con una reglamentación como el anterior decreto del Subsistema de Reforma Administrativa, es reflejo de la desatención y la poca importancia que se ha brindado a la mejora del Aparato Estatal. A pesar de lo anterior, el actual Plan Nacional de Desarrollo “Jorge Manuel Dengo Obregón” incluye un Capítulo 5 denominado “Eje de Reforma Institucional”, el cual indica dentro de su fundamentación:

“Hasta el día de hoy el país ha carecido de una estrategia de reforma y modernización del Estado. Pese a esa ausencia, el sector público costarricense ha experimentado profundas transformaciones legales e institucionales, algunas de las cuales han tenido serias repercusiones en su estructura y funcionamiento. Estos cambios han introducido fuertes tensiones entre, por una parte, los mandatos constitucionales y legales a los que las entidades públicas deben responder y, por otra, las capacidades materiales políticas, institucionales y financieras de que se disponen para ello. En la actualidad una combinación de factores -entre los que destacan el debilitamiento de la planificación, los crónicos desbalances fiscales, las intromisiones político-electorales, la atomización y dispersión de entidades y las rigideces en la gestión pública, incluyendo la gestión de recursos humanos, atentan contra la aspiración de contar con un Estado fuerte y eficiente para apalancar el desarrollo del país.2” Igualmente desde el 2007 y a través del MIDEPLAN, se ha convocado a la Comisión de Eficiencia Administrativa y Reforma del Estado (CEARE), conformada por una serie de profesionales relacionados con la Administración Pública sea nivel laboral y/o académico y distribuida en tres subcomisio-

2 Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica. Plan Nacional de Desarrollo “Jorge Manuel Dengo Obregón”:

2006-2010 / Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica. -- San José, C.R : MIDEPLAN, 2007. Pág. 87.

REI en Gestión Pública

Nuestras Administraciones nes a saber: Empleo Público, Planificación y Presupuesto y, Organización y funcionamiento de la Administración Pública. Su trabajo consistirá en dos fases principales, la primera: analizar todas aquellas medidas que pueden ser adoptadas directamente por el Poder Ejecutivo y que mejoren el accionar el Aparato Estatal vía Reglamentos, Directrices, etc. Una segunda etapa centrada en el análisis de reformas de leyes importantes que permitan desencadenar mejoras sustanciales en la gestión de las instituciones públicas; concluida ésta se procederá a realizar un balance de lo actuado y a replantear nuevos temas. A la fecha se ha concluido la primera fase, la cual devino en un documento intitulado: “Propuesta de acciones de reforma administrativa del Estado. I Etapa: acciones potestad del Poder Ejecutivo”, del cual nos permitimos citar al menos los enunciados de cada propuesta de reforma y se invita al lector a accesar al link correspondiente a dicho documento3 para que pueda con mayor propiedad sacar sus conclusiones al respecto, siendo que cada enunciado corresponde a un Desafío, el cual detalla: el Problema en sí, Acciones a implementar, Instrumentos a corto plazo e Instrumentos a mediano plazo. A continuación detallo cada apartado esperando que aquí en Costa Rica poder ser reaccionados por otros her-

manos Iberoamericanos sobre dichos planteamientos: • DESAFÍO 1: Superar el cortoplacismo en la programación y acción del Estado, estableciendo en su lugar una cultura de planificación estratégica de mediano y largo plazo. • DESAFÍO 2: Dotar a los tomadores de decisiones gubernamentales de información oportuna y de calidad para el diseño y ejecución de las políticas públicas, así como mejorar el acceso a la información a los ciudadanos. • DESAFÍO 3: Acortar los tiempos de respuesta a los usuarios y mejorar la calidad y cobertura de los servicios públicos estratégicos. • Desafío 4: Elevar las capacidades de los funcionarios públicos para brindar un servicio de alta calidad a la ciudadanía, mediante un esfuerzo constante de capacitación, evaluación del desempeño y reconocimiento de sus méritos. • DESAFÍO 5: Lograr ahorros significativos en el uso de los recursos públicos por medio de la optimización de los procesos de contratación administrativa, supresión de duplicidades y la planificación de las inversiones públicas. • DESAFÍO 6: Alcanzar la mayor eficiencia en la gestión y ejecución de los recursos públicos, especialmente de aquellos que estén dirigidos a los programas sociales más sensibles y el combate a la pobreza.

3 http://www.mideplan.go.cr/content/view/47/376/

REI en Gestión Pública

Nuestras Administraciones

ESPAÑA

Publicaciones Digitales, un Cambio de Paradigma Alfonso Fernández Burgos Jefe del Servicio de Publicaciones Centro de Publicaciones del INAP de España

a aplicación de las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación al ámbito de las publicaciones ha supuesto un cambio revolucionario. No solo se han producido transformaciones en los procesos de producción (abaratando costes, haciendo más autónomos los procedimientos), sino que podemos hablar de un cambio radical de paradigma. La primera gran revolución en este ámbito desde la aparición de la escritura es la invención de la imprenta. La imprenta posibilitó entonces el acceso al conocimiento a grandes masas de población hasta entonces reservado para elites escogidas. La revolución electrónica pone la cultura en manos de cualquier persona, en cualquier lugar, en todo momento. Hasta hace poco más de una década el acceso a la cultura universal era solo un sueño, una quimera de fábula con la que solo se atrevían a fantasear imaginaciones artísticas como la de Borges. Sin embargo, la revolución de las nuevas tecnologías (entre las que cabe destacar Internet) ha convertido en realidad este sueño tan solo unos años después: ahora es posible (o lo será en muy poco tiempo) acceder de forma gratuita a la gran biblioteca universal en tiempo real. Todo el conocimiento acumulado a lo largo de milenios al alcance de un clic. Estamos sin duda ante la que hasta ahora es la revolución más trascendente en la historia de la cultura humana.

REI en Gestión Pública

Nuestras Administraciones CONTINENTE Y CONTENIDO Un libro, una revista, aunque puedan ser un objeto, en esencia son mucho más que eso. Un libro o una revista son conocimiento acumulado, conocimiento para compartir con otros seres. Confundir el conocimiento con su soporte es querer ponerle puertas al campo, ignorar la realidad evidente de la universalización de la cultura, la posibilidad de acceso al conocimiento. El libro, por ejemplo, ha dejado de ser un objeto físico, algo que se mide y se pesa, algo que ocupa una gran cantidad de espacio, para ser simplemente un conjunto de impulsos electromagnéticos en los que se acumula gran cantidad de conocimiento. El soporte final en el que lo lea el usuario va a depender de sus gustos, de su capacidad de adaptación a los cambios o de sus inercias culturales. De un mismo fichero el lector de principios del siglo xxi podrá obtener bajo demanda (a un coste razonable en el caso de que esté sujeto a derechos de autor) un libro en papel, lo podrá leer en la pantalla de su ordenador, lo podrá descargar en un lector de libros electrónicos o incluso lo podrá leer en la pantalla de su teléfono móvil. Conceptos como “tirada”, “agotado”, “reimpresión” y otros, forman parte de lo que Mc Luhan llamaba la galaxia Gutemberg. Un fichero electrónico almacenado en un dispositivo de memoria, nunca se agota, su tirada puede ser de cero a infinito, y podrá ser revisado y corregido en tiempo real.

Este nuevo concepto de libro (como paquete electrónico de conocimiento) podrá asimismo estar residente en un sitio web al que acceder en línea, y supone una forma dinámica de relacionar a los editores, los autores y los lectores, esa que llamamos “interactividad”. Algo impensable hace tan solo unos años. La distancia, el espacio, las fronteras culturales han dejado de tener sentido. UNA OPORTUNIDAD PARA LAS EDICIONES PÚBLICAS Conscientes de las oportunidades que esta revolución tecnológicas brinda, el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) ha querido remodelar la filosofía de la producción editorial de acuerdo con los nuevos tiempos. El INAP, por tanto, no ha dejado pasar esta oportunidad para las ediciones públicas. Así, desde el año 2009 (después de un proceso administrativo, técnico y de formación de varios meses) ha optado por producir sus nuevas publicaciones por el sistema de “edición bajo demanda”. A partir de ahora no habrá almacenes donde los libros y revistas que no hayan tenido éxito en el mercado se acumulen y cojan polvo. La tirada, ahora, será solo la estrictamente necesaria. Esto supone un proceso de racionalización y ahorro sin precedentes en el mundo de las publicaciones oficiales. Y el libro siempre estará disponible, la “reimpresión” inmediata de más copias

no requerirá de más trabajo que la solicitud por correo electrónico de los ejemplares necesarios. Ya no habrá libros descatalogados, ya no habrá libros que se pudren en los almacenes, ya no habrá libros agotados. Es una ventaja económica, sí, pero también logística y medioambiental. Siempre que se necesite un libro estará ahí, en cualquier formato, en papel, en e-book, en versión web, o en aquellas otras que el avance tecnológico nos depare en los próximos años. Con esta misma filosofía de racionalidad, economía y respeto por la naturaleza, el INAP ha comenzado a editar sus publicaciones periódicas en línea. Así desde enero de 2009 se puede acceder la versión electrónica de la revista Gestión y Análisis de Políticas Públicas, y en un futuro próximo se incluirán en este formato el resto de las publicaciones periódicas del Instituto. Este sistema convierte las revistas del INAP en conocimiento vivo. Un conocimiento inmediatamente accesible y dinámico; al alcance de cualquiera, en cualquier momento, en cualquier lugar.

REI

Actividades

en Gestión Pública RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

NOVEDADES PROGRAMA “REDES DE EXPERTOS”

Nueva Red CEDDET, renovada Red de Expertos Iberoamericanos en

a Fundación CEDDET desde el año 2005 promueve redes de conocimiento, utilizando como soporte las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TICs) El Programa “Redes de Expertos” da continuidad al proceso de generación e intercambio de información y conocimiento generado en los cursos online, ofertados por CEDDET en colaboración con otras entidades copatrocinadoras, a través de la generación de redes virtuales en las que se desarrollan distintas actividades e iniciativas de interés. Los participantes de estas redes son los antiguos participantes de los cursos online, los directores y profesores y destacados expertos invitados por las instituciones copatrocinadoras. Los principales objetivos del Programa son la creación de vínculos de contacto profesional entre los participantes, la constitución de un foro permanente para la difusión de noticias e intercambio de conocimientos y mejores prácticas, la promoción de la colaboración institucional entre organizaciones iberoamericanas así como la mejora continua de los programas de formación. Las Redes de Expertos Iberoamericanos (REI) actualmente en funcionamiento son las siguientes: Calidad en la Administración, Catastro, Energía, Fiscalización, Gestión de Residuos, Gestión del Conocimiento, Gestión Portuaria, Gestión Pública, Infraestructuras y Transporte, Parlamentos, Propiedad Industrial, Seguridad Social, Turismo y la Red de Antiguos Alumnos de la MaestríaFiscalidad La Fundación CEDDET en su ánimo de seguir contribuyendo a la creación de redes que consoliden cada vez más los lazos institucionales y personales de todos los antiguos participantes tiene previsto lanzar en septiembre de 2009 una nueva Red Transversal a la que se invitará a

REI

Actividades RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión Pública ALGUNAS DE LAS NUEVAS FUNCIONALIDADES DISPONIBLES SERÁN LAS SIGUIENTES:

participar no sólo a los miembros de las actuales 14 redes en funcionamiento sino también a todos los antiguos participantes del programa de formación de CEDDET. Esta Red Transversal se erigirá como un nexo de unión entre los antiguos alumnos de los cursos - contará con un directorio de 10.000 participantes- y en ella tendrán lugar actividades de carácter transversal que puedan ser de interés para todas las personas que trabajan en la gestión de las administraciones públicas iberoamericanas. Asimismo, y coincidiendo con el lanzamiento de esta nueva Red Transversal, está previsto contar a partir de septiembre con un nuevo espacio virtual más acorde con las peticiones de muchos de los actuales miembros, que llevan tiempo demandando nuevas funcionalidades y el

uso de herramientas más colaborativas. Este nuevo entorno, basado en la filosofía Web 2:0 de redes sociales y al que se podrá acceder desde la página web de CEDDET, cuenta con herramientas y funcionalidades que promueven una mayor interacción entre personas y propician la generación y utilización compartida de conocimiento. Todo el equipo de la Fundación CEDDET confía en que este cambio será del agrado de todos los participantes y que redundará en una mayor generación de conocimiento en red y refuerzo de los vínculos ya establecidos entre todos. Les animamos encarecidamente a conocerlo a partir de septiembre de 2009, quedando como siempre a su disposición para atender cualquier tipo de duda, consulta o sugerencia.

• Directorio de participantes, que permitirá la localización de los miembros de las redes en base a una serie de criterios de búsqueda previamente definidos. • Buscador avanzado, que posibilitará la realización de búsquedas globales en cada uno de los recursos y aplicaciones del nuevo entorno. • Creación de redes de contactos personales y creación de Grupos de trabajo • Gestor documental, organizado por categorías y etiquetas (palabras clave de los documentos). • Álbum de fotos y vídeos. • Herramientas de comunicación como foro, sala de chat, servicio de mensajería privada y servicio de mensajería instantánea. • Calendario de eventos. • Y otras herramientas colaborativas como sindicación de contenidos a través de RSS, Blogs, recomendaciones y encuestas.

REI

Actividades

en Gestión Pública RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

ACTIVIDADES REI EN GESTIÓN PÚBLICA 2009 La REI en Gestión pública, en el mes de mayo del presente año, cuenta ya con 751 miembros procedentes la gran mayoría de los tres principales cursos online que se realizan del área de la administración pública: “Gestión de la Administración Pública”, “Gestión de los Recursos Humanos en la Administración Pública” y “La Función Directiva Pública: Habilidades Directivas”, coorganizados por el INAP y CEDDET. En la distribución por países de sus miembros, que se adjunta a continuación, se puede observar que el mayor número de participantes provienen de Perú, Argentina, Uruguay, Ecuador y Bolivia. Esperamos poder aumentar a medio plazo el número de participantes de los países que cuentan con menos representación, incrementando su participación en los cursos online.

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA Las actividades de la REI en GESTIÓN PÚBLICA en este primer semestre han sido coordinadas por profesionales pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de correo de la REI; nuestro objetivo es contar con sus aportaciones, sugerencias, comentarios...

OLVIDO OBREGÓN GARCÍA Coordinadora Institucional de la REI de Gestión Pública. España

CARLOS E. PÉREZ Coordinador Latinoamericano del Área de Recursos Humanos. Perú

YOLANDA DEMETRIO Coordinadora Área Gestión Pública. FUNDACIÓN CEDDET

GUSTAVO DANIEL DI PAOLO Coordinador Latinoamericano del Área de administración Pública. Argentina

CRISTINA BALARI Gerente “Red de Expertos”. FUNDACIÓN CEDDET

SONIA GARCÍA Coordinadora Técnica FUNDACIÓN CEDDET

ROBERT SILVA GARCÍA Coordinador Latinoamericano del Área de Recursos Humanos. Uruguay

REI

Actividades RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión Pública

FOROS TEMÁTICOS DEL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA • FEBRERO 2009 Título: La reforma del Estado en el entorno iberoamericano. Procesos y experiencias. Moderador: Gustavo Daniel Di Paolo. Cargo: Responsable del Foro de Gestión Pública. Objetivo del Foro: Percibir y operativizar que la cuestión de reforma del Estado en el seno latinoamericano, se apoyó sobre las premisas de descentralización administrativa, anulación de funciones, equilibrio fiscal, requisitoria de avance tecnológico, y fundamentalmente se recostó sobre la reducción desmedida del aparato estatal, y que sin embargo, estas inferencias históricas no alcanzaron a conformar un programa integral de reforma y modernización del Estado. Aportes: 85 • MARZO 2009 Título: La lógica del Presupuesto Participativo. Esencia, claves y desafíos. Moderador: Gustavo Daniel Di Paolo. Cargo: Responsable del Foro de Gestión Pública. Objetivo del Foro: comprender que el presupuesto participativo facilita no sólo la participación de la población en el destino de la asignación del gasto público, sino que se torna en un proceso donde la sociedad civil comienza a conocer acabadamente a la adminis-

del debilitamiento de la variable de recaudación impositiva. En definitiva, los flagelos referidos en combinación interactiva y dual con otras actividades ilícitas y amenazas de la agenda de seguridad transnacional (como el Terrorismo, el Lavado de dinero, el narcotráfico y la criminalidad organizada) generan y consolidan un proceso de complejización del delito difícil de resolver. Aportes: 38

tración pública y donde consecuentemente se ejerce el rol de ciudadano. Lo expuesto denota la priorización de brindar un rol preponderante al actor no estatal en el proceso de toma de decisiones del Estado. Aportes: 69 • ABRIL 2009 Título: Actividades ilícitas en el entorno actual de complejización del delito transnacional. Moderador: Gustavo Daniel Di Paolo. Cargo: Responsable del Foro de Gestión Pública. Objetivo del Foro: percibir y operativizar que las actividades ilícitas como la evasión y el contrabando, convergen y se vinculan directamente con otras amenazas de alcance transnacional. En correlato, las problemáticas mencionadas merman la estructura de financiamiento del Estado a través

• MAYO 2009 Título: La corrupción organizada en el entorno gubernamental y su vinculación con la operatoria de lavado de dinero. Moderador: Gustavo Daniel Di Paolo. Cargo: Responsable del Foro de Gestión Pública. Objetivo del Foro: Constituye una evaluación parcial e incompleta abordar y definir la corrupción como un delito común, y no considerarlo como un accionar delictivo inherente a asociaciones criminales organizadas (mafias) de alcance nacional o transnacional (global). Es evidente que la corrupción requiere de una voluntad y decisión por parte de agentes públicos o privados, pero esta práctica se ve favorecida y estimulada si el marco o entorno de la administración burocrática se neutraliza a sí misma en su misión de control externo y de fiscalización interna de la gestión pública. Por otra parte, y en el marco actual, se torna trascendental evaluar los fondos provenientes de

REI

Actividades

en Gestión Pública

la corrupción de funcionarios públicos y personas políticamente expuestas destinados a prácticas de legitimación de activos o blanqueo de capitales. Aportes: 36

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

CURSO CORTO DE ACTUALIZACIÓN DE REEDICIÓN

La transición hacia un nuevo gobierno electrónico, 2ª edición

FOROS TEMÁTICOS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS • MAYO 2009 Título: Regulación normativa de las relaciones laborales en la Administración Pública. Objetivo del Foro: La gestión de recursos humanos tiene como base sustantiva el conjunto de normas que regulan los diversos vínculos entre empleados y empleadores, surgiendo a partir de ellas, disposiciones específicas que inciden respecto de la tarea que se lleve adelante, en el marco de relaciones laborales regladas de forma diferente. En tal sentido, se conocieron regulaciones normativas específicas y se debatió e intercambiaron experiencias relacionadas con la regulación de las referidas relaciones, profundizando el conocimiento de las tendencias existentes respecto de la temática, así como sus eventuales consecuencias o repercusiones en los respectivos ámbitos de aplicación. También, se proporcionaron innovaciones y cambios que se están ejecutando en algunas Administraciones Públicas respecto de la profesionalización de cargos jerárquicos que la integran, entre otros. Aportes: 74

Del 20 al 24 de abril 2009 se impartió la segunda edición del curso de actualización exclusivo para miembros de la REI en GESTIÓN PÚBLICA “La transición hacia un nuevo gobierno electrónico” impartido por el profesor D. José Luís Tesoro.

l objetivo general del curso fue proporcionar instrumentos para orientar la implantación, en los países de la región, de los compromisos contraídos en la Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico aprobada en Pucón, Chile el 31 de mayo y el 1° de junio de 2007.

bien da ese marco general orientador. Naturalmente la connotación de ese marco es muy amplio, más en mi caso particular me apoyaré en él para hacer ver a las autoridades de mi país que el Teletetrabajo, la formación a distancia y en general el cierre de la brecha digital.

Estas son las opiniones de algu• Es importante que institucionos de los participantes: nes como estas se mantengan, para ayudar a los profesionales en su • El curso ha proporcionado los formación continua y buscar mejoconocimientos de la Carta Iberoa- res solución a los problemas que mérica de Gobierno Electrónico que aquejan a nuestros países.

REI

Actividades RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión Pública

Plan de Actividades Segundo Semestre 2009 FORO DE EXPERTO OCTUBRE El Marco Lógico, una técnica para la formulación adecuada de proyectos de inversión en la Administración Pública Les invitamos a participar en el foro de experto “El Marco Lógico, una técnica para la formulación adecuada de proyectos de inversión en la Administración Pública” que se celebrará del 5 al 16 de octubre. El objetivo general del foro es la comprensión global de la técnica de marco lógico, como método de planificación participativa, para la identificación y diseño de proyectos de desarrollo. Temas que se desarrollarán: • Aspectos críticos para el análisis de participantes (actores) y de problemas. • Aspectos críticos para el diseño de proyectos con Marco Lógico. • Conclusiones para el cierre del foro. El experto invitado que lo dirige y modera es Juan Carlos Ortega. Consultor independiente experto en el tema de "Marco lógico" en tanto técnica de encuadre y formulación de proyectos, avalada y casi impuesta en su momento por el Banco Mundial. Argentina.

FORO TEMÁTICO DEL ÁREA DE GESTIÓN PÚBLICA • JUNIO 2009 Título: La Gestión de Redes en el entorno Intra e Inter organizacional. Moderador: Gustavo Daniel Di Paolo.

Objetivo del Foro: Objetivo: ConModerador: Robert Silva García. ceptualización de redes que faciliObjetivo del Foro: Conocer herraten y promuevan la participación mientas de valoración y determidinámica y activa y la interacción nación para ubicar las potencialientre unidades o áreas de una dades de los actuantes de una misma organización y de diversas empresa y sumarlos hacia la comorganizaciones entre sí. plementariedad eficiente o inteLos gestores públicos ceden su gración productiva. rol de gestores directos de serviConoceremos las variables cios en el marco de grandes instibásicas y sus formas de cuantifituciones jerarquizadas y se vuelcación potenciales o no de un ven gestores de redes que poseen interactúante, las cuales inciden como misión planificar, decidir, en el comportamiento y por concontrolar y evaluar las acciones clusión en el ambiente de trabajo. públicas implementadas por las Conoceremos, que es Clima distintas áreas de instrumentaOrganizacional, como y de donde ción. Por ende existe una red se origina un clima adecuado para cuando se establecen y utilizan el desarrollo de los núcleos prosistemáticamente vínculos interductivos en una institución. nos y externos con el objeto de Finalmente conoceremos la optimizar el desempeño adminisinfluencia de las potencialidades trativo. Finalmente, las redes se no activadas y que tanto influye constituyen en relaciones interacen los ambientes laborales tivas y se utilizan para obtener un mejor relevamiento de las necesi- • JULIO 2009 dades de los usuarios y de la Título: Responsabilidad Social, manera más conveniente de abordesde el Estado. darlas. En definitiva, la viabilidad Moderador: Susana Graciela de las redes requiere de la capaciWebb Moreno. dad de generar un sentimiento de Objetivo del Foro: Analizar el pertenencia, cohesión y fortaleciconcepto de Responsabilidad miento de valores y expectativas. Social desde la óptica del Estado, y en los diferentes niveles de FOROS TEMÁTICOS DEL ÁREA gobierno de las administraciones DE RECURSOS HUMANOS públicas. Modalidad de abordaje: privile• JUNIO 2009 giar el análisis hacia la posibilidad Título: La medición del potencial de establecer: sobre las herramientas de dimenCampo de actuación. Caractesiones básicas del Clima Organizarización cional.

REI

Actividades La Responsabilidad Social Empresarial y el Estado. Contenido ético. Antecedentes en diferentes países hispanoamericanos. • AGOSTO 2009 Título: Los mecanismos de formación y capacitación de Directivos Públicos y mandos medios. Moderador: Rolando Bolaños Garita. Objetivo del Foro: determinar los esfuerzos de los diferentes gobiernos democráticos Iberoamericanos por concretar adecuados procesos

en Gestión Pública

de formación de sus niveles gerenciales públicos conforme su realidad administrativa, política y socioeconómica. Se abordarán los siguiente temas: a) Oferta de formación universitaria de grado y postgrado, así como de capacitación técnica o profesional en los países Iberoamericanos en materia de administración y gerencia pública; y su apego a la realidad y necesidad de instituciones y cuadros directivos públicos. b) Facilidades con que cuentan los funcionarios públicos y sobre

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

todo los cuadros gerenciales públicos, para acceder a formación universitaria o capacitación técnica o profesional en materia de administración y gerencia pública. c) Promoción y vigilancia por parte de los Gobiernos Iberoamericanos, de programas de capacitación técnica o profesional en materia de administración y gerencia pública, a través de un único Ente Rector en dicho campo (Instituto Nacional de Administración Pública).

CURSOS CORTOS DE ACTUALIZACIÓN CURSO CORTO DE ACTUALIZACIÓN DE REEDICIÓN

El Desarrollo de los Sistemas de Información y Atención a la Ciudadanía y su implantación en una Administración Pública, 3ª edición Exclusivo para los miembros de la REI en Gestión Pública y de la REI en Calidad de la Administración. Impartido por Albert Galofre. Incluye una semana de impartición y una semana de recuperación final. El curso se impartirá del 14 al 18 de septiembre de 2009 y dispondrá de una semana de recuperación del 21 al 25 de septiembre, sólo para entregar actividades pendientes. CURSO CORTO DE ACTUALIZACIÓN NUEVO

Taller virtual sobre metodología y producción del Case Study Este taller, de 25 h. de duración, dirigido a Administraciones Públicas de Latinoamérica tiene como finalidad preparar a los participantes para producir sus propios case studies o historias cortas de situaciones laborales, partiendo de situaciones laborales reales, observadas en las organizaciones donde trabajan o en otras que conozcan, ellos mismos o personas a las que tengan acceso. El programa va dirigido a ejecutivos o colaboradores del mundo de la administración pública, que sean licenciados superiores, que tengan interés en compartir experiencias y en el aprendizaje colaborativo, que quieran mejorar su competitividad, perfeccionar su desempeño laboral y realimentarse profesionalmente, y que puedan emplear 25 horas en esta formación, es decir, que estén dispuestos a seguirlo con ilusión y constancia El curso es de un nivel académico elevado y hay que tenerlo en cuenta antes de matricularse. Se impartirá durante el mes de noviembre por Iñigo Babot, ingeniero industrial con amplia experiencia en el mundo empresarial y de la formación relacionada con la temática del curso.

REI en Gestión Pública

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

CELEBRADO EL PRIMER SEMINARIO PRESENCIAL DEL PROYECTO “RECAVAP”

n el año 2008, la Fundación CEDDET, en colaboración con el Instituto Nacional de Administración Pública de Argentina (INAP), la Escola Nacional de Administração Pública de Brasil (ENAP) y la Dirección General de Servicio Civil de Costa Rica (DGSC), ha puesto en marcha el proyecto piloto Red de Capacitación Virtual para las Administraciones Públicas (RECAVAP), el cual tiene un doble objetivo: por un lado, ampliar la oferta y calidad de los programas de capacitación continua en la Administración Pública en América Latina mediante el uso de las tecnologías de la información y comunicación. Y, por otro lado, difundir las experiencias aprendidas y poner a disposición de la comunidad latinoamericana, los conocimientos y actividades compartidas que desarrollen. Dentro de este acuerdo de cooperación regional, del 11 al 14 de mayo de 2009, se celebró en Madrid el primer seminario presencial de la Red de Capacitación Virtual para las Administraciones Públicas (RECAVAP)1, donde expertos en nuevas tecnologías de la información y comunicación y

representantes de las administraciones públicas latinoamericanas y españolas tuvieron la oportunidad de intercambiar experiencias acerca de los programas de teleformación como medio de desarrollo profesional y personal de los funcionarios públicos de sus instituciones. Durante la semana, las actividades desarrolladas pasaron por la presentación de tendencias en aprendizaje virtual y gestión de redes sociales hasta cómo planificar y diseñar un curso online, pasando por identificar los retos que tienen que afrontar las admi-

nistraciones públicas para la puesta en práctica de programas de teleformación a uno y otro lado del Atlántico. Por un lado, en términos generales, se enfatizó la necesidad de formar y capacitar a los funcionarios de las administraciones públicas bajo el diseño de programas de formación online a través de competencias; de tal manera que los funcionarios públicos adquieran el conocimiento, las destrezas y habilidades necesarias para mejorar la capacidad de gobierno. Por otro lado, se subrayó la importancia de considerar la formación online

1 Previamente, ya se habían realizado las siguientes actividades: un curso online (“La transición hacia un nuevo gobierno electróni-

co”), una videoconferencia (“Los nuevos retos de la Administración Electrónica”) y una contribución de la ENAP en el Nº 3 de la Revista Digital de la REI en Gestión Pública.

REI en Gestión Pública

como una estrategia más dentro del proceso de formación de los funcionarios públicos, ya que la realidad política, institucional y organizativa difiere de uno a otro país y, consiguientemente, las posibilidades de la puesta en marcha de programas de teleformación. Asimismo, se destacó que el éxito de los programas de teleformación no sólo radica en la voluntad política de la organización; sino también en la capacidad financiera y en el grado de profesionalización de los coordinadores y tutores encargados de la gestión, diseño de los contenidos y uso de las herramientas de los entornos virtuales de aprendizaje. El Seminario concluyó con el compromiso de las instituciones participantes en seguir colaborando en el diseño y desarrollo de actividades conjuntas como la elaboración y oferta de cursos online,

puesta en marcha de foros virtuales, participación conjunta en congresos (a destacar el panel integrado por todas las instituciones miembros de RECAVAP a realizar en el próximo Congreso del CLAD), oferta de plazas en cursos propios a funcionarios de los países participantes de RECAVAP y elaboración de artículos y estudios en

áreas de interés común, entre otras posibles iniciativas. Igualmente, se definieron como principales temáticas comunes todas aquellas relacionadas con la metodología online, aspectos tecnológicos y de gestión, y definición de contenidos transversales de interés para las Administraciones Públicas iberoamericanas.

REI en Gestión Pública

EVENTOS Y CONVOCATORIAS VISITAS DE PROMOCIÓN DE LA FUNDACIÓN CEDDET Como todos los años, la Fundación CEDDET realiza viajes de difusión en diferentes países de América Latina para dar a conocer sus actividades con carácter institucional. Tenemos el placer de invitar a los responsables de capacitación y de recursos humanos que puedan tener interés en contactarnos en los siguientes países en los meses de julio y agosto • Guatemala: julio • Colombia: última semana de julio • Brasil: primera quincena de agosto • Perú: primera semana de agosto • Ecuador: segunda semana de agosto • México: segunda quincena de agosto

SEMINARIO PRESENCIAL INAP-CEDDET Se prevé la realización de un seminario presencial en Madrid del 5 al 9 de octubre 2009, correspondiente a los cursos de: • Gestión de la Administración Pública, • Gestión de los Recursos Humanos en la Administración Pública,

• Función Directiva Pública: Habilidades Directivas, Una vez finalizado la fase online y comunicadas las calificaciones finales, todos los participantes que hayan superado satisfactoriamente el curso serán invitados a asistir al seminario. Adicionalmente, el Comité Académico de Selección constituido por el INAP y la Fundación CEDDET, realizará una selección entre los mejores participantes, a quiénes se les ofrecerá una beca para asistir al seminario. El número de becas será limitado y dependerá de las características del seminario. Dispone de Información general sobre las condiciones de los seminarios y de las becas en nuestra página web (http://www.ceddet.org/asp/actividadformativa/se minariospresenciales.asp)

CONVOCATORIAS CURSOS ONLINE DEL INAP Y LA FUNDACIÓN CEDDET DEL SEGUNDO SEMESTRE DE 2009

Fecha: del 28/09/09 al 29/11/09 GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Edición: 17 Institución: INAP Fecha: del 5/10/09 al 06/12/09 LA FUNCIÓN DIRECTIVA PÚBLICA. HABILIDADES DIRECTIVAS Edición: 8 Institución: INAP Fecha: del 19/10/09 al 29/11/09 LA FUNCIÓN DIRECTIVA PÚBLICA. HABILIDADES DIRECTIVAS Edición: 9 Institución: INAP Fecha: del 02/11/09 al 13/12/09 LA CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Edición: 8 Institución: INAP Fecha: septiembre/noviembre

GESTION DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Edición: 16 Institución: INAP Fecha: del 14/09/09 al 15/11/09 GESTION DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Edición: 17 Institución: INAP Fecha: del 28/09/09 al 29/11/09 GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Edición: 16 Institución: INAP

Con la colaboración de:

REI en Gestión Pública

NOMBRAMIENTOS SEGUNDO SEMESTRE 2009 Del 1 al 30 de julio se abre el plazo para presentar sus candidaturas para: • Coordinador Latinoamericano en el área de Gestión Pública Pueden dirigirlas a Sonia García, Coordinadora Técnica CEDDET a través del buzón de correo de la REI. Comunicamos a todos los miembros de la REI que a partir del 1 de julio Gustavo Daniel Di Paolo será el Nuevo Redactor Jefe para el número 5 de la revista digital.

EVENTOS DE INTERÉS PARA LA REI EN EL 2009 (CONGRESOS, CONFERENCIAS…) XIII CONGRESO INTERNACIONAL DEL CLAD Buenos Aires, Argentina, desde el 04/11/2008 09:00 hasta el 07/11/2008 20:30. http://www.clad.org.ve/congresoclad. Conozca los Informes por Areas Temáticas y los Discursos Inaugurales y de Clausura del XIII Congreso realizado en Buenos Aires en 2008. CURSO IBEROAMERICANO SOBRE ESTRATEGIAS Y CONTENIDOS PARA LA FORMACIÓN DE DIRECTIVOS PÚBLICOS San José de Costa Rica, desde el 15/09/2008 09:00 hasta el 19/09/2008 20:00. http://www.clad.org.ve/formacion/eiapp/cursos. En el marco de la programación académica de la EIAPP, el curso cuenta con el financiamiento del Gobierno de la República Domini-

cana, a través de su Secretaría de Estado de Administración Pública. Su diseño y coordinación académica es obra del Instituto Nacional de Administración Pública del Gobierno de Argentina. Cuenta con el apoyo logístico del Gobierno de Costa Rica, mediante el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica y la Dirección General de Servicio Civil. SEMINARIO SOBRE LOS RETOS DE LA BRECHA DIGITAL EN AMÉRICA LATINA Y LAS RESPUESTAS DE LAS ADMINISTRACIONES TRIBUTARIAS Y DEL GOBIERNO DIGITAL Santiago, Chile, desde el 10/11/2008 09:00 hasta el 13/11/2008 18:00. http://www.eurosocialfiscal.org/in dex.php/actividades/ver/id_actividad/106. Instituto de Estudios Fiscales de España; EUROsociAL Fiscalidad; Servicio de Administración Tributaria de México; Servicio de Impuestos Internos de Chile

Para consultar más información visiten la web del CLAD: http://www.clad.org.ve/ carpeta-eventos