Revista CEDDET - 2008 - 1º Semestre - Gestion Publica - n2 by Saberes SEAP

Con la colaboración de:

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

Gestión Pública Entrevistas: Jorge Giles. Director Nacional del INAP, Instituto Nacional de la Administración Pública de la República Argentina. Nuestras Administraciones: Uruguay, Perú, Costa Rica, Perú y España. Actividades de la REI Eventos y Convocatorias Publicaciones

1 er Semestre

2008 N ú m e r o

2 Comité de Redacción: VIRGINIA ISABEL MAYER Redactora Jefe de la revista digital en Gestión Pública. Argentina. CLAUDIA ARRIAGA VILLAMIL Auxiliar de redacción de la revista digital en Gestión Pública. Uruguay

Fundación CEDDET YOLANDA DEMETRIO Coordinadora Área Gestión Pública CRISTINA BALARI Responsable del Programa “Red de Expertos”

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Sumario EDITORIAL

ENTREVISTAS Jorge Giles

NUESTRAS ADMINISTRACIONES Uruguay Capacitación a Distancia: Una Realidad en el Instituto de Seguridad Social (BPS) del Uruguay Eduardo Mendez Perú Alternativa de Contratación Pública para Mejorar la Eficiencia del Gasto de Bienes de Capital Jorge Carlos Pastor Ballón

Costa Rica La Rendición de Cuentas en la Administración Pública Costarricense, un Acercamiento a la Nueva Gerencia Pública Rolando Bolaños 15 Perú El Reto de la Organización de la V Cumbre de Jefes de Estado y de Gobierno de América Latina, El Caribe y la Unión Europea, Perú 2008 Carlos Enrique Pérez Quezada 20 España El Instituto Nacional De Administración Pública Español: Compromiso De Calidad Fernando Pozuelo Pérez 26 ACTIVIDADES DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

PUBLICACIONES

© Los contenidos de esta Revista se acogen al amparo del Derecho de la Propiedad Intelectual. Quedan reservados todos los derechos inherentes a que ampara la Ley, así como los de traducción, reimpresión, e internet (página web). Se permite la reproducción, citando la fuente. La REI en Gestión Pública y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinión vertida por los autores en los distintos artículos.

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Pública Número 2. 1er Semestre de 2008

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Editorial

ste segundo número de la revista digital de nuestra Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Pública se nos presenta como un desafío encerrado dentro de otro desafío. Algo así como un desafío de dos capas: por una parte, continuar con la construcción de una vidriera al interior de la comunidad virtual que somos y por la otra, la cuestión de fondo, renovar, profundizar, acrecentar y estrechar los vínculos profesionales que gestan el tejido virtual dispuesto por los expertos, sus instituciones de pertenencia y, en términos generales, las administraciones públicas y las comunidades que nos dan cabida a todos Es en ese segundo orden en donde mayor es el reto y mayor aún la satisfacción de considerar la presente edición como una legítima instancia de superación del mismo. Desde otro punto de vista, ampliar la diversidad de manifestaciones, trabajos, artículos y colaboraciones, ha sido una meta para este segundo número, así como lograr una representación más equilibrada de los países que se dan cita habitual en el seno de la red. En ese sentido contamos con relatos que muestran los

quehaceres, proyectos, experiencias y fundamentos de diversas instituciones: Argentina, Costa Rica, España, Perú y Uruguay están presentes en este número. Los invitamos a recorrer las páginas de nuestra revista y descubrir un reportaje a Don Jorge Giles, director nacional del Instituto Nacional de la Administración Pública de la República Argentina; un artículo sobre la capacitación a distancia hecha realidad en el Instituto de Seguridad Social (BPS) del Uruguay; algunas alternativas para mejorar la eficiencia del gasto en bienes de capital en el Perú; una reflexión sobre la rendición de cuentas en la Administración Pública de Costa Rica; un relato sobre el reto implicado en la organización de la V Cumbre de Jefes de Estado en Perú; y, por último, una semblanza de la misión institucional del INAP español. El lector también encontrará un abstract de cada uno de los foros desarrollados en el ámbito de nuestra comunidad virtual, durante el segundo semestre del año 2007 y hasta el mes de mayo del actual. Propio de toda miscelánea, presentamos ade-

más un resumen de las actividades de la red y una selección de eventos, convocatorias y publicaciones de interés. Como en otras ocasiones, queremos destacar que la integración se ha vuelto un elemento crítico, un concepto clave, de la sociedad de la información y del conocimiento en la que pretendemos incluirnos. Así, conjunto al agradecimiento hacia quienes han colaborado con la presente edición, volvemos a señalar que el ánimo de esta publicación digital ha sido, y seguirá siendo en los números que con certeza continuarán, el de contribuir a esa indispensable y enriquecedora integración en red, siendo un factor de cohesión, de probable respuesta a algunas inquietudes y de anhelada motivación a estrechar los lazos del conocimiento. ¡Anímense todos a ingresar a estas páginas, siéntanse invitados a formar parte de ellas en próximos números y respondamos, entre todos y de la mano de cada uno, al espíritu de la red! VIRGINIA ISABEL MAYER CLAUDIA ARRIAGA VILLAMIL

4 REI en Gestión Pública

Entrevista D. Jorge Giles Director Nacional del INAP, Instituto Nacional de la Administración Pública de la República Argentina

ué balance haría usted sobre el papel del INAP en las necesidades de formación de las Administraciones Públicas del país, en los diferentes niveles jurisdiccionales e, inclusive, fuera del país, en la región iberoamericana?

En este momento el INAP de Argentina está desplegando una serie de estrategias dirigidas a dar respuesta a necesidades formativas en distintos niveles jurisdiccionales. La primera de ellas apunta al fortalecimiento de los sistemas de capacitación (en modalidad presencial y a distancia). Dentro de esta línea se brinda formación y asistencia técnica en materia de planificación de la capacitación institucional, formulación de proyectos de capacitación, utilización de la plataforma virtual Moodle de TeleINAP y formación de formadores en modalidad presencial y blended - learning. Otra de las estrategias promueve la gestión del conocimiento en organizaciones públicas. Trabajamos a partir de la identificación de buenas prácticas que son compartidas y analizadas en seminarios - taller y en foros virtuales. Una tercera línea se vincula con el acompañamiento del Plan Nacional de Gobierno Electrónico (GE) a través de actividades de formación de formadores, formulación de proyectos de GE, capacitación e-learning masiva sobre GE y el Curso Iberoamericano de Gobierno Electrónico cuyo objetivo es la construcción colaborativa de propuestas de operacionalización de la Carta Iberoamericana de GE. Este curso que se desarrolla en el marco de la Escuela Iberoamericana de la Función Pública se dirige actualmente a funcionarios públicos de Iberoamérica, pero se proyecta replicarlo a los niveles jurisdiccionales provincial y local en Argentina. Otra estrategia en marcha se vincula con la promoción y desarrollo de comunidades de práctica en la Administración Pública, cuyo caso paradigmático es el Foro de Responsables Informáticos del Estado Nacional. Otra de nuestras líneas prioritarias se vincula con la formación requerida para gestio-

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ENTREVISTA:

nar en contextos de multiculturalidad y promoción de movimientos sociales. Sobre esta materia el INAP está actualmente brindando asistencia técnica a la República de Bolivia. Destacamos que estos lineamientos que sigue el INAP, son los lineamientos de los organismos de los que institucionalmente formamos parte, es decir, la Subsecretaría de Gestión y Empleo, la Secretaría de la Gestión Pública y la Jefatura de Gabinete de Ministros. ¿Cuáles cree que son los principales desafíos a afrontar en materia de formación en los próximos, digamos, cinco años, en particular en Argentina?

Lograr que la capacitación no sólo brinde una serie de capacidades (habilidades, conocimientos y actitudes) sino que logre que se articulen en los contextos organizacionales de manera que estas capacidades puedan transformarse en competencias de acción. Otro de los desafíos es articular diferentes estrategias formativas en espacios: laborales, académicos, ligados al autoaprendizaje y a comunidades de práctica y profesionales. Cuando en el año 2004, en el inicio del Gobierno del Dr. Néstor Kirchner, impulsamos fuertemente la sistematización la planificación institucional de la Capacitación en el Estado, sabíamos que afontábamos un desafío interesante. Hoy podemos decir que si bien falta mucho por seguir recorriendo, el resultado es satisfactorio. Más del 90 % de los organismos de la Administración Pública Nacional ha constituido y presentado ante el INAP sus respectivos Planes Institucionales de Capacitación y los consiguientes Planes Operativos para la ejecución de las metas que se proponen. Es decir, pasamos de una Administración que tenía una concepción ofertista y dispersa de la capacitación para ser o empezar a ser hoy una Administración donde la capacitación está fuertemente ligada al trabajo concreto de los trabajadores y funcionarios del Estado; por tanto es la demanda colectiva de cada organismo, con la dirección de sus funcionarios de mayor responsabilidad política, (Ministros, Secretarios, Presidentes de Organismos descentralizados) quienes elaboran los planes de capacitación. Es un nuevo paradigma, una nueva concepción, que buscamos hacer extensiva al conjunto del Estado. Esta tarea

A D. Jorge Giles

que casi siempre es silenciosa, da por tierra con el viejo concepto neo-liberal e individualista donde quien decide y juzga el valor de un proceso capacitador es el individuo en soledad. Por el contrario, nosotros buscamos que el impacto sea sobre el conjunto de cada organismo buscando como fin último ser mejores servidores públicos y colaborando desde nuestro rol para que el Estado sea un Estado eficiente a la hora de servir a la sociedad en su conjunto. Seguramente el Fondo de Capacitación y Reconversión Laboral establecido por la Convención Paritaria Nacional, con la participación de los gremios de trabajadores del Estado y homologado por el Gobierno del Presidente Kirchner, profundizará estos conceptos haciendo además posible su implementación y perfeccionamiento, a lo largo y ancho del Estado nacional. En consecuencia, pensamos que en los próximos años debemos ahondar y extender estos conceptos que ayuden a que el crecimiento económico, la redistribución de la riqueza en un marco de justicia social, la modernización y eficientización de la Administración, configuren un verdadero rostro de la reconstrucción del Estado argentino. Y en este marco, la capacitación y la formación son elementos indispensables para que toda esta transformación que se viene operando desde el 25 de Mayo del 2003 y que se profundiza con el Gobierno de la Presidenta Cristina Fernández de Kirchner, sea sustentable en el tiempo y contribuya a consolidar las instituciones de la República. ¿Han detectado mejoras o avances sustantivos a través de la implementación de la formación online?

Sí. En particular a partir de la utilización de la Plataforma Virtual TeleINAP no sólo para transmitir conocimiento sino para crearlo colaborativamente con funcionarios participantes seleccionados de acuerdo a diferentes perfiles competenciales. Como ejemplo podemos mencionar el manual APRA el desarrollo de capacitación en Plataforma TeleINAP En este caso las principales mejoras las hemos advertido en la posibilidad de construcción colaborativa y posterior diseminación de conocimiento original y herramientas de gestión pública (por ejemplo, guías de trabajo, acuerdos de Con la colaboración de:

REI en Gestión Pública

gestión, etc.) en el contexto formativo. Todo ello posibilitado por la disponibilidad de entornos colaborativos de aprendizaje potenciados a partir de la emergencia de los recursos web 2.0 o web social. Ahora, queremos destacar el avance extraordinario que estamos alcanzando con el Programa de Capacitación Electrónica (PROCAE), que es un Proyecto compartido entre el INAP, la Secretaría de la Gestión Pública y la Jefatura de Gabinete de Ministros a través del Proyecto de Modernización del Estado. Los cursos van desde la capacitación de autoridades de Mesa Electoral hasta el desarrollo de programas relativos a los Derechos Humanos, que como se sabe es para nuestro Gobierno una auténtica política de estado. ¿Qué importancia concede el INAP a la generación de redes temáticas de expertos? ¿Participa, promueve, auspicia alguna? ¿Cómo cree que puede influir su desarrollo en el trabajo de los profesionales de nuestras instituciones latinoamericanas?

Desde hace ya más de 5 años, el INAP de Argentina concede una alta relevancia a la promoción y desarrollo de redes de expertos conceptualizadas como “comunidades de práctica profesional”. Estos espacios de intercambio son entendidos por el INAP como espacios de formación continua. Como ejemplo podemos mencionar el ya citado Foro de Responsables de Informática, a los que se suman las comunidades de Responsables de Personal y la de Responsables Unidades de Documentación e Información del Estado Argentino, entre otras. Esta estrategia capacitación gestión ha sido seleccionada y publicada en la Enciclopedia de las comunidades de práctica en la gestión del conocimiento y la Información, coordinada por la Universidad de Wenminster. Pensando a mediano plazo y en el marco de lo dicho respecto de las redes de expertos, ¿en qué le gustaría que se convirtiera la REI en Gestión Pública en cinco años?

En una comunidad de práctica entendida como un emprendimiento común donde las personas comparten el interés por algo que ellos saben hacer e interactúan regularmente para aprender a

hacerlo mejor. Es un espacio donde existe compromiso mutuo entre sus miembros ya que es ineludible que estos coordinen conversaciones y acciones. Con un fuerte sentido de pertenencia y compartiendo un repertorio de recursos materiales y simbólicos. ¿Cuáles son los proyectos que actualmente desarrolla el INAP en relación con Iberoamérica / América Latina? ¿Considera que es interesante compartir experiencias con otras instituciones homólogas? ¿Cuál ha sido la experiencia en este sentido?

Somos parte de un mundo, de un continente, de una región. Por tanto, sin perder nuestra propia identidad, claro que buscamos permanentemente integrarnos al mundo, al continente y a la región. Desde el inicio de nuestra gestión, trabajamos muy fuertemente en dos direcciones que consideramos sustantivas para una política de integración internacional: Iberoamérica y el MERCOSUR. Así participamos de la creación de la Escuela Iberoamericana de Administración Pública y del IMEF, Instituto Mercosur de Formación. En la Escuela Iberoamericana somos miembros titulares de su Consejo Académico y en el Consejo Directivo del IMEF representamos a la Argentina junto al funcionario designado por la Cancillería. Señalamos esto porque cuando se constituyeron ambos organismos, nos preocupamos por sostener y garantizar su efectivo rol de organismos capacitadores y formadores. De allí que en sus respectivos estatutos se sostiene la activa participación de los Institutos y Escuela de capacitación de los paises que los integran para evitar que terminen por convertirse en meros reductos burocráticos. La experiencia hasta el momento nos resulta altamente enriquecedora porque contribuye a la constitución de organizaciones que trabajan en red y comparten información y conocimiento, porque los proyectos asociativos promueven el aprendizaje mutuo y la creación colaborativa de conocimiento entre instituciones. Cuáles son las principales herramientas que tiene el INAP para fortalecer sus relaciones con sus colegas de América Latina? ¿Qué carácter estratéCon la colaboración de:

ENTREVISTA:

gico tiene para el INAP el fortalecimiento de dichas relaciones en un futuro inmediato?

Una de las principales herramientas institucionales para fortalecer las relaciones con los colegas de AL es justamente la existencia de la Escuela Iberoamericana de Administración Pública y como ya lo señaláramos, el INSTITUTO MERCOSUR DE FORMACION como ámbito para coordinar acciones. Por otra parte hay herramientas tecnológicas -en el caso del INAP a través de la plataforma educativa virtual de código abierto Moodle- que nos han permitido intercambiar desarrollos con colegas de Iberoamérica. ¿Qué proyectos nuevos tiene el INAP en beneficio de las Administraciones Públicas de Argentina y de otros países de la región? Se piensa en alguna incidencia o impacto específico para el área del Mercosur?

Dentro de los nuevos proyectos que el INAP de Argentina ofrece se encuentran: • Formulación y gestión de proyectos de capacitación para responsables de capacitación de provincias y municipios, articulado a través del Consejo Federal de la Gestión Pública, la Federación Argentina de Municipios y el Ministerio del Interior • Operacionalización de la Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico, dirigido a responsables de proyectos y planes de Gobierno Electrónico en las escalas provincial y municipal, articulado a través de la Oficina Nacional de Tecnología Informática • Gobernabilidad y participación destinado a dirigentes de movimientos sociales latinoamericanos, cuyo diseño se basa en una investigación de campo desarrollada por el propio INAP de Argentina. En este sentido, destacamos el Seminario que actualmente desarrollamos sobre el MERCOSUR, ya que estamos en plena etapa de formación de funcionarios de distintos organismos unidos por una temática laboral e institucional común: las relaciones de intercambio diverso en nuestra región. Ahora bien, en este Seminario el INAP encara la formación desde una mirada estricta-

A D. Jorge Giles

mente normativa e institucional del MERCOSUR pero también desde una mirada que ayuda a comprender la historia profunda de la región y la de cada uno de sus países, tratando de entender así los comportamientos y las perspectivas que hoy se nos presentan. Cuáles son los indicadores de impacto de la formación en las Administraciones Públicas con los que le gustaría contar? Están trabajando en ello? Se involucra a la ciudadanía en tales gestiones?

Entendemos que la evaluación de impacto involucra la medición directa e indirecta de los efectos o consecuencias del cumplimiento de los objetivos formativos. Dentro de los indicadores de impacto que consideramos relevantes se encuentran todos aquellos vinculados con la calidad del servicio que las administraciones públicas brindan a la ciudadanía. En este sentido, creemos que la capacitación es un componente imprescindible -aunque no el único- del aseguramiento de la calidad de los procesos (regulaciones o servicios) que brindan las administraciones públicas. En resumen, el impacto de la gestión pública e, indirectamente, de la formación, debiera poder medirse en términos de la mejora en la equidad redistributiva, la calidad de vida de la población y la sostenibilidad ambiental de largo plazo. El INAP concibe que el impacto de la formación solo puede ser evaluado si el resultado esperado está incorporado al propio diseño formativo. En este sentido, generamos en el espacio formativo instancias de construcción de competencias que se desplegarán en el contexto organizacional. Actualmente el INAP está en un proceso de generación de productos organizacionales a través de la formación y de legitimación de procesos de acreditación de calidad como instancias de formación. Se involucra de manera indirecta a la ciudadanía a través de las encuestas de calidad del servicio de las distintas jurisdicciones y organismos de la Administración Pública.

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REI en Gestión Pública

Nuestras Administraciones

URUGUAY

Capacitación a Distancia: Una Realidad en el Instituto de Seguridad Social (BPS) del Uruguay Eduardo Méndez

INTRODUCCIÓN

Responsable del Área de Formación en el Instituto de Seguridad Social del Uruguay (BPS).

Es nuestra intención compartir, en este artículo, información acerca de una experiencia de implementación de formación a distancia, considerada como caso exitoso y de avanzada en el Estado Uruguayo. Concretamente se trata del proyecto de capacitación virtual del Instituto de Seguridad Social del Uruguay (BPS), cuyo desarrollo comienza en el año 2004. Somos conscientes que, tal vez, parte de este proceso tenga aspectos comunes y compartidos con otras experiencias tratadas, en especial a través de la REI, sin embargo cada proyecto presenta particularidades que agregan valor.

Coordinador Latinoamericano de la REI en Gestión Pública, del Área de Administración Pública

UN POCO DE HISTORIA Los cambios producidos en la última década gestaron, en el Banco de Previsión, un proceso de modernización irreversible. La adopción de una estrategia basada en la tecnología, los cambios en la modalidad de gestión y los recursos humanos fueron los aspectos fundamentales en esta evolución. La incorporación de la tecnología para el trabajo presentó una inmediata y fuerte adhesión alcanzando el estado de “normalización”1. Los impactos producidos facilitaron en forma sustancial la tarea rutinaria de los funcionarios. 1 “Estado en el que es invisible, difícilmente reconocible como una tecnología, tomado como algo por sentado en la vida diaria”. (Bax,S (2003) Call: past, present and future. En: System 31: pp 18-23) Con la colaboración de:

Eduardo Méndez

Uruguay El escenario descrito planteó una gran demanda de preparación y actualización del personal. Dichos requerimientos fueron esencialmente cubiertos a través de capacitación institucional mediante cursos presenciales. Sin embargo, esta misma realidad generadora de una copiosa demanda de capacitación trajo consigo también la presencia y recurrencia de factores “problemáticos” a la hora de implementar los planes de cursos tales como: • la rápida obsolescencia del conocimiento. • la necesidad de capacitar ágilmente a gran cantidad de funcionarios, que deben procesar mayor cantidad de información en menor tiempo. • problemas logísticos y de presupuesto de acceso, en especial los del Interior del país. • la cada vez más frecuente falta de disponibilidad de los expertos técnicos de las áreas para ser integrados al dictado de cursos. Surgió entonces la necesidad de reorientar los procesos de capacitación hacia modalidades alternativas que permitiesen superar los problemas vinculados, sobre todo, al de la distribución de la capacitación institucional. En la medida que la presencia de la tecnología proporcionó soluciones que cambiaron la forma de trabajar y las concepciones del modelo de gestión,

la idea de que también podía incidir en los procesos de capacitación comenzó a cobrar fuerza. Hacia el año 2004 la capacitación en modalidad virtual comenzó a desarrollarse en forma experimental, plasmándose posteriormente en un proyecto institucional, que trata de identificar nuevas formas, maneras y herramientas que permitiesen solucionar los inconvenientes mencionados. (tabla 1) El proyecto: visión y evolución. (Tabla 2)

INNOVACIÓN

metodológica INVESTIGACIÓN

DIDÁCTICO PEDAGÓGICO

conceptual TECNOLÓGICA

Entorno de trabajo basado en tecnología

Enseñar y aprender en el ambiente donde se trabaja

Tabla 1

El emprendimiento adoptó un enfoque integral estructurándose en dos pilares, uno metodológico que integró visión de proyectos, innovación e investigación y otro conceptual, referido a las dimensiones didáctico-pedagógica, tecnológica y de recursos humanos. Desde esta perspectiva, la educación a distancia se concibió como medio de registrar, generar y compartir conocimiento tanto dentro como fuera del organismo, procurando: • desarrollar un soporte de “conocimiento” para la gestión, compilando e integrando la normativa, procedimientos y criterios que se

PROYECTOS

RECURSOS HUMANOS

Tabla 2

utilizan para la prestación de los servicios. • generar una plataforma integrada de acumulación y base de conocimiento en Seguridad Social en el país, que contribuya a la formación y difusión de la disciplina en el ámbito interno y externo al B.P.S. • contribuir a la virtualización de contenidos a través de formación especializada ofreciendo instrumentos teóricos, metodológicos y técnicos, así como la información necesaria para lograr una capacitación eficiente. La generación y dictado de cursos virtuales se realizó a través de un proceso marcado en lo conceptual por un alto grado de prudencia. Las primeras ediciones, aunque masivas, Con la colaboración de:

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Nuestras Administraciones referían fundamentalmente a la capacitación sobre nuevos procesos en los servicios. La evolución favorable y la experiencia ganada, fue habilitando la incursión en áreas conceptuales mucho más densas y complejas que, en un principio, se consideraban -por sus características- “propias” de la actividad “presencial”. IMPACTOS DE LA MODALIDAD Y SU EVALUACIÓN A la fecha y con más de 9000 plazas en distintos cursos, la capacitación a distancia es una realidad en el Instituto de Seguridad Social, que comienza además, su proceso de extensión hacia el exterior de la organización. Se cuenta con una plataforma para la creación y administración de cursos, herramientas tecnológicas de diseño de contenidos así como recursos humanos preparados.

LOS IMPACTOS DE LA MODALIDAD SON CLAVES • Los expertos comparten sus conocimientos sin necesidad de estar en forma concurrente con los alumnos. • La complejidad conceptual no representa un inconveniente para capacitar a distancia. • Se elaboran propuestas eficaces que contemplan la diversidad de público objetivo. La modalidad aporta además resultados independientes de importante valor agregado tal como la unificación de criterios y utilización común de conceptos y lenguaje técnico. El desarrollo de cursos a distancia obliga a registrar y por lo tanto a definir. Estas definiciones proporcionan la unificación de criterios en forma natural. Asimismo, la virtualización de cursos se visualiza y considera fuertemente vinculada a

Creación y gestión de contenidos

Administración (integrado al sistema de RRHH)

Plataforma

Seguimiento y evaluación

Tabla 3

Comunicación y colaboración

la gestión organizacional del conocimiento. La sistematización y ordenamiento que proporciona permite: • identificación de referentes, • creación de espacios de consulta colectiva, • interrelación de contenidos en redes, • establecer las dudas frecuentes y casos de estudio. Este proceso, al igual que el de unificación de criterios estaría consolidando también en forma natural la gestión de conocimiento. Desde el punto de vista de la eficiencia, la modalidad ha demostrado los siguientes resultados positivos: • posibilidad de capacitar en forma ágil y masiva. • abatir significativamente los costos de capacitación. • disminuir el impacto en la operativa entre tanto se ejecuta la capacitación. En resumidas cuentas, reconocemos que la tecnología se incorporó a los procesos formativos en forma genuina proporcionando el acceso a la capacitación, desarrollando propuestas comunicacionales alternativas y significatividad en las propuestas pedagógicas. LA PROYECCIÓN: FUTURO DE LA EXPERIENCIA A la luz de lo transitado, hoy resulta tan indiscutible la inserción y el afianzamiento Con la colaboración de:

Eduardo Méndez

Uruguay

de la tecnología en los procesos formativos del Instituto como lo fue en su momento en el modelo de gestión. Pensamos que la forma integral con la que se abordó este emprendimiento no sesgó su foco hacia la tecnología como solución, sino por el contrario como medio, admitiendo en primer lugar su significatividad como propuesta pedagógica. Internamente la experiencia apunta a consolidarse y ampliar la cantidad y calidad de cursos. Durante el último ejercicio, 2007, la capacitación virtual comprendió casi un tercio del

total de las acciones formativas (850 alumnos, con casi 21.000 horas/capacitación). Se apunta a la integración de la modalidad virtual y presencial en formas combinadas, de manera de aprovechar las fortalezas de cada una de ellas. Finalmente, en el establecimiento y seguimiento de planes formativos, para lo cual hoy se cuenta con una robusta herramienta para concretarlo. Externamente a compartir y crear conocimiento con usuarios del Instituto, expertos y otras organizaciones. En otras palabras utilizar esta modali-

dad para formación y capacitación a nivel nacional e internacional, propio y en cooperación con otras instituciones, como instrumento para el desarrollo de competencias y sentido de pertenencia organizacional. Esta posibilidad permitirá que los procesos formativos se basen en principios de pertinencia e igualdad de oportunidades. El desafío: expandir esta experiencia compartiendo conocimiento y fomentando redes en aras de colaborar en el proceso de construcción de Responsabilidad Social. Con la colaboración de:

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PERÚ

Alternativa de Contratación Pública para Mejorar la Eficiencia del Gasto de Bienes de Capital Jorge Carlos Pastor Ballón Gerente de Servicios Generales del Ministerio Público de Perú

a bonanza económica de los últimos años fruto de la mayor demanda de comercio mundial ha llevado a que los resultados fiscales de la mayoría de países de la región latinoamericana terminen en superávit, holgura económica que ha motivado se lleven a cabo nuevos y mayores proyectos de inversión, acompañados de una renovación y acrecentamiento de los stock de capital públicos. El Perú no es la excepción, aunque el gasto de capital comparado con otros países de la región es aun relativamente bajo en relación al PIB, el aumento de recursos y un mayor énfasis en la inversión ha resultado en cifras crecientes del gasto público destinado a la formación de capital. (Gráfico 1) Perú: Gasto Público de Capital en millones de Nuevos Soles (S/.)

12,000.0 Millones de S/.

10,000.0 GASTO PÚBLICO DE CAPITAL

8,000.0 6,000.0 4,000.0 2,000.0 0.0

Gráfico 1

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Fuente: Banco Central de Reserva de Perú Con la colaboración de:

Jorge Carlos Pastor Ballón

Perú

Como es posible apreciar para los últimos cuatros años, el gasto de capital del sector público virtualmente se ha duplicado, reflejo de una mejora en la actividad economía, una mayor recaudación fiscal, y un mayor esfuerzo en la asignación del gasto. Sin embargo, existe un aspecto muy importante, tal vez tan importante como el propio gasto de capital, pero del que muy poco se discute, es la actividad básica que permite al capital productivo conservar su productividad a lo largo de su vida útil: el gasto de mantenimiento. Un sano gasto público de capital debe ser correspondido con un adecuado gasto de mantenimiento a fin de no perder competitividad motivada por deficientes operaciones de mantenimiento que genere menores ratios de productividad del stock de capital público.

El Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) hoy da más énfasis a la aprobación de proyectos que al seguimiento de los mismos, lo cual conlleva al riesgo de descuidar la continuidad en el nivel de calidad y productividad de dichos proyectos. Por ejemplo, la operación de obras viales debe prever actividades de mantenimiento que conserven la señalización, el buen funcionamiento de los semáforos, la adecuada iluminación de la vía, el cuidado de los paraderos, etc. Es visible que en algunas de las obras recientes efectuadas por los gobiernos locales muchas veces se observa una deficiencia en la ejecución permanente de las actividades mencionadas, lo cual sin duda afecta los retornos de la inversión y sus efectos positivos en la población. Todo proyecto aprobado que pasa luego a la etapa de ejecución, debe pasar por un proceso de selección a fin de elegir al

contratista que lo ejecute. En dicha selección, sobre la base del conjunto vigente de normas de contrataciones, y luego de considerar los aspectos técnicos de calificación, se evalúa la propuesta económica para obtener un resultado global conocido como la mejor propuesta, la cual se acepta y culmina con la contratación respectiva. Sin embargo, en la mayoría de proyectos sólo se valorizan las partidas destinadas a la ejecución de los mismos, sin considerar aquellas actividades vinculadas al mantenimiento de los mismos una vez implementados. De este modo, se contrata por ejemplo la construcción de carreteras sin la debida previsión de su futuro mantenimiento, se deja las labores de mantenimiento de las mismas a gestiones de gobiernos posteriores que actuarán discrecionalmente conforme a los recursos con los que cuenten en el futuro. Asimismo, se adquiere maquinaria y equipo de transporte sin incorporar al valor presente el gasto futuro de su respectivo mantenimiento. Nuevamente se deja a la discreción y recursos de los futuros gobiernos, la implementación de las necesarias actividades de mantenimiento. Vemos que en la actualidad, la contratación pública de la provisión de bienes de capital sólo tiene en consideración el precio de bien a adquirir o el valor de la obra a ejecutar. El primero es la sumatoria de los Con la colaboración de:

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Nuestras Administraciones miento regulares y previsibles, determinando indicadores técnicos de medición que permitan señalar el momento indicado para la ejecución de dichas actividades. El ejemplo más sencillo es el manteniendo de una flota vehicular, donde el kilometraje recorrido es el principal indicador para la realización de las diversas actividades de mantenimiento. Para el caso de maquinaria son las horas de uso y para el caso de carreteras es el volumen de tráfico que soportan. Cuando se alcance un nivel específico del indicador, corresponderá realizar cierta matriz de actividades previstas de mantenimiento a ese nivel, y así sucesivamente.

costos incurridos en su fabricación, trasporte y demás costos de colaterales, el segundo es la sumatoria de las partidas que se irán ejecutando hasta la culminación de la ejecución respectiva. VT Valor Total del Bien de Capital o Proyecto.

horizontes de desenvolvimiento empresarial se orienten a más largo plazo. En términos aritméticos se tiene: Un beneficio adicional de este esquema es el incentivo al desarrollo del mercado del crédito comercial, pues es posible que para la contratación de un proyecto que incluya el costo de sus futuros mantenimientos la entidad adquiriente genere un sistema de pagos parciales o cuotas a lo largo del periodo útil de bien o proyecto. En conclusión, la contratación de la adquisición de bienes de capital y obras públicas con un esquema que incorpore en la ejecución de la contratación, el costo a valor presente de las +

VAN costos de Mantenimiento

Precio de Venta o Valor de Ejecución del Proyecto ofertado.

Valor Actual Neto de los probables costos de matenimiento futuro durante la vida útil del Bien o Proyecto.

De este modo, al evaluar las propuestas económicas de los postores, no sólo se considerará el precio de venta del bien u obra sino además el valor presente neto de las actividades probables y previsibles de mantenimiento durante la vida útil del equipo, bien u obra. Con ello se incentiva la participación de firmas o asociaciones de firmas con la capacidad tanto de ejecución y provisión como de prestación de servicios futuros de mantenimiento del bien ofertado, firmas cuyos

probables actividades de mantenimiento futuras durante la vida útil del equipo o proyecto, será más ventajosa que los modos actuales de contratación, permitiendo economías de escala, la selección de firmas con mayores capacidades de contratación y más amplios horizontes empresariales (evitando las firmas oportunistas de corto plazo), y la generación de un mercado de crédito comercial entre el sector público y el sector empresarial más confiable y desarrollado.

Tabla 1

Sin embargo, haría bien tanto a la salud de las finanzas públicas como al bienestar de la población, el gozar permanentemente de un stock de capital público siempre útil y libre del deterioro que el uso intensivo y el mantenimiento deficiente le causan. En este sentido, propongo que los procesos de selección para la adquisición de bienes de capital y la contratación de obras deban incluir dentro de sus especificaciones la ejecución de las labores de manteni-

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COSTA RICA

La Rendición de Cuentas en la Administración Pública Costarricense, un Acercamiento a la Nueva Gerencia Pública Rolando Bolaños Director Administrativo Financiero de la Dirección Nacional de Desarrollo de la Comunidad (DINADECO). Costa Rica

on base en la necesidad de que las estructuras administrativas públicas cimienten su accionar según criterios de eficiencia, eficacia, razonabilidad y sobre todo, transparencia, los gobiernos democráticos han buscando establecer adecuados sistemas de rendición de cuentas, capaces de detectar cualquier fenómeno corrupto y de igual manera, permitir a la ciudadanía solicitar cualquier tipo de aclaración a los funcionarios públicos sobre sus actos, a fin de que se cumpla el principio social de apego a la colectividad que rige al Estado. De forma paralela, y a partir de una serie de proposiciones de conocedores y estudiosos de la Administración Pública en Iberoamérica, se ha tratado de promulgar la Nueva Gerencia Pública (NGP), como tendencia de reforma administrativa, capaz de mejorar el accionar de las instituciones públicas y contando dentro de sus elementos más significativos, la “responsabilización”. Costa Rica, en fiel apego a sus principios democráticos, de los cuales emanan tanto el respeto a las leyes como la atención a la ciudadanía y a su clamor de mejoramiento de los bienes y servicios públicos, ha tratado de amalgamar lo relativo a la rendición de cuentas y la “responsabilización” proveniente de la Nueva Gerencia Pública, no obstante el camino apenas comienza y aún deben detallarse mejor una serie de cuestiones relacionadas con ambas, clarificando los deberes y obligaciones de los funcionarios públicos conforme con su gestión. Con la colaboración de:

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Nuestras Administraciones LA RESPONSABILIZACIÓN EN LOS FUNCIONARIOS PÚBLICOS A través de los documentos emitidos por el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) en la línea de la Nueva Gerencia Pública, se logra visualizar que uno de los principales mecanismos impulsores de esta tendencia ha sido la constante búsqueda por parte de los diferentes gobiernos por implementar y perpetuar estrategias que permitan la conducción de los funcionarios públicos bajo parámetros de sano comportamiento ético, tales como: a) lograr la transparencia en la función pública como sistema de confianza para el pueblo, b) erradicar la corrupción como mecanismo distorsionador del Buen Gobierno, c) contar con adecuados instrumentos de valoración administrativa que logren determinar el cumplimiento o no de las planes de gestión, d) permitir la gobernabilidad mediante ambientes de tranquilidad popular y búsqueda de la adecuada canalización de las denuncias ciudadanas para aquellos actos dudosos ó corruptos en que incurren los funcionarios públicos. Sobre esta misma línea dicho Consejo ha indicado lo siguiente: “El valor y los mecanismos de la responsabilización (accountability) serán fundamentales para la construcción de una nueva gobernabilidad democrática en América Latina. En pocas palabras, la responsabilización es aquí entendida

como un valor (o meta-valor) que debe guiar a los Gobiernos democráticos: la rendición de cuentas a la sociedad. Siendo que los mecanismos de responsabilización son fundamentales para que la gerencia pública latinoamericana cumpla con el desafío de mejorar su desempeño, y al mismo tiempo, de relegitimar la acción gubernamental frente a la sociedad.” (CLAD, 2000:2) Nuevamente, el Consejo Científico del CLAD señala el principal mecanismo de responsabilización mediante la introducción de la lógica de los resultados en la Administración Pública, siendo su objetivo pasar de un modelo en el que impera el control burocrático

paso a paso de normas y procedimientos, sin la participación de los ciudadanos, a otro en el que impera el control a posteriori de los resultados de la acción gubernamental, y en el que la sociedad participa en la definición de las metas y de los índices de desempeño, así como en la evaluación directa de los bienes y servicios públicos que se producen. Pero, en el concepto más puro y entendible de responsabilidad del funcionario público, el Master Carlos Eduardo Serrano Rodríguez señala: …se plantea el nuevo término de “responsabilidad”, entendido como aquella función, actividad o acto humano que tiene que ver con la obligación de responder por las conductas Con la colaboración de:

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Costa Rica y comportamientos en el cumplimiento de los deberes públicos. Este tema ha adquirido gran relevancia, como resultado del deterioro de las condiciones morales y éticas en los países y, sobre todo, por el abuso mostrado por funcionarios en el ejercicio de sus responsabilidades públicas y en el manejo de los recursos de los Estados; y que está motivando foros de discusión en todas las latitudes de América Latina”. (Serrano, 2003:13) Sobre la línea de la Nueva Gerencia Pública y su ligamen con la necesidad de una efectiva rendición de cuentas, bien señala Francisco Longo como parte de los requerimientos para que dicha tendencia sea institucionalizada en la dirección pública de cualquier país y específicamente en cuanto a un Sistema de control y rendición de cuentas: “Hablar de un marco de responsabilidad gerencial implica la existencia de unos mecanismos formales de control del rendimiento del directivo.” (Longo, 2002:10) Y continúa dicho autor: “Los controles propios de la dirección, aquéllos que resultan coherentes con la existencia del ámbito de discrecionalidad al que hemos hecho referencia, son, preferentemente, los que operan sobre los resultados de la actuación gerencial. Como describe la teoría de la organización, los sistemas de planificación y control sobre resulta-

dos (a diferencia de los que normalizan y controlan acciones o procedimientos) se hacen presentes básicamente al principio y al final del ciclo de gestión, esto es, en los momentos en los que se definen metas y se asignan recursos, y aquellos en los que se evalúan los resultados (Longo: 1999a, 220).” (Longo, 2002:10) LA REALIDAD JURÍDICA COSTARRICENSE Hasta este punto y en relación con la rendición de cuentas, el CLAD promulga algo que ha buscando enraizarse en nuestro ordenamiento jurídico y es ahora el momento de repensar nuestro modelo de responsabilización, el cual ha sido delegado en las Auditorias Internas de las diferentes instituciones públicas y sobre todo en la Contraloría General de la República. No obstante, la cual capacidad de ésta se ve diezmada a razón de tantas instituciones y procesos sujetos de fiscalización, producto de una aparente falta de asignación de responsabilidad para con los Gerentes Públicos, así como en el establecimiento de sistemas de gestión en los cuales el control y la evaluación de las instituciones corra por parte de éstos últimos y sea intrínseco en el engranaje administrativo público. En la Administración Pública costarricense, el principio de rendición de cuentas está consagrado desde el artículo 11 de

nuestra Constitución Política, indicando éste: “Artículo 11.-Los funcionarios públicos son simples depositarios de la autoridad. Están obligados a cumplir los deberes que la ley les impone y no pueden arrogarse facultades no concedidas en ella. Deben prestar juramento de observar y cumplir esta Constitución y las leyes. La acción para exigirles la responsabilidad penal por sus actos es pública. La Administración Pública en sentido amplio, estará sometida a un procedimiento de evaluación de resultados y rendición de cuentas, con la consecuente responsabilidad personal para los funcionarios en el cumplimiento de sus deberes. La ley señalará los medios para que este control de resultados y rendición de cuentas opere como un sistema que cubra todas las instituciones públicas.” El bloque de legalidad relacionado con la asignación de responsabilidades y la rendición de cuentas en la Adminis-

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Nuestras Administraciones tración Pública se ha visto en aumento, sobre todo desde que fueron destacados por la prensa ciertos escándalos de corrupción tanto en funcionarios como en ex funcionarios públicos; por ejemplo, a través de la Ley General de Control Interno Nº 8292, la Ley Contra la Corrupción y el Enriquecimiento Ilícito en la Función Pública N° 8422, y otros cuerpos legales que ya existen desde hace tiempo pero no son aplicados con responsabilidad y búsqueda del mejoramiento de la gestión pública, como en el caso de la Ley de Planificación Nacional Nº 5525, Ley General de la Administración Pública Nº 6227, el Código Municipal Nº 7794, el Estatuto del Servicio Civil Nº 1581 y más recientemente la Ley de Administración Financiera de la República y Presupuestos Públicos Nº 8131. Otro ejemplo está constituido por los Planes Anuales Operativos (PAO), los cuales son el instrumento orientador para la gestión administrativa pública en lo referente al establecimiento de metas y la posterior evaluación de su cumplimiento, y por ende la clave para la consiguiente asignación de responsabilidades en las instancias ejecutoras, sean Ministerios, Instituciones Autónomas o Semiautónomas. De lo anterior se colige que, para la institucionalización de un efectivo sistema de rendición de cuentas dentro del

marco de la Nueva Gerencia Pública, éste debe ser parte del marco legal que rige a las diferentes administraciones públicas y preferiblemente con rango constitucional, tratando de evitar todos aquellos avasallamientos que puedan sufrir tanto los sistemas de administración pública, con motivo de los criterios partidistas y políticos del momento, como los funcionarios de carrera encargados de

hacer cumplir el principio de legalidad que fundamenta dichos sistemas.

rio al de la responsabilización de la administración pública.” (CLAD, 2000: 21) Según lo expuesto, puede decirse que los mecanismos legales para la rendición de cuentas y la búsqueda de la transparencia en la función pública están dados, no obstante aún existen vacíos acerca de cómo los Gerentes Públicos echan mano a tales, sea creando instrumentos administrativos de gestión como políticas o códigos de ética, manuales, instructivos, procedimientos o mediante la simple vigilancia de sus funcionarios, pudiendo actuar a través de la solicitud de informes de gestión regulares o mediante la aplicación de los formularios anuales de evaluación del desempeño, si bien no son éstos un instrumento de fácil utilización. CONCLUSIONES

Finalmente, se recuerda que debe tenerse cuidado con el hecho de iniciar un desbordamiento de nueva normativa relacionada con el control y adicional a la ya existente, que más bien inunde a las dependencias administrativas y vuelva imposible la concreción de un sistema de autovaloración y control efectivo. “El exceso de normas, en este caso, privatiza el poder público y lo torna menos transparente a la sociedad. Como puede percibirse, éste es el camino contra-

La Nueva Gerencia Pública como tendencia administrativa de mejoramiento y fortalecimiento de los aparatos públicos de Iberoamérica, según criterios de eficiencia, eficacia, racionalidad, transparencia y flexibilidad, debe tomarse con responsabilidad y realismo a fin de determinar la factibilidad de su instauración en el aparato estatal que sea requerido. A la fecha, la discusión que ha generado dicha tendencia, sobre todo con el respaldo del Con la colaboración de:

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CLAD, ha permitido hilvanar posibilidades de mejora que son sólo el medio y no el fin. La rendición de cuentas que promulga la Nueva Gerencia Pública no debe concebirse como un mecanismo utópico de mejora integral en la función pública, pero sí como un instrumento más que necesario para mejorar la gobernabilidad y sanear las debilitadas bases administrativas. El establecimiento de adecuados mecanismos de rendición de cuentas, con una especificidad óptima, capaces de no detener la marcha de las diferentes estructuras administrativas con motivo de excesivos controles y que a la vez logren operacionalizar el espíritu de las leyes de control y transparencia, no es sencillo. Sobre todo, por cuanto muchos de los cuerpos legales que se promulgan, son redactados por niveles políticos que desconocen el accionar estatal y suponen que al “controlarlo todo” salvaguardan los limitados recursos

públicos y fomentan la gobernabilidad. Incluso olvidan que la rendición de cuentas nace de la efectiva planificación de metas, planes y proyectos, sirviendo éstos de instrumentos direccionadores, contralores y evaluadores de la gestión pública, por lo que “no se rinden cuentas por rendir”, se rinden cuentas para detectar la desviación en la programación administrativa y los actos de enriquecimiento ilícito. Resulta necesario concretar un diagnóstico capaz de amalgamar lo ya existente, o sea, lo establecido por ley, con todos aquellos instrumentos de mayor discrecionalidad que bien pueden ser utilizados por los jerarcas, para la adecuada vigilancia de las actividades administrativas. En síntesis, debe tomarse conciencia de que no sólo los aspectos generales incluidos en muchas de nuestras leyes permiten la adecuada rendición de cuentas, sino todos aquellos mecanismos objetivos y coherentes que

brinden información fidedigna y oportuna, sin detener la gestión por exceso de control. Pero el asunto no termina ahí, ya que el ser humano por naturaleza es reacio al cambio y toda organización cuenta con estructuras formales e informales, por lo que también es imprescindible diseñar estrategias para enraizar en la cultura organizacional, toda la serie de principios y valores éticos y morales que distingan al funcionario público en Iberoamérica, reafirmándolo como un individuo comprometido con la función pública y los principios sociales que ésta toma por consigna. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS — CONSEJO CIENTÍFICO DEL CENTRO LATINOAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO. La Responsabilización en la Nueva Gestión Pública Latinoamericana 2000: 1-32. — LONGO, FRANCISCO 2002. Institucionalizar la Gerencia Pública, retos y dificultades. Disponible en Internet: http://www.top.org.ar/public.as px — SERRANO RODRÍGUEZ, CARLOS EDUARDO. Informe sobre el análisis de la propuesta del Gobierno para la reforma del Estado: Proyecto de reforma a la Ley Orgánica de Administración Pública. - 1.ed. - Editorial de la Universidad de Costa Rica. San José, Costa Rica 2003: 13. Con la colaboración de:

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PERÚ

Carlos Enrique Pérez Quezada Coordinador de Personal, Capacitación y Entrenamiento de la V Cumbre ALC-UE Perú 2008 Coordinador Latinoamericano de la REI en Gestión Pública, del Área de Recursos Humanos

El Reto de la Organización de la V Cumbre de Jefes de Estado y de Gobierno de América Latina, el Caribe y la Unión Europea, Perú 2008

a V Cumbre ALC-UE se desarrolló en la ciudad de Lima, del 13 al 17 de mayo en la sede del Museo de la Nación, donde se implementó un moderno Centro de Convenciones que albergó durante esos días a los Jefes de Estado de 33 países de Latinoamérica y del Caribe y 27 de la Unión Europea, para acordar acciones concretas sobre los dos temas de mayor importancia planteados en esta cita: 'Pobreza, desigualdad e inclusión' y 'Desarrollo sostenible: medio ambiente; cambio climático y energía'. En este artículo deseo comentarles mi visión sobre la organización de la Cumbre, desde la perspectiva de mi cargo como Coordinador de Personal, Capacitación y Entrenamiento. La organización general estuvo bajo la responsabilidad del Sr. Ricardo Vega Llona, en su calidad de Presidente de la Comisión de Alto Nivel1 y el Embajador Hernán Couturier Mariátegui como Coordinador General en representación del Ministerio de Relaciones Exteriores del Perú. A su vez, de acuerdo a la información que se tenía que

1 La Comisión de Alto Nivel - CAN, estaba conformada por el Viceministro y Secretario General de

Relaciones Exteriores, el Viceministro de Comercio Exterior, el Viceministro de Hacienda y el Viceministro del Interior. Con la colaboración de:

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Perú procesar y a las actividades a poner en marcha, se crearon cuatro Secretarias Ejecutivas: • Secretaría Ejecutiva de Organización y Administración • Secretaría ejecutiva de Asuntos Temáticos • Secretaría Ejecutiva de Atención a las Delegaciones • Secretaría Ejecutiva de Seguridad

para que con base en los lineamientos generales impartidos, los profesionales que conformaban cada Equipo de Trabajo se orientaran a las tareas propias de cada área bajo un riguroso cronograma de trabajo. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y DE LA CAPACITACIÓN

Dentro de la Secretaría de Organización y Administración, ámbito en el cual se insertaba mi cargo, se conformaron Equipos de Trabajo, cada uno liderado por un Jefe de Equipo. Cada equipo estaba constituido por profesionales de varias disciplinas, los cuales habían sido contratados luego de un riguroso proceso de selección orientado a garantizar el éxito de este ambicioso proyecto. Si hablamos de técnicas de gerenciamiento de la organización, el empowerment2 se implementó desde la más alta escala jerárquica hasta el nivel inferior de mando, dando las facilidades

En materia de recursos humanos, esta Cumbre ha implicado un verdadero reto. Nunca antes en el Perú se había organizado un evento tan grande, con tal cantidad visitantes, entre jefes de estado y de gobierno, cancilleres, delegados, periodistas extranjeros y nacionales. Las tareas organizativas comenzaron en abril del 2007 con la conformación de la Comisión de Alto Nivel y luego, paulatinamente se fueron sumando los recursos humanos necesarios para llevar adelante cada detalle. En cuanto a la capacitación, diré que se ha tratado de un tema muy arduo, puesto que se tenía que capacitar al personal de la organización en sí y al de apoyo, bajo un esquema orientado a la función específica que desarrollaría antes y durante el desarrollo de la Cumbre. Estamos hablando de pro-

fesionales, técnicos, personal del cuerpo diplomático del Perú, personal policial, seguridad privada, anfitriones, mozos, etc. Con muchos de ellos no se contó hasta pocos días antes del inicio de la Cumbre, motivo por el cual todo tuvo que ser detalladamente planificado para que estuvieran al tanto de sus funciones. Para la capacitación se contó con profesionales expertos del Ministerio de Relaciones Exteriores y de cada una de las Secretarías Ejecutivas que conformaban la organización, el Cuerpo de Bomberos Voluntarios del Perú, el Instituto Nacional de Defensa Civil, la Policía Nacional del Perú y Empresas Consultoras. Para ilustrar mejor el proceso de capacitación, se va a tomar el caso de los anfitriones que participaron durante la V Cumbre ALC-UE Perú 2008, quienes fueron jóvenes voluntarios de distintas universidades del país, los cuales fueron entrenados durante tres semanas en diversos aspectos como el desarrollo y

2 El empowerment es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar

la confianza, responsabilidad, autoridad y nivel de compromiso para servir mejor al cliente. Con la colaboración de:

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programa de la Cumbre, protocolo y ceremonial del Estado, eventos culturales y turismo, seguridad, primeros auxilios, defensa civil, así como en prensa y difusión. Al final fueron rigurosamente evaluados y solo aquellos que aprobaron las evaluaciones pudieron pasar a una segunda fase formativa especialmente orientada a proporcionarles un conocimiento detallado de la función que iban a prestar como anfitriones de la Cumbre, apoyando a los equipos de transporte, alojamiento, recepción y orientación en la Sede o el Centro Internacional de Prensa, aeropuerto, eventos sociales, etc.. Uno de los puntos clave fue el tratamiento de la información y la forma en como sería distribuida y compartida mediante los sistemas de información y telecomunicaciones institucionales. Los Secretarios Ejecutivos se reunían en sesiones plenarias con el Coordinador General una vez por semana para tratar los detalles

relativos a la organización y para dar solución a los requerimientos que planteaban cada una de las delegaciones, así como a los aspectos logísticos, de seguridad y de agenda temática implicados, conforme se acercaba la fecha de desarrollo de la Cumbre. Estos acuerdos o lineamientos luego eran a su vez transmitidos a los Jefes de Equipo de cada Secretaría y en reuniones diarias en las que participaban todos los integrantes, como era el caso de la Secretaría de Organización y Administración, liderada por el Ministro Fortunato Quesada Seminario. En ellas se tocaban los temas del día a día y se discutían posibles soluciones o coordinaciones entre Equipos de Trabajo en las que participaban multidisciplinariamente todos los equipos de trabajo. Esto alimentaba y compenetraba a la gente, cada uno es su rol, de manera que estando casi todos siempre de lo que sucedía, poníamos el hombro, identificados con el fin que perseguíamos y con la huella que queríamos dejar.

EL PLANEAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA El año pasado llegó a Lima una Misión de la Unión Europea para conocer el avance en los aspectos organizativos de la V Cumbre ALC-UE. Se les ofreció un recorrido virtual ayudado por una animación en 3D preparado por el Equipo de Arquitectura, a la vez de una visita presencial al Museo de la Nación, el cual era el ambiente que iba a ser acondicionado para ser utilizado como Sede de la Cumbre. También visitaron la Biblioteca Nacional del Perú, que cumpliría la función de Centro Internacional de Prensa. Por los comentarios dejados por la Misión, muchos de los visitantes se mostraban un poco reacios a pensar en que podríamos llegar a buen término con las obras proyectadas, sin embargo, todos ellos quedaron sorprendidos en el mes de mayo cuando vieron hecho realidad todas aquellas vistas y simulaciones que se les habían mostrado unos meses antes, a la vez que felicitaban al equipo organizador por la buena coor-

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Perú dinación y servicio que estaban recibiendo. Uno de los aspectos mas ambiciosos dentro del planeamiento de la infraestructura, fueron las obras realizadas dentro de las instalaciones del Museo de la Nación del Perú, donde se construyó una moderna Sala de Ceremonias con capacidad para más de 1,000 participantes, destinada a albergar los actos de apertura y clausura de la Cumbre. De esta manera, la imponente arquitectura del Museo de la Nación se convirtió en un espacio propicio para el desarrollo de eventos de tal magnitud e importancia3. Esta sede fue dotada además de 60 salas de trabajo que fueron utilizadas por las delegaciones de cada país y 30 salas para reuniones bilaterales con capacidad para 10 personas cada una, las cuales a su vez fueron utilizadas por los mandatarios. Asimismo, se implementaron 4 salas de trabajo que llevan los nombres de nuestras culturas prehispánicas Paracas, Mochica, Chimú y Chavín, que fueron utilizadas por los Jefes de Estado y de Gobierno, como salas de trabajo. El nombre de nuestra cultura Nasca fue asignado a la sala que congregó a los altos funcionarios de América Latina, el Caribe y la Unión Europea durante la Reunión de Altos

Funcionarios que se desarrolló los días 13 y 14 de mayo. ALGUNOS DETALLES DE LA LOGÍSTICA Se implementaron ambientes para la delegación del Perú, dotados de oficinas para el Presidente y el Canciller de la República, respectivamente; así como oficinas para la delegación de la Unión Europea, un comedor para Presidentes ubicado en el primer piso con área de exposición de muestras prehispánicas a cargo del Instituto Nacional de Cultura; un comedor para Cancilleres ubicado en el cuarto piso y un comedor para Delegados que dio servicio a 800 funcionarios durante la semana de la Cumbre. En materia de alojamiento y atención a las delegaciones, la Secretaría de Atención a las Delegaciones, liderada por la Embajadora Carmen Silva Cáceres, coordinó con todos los 59 hoteles que participaron y en especial con los catorce que alojaron a los Jefes de Estado y de Gobierno, para que implementaran sus instalaciones para dar un servicio de calidad cinco estrellas a nuestros visitantes. La Secretaría de Asuntos Temáticos, liderada por el Embajador Raúl Patiño Alvistur, fue la encargada de procurar todos los aspectos organizati-

vos en cuanto a los ejes temáticos orientados a que los objetivos de la Cumbre se cumplieran y que las facilidades logísticas (en coordinación con la Secretaría de Organización y Administración) fueran las suficientes para el tipo y cantidad de reuniones que tenían que organizarse. La Seguridad estuvo a cargo del Comandante José ChávezQuiroz Pacheco, quien en coordinación con la Policía Nacional del Perú dio todas las garantías necesarias en aspectos de seguridad para que los participantes e invitados de la Cumbre se sintieran seguros y se concentraran en los temas que habían venido a tratar. LOS FACTORES DEL ÉXITO El éxito de la organización de la V Cumbre ALC-UE Perú 2008, se debió a la conjugación de profesionales experimentados agrupados en equipos de

3 La V Cumbre ALC-UE fue la primera de las desarrolladas en el Perú en el presente año. En el mes de noviembre se llevará

a cabo en Lima la Cumbre del Foro de Cooperación Económica Asía Pacífico APEC, con la visita de las 21 Jefes de Estado y de Gobierno y sus respectivas delegaciones. Con la colaboración de:

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trabajo multidisciplinarios y a los funcionarios del Ministerio de Relaciones Exteriores, quienes a partir de sus competencias específicas como participantes u organizadores de cumbres y reuniones anteriores, pudieron dar los lineamientos necesarios para que la base técnica, logística y organizativa brindara el respaldo necesario para la consolidación de los planes. Cierto es que se produjeron muchos cambios durante el camino, a la vez que hubo varias personas que por un motivo u otro dejaron el proyecto, sin embargo, todos estuvimos siempre concentrados en un propósito común: ¡que la Cumbre fuera un éxito!. Esta visión compartida permitió un trabajo organizado, paciente pero dinámico y adaptado a los continuos cambios en los requerimientos, los mismos que se supieron absolver o corregir en el camino, debido a la estructura. Nos enorgullece particularmente a quienes participamos

de esto, como peruanos y como miembros de la función pública, haber aceptado los retos y haberlos sacamos adelante. No teníamos las instalaciones con los requerimientos logísticos suficientes, pero las construimos; no se tenía la capacidad hotelera para dar servicio al número de visitantes que se avecinaban y se acondicionaron los alojamientos, llevando el nivel al máximo en su categoría. Se dotó de toda la logística tecnológica necesaria para que no faltase nada a cada uno de los visitantes dentro de las instalaciones, así como todo lo relativo al transporte fue cubierta por servicios A1, bajo un esquema planeado a detalle por un experto en investigación operativa. Ahora, luego de pasada la Cumbre el equipo organizador se puede sentir orgulloso del trabajo realizado, de que los objetivos fueron cumplidos,

los visitantes se sintieron a su gusto, que se mostraron agradecidos por la hospitalidad, conocieran nuestra cultura y cocina, y sobre todo de haber mostrado a Latinoamérica como una oportunidad y no sólo una promesa. Los peruanos hemos dado testimonio de eso y ya somos parte de la historia. Nosotros teníamos una Visión y una Misión, verdaderas, legítimas y tangibles, que cada uno de los integrantes conocía cabalmente y de las cuales se sentía parte (inclusive había un compromiso por parte de los contratistas de acabar todo a tiempo). Si todas nuestras instituciones públicas comprendieran y trabajaran bajo una misma visión y las decisiones o la información fueran compartidas, seguramente habría una ganancia en eficiencia en cuanto a recursos y tiempo, los usuarios tendrían mejores servicios y la percepción hacia los funcionarios públicos cambiaria. Tenemos que lograr eso, pero por lo que he podido ilustrarlos en las primeras líneas, esto parte

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Perú

desde la cabeza de la organización, no necesariamente en forma vertical, pero si en un aspecto organizativo en el cual todos los integrantes sientan que están haciendo algo importante, que no sólo cumplen órdenes, sino que su trabajo esta marcando camino y que los frutos de su esfuerzo será tan grandes como su visión compartida.

El poeta peruano César Vallejo Mendoza, una vez dijo: “Hay, hermanos, muchísimo por hacer”, frase que la tomo prestada para referirme a nuestras organizaciones, muchas de las cuales aún no han establecido una política de puertas abiertas que otorgue al colaborador la confianza para proponer sus ideas, en la cual las estructuras

se integren de manera horizontal, donde se escuche la palabra técnica de los especialistas. Como bien nos decía el Ministro Fortunato Quesada en algunas reuniones “Yo seré el Secretario Ejecutivo de Organización y Administración, pero ustedes son los profesionales expertos que conocen sus temas y si en algo yo estoy equivocado ustedes tienen el deber de decírmelo, quizá en un primer momento no entienda, pero luego les daré la razón”. Si muchos de nuestros directivos de instituciones gubernamentales latinoamericanas entendieran este simple estilo de liderazgo, escuchando los aportes que todo miembro de la organización puede dar y destacando públicamente los logros de cada equipo de trabajo, sería posible comenzar a ver el verdadero cambio y nos sentiremos orgullosos (como nos sentimos todos los miembros de la organización de la V Cumbre ALC-UE Perú 2008) de haber hecho historia y haber marcado camino para nuevas generaciones.

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ESPAÑA

Nuestras Instituciones. El Instituto Nacional de Administración Pública Español: Compromiso de Calidad Fernando Pozuelo Pérez Funcionario de carrera del Cuerpo Superior de Técnicos de la Administración de la Seguridad Social y Técnico superior de Prevención de Riesgo Laborales. Coordinador Institucional INAPEspaña de la REI en Gestión Pública

l Instituto Nacional de Administración Pública ( en adelante INAP ) es el centro de la Administración General del Estado responsable de la selección y formación de sus directivos y empleados públicos, que impulsa, asimismo, tareas de investigación y estudio al servicio del proceso de modernización de las Administraciones Públicas. Como parte de la Administración tiene como principios de funcionamiento los de eficacia y eficiencia, el control de la gestión y de los resultados, la responsabilidad, la racionalización y agilización de los procedimientos administrativos y de gestión, así como la prestación de un servicio efectivo a los ciudadanos, quienes como usuarios de los mismos tienen pleno derecho a saber cuáles son estos servicios y a recibirlos con la mayor calidad. El instrumento que hace posible que el INAP sea flexible y se adapte a las necesidades que demandan sus usuarios es la Carta de Servicios, documento mediante el cual se hacen públicos los servicios que tiene encomendados el Instituto, los derechos de los ciudadanos en relación con estos servicios así como los compromisos de calidad adquiridos en su prestación. La Carta de Servicios se integra dentro del Plan General de Calidad de la Administración situando a los ciudadanos en el centro de sus decisiones. La Carta de Servicios del INAP expresa de forma clara y sencilla los siguientes contenidos: Con la colaboración de:

Fernando Pozuelo Pérez

España CARTA DE SERVICIOS Servicios al ciudadano

Compromisos de calidad

Derechos de los usuarios

Indicadores de calidad Normativa reguladora de los Servicios prestados al ciudadano

Participación en la mejora de los servicios Libro de quejas y sugerencias

SERVICIOS QUE PRESTA EL INAP • Desarrollar las políticas de formación de los empleados públicos en el ámbito de sus competencias, en particular, en lo que atañe a la función pública superior de la Administración General del Estado. En este sentido, y con el objetivo de servicio a la sociedad y a los ciudadanos, la acción formativa del INAP va dirigida a conseguir que los empleados públicos adquieran la mejor capacitación profesional. Para ello existe una permanente innovación y calidad de la oferta formativa, predominantemente práctica, en función de los requerimientos demandados por los puestos de trabajo de los empleados públicos. Entre los servicios formativos que oferta el INAP, ocupa un espacio fundamental las áreas de conocimiento sobre gobernabilidad, gestión públi-

ca, técnicas y medios de comunicación e idiomas, predominando la enseñanza presencial si bien cada día se incrementan los servicios formativos online. Como complemento de esta acción formativa, el INAP tiene una amplia y diversa relación de publicaciones y cuenta con una biblioteca especializada en Derecho Administrativo, Ciencia de la Administración y Gestión Pública. • Realizar la selección de los funcionarios de los Cuerpos adscritos al Ministerio de Administraciones Públicas. El INAP desarrolla diversos procesos de selección a través de oposiciones y cursos selectivos de conformidad con la oferta de empleo público aprobado anualmente. • Promover estudios e investigación en materias relacionadas con la Administración Pública.

Además de las actividades fundamentales de formación y selección de empleados públicos el INAP es un lugar de encuentro de investigadores de administración pública, de colaboración y coopera-

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ción con otras entidades públicas y privadas, de carácter nacional e internacional, así como foro de debate sobre el rol que corresponde en cada momento desempeñar a la Administración Pública en la sociedad. Para ello, cada año el INAP oferta una amplia gama de premios para el fomento de la investigación y becas para jóvenes investigadores. • Mantener las relaciones de cooperación y colaboración con otras Administraciones e instituciones, tanto de ámbito nacional como internacional. El INAP pretende fomentar el protagonismo del Instituto en los escenarios internaciona-

les especialmente en el ámbito europeo e iberoamericano ( Instituto Europeo de Administración Pública de Maastricht y el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo-CLAD), y contribuir al desarrollo y preparación de actuaciones complementarias a medidas de política territorial autonómica y local, en colaboración con Escuelas de formación de las Comunidades Autónomas y de los diferentes Departamentos ministeriales. DERECHOS DE LOS USUARIOS DE LOS SERVICIOS Tal y como recoge la actual Carta de Servicios del INAP, los usuarios de este Instituto, en particular, los profesores y

alumnos de las actividades formativas, tienen derecho a: • Conocer las características de la formación que se imparte a través del INAP • Recibir información sobre los servicios de manera presencial, por correo postal, correo electrónico, fax o teléfono . • Una información veraz con respuestas eficaces y rápidas. • Una atención directa y personalizada. • Ser asesorados y auxiliados en la cumplimentación de documentos y en la formulación de reclamaciones, quejas y sugerencias en relación con los servicios que presta INAP. • Conocer, en cada momento, el estado de la tramitación Con la colaboración de:

Fernando Pozuelo Pérez

España de sus asuntos respecto a este organismo. • Ser orientados en la tramitación de otros documentos administrativos que no tengan relación con los servicios propios de este instituto. COLABORACIÓN Y PARTICIPACIÓN EN LA MEJORA DE LOS SERVICIOS DEL INAP La carta de servicios exige la definición de la forma de colaboración o participación de los ciudadanos y usuarios en la mejora de los servicios que ofrece el INAP, tales como las encuestas de evaluación de acciones formativas, presentación de quejas y sugerencias o las encuestas de opinión que periódicamente se realizan. COMPROMISOS DE CALIDAD El INAP adquiere compromisos de calidad con los usuarios en cada uno de los servicios que presta, entre ellos: publicación de la actividad formativa en el Boletín Oficial del Estado con al menos un mes de antelación a la fecha de inicio, noti-

ficación personalizada a los participantes, compromiso de un número máximo de alumnos por curso, actualización de los cursos ofertados, certificación de la formación recibida, suministro de material didáctico o el compromiso de información telefónica y personal de manera inmediata o en un plazo máximo de 48 horas. INDICADORES PARA LA EVALUACIÓN DE LA CALIDAD El INAP permite el seguimiento de la calidad de los servicios que presta mediante el establecimiento de indicadores entre los que cabe destacar: • Número de días de antelación con los que se recibe la notificación para el inicio de las actividades formativa que se imparte a través del INA • Porcentaje de alumnos que está totalmente de acuerdo en que los conocimientos adquiridos y herramientas utilizadas en el desarrollo de la actividad formativa en la que ha participado, son de aplicación práctica en el desempeño de su puesto de trabajo.

• Tanto por ciento de los alumnos y grado de satisfacción de éstos respecto a la actividad formativa en la que han participado en relación a los objetivos y finalidades declaradas en la convocatoria. • Número de alumnos que contactan con sus profesores para aclarar dudas una vez finalizada la actividad formativa. • Relación de alumnos y grado de satisfacción de los profesores en cuanto a la dotación de las aulas, adecuación de los recursos didácticos y condiciones ambientales para el buen desarrollo de las actividades formativas. • Número de quejas presentadas respecto a los compromisos de calidad adquiridos en esta carta de servicios. Por último, y para garantizar los términos acordados en la Carta de Servicios, se redacta anualmente un informe sobre el grado de cumplimiento de los compromisos declarados, analizando las desviaciones y explicando las medidas correctoras adoptadas.

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REI

Actividades

en Gestión Pública

Plan de Actividades de la REI en Gestión Pública 2008

a REI en Gestión pública cuenta en la actualidad con 543 miembros, la gran mayoría antiguos participantes de los cursos online “Gestión de la Administración Pública”, “Gestión de los Recursos Humanos en la Administración Pública” y “La Función Directiva Pública: Habilidades Directivas”, coorganizados por el INAP y CEDDET. En la distribución por países de sus miembros, que se adjunta a continuación, se puede observar que el mayor número de participantes provienen de Argentina, Perú, Bolivia, Uruguay y Ecuador. Esperamos poder aumentar a medio plazo el número de participantes de los países que cuentan con menos representación, incrementando su participación en los cursos online. Las actividades de la REI en Gestión Pública se basan en el Plan de

Actividades 2008, consensuado por el Equipo coordinador y publicado en la REI a fin de difundir su contenido y planificación entre todos sus miembros. La misión de la REI en Gestión Pública es generar y compartir conocimientos mediante el trabajo en red y promover el fortalecimiento de las instituciones participantes. NOMBRAMIENTOS PRIMER SEMESTRE 2008

• D. Carlos Enrique Pérez Quezada (Perú)- Coordinador del Área de Recursos Humanos • D. Eduardo Méndez Marquicio (Uruguay)- Coordinador del Área de Administración Pública — Nombramiento de la Redactora Jefe para el número 2 de la revista digital, Dña. Virginia Mayer (Argentina).y como Auxiliar de Redacción ha colaborado Dña. Claudia Arriaga (Uruguay): el 1 de febrero 2008

FOROS TEMÁTICOS DEL ÁREA DE — Nombramiento del nuevo Coor- ADMINISTRACIÓN PÚBLICA: dinador Institucional INAP-España de la REI en Gestión Pública, D. Fernan- • Enero y Febrero 2008: Modernido Pozuelo Pérez el 1 de enero 2008. zación del Estado. Fernando — Nombramiento de los nuevos Pozuelo. Coordinador Institucional cargos como Coordinadores Temátide la REI- INAP España. cos de la REI de América Latina: 1 de • Marzo y abril 2008: Administración febrero 2008: Pública: ¿es posible un cambio de paradigma en el gerenciamiento?. Eduardo Méndez. Coordinador del área de Administración Pública • Mayo 2008: La planificación en la REI EN GESTIÓN Administración Pública ¿realmenPÚBLICA POR te la estamos aplicando, con qué PAÍSES horizontes y perspectivas?. Eduardo Méndez. Coordinador del área de Administración Pública • Junio 2008: Rezago de la Administración pública frente a la empresa privada. Eduardo Méndez. Coordinador del área de Administración Pública • Julio 2008: Inter-Institucionalidad: Elemento de fortaleza en la Administración Pública. Eduardo Méndez. Coordinador del área de Administración Pública

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Actividades FOROS TEMÁTICOS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS: • Enero y febrero 2008: La Motivación en la gestión de los Recursos Humanos. Virginia Mayer. Coordinadora de la REI en el área de Recursos Humanos 2007. • Marzo y abril 2008: Gestión de la Innovación en la Administración Pública. Carlos Enrique Pérez. Coordinador del área de Recursos Humanos

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• Mayo 2008: El Coaching y Mentoring en la administración de los Recursos Humanos. Carlos Enrique Pérez. Coordinador del área de Recursos Humanos y Virgina Mayer. • Junio 2008: Liderazgo, Motivación y Comunicación. Daniel José Agostini. miembro de la REI del área de Recursos Humanos. • Julio 2008: Sistemas de retribución e Incentivos. Carlos Enrique

Pérez. Coordinador del área de Recursos Humanos FORO DE EXPERTO INVITADO Del 14 al 22 de julio de 2008. “Habilidades Directivas en la Administración Pública”. Pablo ULLOA PURCACHI. Profesor internacional de la Escuela de Organización Industrial-EOI América

CURSO DE ACTUALIZACIÓN “La transición hacia un nuevo gobierno electrónico” Del 26 de mayo al 8 de junio se impartió un nuevo curso de actualización exclusivo para miembros de la REI en GESTIÓN PÚBLICA “LA TRANSICIÓN HACIA UN NUEVO GOBIERNO ELECTRÓNICO” impartido por el profesor D. Jose Luis Tesoro, Licenciado en Administración (Universidad de Buenos Aires, 1969) con la especialización en gestión y evaluación de políticas públicas. Los contenidos fueron los siguientes: Parte primera: ANÁLISIS DE LA CARTA IBEROAMERICANA DE GOBIERNO ELECTRÓNICO. Preámbulo. Capítulo Primero: Finalidad y ámbito de la carta: epígrafes 1 a 6. Capítulo Segundo: El derecho al gobierno electrónico: epígrafes 7 a 18. Capítulo Tercero: El tránsito al gobierno electrónico: epígrafes 19 a 31. Parte segunda: DIAGNÓSTICO Y PROYECTO DE IMPLANTACIÓN. Capitulo 1. Diagnóstico de la situación y del potencial de los distintos países en relación a los compromisos contraídos en la Carta Iberoamericana. Capitulo 2. Posibles estrategias nacionales de implantación. Capitulo 3. Elementos básicos para el desarrollo de proyectos de implantación. Capitulo 4. El rango de cuestiones a tener en cuenta.

Una de los participantes, CYNTHIA SOTOMAYOR, Responsable de Capacitación en el área de informática de los empleados del Municipio de Quito comparte sus impresiones sobre el curso: “La Transición hacia un nuevo gobierno electrónico” es un tema que ha generado muchas expectativas con relación a la implementación de las nuevas tecnologías en nuestras instituciones ya que esto implica un trabajo y un presupuesto muy exigente, además un compromiso con la capacitación ya que necesitamos crear formas para disminuir las brechas digitales que actualmente existen en nuestros países. Todas las actividades que realizamos durante el curso nos aclaró que la Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico es muy precisa con los elementos que una institución pública debe tener para el cambio de una cultura organizacional que se ajuste a las nuevas exigencias de los ciudadanos, reduzca la burocracia, la repetición de esfuerzos y las demoras innecesarias.

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PLAN DE ACTIVIDADES SEGUNDO SEMESTRE 2008

por la Universidad de Barcelona, y • Coordinadores Latinoamericanos Diplomado en Función Gerencial en en las dos áreas temáticas de la las Administraciones Públicas por REI ESADE, donde es profesor colaborador. • Redactor Jefe y Auxiliar de RedacAbierta la inscripción a los miemción del número 3 de la revista bros de la REI en Gestión Pública y en digital. CURSO CORTO DE ACTUALIZACIÓN: Calidad. Pueden dirigirlas a Sonia García, REEDICIÓN: El Desarrollo de los NOMBRAMIENTOS SEGUNDO Coordinadora Técnica CEDDET a traSistemas de Información y Atención a SEMESTRE 2008: vés del buzón de correo de la REI. la Ciudadanía y su implantación en una Administración Pública: del 22 AL Del 1 al 30 de julio se abre el plaPróximamente se publicará en la 30 de septiembre. Impartido por zo para presentar sus candidaturas REI el resto de actividades programaAlbert Galofre. Licenciado en Derecho para: das.

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA Las actividades de la REI en GESTIÓN PÚBLICA en este primer semestre han sido coordinadas por profesionales pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de correo de la REI; nuestro objetivo es contar con sus aportaciones, sugerencias, comentarios... FERNANDO POZUELO Coordinador Institucional INAP- España

VIRGINIA MAYER Redactora jefe revista digital en Gestión Pública. Argentina

EDUARDO MÉNDEZ Coordinador Latino-americano del Área de Administración Pública. Uruguay

CLAUDIA ARRIAGA Auxiliar de redacción revista digital en Gestión Pública. Uruguay

CARLOS ENRIQUE PÉREZ Coordinador Latinoamericano del Área de Recursos Humanos. Perú

YOLANDA DEMETRIO Coordinadora Área Gestión Pública. FUNDACIÓN CEDDET

CRISTINA BALARI Responsable del Programa “Red de Expertos”. FUNDACIÓN CEDDET

SONIA GARCÍA Coordinadora Técnica FUNDACIÓN CEDDET

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Actividades FOROS GESTIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FOROS DE 2007 JULIO DE 2007 LA ÉTICA Y LA TRANSPARENCIA EN LAS ADMINISTRACIONES Moderador: Allan APLICANO Miembro de la REI 47 intervenciones Objetivo: Debatir y compartir ideas, puntos de vista y enfoques doctrinarios respecto de los caminos de la ética en la gestión pública, así como la transparencia de los actos de gobierno.

as primeras cuestiones para el debate fueron enunciadas de la siguiente forma: ¿Debemos luchar todos los ciudadanos por el fortalecimiento y cumplimiento de la ética y la transparencia en las instituciones públicas? ¿Es necesaria la creacion de un marco juridico regulador para velar por el debido cumplimiento de la ética y la transparencia?Con intervenciones de miembros de la red pertenecientes a Perú, El Salvador, Guatemala, Honduras, Argentina y Ecuador, entre otros, se desarrolló un análisis colectivo sobre cuestiones relativas a la eficacia de los diferentes marcos normativos y las manifestaciones concretas de avances en la ética y transparencia. En el caso de Perú, los miembros de la red de esa procedencia trataron de responder acerca de cuáles son las instituciones que mayor incidencia

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tienen en el control del debido cumplimiento de las normativas existentes y, también, respecto de cuáles son los canales en los que los ciudadanos pueden participar del proceso de vigilancia. Por supuesto que la cuestión se extendió a los demás participantes y entre todos enumeraron un conjunto importante de instituciones gubernamentales y no gubernamentales implicadas en el control de la cosa pública. Pero, asimismo, se relativizó que tales organizaciones fueran realmente efectivas y ofrecieran un canal adecuado para el ejercicio del control ciudadano. El moderador mostró como paradigma de ello a su propio país, Honduras. No obstante, como buen corolario del debate, se coligió entre los participantes que la reflexión sobre lo que resta por andar en pos de los indispensables valores de la ética y la transparencia, aún cuando aparente ser parte del desánimo o agobio que el tema suscita, es en el fondo una certera señal de estar en el buen camino para alcanzarlos, en un futuro quizás no demasiado lejano.

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autonomía y los esquemas de corresponsabilidad fiscal. Para cumplir con los objetivos del debate, el moderador introdujo simultáneamente varias líneas de discusión. La primera de ellas acerca del principio de transversalidad y su impacto o relación con la autonomía administrativa, definida esta transversalidad por la evidencia de que, hoy, cualquier suceso no afecta sólo a una Administración Pública, sino que afecta a todas ellas (o a todos sus niveles jurisdiccionales: estatal, regional y local), tratándose además de un principio complementario a los de colaboración y coordinación entre áreas y niveles administrativos. En una segunda línea, el moderador dio lugar a comentar lo que sucede cuando existen diversas administraciones públicas autónomas y se plantea cuál de ellas debe de actuar o debe suministrar un determinado servicio público y cómo se ha resuelto últimamente en la Comunidad Europea este conflicto de competencias o de jurisdicciones: Mediante la aplica-

AGOSTO DE 2007 LOS GOBIERNOS AUTONÓMICOS Moderador: Francisco BORRÁS MARIMÓN - Director y profesor del Curso de Gestión de la Administración Pública. 58 intervenciones Objetivo: Discutir y compartir ideas sobre la autonomía de los gobiernos y los principios asociados de transversalidad, subsidiariedad, grado de

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ción del llamado "principio de subsidiariedad" en virtud del cual debe actuar la "administración más cercana al ciudadano" y subsidiariamente las demás administraciones públicas. Pero la cuestión de debate en el foro ha sido el comprender o compartir cómo ha sido, en cada caso, la resolución de ese conflicto. En una tercera línea de debate se ha planteado el grado de autonomía, implicado en la disposición efectiva de recursos económicos. Así como para una efectiva autonomía, los Gobiernos Autónomos deben tener sus propios Parlamentos o Asambleas Legislativas y dictar sus propias Leyes, para la práctica, la autonomía requiere que se pueda disponer de los necesarios recursos económicos. Respecto de la transversalidad se señaló que existe una cierta "barrera" para ella debido a los habituales recelos del Gobierno o Administración Central en relación con los Gobiernos Regionales (Administraciones Regionales) y también a los propios de los Gobiernos Regionales hacia los Gobiernos Locales o Municipales, que pueden incrementarse cuando los citados gobiernos son de distinto color político. Contra ello, como “antídoto” o factor correctivo, se mencionó la profesionalización de la función pública. Profundizando en este concepto, se hizo un señalamiento respecto de la movilidad del empleado público en los tres niveles de las administraciones como un elemento de importancia y para facilitar esta movilidad, el marco normativo imperante que la promueve o restringe. En particular se mencionó al “Estatuto básico del

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empleado público", entrado en vigor en España durante el año. En el debate respecto del principio de subsidiariedad, se señaló como algo de suma importancia comprender la atribución de competencias entre los diferentes niveles estatales, de acuerdo al marco de leyes en vigencia, deslindando claramente qué competencias tiene cada Administración Pública. En España, señaló el moderador, la Constitución fija el marco de competencias (competencias del Estado, competencias asumibles por las Comunidades Autónomas). Cada una de las 17 Comunidades Autómas en su ley máxima, el Estatuto de Autonomía (ley orgánica), asume las competencias que estima convenientes dentro de las asumibles por ella. Por lo tanto, puede decirse que hay competencias exclusivas del Estado Nacional, competencias exclusivas de las Comunidades Autónomas y competencias compartidas entre Estado y Comunidad Autónomas. Y si se produjese alguna discrepacia, resolvería el Tribunal Constitucional. En cuanto al grado de autonomía, se planteó que en España, tras la creación en 1978 del Estado de las Autonomías, hubo un creciente trasvase de recursos financieros desde el Estado Central hacia las Comunidades Autónomas. La distribución del Gasto Público total entre las diversas Administraciones Públicas es al momento del debate de 43% para el Estado Nacional, 14% para los Gobiernos Locales y 43% para las Comunidades Autónomas. Asimismo se hizo la distinción entre "autonomía política", que per-

mite dictar normas con rango de ley y la "autonomía administrativa", que permite la gestión de los interesas propios. Al tiempo de esto también se conjugó la inquietud respecto de la necesidad de reforzar la autonomía de los gobiernos locales. Aspecto con el cual se coincidió, aún cuando en los países de origen de la mayoría de los participantes del foro, las realidades locales estén muy distantes de tener el grado de autonomía deseado. También se habló del concepto de corresponsabilidad fiscal, entendiendo que se vuelve necesario adecuar el nivel de gasto de cada comunidad autónoma, en relación con su nivel de ingreso y éstos controlados a través de la correspondencia fiscal, sobre todo a los ingresos correspondientes a recaudación tributaria directamente vinculados a los impuestos pagados por los ciudadanos residentes en dicho territorio. No obstante, la corresponsabilidad fiscal es la capacidad de decidir no sólo en la provisión de bienes de los servicios públicos subcentrales y locales, sino también sobre la composición de los ingresos públicos y más concretamente sobre los ingresos de carácter fiscal. Finalmente se debatió acerca de los diferentes esquemas de financiamiento y corresponsabilidad fiscal, imprescindibles para una efectiva autonomía, pormenorizando acerca de los diferentes esquemas de participación impositiva. A modo de síntesis, diremos que el foro ofreció un alto nivel de participación, un excelente repertorio de aportaciones de índole técnica y de historia política en relación con las administraciones autonómicas, así

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Actividades como la mención de las normas vigentes y relevantes en muchos de los países de Iberoamérica y la referencia de los respectivos sitios de consulta en la web. OCTUBRE DE 2007 CONTROL INTERNO GUBERNAMENTAL Y AUDITORÍA INTERNA EN LAS INSTITUCIONES PUBLICAS Moderadores: Alejandro ARAOZ ESCOBAR y Pablo Emilio HURTADO FLORES, miembros de la REI 36 intervenciones Objetivo: Debatir acerca de las diferencias e implicancias entre las normas y procesos de control interno y las unidades de auditoría interna que los aplican. Conocer normas y modelos de control interno de nuestras administraciones públicas.

ablo Emilio Hurtado Flores introdujo primeramente los conceptos y las diferencias acerca del control interno y las unidades de auditoría interna: El control interno es un proceso diseñado y ejecutado por el personal de una institución para dar seguridad razonable en la consecusión de tres objetivos fundamentales: Eficiencia, eficacia y transparencia en el desarrollo de las operaciones; confiabilidad en la información y cumplimiento de leyes y demás regulaciones. Mientras, la auditoria interna es una unidad administrativa, que evalúa el trabajo que desarrollan las personas en la entidad. Uno de los primeros elementos que evalúa la auditoria interna es precisamente el control interno, y

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según grado de consistencia que tenga, indicará al auditor dónde debe profundizar más en su examen. Desde Costa Rica se hizo oir la voz de Rolando Bolaños comentando que su percepción y la de muchos de sus compañeros es que las unidades de auditoría asumen un actitud represiva, autoritaria y policiaca, únicamente por las facultades que les permite la Ley General de Control Interno Nº 8292. Pablo Emilio respondió que La auditoria surge en la historia como buscadora de fraudes hace como 100 años y en tal carácter ha perdurado en muchos profesionales de la contabilidad pública. A partir de que se desarrolla el control interno en las empresas, la auditoria va transformándose en quien asegura el cumplimiento de los controles internos, desde el mismo diseño de los procesos y por ello comienza a dar una seguridad razonable de que las cosas van a funcionar bien. Por su parte, el moderador Alejandro Aráoz, introdujo una precisa definición de Control Interno al decir que es un proceso diseñado y ejecutado por las personas en una entidad con el propósito de dar seguridad razonable para la consecución de tres objetivos fundamentales: Lograr la eficiencia y eficacia de la administración, que la información que se genera en la entidad sea confiable, que se cumplan las leyes, reglamentos y normativas aplicables a la entidad, y la transparencia en el uso de los recursos públicos. También fueron mencionados, como principios del control interno, los siguientes: equidad, ética, eficiencia, eficacia, economía, ecología, rendición de cuentas. Así también se avanzó sobre las normas generales de aplicación: ambiente de control; evaluación de ries-

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gos; actividades de control; información y comunicación; monitoreo. Así fueron sucediéndose las intervenciones de muchos participantes de la REI, a los efectos de dejar su aportación en relación con su propia realidad institucional: Audita Trejo Cabrera comentó la implantación en su país, El Salvador, del sistema de control interno basado en los principios y normas generales descriptas. Mary Alexandra Rodriguez Bernal, se refirió a la realidad colombiana en cuanto a quiénes son las instituciones de control político, de control fiscal, de control administrativo y de control disciplinario, observando que además de los diferentes organismos que vigilan la gestión de las entidades del estado, se esta trabajando en la implementación de los principios de autocontrol, autogestión y auto evaluación, para que cada uno de los funcionarios sea responsable de sus procesos y procedimientos. Gustavo Javier Pagnani Valloscuro, de Argentina y experimentado en llevar a cabo procesos de auditoría externa al sector público, señaló una falta de conciencia ciudadana sobre la importancia del control en la administración pública, incrementado además, por el poco interes que demuestran los organismos de control estatal tanto interno como externo en: difundir los objetivos y resultados concretos de los controles e instruir a la ciudadania sobre dicha importancia. Alipio Dias dos Santos Neto, señaló a su vez que en Brasil hay un sistema de control interno que tiene como órgano central la Controladoria General de la Unión (CGU). La CGU es resposable por el control interno del

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poder Ejecutivo federal. Cada uno de los otros poderes también tienen su propio control interno así como las entidades que surgieron con la descentralización de las funciones de govierno que possen una auditoria interna. Asimismo se aportaron documentos, manuales y leyes modelo de sistemas de control interno: • Ley 87 de 1993, por medio de la cual se establecen las normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del estado colombiano y Decreto 267 de 2000, aportación de Mary Rodríguez Bernal. • Rolado Bolaños señaló que,en Costa Rica, el control de gestión o control interno por su excelencia lo aplica la Contraloría General de la República, con base en las facultades que establece su Ley Orgánica Nº 7428 y ofreció al foro el documento relativo al Manual de Normas de Control Interno • Marcelo Sosa Mc Cormick incorporó un trabajo ilustrativo sobre las diferencias entre control interno y auditoría interna producido por la Sindicatura General Adjunta de la Nación Argentina, el órgano de control interno de la Administración Nacional. Finalmente, Pablo Emilio Hurtado Flores señaló que advertía una cierta homogeneidad en los conceptos y definiciones de los participantes acerca de los sistemas de auditoría y control interno, al tiempo que se apreciaban diferencias en la existencia o no de instrumentos formales como leyes específicas, tal el caso de Colombia o de Costa Rica.

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NOVIEMBRE Y DICIEMBRE DE 2007 LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Moderadores: Audita TREJO CABRERA y Marcelo SOSA Mc CORMICK, coordinadores temáticos latinoamericanos de la REI 28 intervenciones Objetivo: Debatir acerca del liderazgo en la Administración Pública en el contexto de un mundo globalizado donde la mayoría de países tienen que alinearse a los nuevos retos que demanda una sociedad globalizada. En el marco del debate buscado se fueron abriendo las siguientes líneas argumentales: • Liderazgo en la administración pública, tema iniciado por Cristina Elisa Moreira Pizarro. • Características de un Líder Global, por Audita Noemi Trejo Cabrera • El liderazgo en la administración pública con responsabilidad, por Mirna Teresa Flores Vásquez • Planificación en la Administración Pública, introducido también por Mirna Teresa Flores Vásquez • Los siete hábitos de Stephen Covey, por Virginia Isabel Mayer. En sus intervenciones, Mirna Flores Vásquez planteó que el líder público es una persona que ejerce un servicio a la sociedad y por ende debe actuar con responsabilidad, tener principios que le permitan ser útil, un espíritu de servicio y compromiso con la ciudadanía para que esto le reditúe en el logro de sus objetivos y las políticas públicas; no se debe improvisar sino que se debe planear para poder

resolver problemas económicos, políticos y sociales, sobre todo en los servicios públicos, el éxito depende del estricto cumplimiento de los procesos administrativos. María Gabriela Scopel, de Argentina, señaló que, generalmente, no se toma una clara posición sobre la "carrera de funcionario público", y que preparación, voluntad, empatía, actitud y entusiasmo por lo que se hace, parecieran ser parte del secreto de la preparación de un buen líder. El moderador agregó que tener la capacidad de influenciar sobre las personas, ejercitar el trabajo contra resultados, ser formador de equipos y tener la visión de la organización, son cualidades que caracterizan a un buen líder y Elisa Moreira Pizarro aportó una experiencia personal, corroborando tales características en el contexto de un caso vivido en la gestión de la salud. Por su parte, Nelson Antonio Pleitez, de El Salvador, destacó que ser líder es guiar al personal sobre el sendero correcto, llevar a la organización hacia el éxito, controlar al personal con objetivos claros, con proactividad, sin perder de vista que el recurso humano es lo más importante que una organización tiene para que en equipo se logren los resultados planeados. Mirna introdujo el tema de que en el Perú se busca promover en las organizaciones gubernamentales el desarrollo de una actitud de liderzgo estratégica; orientando sus funciones en función a un "Plan Estratégico Institucional", con la visión, misión y objetivos estratégicos respondiendo a las necesidades y ponteciales locales, regionales y nacionales.

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Actividades Audita agregó algunos conceptos acerca de la diferenciación entre líder y liderazgo: Preferimos hablar de liderazgo (como un proceso) y no de líder (como una persona). El problema con la palabra líder es que nos hace creer que hay personas que tienen la condición de tal de forma permanente y hay quienes no la tienen. Eso nos lleva a la errada búsqueda de las características del líder, como si hubiera un tipo de persona en especial que puede ejercer el liderazgo y hubiese otro tipo de persona que no pudiese hacerlo. Y esto definitivamente no es así. Dependiendo de las circunstancias y los propósitos, podríamos decir que casi cualquier persona puede ejercer el liderazgo en cierto momento y no podrá ejercerlo en otros. ¿Y qué es Liderazgo? Podríamos definirlo como el momento en el cual: “Alguien logra que suceda un cambio importante”. Por su parte, Mirna agregó que, según James McGregor Burns, los líderes son de dos tipos: los transformacionales y transaccionales. El primero es el que transforma la organización, a las personas, es un líder que es seguido por sus atributos de credibilidad, confianza, respeto y admiración, es a quien se considera el verdadero líder; y el liderazgo transaccional, es cuando yo le digo a alguien si tú me sigues, yo te recompenso y te voy a promover a un cargo más alto, ese no es un líder real. Sin embargo, también se pueden conseguir resultados con un liderazgo transaccional. Finalmente, el debate se adentró en las características de un líder global en el ámbito de las empresas de gestión privada globalizadas y en la

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posibilidad de tomar aprendizaje de este fenómeno extendido en los últimos años, considerando una eventual yuxtaposición o contraste con la esfera de las administraciones públicas.

FOROS DE 2008 ENERO Y FEBRERO DE 2008 MODERNIZACIÓN DEL ESTADO Moderador: Fernando Pozuelo Pérez. Funcionario de carrera del Cuerpo Superior de Técnicos de la Administración de la Seguridad Social y Técnico superior de Prevención de Riesgos Laborales. Coordinador Institucional INAP-España de la REI en Gestión Pública. 50 intervenciones Realizado entre el 17 de enero al 28 de marzo de 2008 Objetivo: Debatir y compartir ideas sobre las distintas experiencias que se están llevando a cabo para modernizar las Administraciones.

os principales temas debatidos se pueden agrupar en los siguientes apartados:

• Modernización del Estado. Experiencias exitosas • Incentivos para la modernización del Estado. • Límites para modernizar el Estado. Modernización del Estado. Experiencias exitosas El primer tema de debate expuesto en el foro fue acerca de los avances en la modernización del Estado, su estado actual, las áreas y aspectos que han sido más exitosos y la reacción del per-

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sonal al cambio. Varios miembros de la REI expusieron las experiencias de modernización de sus respectivos países: el proceso de implantación de administración electrónica en Venezuela o la reforma de la Administración Financiera en Argentina. En este último caso Andrea Silvina Morales expuso el proceso de reforma de dicha Administración mediante la implantación de un nuevo marco legal que diera el respaldo necesario a las medidas previstas, la utilización de una moderna técnica de presupuestación por programas y un proceso de informatización de servicios administrativos financieros que permite una mejor toma de decisiones junto con la necesaria implicación de los recursos humanos para el éxito de las reformas. A continuación se expusieron los procesos de reforma en Ecuador ( Luís Tobar Pesántez ) y en Argentina ( Marcelo Sosa Mc Cormick ) en relación con la disminución del tamaño del Estado mediante la supresión de instituciones o la privatización de empresas públicas. En el primero de los casos, Luis Tobar relató la evolución de la gestión del Banco del Pacífico de manos privadas a su nacionalización a partir de la crisis financiera surgida en su país y cómo esta transformación produjo una mejora de sus estados financieros. Éxito debido a los siguientes factores: Ninguna injerencia política en la administración del Banco, estabilidad del personal y su retribución. En el caso de Argentina, Marcelo Sosa relató la importancia de la correcta administración y gestión de las empresas para el éxito de las mismas, con independencia de que sean públicas o privadas.

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En relación con este tema, Miguel Martín Guzmán Yupanqui abrió un nuevo debate sobre la posibilidad de concesionar o privatizar un servicio público que tenga un carácter de monopolio. Daniel José Agostini Taboada resaltó la necesidad de un control de las empresas concesionadas o privatizadas al ser éstas un monopolio y ser las únicas que prestan el servicio requerido.

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introducción de controles para evitar una pérdida de calidad en el mismo. Luis Tobar Pesántez señala la importancia, por una parte, del cambio de mentalidad del empleado público y por otra, la evaluación del puesto de trabajo como elemento para medir el aporte de cada empleado a la organización, como pasos previos a la implantación de un sistema de incentivos en base a la productividad. Por último, Carlos Augusto MoraIncentivos para la modernización les Durand resalta la posibilidad de del Estado obtener metas inadecuadas o “perUn segundo tema de debate ini- versas” mediante el sistema de incenciado por el moderador fue el de tivos económicos a la gestión. introducir incentivos retributivos como un mecanismo modernizador Límites para modernizar el Estado de las Administraciones. Para ello Por último, Marcelo Sosa Mc Correlató la experiencia de la implanta- mick introduce un nuevo tema de ción de un sistema de productividad debate sobre la modernización del por cumplimiento de objetivos en la Estado: ¿Cuales son sus límites? ¿Se administración de la seguridad social puede definir un Estado moderno por española. Lo que se pretende es esta- sus empresas públicas o privadas?. blecer unos objetivos anuales para Marcelo considera que es perfectacada departamento ( no asociados al mente compatible un Estado Moderpuesto de trabajo ) y realizar poste- no con la existencia de grandes riormente evaluaciones mensuales de empresas públicas de energía, comugestión ( a través de un número ele- nicaciones o transportes y servicios vado de indicadores ) para comprobar públicos esenciales que sean plenael grado de cumplimiento y en conse- mente efectivas y eficaces. cuencia, sus retribuciones. Miguel Martín Guzmán Yupanqui Miguel Martín Guzmán Yupanqui coincide con Marcelo en que no se relata la importancia de realizar un puede definir a un país moderno por estudio previo en cada Institución la existencia de empresas públicas o sobre los beneficios y repercusiones privadas, pero añade que lo que realque pudiera tener la implantación de mente define a un Estado moderno un sistema de incentivos en la retri- son sus sistemas de justicia, de edubución de trabajadores. cación y de salud. Daniel José Agostini Taboada opiAudita Noemí Trejo Cabrera añade na que la motivación de carácter la importancia de disponer de Planes remunerativo es imprescindible para Estratégicos Institucionales, Indicael sector administrativo en el que dores de Gestión y de disminuir la presta sus servicios ( sector sanitario resistencia al cambio para caminar público ) pero es fundamental la hacia un Estado Moderno.

Susana Buitrón Reinoso señala que la misión del Estado no es generar utilidades sino la de prestar un servicio a la comunidad y que la modernización del Estado no debe tener límites ya que no los tiene la tecnología o el servicio público. María Natacha Sarquis afirma que la modernización está vinculada a la innovación que permita la mejora en la prestación de servicios y no al tipo de dirección de la gestión ( pública o privada ). En esta misma línea, Juan Francisco Jacinto Fiestas opina que el Estado es moderno cuando impregnan dinamismo a sus actividades, cuando están en permanente revisión y cumplimiento de sus objetivos. MARZO Y ABRIL DE 2008 ADMINISTRACIÓN PÚBLICA: ¿ES POSIBLE UN CAMBIO DE PARADIGMA EN EL GERENCIAMIENTO? Moderador: Eduardo MENDEZ - Responsable Área de Formación del Instituto de Seguridad Social del Uruguay. Coordinador de la REI en el Área de Administración Pública 2008 25 intervenciones Objetivo: Propuesta de análisis de los paradigmas predominantes de gerenciamiento en la Administración Pública. La determinación de sus efectos y análisis de posibilidad (o necesidad) de evolucionar hacia esquemas flexibles y participativos.

urante el desarrollo de foro se intentó analizar los distintos paradigmas de gerenciamiento que atraviesan la realidad de la Administración Pública Latinoameri-

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Actividades cana. Fundamentalmente se procuró explorar la necesidad de un cambio el enfoque y forma de acción de los cuerpos gerenciales en pro de la mejora en la gestión. Sobre tres perspectivas transcurrió el debate en el foro: a) ¿Es posible en el sentido operar la reforma del Estado desde un cambio de gerenciamiento? b) La gestión del cambio c) La transición del paradigma burocrático a una cultura de gestión pública En común se plantea la necesidad de cambio en el cambio en los paradigmas de gerenciamiento de nuestras organizaciones como factor imprescindible en el mejoramiento del Estado y su Administración. Desde una óptica histórica se plantea el análisis de consecuencias de las distintas olas de privatizaciones, y su incidencia en el gerenciamiento. El generalizado impacto negativo, en especial en el caso Argentino, pone en escena que no es éste el camino por el cual debe transitar un cambio de paradigma. Otros aportes, realizados desde las experiencias concretas y sentidas nos ubican ante la carencia de ética, personal e institucional, y por lo visto, intencionalmente utilizada. Inequívocamente un cambio de paradigma también debe incluir este aspecto, la ética, del funcionario, el empleado, el gerente, las instituciones y la sociedad. Los valores deben integrar un cambio de paradigma. La presencia del cambio permanente, generando nuevas realidades, impulsadas (o impuestas) nos llevan inexorablemente al cambio. Por ejemplo... la tecnología, la definición

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de nuevos servicios, la especialización, la descentralización. De allí la necesidad de "aprender a desaprender", que otro de los puntos claves en el cambio de la forma de gerenciar... y por extensión en la cultura de las organizaciones. La presencia de los estamentos de poder que tienden a perpetuarse se visualiza como uno de los grandes inconvenientes a la hora de plantear modificaciones. La resistencia del poder estatuido es uno de los primeros, y tal vez principales problemas, que enfrenta un cambio de paradigma en el gerenciamiento en pro de la modernización y mejora de las instituciones de la A.Pública. Si bien parecería ser que el cambio debe venir de la cúpula, no siempre ello es garantía de que se procese. Gobernar... no siempre es poder. Otro inconveniente parece ser la adecuada selección de los gerentes. La consideración del recurso humano... y esencialmente la gestión, adecuada gestión, del talento de la organización debe ser parte clave en el ejercicio del gerenciamiento. Se realiza una distinción entre el cambio de paradigma en cuanto a los resultados que la organización se propone, sus objetivos. El gerenciamiento tradicional, ese que querríamos cambiar, tiene un devenir casi “inércico” su objetivo es subsistir. En cambio en una nueva administración pública, el objetivo cobra vida propia, se presenta en cada acción, se visualiza en todo lo que se proyecta. El cambio de paradigma también debe valorarse en los procesos para llegar al objetivo. Y en ese camino se engloba la selección y motivación de sus recursos humanos, la transforma-

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ción tecnológica, el encuadre del verdadero poder de la estructura, la meritocracia. Finalmente, como se indicaba al inicio, el cambio de paradigma es necesario, pero complejo. Implica intervenir sobre esquemas fuertemente establecidos, apuntar a los valores y principios, adecuada selección y desarrollo del personal, flexibilidad normativa, y mucho más. Será uno de los puntos donde quizá nuestras Administraciones deban poner mayor énfasis a la hora de enfrentar el enorme desafío de mejorar nuestra gestión. FORO DE MAYO DE 2008 LA PLANIFICACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ¿REALMENTE LA ESTAMOS APLICANDO, CON QUÉ HORIZONTES Y PERSPECTIVAS? Moderador: Eduardo MENDEZ - Responsable Área de Formación del Instituto de Seguridad Social del Uruguay. Coordinador de la REI en el Área de Administración Pública 2008 19 intervenciones Objetivo: Se considera a la planificación como uno de los puntos críticos en el proceso de modernización de nuestras Administraciones Públicas. En un entorno donde los recursos son escasos cuánto inciden los modelos de planificación. Se propone un análisis y comparación de las distintas perspectivas desde las que se planifica.

as intervenciones ponen de manifiesto, como en otras áreas, la diversidad de estadios de evo-

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lución y madurez en la concepción de planificación dentro de los distintos países e inclusive, dentro de organizaciones de una misma administración. No hay modelos definidos en forma general, apareciendo en forma recurrente la asimilación entre entre "presupuesto" y "planificación”, aún cuando existe coincidencia en que el presupuesto debe ser la expresión económico-financiera de la planificación. Ello implica la necesidad de planificar para luego presupuestal. La planificación, muchas veces, pareciera formularse en nuestras organizaciones desde la inercia, desde el antecedente, sin la visualización de los posibles cambios, variaciones de entornos, que tal vez sean imprevistos, pero tal vez, en realidad, se conviertan en imprevistos por cierta miopía. Planificar requiere anticipación, visuali-

zación del entorno y la consideración de posibles emergentes. Entre ellos aparece la preocupación por la capacidad de ejecución, muchas veces muy menguada en relación a lo proyectado. Si bien en todo proceso de planificación (y ejecución de lo planificado) pesan los supuestos, inciden motivos para “deslizar la planificación", existen ejecuciones de algunos organismos que no llegan al 30%, a diferencia de otros que “no alcanza”, evidenciado especialmente en el áre de Salud. Ello nos habla a las claras de un problema estructural: la carencia de planificación coordinada a nivel del Estado. Otros comentarios plantean la existencia de mecanismos aceptables de planificación durante varios años que han hecho posible el desarrollo de un norte a las políticas públicas del Estado y a su modernización tan-

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riencias que le parecían interesantes y bien logradas, así como a los principales escollos que encontraba para avanzar en la implantación de estos recursos basados en las TIC: la falta de conocimiento y/o convicción de los niveles políticos de conducción de los organismos y los recelos que habitualmente se dan entre las áreas informáticas y las de capacitación, entorpeciendo el desarrollo de tales proyectos. Su compatriota, Carlos Enrique as primeras cuestiones para el Pérez Quezada, corroboró de inmedebate fueron formuladas por diato y por experiencia personal lo Miguel Guzmán Yupanqui, desde señalado por Miguel. Además de Perú, quien se refirió a algunas expe- poner de manifiesto la incidencia de

FOROS DEL 2007 JULIO DE 2007 USO DE PLATAFORMAS DE ENSEÑANZA VIRTUAL EN LOS PIC (planes institucionales de capacitación) Moderadora: Virginia MAYER. Coordinadora Área Recursos Humanos 2007

to técnologica como de valores (profesionalización de actividades en el Estado y mayor participación ciudadana en los asuntos públicos) no obstante continuarse presentando hoy en día externalidades al sistema de planificación que impiden su dinámica como son la corrupción y la burocracia en mayor o menor medida en los diferentes países latinoamericanos (estudio Banco Mundial). La planificación surge como otro punto crítico a la hora de pensar la modernización de nuestras Administraciones. Una adecuada planificación, donde la presupuestación sea la “expresión numérica” del plan es el desafío a alcanzar. Forman parte del mismo, la adecuada formación de los profesionales, alineación de mecanismos de planificación en las organizaciones e implementación de políticas estructurales a largo plazo.

39 intervenciones Objetivo: Pensando en el organismo al cual se pertenece, indagar respecto de las claves para desarrollar o, mejor aún, aprovechar una plataforma de enseñanza virtual (o de teleformación), con qué disponibilidad de tal recurso se cuenta, qué uso se hace de ella y si está institucionalizada como herramienta dentro de los planes y actividades de capacitación oficiales.

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Actividades los estándares tecnológicos asociados a firmas líderes mundiales en TIC, en contraste con los del software llamado “libre” (o no propietario de firma alguna). La moderadora remarcó la importancia que a su juicio merecen los contenidos formativos: los temas, el estilo, la comunicación efectivamente establecida, los mecanismos de diálogo y de evaluación, los de acceso a información, etc.; explicando que, en su opinión, primero debería avanzarse en el convencimiento de utilizar una plataforma virtual cualesquiera, más allá de la base tecnológica elegida, evaluando las ventajas o los beneficios de utilizarla en comparación con el uso sólo de instancias presenciales y sus costos. Uno de los temas primordiales se orientó a analizar la dificultad de avancer en políticas de implantación de herramientas de gobierno electrónico, hasta tanto no se capacite al personal de las instituciones gubernamentales en las TIC. Finalmente, Carlos Enrique Pérez Q. comentó lo inminente de la implantación de un sistema de aula virtual en su organismo y que, en los debates suscitados al respecto, se había resuelto utilizar la plataforma virtual en el proceso de inducción de los trabajadores, sea cual sea su modalidad contractual, como un requisito previo a sus labores específicas, en particular para formar en los sistemas y procedimientos de gestión pública, presupuesto, definición de indicadores, normas de aplicación al sector, etc.; es decir en temas transversales a la gestión pública de su país.

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Desde la moderación del foro se alentó esta resolución, por cuanto el proceso de inducción, muchas veces dejado de lado, resulta muy beneficioso, de bajo costo, integrador, socializador y en definitiva la puerta de entrada a las políticas y culturas institucionales. Con el ánimo de obtener conclusiones de interés a partir del debate, se propuso construir a partir de las aportaciones, una suerte de decálogo de los factores críticos a tener en cuenta para el desarrollo y/o la incorporación de una plataforma de enseñanza virtual en las actividades programáticas de capacitación. María Belén Roca, de Argentina, enunció los factores que seguidamente se ponen de manifiesto y que implican también un certero cierre a la presente reseña: • Proceder con el desarrollo de un entorno de comunicación, previo al proyecto de capacitación, de modo de familiarizar al sujeto y a la propia institución con los esquemas basados en TIC. De este modo, se generan espacios propios centrados en un entorno de comunicación que luego deviene en base del e-learning. • Una vez ideado y aprobado el desarrollo de un proyecto formativo virtual, será necesario considerar la plataforma y el diseño de contenidos aplicados para afrontar los desafíos característicos del e-learning, a saber: sostener el interés; disminuir posibles niveles de deserción; evitar el sindrome de aislamiento; reforzar el compromiso; incrementar la motivación; humanizar el proceso.

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AGOSTO DE 2007 LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Moderador: Giovanni A. VINDAS Miembro de la REI 45 intervenciones Objetivo: Discutir y compartir ideas respecto de sistemas formales, con retroalimentación, de evaluación del desempeño. En particular, si se dispone de ellos, si resultan suficientes para calificar y orientar el desempeño individual y cuáles son los principales obstáculos que traban su implantación en las organizaciones.

omo primer tópico, el moderador señaló que la evaluación del desempeño es un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global de un empleado. Durante ese proceso la mayor parte de los agentes procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. De tal maneral, las evaluaciones informales basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. En ese contexto la cuestión primordial a elucidar es si se cuenta con un sistema formal de evaluación de desempeño en nuestras administraciones públicas. La aportación de Mónica Hendlin, de Argentina, experta en el tema desde su intervención en el diseño e implantación del Sistema de Evaluación de Desempeño para todo el personal encuadrado en el Sistema

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Nacional de la Profesión Administrativa (SINAPA), implicó ahondar en las dificultades que se presentan a la hora de poner en régimen de funcionamiento los sistemas de evaluación, independientemente de su diseño. Respecto de ellas, señaló como las principales: • La dificultad de evaluar en el marco de la estabilidad del funcionario público. • Los desvíos de los evaluadores o la tendencia a sobrevaluar el desempeño, utilizando como categoría o desempeño "normal", la calificación “destacado” o “sobresaliente”. • La falta de homogeneidad de criterio entre los distintos evaluadores. • Desatender la necesidad de capacitación de los evaluadores. María Belén Roca, de Argentina, complementó la aportación anterior, señalando los no siempre bien comprendidos beneficios de un sistema de evaluación: su aplicación efectiva tiene un alcance mayor que excede la mera retribución de los empleados que además se destacan en su labor; mejor dicho, ligada generalmente a un incentivo económico, la evaluación permite trabajar para la reducción del ausentismo y la rotación, incentiva los procesos de formación y desarrollo laboral-personal, posibilita movimientos horizontales, impacta positivamente en las relaciones interpersonales y otorga cierto grado de empowerment no sólo a los supervisores sino también a los propios trabajadores. Luego de algunas aportaciones que tendieron a comparar los modelos de carrera administrativa entre Perú, Argentina, Uruguay y Costa

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Rica, el moderador brindó el siguiente comentario acerca de la necesidad de que se trate de un proceso sistemático: Es claro que cuando el ser humano es medido, en este caso, "evaluado", tiende a mejorar notoramiente en su trabajo, pero en el momento en que el proceso se deja de lado, la tendencia es a “perderse” en el laberinto de las justificaciónes. Esto nos demuestra que todo proceso debe medirse y documentarse para establecer acciones correctivas en pos de mejoras, mantenimiento o seguimiento. El aporte de Robert Silva, de Uruguay, consideró la reforma del sistema de carrera en su país mediante la revisión de un amplio conjunto de normas y en particular la creación de un nuevo escalafón y en particular la evaluación de desempeño asociada a la remuneración en su propia sede laboral, la Unidad Reguladora de Servicios de Energía y Agua. El debate versó luego sobre diferentes experiencias en Perú, aportadas por Miguel Guzmán Yupanqui, acerca de los conflictos suscitados por las remuneraciones o incentivos monetarios asociados a las evaluaciones, así como su incidencia en el clima laboral organizativo. Nuevamente Mónica Hendlin, retomó las consignas iniciales del moderador y expresó en respuesta a si se cuenta con información que realimente la gestión de personal: “En realidad, todo depende de los jefes, cualquiera sea su nivel. Si el jefe ha comprendido la importancia de la evaluación para la planificación de su trabajo, para la carrera del personal que le depende, para la motivación y el crecimiento de las personas, etc.; enton-

ces es probable que ese jefe realice las evaluaciones concienzudamente, hable con sus empleados, les pregunte qué logros quieren obtener para el próximo año, les recomiende alguna capacitación en particular, etc.” Giovanni, el moderador del foro, a partir de señalar la aparente existencia en cada país e institución de algún modelo relacionado con un sistema de evaluación del desempeño, planteó la cuestión acerca de si se le estaba sacando el provecho adecuado a tal modelo o sistema y, fundamentalmente, si cuando se evaluaba se medía el impacto del resultado de tales evaluaciones. A tales cuestiones se contestó, coincidentemente, que no se creía aprovechar los sistemas de evaluación de desempeño plenamente, sino, en el mejor de los casos, apenas en forma parcial. Así también se dijo que antes de decidir qué medir o cómo medir es imprescindible saber el para qué, apreciando el “marco lógico” de todo proyecto o sistema. Reconocer cuál es el propósito de la evaluación, qué acciones se tomarán con los resultados y cuál será el feedback que podría obtenerse, inclusive el no agradable, ese que no nos gustaría recibir pero que probablemente se manifieste. Luego, cuando esto esté esclarecido, recién podrían conciliarse los aspectos más técnicos. La aportación de Sonia Marina Mendoza Rivera, de Perú, implicó entrever a los sistemas de evaluación del desempeño como una oportunidad de integración del personal al margen del sistema de carrera formal, con la ventaja de que esto mejoraría enormemente el desempeño del personal ya que se conocerian sus apti-

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Actividades tudes, habilidades y su colocación de acuerdo al perfil obtenido en el puesto en el que realmente deben estar, más motivados a realizar mejor sus funciones. Para Guido Arturo Valverde, de Bolivia, la evaluacion del desempeño no debería entenderse como un sistema punitivo de control del funcionario público, sino como un instrumento que permita saber con precisión cuál es la capacidad concreta de la organización para cumplir sus metas y, principalmente, su misión. Con lo cual, más que desempeño individual, se trataría de evaluar la gestión de los equipos de trabajo. Al interior de los equipos o los niveles organizacionales, es cierto, se debería evaluar el desempeño individual de sus componentes. Al combinar así la evaluación de la gestión con la evaluación de desempeño, se evitaría que la identificación de empleados que cumplan, excedan, o no cumplan, esté desligada de metas y objetivos de gestión. En respuesta a lo anterior, Fabio Florez Giraldo abrió una línea de debate respecto de la incidencia de los procesos de selección en la eficiencia del recurso humano, señalando que uno de los aspectos de mayor fragilidad en las entidades públicas y que incide directamente en el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas, es el proceso de selecciòn del recurso humano, el cual en la mayoria de las ocasiones no obedece a unas politícas claras, desconociendo las competencias laborales que deben tener los diferentes candidatos a ocupar los cargos públicos. Finalmente, el moderador del debate volvió su mirada sobre los

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aspectos prácticos y las supuestas complejidades de los modelos, tratando de elucidar si se trata de sistemas complejos de administrar o son los usuarios de tales modelos quienes crean el alto nivel de complejidad. Para desentrañar estas cuestiones y a modo de conclusión, reseñó algunas reglas prácticas a tomar en cuenta a la hora de instrumentar un proceso de evaluación de desempeño: • Es conveniente interiorizarse respecto del modelo a usar, informarse y capacitarse en el uso de la herrmienta. • Analizar si es factible su utilización y se ajusta a nuestros objetivos de trabajo. • Que la gente a la cual vamos a evaluar esté bien comunicada y sepa lo que se pretende con los resultados a obtener. • También que se establezcan compromisos en aquellas áreas o etapas que requieren generar cambios. • A su vez que las acciones de mejora queden documentadas como parte de los procesos. • Y, sobre todo, que se vea como una actividad del día a día, la cual no debería generar actores que simulen, hagan o digan cosas que en la realidad no están haciendo. OCTUBRE DE 2007 LA ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA - MODALIDAD G2E Moderadora: Virginia MAYER. Coordinadora Área Recursos Humanos 2007 12 intervenciones Objetivo: Actualizar el conocimiento respecto de las herramientas del

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Gobierno Electrónico y, de a poco, internarnos en las particularidades del orientado a la gestión de los recursos humanos, entendido dentro de la modalida G2E o “gobierno a empleado”. Este foro comparte la temática con el siguiente, de manera que pueden entenderse ambos como dos partes de un mismo debate.

ara comenzar el intercambio de ideas, la moderadora introdujo la Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico, un instrumento gestado en la IX Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado, en el seno del CLAD. Firmada en Chile el 31 de mayo y el 1º de junio del 2007. Al respecto, señaló algunos de los objetivos de mayor importancia plasmados en el documento, es decir aquellos que implican el reconocimiento de un derecho ciudadano que abre múltiples posibilidades de acceder más fácilmente a las Administraciones Públicas y de esa manera saber lo que están haciendo, volverlas más transparentes y, por ello mismo, más controlables contribuyendo a luchar contra la corrupción y generando la confianza de los ciudadanos. Luego, se plantearon las primeras inquietudes en el sentido de cobrar opinión acerca de si nuestras administraciones están efectivamente enroladas en tales propósitos y reconocimiento de derechos ciudadanos. La primera aportación de Rolando Bolaños, desde Costa Rica, consistió en una nueva inquietud acerca de la preparación que puedan tener los gobiernos para desarrollar portales electrónicos que al igual que mejoran la gestión y la transparencia guber-

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namental, creen espacios de desarrollo o mejoramiento de la gestión de recursos humanos. Y fue directo al punto de la administración electrónica del recurso humano, inquiriendo respecto de la gestión de recursos humanos en línea, proponiendo casos tales que, si un funcionario requiere vacaciones, su solicitud se haga por medio de los formularios electrónicos dispuestos al efecto, con capacidad de ser aprobados igualmente en línea, por los perfiles previamente establecidos, registrando el pedido en su legajo personal, sin tener que pasar por la tediosa e improductiva labor de tener que buscar las firmas de sus superiores. Luego y desde el Perú, Carmen Alva Miranda aportó que el gobierno electrónico influye decidamente en el desempeño del recurso humano en la Administración Pública, puesto que exige una permanente capacitación además de un decidido compromiso. de su parte. Asimismo, la implantación de un gobierno electrónico mejora la imagen institucional pues el cliente o usuario ve con otros ojos el servicio, es decir, un servicio público más ágil, rápido, transparente y accesible para él. Por otra parte, Carmen puso en duda que los presupuestos de las instituciones públicas contemplen aún los gastos en el recurso humano necesarios para la implementación del gobierno electrónico, es decir los atinentes a capacitación, identificación y mejoras salariales. El debate giró luego en torno a la existencia de una “brecha digital” (en cuanto al acceso o la disposición de la tecnología y su infraestructura) y a las acciones a tomar para morigerar-

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la o, al menos, no ahondarla. Finalmente, la moderadora concluyó respecto de tomar lo declarado por todos nuestros gobiernos en la referida Carta como un principio, un sustento del devenir de las políticas de gestión hacia un norte definido, aún cuando sea lejano. Un marco político claro, actual y firme, que nos permite diseñar, con mayor precisión, acciones e iniciativas locales de gobierno electrónico, también para la gestión del recurso humano. NOVIEMBRE Y DICIEMBRE DE 2007 E-GOV Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Moderadora: Virginia MAYER. Coordinadora Área Recursos Humanos 2007 16 intervenciones Objetivo: Actualizar el conocimiento respecto de las herramientas del Gobierno Electrónico y, de a poco, internarnos en las particularidades del orientado a la gestión de los recursos humanos, entendido dentro de la modalidad G2E o “gobierno a empleado”. Este foro continúa la temática del anterior, de manera que puede verse como la segunda parte del debate.

a moderadora introdujo la consigna del debate en el sentido de continuar con el intercambio de opiniones y experiencias acerca del gobierno o administración electrónica (e-gov) y su impacto en la gestión pública, en particular en lo que refiere a la repercusión sobre la administración de los recursos humanos, tanto desde el punto de vista del

ciudadano, cuanto del empleado o agente público. Miguel Guzmán Yupanqui, de Perú, realizó un valioso aporte al acercar conceptos, definiciones y categorías de sistemas de gestión de recursos humanos, aún a riesgo de que el debate incursionara en un léxico demasiado “tecnocrático”. En síntesis, sus aportaciones permitieron entender y compartir las diferencias entre las distintas aplicaciones de TIC orientadas a la gestión estratégica del recurso humano, los llamados sistemas “blandos” , o bien, los orientados a la administración de los recursos humanos, denominados sistemas “duros”, por ocuparse de lo operativo y cuantitativo en general. Desde Ecuador, Nelson Pleitez ilustró sobre experiencias concretas de TIC aplicadas a la gestión del personal, señalando la ganancia en efectividad en el caso del reclutamiento y la selección del personal, como primera instancia, ya que cada postulante digita su curriculum, sus datos personales y sus pretensiones una sola vez frente a un organismo, o varios, en lo que podría verse como una bolsa virtual de trabajo. Luego, es más ágil la selección y darle continuidad y seguimiento al proceso, involucrando al interesado directo, es decir el postulante u oferente. En otro caso, Nelson refiere a los procesos de capacitación en línea o enmarcados en el e-learning. El elocuente aporte de Héctor Luis Martínez Campos señaló que el E-Gov no es más que usar herramientas tecnológicas para hacer más eficiente y transparente la gestión. Más eficiente porque todos sabemos el impacto que se logra con acceder a servicios en

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línea por parte de los clientes (comunidad) y más transparente porque permite a la gente “ver” como es atendido su trámite o, por ejemplo, conocer los proveedores y condiciones en los procesos de compra, así como las razones de adjudicación. Pero, el EGov no es automatización (eso se viene haciendo desde hace rato), sino que implica la eliminación de las barreras de acceso al servicio entre el usuario y la organización, haciendo posible que éste satisfaga sus necesidades sin salir de su casa u oficina. Respecto del Programa de Modernización y Descentralización del Estado del Perú, Mirna Teresa Flores Vásquez introdujo las implicancias de éste en la gestión de los recursos humanos en la Administración Pública, sobre todo en materia de lineamientos de capacitación y de herramientas adecuadas. El Componente de Recursos Humanos del Sub Programa Modernización presentaba objetivos de unificación del régimen jurídico básico de los servidores del Estado, proporcionando seguridad

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jurídica y estabilidad al empleo público, y el desarrollo de un sistema de información, bajo estándares comunes a todo el aparato estatal, para permitir una gestión, conducción planificada y un control efectivo de los recursos humanos del Estado. A su vez, María Belén Roca, de Argentina, hizo referencia a un sistema integral para la gestión de los recursos humanos, desarrollado en el seno de una dependencia gubernamental abocada a la administración de personal y enmarcado en el gobierno electrónico, como herramienta bajo la modalidad G2E. En el curso del debate, se avanzó en temas relacionados con la firma digital, firma electrónica y el valor jurídico de la información digital, gracias a la aportación de Miguel Guzmán consistente en la distribución de un ejemplar digital de la revista Iberius con un interesante artículo respecto del estado de situación en relación al tema en diferentes países de Latinoamérica. Finalmente y a modo de conclusión, la moderadora resaltó el poder transformador de los nuevos vínculos basados en las TIC, vínculos que se establecen, se gestan y se forman al amparo y por medio de las herramientas del e-gov, impactando de lleno en las estructuras y en los procesos administrativos: “Así como la forma de trabajar que hemos conocido hasta el momento, ahora está prácticamente obsoleta y es reconocido que no podremos resolver los problemas del siglo XXI con estructuras del XIX, las normas del futuro inmediato no implican estructuras jerárquicas, sino, por primera vez en tantos años que llevamos de adminis-

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traciones públicas y burocracias, las estructuras, real y virtualmente, se nos presentan como redes.”

FOROS DE 2008 ENERO Y FEBRERO 2008 LA MOTIVACIÓN EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Moderadora: Virginia MAYER. Redactora Jefe del número 2 de la revista digital de la REI en Gestión Pública. 45 intervenciones Objetivo: Debatir sobre los modelos psicológicos y técnicas de la motivación en la gestión de los recursos humanos, así como compartir experiencias personales en el ámbito laboral y en el de la propia red de expertos.

a primer consigna introducida por la moderadora refirió a que tradicionalmente, en los aspectos motivacionales de la Administración Pública ha primado la consideración de los llamados por Frederick Herzberg, “factores higiénicos”: políticas y administración, supervisión, relación con el supervisor, condiciones de trabajo, sueldos, relación con los compañeros, vida personal, relación con los subordinados, estatus y seguridad, entre otros. En desmedro de los llamados “factores motivadores”: logro, reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad, ascenso y crecimiento. Factores que elevan la satisfacción y por ende la productividad. Asimismo, desde la moderación se planteó un conjunto de factores para que los participantes del debate eli-

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gieran cuáles les resultaban, a título Generalmente los responsables de la personal, un motivo de impulso. La gestión de los recursos humanos son lista fue la siguiente: profesionales sin formación para atender los factores higienicos y menos aún los factores motivadores. La posibilidad de un ascenso o promoción Los problemas de rendimiento de las unidades administrativas generalUn incremento de salario o sueldo mente se intentan resolver ampliando la cantidad de funcionarios…” Un premio monetario puntual y directaFundamentalmente, suscitó el mente asociado a la tarea comentario de lo difícil que resultaba seleccionar un solo factor o el más El reconocimiento, halago, concepto o conimportante. En tal sentido, la respuessideración, buena calificación de superiores ta de la moderadora señaló que la lista y jefes era de factura propia y que la idea era El reconocimiento, halago, concepto, buena calificación de pares Un desafío laboral, una cuestión de difícil resolución La incorporación de un nuevo saber o competencia laboral Adquirir mayor estabilidad laboral, reducir la incertidumbre Una causa noble y justa cuyos valores intrínsecos se comparten La posibilidad de un logro extraordinario, de alcanzar resultados mejores, el éxito asociado

que cada uno señalara lo que más le motivaba, movía o impulsaba. Para descubrir que siempre existen factores que nos interesan más que otros y constatar que no a todos nos mueven los mismos intereses, reflexionando así sobre las técnicas motivacionales que a veces empleamos o sobre las olvidadas, aquéllas que no utitilizamos, aún cuando podríamos hacerlo. En tren de encuestas, en el seno del debate se propició otra indagatoria en relación con la motivación dentro de la propia Red de Expertos, atendiendo a los siguientes factores:

Un tema de interés en el foro Entrever la posibilidad de solucionar un problema concreto y actual en la actividad profesional Conectarnos con amigos y colegas, compartiendo criterios, posturas o pareceres Aprender sobre algo que no sabíamos, aún cuando no sepamos en qué momento podremos aplicarno a nuestra realidad laboral. Exponer un tema con solvencia, relejando nuestra competencia sobre él. Compartir actividades, acompañarnos, simplemente participar, saber que estamos en un mismo espacio (¡virtual!, por supuesto) Poder contar una experiencia laboral, algo que no ha sucedido, esperando respuestas o narraciones de hechos similares, diferentes, casi idénticos, diametralmente opuestos.

Trabajar en grupo o compartir el ámbito de trabajo con compañeros queridos o que nos resultan simpáticos.

Comentar las noticias de los diarios o periódicos sobre temas que creemos comunes

Otro diferente (describir)

Compartir novedades del ámbito profesional, de las administraciones públicas.

Se trataba de una mera enunciación, sin embargo dio lugar a comentarios como el de Carlos Alberto Galarza Jara, desde Asunción, Paraguay: “Pienso que la tarea de motivación en la administración pública es un trabajo no iniciado en mi país.

Contrastar diagnósticos, ambientes y climas que corresponden a la organización o al contexto de cada uno

Intercambiar correspondencia.

Identificar, aislar y desmenuzar problemas que parecen comunes o generales o compartidos Otro (¿cuál?)

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Actividades María Natasha Sarquís produjo la siguiente reflexión: “para mantener la motivación y seguir participando creo que es necesario satisfacer las expectativas, ello implica que el desarrollo efectivo del tema sea interesante, que los aportes sean ricos, que el debate sea productivo y las discusiones profundas, que en el caso de plantear preguntas efectivamente haya respuestas...” La moderadora señaló, en coincidencia con la anterior participante, que lo que más motiva es la profundidad de los debates o los intercambios y la riqueza de las aportaciones. Lo paradójico de esto es que para participar hay que estar motivado y para motivarnos dependeríamos de la participación ajena, marcando el enorme desafío de ser una comunidad virtual. Es el meollo del aprendizaje constructivista y colaborativo que está marcando nuestros tiempos modernos. Por su parte, Daniel Agostini Taboada llevó el debate hacia el tema de la confianza, como condición necesaria para la motivación y del uso en particular de los factores que apuntan al reconocimiento personal. Nuevamente Natasha relató un criterio de motivación referido por un superior por el cual propiciaba no importunar con reclamos laborales a los menos serviciales, presionando a los que sí le respondían para que rindieran más. Y siguió un intercambio muy rico en cuanto a la motivación de los líderes formales, los informales, el cuidado con los disruptivos y otros aspectos relacionados con la motivación, los criterios, las escuelas y doctrinas y el círculo de confianza en el que se asienta todo proceso motivacional.

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Para el cierre de tan interesante foro, así como término de la presente reseña, es muy bienvenida la aportación hecha por Omar Guevara Montesinos: “¿Qué me mueve a ser parte del REI? Tendría que contestar que es el genuino interés por convertirme en un agente de cambio en mi institución de tal manera que podamos ser una gran institución que cumpla con sus misión (dotar de los recursos necesarios al estado peruano) y proyectarnos hacia el logro de nuestra visión. Considero que todo cambio es de adentro hacia fuera. Y yo he decidido, desde hace algún tiempo, iniciar ese proceso conmigo mismo….” MARZO Y ABRIL DE 2008 LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Moderador: Carlos Enrique PÉREZ QUEZADA. Coordinador de la REI en el Área de Recursos Humanos 2008 30 intervenciones Objetivo: Discutir sobre aquellas experiencias que los miembros de la Red de Expertos Iberoamericanos en Administración Pública han tenido en la búsqueda de generar procesos innovadores dentro de sus organizaciones, cómo han nacido, desarrollado y madurado las iniciativas del personal o si es que se tiene alguna oficina o equipo encargado de esta actividad.

ara iniciar el foro se plantearon diversas interrogantes y anunciados, así como información útil que nos permitiera aclarar ciertos conceptos o definiciones propias del

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proceso innovador en las instituciones y la manera como muchas organizaciones gubernamentales y privadas apoyan diversas iniciativas relacionadas con la mejora continua desde un punto de vista emprendedor de actividades en bien del público usuario. Se investigó sobre diversas herramientas y técnicas asociadas a la generación de innovación dentro de las organizaciones, entre las que tenemos: el benchmarking y los mapas conceptuales/mentales. El uso de las diversas herramientas o la combinación de ellas nos da muchas facilidades que aplicadas a nuestras organizaciones y con el compromiso de sus integrantes, brindan frutos que se orientan a la mejora de los servicios que ofrecemos. Si comprometemos a las personas de nuestro entorno y se crea un ambiente propicio que fomente la innovación como algo propio de su función, es allí donde se irá encendiendo la chispa para institucionalizar grupos de trabajo de innovación que trabajen de forma transversal en busca de mejorar la calidad de nuestros clientes externos o internos. La innovación y su gestión en entornos empresariales y públicos, es un elemento clave para el desarrollo social y económico de nuestra sociedad. Como sucede en varios países, algunas instituciones públicas necesitan incrementar sus actividades de innovación institucional y mejorar la articulación de su sistema de innovación (si en caso lo tuviese), por lo que el Estado al no poder hacerse cargo de este, algunas veces transfiere la administración de estas organizaciones del sector público al privado, con

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la finalidad de aliviar la carga estatal ¿Cómo construir un ambiente de y con la consecuente mejora por la trabajo que comprometa, que motive, inversión en capacitación y tecnolo- que entusiasme a los colaboradores? gía que las empresas privadas pueden Se puede afirmar que la efectivirealizar. dad organizacional se sustenta en el aporte y la contribución de todos los ¿Qué tan importante es el contexto trabajadores (un general no puede ganar la guerra sin soldados), sin organizacional para el despliegue embargo, el comportamiento del de las competencias? directivo (estilos de dirección y comExisten diversos factores que van portamientos coherentes o incohea condicionar el éxito de una iniciati- rentes) es lo que más influye en el va innovadora dentro de las organi- desempeño de los trabajadores. zaciones, como son el compromiso de Es muy importante que la organilos colaboradores con los objetivos de zación se preocupe por crear un la organización y la necesidad de ambiente propicio para la motivacambio, por lo que no basta un plan ción, sin embargo eso implica que la estratégico y el establecimiento de organización haya cubierto las necegrandes estrategias, es imperativo sidades logísticas, de conocimiento comunicar y persuadir al personal (desarrollo) y afectivas para que el sobre la necesidad de alcanzarlos y trabajador sea productivo y eficiente, sus implicancias para la sociedad, dotándole de una remuneración justa para la organización y para uno mis- y cierta estabilidad laboral que haga mo. que el colaborar (no trabajador) no El contexto organizacional es distraiga sus esfuerzos, sino que los muy decisivo si deseamos en reali- enfoque en la solución creativa de las dad motivar un cambio, ya que este actividades que se le presentan y le va a promover o dificultar la mani- deje tiempo para pensar en la profestación de competencias como la puesta de mejoras. Sin embargo, es proactividad, la innovación y la cre- necesario precisar que los trabajadoatividad. Tenemos que interrogar- res con motivación intrínsica y trasnos si es que ¿existe una cultura cendente no sólo se motivan con que fomente el aprendizaje, la estímulos externos (remuneración, innovación o el mejoramiento con- beneficios, bonos, PC de última genetinuo? O, por el contrario, se casti- ración, etc.), sino con un ambiente ga el error, se archivan las propues- (clima laboral) que genere compromitas de mejora, se hacen oídos so, entusiasmo. Adicionalmente, hay sordos a las mejoras y se cuestionan que sumarle un aspecto que la admilas iniciativas que pretender romper nistración pública no toma en cuencon lo establecido. La tarea de ta, y es el tener un real conocimiento innovar, mejorar y de manifestar de aquella persona que se está capaplenamente las competencias no es citando en un tema en específico y la sólo tarea del funcionario, sino de organización no se da por enterada. Cuando una persona ha logrado la es responsabilidad de la organidesarrollarse en el ámbito personal y zación.

profesional, es ahí donde su capacidad le da espacio al pensamiento creativo, debido a que sus fuerzas y concentración están orientadas a mejorar lo que ahora posee y los servicio que brinda, ya que sus otras necesidades o carencias habrán pasado a un segundo plano. Muchas organizaciones públicas no brindan el apoyo suficiente para que su personal se perfeccione y no me refiero en el aspecto económico sino en el reconocimiento y consideración - por citar un ejemplo - con el horario que le permita capacitarse por cuenta propia. Esto desmotiva al personal que invierte tiempo y dinero en alimentar sus conocimientos sin ninguna retribución aunque sea moral por parte de sus superiores. Creo que el primer cambio que debe haber dentro de una organización debe ser el de mentalidad de sus directivos, que entiendan que el recurso humano es lo más valioso que tiene su organización y que el conocimiento vivo que ellos mantienen debe ser canalizado de la mejor manera hacia la calidad del servicio interno y externo. Eso si, vale aclarar que el directivo no es el único responsable, porque el empleado/colaborador debe estar propenso a cambiar también si es que así se requiere. Relación entre la Capacitación, la Innovación y la Identificación con los Objetivos Para que una organización tenga cuadros de personal idóneos y con las competencias necesarias para desarrollar nuevos procesos que permitan innovar la calidad de servicio al ciudadano, pasa no solo por un proceso de

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Actividades formación, capacitación y desarrollo de habilidades. Como bien lo comentaba en el foro Miguel Guzmán, “nada cambia si es que los operadores no se encuentren identificados en el objetivo nacional u institucional”, justamente eso pasa por las cabezas políticas que tienen las instituciones públicas o en todo caso la falta de cuadros técnicos debidamente capacitados y experimentados que ingresan en cada institución cuando se cambia de gobierno. El cambio debe partir desde la figura de liderazgo de la gerencia/dirección/jefatura de la organización, quien debe dar las indicaciones claras del objetivo y la estrategia que persiguen. Mi propuesta es que tratemos de involucrar al personal y que se hagan participes de todos los proyectos en los cuales profesionalmente tienen injerencia y pueden aportar su experiencia y conocimiento. Cuando uno sabe que ha tenido una idea y que esa iniciativa se ha puesto en práctica, a la vez que conoce los beneficios para los usuarios y uno mismo, es que se involucra y contagia esa idea al resto del equipo. Creo que la palabra clave es involucramiento y eso también parte de las cabezas al tener un apropiado plan de reconocimiento al personal.

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por la organización Ciudadanos al Día1 y editan el Manual de Buenas Prácticas Gubernamentales2. Este premio busca generar incentivos en las distintas instituciones de la Administración Pública para que implementen acciones innovadoras en su quehacer diario que les permitan brindar un servicio eficiente a los ciudadanos como fin esencial de su existencia como instituciones públicas. La finalidad del Premio BPG es reconocer a las instituciones públicas que han implementado buenas prácticas orientadas a servir mejor a la ciudadanía, que marquen un ejemplo para otras instancias del sector público. En particular se busca: 1. Identificar y premiar prácticas gubernamentales de éxito. 2. Difundir, apoyar y promover la adopción de Buenas Prácticas en Gestión Pública (BPGs) en las instituciones públicas 3. Generar en la ciudadanía una creciente demanda por BPGs en las instituciones públicas 4. Posicionar el concepto de BPGs como una herramienta eficaz de reforma del Estado, y estimular y premiar el dinamismo y la eficiencia de la Administración Pública. Sobre este particular, se puede agregar que en el caso peruano, se Experiencias de Gestión de la tiene la Ley Nº 28303 "Ley Marco de Innovación y Buenas Prácticas en la Ciencia, Tecnología e Innovación Gestión Pública Tecnológica", que tiene por objeto En el Perú, todos los años se anun- normar el desarrollo, promoción, concia el Premio: Buenas Prácticas en solidación, difusión y transferencia Gestión Pública (BPG), organizado de la Ciencia, Tecnología e Innova-

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ción Tecnológica (CTel) en el país y define las atribuciones, alcances y medios de la acción del Estado en este ámbito3. María Daniel Gil del Ávila, nos narró como en el Instituto de Previsión Social (IPS) de Paraguay se vienen realizando talleres de concientización para el cambio desde hace tres años aproximadamente (coincidiendo con el cambio de autoridades) en los que nacen muchas ideas que luego fueron materializándose en acciones que favorecieron el cambio de imagen del IPS, quien en años anteriores tenía una pésima imagen. Aunque, la Institución no cuenta con una oficina encargada de promocionar la innovación, muchas de las ideas que surgieron en los talleres sirvieron para iniciar acciones innovadoras. En la mayoría de los casos se trataron de detalles aparentemente pequeños pero que ayudaron principalmente a dos de los servicios ofrecidos por el IPS: Gestión de Jubilaciones y Salud (en cuanto a renovación de los equipos biomédicos y mejoras en infraestructura), aunque aún se lucha contra los remanentes de la atención deficitaria al asegurado (las quejas por maltrato o indiferencia se siguen recibiendo) y la capacidad de respuesta a los requerimientos médicos (faltan turnos, tiempo de espera para consultas, etc). Pietro Dondero, Director de Administración de los Centros Educativos de la Fuerza Aérea Peruana - FAP, nos señala que en la actualidad la institución que dirige esta a cargo de la

1 http://www.ciudadanosaldia.org 2 http://www.ciudadanosaldia.org/pubs/manual/manual_bpg_2008.pdf 3 http://www.congreso.gob.pe/congresista/2001/lsanchez/LEY_CIENCIA_TECNOLOGIA_INNOVACION.pdf

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administración de 17 instituciones educativas a nivel nacional pertenecientes a la FAP y desde el 2004 se ha mejorado las relaciones con la comunidad educativa del país y la comunidad aledaña a nuestros colegios y CETPROs, tienen buenos programas de protección del medio ambiente tal es así que han sido galardonados por el Consejo Nacional del Medio Ambiente del Perú y realizan acciones de concientización a los futuros ciudadanos acerca de las buenas practicas dentro de tres valores: Integridad Personal, Vocación de Servicio y Excelencia profesional. A inicios es del año 2006 el Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de las Naciones Unidas (UN/DESA) publicó el Compendio de Prácticas de Innovación en Gobierno Electrónico, que incluye 74 casos de estudio correspondiente a 38 países. Este compendio da a conocer lo que se viene haciendo en el mundo, correspondiendo a cada país contrastar y tomar sus propias decisiones. En este link se puede descargar el documento: http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un/un pan022196.pdf En el website del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo - CLAD4, podemos encontrar información sobre las innovaciones y tendencias en la Gestión Pública, en la que se presentan síntesis de análisis comparativos realizados por el CLAD sobre innovaciones para mejorar la eficiencia y la democracia de la administración pública, así

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como sobre las tendencias en la modernización de la gestión pública en Iberoamérica. Asimismo, se incluye herramientas, guías técnicas y ejemplos de experiencias clave en cada tema, a fin de proveer de apoyos prácticos para el desarrollo de iniciativas similares. Reflejos de la I+D iberoamericana en la Red En la edición Nº 45 de noviembre diciembre de la Revista Madri+d, encontramos un artículo publicado por Jesús Rodríguez Pomeda de la Universidad Autónoma de Madrid, en el que nos da un alcance sobre la difusión y el avance de la Investigación y Desarrollo en Iberoamérica en cuanto a Investigación y Desarrollo, entre las que tenemos: • Programa Iberoamericano de Ciencia y Tecnología para el Desarrollo (CYTED) (www.cyted.org). • La Red de Indicadores de Ciencia y Tecnología Iberoamericana e Interamericana (RICYT) (www.ricyt.edu.ar). • La Organización de Estados Iberoamericanos (OEI), edita la Revista Iberoamericana de Ciencia, Tecnología y Sociedad (http://www.revistacts.net) y la Revista Iberoamericana de Ciencia, Tecnología, Sociedad e Innovación (http://www.oei.es/revistactsi/numero7/index.html). • El Convenio Andrés Bello (http://ciencia.convenioandresbello.o rg/index.php). • La Organización de Estados Americanos (OEA), mantiene una página que refleja las múltiples actividades de su Departamento de Cien-

cia y Tecnología (DCT) (http://www.sedi.oas.org/dct/espanol/default.asp). • La subregión centroamericana opera la Comisión para el Desarrollo Científico y Tecnológico de Centro América y Panamá (CTCAP) (http://www.sica.int/ctcap/). • El Programa Iberoamérica del Sistema madri+d (http://www.madrimasd.org/Iberoamerica/default.asp).

4 http://www.clad.org.ve/siare/innotend/innotend.html

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Actividades MAYO 2008 EL COACHING Y MENTORING EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Moderadores: Carlos Enrique PÉREZ QUEZADA y Virginia MAYER. Coordinador de la REI en el Área de Recursos Humanos 2008 y Redactora Jefe de la revista digital, respectivamente. 18 intervenciones Objetivo: identificar y desarrollar las competencias que debemos tener para ser un coach efectivo y profundizar en los distintos tipos de coaching para su aplicación en cada situación el modelo más efectivo para lograr el triunfo de equipo.

uchas organizaciones utilizan el coaching como una alternativa para la mejora profesional y desarrollo del potencial de su recurso humano, es por esa razón que en el mes de mayo, bajo la moderación de Virginia Mayer, se abordó este tema analizando casos y experiencias de la aplicación del coaching en la Administración Pública. Para iniciar al foro se planteó el concepto de Coaching, en base a la definición de Jaime RodríguezArana1, el que nos dice:

"El coaching es algo más que otro concepto de moda. Es una poderosa y eficaz fórmula para facilitar la superación, el crecimiento y el máximo

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desarrollo de las personas. Coaching es, por definición, el arte de ayudar a otro para que desarrolle su talento, refuerce sus habilidades y logre sus objetivos. El fundamento último del Coaching es ayudar al directivo para que aprenda a aprender. Mediante un proceso de este tipo, el directivo tiene la oportunidad de potenciar su talento y alinear sus propios objetivos con los de la organización. La definición de liderazgo de Peter Senge está ligada al Coaching en su propia esencia: el coach ayuda al coachee2 para que éste tome, sin miedo, las riendas de su vida y su futuro, le enseña a asumir la autoría de todas sus acciones y a reconocer su impacto en los demás. En definitiva, el Coaching también consiste en aprender a construir un futuro más innovador." En este enunciado vemos el concepto amplio y de compromiso que encierra el Coaching, el cual se relaciona a la vez con la innovación y la generación mediante de desarrollo del talento de posibles soluciones aplicables no solo en la vida profesional sino también en la vida y futuro de cada uno. A opinión de Virginia Mayer, el Coaching tiene como esencia, facilitar al otro (que puede ser a veces uno mismo) el descubrimiento y puesta en uso de recursos a los que no tenía acceso previo por cualquier circunstancia. Es volver a mirar, volver a observar las mismas situaciones, renovando la mirada, cambiando el ángulo o el observador.

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Antes de relacionar el coaching con la Administración Pública, primero debemos definir algunas interrogantes: ¿Sabemos pedir ayuda? O tratamos de valernos por nosotros mismos, aunque perezcamos en el intento y no tengamos éxito con nuestros propósitos, por supuesto. En general y más quizás en las organizaciones públicas, no sabemos pedir ayuda, porque hacerlo pareciera que es mostrar una debilidad y "podrá ser usado en nuestra contra". Un claro ejemplo es un sencillo ejercicio el que nos hace darnos cuenta de cómo y cuánto NO sabemos pedir ayuda: por equipos, de a dos personas cada una, una con los ojos vendados y otra a la que se le prohíbe hablar, deben completar el dibujo de un ratón en una pizarra (le faltan las orejas, la cola, los bigotes), frente a un auditorio (el resto de los equipos). El resultado? Invariablemente (salvo que lo conozcan en sus efectos, como ahora lo explicamos) NINGUNA persona de las que tienen los ojos vendados y deben dibujar, pide ayuda al resto del auditorio. Todos se olvidan de que sólo el compañero de equipo tiene la prohibición de hablar y el resto no. Sin embargo, pareciera que lo natural (la costumbre, nuestros códigos, nuestros modelos mentales, como diría Senge) es trasladar la restricción a todos, hacerla extensiva a todos y aislarse frente al problema.

1 Catedrático de Derecho Administrativo y miembro del Instituto Nacional de Administración de España, en su disertación titulada "La Formación de Directivos en la Administración Pública Española" en el VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002 2 Se le denomina coachee a la persona que ha decidido requerir los servicios de un coach para que le ayude a enfocar un momento crítico de su vida, relacionado con su carrera profesional y/o con su evolución personal. http://human-coaching.net/un_coachee_es.../

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Reflexionemos en cuántas veces al día pedimos ayuda y cuántas veces rezongamos por no recibirla, sin tener en cuenta que no la hemos pedido.

que son lo que son a través de nuestras interpretaciones (condicionadas por nuestras aptitudes físicas, nuestra historia, nuestras costumbres, cultura subyacente, etc.) y, por lo La mente de las personas está tanto, revisando nuestra interpretacompuesta de la siguiente manera: ción de las cosas (información,

LO QUE SÉ QUE SÉ (conocimiento)

LO QUE SÉ QUE NO SÉ (ignorancia)

LO QUE NO SÉ QUE SÉ (talentos a descubrir)

LO QUE NO SÉ QUE NO SÉ (ceguera)

Ahora, hay que preguntarse ¿cuál/es sería/n el/las área/s que predomina/n y la vez son más peligrosas en la Administración Pública?

hechos, personas, dichos, etc.) y fundamentalmente nuestros modelos mentales (los que nos llevan a fundar el criterio para los juicios que emitimos a cada momento) podemos La ignorancia se puede solucionar transformar la realidad. a través de la capacitación laboral y de una carrera administrativa que Existen ideas erradas valore los méritos del personal. Resacerca del coaching y el pecto a la ceguera, cuántas veces liderazgo que conllevan hemos intentado cambiar una situación y nos encontramos que la conal egoísmo, porque se ducción (Dirección/Gerencia/Jefatupiensa que si enseño o ra) no quiere ver la realidad, es más, ayudo a un trabajador, muchas veces las malas noticias lleluego me puede reemplavan al destierro del mensajero; en zar. Esta situación retrasa este punto es volvemos a un tema el proceso de aprendizaje recurrente que es la forma de liderazgo en la organización. del nuevo empleado. El coaching es un enfoque que permite revisar nuestra actuación, nuestros juicios verbales (en qué se El Coaching en la Práctica fundan, con qué competencia y Cuando uno trabaja con personas alcance los emitimos, cuáles son sus consecuencias o efectos deseados y muchas veces tiene que desarrollar la no deseados, etc.) y operar la realidad habilidad de hacer que el recurso desde ese nuevo enfoque basado en humano a tu cargo sea reconocido y considerar que las cosas no son por sí motivado, y muchas veces una de las mismas de una manera objetiva, sino maneras de disparar esa motivación

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es preocupándonos por las necesidades del trabajador, como hacer que explote al máximo sus habilidades, destrezas y conocimientos. En la Administración Pública siempre estamos haciendo las tareas urgentes, dejando de lados las necesarias y como bomberos apagando los fuegos que día a día aparecen en la organización que al directivo o cabeza de equipo le queda muy poco tiempo o no administra su tiempo con la suficiente capacidad para orientar la carrera profesional de sus colaboradores en bien de si mismo y de los objetivos que persigue la organización. Retomando la idea planteada por Virginia Mayer, coincido en que nosotros somos un sin fin de posibilidades de conocimiento de lo que no sabemos que sabemos y necesitamos una mano hábil que pueda ayudarnos a extrapolar nuestros esfuerzos sobre el límite que mentalmente nos hemos puesto, sea por desidia o desconocimiento. El coach no necesariamente debe saber más que uno (profesionalmente hablando), pero si conocer de técnicas que le permitan armonizar las expectativas del trabajador con sus habilidades para sacar lo mejor de el y corregir aquellos puntos débiles en los cuales esté flaqueando. Un caso para tener en cuenta Eduardo Méndez, nos cuenta su experiencia como Responsable del área de Formación del Instituto de Seguridad Social del Uruguay (BPS), donde recientemente se ha discutido institucionalmente acerca de la generación de cuadros de reemplazo

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Actividades adecuados. En estos últimos meses se ha retirado casi el 20% de los funcionarios de la organización para la cual trabaja, lo cual responde a un programa de retiros incentivados, en la que se incluyen varios puestos de la capa gerencial y jefes. En particular, en la Administración Pública Uruguaya los ingresos de funcionarios estuvieron prohibidos por Ley durante 10 años. Esto generó un envejecimiento de los cuadros funcionales y en consecuencia un quietismo estructural. Ahora, al retirarse, se encuentran con la situación de no encontrar o que no existen "candidatos naturales" preparados. El escenario "enrarecido" cohibió la aplicación de un coaching propio y natural que caracterizaba a la organización. ¿El coaching y mentoring como afecta la meritocracia? Miguel Guzmán, asiduo participe del foro no hizo recordar como se ven afectadas la organizaciones cuando se aplica el coaching y el mentoring sin ética ni imparcialidad, lo que hace al directivo cruzar la frontera que separa el amiguismo, el nepotismo y el apadrinamiento del correcto accionar de los directivos. Estas malas acciones se ven reflejadas en la promoción e impulso de la carrera de familiares y amigos(as) muchos de ellos no idóneos ni capaces.

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Una mala aplicación o distorsión del coaching y mentoring puede afectar al clima laboral y la productividad de las instituciones.

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Se puede mal interpretar el coaching con favoritismo hacia una cierta persona, lo cual crearía recelos laborales que se verían reflejados en la productividad general o específica de un área, razón por la cual, éstas técnicas deben ser aplicadas por personas que conozcan las herramientas y metodologías adecuadas estableciéndose un plan de trabajo claro y transparente para la organización y así evitar malos entendidos. El directivo o jefe que desee aplicar el coaching o mentoring en sus colaboradores deberá no solo conocer las herramientas sino estar empapado de lo que la organización desea de ellos para así llevarlos por el camino correcto. La idoneidad y capacidad es una de las cualidades requisito básico para que se pueda explotar las fortalezas del coachee. ¿Cuándo incorporar coaching? y ¿Cómo? Muy probablemente nos sea propicio aplicarlo cuando: • Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento. • Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza. • Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo. El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo y la confianza. Si es que hay que hacer alguna corrección, esta se hace con suma moderación. A su vez, se requiere que:

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Se focalice en conductas que pueden ser mejoradas y que sea concreta. El coach debe utilizar un lenguaje que vaya al grano y anime al coachee a ser específica. También focalizarse en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa y que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo, en un marco de mutuo respeto.

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Tanto el coach como el subordinado tienen una responsabilidad y compromiso compartidos para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la comunicación sea lo mas útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la comunicación.

Una técnica de coaching: La Escalera de Inferencias “Vivimos en un mundo de creencias que se autogeneran y no se cuestionan. Adoptamos esas creencias porque se basan en conclusiones, las cuales se infieren de lo que observamos, además de nuestra experiencia del pasado” (Peter Senge). La escalera de inferencias se estructura de la siguiente manera:

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• Realizo actos según mis creencias • Adopto creencias sobre el mundo • Extraigo conclusiones • Tengo supuestos basados en los sentidos que añadí • Añado sentidos(culturales y personales) • Selecciono datos de lo que observo • Datos y experiencias observables(como podrían verse en un grabador de video

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explicar el proceso a partir del cual un juicio se transforma luego en una afirmación. Este elemento no lo incorpora Kofman3, quien solo llega en “su escalera de inferencias” hasta la toma de decisiones, sin tener en cuenta los efectos recurrentes de las decisiones y conclusiones en la continuidad de la escalera. Nuestras escaleras de inferencias están condicionadas por nuestros modelos mentales, es decir el sistema de supuestos esenciales con el que uno organiza su experiencia. Por un lado las cuestiones culturales, religioSenge incorpora un elemento a su sas y personales (manejo del sentianálisis (el ciclo reflexivo) que puede miento de culpa, etc.) y por otro las

experiencias vividas (agradables o dolorosas). La guía de la escalera de inferencias son los modelos mentales, pues además de condicionar la selección de datos, orientan la formación de supuestos, conclusiones y creencias. De acuerdo a su experiencia, Daniel Agostini nos comenta que realmente cree que es posible romper esos modelos mentales, pero en primer lugar tenemos que tener la voluntad de hacerlo y en segundo lugar al ser un proceso doloroso por la ruptura debemos tener persistencia, pues más de un ser humano desiste o bien queda inmovilizado.

1 Fred Kofman: “La escalera de inferencias es un modelo que representa nuestra ascensión mental desde las observaciones hasta la toma de

decisiones. En el proceso agregamos suposiciones, interpretaciones, opiniones, criterios, intereses y proyecciones para llegar a una conclusión”

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CONVOCATORIAS CURSOS ONLINE DE LA FUNDACIÓN CEDDET:

EVENTOS Y CONVOCATORIAS EVENTOS ENCUENTRO SOBRE “LA ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA: UNA OPORTUNIDAD DE TRANSFORMACIÓN”. Días 14 y 15 de julio. Cursos de Verano de la Universidad Complutense de Madrid - El Escorial Más Información: www.ucm.es/info/cv/subweb/prog/programas/73201.html 3ER CONGRESO ARGENTINO DE COACHING. 11 y 12 de Agosto del 2008. Buenos Aires Argentina. Organizado por las Asociaciones de Coaching de Argentina, Chile y Uruguay. Más información: http://congreso-coaching.com.ar/3cac/ XIII CONGRESO INTERNACIONAL DEL CLAD SOBRE LA REFORMA DEL ESTADO Y DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. BUENOS AIRES (ARGENTINA). Del 4-7 de noviembre 2008. Más información: www.clad.org.ve/congres.html CONFERENCIA INTERNACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA - REP. DOMINICANA 2008. Del 24 al 26 de Noviembre de 2008 Santo Domingo. El Consejo Internacional de Educación Abierta y a Distancia tiene el agrado de invitar formalmente a toda la comunidad académica a participar de la próxima Conferencia Internacional de Educación a Distancia que nuestra Institución organizará para fines del año 2008 junto a la Universidad del Caribe de la República Dominicana

— Gestión de la Administración Pública ,12 edición. Del 15/09/2008 al 16/11/2008 — Gestión de los Recursos Humanos en la Administración Pública ,11 edición. Del 29/09/2008 al 30/11/2008 — La Función Directiva Pública: Habilidades Directivas ,4ª edición. Del 20/10/2008 al 30/11/2008 — Métodos de Formación por Internet para Instituciones Públicas, 6ª edición. Del 13/10/2008 al 07/12/2008 — Introducción a laa gestión económica y presupuestaria de municipios. El control de la Gestión Económica (nuevo programa), 7ª edición. Del 06/10/2008 al 21/12/2008 — CURSO CORTO DE ACTUALIZACIÓN DE REEDICIÓN EN LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA: El Desarrollo de los Sistemas de Información y Atención a la Ciudadanía y su implantación en una Administración Pública. Del 22 de septiembre al 5 de octubre. Curso dirigido exclusivamente a los miembros de la REI en Gestión Pública y de la REI en Calidad.

SEMINARIO PRESENCIAL: Se prevé la realización de un seminario presencial en Madrid del 1 al 8 de noviembre 2008, correspondiente a los cursos de: - Gestión de la Administración Pública, ediciones 10 y 11 - Gestión de los Recursos Humanos en la Administración Pública, ediciones 9 y 10 - Función Directiva Pública: Habilidades Directivas, ediciones 2 y 3 Una vez finalizado la fase online y comunicadas las calificaciones finales, todos los participantes que hayan superado satisfactoriamente el curso serán invitados a asistir al seminario. Adicionalmente, el Comité Académico de Selección constituido por el INAP y la Fundación CEDDET, realizará una selección entre los mejores participantes, a quiénes se les ofrecerá una beca para asistir al seminario. El número de becas será limitado y dependerá de las características del seminario. Dispone de Información general sobre las condiciones de los seminarios y de las becas en nuestra página web (www.ceddet.org/asp/actividadformativa/seminariospresenciales.asp)

VISITAS DE PROMOCIÓN DE LA FUNDACIÓN CEDDET Como todos los años, la Fundación CEDDET realiza viajes de difusión en diferentes países de América Latina para dar a conocer sus actividades con carácter institucional. Tenemos el placer de invitar a los responsables de capacitación y de recursos humanos que puedan tener interés en contactarnos en los siguientes países en los meses de junio y julio BRASIL. Sao Paulo Jueves 26 de junio de 9:30h. a 11:30h. CÂMARA ESPANHOLA DE COMERCIO. Av. Engenheiro Luiz Carlos Berrini 1681- 14 andar. São Paulo Brasilia Martes 1 de julio de 9:15h. a 11:00h. INSTITUTO CERVANTES. SEPS 707/907 Lote D, Brasília. Río De Janeiro Viernes 4 de julio de 9:30h. a 11:30h. INSTITUTO NACIONAL DE LA PROPIEDAD INDUSTRIAL - INPI Brasil. Rua Mayrink Veiga, nº 9 - Centro - Rio de Janeiro. (Confirme su asistencia en el mail mrozas@ceddet.org) NICARAGUA Managua. Lunes 30 de junio a las 9.30 horas. Cámara Oficial Española de Comercio de NicaraguaRestaurante la Marseillaise 1/2c arriba, Los Robles. Managua, Nicaragua 4103. (Confirme su asistencia en el mail aruiz@ceddet.org) PANAMA Panamá. Martes 1 de julio a las 9.30 Hotel el Panama. Via España y Via Venetto. Apto. 081606754. Republica Panamá (Panamá). (Confirme su asistencia en el mail bgomez@ceddet.org) GUATEMALA Guatemala Jueves 10 de julio de 9:30 a 12:30 Cámara Oficial Española de Comercio. 4ª Avenida 15-70, Zona 10 Edificio Paladium, 14 nivel. (Confirme su asistencia en el mail ydemetrio@ceddet.org) EL SALVADOR San Salvador Martes 8 en de 9h a 11.30h Presentación institucional en Banco Central de Reserva. Alameda Juan Pablo II, entre 15 y 17 Av. Norte, San Salvador. (Confirme su asistencia en el mail econtreras@ceddet.org)

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Publicaciones INAP

LA POLÍTICA DE LA GESTIÓN DE CRISIS. EL LIDERAZGO PÚBLICO BAJO PRESIÓN Actualmente, la gestión de crisis es una característica fundamental de la gobernanza. En momentos de crisis, por ataques terroristas o por desastres naturales, aumentan las críticas de la oposición o detractores al mismo tiempo que los ciudadanos esperan que los políticos establezcan un sentido de normalidad. Los autores examinan las formas en que diferentes líderes mundiales han afrontado distintos tipos de crisis, cómo han gestionado los desafíos estratégicos, los riesgos, las oportunidades políticas y los errores y qué caminos han seguido para alejar la crisis. El libro, que aborda la temática desde una perspectiva multidisciplinar, analiza las distintas etapas del proceso: los retos al liderazgo, la compresión de la crisis a lo largo de su desarrollo, la toma de decisiones y su implantación, la gestión de la crisis como comunicación política, la rendición de cuentas al término de la crisis y las lecciones aprendidas.

TERCER SECTOR Y CO-GESTIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS EN ESPAÑA Y URUGUAY Cecilia Rossel Odriozola analiza en este libro las transformaciones de las Administraciones Públicas latinoamericanas en la prestación de los servicios sociales públicos. Para ello, evalúa y compara tres modelos concretos de prestación de estos servicios por el Tercer Sector: los sistemas implantados en Montevideo, Madrid y Barcelona. El estudio identifica además los efectos que la introducción de esta modalidad de prestación de servicios en colaboración con organizaciones no gubernamentales, produce en el tejido asociativo de la sociedad. La investigación concluye que los efectos de este tipo de cogestión varían de unas sociedades a otras, y que están determinados por la configuración histórica tanto del Estado como del Tercer Sector, la estructura de de oportunidades y la coyuntura económico-social. De esta forma, para la autora los modelos español y uruguayo son dos etapas distintas de una transición en los modelos de políticas sociales. Este estudio fue galardonado con el VII Premio al Mejor Trabajo Presentado de Estudio e Investigación sobre las Administraciones Públicas Iberoamericanas.

LA FUNCIÓN PÚBLICA DIRECTIVA EN FRANCIA, ITALIA Y ESPAÑA Este estudio analiza uno de los retos más importantes en el actual proceso de modernización de la Administración Pública, como es la introducción de un grupo directivo profesional. En España, se ha sido introducido en la legislación a través del Estatuto del Empleado Público, que lo regula de forma imprecisa y ambigua, dejando que sea en su posterior desarrollo donde se establezca su régimen particular. El libro compara la situación de Francia e Italia, dos países con una tradición y cultura administrativas parecidas a la española, que lo han resuelto de formas distintas. Respecto a Francia, el estudio analiza el desarrollo de la función pública directiva de la Administración del Estado y la territorial. Mientras que la implantación de esta figura en Italia se caracteriza por encontrarse entre la privatización y la politización. La última parte se centra en la función pública directiva en España y en los intentos que en los últimos años se han realizado para institucionalizarla.

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Revistas INAP GESTIÓN Y ANÁLISIS DE POLÍTICAS PÚBBLICAS La GAPP busca constituirse en un instrumento de exposición y difusión de experiencias relevantes en la modernización de las organizaciones y prestación de servicios públicos, así como en la evaluación de resultados de determinadas actuaciones de las Administraciones Públicas. La revista combina teoría con traducciones de textos de publicaciones de otros países, el análisis de casos y la difusión de experiencias prácticas. La última edición de la revista, el número 32, recoge en la sección Estudios, el artículo “Regulación y calidad de los servicios públicos liberalizados” y “El impacto de la acción parlamentaria en una política gubernamental: el caso de la política turística española”. En Experiencias y casos, se incluyen los artículos “Caminos paralelos, deficiencias comunes: aproximación a los modelos públicos de recursos humanos en España y Portugal” y “Evaluación de las experiencias participativas en la gestión local de Cataluña: potencialidades y amenazas”.

CUADERNOS DE DERECHO PÚBLICO La publicación CUADERNOS DE DERECHO busca aunar desde la perspectiva multidisciplinar del Derecho Público, los estudios e investigaciones de actualidad que afecten a la organización, funcionamiento y actividad de la Administración Pública, tanto desde el punto de vista doc-

trinal como desde la experiencia de la gestión pública. Cada año dedica un número a tratar un tema específico de forma monográfica. El número 29 de CUADERNOS incluye estudios que analizan el pluralismo y la técnica normativa en España; la independencia y la responsabilidad judicial. En la sección de problemas actuales se incluyen artículos que analizan la relación en España del Parlamento y los medios de comunicación o la viabilidad de establecer un dique internacional a la corrupción. Documentos se centra en la videovigilancia.

REALA es una revista con carácter jurídico-administrativo, dedicada al análisis y difusión de los aspectos legales y jurídicos de la administración local. En su sumario se recogen estudios doctrinales, crónicas de actividades, análisis de jurisprudencia y bibliografías de interés para las corporaciones locales. Los artículos del último número abordan temas de interés del ámbito español, junto con otros temas de alcance internacional. Algunos de los asuntos tratados son la ordenanza de civismo de Barcelona, o la situación actual del régimen local de Extremadura, la internacionalización de las ciudades y del régimen municipal, la provincia en el contexto jurídico del siglo XXI o el proceso de fusión y segregación municipal en Québec. La REVISTA INTERNACIONAL DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS tiene periodicidad trimestral y está disponible en varios idiomas. Publica

contribuciones originales sobre un amplio número de temas relacionados con la administración pública, como puede ser la administración y la gestión de los servicios públicos nacionales y de las organizaciones internacionales, la organización de los gobiernos centrales y las administraciones regionales, la gestión del personal, la reforma administrativa o las finanzas públicas; así como teoría, filosofía e historia de la administración. En el número 74-1, se encuentran artículos analizan la crisis como estrategia de cambio en las organizaciones públicas o la gestión de los nuevos sistemas de remuneración en el sector público. Otros estudios abordan el uso de canales de servicios por los ciudadanos de Holanda, centrándose en la multicanalidad o los últimos cambios en el sector público mexicano partiendo de las directrices de la Nueva Gestión Pública.

Revistas del programa Redes de Experto REVISTA DIGITAL DE LA REI DE CALIDAD EN LAS ADMINISTRACIONES

Podrá consultar las revistas publicadas en nuestra web: www.ceddet.org/asp/informaciondeinteres/publicaciones.a sp?subseccion=revistas

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Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

Gestión Pública

1er Semestre de 2008

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Si usted no es miembro de la REI y está interesado en recibir los próximos números de esta Revista, notifíquelo a redes@ceddet.org

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