kmu Rundschau 02 2014 by Rundschau Medien AG

AUSGABE 02/2014

Umdenken Sicherheitslösungen auf dem Prüfstand PASSENDE CLOUD | MESSEN VON ERFOLG | IT UND MOBILITÄT

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Liebe Leserin, Lieber Leser

ie Zyklen der Bedrohungswellen werden immer kürzer und der mediale Erregungskörper vibriert immer heftiger. Klassische Cyberkriminelle sind dabei etwas in den Hintergrund getreten. Die Debatte um die Datenkrake NSA verdeutlicht, dass im Internet nicht nur die russische Mafia und staatliche chinesische Netzwerke auf Datenjagt gehen. Der digitale Staubsauger XKeyscore ist ein Spionageprogramm der NSA, mit dem sie Mails, Chats und Browserverläufe durchsuchen und Abermillionen Datensätze abgreifen können. Nur mit dem den Finger auf die USA zu zeigen wäre aber naiv. Mit weniger Mittel, aber genau dem gleichen Eifer tun dies deutsche, britische und französische Geheimdienste auch.

Viele grosse Unternehmen geben sich «schockiert» darüber, dass ihre Server und Datenleitungen angezapft werden. Das ist in gewisser Weise schizophren, da sie selbst Daten über Daten sammeln. Das macht ja einen Teil von Big Data und Cloud-Lösungen aus. Persönliche Daten sind heute für viele Unternehmen erschwinglich zu haben. Die Gefahr besteht, dass sie genau so damit umgehen. Der Internet-Guru Jaron Lanier bezeichnet die dazugehörenden Rechenzentren als «Sirenenserver». Als ich diese Zeilen schreibe, beschäftigt sich die Welt mit dem Leck bei der Verschlüsselungssoftware Open SSL. Wenn Sie diese Zeilen lesen, wird vermutlich gerade eine neue noch schrecklichere Malware durch das digitale Dorf getrieben. Was bedeutet es, wenn wir wissen, dass unsere Bewegungen auf lange Zeit hinaus gespeichert und analysiert werden können? Machen wir bei sozialen Netzwerken nicht mehr mit, weil das irgendwann einmal falsch interpretiert werden könnte? Üben wir vielleicht sogar unbewusst Selbstzensur aus? Einige wenige Intellektuelle, wie Hans Magnus Enzensberger, wollen sogar ganz aus der digitalen Welt aussteigen und in die analoge Kuschelecke zurück. Das ist sicher der falsche Weg. Es braucht aber die gesellschaftliche Debatte. Und wir beginnen diese Ausgabe genau so: Mit einer Debatte über die Revision des Post- und Fernmeldegesetzes BÜPF.

Was ist für Unternehmensverantwortliche zu tun? Zunächst gilt es aktuelle Trends besser zu schützen. Wir nutzen immer mehr mobile Geräten, die wir ursprünglich privat gekauft haben, auch in unseren Arbeitswelten. Das zentrale Stichwort heisst dazu Bring Your Own Device. In Kombination mit zunehmendem mobilen Arbeiten und Home Office treibt es den Sicherheitsverantwortlichen in den Unternehmen den Schweiss auf die Stirn. Wir haben dazu einen Schwerpunkt zusammengestellt, der hier praktische und strategische Lösungswege aufzeigt. Im Rahmen von Cloudlösungen wollen wir wissen, wo unsere Daten liegen, wer darauf wann Zugriff hat und ob es Grenzen überschreitende Regelungen eines internationalen Vertragswerks gibt, das in einem Label münden kann. Es stellt sich sicher auch die grundsätzliche Frage, wie man den immer höheren und gefährlicheren Bedrohungsberg abbauen kann. Das Weiterrüsten, im Rahmen der gleichen Denkvorstellungen, kostet uns immer mehr Zeit, Geld und Nerven. Das hat schon Albert Einstein erkannt. «Man kann Probleme niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.» In den Forschungslabors und Entwicklungsabteilungen gibt es inzwischen Softwarelösungen, die Daten, die in Fertigungsmaschinen entstehen, zum Zeitpunkt ihrer Entstehung verschlüsselt. Dadurch können Computer und Maschinen über einen sicheren Transportkanal kommunizieren. Verschlüsselungstechnologien, die sofort greifen, sind ein Beispiel für einen Ansatz, der aus den aktuellen Diskussionen die richtigen Schlüsse zieht. Auf jeden Fall steht ein kritisches Umdenken auf der Agenda, damit die Umwälzungen der digitalen Welten nicht in böse Überraschungen münden.

Georg Lutz

Chefredaktor kmu RUNDSCHAU lutz@rundschaumedien.ch www.kmurundschau.ch

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Inhaltsverzeichnis

Die passende Cloud

Cloud Computing ist trotz aller Beteuerungen mit einem Risiko behaftet. Daher sind viele Unternehmen verunsichert und stellen sich die Frage, wie sie ihre Daten gegenüber Übergriffen, auch von staatlicher Seite, schützen können. Zudem wollen Kunden heute eine passgenaue Cloud-Lösung und auch mobile Geräte sollen mit einbezogen werden.

38 Neue Bedrohungen und neuer Schutz Das Thema IT Sicherheit hat in den letzten Jahren immer wieder neue Dimensionen erreicht. Dazu brauchen wir immer neue Sicherheitskonzepte. Vielleicht sollten wir uns aber auch aus diesem, sich immer schneller drehenden Hamsterrad des Wettrüstens, zwischen Cyberkriminellen und Sicherheitsanbietern aussteigen und nach neuen Ansätzen suchen.

70 Im Wahn der Performance Beim Thema Leistung und Beurteilung, dominieren in unseren Berufswelten Zahlenberge und Trendwörtern wie Performance. Sind diese Benchmarks die wirklich richtigen Massstäbe? Im Zeitalter der neuen Kreativen, sollten am Arbeitsplatz, Stichworte wie Team, Vertrauen und Kommunikation an Bedeutung gewinnen. Wir liefern Einblicke und Antworten.

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IT- und Autowelten kommen zusammen Das vernetzte Auto der Zukunft bietet neue und spannende Möglichkeiten, um das Fahren komfortabler und sicherer zu machen. Gleichzeitig droht aber auch Big Brother im Auto. Wir stellen hier Beispiele vor, was uns im Geschäftsalltag in den nächsten Jahren erwarten wird.

Performance-Marketing ist mehr wie Nische Affiliate-Marketing ist eine Disziplin des Performance-Marketings, das zum Digital-Marketing gehört. In der Schweiz spielt der Geschäftsbereich AffiliateMarketing noch eine geringe Rolle. Er hat aber noch viel Luft nach oben. Wir stellen die Potenziale vor.

108 Wir sind vor Ort Unter anderem sind wir in den nächsten Monaten an folgenden Messen, Events und Veranstaltungen vor Ort. Gerne können Sie im Vorfeld mit uns Termine vereinbaren. Auf Wunsch schauen wir in Ihrem Unternehmen auch persönlich vorbei.

Rubriken Editorial 01 Kommentar 04 Das Highlight 06 Effiziente Bürolösungen 38 Finanzen & mehr 60 Menschen in Unternehmen 70 Lebenslanges Lernen 90 Unternehmen Unterwegs 94 Global & Lokal 106 MarCom 108 Impressum 112

topsoft, www.topsoft.ch ONE 2014, www.one-schweiz.ch HOME OFFICE DAY, www.homeofficeday.ch SWISS CRM FORUM, www.swisscrmforum.com ELO ECM-Fachkongress, www.elo.com/wcm InfoGuard Security Launch, www.infoguard.ch/securitylaunch SKO-LeaderCircle, www.sko.ch/de/leadercircle SuisseEMEX, www.suisse-emex.ch

Im Web Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden. Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1 000 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch

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Kommentar

Gegen Überwachungsexzesse der Strafverfolger von Jean-Marc Hensch

Es ist eine Tatsache, dass die Strafverfolgungsbehörden ihr Arsenal weiter entwickeln müssen, um dem technischen Fortschritt zu folgen und auf neue Formen der Kriminalität reagieren zu können. Ein solcher Ausbau des Instrumentariums muss jedoch immer auch die Prinzipien einer offenen und demokratischen Gesellschaft sowie die individuellen Rechte der Bürger im Auge haben. Nicht alles, was technisch machbar und aus Sicht der Strafverfolgungsbehörden wünschbar wäre, ist gesellschafts- und bürgerverträglich. Die Vorlage zur Revision des Bundesgesetzes betreffend die Überwachung des Post- und Fernmeldegesetzes (BÜPF) ist einseitig ausgerichtet und inhaltlich überzogen. Sie stellt die Strafverfolgung über die Bürgerrechte und den Anspruch auf Wahrung der Privatsphäre, ohne die Notwendigkeit ausreichend begründen zu können. Die Botschaft reitet auf der Welle einer diffusen Angst vor Kriminalität jeglicher Art sowie des Unbehagens der Staatsorgane vor dem gewaltigen (positiven und negativen) Potenzial des Internets. Da die Materie sehr komplex ist – sowohl rechtlich wie auch technisch – kann am besten anhand von Fallbeispielen aufgezeigt werden, welche Auswirkungen die Gesetzesrevision auf ganz praktische Fälle aus dem Alltag hat. Folgendes könnte mit der Revision bald Realität werden: Die kaufmännische Angestellte Adrienne A. wird verdächtigt, die Komplizin eines mutmasslichen Schmuckdiebes zu sein, mit dem sie befreundet ist. Als andere Ermittlungsmassnahmen im Sand verlaufen, genehmigt das Zwangsmassnahmengericht die Einschleusung eines Staatstrojaners in ihr Smartphone. Um ihn einzubringen, wird der Virenschutz des Mobiltelefons deaktiviert. Dadurch gelangt Malware ungehindert auf das Mobiltelefon von Adrienne A.

Diese Schadsoftware macht die bei ihr gespeicherten Passwörter ihres Arbeitgebers einer Gruppe von weissrussischen Hackern zugänglich. Sie nützen diese Passwörter, um in das Firmennetz einzudringen und vertrauliche Dokumente zu stehlen, die sie dann auf einer illegalen Börse verkaufen. Adrienne A. wird entlassen, weil die IT-Abteilung ihres Arbeitgebers zurückverfolgen kann, dass die Passwörter bei ihr lagen und offenbar aufgrund ihrer fehlenden Sorgfalt im Umgang mit Passwörtern entwendet wurden. Adrienne A. kann sich nicht wehren, da sie nicht weiss, dass ihr Handy von der schweizerischen Eidgenossenschaft geknackt wurde und es auch niemals erfahren wird. Das Verfahren wegen Schmuckdiebstahls gegen ihren Freund kommt übrigens nie zur Anklage. Zwischenzeitlich hat sich herausgestellt, dass er nur aufgrund einer Namensverwechslung verdächtigt worden war. Das zeigt; Die Gesetzesrevision ist weder verhältnismässig noch angemessen. Die Folgen für die Freiheitsrechte der Bürger sind mehr als bedenklich. Als Verband der ICT-Anbieterfirmen wehren wir uns dagegen, dass unsere Mitglieder zu Erfüllungsgehilfen einer überbordendend Staatskontrolle von Internet und Telekommunikation werden sollen. Dies bedroht ihre Reputation und macht sie insbesondere auch als Arbeitgeber weniger attraktiv. Letzteres ist gerade in Zeiten des Fachkräftemangels von besonderer Bedeutung. Die ICT-Branche macht sich hier dank ihrem Wissensvorsprung aber vor allem zum Anwalt einer offenen und freiheitlichen Gesellschaft, in welcher die Verhältnismässigkeit staatlichen Handelns und der Respekt vor den Bürgerrechten und der Privatsphäre zentrale Anliegen einer mündigen Bevölkerung sind.

Jean-Marc Hensch ist Geschäftsführer von Swico, dem Wirtschaftsverband für die digitale Schweiz. www.swico.ch

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Kommentar

Neue Rechtliche Grundlagen sind nötig von Raphael Frei

Seit Ende der 1990er-Jahre das Bundesgesetz betreffend die Überwachung des Post- und Fernmeldeverkehrs (BÜPF) erarbeitet wurde, gab es im Bereich der Telekommunikation enorme technische Fortschritte. Infolgedessen können sich heute mutmassliche Straftäter dank moderner Technologien wie der verschlüsselten Kommunikation via Internet einer Überwachung durch die Strafverfolgungsbehörden entziehen. Umgekehrt gibt es technisch durchführbare Überwachungsmassnahmen, für die bisher eine klare gesetzliche Grundlage fehlt. Dies gilt etwa für den Einsatz von besonderen Informatikprogrammen (Government Ware, kurz GovWare), ohne die verschlüsselter Fernmeldeverkehr (zum Beispiel E-Mails oder Internet-Telefonie) nicht überwacht werden kann, sowie für Spezialgeräte zur Überwachung des Fernmeldeverkehrs, mit denen Mobiltelefone identifiziert und lokalisiert werden können (sogenannte IMSI-Catcher). Hauptziel der Revision des BÜPF ist es deshalb, die rechtlichen Möglichkeiten zur Überwachung des Fernmeldeverkehrs an die technischen Entwicklungen der letzten Jahre anzupassen. Die Vorlage ist Gegenstand kontroverser Diskussionen, insbesondere was die Privatsphäre betrifft. Eine Überwachung stellt immer einen Eingriff in den Privatbereich der betroffenen Person dar. Deshalb gelten im revidierten BÜPF wie bisher strenge Voraussetzungen und gesetzliche Schranken, die den Schutz der Grundrechte betroffener Personen garantieren: Überwachungen dürfen die Behörden nicht präventiv durchführen, sondern nur im Rahmen eines Strafverfahrens 1.Sie müssen von der Staatsanwaltschaft beantragt und von einem Zwangsmassnahmengericht genehmigt werden. Auf unzulässige Weise gesammelte Informationen können nicht als Beweise verwendet werden. Zudem kann die betroffene Person gegen die Überwachung Beschwerde einreichen. Für den Einsatz von GovWare wird eine klare und restriktive gesetzliche Grundlage geschafft. Diese Art von Überwachung stellt einen noch grösseren Eingriff in die Grundrechte betroffener Personen dar. Deshalb gelten hierfür noch 1

strengere Voraussetzungen: GovWare darf nur zur Aufklärung von besonders schweren Straftaten verwendet werden, bei denen auch eine verdeckte Ermittlung zulässig wäre. Zudem darf GovWare ausschliesslich zur Überwachung des Fernmeldeverkehrs eingesetzt werden und zwar nur dann, wenn die herkömmlichen Überwachungsmethoden zu keinem Ergebnis führen oder führen würden. Das Programm etwa für eine Online-Durchsuchung des Computers einzusetzen bleibt also ebenso verboten wie die Überwachung eines Raumes mit der Kamera oder dem Mikrofon des Computers. Der Einsatz von IMSI-Catchern ist ebenfalls eine subsidiäre Überwachungsform. Sie kann erfolgsversprechend sein, wo die klassischen Überwachungsmethoden unwirksam sind, wenn man beispielsweise weder die Identität der zu überwachenden Person noch ihre Mobilfunknummer kennt. Ein anderer zentraler Punkt der Revision ist, dass neben den Anbieterinnen von Post- und Fernmeldediensten neu auch reine E-Mail oder Hosting-Provider, Betreiber von Chat-Foren sowie von Plattformen zum Austausch von Dokumenten dem Gesetz unterstellt werden. Dasselbe gilt für Unternehmen und Organisationen, die ihren Zugang Dritten zur Verfügung stellen (zum Beispiel Hotels, Spitäler oder Schulen). Dadurch werden mögliche Schlupflöcher in der Überwachung, die Kriminelle nutzen könnten, gestopft. Die Mitwirkungspflichten gehen aber unterschiedlich weit: Hotels oder Schulen müssen den Behörden einfach Zugang zu ihren Anlagen gewähren, Auskünfte erteilen und Randdaten liefern, aber keine aktive Massnahmen treffen (keine Randdaten aufbewahren und keine Echtzeit-Überwachungen durchführen). Das revidierte BÜPF gibt den Strafverfolgungsbehörden also die nötigen rechtlichen Grundlagen, um den modernen Fernmeldeverkehr zu überwachen, wenn sie schwere Straftaten aufklären müssen. Dabei berücksichtigt es sowohl die persönliche Freiheit der Bürgerinnen und Bürger, als auch die Interessen auf dem Gebiet der Kriminalitätsbekämpfung sowie diejenigen der Telekommunikationsbranche.

Die zwei Ausnahmen von diesem Grundsatz betreffen die Notsuche nach einer vermissten Person sowie die Fahndung nach einem flüchtigen Verurteilten.

Raphael Frei ist Redaktioneller Mitarbeiter Information/Kommunikation des Eidgenössischen Justiz- und Polizeidepartement EJPD. www.ejpd.admin.ch

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Highlight

Wolkige Zeiten Die Frage nach der Sicherheit von Cloudlösungen von Heinz Dill, Stella Gatziu Grivas und Nicole Beranek Zanon

PRISM und Tempora sind inzwischen keine Fremdwörter mehr. Die Ausspähung von Daten erreicht immer neue Dimensionen der medialen Öffentlichkeit. Cloud Computing ist trotz aller Beteuerungen zunächst nicht sicher. Daher sind viele Unternehmen verunsichert und stellen sich die Frage, wie sie ihre Daten gegenüber Übergriffen, auch von staatlicher Seite schützen können. Gleichzeitig diskutiert der Bund die Entwürfe der Gesetze BÜPF (Bundesgesetz zur Überwachung des Post- und Fernmeldeverkehrs) und NDG (Nachrichtendienstgesetz). Wir haben dazu zwei Kommentare auf den vorherigen Seiten veröffentlicht. Der folgende Beitrag des Dachverbandes EuroCloud Swiss gibt einen analytischen Einblick.

as BÜPF ist derzeit in Revision und wird in der nächsten Session noch vom Nationalrat als zweitbehandelnder Rat diskutiert. Das Nachrichtendienstgesetzt (NDG) wurde derzeit noch nicht behandelt. Insbesondere mit dem NDG werden ähnliche Vorhaben wie bei PRISM – welche eine systematische Analyse des Internetverkehrs ermöglichen – gesetzlich legitimiert.

2. Neu: Anbieter von Diensten, die sich auf Fern- meldedienste stützen und eine Einweg- oder Mehrwegkommunikation ermöglichen (Anbieterabgeleitet er Kommunikationsdienste), 3. Betreiber von internen Fernmeldenetzen 4. Neu: Personen, die ihren Zugang zu einem öffentlichen Fernmeldenetz Dritten zur Verfügung stellen.

Vier Kategorien Gemäss dem Entwurf des BÜPF soll der persönliche Anwendungsbereich zu heute ausgedehnt werden. So sind nicht mehr nur Telefonie- und Internetüberwachungen bei den Internet- und Fernmeldedienstanbietern möglich, sondern bei folgenden vier Kategorien von Anbietern:

In die erste Kategorie fallen alle Anbieter von Diensten zum elektrischen, magnetischen, optischen oder anderen elektromagnetischen Senden oder Empfangen von Informationen über Leitungen oder Funk für Dritte. Der Anbieter muss also, gemäss Leitfaden zum Meldeformular für das Erbringen von Fernmeldediensten, in einem privatrechtlichen Vertragsverhältnis mit mindestens einem Endkunden oder mindestens einem anderen Anbieter von Fernmeldediensten stehen. Mit dieser Bestimmung sind die Fernmeldedienst- und

1. Anbieter von Fernmeldediensten nach Artikel 3 Buchstabe b des Fernmeldegesetzes vom 30. April 1997 5 (FMG) inkl. Internetzugangsanbieter,

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Internetzugangsanbieter, im Sinne des physikalischen Anschlusses, gemeint. Bei der Kategorie zwei sollen zusätzlich auch Internetdienstanbieter abgeleiteter Kommunikationsdienste betroffen sein. Eigentlich besteht das Internet ausschliesslich aus Einweg- oder Mehrwegkommunikation. Gemäss Botschaft sind damit aber E-Mails, Foren, Chaträume, Onlinespeicher und auch Hosting- und Cloud-Provider gemeint. Gemäss Botschaft wird davon ausgegangen, dass anstatt 50 neu bis 200 Firmen/Organisationen davon betroffen sein werden – vornehmlich KMUs. Bei der dritten Kategorie ersetzt der Begriff der Betreiber von internen Fernmeldenetzen den Begriff der Hauszentrale (aus dem geltenden BÜPF). Es sind also nicht mehr nur die Telefonie gemeint, sondern explizit auch private Computernetzwerke. In der vierten Kategorie sollen auch noch sämtliche

Highlight Personen, die einen/ihren Internetzugang anderen zur Verfügung stellen, unter das BÜPF fallen. Dies betrifft Bibliotheken, Hotels und Spitäler, aber auch Privatpersonen, die ihren WLAN-Zugang Dritten zur Verfügung stellen. Der Entwurf des NDG sieht vor, dass der NDB zur Erfüllung seiner Aufgaben Informationen aus öffentlich und nicht öffentlich zugänglichen Informationsquellen beschafft. Er bedient sich dazu genehmigungsfreier und genehmigungspflichtiger Beschaffungsmassnahmen. Er kann gemäss definiertem Katalog Personendaten beschaffen, ohne dass dies für die betroffenen Personen erkennbar ist. Der NDB kann Informationen (nach Absatz 5) über eine Organisation oder Personen beschaffen, wenn Anhaltspunkte vorliegen, dass diese ihre Rechte nachrichtendienstlich oder gewalttätig-extremistische Tätigkeiten vorbereiten oder durchführen. Bei einer konkreten Bedrohung oder wenn die bisherigen Abklärungen erfolglos waren, kann der NDB zusätzlich eine genehmigungspflichtige Beschaffungsmassnahme anordnen, die durch das Bundesverwaltungsgericht und dem Chef VBS bewilligt werden muss. Auswirkungen von BÜPF, NDG und PRISM a. Auf Anbieter und Betreiber Die Fernmeldedienstanbieter in der Schweiz und die Internetzugangsanbieter (Kategorie 1) trifft die aktive Überwachungspflicht. Sie müssen entsprechende Technik vorhalten, Personal ausbilden und rund um die Uhr Überwachungsanordnungen des Dienstes ÜPF ausführen können. Zusätzlich müssen sie die Vorratsdatenspeicherung umsetzen, das heisst Verkehrsranddaten für sechs Monate und gemäss dem Entwurf für neu zwölf Monate aufbewahren. Dasselbe gilt für vom Bundesrat benannte Anbieterinnen abgeleiteter Kommunikationsdienste (Kategorie 2), die Dienstleistungen von grosser wirtschaftlicher Bedeutung oder für eine grosse Anzahl Nutzer anbieten (wie Skype, Facebook etc.).

schen (vierte Kategorie gemäss BÜPF). Mit nachrichtendienstlichen Aktivitäten und Wirtschaftsspionage ist auch in der Schweiz zu rechnen. In den USA kann, gemäss PRISM auch auf Daten von beteiligten Unternehmen zugegriffen werden. Mit sogenannten Bundes-Trojanern oder GovWare können auch auf firmeninterne Informatiknetzwerke zugegriffen werden.

• Ein Sicherheitsdispositiv und Management (IT Governance) muss etabliert werden.

Unternehmen sind aber aus Gründen der Flexibilität, Mobilität und Wettbewerbsfähigkeit immer mehr auf die Nutzung des Internets angewiesen. Dies hat zur Folge, dass sich Unternehmen stärker mit den Gesetzen, der Datensicherheit und Compliance auseinander setzen müssen. Möchte ein Unternehmen das Internet zum Beispiel für einen RemoteZugriff eines Lieferantennutzen, BYOD (Bring your one Device) für seine Mitarbeiter oder Web-Services für ihre Geschäftstätigkeiten einführen, so hat dies folgende nicht abschliessende Konsequenzen:

Bietet ein Unternehmen seinen Kunden einen WLAN- oder Hotspot-Zugriff an muss es nach dem sich in Revision befindende BÜPF künftig Verkehrsranddaten für 12 Monate speichern und bei einem kriminellen Verdacht den entsprechenden Behörden zur Verfügung stellen.

• Für die Kommunikation müssen Daten verschlüsselt werden (Transportverschlüsselung) • Bei der Verschlüsselungstechnologie ist auf eine schweizerische Lösung abzustützen • Die Datenablage sollte möglichst verschlüsselt erfolgen • Bei der Integration des Internets im Datacenter wird eine DMZ (Demilitarized Zone) benötigt mit Funktionen wie doppelte Firewalls, Intrusion Detektion, Spam-Filter, Viren- und Malware Scanning. Ein SOA reicht nicht.

Grundsätzlich sind in einem Sicherheitsdispositiv und Sicherheitsmanagement immer die drei Ebenen physische, logische und organisatorische Sicherheit zu betrachten, egal ob bei den Endgeräten oder im (virtuellen) Rechenzentrum.

Die Internetwirtschaft und die damit begleitenden Entwicklungen führen in Unternehmen dazu, dass der Einsatz der Informatik immer mehr zu einer Unternehmensfrage in Bezug auf Innovation, Wettbewerbsfähigkeit, Compliance, Risiko- und Sicherheitsmanagement wird. Bei der Umsetzung solcher IT-Vorhaben steigen somit die Investitionen und Betriebskosten erheblich, was einen erhöhten Druck auf die Make or Buy Frage führt. c. Cloud-Risiken und staatliche Aktivitäten Viele derzeit im Zusammenhang mit Cloud-Computing genannten Risiken, sind sogenannte OhnehinRisiken, welche auch auftreten, wenn eine InhouseLösung eingesetzt wird. Im Zusammenhang mit NSA, BÜPF und NDG kommt allerdings ein neues

Alle anderen (Kategorien 2-4) müssen eine Überwachung durch den Dienst oder durch die von diesen beauftragten Personen dulden. Zu diesem Zweck müssen sie unverzüglich Zugang zu ihren Anlagen gewähren, die für die Überwachung notwendigen Auskünfte erteilen und die ihnen zur Verfügung stehenden Randdaten des Fernmeldeverkehrs der überwachten Person liefern. b. Auf Unternehmen Unternehmen wie auch Privatpersonen können künftig davon ausgehen, dass die Kommunikation über Telefonie und Internet, bei Vorliegen eines strafrechtlichen Verdachtes, ganz oder teilweise permanent überwacht wird. Dies gilt auch, wenn Unternehmen mit Ihren Kunden und Mitarbeitern über das Internet (inklusive WLAN) Daten austau-

Beim Thema Cloud Risiken minimieren.

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Highlight Risiko hinzu, nämlich der abhörbare Transport über das Internet und die rechtliche Möglichkeit des Zugriffes beim Cloud-Service-Anbieter. Letzteres wäre auch beim Unternehmen durch die hiesigen Gesetzesvertreter direkt möglich, weshalb es diesbezüglich zu den Ohne-hin-Risiken zählen dürfte. Das einzige zusätzliche Risiko in der Cloud ist das Abgreifen von Daten durch fremde Staaten oder bei der Wirtschaftsspionage, insbesondere wenn die Daten ins Ausland transportiert werden oder über einen ausländischen Anbieter laufen. Beides lässt sich aber auch bei einer Inhouse-Lösung nicht 100 prozentig ausschliessen (gezielte Hacking-Attacken oder Trojaner).

cherheitsfragen, Compliance oder Flexibilität abdecken können, gleichzeitig ihre Kosten senken und effizienter werden.

Die Sicherheit der Daten im Rechenzentrum eines Cloud-Anbieters ist – im Vergleich zur Datenaufbewahrung Inhouse bei einem KMU – höher. Darum schützt ein Dienst bei einem Cloud-Anbieter in der Regel – bei sorgfältiger Auswahl desselben – mehr als bei einer Inhouse-Lösung. Dies gilt insbesondere dann, wenn ein Cloud-Anbieter im Inland oder im EU-Raum gewählt wird. Damit kann verhindert werden, dass Staaten ausserhalb der entsprechenden Jurisdiktion auf Daten zugreifen können (unter Vorbehalt der Spionage), sofern es sich nicht um ein amerikanisch beherrschtes Unternehmen handelt. Verbleiben tut also das Risiko des Transportes über das Internet. Wird der Verkehr über das Internet verschlüsselt, so ist auch dieses Risiko beseitigt oder zumindest minimiert.

Weltweite und europäische Cloud-Entwicklungen sind im Gange. Wir befinden uns damit in einer eigentlichen digitalen Revolution. Die von der Europäischen Kommission geplante europäische Cloud-

Auf der andern Seite sind die IT-Anbieter gefordert, sich zum Cloud-Service-Provider zu «transformieren» und neue Cloud-Services-Angebote für entsprechende Zielmärkte/Marktsegnete zu entwickeln, was zu hohen Investitionen führt. Entlang der rechtlichen Ausgangslage besteht für CloudService-Provider eine hohe Herausforderung darin, den neuen gesetzlichen Anforderungen zu genügen und dies auch ihren Kunden transparent zu kommunizieren.

Strategie im Rahmen der European Cloud Partnership nimmt aufgrund des eng gesteckten Zeitrahmens zusehends Gestalt an. Durch intensive Mitarbeit bringt EuroCloud die Anliegen seiner Mitglieder ein. Um einen vertrauenswürdigen Anbieter zu finden, bietet der Verband der Cloud-ComputingWirtschaft mit dem EuroCloud Star Audit (www. saas-audit.de) eine wichtige Entscheidungshilfe. Unabhängige Auditoren prüfen dabei Cloud-Services-Anbieter unter anderem in den Bereichen Vertrag und Compliance, Sicherheit, Betrieb und Infrastruktur. Die Zertifizierung verschafft Überblick über alle an der Erbringung beteiligten Unternehmen und darüber, wo die Daten wie verarbeitet und gespeichert werden. EuroCloud Swiss, der schweizerische Verband für Cloud Computing ist Teil der europäischen Organisation. Die Aufgaben des Verbandes bestehen

Veränderten Bedingungen für Unternehmen Vor einigen Jahren haben grössere IT-Firmen und Visionäre festgestellt, dass die IT für Unternehmen mit ihren zunehmenden Anforderungen in Bezug auf Innovation, Flexibilität, Mobilität, Daten-vernetzung immer komplexer und kostenintensiver (Investitionen und Betrieb) werden, somit die Wirtschaftlichkeit bei Unternehmen nicht mehr gegeben ist und zusätzlich ihre Flexibilität massiv einschränkt. Dies hat dazu geführt, dass Hard- und Software-Technologien entsprechend weiter entwickelt, Rechencenter besser ausgelastet und automatisiert wurden. Gleichzeitig soll die IT modular und flexibel mittels Standardservices über das Internet genutzt werden können. Solche Cloud-Services stehen schon heute in Form von IaaS (Infrastucture as a Service), PaaS (Platform as a Service) und SaaS (Software as a Service) umfangreich zur Verfügung. Mit der Entstehung solcher Cloud-Services veränderten sich sowohl das Anwenderverhalten als auch die Geschäftstätigkeit der IT-Anbieter massiv. Bei den Unternehmen als Anwender bekommt die Sourcing-Frage eine viel grössere Bedeutung, denn sie möchten die Cloud-Services wie ein Konsumgut über das Internet nutzen. Unternehmen wollen alle ihre Anforderungen in Bezug auf rechtliche und regulatorischen Aspekte, Risiko- und Si-

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Der Druck auf staatliche Behörden, Spionage- und Datensammelprogramme zu minimieren, nimmt zu.

Highlight darin, entstandene Standards und Lösungs-Zertifizierungen auf die landesspezifischen Anforderungen zu überprüfen und allenfalls anzupassen. Damit werden die Ziele verfolgt, die Servicequalität und die Transparenz auf Sicherheit zu fördern und eine Brücke zu schlagen zwischen den CloudAnwendern und Cloud-Service-Providern.

ihrer Cloud-Strategie und der Evaluation von Cloud-Services beraten lassen und sachlich genau prüfen, welcher Anbieter ihre Anforderungen erfüllt. Allein die Wahl eines nationalen Anbieters garantiert noch lange nicht, dass die Daten innerhalb der Schweiz verarbeitet werden, denn die Transparenz ist eines der wichtigsten Kriterien.

Massnahmen seitens Unternehmen als Anwender Der Einsatz von Cloud-Services in einem Unternehmen verhält sich wie eine Weiterentwicklung des bekannten, bewährten und etablierten Outsourcings. Nach wie vor trägt das Unternehmen die gesetzliche und regulatorische Verantwortung, welche es gegebenenfalls auf den Cloud-Anbieter abwälzen kann. Dabei muss sich jedes Unternehmen Klarheit schaffen über seine:

Schlussfolgerungen Unternehmen als Anwender, die innovativ sein und wettbewerbsfähig bleiben wollen, kommen an CloudServices nicht mehr vorbei. Cloud Computing ist nicht mehr eine Frage der IT, sondern eine strategische Frage, angesiedelt bei der Unternehmensleitung. Mit einem professionellen Vorgehen, welches auch Risk-Mitigationsthemen erfasst und umgesetzt, sowie der richtige Auswahl des Cloud-Service-Providers, kann ein Unternehmen nur profitieren.

Heinz Dill ist Präsident bei EuroCloud Swiss

• Gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen • Risiken und das Risikomanagement • Sicherheitsanforderungen und das Sicherheits- management • Service, funktionalen, allenfalls auch technischen Anforderungen an die Cloud-Services (diese sind unterschiedlich je nach IaaS, PaaS oder SaaS Services) Unternehmen sollten sich bei der Entwicklung

IT-Anbieter sind gefordert sich neu im Cloud-Business zu positionieren. Wird ein IT-Anbieter zum Cloud-Service-Provider, erfordert dies eine Transformation seines Geschäftsmodells mit neuen Service-Angeboten, was mit Investitionen verbunden ist. Treten die neuen Anforderungen gemäss jetzigem Stand der Gesetzesrevisionen BÜPF und NDG in Kraft, so entstehen zusätzliche Anforderungen an Cloud-Service-Anbieter.

Stella Gatziu Grivas ist im Vorstand von EuroCloud Swiss

Nicole Beranek Zanon ist im Vorstand von EuroCloud Swiss

Als grösste Logistikerin der Schweiz bietet die Post sämtliche Dienstleistungen an: vom einfachen Paketversand über den sehr schnellen Kurierdienst bis hin zum Transport und zur Lagerung von Waren. Dabei erarbeiten wir für Sie spezifische Lösungen oder übernehmen auf Wunsch Ihre gesamte Logistik. Das für Sie passende Angebot finden Sie unter www.post.ch/logistik Ausgabe 1_2014 // Seite 9

Highlight

Leitfaden als Grundlage Auswahl des richtigen Cloud-Anbieters Markus Mattmann

Die Auswahl eines Cloud-Service-Anbieters ist eine wichtige Entscheidung für jedes Unternehmen, von Start-ups über KMU bis hin zu globalen Konzernen, denn Cloud-Computing spielt mittlerweile auch in geschäftskritischen Bereichen eine tragende Rolle. Bei der Bewertung potentieller Anbieter ist daher eine «Due Diligence» (Sorgfaltspflicht) essenziell. Der folgende Leitfaden soll dabei helfen, die wichtigsten Kriterien eines Anbieters zu prüfen. Die richtige Wolkenlösung wählen.

it der Wahl eines Cloud-Service-Anbieters geht ein Unternehmen in der Regel eine langfristige Partnerschaft ein, da der Wechsel von einem Anbieter zum nächsten oftmals mit Aufwand und Kosten verbunden ist. Ausserdem übernimmt der Anbieter zentrale, geschäftskritische IT-Aufgaben eines Unternehmens. Gerade deshalb sollte der Auswahlprozess eine mit der gebotenen Sorgfalt durchgeführte Risikoprüfung beinhalten, denn zentrale Geschäftsprozesse und damit der Geschäftserfolg können durch den Anbieter stark beeinträchtigt werden. Darüber hinaus werden dem ServiceProvider sensible Unternehmensdaten und Applikationen anvertraut. Die Auswahl eines CloudDienstleisters ist daher oft mit Unsicherheiten verbunden: Welche Punkte gilt es zu beachten und welche Dienstleistungen sind für das Unternehmen zentral? Anhand von sieben Kriterien lässt sich eine erste Eingrenzung vornehmen, die die wichtigsten Faktoren eines Cloud-ServiceAnbieters bewertet. 1. Finanzen Wie die kürzlich erfolgte Auflösung von Nirvanix zeigt, ist es wichtig, die finanzielle Lage eines potenziellen Cloud-Anbieters zu überprüfen; und zwar sowohl in der Vergangenheit als auch gegenwärtig und prospektiv in die Zukunft. Wenn Sie Ihre Daten in fremde Hände geben, muss der Anbieter aufzeigen, dass er in der Vergangenheit finanziell stabil war und dies auch in Zukunft sein

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wird. Suchen Sie deshalb nach Anhaltspunkten für finanzielle Stabilität und Wachstum über die Zeit. Fragen Sie beim Anbieter nach, wie es um die finanzielle Perspektive des Unternehmens steht. Ein Datenzentrum zu führen, erfordert laufend grosse Investitionen und zieht substanzielle Personalkosten und operationelle Auslagen mit sich. Ist der Provider in der richtigen Position, um Ihre IT- und Business –Ziele langfristig zu unterstützen?

Übertragen heisst das, dass der Cloud-Anbieter jederzeit Zugang zu technischen Experten bieten muss, nicht nur für den Support, sondern auch um Ihnen beim Design, beim Aufbau und beim operativen Management Ihrer Cloud-Applikation zu helfen. Informieren Sie sich über die Expertise und den angebotenen Support bei Ihrem zukünftigen Cloud-Provider. Wenn Sie bei der Telefonzentrale anrufen, werden Sie dann mit jemandem verbunden, der weiss, von was er/sie spricht?

2. Track Record Kundenempfehlungen sind zwar wichtig, um Anbieter zu bewerten, doch sie sind nicht alles. Überprüfen Sie, wie gut diese zur tatsächlichen Leistung des Anbieters passen. Sollte etwas nicht stimmig erscheinen, seien sie vorsichtig und stellen Sie weitere Nachforschungen an. Bei CloudServices ist der wichtigste Hinweis schon im Namen enthalten: Es ist ein Service, ein Engagement – ein komplexes und umfassendes zudem, das grosse Auswirkungen auf den Erfolg Ihres Unternehmens haben kann. Die Kernfrage ist also: Kann der Cloud-Anbieter den Track Record eines Unternehmens mit grosser Service-Affinität aufzeigen? Und bürgen seine Kunden auch dafür?

4. Leistungsvertrag Sehen Sie sich die historische Uptime – die Betriebszeit – der potenziellen Anbieter genau an, insbesondere wenn der Erfolg Ihres Unternehmens stark von der Qualität Ihrer Webpräsenz und Ihren Web-Applikationen abhängt. Recherchieren Sie, wie oft Ausfälle vorkommen und wie der Provider mit diesen umgeht. Nehmen Sie sich auch Zeit, die angebotenen Garantien anzusehen, im Speziellen die genauen Service Level Agreements (SLA). Sind diese unverständlich und komplex oder gibt es einfach zu verstehende Zusicherungen? Welche Arten von Mängelbeseitigung und Nachbesserungen werden angeboten?

3. Expertise Eine erfolgreiche Cloud aufzubauen und zu managen, ist wie ein Formel-1-Rennen zu gewinnen: Egal wie gut der Rennfahrer ist, es braucht auch eine fähige Boxencrew auf und neben der Rennstrecke, und zwar während und nach dem Rennen.

5. Flexibilität Versuchen Sie die Flexibilität der verschiedenen Angebote ihres potenziellen Cloud- Anbieters einzuschätzen. Werden nur grundlegende Services angeboten oder wird ein breitgefächertes Portfolio von dedizierten Servern und öffentlichen,

Service Level Agreements können ein Stolperstein sein.

privaten und hybriden Clouds, die alle von fachkundigem Support-Personal gesichert werden, zur Verfügung gestellt? Wenn Ihre Ansprüche an die Cloud eher bescheiden sind, dann scheint Ersteres vorläufig attraktiver. Bedenken Sie jedoch, dass Ihre Ansprüche wachsen könnten und dieses Konzept Ihre Bedürfnisse dann nicht mehr ausreichend abzudecken vermag. Wenn Sie ein grosser Betrieb sind, sollten Sie eher eine komplexe Cloud-Lösung – zum Beispiel eine hybride Cloud – in Betracht ziehen, welche die Sicherheit einer privaten Cloud und die Skalierbarkeit einer Public Cloud vereint. 6. Open vs. Closed Möglicherweise wissen Sie nicht, dass bei Clouds zwischen «offenen» und «geschlossenen» unterschieden wird. Dies ist aber eine zentrale Überlegung, wenn sie sich für einen Anbieter entscheiden möchten. Eine Cloud, die auf einer OpenSource-Plattform basiert – zum Beispiel OpenStack – ermöglicht es Ihnen, die Abhängigkeit von einem einzelnen Anbieter zu vermeiden. Zudem können Sie auch die damit einhergehenden Grenzen im Preis, bei den Services und der Innovationsrate, die eine geschlossene, proprietäre Cloud eines einzelnen Anbieters mit sich bringt, umgehen. Sie können Ihre Applikationen von einem Open-Cloud-Anbieter zum nächsten verschieben, oder sogar ihre eigenen betreiben. Die Kosten sind ein wichtiger Punkt, aber wenn Sie damit beginnen, dann verstellen Sie sich eventuell den Blick auf die wichtigen Dinge. Konzentrieren Sie sich zuerst auf die Business-Ziele, die Sie erreichen möchten und beurteilen Sie die Anbieter und Ihre Preise danach, was man Ihnen dafür anbietet. Eine einfache Preistabelle, welche die Mietund Storagekosten für einen bestimmten Zeitrahmen aufzeigt, vernachlässigt womöglich erfolgsentscheidende Kostenpunkte, wie zum Beispiel Cloud-Migration und Cloud-Support.

In Kürze 1. Finanzen: Ist der Anbieter finanziell stabil? 2. Track Record: Hat der Anbieter langjährige Erfahrung und Kundenreferenzen?

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3. Expertise: Verfügt der Anbieter über Experten und bietet er einen guten Support? 4. Leistungsvertrag: Kommt es oft zu Ausfällen und wie geht der Anbieter in seinen SLAs mit Ausfällen um?

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5. Flexibilität: Verfügt der Anbieter über ein breites Angebotsportfolio?

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6. Open versus Closed: Arbeitet der Anbieter mit einer Open-Source Plattform? 7. Kosten: Wie sieht das Preis/Leistungsverhältnis des Anbieters aus?

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Markus Mattmann ist Regional Director Continental Europe bei Rackspace International. www.rackspace.com/de

Ausgabe 1_2014 // Seite 11

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Highlight

Der Wandel kommt Die neue Rolle der IT-Verantwortlichen im Unternehmen Interview mit Sascha Meier von Georg Lutz

Früher war die IT-Abteilung im Unternehmen nicht selten eine kreative Werkstadt für Bastler. Heute sind IT-Verantwortlichen an die Teppichetagen angedockt. Über der Gründe und Schlussfolgerungen sprachen wir mit Sascha Meier von EMC nach seiner Key-Note an den letzten X.DAYS.

Das Ziel ist die richtige Mischung aus den Cloudwelten für das Unternehmen zu finden.

kmuRUNDSCHAU // Seite 12

Highlight Unternehmen müssen heute sehr innovativ sein. Sie sprechen in diesem Zusammenhang von einem proaktiven Vorgehen. Was ist damit, wenn wir uns die aktuellen Arbeitswelten der IT-Verantwortlichen anschauen, gemeint? Wir als IT-Verantwortliche stehen vor einem mehrfachen Transformationsprozess. Wir müssen erstens schneller agieren können. Das betrifft in erster Linie die Infrastrukturseite und deren Betriebsprozesse. Dabei ermöglichen neuste Infrastrukturlösungen das agile und bedarfsgerechte Beziehen von IT-Services im Unternehmen via Self-Service Portalen, welche jederzeit eine automatische Ressourcen und Kostentransparenz garantieren. Zweitens sollten wir uns die Applikationstransformationen anschauen. Neue Technologien, insbesondere im Bereich der Datenanalyse und -aufarbeitung, ermöglichen zweitens, das Business mit Erkenntnissen zu versorgen, die noch vor wenigen Jahren so nicht vorstellbar waren. Das verstehen wir unter einer Proaktivität. IT-Verantwortliche können helfen, das Business mit Transparenz und wichtigen Informationen zu versorgen. Da gibt es inzwischen ja viele neue Technologien, mit denen ja auch Ihr Haus im Rahmen von Big Data arbeitet. Aus meiner Sicht brauchen diese neuen Technologien eine HR-Entsprechung im Unternehmen. Zugespitzt gefragt: Braucht es hier nicht eine neue Denke? Absolut. Die neuen IT-Strategien gilt es mit den Businessverantwortlichen abzusprechen. Es geht um eine enge Zusammenarbeit. Am Ende des Tages muss das Business definieren, welche Informationen für sie interessant sind, damit sie schneller reagieren können. Dafür ist es wichtig, sie von Anfang an, an Bord zu haben. Die IT-Verantwortlichen arbeiten nicht mehr oder weniger alleine vor sich hin, wie das früher oft war, sondern agieren auf Augenhöhe mit der Geschäftsleitung?

«Hybrid Cloud» in das Spiel gebracht. Können wir die Verwirrung etwas auflösen? Es ist ganz einfach. Im Grunde genommen geht es darum, ob Sie einen Service aus Ihren eigenen Ressourcen, ihrer Private Cloud, dem Rechenzentrum beziehen wollen, oder die Dienste einer Public Cloud in Anspruch nehmen. In der Hybrid Cloud haben die Verantwortlichen eine zentrale Verwaltung und ein zentrales Ressourcenmanagement zur Verfügung. Das Ziel dabei ist eine passende Mischform aus den Cloud-Welten für das jeweilige Unternehmen zu finden und so von Fall zu Fall, ohne Aufwand eigene Ressourcen aus der Private Cloud oder Ressourcen aus der Public Cloud zur Verfügung zu stellen.

«Am Ende des Tages muss das Business definieren, welche Informationen für sie interessant sind.» Das kann ich mir bei grossen Unternehmen vorstellen. Wie funktioniert das bei kleinen Unternehmen? Wie kann die zusätzliche Komplexität wieder heruntergefahren werden?

Früher war der IT Chef dem Finanzchef unterstellt. Sein Draht zum CEO war oft gefiltert. Heute ist er oft direkt dem Businessverantwortlichen unterstellt. Da hat man sich früher, bei der Einführung von neuen IT-Projekten oft eine blutige Nase geholt, weil die eine Abteilung nicht wusste, was die andere macht. Aus diesen Erfahrungen haben alle gelernt und die IT hat an Bedeutung gewonnen. Ein Unternehmen braucht in Zukunft eine klare Businessstrategie «Smartly Enabled by Technology» heisst hier das zentrale Stichwort, um erfolgreich zu sein.

Für KMU-Verantwortliche ist es zunächst wichtig, eine klare und sichere IT-Strategie zu entwickeln, an der man sich orientieren kann. Der Fokus muss auf dem Nutzen liegen. Erst dann entscheidet man sich entweder für einen lokalen Anbieter, der mich ganzheitlich aus einer Hand unterstützt, beispielsweise von der Swisscom. Er liefert Netz, Hardware und IT-as a Service Lösungen. Oder man entscheidet sich für den anderen Weg. Wir haben heute viele Kunden, die VMware einsetzen. Mit dem VMware eignen Cloud Service ist es möglich, dass IT-Verantwortliche aus dem gleichen Management Tool lokale Daten verwalten kann, aber auch Ressourcen aus der Cloud bezieht. Dabei braucht es keine zusätzlichen Managementkomplexitäten. Darin sehen wir die Stärke unsere Strategie für kleine Unternehmen.

Alles spricht über Cloud. Unter dem Stichwort Cloud kann man sich sehr viele Varianten vorstellen. Sie haben an den X.DAYS den Begriff

Früher war die Hardware das Mass aller Dinge. Software wurde aufgespielt. Heute hat sich die Beziehung umgedreht. Sehe ich das richtig?

Ausgabe 1_2014 // Seite 13

Highlight

Zwischen IT und Business ist Kommunikation auf Augenhöhe angesagt.

Das mag im Detail etwas überspitzt sein. Aber es ist ein eindeutiger Trend und es gibt ein ganz klares Ziel, die Funktionalität zu 100 Prozent in der Software abzubilden und damit von der Hardware unabhängig zu sein. Sie haben in Ihrem Vortrag von einem Converged-Rechenzentrum gesprochen. Mir drängt sich hier der bildliche Vergleich von einem Flugzeugcockpit auf, bei dem alles zusammenfliesst. Man kann mit einem Blick sehen, was in der komplexen Welt passiert. Ist das ein richtiger Vergleich? Ja, mit diesem Bild können wir arbeiten. Es gibt Unternehmen die Möglichkeit, für die gesamte Infrastruktur – Storage, Netzwerk, Server, Backup sowie für das zentrale Management – mit einem Partner zu sprechen und zu agieren. Der grosse Vorteil besteht darin, dass die gesamte Engineeringverantwortung abgegeben werden kann. Sie sind als KMU-Verantwortlicher nicht gezwungen, über einzelne Komponenten zu diskutieren. Sie können ihre Bedürfnisse anmelden. Das ist schon eine wesentlich bessere taktische Positionierung. Der Hersteller übernimmt die Verantwortung für die Lösungen in-

kmuRUNDSCHAU // Seite 14

klusive der Managementtools. Am Ende des Tages profitieren Sie von einer Vereinfachung des Betriebs und einem unkomplizierteren Support. Im alten Modell existieren für Storage, Server, Netzwerk und Virtualisierungssoftware verschiedene Ansprechpartner. Im neun Modell erreichen wir zudem eine höhere Verfügbarkeit der Lösung, da das Releasemanagement End to End abgestimmt ist. Lassen Sie uns noch zum Thema Sicherheit umschwenken. Viele KMU-Verantwortliche haben gerade hier immer noch Berührungsängste. Wie sehen die Argumentationsfiguren in Ihrem Hause aus, wenn Kunden fragen, wo ihre Daten liegen und wer darauf Zugriff hat? Wir sind davon überzeugt, dass es notwendig ist und dass man auch in der Lage sein muss aufzuzeigen, wo welche Daten wie abgespeichert sind und wer darauf Zugriff hat. Das gilt insbesondere dann, wenn man sich für eine Public Cloud Management Service entscheidet. Dann muss man entsprechend bei dem Service-Provider anschauen und auch einfordern, wie das im Detail aussieht. Man muss sich bewusst sein, dass gewisse Management Tasks global überwacht werden. Hier ist aber der direkte

Datenzugriff nicht betroffen. Hier gilt es, klar zu differenzieren. Man muss Management und Datenzugriff klar trennen. Was bedeutet dies in der Praxis? Es braucht im Unternehmen eine Datenklassifizierung. Sehr kritische Unternehmensdaten, zum Beispiel aus der Forschung, müssen immer zusätzlich speziell durch Verschlüsselung geschützt werden. Daten sind nicht zwingend sicherer, nur weil sie im lokalen Rechenzentrum abgespeichert sind. Das darf man nicht vergessen und im Unternehmen gilt es, entsprechende Vorkehrungen zu treffen.

Sascha Meier ist Field CTO, Presales Manager bei EMC. www.emc2.ch

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Highlight

United Clouds of Europe Aufbau eines einheitlichen digitalen Binnenmarkts Interview mit Helmut Fallmann von Georg Lutz

Das Thema Cloud ist viel mehr als eine betriebswirtschaftliche Herausforderung. Es stellen sich auch strategische Fragen. Beispielsweise wie und wo die europäische IKT-Branche gemeinsame Grundlagen braucht, um der übermächtigen US-Konkurrenz Paroli bieten zu können. Wir führten mit Helmut Fallmann, dem CEO der Fabasoft AG, der als überzeugter europäischer Visionär agiert, ein Interview. Auch Businesskunden wollen wissen, wo ihre Daten liegen und wer welche Zugriffsrechte hat. Auf Anbieterseite ist spätestens nach dem Snowden-Skandal hektische Betriebsamkeit ausgebrochen. Es gibt neue Labels, Versprechungen wie «Datensicherheit in der Schweiz» oder andere Zertifizierungen. Viele haben aus meiner Sicht schon den Überblick verloren. Was halten Sie davon?

tionen in Deutschland, Österreich und der Schweiz, hier im Kanton Uri, kommt zudem das jeweilige nationale Vertragsrecht zur Anwendung. Somit ist eine sichere Zusammenarbeit bei Projekten mit externen Partnern und Unternehmen über Grenzen hinweg gewährleistet. Für Kunden ist auch wichtig, wer der Anbieter ist. Die Fabasoft ist ein börsennotiertes vertrauenswürdiges IT-Unternehmen aus Österreich mit einer 25-jährigen Tradition.

US-Unternehmen haben sich im lukrativen Zukunftssegment IKT(Informations- und Kommunikationstechnologie) bereits hervorragend in Stellung gebracht. Aber diese Branche dürfen wir den USA nicht kampflos überlassen.

Unternehmen müssen die Sicherheit und die Gewissheit über ihre Daten haben sowie die Transparenz, was mit ihren Daten passiert. Daher wissen die Kunden der Fabasoft Cloud sehr genau, wo ihre Daten liegen. Denn wir geben unseren Kunden mit dem weltweit einzigartigen Konzept der CloudLokationen die Wahlfreiheit, wo die Speicherung der Cloud-Daten erfolgt. Bei unseren Cloud-Loka-

Warum machen aus Ihrer Sicht nationale Regelungen keinen Sinn?

Europa braucht vor allem eine funktionierende IKTIndustrie. Sie wird noch viel mehr als heute zur Grundlage sämtlicher anderer Industrien. Denken Sie an das Auto, das schon heute ein fahrender Computer ist. Mit dem Fokus auf IKT können langlebige Arbeitsplätze geschaffen werden. Vergessen wir nicht: Europa hat 7,5 Millionen arbeitslose Jugendliche!

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Für neue Arbeitsplätze und die Absicherung unserer sozialen Errungenschaften braucht es einen starken Wirtschaftsstandort Europa, denn angesichts des globalen Wettbewerbs haben «Schrebergärten» nur noch geringe Überlebenschancen.

Sie haben die «United Clouds of Europe» auf Ihre Fahnen geschrieben. Um was geht es dabei, um einheitliche Standards?

Highlight Die Chance für Europa heisst daher Cloud Computing. Denn mit dieser Strategie soll der europäische Binnenmarkt unter anderem auf Basis ultraschneller Internetverbindungen bis zum Jahr 2020 zum wettbewerbsfähigsten IKT-Markt der Welt umgestaltet werden. Europa kann diese Chance realisieren, indem ein einheitliches Regelwerk und ein digitaler Binnenmarkt geschaffen werden.

Ja! Der Weg bis zum Inkrafttreten der Datenschutzgrundverordnung ist zwar noch ein steiniger. Aber ich bin davon überzeugt, dass die Datenschutzgrundverordnung mit Ende dieses Jahres verwirklicht wird, weil in Brüssel viel mehr vernünftige Experten und Beamte am Werk sind, als man landläufig annimmt. Ich arbeite selbst in Brüssel intensiv in der «Code of Conduct Group» mit und bin daher optimistisch.

Kann man nur mit solchen Standards auch verhindern, dass sich Geheimdienste wenigstens etwas wieder einzäunen lassen?

Das sehe ich etwas anders. Aus meiner Sicht geht es um nationale Besitzstände und darum nationalen Behörden mehr Zugriffe zu ermöglichen. Auch in der Schweiz ist gerade solch ein Gesetz im Anrollen (Revision des Bundesgesetzes betreffend die Überwachung des Post- und Fernmeldegesetzes, BÜPF). Dagegen sind einheitliche europäische Werte für die digitalen Welten doch eher Wunschdenken?

Daten sind das Gold unserer Zeit, auf die man sehr genau aufpassen muss. Deshalb brauchen unsere Daten sichere Aussengrenzen. Daher trete ich für ein «Schengen für Daten» ein. Darunter verstehe ich in Anlehnung an den freien Personenverkehr in Europa, dass sich Daten in einem digitalen Binnenmarkt mit starken Aussengrenzen frei bewegen können. Das Gezerre der letzten Monate in der EU um eine einheitliche Regelung, was eine einheitliche Datenschutzrichtlinie betrifft, stimmt mich pessimistisch. Sind Sie da optimistischer?

Wir werden nach den Europawahlen einen klareren Blick über die weitere Entwicklung bekommen: Die europaweite Datenschutzgrundverordnung sieht jedenfalls eine Harmonisierung der Datenschutzstandards vor. Die zentralen Punkte in der Datenschutzgrundverordnung sind die Rechte auf Löschung, Auskunft und Korrektur – das Recht auf

Vergessenwerden – die explizite Einwilligung zur Verarbeitung von Daten sowie eine verbesserte Transparenz durch Informationspflicht von Serviceanbietern hinsichtlich der Weitergabe von Daten.

«Bei der Realisierung des digitalen Binnenmarktes müssen nationale Netzbetreiber ihre Produkte und Services auf einen europäischen Marktplatz stellen». Das ist notwendig. Da liegen Sie richtig. Die Situation kann man sich verdeutlichen, wenn man sich andere grosse Märkte wie den USMarkt ansieht. Dort gibt es eine Handvoll Netzbetreiber, bei uns in Europa über 200. Und das ist nur ein strategischer Vorteil. Wie kann sich Europa hier Luft verschaffen? Durch eine stärkere europäische Zusammenarbeit mit fairen und einheitlichen Vertragsbedingungen, sowie dies die EU mit ihrer Cloud-Strategie von 2012 vorsieht. Europa braucht den freien Fluss von Information und die Nutzung von grenzüberschreitenden Online-Angeboten, so wie dies für Personen, Kapital, Waren und Dienstleistungen mit dem Vertrag von Maastricht bereits Wirklichkeit geworden ist. Es geht also um viel mehr, als nur die Roaminggebühren innerhalb Europas zu senken?

Blick auf die Zukunft der europäischen ICT-Branche.

Ja, es geht um den digitalen Binnenmarkt. Bei der Realisierung des digitalen Binnenmarktes müssen nationale Netzbetreiber ihre Produkte und Services auf einen europäischen Marktplatz ausrichten und sich diesem Wettbewerb stellen.

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Highlight

Die Vielfalt Europas in den digitalen Wolken bündeln.

Mit der Beseitigung von Roaming-Gebühren im europäischen Mobilfunk geht die Union den richtigen Weg. Die Grundidee eines mit der Welt vernetzten Europas braucht es aber nicht nur in der IKT, in der Wissenschaft und in der Wirtschaft, sondern auch in der Migrationspolitik. Mit welchen Akteuren und Netzwerken machen sie Lobbypolitik im Sinne Ihres Hauses? Fabasoft beteiligt sich intensiv an der Verwirklichung von «United Clouds of Europe», indem wir uns einerseits direkt in den politischen Meinungsbildungsprozess in Brüssel einbringen. Andererseits nutzen wir aber auch angesehene meinungsbildende Plattformen wie das «Forum Alpach», um das Thema weiterzutreiben. Fabasoft arbeitet daher aktiv mit der «DG Connect» in Brüssel an der weiteren Umsetzung einer europäischen Cloud mit. Im April 2014 nahm ich an der «3rd Annual European Cloud Conference» in Brüssel teil. Und was hat das mit der Schweiz zu tun? Die Schweizer sind ja auch Europäer. Und die Standards der Datenschutzgrundverordnung gelten in Europa für alle, für Bürgerinnen und Bürger der Mitgliedsstaaten gleichermassen wie für zuge-

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wanderte Bürger. Und sie gelten für Europäer auch jenseits der territorialen Grenzen der Union. Wie übersetzen Sie diese strategische Arbeit in den betriebswirtschaftlichen Alltag von Fabasoft? Die Abhörskandale der NSA haben uns vor Augen geführt, dass Europa einen autonomen Weg für IKT braucht. IKT ist eine Basistechnologie für alle Industriezweige und Branchen. Cloud-Computing ist die Chance, die unsere europäische Wirtschaft im globalen Wettstreit um Marktanteile und die Entwicklung innovativer Technologien nicht versäumen darf. Nur ein ambitionierter, effektiver und gesamteuropäischer Vorstoss kann hier zum Erfolg führen. Will Europa nicht Amerika kampflos das Wirtschaftspotential des lukrativen Zukunftsmarktes Cloud Computing überlassen, gilt es, jetzt gemeinsam und entschlossen zu handeln. Dafür steht unsere Initiative «United Clouds of Europe». Letztlich wird die europäische IT-Industrie von einem zusätzlichen Geschäft profitieren, weil der Wettbewerb mit den US-Giganten symmetrischer wird. Und da die Fabasoft ein durch und durch europäisches Unternehmen ist, werden auch wir wirtschaftlich profitieren. Wie lässt sich das Angebot Fabasoft Cloud und Made in Europe in diesem Rahmen verdeutlichen?

Die Fabasoft Cloud «Made in Europe» steht für Sicherheit, Gewissheit und Transparenz. Die Software wurde von Europäern für Europa entwickelt und wird in europäischen Rechenzentren betrieben. Somit garantieren wir die sichere Zusammenarbeit bei Projekten mit externen Partnern und Unternehmen über Grenzen hinweg. Die Fabasoft Cloud ist TÜV Rheinland zertifiziert. Die Sicherheit von Daten hatte bei Fabasoft von Anfang an Priorität. Sicherheit ist gewissermassen unsere DNA!

Helmut Fallmann hat gemeinsam mit Leopold Bauernfeind vor 25 Jahren Fabasoft gegründet. Heute ist er Mitglied des Vorstandes der Fabasoft AG. Er verfasst den Blog http://uce.fabasoft.com www.unitedcloudsofeurope.com

Highlight

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EMC ScaleIO: Software-only, serverbasiertes

ScaleIO ermöglicht einfaches, leichtes und

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unterbrechungsfreies Anpassen von Kapazität

und Rechnerressourcen zur Bildung eines

oder Leistung - je nach Bedarf, ohne aufwän-

single-Layer Speicherprodukts in Unterneh-

dige Kapazitätsplanung und Datenmigration

mensqualität zusammenfügt. ScaleIO-Storage

resultiert in massiv geringeren operativen

ist ﬂexibel und liefert eine linear skalierbare

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Ausbau in kleinen oder grossen Schritten und

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Leistung/Performance

ScaleIO benutzt den Direct Attached Storage

Nutzen Sie die massiv-parallele I/O-Verar-

(DAS) der Server und verbindet alle Festplat-

beitung, an der alle Server teilnehmen und

ten zu einem globalen, gemeinsam genutzten

I/O-Lasten gemeinsam übernehmen. Durch

Blockspeicher. ScaleIO ermöglicht eine Hyper

zusätzliche Server lassen sich die Kapazität

Converged single-Layer Rechner- und Spei-

sowie die Verarbeitungsleistung linear erwei-

cherarchitektur und braucht weder zusätzliche

tern. Dies ermöglicht einen schnellen Umbau

Hardware noch Kühlung/Strom/Platz.

und eine Ausbalancierung ohne Unterbrechung des I/O.

Skalierbarkeit Scale-out von wenigen auf Tausende von Servern zum Speichern wie zum Rechnen — von ein paar Terabyte auf mehrere Petabyte.

EMC bietet Produkte und Services, die Menschen und Unternehmen auf der ganzen Welt dabei helfen, durch die Erstellung von Informationsinfrastrukturen und virtuellen Infrastrukturen vom maximalen Nutzen ihrer Informationen zu proﬁtieren. Viele Angebote von EMC - aus Bereichen wie Netzwerkspeicher, Backup und Recovery von Daten, Backup-Management, Datenarchivierung, Security, Backup mit Datendeduplizierung, Datenkonsolidierung, Uniﬁed Storage, Enterprise Storage, Content-Management und Informationssicherheit - ermöglichen Unternehmen die Nutzung des Informationsmanagements der nächsten Generation und damit den Wandel zum Private-Cloud-Computing. © 2014 EMC Corporation. All rights reserved. Ausgabe 1_2014 // Seite 19 www.emc2.ch

Rubrik

Klare Sicht in der grossen Cloud Die Cloud als Wegbegleiter für neue Businessmöglichkeiten von Rainer Egli

Das Auslagern bestimmter Bereiche ist aus den IT-Strategien heutiger Unternehmensverantwortlichen nicht mehr wegzudenken. Die Ablösung von Sourcing-Modellen hin zu Cloud-Lösungen bringen für KMU Verantwortliche aber neue Herausforderungen mit sich. Oft hat man mit mehreren Anbietern zu tun und nicht nur die Begriffsverwirrung nimmt zu. Das Zürcher Unternehmen iSource ist der Spezialist für Cloud-Lösungen, die massgeschneiderte Lösungen abschliessen. Rainer Egli, Vorsitzender der Geschäftsleitung, analysiert im Beitrag die Voraussetzungen für richtige Cloud-Lösungen. Im folgenden Interview mit Karlheinz Pichler poientiert er seine strategischen Aussagen.

er Bezug von IT-Ressourcen aus einer Cloud ist heute auch für KMU zu einer attraktiven Alternative zum Eigenbetrieb geworden. Die Unternehmen haben erkannt, dass ihre IT in professionellen Händen weit besser aufgehoben ist, als in der eigenen «Abstellkammer» unter der Obhut eines nur einseitig ausgebildeten Mitarbeiters. Vor allem die Konzentration auf das Kernbusiness wird auch für KMU immer wichtiger. Zentral für das On-demand-Nutzungsmodell aus der Cloud ist allerdings der Reifegrad der Services, die der jeweilige Provider liefern kann. Denn insbesondere Standardangebote oder der Cloud-Bezug ab der Stange, wie er heute im privaten Umfeld oder für Commodity-Lösungen gang und gäbe ist, reichen im Unternehmensalltag bei Weitem nicht aus. Dass man mehr oder weniger ausgereifte Infrastruktur (IaaS), Plattform (PaaS) oder BusinessApplikationen (SaaS) aus der «public Cloud» sowie auch aus der «private Cloud» beziehen kann, wird heute von jedem professionellen Provider erwartet. Entscheidend für KMU ist die Qualität und Zuverlässigkeit der Services sowie die Erfüllung aller Anforderungen an einen modernen und funktionalen IT-Arbeitsplatz. Ausgereifte Services zentral Kein Wunder also wenn für Unternehmen, welche ein Outsourcing ihrer IT via Cloud ins Auge fassen, das Service-Portfolio sowie die Erfahrung eines

Providers als wesentlichste Entscheidungskriterien in den Mittelpunkt rücken. Gerade die Art und Weise, wie und in welcher Qualität KMU ihre ITLeistungen beziehen können, bestimmt zentral über den Geschäftsnutzen, den sie mit Hilfe einer zuverlässigen IT erzielen können. Bei iSource hat man diesen Wandel erkannt. Wir haben die Grundleistung aus den drei aufeinander aufbauenden Architekturbereichen (IaaS, PaaS und SaaS) mit zusätzlichen Services im Cloud-Angebot erweitert. Gerade weil heute in einer Cloud die Hard- und Software zu Commodity-Angeboten der Provider geworden sind, treten diese auch von uns angebotenen ganzheitlichen Lösungen des Service-Portfolios stark in den Vordergrund. Erst durch dieses Vorgehen ist die Verfügbarkeit, die Sicherheit oder der Support auf jedem der drei Architektur-Level garantiert. Die charakteristischen Differenzierungsmerkmale für Unternehmen können so gewährleistet werden. Wollen KMU das hier schlummernde Potenzial für ihr Business nutzen, muss für die Unternehmensverantwortlichen das jeweilige Service-Angebot eines Providers ein wichtiges Auswahlkriterium für eine Auslagerung der eigenen IT-Ressourcen sein. Für iSource steht deshalb ausser Frage, dass sich KMU ein individuelles und massgeschneidertes Service-Gesamtpaket zusammenstellen können müssen. Und hier ist von den Providern entspre-

chende Flexibilität gefordert, damit die Unternehmen sowohl jederzeit Erweiterungen vornehmen als auch abspecken können. Damit fokussiert sich das Kernbusiness eines Providers keineswegs nur auf den Betrieb standardisierter Lösungen mit der Option «take it or leave it». Es geht vielmehr darum, alle Services «à jour» zu halten und diese auf dem mit dem Kunden vereinbarten Level zur Verfügung zu stellen. Bei uns spricht man deshalb grundsätzlich von einer «managed Cloud». Sie ermöglicht es, dass alle Services sowohl in einer «virtuellen private Cloud» wie auch in einer ‹outsourced private Cloud› permanent einsatzbereit und präzise auf das jeweilige Kundenbedürfnis zugeschnitten sind. Wobei die letztere Variante sich dadurch unterscheidet, dass ein KMU die Service-Verfügbarkeit auf dedizierter Hard- und Software nutzen kann, im Gegensatz zu der virtuellen Version, in welcher mehrere Kunden eine Plattform teilen. «Swissness» als grosser Vorteil Grundsätzlich hat die aktuelle Sicherheitsdiskussion gezeigt, wie wichtig allein schon die Lokalisierung der Rechenzentren eines Providers sein kann. Jedes Cloud-Angebot, das «Swissness» ausweist und keinem Zugriff internationaler Konzerne unterworfen ist, hat damit heute wesentliche Standortvorteile. Daher liegt es nahe, dass wir unsere drei Rechenzentren ganz bewusst nur in der Schweiz betreiben. Diese Swissness ist

Die richtige «Managed Cloud» hilft die passende Lösung zu finden.

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Highlight

aber keineswegs nur auf die sichere Datenlagerung begrenzt; vielmehr wird sie auch mit einem direkten Ansprechpartner in der gewünschten Landessprache optimiert. Denn mehr oder weniger jedes Unternehmen hat im Notfall bei Support-Anfragen oder dem Ticketing schon erfahren was es heisst, in Warteschlaufen zu landen oder mit ständig wechselnden Ansprechpartnern in Support-Centern irgendwo auf der Welt konkrete Probleme lösen zu müssen. Daher ist der direkte Ansprechpartner in der Schweiz – als «single point of contact» zur Koordinierung aller anstehenden Themen – ein wesentlicher Mehrwert. Swissness ist keineswegs nur eine Marketingfloskel, sondern bietet markante Vorteile. Die Dienstleistungen reichen sehr viel weiter. Bereits der relativ einfache E-Mail-Service macht klar, warum sich ein KMU heute nicht mehr mit den Minimalanforderungen eines Allerweltangebotes zufriedengeben kann. Denn nicht erst seit der NSA-Affäre ist bekannt, wie wichtig hier ausgereifte und auf Knopfdruck verfügbare Services sind. Überall, wo es nötig ist, sollte Verschlüsselung zum Einsatz kommen. Dazu gehören auch Services wie Spamfilter und ein spezifisches Virus-Abwehrsystem, welches der Provider seinen Kunden arbeitsplatzspezifisch zur Verfügung stellen können muss. Zudem müssen je nach Branche bereits bei einem solchen Standardangebot Compliance-Vorgaben oder interne Regeln erfüllt werden können, die bei-

spielsweise klar definierte Anforderungen an die Archivierung stellen, um die Revisionssicherheit zu garantieren. Provider, die hierfür keine eigenen Services anbieten, machen den Cloud-Bezug für ihre Kunden unnötig komplex. Durch Services differenzieren Aber Provider müssen auch mit einer sich immer schneller wandelnden Technik Schritt halten. Erinnert sei hier nur an die inzwischen nicht mehr wegzudenkenden Entwicklungen in Sachen Mobilität. Wer heute einem KMU keine hochsichere Zugangsinfrastruktur zu den Systemen und Applikationen anbieten kann, öffnet Hackern Tür und Tor. Hier sind Services gefragt, die beispielsweise modernste mehrstufige Authentifizierungsprozesse («strong authentications») umfassen. Und selbstverständlich sollte auch jedes KMU darauf achten, dass sein Provider über ein ausgereiftes Desaster Recovery sowie über die notwendigen Prozesse einer immer wieder geübten Business Continuity verfügt. Denn noch immer kommt es vor, dass Daten im Katastrophenfall nicht mehr wiederhergestellt werden können. Mit präzise auf solche Ausfallszenarien zugeschnittenen Services erspart man sich und seinen Kunden viel Ärger und schlussendlich auch Geld.

Neben Diensten, die für jede Branche wichtig sind, kann man bei professionellen Providern

Cloud-Plattform von HP als Basis Wenn KMU ihre Services effektiv und effizient aus der Cloud nutzen wollen, brauchen sie einen Provider mit einer Cloud-Plattform, die Sicherheit und Verfügbarkeit mit der nötigen Flexibilität und Schnelligkeit verbindet. Deshalb hat sich iSource als einer der ersten Service-Provider der Schweiz für das Partnerprogramm Cloud-Agile von Hewlett-Packard (HP) zertifiziert. iSource hat die Cloud-Lösung «HP Converged Cloud Infrastructure» erworben und implementiert. Der Betrieb der Cloud-Lösung wird vollständig von iSource Engineers erbracht. Damit führt iSource die bewährte Partnerschaft mit einem der wichtigsten Technologie-Anbieter fort. Profitieren können alle KMU, die ihre IT-Infrastruktur (IaaS), Anwendungsplattformen (PaaS) oder BusinessApplikationen (SaaS) mit ausgereiften Services hinterlegen und diese Ressourcen aus der Cloud heraus auf ihrem individuellen Desktop (DaaS) verwenden.

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Highlight aber auch ganz spezifische Services beziehen, so etwa im Hinblick auf die Revisionssicherheit. Vor allem die Finanzindustrie, öffentliche Institutionen und auch Unternehmen, welche der ordentlichen Revision unterliegen, sind an gesetzlich gültige Vorschriften gebunden, die auch für den Betrieb und die Haltung der IT-Ressourcen in der Cloud Gültigkeit haben. Denn wer seine gesamten IT-Ressourcen oder Teile davon auslagert, kann empfindlich getroffen werden, wenn

die Kontrollsysteme des Outsourcing-Anbieters Schwächen aufweisen. iSource begegnet diesem Risiko, indem wir mit der Zertifizierung von ISAE 3402 Typ II die eigene Organisation inklusive aller Prozesse transparent dokumentieren. Damit sollen nicht nur die Ansprüche einer ordentlichen Revision für Kunden erfüllt werden, die ihre IT-Ressourcen an unser Unternehmen auslagern, sondern der Pro-

Ein ganzheitliches Service-Portfolio ist eine wichtige Grundlage für den Erfolg.

vider schafft die gleiche Transparenz auch für sein gesamtes Cloud-Angebot. Dieses Zertifikat, das dem derzeit höchsten internationalen Standard entspricht, ist für uns ein ganz wesentliches Qualitätsmerkmal. Es zeigt, dass unsere Kunden alle Dienstleistungen auf höchster organisatorischer Stufe gemäss geltendem Gesetz und mit maximaler Sicherheit beziehen. Dazu kommt, dass sämtliche Dienstleistungen, die Kunden an uns auslagern, einer externen Qualitätsüberprüfung unterliegen. Unser eigenes Unternehmen sowie unsere Kunden weisen damit einen Grad an Transparenz auf, den es in dieser Form für KMU bisher nicht gab. Mit einem sinnvollen Service-Einsatz und dem daraus resultierenden Nutzen kann sich ein KMU gegenüber seinen Mitbewerbern erhebliche Differenzierungsmöglichkeiten schaffen. Entfaltet doch jede Art von Cloud erst mit der Hinterlegung eines umfassenden und von Experten gemanagten Service-Portfolios alle die mit dieser Technik einhergehenden Vorteile.

Die nachhaltige Cloud-Lösung ist massgeschneidert Interview mit Rainer Egli von Karlheinz Pichler

Rainer Egli, Ihr Unternehmen verfügt als erster Schweizer Cloud-Anbieter für KMU über ein Kontrollsystem und eine Assurance-Berichterstattung nach ISAE 3402 Typ II – was bedeutet das für Sie und Ihre Kunden? Dieses Kontrollsystem, das dem derzeit höchsten internationalen Standard entspricht, ist für uns ein ganz wesentliches Qualitätsmerkmal. Es zeigt, dass unsere Kunden alle Dienstleistungen auf höchster organisatorischer Stufe, gemäss geltendem Gesetz und mit maximaler Sicherheit beziehen. Unser eigenes Unternehmen sowie diejenigen unserer Kunden weisen damit einen Grad an Transparenz auf, den es so für KMU bisher nicht gab. Mehr und mehr KMU entdecken das cloudbasierte Sourcing für sich. Doch die Auswahl ist komplex. Worauf muss man achten? KMU sollten auf Partner setzen, die über die nötige Erfahrung im Bereich Outsourcing und Cloud Services verfügen. Heute bieten Provider mehr oder weniger ausgereifte Infrastruktur aus der «Public Cloud» sowie der «Private Cloud» an. Entscheidend ist aber, in welcher Qualität die IT-Leistungen bezogen werden können und ob alle Serviceaspekte vollumfänglich abgedeckt sind. Um diesen ganzheitlichen Service garantieren zu können, er-

kmuRUNDSCHAU // Seite 22

weitert iSource die Grundleistungen, die sich aus IaaS, PaaS und SaaS zusammensetzen,durch zusätzliche Services im Cloud-Angebot. Dies ermöglicht KMU, sich ein massgeschneidertes Servicepaket zu schnüren und die Potenziale ihrer IT-Infrastruktur voll auszunutzen. Ihr Unternehmen ist auf die «Managed Cloud» spezialisiert. Wie funktioniert diese? Die «Managed Cloud» erlaubt es uns, alle Services sowohl in einer «virtuellen Private Cloud» wie auch in einer «Outsourced Private Cloud» permanent einsatzbereit und präzise auf das jeweilige Kundenbedürfnis ausgerichtet anzubieten. Wir verschaffen den Usern damit ein Maximum an Effizienz und Flexibilität. Ein wichtiger Aspekt in Sachen Cloud ist die Sicherheit. Absolut, deswegen betreiben wir unsere drei Rechenzentren in der Schweiz. So garantieren wir, dass die Daten unserer Kunden in der Schweiz bleiben. Auch unser lokales Service Center nimmt sich, als Single Point of Contact, allen IT-Fragen unserer Kunden an – Swissness pur. Darüber hinaus bieten wir SecurityServices wie E-Mail- und File-Verschlüsselung, Secure Dataroom, gesetzeskonforme Archivlösungen und weitere Lösungen nach individuellen Vorgaben der Kunden an. Auch hier sind ausgereifte Services und Flexibilität unser Anspruch.

Rainer Egli ist CEO der Glattbrugger Cloud-ServicesAnbieterin iSource AG. www.isource.ch

Rubrik

Im Auftrag von Google durfte Noser Engineering das Betriebssystem Android mitentwickeln. Innerhalb von zwei Jahren eroberte Android den Weltmarkt für die Entwicklung mobiler Applikationen und ist heute mit einem Marktanteil von rund 80% die führende mobile Plattform. Android ist sehr stabil und eignet sich für anspruchsvolle Industrieanwendungen und Consumer Apps gleichermassen. Android ist sehr anpassungsfähig und bietet wertvolle Anwendungen mit überzeugenden Benutzeroberflächen. Unser NOSERmobile-Team unterstützt Sie bei der Planung und Umsetzung Ihrer mobilen Strategie. Namhafte Kunden wie Schweiz Tourismus (Family Trips auf Android und Windows 8), City Guide, search.ch, Swisscom, Biral, AMG Mercedes und Rinspeed zählen auf uns. Und Sie?

Ausgabe 1_2014 // Seite 23

Highlight

Herausforderungen annehmen Einblicke in den Umbruch der IT-Welten von Marcel Brunner

Unzählige Artikel, Blogs und Bücher wurden schon über Cloud Computing verfasst. Befragt man heute Herrn und Frau Ottonormalverbraucher zu diesem Begriff, kommt beinahe einhellig die Antwort: Daten werden irgendwo in der Cloud gelagert, ich brauche mich darum nicht zu kümmern. Das ist formal richtig, allerdings warten auf Unternehmensverantwortliche einige Hürden, die es zu beachten gilt, um die Potenziale von Cloud sicher nutzen zu können.

arum geht es beim Thema Cloud Computing? Fangen wir mit den Grundlagen an. IT ist das Fundament unzähliger Dienstleistungsangebote, die bezahlt und konsumiert werden. Diese werden fachlich mit dem Begriff IT-as-a-Service bezeichnet. In ihrer visionären Ausprägung ist ihre Infrastruktur vollständig definiert durch Software (The Software Defined Data Center). Die darunterliegende Hardware wird abstrahiert, in Ressourcen-Pools zusammengefasst und automatisiert. Diese software-gesteuerte Infrastruktur ist extrem flexibel und hochskalierbar, fähig Millionen von Applikationen und Benutzer humaner und nicht-humaner Natur (Internet of Things) zu bedienen und Informationen zu bearbeiten. Ein Unternehmen kann aber nicht einfach mit einer Radikalkur auf diese neue DiensteistungsPlattform namens Cloud umsteigen und die interne IT-Abteilung schliessen. Da sind nicht nur Systeme und Applikationen in Betracht zu ziehen, sondern auch ein gewaltiges Wissen, wie diese

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funktionieren und ins Unternehmen integriert sind. Nicht zuletzt sind auch wichtige Unternehmensprozesse an IT-Systeme gebunden. Daryl C. Plummer, Managing VP Gartner Fellow fasst die Herausforderung wie folgt zusammen: «Während sich die Struktur der Unternehmen und der Industrien ändert, ändern sich die unterstützenden IT-Systeme mit ihnen. Dasselbe gilt für Fähigkeiten von Fachkräften, Prozesse und Kontrollmechanismen, die benötigt werden, dass jene funktionieren. IT ist ein Teil von allem.» Sprung in die Praxis Wie sieht das in der Praxis aus und wo liegen die Handlungspunkte? Die Transformation IT-as-aService anzubieten, findet im eigenen Unternehmen und verlangt nach folgendem: • Personelles: Erweiterung der Fähigkeiten des Personals, Aufbau neuer Rollen und Umstruk turieren der Organisation • Neues IT Business Modell: dienstleistungs orientiert, angepasst an sich aktualisierenden

Markbedürfnissen (Agilität), ertrag- und ver lustorientiert, vermittelt und betreibt IT-Dienst- leistungspakete • Technologie: nutzt verschiedene Cloud-Modelle (Private, Public, Hybrid, Community) und be treibt diese vollständig automatisiert, bietet Nutzern Kostentransparenz und die Möglich keit IT-Dienstleistungspakete selbst zu wählen. Der Weg, die IT zu transformieren, geschieht schrittweise und lässt sich in einem Drei-PhasenModell abbilden: 1. Aufbau der notwendigen Infrastruktur, dem Software Defined Data Center. Das beinhaltet die Virtualisierung der Ressourcen, die Applikationen zum reibungslosen Betrieb benötigen. 2. Einführung eines Betriebskonzeptes, um ITasa -Service anzubieten. Das bedarf unter anderem der Automatisierung des Ressourcenbedarf, der Fähigkeit, Applikationslandschaften vollständig konfiguriert auszurollen und diese in einem Portal den Nutzern zum Kauf mit unterschiedlichen Service-Level-Objectives anzubieten. Für letztere

Software Defined Solution Sack

gilt es unterschiedliche Cloud-Modelle in Betracht zu ziehen. Je nach gewünschten Service-Level-Objective ändert sich das Cloud-Modell. 3. Ausbau der Dienstleistungspakete. Der moderne Nutzer ist es sich dank Smart Phones und Tablets gewohnt, von überall und jederzeit auf seine wichtigsten Dienste zuzugreifen. Diese Erwartungshaltung überträgt er auf die firmeninternen Dienstleistungspakete. Das heisst, dass die Applikationen für den Betrieb in der Cloud fit gemacht werden müssen und über eine Präsentationsebene verfügen, die sich auf allen Geräten anzeigen lässt. Ein gewichtiger Faktor ist auch, dass die Applikationen über eine Schnittstelle verfügen, damit die generierten Informationen zu Unternehmenszwecken analysiert werden können. Das Software Defined Data Center besteht aus mehreren Schichten. In Abbildung 1 werden diese schematisch dargestellt und um IT Services Management (Betriebs- und Geschäftsverwaltung) sowie der organisatorischen Voraussetzungen ergänzt. Nebst dem organisatorischen Umbau und der Anpassung von Unternehmensprozessen wollen aus Sicht der IT die strategisch richtigen Entscheidungen in der Plattform getroffen werden. Es gilt dabei, das komplexe Zusammenspiel der Ebenen untereinander zu beleuchten und deren Integration zu gewährleisten, damit das einzelne Dienstleistungspaket reibungslos in Betrieb genommen und im Service Catalog zur Verfügung gestellt werden kann. Beruhend auf dem Software Defined Data Center kennzeichnet sich ein Dienstleistungspaket, das als Anything-as-a-Service (XaaS) angeboten wird, durch mehrere Eigenschaften aus: • Der Nutzer kann eine Dienstleistung selbst be ziehen (Self Provisioning). • Die Dienstleistung wird automatisch ausgerollt. • Gewährleistung und Einhaltung vordefinierter

Abbildung 1 – The Software Defined Data Center.

Sicherheitsrichtlinien durch die Dienstleistung. • Der Verbraucher kommt für die Kosten der Dienstleistung auf. • Die Preisgestaltung und die Service-Level der angebotenen Dienstleistung sind transparent und klar ausgewiesen. • Die Dienstleistung kann über den Anbieter be zogen werden und wird durch ihn bestimmt (Broker and Builder). • Die angebotenen Dienstleistungspakete sind standardisiert, dass heisst, sie können von beliebig vielen Nutzern in gleichen Masse ge nutzt werden. Die angebotenen Dienstleistungen aus der Cloud (XaaS) lassen sich einem Framework zuordnen, das in vier Kategorien unterteilt ist: • Infrastructure-as-a-Service: Infrastruktur-Ressourcen, die aus einem Cloud-Modell bezogen werden. Diese Dienstleistungen erlauben es, beispielweise «Test- and Development»-Infrastrukturen für Applikationen zur Verfügung zu stellen oder «Proof-of-Concepts» für Software durchzuführen. • Platform-as-a-Service: bietet beispielsweise Entwicklern eine Plattform mit Werkzeugen, mit denen sie sehr schnell Applikationen schreiben und in neue Dienstleistungspakete überführen können, indem sie diese in einem «App-Store» zur Verfügung stellen. Lösungen rund um prädiktive Analyse von strukturierten und unstruk- tierten Daten sind ebenfalls teil eines Platform- as-a-Service. • Software-as-a-Service: sind sämtliche virtualisierten geschäftskritischen wie auch geschäfts unterstützenden Applikationen. • User-Experience-as-a-Service: damit verbindet man allgemein den modernen Arbeitsplatz eines Nutzers, das heisst «Virtualized Desktops» wie auch Zugriff auf Applikationen von unterschied lichen Geräten wie Tablets und Smart Phones.

Die Applikationen werden zusehends mit Eigenschaften versehen oder von Grund auf neu geschrieben, dass es den Dienstleistungpaketen erlaubt, in der Cloud angeboten zu werden, das heisst, sie sind: • Konsumbierbar X-as-a-Service • Über x-beliebige Endgeräte und jederzeit im Zugriff • Portabel über Cloud-Modelle hinweg • Tiefgreifend integriert (interagieren mit anderen Dienstleistungspaketen und verfügen über Mittel zur Datenanalyse – «Dashboards») • Hochskalierbar und agil Hat ein Unternehmen all diese Stufen des Drei-Phasen-Modells durchschritten, hat es die Transformation zur Dritten Plattform abgeschlossen und ist damit aus IT-technischer Sicht für die Zukunft gerüstet. Es kann die Megatrends der IT, «Mobile Computing», «Cloud Computing», «Social Media», «Big Data» und «Internet of Things» vollumfassend adressieren.

Marcel Brunner ist ein Cloud Computing-Evangelist, Präsentator, Buchautor und Blogger mit über 16 Jahren Erfahrung als Kundenberater in der IT-Industrie. Heute betreut er bei der Firma EMC als Global Architect einen globalen Grosskunden (Daimler AG) und ist Verwaltungsratsmitglied und ICT-Verantwortlicher beim Schweizer Kleinunternehmen wellwave.net AG. Er bloggt auf http://cloudjockey.me www.emc2.ch

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Highlight

Sprung aus der Theorie in die Praxis ECM, Informationsmanagement, Wissensmanagement und Workflowmanagement von Georg Lutz

Cloud ist inzwischen kein nebulöses Trendwort mehr. Unternehmensverantwortliche finden Cloud-Lösungen nicht pauschal attraktiv oder haben eine grundsätzlich ablehnende Haltung. Sie wollen passende Modelle, die zu ihren Geschäftsanforderungen passen. Die Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften hat jetzt dazu eine Broschüre auf den Markt gebracht.

ahlreiche Cloud-basierte Angebote für Enterprise Content Management und EKollaboration drängen auf den Unternehmensmarkt. Organisationen aller Grössen und Branchen setzen sich mit den Chancen und Risiken dieser Angebote auseinander und sammeln erste Erfahrungen bei der Evaluation, Konzeption, Einführung sowie beim Betrieb. Die vorliegende Studie präsentiert auf der Grundlage von Experteninterviews ein breites Spektrum von qualitativen Einschätzungen aus der Perspektive von Anwender-, Anbieter- und Beratungsunternehmen im deutschsprachigen Raum. Beleuchtet werden Treiber, Potenziale, Eintrittshürden, Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren für den Austausch von geschäftsprozessrelevanten Informationen und die Zusammenarbeit in der Cloud innerhalb und ausserhalb der Unternehmensgrenzen. Aus der Analyse dieser Erkenntnisse entsteht ein fundiertes Meinungsbild zum aktuellen Stand und zur Perspektive von Enterprise Content Management und E-Kollaboration in der Cloud.

die klassische Dateiverwaltung zu verabschieden und die Inhalte effektiver für Geschäftsprozesse zu nutzen. Allerdings gibt es einige Hürden, die immer noch beachtet werden müssen. Dimitris Di Sandro, Program Manager ECM von KPMG AG führt dafür in der Broschüre ein wichtiges Beispiel an: «Reduzierte Funktionalität durch eine Cloud-Lösung kann in bestimmten Bereichen nicht in Kauf genommen werden, insbesondere wenn dadurch der Business Content Lifecycle nicht unterstützt wird. Die Anforderungen werden nach wie vor vom Business gestellt. Es kann somit nicht sein, dass die Technologie oder ein standardisiertes Cloud-Angebot bestimmen, wie das Business zu arbeiten hat.»

Vorteile für KMU Enterprise-Content-Management (ECM) war bis vor wenigen Jahren ein Aufwand, den viele KMUVerantwortliche aus Kostengründen scheuten. Das vielfältigere Angebot eröffnet nun Chancen,

Georg Lutz

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ZHAW School of Management and Law (Hrsg.) Elke Brucker-Kley, Carlo Colicchio, Ulrich Emanuel Gysel, Clemente Minonne Enterprise Content Management und EKollaboration als Cloud-Dienste: Potenziale, Herausforderungen und Erfolgsfaktoren

ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU. www.kmurundschau.ch

Vom Hype zur Wertschöpfung 2014, 64 Seiten, zahlreiche Abbildungen, durchgehend farbig, Format 21 x 29,7 cm, broschiert CHF 48.– / EUR 42.− (D) ISBN 978-3-7281-3588-9 vdf Hochschulverlag AG an der ETH ZürichAuch als E-Book erhältlich! www.sml.zhaw.ch

Highlight

Josef Niederberger, Head of Finance & Administration, Storck (Schweiz) GmbH

«Weil man sich hier eher an Jahrzehnten als an Quartalen orientiert.» Unsere Kundinnen und Kunden wissen genau, warum sie sich bei der Pensionskasse für die ASGA entscheiden. Zum Beispiel weil wir mit unserem unabhängigen KapitalanlageManagement eine grundsolide Anlagestrategie verfolgen oder weil bei uns die Sicherheit der Vorsorgegelder unserer Mitglieder an erster Stelle steht. Möchten Sie mehr über die beliebteste Pensionskasse der Deutschschweizer KMU erfahren? Besuchen Sie uns im Internet auf asga.ch oder rufen Sie an: 071 228 52 52. Ganz einfach.

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Die Moderatorin Regula Elsner präsentiert Petra Jenner, Country Manager Microsoft Schweiz, Stefano Camuso, Managing Director EMC Schweiz und Markus Naegeli, CEO Canon (Schweiz) AG, die Key-Partner der X.DAYS.

Highlight

Es geht weiter X.DAYS 2014 und 2015 von Georg Lutz

Über 1 300 ICT- und Businessverantwortliche waren auf den X.DAYS. Im Fokus der Business- und NetworkingPlattform standen die Themen Cloud Computing und Mobilität. Zunächst war aber unklar, ob es 2015 wieder die X.DAYS in Interlaken geben würde. Am Nachmittag des zweiten Tages liess Petra Jenner, Country Manger Microsoft Schweiz die Katze aus dem Sack: Wir heissen Sie auch 2015 an den X.DAYS willkommen. Wir haben auf den folgenden Seiten eine Fotostrecke zusammengestellt, die die Potenziale dieses spannenden Treffens optisch auf den Punkt bringen. kmuRUNDSCHAU // Seite 28

Professor Dr. Gunter Dueck spielte rhetorisch und taktisch hervorragend die Rolle des zerstreuten Professors und sprach von Käse, den viele Informatiker noch immer suchen würden. Stattdessen sollten sie im Zeichen des Internets auf die Suche nach Speck gehen.

Highlight

Der Nationaltrainer der Schweizer Eishockeymannschaft Sean Simpson ist auch in Interlaken ein Motivationstalent. Alice Šáchová-Kleisli sprach von der Wirkungsmacht von Kunden-Insights. Leider kamen die interessanten Inhalte rhetorisch zu wenig rüber.

Test mit IT-Brillen der neusten Generation. Auf zu den nächsten spannenden Referaten.

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Highlight

Zu den X.DAYS Die X.DAYS bieten Entscheidungsträgern als interdisziplinäre Konferenz einen Überblick über aktuelle Trends und Einsatzmöglichkeiten modernster Informations- und Kommunikationstechnologien. Fokussiert werden businessrelevante Kernthemen. Die erfolgreichste nationale Business- und Networking-Plattform rund um Neuigkeiten und Trends aus der ICTWelt wird von den drei Key Partnern Microsoft, Canon und EMC betrieben. Die X.DAYS werden seit 2004 im Congress Centre Kursaal in Interlaken durchgeführt. An den X.DAYS hat man zwei Tage und einen Abend zur Verfügung. Das ist ein Alleinstellungsmerkmal.

Meine X.DAYS App immer in Griff. Der umgekehrte Blick in die Region Grindelwald mit Eiger, Mönch, Jungfrau Kulisse.

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On Stage vor 1 300 Zuhörern im grossen Konferenzsaal. Auch Momente des entspannten Lachens gehören dazu.

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Bei sonnigem Frühlingswetter Networking vor dem Casino.

Highlight

T H E SOLUTI ON I NTEGRITY COMPANY

Enterprise Mobility Cloud Service von Ontrex – die Schweizer Lösung. So sicher war mobiles Arbeiten noch nie.

Seien Sie dabei, wenn wir das einzigartige Schweizer Mobility Cloud Paket für KMUs vorstellen. Am 12. Juni in Brüttisellen ZH. Mehr Infos und Anmeldung auf ontrexmobile.ch/1206

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Highlight

Vereinte Welten Product Lifecycle Management (PLM) und der Wettbewerbsvorteil von Rüdiger Trost

Der Übergang von Arbeitsabläufen zwischen Entwicklung und Konstruktion einerseits, sowie Arbeitsvorbereitung, Einkauf, Service andererseits, ist für viele mittelständische Fertigungsunternehmen eine kritische Stelle. Läuft hier die Zusammenarbeit reibungslos, ist das eine gute Basis für den Erfolg des gesamten Unternehmens. Informationstechnisch ist es die Schnittstelle zwischen CAD (Computer-Aided Design), PDM (Product Data Management) und ERP (Enterprise-Ressource-Planning).

er in einem Unternehmen über Effizienz in der Zusammenarbeit von Abteilungen spricht, kommt also um das Thema Integration von CAD, PDM und ERP nicht herum. Denn in der Datenbank des BusinessSystems (ERP) sind Artikelstammdaten, Fertigungs- und Wartungsstücklisten, Auftrags- und Materialinformationen abgelegt. Allerdings: Erzeugt werden diese lebensnotwendigen Informationen zu einem grossen Teil in den Konstruktionsund Entwicklungsabteilungen. Dort sind die CAD-Systeme sowie die Produktdaten Management Systeme (PDM) im Einsatz. Sie werden häufig auch als PLM-Lösung bezeichnet. An dieser wichtigen Informationsgrenze dürfen keine Daten verloren gehen oder fälschlicherweise überschrieben werden. Zusätzlich ist Geschwindigkeit im Austausch der Informationen an dieser Stelle gefordert. Die PROCAD AG in Härkingen weiss um die Bedeutung des Zusammenspiels zwischen den

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Technikern einerseits und den Fertigungsplanern und Kaufleuten andererseits. Die PLM-Systemanbieterin hat eine klaren Ausrichtung auf den mittelständischen Maschinen- und Sondermaschinenbau sowie strategische Partnerschaften zu namhaften ERP-Anbietern mit vorkonfigurierten Schnittstellen, unter anderem zu ams.erp, APplus, Infor ERP, Epicor, Microsoft Dynamics NAV, oxaion, PsiPenta, SAP. PLM beherrscht Daten, Dokumente und Prozesse «Wenn man in einem Unternehmen der Fertigungsindustrie effizient arbeiten will, braucht man eine abteilungsübergreifende Datenbasis. Die Daten müssen konsistent sein und vor allem aktuell oder gültig, würde man an dieses Stelle vielleicht besser sagen» erklärt Dominik Steiner, Country Manager bei PROCAD Schweiz. «Man denke dabei nur mal an Stücklisten». Es sind aber nicht nur die Daten, die stimmen müssen. Die Daten müssen sich längs der Prozessketten entlang bewegen. Mit der PLM-Lösung PRO.FILE können beide Aspekte

in einer Standardsoftware abgedeckt werden. PLM-Lösungen sind das Daten- und Dokumentenverwaltungssystem für alle Daten und Dokumente, egal ob CAD-Modell, Zeichnung, Stückliste oder Fertigungsanweisung. Aber auch Serviceberichte, kaufmännische Dokumente sowie Systembelege gehören dazu. In der PLM-Lösung stehen diese Dokumente nicht als Einzeldateien. Sie werden über Kunden-, Projekt- oder auch Maschinenakten miteinander verbunden. PLM-Lösungen steuern und dokumentieren die Prozesse insbesondere in den technischen Abteilungen. Dies hat zwei entscheidende Vorteile. Erstens eine deutlich verbesserte Qualität der gelieferten Daten und zweitens Effekte, die zur Kostensenkung im gesamten Unternehmen beitragen. Teilewiederverwendung zahlt sich aus. Es ist eine uralte Weisheit, dass in den Entwicklungsabteilungen «das Rad immer wieder neu erfunden wird». Dies liegt nicht nur an den Konstruk-

Highlight teuren, sondern daran, dass es ihnen ohne PLMLösungen schwer gemacht wird, bereits vorhandene Teile und Baugruppen wiederzuverwenden. PLM-Lösungen sind «Finde»-Systeme. Sie helfen durch Klassifikation (Sachmerkmalleisten, eCl@ss) und ausgereiften Suchsystemen, dass vorhandene Bauteile gefunden und wiederverwendet werden. Die beigestellte Tabelle 1 gibt Auskunft über das Potential, das in einer guten Strategie zur Teilewiederverwendung beziehungsweise Teilereduzierung steckt. Untersuchungen von CIMdata, einer amerikanischen PLM-Consultingfirma, hat nachgewiesen, dass durch den PLM-Einsatz der Prozentsatz von völlig neu entwickelten Teilen von 50 Prozent auf 30 Prozent reduziert werden konnte. Die Wiederverwendung von Teilen wurde von 30 Prozent auf 40 Prozent erhöht und die Zahl der Teile, die nur leicht geändert werden mussten, stieg von 20 Prozent auf 30 Prozent. Bestätigt werden solche Zahlen auch von PRO.FILE Anwendern, vor allem aus dem Maschinen- und Anlagenbau. Der positive Effekt in der Teilereduzierung gilt übrigens nicht nur für Eigenbauteile, sondern auch für die sogenannten C-Teile. Funktions- und geometriegleiche Bauteile werden von verschiedenen Entwicklungsgruppen bei unterschiedlichen Herstellern geordert. Die Integration von ERP und PLM schaffen eine Basis, auf der die Entwickler erkennen, welche Zukaufteile Vorzugsteile, erlaubte Teile oder verbotene Teile sind. Die Eliminierung von Dubletten erlaubt Volumenbündelung und damit bessere Konditionen im Einkauf. Positive Auswirkungen einer bereits in der Entwicklung angelegten Teilewirtschaft reichen bis hinein in Wartung, Service und Instandhaltung. Nutzen der Wiederverwendung von Teilen durch PLM Jedes Teil kostet Geld unabhängig von der kreativen Arbeit der Konstrukteure Benummerung, Ablage, Freigabe und Verwaltung von Zeichnungen in der Konstruktion 300 CHF Stammdatenpflege im ERP 200 CHF Erstellung NC-Programme Ersatzteilwesen 500 CHF Kosten eines Teils (reine Verwaltungskosten) 1 000 CHF Kostenvermeidung bei 10 Teilen 10’000 CHF Kostenvermeidung bei 50 Teilen 50’000 CHF

nur die Versionsfreigabe aus der Mechanik, sondern zusätzliche Freigaben der Elektro- oder Elektronik-Entwicklung (vergleiche Abbildung-1). Erst wenn diese Freigaben vorliegen, geht die Komponente in den Status, welche der Prüfung und Freigabe der gesamten Komponente zugrunde liegt. Am Ende eines Änderungsvorgangs steht somit wiederum ein 4erTupel aus den Versionsstän den von Mechanik, Elektrotechnik. Elektronik, Software. Dieses Tupel ist der Nachweis, welche Versionsstände zusammengehören. Wird durch diese PLM-gestützte Vorgehensweise auch nur jede 5. Iteration in der Abstimmung von Mechanik und Elektronik vermieden, beschleunigt dies nicht nur die Entwicklung, sondern reduziert zusätzlich Kosten.

PLM ist die klassische Datendrehscheibe, die Abteilungen verbindet.

Nutzen einer M-CAD / E-CAD Integration über PLM

Bereits kleine Änderungen an einem MechatronikProdukt erfordern Anpassungen und Dokumentation in der Mechanik und Elektronik Arbeitsaufwand: Mechanik 2 Tage à 8 Stunden Arbeitsaufwand: Elektronik 2 Tage à 8 Stunden Kalkulatorischer Stundensatz 50 CHF Pro Stunde Kosten einer Änderung 1 600 CHF Kostenvermeidung bei 10 Vorfällen 16’000 CHF Kostenvermeidung bei 20 Vorfällen 32’000 CHF Kostenvermeidung bei 50 Vorfällen 80’000 CHF

Wissen, wer was wann geändert hat Ein besonders kritischer Pfad in der Entwicklung sind Änderungen an mechatronischen Produkten. Der Einsatz der Workflow- oder Prozessmanagement-Tools in PLM-Lösungen sorgt für die Synchronisation der Arbeitsgruppen und schafft Transparenz über Änderungen und Versionsstände. Wird an einem Mechanikteil, in das sowohl elektrische als auch elektronische Bauelemente und Softwarestände eingebunden sind, eine Änderung ausgelöst, so werden alle Arbeitsgruppen automatisch über E-Mail informiert. Die Freigabe der neuen Version der Baugruppe erfordert nicht

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Die CAD-PDM-ERP-Schnittstelle Die händische Datenübernahme von Daten zwischen IT-Systemen ist nicht mehr zeitgemäss. Dies gilt in besonderer Weise für den Abgleich von Artikelstammdaten und Stücklisten zwischen CAD, PDM und ERP. Das manuelle Eingeben von Stücklisten aus dem CAD-System oder einer Excel-Datei in eine ERP-Lösung ist zeitaufwändig und fehleranfällig. Völlig schwierig wird es, wenn Stücklisten aus der Entwicklung sich ändern und nachgepflegt werden müssen. Mit einer Integration von CAD, PDM und ERP erfolgt die Datenübergabe vollautomatisch. Zum Beispiel aus dem Workflow heraus, wenn eine Baugruppe für die Arbeitsvorbereitung freigegeben wird. Nutzen einer automatischen Stücklistenübergabe ins ERP-System Die manuelle Übergabe einer mittelgrossen Stückliste (100 Teile) aus dem CAD-System in eine ERP-Lösung erfordert hohen Aufwand Manuelle Übertragen einer Stückliste ins ERP 2 Stunden Fehlersuche / Bereinigung bei Änderungen 1 Stunde Kalkulatorischer Stundensatz 50 CHF pro Stunde Kosten einer Stücklistenübertragung 150 CHF pro Fall Kostenvermeidung pro Jahr bei 50 Vorfällen 7 500 CHF 200 Vorfällen 30’000 CHF

«Die Integration von PRO.FILE zu den ERP-Systemen ist unsere ausgewiesene Stärke» betont Steiner. «Wir haben vorkonfigurierte Standard-Module für eine Vielzahl von ERP-Lösungen. Wir übertragen Artikelstammdaten und Stücklisten. Auch die sogenannten wachsenden Stücklisten im Anlagenbau sind für uns kein Problem. Dasselbe gilt für mechatronische Stücklisten. Wir führen die Stücklisten aus M-CAD und E-CAD zusammen und übertragen sie dann über eine einzige Schnittstelle ins ERP. PRO.FILE stellt über diese Integration aus-

serdem CAD-Zeichnungen für Einkauf und Fertigung zur Verfügung.» Für Steiner hört die Story an dieser Stelle nicht auf. «Wir runden den Entwicklungsprozess durch eine cloudbasierte Kollaborationsplattform, PROOM genannt, ab. Sie unterstützt den Austausch von Unterlagen mit externen Entwicklungspartnern. Ein weiteres Einsatzgebiet ist die Abwicklung von Unterlagen bei Bestellungen.» erläutert Steiner und ist überzeugt: «PROCAD vernetzt so die Wertschöpfungskette von Firmen auf eine einfache und elegante Weise.

Stefan Kühner arbeitet im Berreich Marketing/Kommunikation von PROCAD GmbH & Co. KG. www.procad.ch

Abbildung 1 PLM gestützter Workflow-Prozess

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zurMarke ®

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Kleiner Aufwand, grosse Wirkung Mobile Leistungserfassung für Servicemonteure von Thomas Köberl

Über vierzig Servicemonteure der Schmid energy solutions sind neuerdings mit iPad unterwegs. Mit Hilfe der mobilen ABACUS Applikation AbaSmart dient der Tablettrechner der Zeit- und Spesenerfassung sowie der Aufbereitung von Betriebsanleitungen. Da die App online mit dem ERP-System integriert ist, lassen sich die Daten via Internet automatisch synchronisieren, was Effizienzsteigerungen und gleichzeitig Kosteneinsparungen bewirkt.

ie Produkte von Schmid sind weltweit anzutreffen. Sie beheizen namhafte Gebäude, wie etwa das kürzlich fertiggestellte Intercontinental Hotel in Davos sowie das Community College (NMCC) im US-Staat Maine. Seit 1995 verlässt sich das Unternehmen auf Software von ABACUS inklusive PPS-System. Im Lauf der letzten Jahre hat das Servicegeschäft zunehmend an Bedeutung gewonnen. Mehrere Tausend Gross- und Kleinanlagen müssen für Kunden regelmässig gewartet werden. Mit der Leistungs-/Projektabrechnungssoftware AbaProject werden seit 2005 sämtliche geleisteten Arbeitszeiten und Spesen der Aussendienstmitarbeitenden rapportiert. Die Erfassung gestaltete sich bisher jedoch aufwändig. Denn es brauchte dafür ein Blatt mit Strichcodes für jeden einzelnen Arbeitsschritt mit Beginn, Pause und Ende, die dafür von den Monteuren mit mobilen Barcodegeräten gescannt werden mussten. Erst wenn die Servicetechniker wieder zurück in der Firma waren, liessen sich die Daten über den Umweg Excel in das ERP-System übertragen. Die Kombination soll es richten Um die automatische Übertragung ins ABACUS System zu ermöglichen und somit den internen Erfassungsaufwand zu reduzieren, setzt Schmid auf die mobile Applikation AbaSmart in Verbindung mit dem Tablettrechner iPad. Die Kombination dient dazu, Zeit- und Spesenbuchungen automatisch ins AbaProject zu übernehmen. Rund 40 Servicetechniker in der Schweiz wurden damit ausgerüstet. Vier weitere werden dieses Jahr noch in Österreich und 10 dann nächstes Jahr auch in Deutschland dazukommen. Der Aufwand für die Konfiguration und Bereitstellung der iPad sowie der Software hätte drei Wochen beansprucht, berichtet Toni Kägi, Leiter Informatik-Dienste von Schmid. Da AbaSmart in die ABACUS Software eingebettet ist, musste sich Kägi nicht um die Programmierung von Schnitt-

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stellen zwischen App und dem Server-basierten ERP-System kümmern. Auch «IT-Muffel» mit an Bord Der Pilotbetrieb wurde mit vier Servicemonteuren gestartet. Die Inbetriebnahme beanspruchte eine Woche. Der Roll-out auf alle 40 Servicetechniker erfolgte im Herbst 2013, wobei für den Konfigurationsaufwand pro Gerät, um dieses für den einzelnen Mitarbeiter bereitzustellen, rund eine Viertelstunde benötigt wurde. Die Plattform AbaSky von ABACUS, die das iPad mit der ABACUS ERP-Installation bei Schmid in Eschlikon verbindet, sorgt dafür, dass die Inbetriebnahme eines iPad mit AbaSmart speditiv vonstattengeht. Die Benutzerführung ist Apple-konform und somit sehr einfach. Instrument für die Leistungserfassung ist der Timeline genannte Zeitstrahl, über den der Benutzer in der App grafisch seine

Schnittstellen zwischen ERP und mobiler App nutzen.

Aktivitäten erfasst. Dabei lassen sich Arbeit, Fahrzeit und Pausen eingeben. Mittels Antippen auf die Timeline werden auch nachträglich Einträge eingefügt oder korrigiert. Eine dreistündige Instruktion genügte zur Einführung. Nach der ersten Einsatzwoche wurde eine Nachschulung durchgeführt. Für einzelne «IT-Muffel» wurde noch eine weitere Schulung angeboten. Der Mitarbeiterzufriedenheit sei es sehr förderlich gewesen, dass alle die iPad auch privat verwenden dürfen, berichtet Kägi.

Highlight

Weil Heizungen meist in Kellern stehen, wo selten Internet-Verbindungen bestehen, erfassen die Monteure Daten in der Regel offline und synchronisieren diese ein- bis zweimal pro Woche mit der ERP-Software. Da die iPad aus finanziellen Überlegungen über keine SIM-Karte verfügen, müssen die Techniker dafür ihr Smartphone, einen lokalen Hotspot oder ein WLAN nutzen. Trotzdem habe sich die Kommunikation mit und zu den Monteuren verbessert, bilanziert Kägi, denn EMails werden auch dazu benutzt, um Geräte- und Produktedokumentationen auf das iPad des Technikers nachzuschicken. Auch die Kontaktaufnahme wurde mit E-Mail massiv erleichtert, da der telefonische Kontakt im Keller auch oft schwierig ist. Die Arbeit der Monteure ist im wortwörtlichen Sinn leichter geworden. Bisher mussten sie die Anlagedokumentationen in fünf dicken Ordnern mitschleppen. Diese sind nun alle via AbaScan digitalisiert und am iPad einsehbar. Schnellere Monatsabschlüsse Aus AbaSmart lassen sich die Daten automatisch ins AbaProject transferieren. Täglich fallen zwischen 10 und 14 Buchungen pro Monteur an. Die Datenqualität hat sich laut Kägi markant verbessert. Da die Serviceleute die Daten zeitnah erfassen, müssen die Administrativmitarbeitenden nicht mehr wie früher «den Daten nachrennen». Das hat den positiven Effekt, dass sich heute die Monatsabschlüsse viel schneller erstellen lassen und auch die Kontrolle der rapportierten Stunden wird heute viel einfacher als früher durch eine Sachbearbeiterin erledigt.

Aussicht und Fazit Bereits jetzt ist die Übernahme des Service- und Vertragsmanagement (SVM) in den Produktivbetrieb geplant. Bis es soweit ist, werden die Serviceaufträge über die Auftragsbearbeitungssoftware verwaltet und fakturiert. Damit der Objektund Anlagenstamm im ERP-System wächst, werden Neuanlagen bei der Auftragserfassung automatisch auch als Serviceobjekte im SVM angelegt. Mit dem iPad/AbaSmart-Projekt hat Toni Kägi ein weiteres ABACUS Programm zusammen mit dem Implementierungspartner bsb.info.partner bei der Firma Schmid erfolgreich realisiert. Damit wurden die Ziele erreicht und mit Kosten von knapp 1000 Franken pro Gerät und App das vorgesehene Budget locker eingehalten: Wie geplant, lässt sich nun bei der internen Administration eine halbe Woche pro Monat einsparen. Zudem lässt sich der tagaktuelle Datenbestand in der ERP-Software stets anzeigen, Doppelbuchungen als Fehlerquellen entfallen und sämtliche Arbeitsstunden inklusive Spesen stehen umgehend für die nahtlose Weiterverbuchung in die Lohnbuchhaltung bereit. ABACUS Software bei der Schmid AG energy solutions • iPad App AbaSmart für mobile Datenerfassung 54 Benutzer • Leistungs-/Projektabrechnung 168 Benutzer • Auftragsbearbeitung, Lagerbewirtschaftung 136 Benutzer • Produktionsplanung und -steuerung 64 Benutzer • Finanzsoftware 12 Benutzer

Toni Kägi, Leiter Informatik-Dienste bei Schmid energy solutions «Der ganze Prozess der Zeitrapportierung ist durch die in der ERP-Software integrierte mobile Datenerfassung via iPad schlanker und effizienter geworden. Das Schöne an der AbaSmart App von ABACUS ist, dass sie ohne jegliche Schnittstellen auskommt, also nahtlos in die ABACUS ERP Software integriert ist und die ganze Synchronisation der Daten auf Knopfdruck automatisch erfolgt. Der Anwender oder auch unsere interne IT braucht sich um nichts zu kümmern, sobald das Ganze einmal richtig eingerichtet ist.» www.schmid-energy.ch

Thomas Köberl gehört zum Geschäftsleitungsteam von Abacus Research, wo er für das Marketing zuständig ist. www.abacus.ch

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Im Wandel der Zeit Die Veränderungen der Bedrohungsszenarien von Georg Lutz

Das Thema IT Sicherheit hat in den letzten Jahren immer wieder neue Dimensionen erreicht. Dazu brauchen wir immer neue Sicherheitskonzepte. Vielleicht sollten wir aber auch aus diesem sich immer schneller drehenden Hamsterrad aussteigen und nach neuen Ansätzen suchen. Dabei hilft ein Blick in die Forschungslabors.

as Thema Sicherheit treibt uns alle um. Jeden Tag lesen wir in unterschiedlichsten Medienkanälen über eine neue Sicherheitsbedrohung. Dabei haben die Akteure in den letzten Jahren zugenommen. Um die Jahrhundertwende waren es die pubertierenden ITKids, die nachts im Keller sassen und uns mit «I love you» überrascht haben. Darauf konnte man sich einstellen und die Sicherheitsfirmen lieferten uns Sicherheitsprogramme mit Firewalls, die uns vor den Bedrohungen schützten und noch heute schützen.

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Syndikate und staatliche Kraken Einige Jahre tauchten aber sehr viel gefährlichere Akteure auf. Internationale Syndikate wollen viel Geld mit Maleware verdienen. Die Werkzeuge organisierter Verbrecher und Spezialisten richten ihre Maleware auf Effektivität und Geräuschlosigkeit aus. Der Aufwand solche Schädlinge zu vertreiben ist ungleich höher. Ein aktuelles Beispiel heisst Heartbleed. Es ist eine Sicherheitslücke in einer VerschlüsselungsSoftware, die eigentlich Sicherheitslücken ver-

meiden soll. Das ist schlicht eine doppelte Gemeinheit. Die Software heisst OpenSSL und macht Informationen wie Passwörter oder E-MailInhalte auf ihrem Weg durchs Internet für Dritte unleserlich – das ist der eigentliche Zweck. Seit Heartbleed entdeckt wurde, wissen Computerexperten, dass Datendiebe auch verschlüsselte Kommunikation ausspionieren können. Das ist Verunsicherung pur. Was kann man machen? Relativ hilflos antworten die Experten: Wechseln Sie öfters ihr Passwort.

Effiziente Bürolösungen

In den letzten zwei Jahren haben sich verschiedene staatliche Datenkraken über einige Skandale zu erkennen gegeben. Es sind eben nicht nur russische und chinesische Hacker, die an unsere Informationen wollen. Das Netz wird an einigen Knotenpunkten von NSA & Co. Regelrecht abgesaugt. Auch diesem Treiben stehen wir bisher weitgehend macht- und hilflos gegenüber. Erst langsam formiert sich in Europa eine Gesetzgebung, die über den nationalen Tellerrand hinausschaut und Kriterien für eine Zertifizierung mit Label-Charakter formuliert. Bedrohung auch von innen Last but not least kommen neue Gefahren heute nicht nur von aussen, sondern auch von innen. Es gibt dabei zwei zentrale Veränderungen. Wir nutzen immer mehr mobile Geräten, die wir ursprünglich privat gekauft haben, auch in unseren Arbeitswelten. Das zentrale Stichwort heisst dazu Bring Your Own Device. In Kombination mit zunehmendem mobilen Arbeiten und Home Office treibt es den Sicherheitsverantwortlichen in den Unternehmen den Schweiss auf die Stirn. Wir haben auf den folgenden Seiten einen Schwerpunkt zusammengestellt, der hier praktische und strategische Lösungswege aufzeigt. Es stellt sich sicher auch die grundsätzliche Frage, wie man den immer höheren und gefährlicheren Bedrohungsberg abbauen kann. Das

Weiterrüsten im Rahmen der Rahmen der gleichen Denkvorstellungen kostet uns immer mehr Zeit, Geld und Nerven. Das hat schon Albert Einstein erkannt. «Man kann Probleme niemals mit den derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.» Sofort greifende Verschlüsselung Was tut sich eigentlich in den Forschungsinstitutionen? Das Fraunhofer-Institut hat auf der letzten CeBIT in Hannover eine Software angekündigt, die Daten, die in Fertigungsmaschinen entstehen, zum Zeitpunkt ihrer Entstehung verschlüsselt. Dadurch können Computer und Maschinen über einen sicheren Transportkanal kommunizieren. Verschlüsselungstechnologien, die sofort greifen, sind ein Ansatz, der aus den aktuellen Diskussionen die richtigen Schlüsse zieht. Die Geschichten über einen USB-Stick, der für den Datenklau benutzt wird, gehören so der Vergangenheit an. Das Internet der Dinge, wie das Vernetzte Auto steht auf der Tagesordnung und auch aus diesem Grund brauchen wir andere Denkvorstellungen, die bisherige Rahmen sprengen und dann auch wieder Sicherheit und Vertrauen in den Markt bringen. Erst dann wird die Datenauswertung in Echtzeit, die unter dem Stichwort Big Data abgehandelt wird, ihre Möglichkeiten ausspielen können.

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU. www.kmurundschau.ch

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Effiziente Bürolösungen Kennen Sie die anderen Welten in Ihrem Unternehmen?

Begleitschutz auf Zeit Chief Information Security Officer as a Service von Franco Cerminara

In der Vergangenheit blieben IT- und die Geschäftsführung leider zu oft in ihrer eignen Welt verhaftet. Das Verständnis für die andere Abteilung hielt sich in Grenzen. Negative Entwicklungen waren so absehbar. Um hier weiter zu kommen braucht es Übersetzungskompetenzen. Ein Chief Information Security Officer (CISO) kann dies leisten.

eben der Dotcom- und der Immobilienblase, Harry Potter und dem iPhone haben die Nullerjahre des 21. Jahrhunderts vor allem eines gebracht: Eine rasant zunehmende globale Verflechtung der Datennetze und Informationen und damit einhergehend eine zunehmende Bedrohung von Daten. Hand in Hand mit dem technologischen Fortschritt geht die Weiterentwicklung von geeigneten Angriffen, um an fremde, aber interessante Daten zu gelangen. Alte Verfahren werden stetig weiterentwickelt und automatisiert und auch laufend der neuesten Technik angepasst. Es lohnt sich darum für die KMU, der IT-Security die gebührende Sorgfalt zukommen zu lassen. Sicherheitslücken können schnell in ein teures Fiasko münden oder gar rechtliche Schritte nach sich ziehen. Aufgrund des Drucks durch das Daily Business vernachlässigen heute noch viele KMU das

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IT-Compliance-Management und dort insbesondere die Informationssicherheit. Diese Hürde kann jedoch umgangen werden, indem die damit zusammenhängenden Aufgaben an entsprechende Fachkräfte aus- respektive eingelagert werden. Angreifer schärfen ihre Waffen Gerade von menschlicher Seite droht heute die grösste Gefahr. Angreifer rüsten laufend auf und nützen jedes Loch, jede bekannte Schwachstelle aus, welche bei einer Webapplikation unbeachtet und ungepatched bleibt. Seit Mitte letzten Jahres zieht zudem das Phänomen weite Kreise, dass Angreifer scheinbar vertrauenswürdige Beziehungen via Soziale Netzwerke ausnutzen, indem sie bösartige Links vom Absender eines Freundes aus verschicken. Geradezu perfid sind die Waterhole-Angriffe, in Analogie zum Tierreich: Die Eindringlinge fokussieren auf ein zentrales Ziel wie beispielsweise eine Special Interest-Website,

welche von vielen Menschen frequentiert wird und nicht unbedingt über einen als genügend zu bezeichnenden Schutz verfügen. Computer werden befallen, wenn Mitarbeiter eine infizierte Website (Drive-by-Infektion) besuchen. Die Opfer kommen selbst aus verschiedenen Richtungen zu den Angreifern. Informationssicherheit als strategische Erfolgsposition Absicht oder Nachlässigkeit, Systemfehler oder menschliches «Versagen» welcher Natur auch immer: Die Wahrung der Informationssicherheit liegt nicht nur im Ermessen einer Unternehmung oder Behörde, sondern bildet einen relevanten strategischen Erfolgsfaktor. Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit von Informationen also sind nicht nur «nice to have». Sie sind Bestandteil des Pflichtenheftes der obersten Unternehmensführung. So liegt gemäss Sarbanes Oxley Act und Basel III das

Effiziente Bürolösungen

Der Chief Information Security Officer CISO ist die Vermitlungsebene zwischen den IT- und Businesswelten.

Handling der operationellen Risiken und die sicherheitsmässige Überprüfung eines Unternehmens implizit im Verantwortungsbereich des Verwaltungsrates. Der Schutz der Kundendaten ist sogar explizit geregelt. Immer mehr Unternehmen wollen sich deshalb auch keine sicherheitsmässige Blösse geben und organisieren ihr Informationssicherheits-Managementsystem nach dem ISO-Standard 27001:2013, welcher weltweit seine Gültigkeit hat. Dieses beinhaltet nicht nur die Zertifizierung von Geschäftsprozessen, sondern auch die Massnahmen zur Sicherstellung der Informationssicherheit. Sicherheitsmässige Schlüsselposition Zu diesem Zweck beschäftigen viele Unternehmen einen Chief Information Security Officer. Zu deren Aufgaben zählen namentlich, den Bereich «Informationssicherheit» des Unternehmens zu führen und basierend auf Risikoanalysen für das Unternehmen geeignete Sicherheitsstrategien zu erarbeiten. Zudem sollen sie unternehmensintern eine breit abgestützte Aufmerksamkeit für das Thema schaffen und eine entsprechende Kultur implementieren. CISO werden an vorderster Front eingesetzt, wenn es um die Erarbeitung und Definition der sicherheitsrelevanten Objekte geht und die Definition der Bedrohungen und den daraus abgeleiteten Sicherheitszielen. Weiter zählen zu ihren Aufgaben die Ausarbeitung von Sicherheitsvorschriften und deren Auditierung. Kurz, sie sind die oberste moralische Instanz in Sachen Risikoanalyse im Informationssicherheitsbereich und Umsetzung entsprechender griffiger Massnahmen. Eingekauftes Know-how Für KMU lohnt sich die Besetzung eines CISO in

langjähriger Vollbeschäftigung nicht immer. Hier setzt das Angebot des Zuger Informationssicherheitsspezialisten InfoGuard AG ein. Wir übernehmen für ein Unternehmen die Aufgabe des Information Security Officers im Rahmen eines Outsourcing-Verhältnisses. Dabei profitieren die Unternehmen von der Erfahrung und dem umfassenden Know-how unserer Sicherheitsexperten auf den Ebenen Organisation/ Prozesse, Compliance, Audit und Technik. Und das einkaufende Unternehmen gewinnt gleich doppelt – nicht nur vom CISO selbst, sondern vom ganzen dahinter stehenden und steckenden InfoGuard Know-how-Team: Buy one – get a whole team. Der Chief Information Security Officer CISO agiert als Bindeglied zwischen der IT-Abteilung und dem Management und hilft diesem, die rechtlichen und regulatorischen Anforderungen in punkto Informationssicherheit einzuhalten. In der Regel rapportiert er direkt an den CEO. Beim Insourcing von InformationssicherheitsSpezialisten sind verschiedene Kooperationsformen denkbar: Entweder wird der unternehmenseigene CISO im Rahmen eines Langzeitmandats durch eine externe Fachperson im Teilzeitpensum unterstützt oder ein KMU nimmt einen externen Informationssicherheitsexperte hinzu, um den Aufbau der Sicherheitskultur voranzutreiben und ein entsprechendes Bewusstsein unter den Mitarbeitern zu implementieren. Der CISO agiert dann wie ein unternehmenseigener Mitarbeiter und ist Teil des dortigen Systems. Nur so kann er allfällige Schwachstellen in der Organisation gleich aufdecken, Zugriffsberechtigungen überprüfen und das Verhalten

der Mitarbeiter einer kritischen Betrachtung unterziehen: Denn jedes Unternehmen ist sicherheitsmässig nur so gut, wie sein schwächstes Glied in der Kette – der Mensch.

Die wichtigsten Aufgaben des Chief Information Security Officers • Risikoanalysen • Beratungsdienstleistungen punkto Informationssicherheit • Die Definition von Sicherheitsstrategien und -policies, die Schaffung entsprechen - der Vorschriften und die die Überprüfung deren Einhaltung • Erarbeitung und Durchführung von Awareness-Kampagnen sowie entsprechendes Training der Mitarbeiter • Portfolio Management der Security Prozesse • Auditierung der Funktionseinheiten zum Stand der Umsetzung und der Weiterent- wicklung der Sicherheitsvorschriften.

Franco Cerminara ist Head of Consulting bei der InfoGurad AG. www.infoguard.ch

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Effiziente Bürolösungen

Es besteht Handlungsbedarf Virtualisierung als gemeinsamer Nenner von Udo Schneider

Privathandys im Unternehmenseinsatz sind im Trend. «Bring your own Device» (BYOD) heisst das Konzept, das die geschäftliche Verwendung des privaten Smartphones ermöglicht. Auch bei der Arbeit müssen Mitarbeiter nicht mehr auf den Komfort ihres gewohnten Geräts verzichten. Für Unternehmen birgt dies jedoch Risiken, sind die oft unzureichend geschützten Geräte doch das ideale Einfallstor für Cyberkriminelle. Um die geschäftskritischen Daten auf verlässliche Weise abzusichern, reichen die bisherigen Ansätze nicht mehr aus.

er NSA-Skandal hat uns vor Augen geführt, wie angreifbar Informationen in der heutigen Zeit sein können. Nicht zuletzt beim Datendiebstahl in Unternehmen steht häufig ein wirtschaftliches Interesse hinter Spionage – je attraktiver das Ziel, desto eher rückt es in den Fokus von Kriminellen. Entsprechend resümiert die Melde- und Analysestelle Informationssicherung MELANI: «Die vielen Berichte von Sicherheitsfirmen, Opfern oder Behörden haben Cyberspionage- und APT-Angriffe erneut ins Rampenlicht gerückt. (...) Davon ist auch die Schweiz betroffen, da gerade hier sehr viele Spitzenunternehmen ansässig sind, die über Knowhow oder Informationen mit grossem Wert verfügen.» Gerade mobile Geräte werden immer häufiger das Ziel von Industriespionen, denn sie verlassen das Unternehmen von ganz allein – samt allen darauf

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gespeicherten Unternehmensdaten. Im Vergleich zu abgesicherten Firmenhandys bevorzugen Mitarbeiter zudem oft ihre eigenen, privaten Smartphones, auch wenn diese ein geringeres Schutzniveau aufweisen. Für die IT stellt dies eine Herausforderung dar: Eine Fülle an unterschiedlichen Geräten mit unterschiedlichen Sicherheitsstandards muss verwaltet werden. Dies ist umso dringlicher, da Mitarbeiter nicht selten Unternehmensdaten über ihre Privatgeräte austauschen und damit vertrauliche Geschäftsgeheimnisse Seite an Seite mit privaten Daten abspeichern. Kommt ein solches Mobilgerät abhanden, ist es der IT allerdings nicht erlaubt, das Gerät aus der Ferne zu löschen, auch wenn der Mitarbeiter der Verwaltung seines Smartphones durch die Unternehmens-IT explizit zugestimmt hat. Grund ist, dass sich Firmen- und Privatdaten auf dem Handy

nicht sauber voneinander trennen lassen. Im Falle einer Fernlöschung würden in der Regel auch die privaten Daten des Mitarbeiters verloren gehen – und diese sind vom Gesetzgeber besonders geschützt. Lösung mit Schwächen Um dieses Dilemma aufzulösen, kristallisiert sich in letzter Zeit vor allem ein Lösungsansatz heraus: die «Containerisierung». Bei diesem Vorgehen werden Firmendaten und Privatdaten auf einem Smartphone oder Tablet in zwei strikt getrennten Bereichen (Containern) aufbewahrt. Dies stellt die Voraussetzung für die Verwaltung des Mobilgeräts durch die Unternehmens-IT dar: Denn geht ein solches Mobilgerät verloren, ist es der IT möglich, aus der Ferne nur die Unternehmensdaten zu löschen. So bleiben die Privatdaten des Mitarbeiters dabei unangetastet und die Firmengeheim-

Effiziente Bürolösungen

Die Handynutzung als Schnittstelle zwischen Büro, Home-Office und Mobilität.

nisse trotzdem vor den Wirtschaftsspionen geschützt. Doch auch dieser Ansatz stösst an seine Grenzen. Auch wenn die IT die Möglichkeit zur Fernwartung vorsieht, befinden sich die Unternehmensdaten trotzdem physisch auf den Speichern im Smartphone und damit in der Hand der Cyberkriminellen. Und diese werden die erbeuteten Informationen nicht leichtfertig wieder aus der Hand geben. Sie lesen die Daten offline aus und entschlüsseln diese notfalls – die IT bekommt erst gar keine Gelegenheit, die wertvollen Informationen zu vernichten. Zudem ist das Einrichten von Containern auf den beliebten Android-Handys oft nicht möglich – und diese machen immerhin 39 Prozent aller Schweizer Smartphones aus. Der erfolgreichere Weg Ein neuer und doch altbewährter Ansatz könnte an dieser Stelle weiterhelfen: die Virtualisierung. Ursprünglich für Desktop-Computer konzipiert, wird der Arbeitsplatz hier nur noch simuliert, der eigentliche PC wird zum reinen Ein- und Ausgabeterminal. Doch das Virtualisierungskonzept ist per se nicht auf mobile Endgeräte und deren Spezifika, wie etwa den berührungsempfindlichen Bildschirm, zugeschnitten: An diesem lässt sich per Multitouch die Darstellung mit zwei Fingern vergrössern; durch Kippen des Geräts wechselt die Ansicht von Hoch- auf Querformat. Zudem verlassen Mobilgeräte das Büro und damit auch den Empfangsradius des schnellen WLAN-Netzes. Eine schnelle Datenverbindung ist jedoch die Voraussetzung für die Kommunikation zwischen Server und Client ohne grössere Verzögerungen.

Virtuelles Android – auch auf dem iPhone Diese Faktoren müssen bedacht werden, möchte man Virtualisierung mit den Vorzügen einer mobilen Plattform verbinden. Zu diesem Zweck empfiehlt sich daher das quelloffene Android als Betriebssystem, das durch die allgemeine Zugänglichkeit seines Codes ganz im Sinne der Unternehmenssicherheit modifiziert werden kann. Dieses angepasste Android-System läuft dann auf den Servern des Unternehmens und wird auf den einzelnen Smartphone-Clients nur angezeigt. Auf diese Weise ist es im Endeffekt möglich, den virtuellen mobilen Arbeitsplatz auch auf Nicht-Android-Geräten bereitzustellen, also zum Beispiel auf dem iPhone von Apple. Es muss lediglich der Client in Form einer App installiert werden. Das Problem der potentiell langsamen Verbindungsgeschwindigkeit lässt sich schliesslich dadurch umgehen, dass zwischen Client und Server lediglich Grafikkommandos ausgetauscht werden, keine kompletten Bildschirmansichten. Dies reduziert die Menge der zu übertragenden Daten deutlich und sorgt so für eine schnelle Darstellung auf Clientseite, da die eigentliche Ansicht erst dort erstellt wird. Smartphone-spezifische Steuerungsvorgänge wie Multitouch oder das Kippen der Ansicht funktionieren daher wie gewohnt. Draussen bleiben Der wichtigste Punkt jedoch ist, dass sich die kritischen Unternehmensdaten zu keinem Zeitpunkt im Speicher des verwendeten Smartphones be-

finden. Selbst wenn das mobile Endgerät entwendet wird, ist es für Wirtschaftsspione wertlos; auf dem System werden sie keine Informationen finden. Für den Mitarbeiter genügt ein Hinweis an die IT und diese setzt das Zugangspasswort zum virtualisierten Arbeitsplatz zurück – die Cyberkriminellen müssen draussen bleiben. Trotz alledem wäre es leichtfertig, zu glauben, dass Virtualisierung allein der Schlüssel zur Lösung der BYOD-Problematik wäre. Allen voran sind die Mitarbeiter gefragt. So nützt ein virtueller mobiler Arbeitsplatz wenig, wenn die Nutzer weiterhin Firmeninformationen über Privatgeräte austauschen. Hier muss folglich das Unternehmen dafür Sorge tragen, dass ein sicherer Dienst als Firmen-App zur Verfügung steht, der in Bezug auf seinen Bedienkomfort den öffentlichen Angeboten in keinster Weise nachsteht. Nur eine entsprechende Unternehmenskultur schafft die Basis dafür, dass Firmendaten sicher sind und Betriebsgeheimnisse auch in Zukunft ausschliesslich dort bleiben, wo sie auch sein sollten: im Unternehmen.

Anmerkungen Melde- und Analysestelle Informationssicherung MELANI, «Informationssicherung, Lage in der Schweiz und international, Halbjahresbericht 2013/I (Januar – Juni)», Seite 20, http://www.melani.admin.ch/dokumentation/00123/00124/01555/index. html?lang=de Stefan Säemann, comparis.ch, «Schweizer Smartphone-Markt bald gesättigt» http://www.comparis.ch/comparis/konsumentenstimme/2014-1/smartphone-tablet-nutzung.aspx

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Effiziente Bürolösungen

Schutzstrategien im Fokus

Gefahren kommen nicht nur von aussen, sondern auch von innen.

Interview mit Udo Schneider von Georg Lutz

Der auf den beiden vorherigen Seiten publizierte Beitrag verdeutlicht, mit welchen Möglichkeiten Mobilität und Sicherheit zusammengebracht werden können. Das folgende Interview mit dem Autor zeigt die strategischen Leitlinien auf, die hinter der Analyse stehen. Wo liegen die zentralen Unterscheide bei fixen und mobilen Lösungen, was IT-Sicherheitsfragen betrifft? Zunächst ist das ganz einfach. Wenn Sie mobil sind, sind Ihre Daten auch mobil. Bei stationärer Hardware bleiben Ihre Daten klassischerweise innerhalb der Firma. Technische Unterschiede beziehen sich zum Beispiel auf unterschiedliche Betriebssysteme, die der Administrator, der für die Sicherheit verantwortlich ist, wenn sie aus der Firma kommen im Griff hat. Bei Hardware, die von aussen kommt sieht das schon anders aus. Bei einigen Betriebssystemen dürfen Sie als IT-Verantwortlicher zudem gar nicht so tief agieren, wie sie eigentlich aus Sicherheitsgründen müssten. Lassen Sie mich noch einen dritten Unterschied nennen. Viele mobile Geräte wurden ursprünglich für den privaten Gebrauch produziert. Private Nutzer haben die Entscheidungsfähigkeit über ihre Daten. Im Unternehmen ist das genau umgekehrt. Im Unternehmen hat das Unternehmen die Entscheidungsfähigkeit über die Daten. Hier gibt es Kollisionsszenarien, die gelöst werden müssen. Das hört sich nach Gratwanderung an. Entweder die Sicherheit leidet oder die Mitarbeiter sind frustriert. Diese Situationen kennen Sie vermutlich? Ja, diese Situation kennen wir. Ein Smartphone oder Tablett benutzen Sie, da es ein tolle Lifestyle Produkte sind. Sie wollen möglichst viele Funktionen und Programme darauf nutzen. Auf Einschränkungen reagieren Sie mit schlechter Laune. Unternehmen müssen aber Einschränkungen mit

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Hürden einbauen, um solche Geräte wirklich nutzen zu können. Die Geräte sind plötzlich nicht mehr so smart.

«Die Daten sind das zentrale Kriterium.» Safe Mobile Workforce heisst bei Ihnen die Lösung. Warum bringt sie beide Anforderungen zusammen, warum ist das Stichwort Virtualisierung hier so wichtig? Der strategische Ansatz von Trend Micro hat sich in den letzten Jahren verändert. Es ging und geht immer um Sicherheit. Aber früher lag der strategische Ansatz auf dem Bewegungsmuster von aussen nach innen. Konkret, wie kann ich die bösen Dinge, die von aussen drohen auch aussen lassen. Das hat sich in den letzten Jahren geändert. Wir können gar nicht so gute Schilde oder Firewalls produzieren, da viele Gefahren auch von innen kommen. Unsere heutige Strategie bezieht sich auch auf die Bewegung von innen nach aussen. Die Daten sind das zentrale Kriterium. Diese müssen geschützt sein. Mobile Sicherheit ist ein wichtiger Aspekt, da hier viele Daten verloren gehen. So gehen Mitarbeiter aus dem Betrieb hinaus und verlieren sie sprichwörtlich dann. In den nächsten Jahren kommt das Internet der Dinge auf uns zu, zum Beispiel das ver-

netztes Auto. Wie bereitet sich Ihr Haus darauf vor? Da haben wir eine ganze Forschungsabteilung darauf angesetzt. Es gibt hier, da trete ich hoffentlich niemand zu nahe, neue Arbeitsaufträge für die Sicherheitsbranche. Das kann ich mir auch vorstellen. Ja es wird auch da Betrügereien und Fehlverhalten geben. Das Internet der Dinge wird hier neue Dimensionen in unserem Alltag betreffen. Verraten Sie uns noch ein Beispiel? Stellen Sie sich vor, Ihr Auto startet morgens, wenn Sie zur Arbeit wollen nicht. Gleichzeitig bekommen Sie eine Nachricht, doch bitte etwas Geld zu überweisen, damit ihr Auto wieder fährt. Das ist technisch machbar und das sind Szenarien, die in der Zukunft vorstellbar sind. Nur, soweit wollen wir es nicht kommen lassen.

Udo Schneider ist Sicherheitsexperte und Pressesprecher bei Trend Micro Deutschland. www.trendmicro.de

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Effiziente Bürolösungen

Der Administrator hat neue Handlungsspielräume und kann diese auch weiter kommunizieren.

Mit Netz und doppeltem Boden BYOD ohne Sicherheitsbedenken von Rüdiger Trost

Immer mehr Unternehmen erlauben den Einsatz von privaten Smartphones und Tablets am Arbeitsplatz. Wie steht es dabei um die Datensicherheit? F-Secure hat die passenden Antworten auf Sicherheitsfragen, die in immer mehr Unternehmen aus dem BYOD-Trend (Bring Your Own Device) erwachsen.

martphones und Tablets sind auf dem Vormarsch – auch in Unternehmen. Die Initiative, diese im Geschäftsalltag einzusetzen, geht dabei oft von den Mitarbeitern aus. Sie bringen ihre geliebten privaten Geräte einfach mit ins Büro, nutzen sie unterwegs und auf dem Weg nach Hause oder beim Kundentermin. Spätestens wenn es aber um Sicherheit geht, müssen sich IT-Verantwortliche mit dieser Entwicklung auseinandersetzen. Aufgabe der IT-SecurityBranche ist es jetzt, ebenfalls der neuen Situation gerecht werden. Tatsächlich richten Spezialisten wie F-Secure derzeit ihr Portfolio neu aus, um dem viel diskutierten Trend Bring Your Own Device oder kurz BYOD optimal gerecht zu werden. Cooler, smarter, moderner Bei BYOD spielt der Coolness- und Lifestyle-Faktor eine grosse Rolle. Technologiebegeisterte Benutzer wollen aber einfach auch im Berufsalltag

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up to date sein und auf moderne Netzwerkanwendungen wie Instant Messaging nicht verzichten. Ob Smartphone, Tablet oder Netbook, viele Berufstätige sind stolz auf ihre tollen neuen Geräte, die sie immer bei sich haben, auch in der Arbeit. Zahlen belegen diesen Trend: Fast drei Viertel (71 Prozent) aller Berufstätigen in Deutschland nutzen privat angeschaffte Geräte wie etwa Smartphone und Tablet für ihre tägliche Arbeit, so eine repräsentative Umfrage im Auftrag der BITKOM (Quelle: BITKOM, April 2013). Auch Mittelständler spekulieren auf mehr Effizienz und Produktivität. Immerhin liegt die durchschnittliche wöchentliche Zeitersparnis durch BYOD laut einer Cisco-Studie bei 37 Minuten pro Mitarbeiter (Quelle: Cisco IBSG, The Financial Impact of BYOD, 2013). Weitere Vorteile liegen auf der Hand: Mitarbeiter sind flexibler, unabhängig vom stationären Arbeitsplatz und können schneller antworten.

Der BYOD-Trend bringt auch eine gewaltige Herausforderung für die Unternehmen mit: Sicherheit. Dies fängt schon beim einfachen Szenario an, wenn Benutzer mit geschäftlichen Inhalten an nicht kontrollierbaren WLAN-Hotspots in Cafés, an Bahnhöfen und Flughäfen hantieren. Gefährlich wird es für das Firmennetz auch, wenn Schadsoftware eingeschleust wird. Die Entscheidung pro oder contra BYOD birgt daher Konfliktpotential. Stellt die Firma das Gerät, ist es kein «own Device» mehr. Darf der Mitarbeiter ein Firmen-Tablet auch privat nutzen, stellt sich die Frage, wem die darauf abgelegten privaten Daten eigentlich gehören. So könnte es passieren, dass der Administrator Familienfotos löscht, wenn er das Gerät neu aufsetzt. Lädt sich der Benutzer Apps auf das Gerät, haben diese auch Zugriff auf Geschäftskontakte, was nicht im Sinne des Unternehmens sein kann. Compliance-Regeln können deshalb beispielsweise untersagen, dass auf

Effiziente Bürolösungen Einstellungen zur Verfügung, und er kann im PSBPortal alle wichtigen Details zu Status, Hardware und Betriebssystem der Geräte abrufen. Eine weitere Managementfunktion ist das Aktivieren oder Deaktivieren von offiziellen App Stores, Kamera, Bluetooth, WLAN oder iOS-spezifischer Restriktionen für Safari, iCloud oder Spiele.

Im Berufsalltag up to date sein.

dem Firmen-Smartphone Facebook als App installiert ist. Das wiederum dürfte vielen Mitarbeitern nicht gefallen, sie bringen dann einfach ihr eigenes Smartphone mit – inklusive Facebook. Was dann? Infolge der zunehmenden Überschneidung von beruflicher und privater Nutzung müssen IT-Verantwortliche künftig in ihrer Sicherheitsstrategie das Wohl aller Beteiligten berücksichtigen. Technische Möglichkeiten dazu gibt es, wie etwa Virtualisierung oder Sandboxing, mit einer Trennung von beruflichen und privaten Apps. Massgeschneiderte BYOD-Sicherheit F-Secure nimmt ganz aktuell das Thema BYOD zum Anlass, sein Cloud-basiertes Security-as-aService-Angebot noch gezielter auf die daraus erwachsenden Herausforderungen anzupassen. Hierzu werden zum Teil bereits bestehende Standalone-Lösungen in die Gesamtlösung Protection Service for Business integriert. Letztere bietet permanenten Schutz für die gesamte IT-Umgebung durch ständige Aktualisierung der stationären Geräte mit dem Software-Updater. Generell können Unternehmen damit die E-Mail-Kommunikation absichern und für den Schutz der Daten innerhalb und ausserhalb des Unternehmens sorgen. Da BYOD weitere Szenarien mit sich bringt, die abgedeckt werden müssen, erweitert F-Secure seine bisherige Security-as-a-Service-Lösung um drei Komponenten: jeweils eine für mobile Sicherheit, für Sync´n Share und für Mobile Device Management (MDM). Die bislang als Consumer-Lösung offerierte Datenschutz-App Freedome sieht F-Secure als wirksame Antwort auf die Datensammelwut von NSA & Co. Als in Europa ansässiger Sicherheitsspezialist kann F-Secure hier seinen Vertrauensbonus ausspielen. Integriert in Protection Service for Business bietet Freedome künftig auch Geschäftsanwendern vollständige Online-Anonymität und

eine Kombination aus Verbindungs-, Tracking-, Browsing- und Virenschutz. Da Freedome keine persönlichen Daten sammelt und keine Registrierung erforderlich ist, bleiben die Nutzer auch gegenüber F-Secure anonym. Der Verbindungsschutz (Connection Protection) von Freedome basiert auf VPN-Technologie und schützt so die Privatsphäre der Nutzer mit Verschlüsselung – und das auch in einem öffentlichen WLAN. Die Nutzer bleiben anonym, indem Freedome auch Web- und In-App-Tracking blockiert. Ebenso bietet Freedome die Möglichkeit, den Aufenthaltsort zu verschleiern. Hierfür maskiert die Sicherheits-App die IP-Adresse des Benutzers mit einer F-Secure-IPAdresse aus einer Auswahl von Ländern, so dass die Aussenwelt nicht mehr den tatsächlichen Aufenthaltsort bestimmen kann.

Neues Sicherheitsdenken erforderlich Flexibel, mobil und immer online, das sind die Attribute der modernen digitalisierten Arbeitswelt. Inklusive Zugang zum Firmennetzwerk mit dem eigenen Smartphone – und damit auch zu geistigem Eigentum und geschäftskritischen Informationen. BYOD erfordert neue Ansätze, um der Sicherheitsproblematik gerecht zu werden. Dass F-Secure als langjähriger Sicherheitsspezialist die Weiterentwicklung entsprechender Lösungen vorantreibt, zeigt die Bedeutung von BYOD. Dies gilt sowohl für Unternehmen und ihre Mitarbeiter als auch für die Sicherheitsbranche, die hier Antworten und Lösungen liefern muss.

Als zweite, bislang ebenfalls auf Privatnutzer ausgerichtete Cloud-Lösung wird Younited by F-Secure in Protection Service for Business integriert. Der Cloud-Dienst dient zum sicheren Synchronisieren und Teilen von persönlichen Inhalten. Younited ermöglicht es, Inhalte von Laptop, Tablet, Smartphone und Desktop eines Benutzers nahtlos zu synchronisieren und gesammelte Inhalte anzulegen, die aus verschiedenen Clouds stammen. Benutzer können dann via Younited auf alle ihre Inhalte aus Facebook, Dropbox und Picasa direkt zugreifen. Anders als bei vielen anderen Internetdiensten, werden zudem keine Benutzerinformationen an Werbefirmen weitergegeben. Im Rahmen der Erweiterung von Protection Service for Business, um allen erdenklichen BYOD-Szenarien gerecht zu werden, wird F-Secure in Kürze – als dritte Komponente – Mobile Device Management (MDM) integrieren. MDM umfasst eine Vielzahl an Funktionen von der Geräte-Registrierung und -Verwaltung bis hin zum Remote-Sperren des Geräts im Falle eines Diebstahls. Dem Administrator stehen verschiedene Policy- und Management-

Rüdiger Trost ist Sicherheitsexperte bei F-Secure. www.f-secure.com

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Effiziente BĂźrolĂśsungen

Next Generation Firewall Advanced Threat Protection und starke Authentifizierung von Franz Kaiser

Immer mehr Unternehmen erlauben den Einsatz von privaten Smartphones und Tablets am Arbeitsplatz. Wie steht es dabei um die Datensicherheit? Fortinet hat die passenden Antworten auf Sicherheitsfragen, die in immer mehr Unternehmen aus dem BYOD-Trend (Bring Your Own Device) erwachsen. kmuRUNDSCHAU // Seite 48

Effiziente Bürolösungen

er Sicherheitsanbieter Fortinet ist einführender Anbieter leistungsstarker Netzwerksicherheit und stellt umfangreiche Updates für sein Security-Betriebssystem FortiOS sowie neue Lösungen vor, die integriertes Reporting, Advanced Threat Protection (ATP) und starke Authentifizierung ermöglichen. Die Lösungen veranschaulichen das Bestreben von Fortinet, mit Erweiterungen seiner Next Generation Firewall (NGFW) Unternehmen dabei zu unterstützen, den Herausforderungen angesichts zunehmend komplexer Bedrohungen gerecht zu werden. Im Ergebnis verbessern sich sowohl die Performance als auch die Sicherheit der FortiGate-Appliances, die bereits zuvor zu den schnellsten im Markt zählten. FortiOS im Detail Als Betriebssystem für die FortiGate-Plattform bietet FortiOS 5 ein breites Repertoire weltweit führender Sicherheitsfunktionen. Dazu zählen: • Deutlich beschleunigte SSL-Prüfungen (Secure Socket Layer, Verschlüsselungsprotokoll zur Datenübertragung) • Umfangreicheres Reporting mit noch mehr Outof-the-Box-Berichten und neuen Optionen für noch detailliertere Ergebnisse durch eine DrillDown-Funktion mit FortiAnalyzer • Starke Authentifizierung und ATP dank engerer Integration zwischen FortiAuthenticator und FortiSandbox. «Sicherheitsverantwortliche müssen sich mit den Bedrohungen durch den zunehmenden SSL-Datenverkehr auseinandersetzen», schreiben die Gartner-Analysten Jeremy D’hoinne und Adam Hils.1 «Weniger als 20 Prozent aller Organisationen mit einer Firewall, einem Intrusion Prevention System (IPS) oder einem Unified Threat Management (UTM) entschlüsseln den ein- oder ausgehenden SSL-Datenverkehr. Gartner glaubt, dass 2017 mehr als die Hälfte aller Netzwerkangriffe auf Unternehmen mit verschlüsselten Daten erfolgt, um Kontrollmechanismen zu umgehen – heute sind es weniger als fünf Prozent.» Unternehmen fordern verbesserte Netzwerktransparenz, einschliesslich umfassenderer Paketanalyse sowie detaillierter Kontrollmöglichkeiten für Netzwerk-Zugriff, Daten-Verkehr, übermittelte Inhalte und Nutzung – und zwar ohne jeden Engpass für den Datenfluss. «Fortinet erweitert sein Portfolio mit neuen Funktionen für ATP und starker Authentifizierung – alles vom selben Hersteller und vereint in einer einzelnen Managementkonsole» schlussfolgern die Gartner-Analysten. Umfangreiche Berichte und Analysen Fortinet stellt ein Update für FortiAnalyzer 5 zur Verfügung und zudem werden wir zugleich die Appliance FortiAnalyzer-3500E auf dem Markt platzieren. Die Softwareerweiterungen bieten eine

Verfügbarkeit Die Updates für FortiOS 5 und FortiAnalyzer 5 sind ebenso wie der FortiAuthenticator-1000D ab sofort verfügbar. FortiAnalyzer-3500E und FortiSandbox1000D kommen voraussichtlich im zweiten Quartal dieses Jahres auf den Markt. FortiSandbox-3000DKunden können die FortiSandbox Softwareversion 1.2 bereits heute nutzen. grössere Auswahl vorgefertigter Reports und mehr Möglichkeiten, weitere Details aus Analysen und Berichten herauszuarbeiten. Das Netzwerkverhalten wird somit transparenter, was wiederum eine verbesserte Integration in die FortiGate-Plattform des Unternehmens ermöglicht. Die neue FortiAnalyzer-3500E Appliance bietet 24 Terabyte Speicherkapazität (skalierbar auf 48 Terabyte). Sie wird damit auch Anforderungen von Unternehmen mit hohem Datenverkehrsaufkommen gerecht. Lückenlos starke Authentifizierung Auch der FortiAuthenticator-1000D gehört zu den Neuerungen. Die Lösung entspricht den Anforderungen von Unternehmen und stellt unterschiedliche Authentifizierungsmethoden bereit: software- und hardwarebasiert sowie durch EMail- und SMS-Tokens. All das verhilft Unternehmen zu einem stringenteren, durchgängig nutzerbasierten Authentifizierungsmodell in einem zunehmend BYOD-geprägten Geschäftsumfeld. Die neuen Appliances unterstützen bis zu 10’000 Anwender und lassen sich nahtlos in alle FortiGates integrieren. Advanced Threat Protection mit FortiSandbox Die Unternehmenssicherheit wird heutzutage hauptsächlich durch gezielte und ausgeklügelte Angriffe (sogenannten Advanced Persistent Threats) bedroht, die sich speziell gegen eine bestimmte Organisation oder eine kleine Gruppe von Unternehmen richten. Bewährte FortiGate NGFWTechnologien spielen nach wie vor eine wichtige Rolle für die Abwehr dieser Gefahren, beispielsweise mit Hilfe von Firewall-Segmentierung, IPS, Antimalware mit proaktiver Detektion, Applikationsund Webfilter, Blockade von Fremdsteuerung, SSLÜberprüfungen und vieles mehr. Gleichwohl: Ein wirklich entschlossener Angreifer mag dennoch durchdringen – wobei schon eine einzige Kompromittierung hohe Kosten verursachen kann. Immer mehr Organisationen suchen deshalb nach erweiterten, spezialisierten Lösungen zur Erkennung von Bedrohungen, einschliesslich Sandbox 2, um ihr bestehendes Sicherheitsarsenal zu erweitern und sowohl die Gefahrenidentifikation als auch die Reaktion darauf deutlich zu beschleunigen. Um Fortinet-Kunden bei der Bewältigung dieser Herausforderung zu unterstützen, bringt Fortinet die FortiSandbox-1000D auf den Markt. Die ein-

zigartige Zwei-Level-Sandbox in Verbindung mit proaktivem Vorfilter, dynamischer Identifikation von Bedrohungen und umfassendem Reporting ist hocheffektiv bei der Erkennung gezielter Cyberattacken. Der Lösung liegt ein konsolidierter Ansatz zugrunde, der sämtliche Protokolle und Funktionen in einer Appliance vereint. FortiSandbox1000D kann wahlweise als Einzelsystem oder als Erweiterung von FortiGate- und FortiMail-Appliances eingesetzt werden. Im Ergebnis sinken Kosten und Komplexität. Die FortiSandbox-1000D und die kürzlich vorgestellte FortiSandbox-3000D sind nun in der Softwareversion 1.2 erhältlich. Ihre erweiterte Ausstattung erleichtert insbesondere den Umgang mit zunehmend ausgefeilten Umgehungstechniken für virtuelle Maschinen. Hinzu kommt eine aktualisierte Assessment-Engine zur Erhöhung der Erkennungsrate sowie eine neue Rückruferkennung zur Identifikation der ausgehenden Kommunikation – sowohl in der Sandbox als auch via Kabel.

Unternehmensportrait Fortinet (NASDAQ: FTNT) ist weltweit führend in der Absicherung von Netzwerken, dem Schutz von Daten und der Abwehr von zunehmend komplexeren Angriffen. Unternehmen aller Grössen und Branchen, Behörden sowie Provider profitieren dabei von hochsicheren Lösungen, die bei der Optimierung von IT-Konsolidierungs- und IntegrationsProzessen helfen. Dank der leistungsfähigen Sicherheitssysteme von Fortinet können Unternehmen auch neue Geschäftsfelder erschliessen sowie neue Technologien und Prozesse einführen, ohne dabei auf höchste Performance und Sicherheit verzichten zu müssen.

Franz Kaiser ist seit 2004 bei Fortinet als Regional Director für Schweiz und Österreich verantwortlich. www.fortinet.com Anmerkungen 1. Gartner, Security Leaders Must Address Threats From Rising SSL Traffic, Jeremy D’Hoinne, Adam Hils, 9. Dezember, 2013. 2. Mit dem Begriff Sandbox wird eine Technik bezeichnet, Software innerhalb einer speziellen – das heisst von den übrigen Systemressourcen isolierten - Laufzeitumgebung auszuführen. Die Technik kann mit dem Prinzip von in sich geschlossenen Containern verglichen werden, in denen Software ausgeführt werden kann, ohne andere Ressourcen eines Systems zu beeinflussen.

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Effiziente Bürolösungen

Kernprozesse beschleunigen Wie das papierlose Arbeiten an Bedeutung gewinnt von Christian Wild

Patrick Müller hat sich seit Jahren der Effizienzsteigerung von Arbeitsabläufen verschrieben. Der Geschäftsführer der iTrust AG in Cham und Widnau entwickelte eine Technologie, die zusammen mit einer speziellen Arbeitsmethodik Geschäftsführern und Firmenverantwortlichen das Arbeiten erleichtern soll. Diese sparen Zeit, können sich auf das Wesentliche konzentrieren – und kommen erst noch ohne Papier aus. Der folgende Beitrag ist eine praxisnahe Case Study eines KMU.

ierzulande besitzt jeder Einwohner im Durchschnitt 1,16 Mobiltelefone und 77 Prozent der Bevölkerung haben einen Internetanschluss, besagt die Studie «Global Communications and Social Media Report» des Think-Tanks «Diplomatic Council». Erleben wir ob dieser technischen Möglichkeiten das Ende des Papiers, das jahrhundertelang Basis war für die Entstehung und Weitergabe von Wissen über Generationen und Epochen hinweg? Seit der Jahrtausendwende vor 14 Jahren wird von effizientem Arbeiten und papierlosem Büro gesprochen. Trotzdem werden weltweit jährlich nach wie vor über 400 Millionen Tonnen Papier produziert und verschwindet pro Jahr eine Waldfläche so gross wie der Zürichsee, um den Papierverbrauch der Schweiz zu decken. Tatsächlich ist jedoch seit wenigen Jahren ein Wandel im Gang – weg vom exzessiven Papierverbrauch, hin zu virtuellem

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Lesen und Arbeiten auf mobilen Endgeräten wie Tablets und Smartphones. «Wir sind überzeugt, dass diese Tendenz zum papierlosen Arbeiten noch weiter zunehmen wird», sagt Patrick Müller, CEO der Technologiedienstleisterin iTrust AG. «Schliesslich dauerte es auch vergleichsweise lange, bis Herr und Frau Schweizer vom gelben Empfangsscheinbüchlein der Post auf das moderne Online-Banking umgestellt haben. Der Mensch ist eben ein Gewohnheitstier.» Was ist eine Effizienzplattform? Schon in jungen Jahren erfand Patrick Müller die Effizienzplattform, die ganz ohne Papier auskommt: «Insgesamt haben wir rund sechs Jahre für die Entwicklungsarbeit gebraucht. Und die dazugehörende Arbeitsmethodik brauchte zehn Jahre, bis sie ausgereift war. Wir bezwecken damit eine Verhaltensänderung der Arbeitsweise bei

Verantwortlichen und Mitarbeitenden von KMU», so der 35-Jährige. Diese Plattform besteht aus moderner Standardtechnologie von Microsoft, VMware und Citrix und ist mit eigenen Innovationen verknüpft. In Verbindung mit einer wohl durchdachten Arbeitsmethodik kann so die Effizienz signifikant gesteigert werden. Die Idee dazu hatte Patrick Müller beim Autofahren: Wie kann man diese Zeit von einem Ort zum anderen besser nutzen? Wie kann man Aufgaben sinnvoll delegieren? Weitere Effizienzkiller ortete er in den damals üblichen stundenlangen Meetings und Telefonaten sowie im E-Mail-Verkehr. «Ich merkte: Wenn Geschäftsführer die administrativen Aufgaben sowie Dienstleistungs- und Serviceprozesse bedeutend besser organisieren, winkt eine 30- bis 40-prozentige Steigerung der Arbeitseffizienz sowie ein Abbau von Hektik und Stress. Die oft propagierte 24-stündige Erreichbarkeit pro

Effiziente Bürolösungen Tag kann so getrost ad acta gelegt werden», unterstreicht Patrick Müller. Im Folgenden werden fünf Möglichkeiten näher vorgestellt, wie KMU produktiver arbeiten können.

92%

Produktive Meetings Ein weiterer wesentlicher Bestandteil der Plattform sind Mittel, Sitzungen so kurz wie möglich zu halten. «Status-Meetings, die bloss dem Informa-

tionsabgleich aller Beteiligten dienen, sind möglichst zu vermeiden. Mit unseren Werkzeugen versetzen wir alle Mitarbeitenden in die Lage, vor Versammlungen den neusten Informationsstand zu erlangen.» Von diesen Errungenschaften profitiert auch Patrick Lengwiler, Geschäftsführer der EV Zug Sport AG in Zug. «Die Treffen auf Stufe Geschäftsleitung sind kürzer und produktiver. Sie finden nur dann statt, wenn die Teilnehmenden etwas gemeinsam erarbeiten wollen.»

07:40

Man verlor zudem viel Zeit und den Überblick, wenn man die Dokumente hin und her schickte, weil so jeweils mehrere Versionen der einzelnen Schriftstücke geschaffen wurden», erläutert Patrick Müller.

Netz

Gleichzeitig bearbeiten Für die Zusammenarbeit in Teams wird eine Technologie bereitgestellt, mit der Dokumente gleichzeitig bearbeitet werden können. «Denn bisher waren die Dokumente für einen stets blockiert, wenn ein Arbeitskollege daran arbeitete.

Patrick Müller, Geschäftsführer der iTrust AG, hat das auf Technologie-Dienstleistungen spezialisierte Unternehmen 2003 mitbegründet.

Kein

Mit «PARETO» das Delegieren vereinfachen und kontrollieren Ein wichtiger Bestandteil der Plattform ist das Workflowoptimierungs-Werkzeug namens «PARETO». «Mit dieser Technologie können Aufgaben jederzeit an Mitarbeitende delegiert werden. Dies ist insbesondere in angespannten und hastigen Zeiten ein grosser Vorteil. Denn Delegation ist ein Kerngebiet, um die Effizienz zu steigern. Mit einem Ampelsystem – grün, gelb, rot – sieht der Auftraggeber jederzeit, ob seine übertragenen Arbeiten bereits erledigt, gerade in Bearbeitung oder noch nicht ausgeführt worden sind. Die Zeitersparnis beträgt bis zu 30 Stunden pro Monat», sagt Patrick Müller. «PARETO» ist als App für mobile Endgeräte verfügbar und ohne technische Hürden einsatzbereit.

Effiziente Bürolösungen

Bei der iTrust AG ist das papierlose Büro bereits Realität.

Keine volle Mailbox mehr Ebenfalls ein grosses Thema ist der Produktivitätsverlust beim E-Mail-Posteingang. Laut einer Studie des sozialen Netzwerks XING besucht der durchschnittliche Mitarbeitende rund 36 Mal pro Stunde seinen Posteingang und braucht 16 Minuten, bis er danach seinen Fokus wieder auf die normale Arbeit richten kann. Fazit: So geht zu viel Zeit verloren; Zeit, die Unternehmensverantwortliche nicht haben und besser investieren können. Zu ihnen zählt auch Markus Obrist, Geschäftsführer des Ingenieurbüros tagmar + partner ag in Dagmersellen: «Dank dieser Arbeitsmethodik filtert nun meine Assistentin die weniger wichtigen Mails aus meiner Box raus und beantwortet sie, ohne dass ich sie sehe. So kann ich mich auf die wesentlichen Aufgaben konzentrieren.» Kunden aktivieren Für die externe Kommunikation, die Kundenbetreuung, hat die iTrust AG ein spezielles Tool erfunden, um den regen Austausch zu fördern. «Ziel dieser Innovation ist es, dass ein Unternehmen seine Kunden individuell ansprechen, sie dauerhaft pflegen und eine enge Partnerschaft aufbauen kann», erklärt Patrick Müller und ergänzt: «Beispielsweise will ein Unternehmen spezifische Themengebiete bekannt machen. Mit unserer Aktivierungslösung generieren wir dafür Anhänger und Sympathisanten. Das führt nach und nach zu einem höheren Umsatz des Unternehmens.» Des Weiteren kann mit der Technologie der iTrust AG das Kundenverhalten analysiert werden.

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Stolpersteine auf dem Entwicklungspfad Während der jahrelangen Entwicklungszeit investierte die iTrust AG viel Geld und Zeit in verschiedene Technologien. «Wir probierten mehrere Module aus und sammelten so Erfahrungen – leider funktionierten viele in der Praxis nicht. Es war eine typische «Trial-and-Error»Phase. Gute Ansätze wurden weiterentwickelt, schlechte verworfen. Für diese teils falschen Entwicklungen wendeten wir insgesamt eine hohe sechsstellige Summe auf», legt Patrick Müller dar. Ursprünglich dachte er zudem, dass alleine die Technologie das seligmachende Element sei. «Erst mit der Zeit realisierten wir, dass die Kombination von Technik und Methodik am wirkungsvollsten ist.» Sein eigenes Unternehmen dient dabei auch heute noch als Versuchslabor – dort drin finden eine stete Weiterentwicklung und Praxistests der Plattform statt. Insbesondere wurde der Coachingansatz verfeinert. «Wie in einem Fitnesscenter, wenn der Instruktor nach mehreren Wochen die Durchführung der Übungen kontrolliert und korrigiert, geben wir unseren Kunden regelmässig Tipps für die richtige Anwendung der Methodik und Technologie», erklärt Patrick Müller. Erstaunlich ist die Erkenntnis, dass Technikspezialisten unter dem Strich am ineffizientesten arbeiten. «Ihnen fehlt es nicht am technischen Know-how, aber sie können diese TechnologiePower oft nicht mobilisieren und zu ihren Gunsten nutzen.» Effizienzplattform nutzen Heute kann Patrick Müller sagen, dass die richtigen, kompatiblen Technologien miteinander

Faktenbox zur Effizienzplattform der iTrust AG • Projekt: Entwicklung einer Effizienzplattform • Branchen: von Anwaltskanzleien über die Baubranche bis zu Transportdienstleistern • Ziel/Aufgabenstellung:Technologie-PS mobilisieren und Prozesse beschleunigen • Kunden: viele Geschäftsführer und Verant- wortliche von KMU • Software/Hardware: Microsoft-Technologie mit VMware und Citrix – kombiniert mit Ei- genentwicklungen • Aufwand: über eine Million Franken in Dienstleistung, Hard- und Software • Zeitrahmen: sechs Jahre lang experimentie ren und ausprobieren; heute permanente Weiterentwicklung • Erreichtes Ziel: Umsatzsteigerung der Kun- den; rund 550 Menschen arbeiten mit der Effizienzplattform; «PARETO» ist derzeit Teil einer Studie einer Fachhochschule

Tipps für Geschäftsführer von KMU, um effizient zu arbeiten • Reduktion von CC-Adressaten in Mails • Intern keine Dokumente verschicken, sondern nur Links • Nie über zehn E-Mails im Posteingang haben • Nur in Ausnahmefällen Papier und Ordner verwenden • Nur notwendige Meetings abhalten; keine Meetings mit Abstimmungscharakter • Persönliche Assistenz einsetzen, um den eigenen E-Mail-Berg abzubauen • Alle Erinnerungsfunktionen auf Computern und Handys während des Arbeitens deaktivieren

Effiziente Bürolösungen

Patrick Müller und das 25-köpfige Team der iTrust AG haben sechs Jahre in die Entwicklung der Effizienzplattform investiert.

verknüpft sind. In die Hard- und Software sowie die Dienstleistungen investierte die iTrust AG insgesamt über eine Million Schweizer Franken. Bereits rund 70 Prozent der bestehenden iTrustKunden und 550 Nutzer schätzen die Effizienzplattform als Arbeitsinstrument. «Auch viele Geschäftsführer und Firmenverantwortliche, unsere Kernzielgruppe, haben die Umstellung auf das moderne Arbeiten geschafft», so Patrick Müller. Modifizierung der To-do-Liste Die Weiterentwicklung geht unentwegt weiter.

So hat Patrick Müller vor, die persönliche tägliche To-do-Liste zu verbessern. «Wir verfeinern auch weiterhin unsere Methodikansätze. Auf diese Weise sollen Geschäftsführer und ihre Teams in Zukunft ihren Blick noch mehr auf das Wesentliche richten können. Ein weiterer Punkt, den wir erforschen, ist die richtige Prioritätensetzung. Denn oft wird das Dringende vor dem Wichtigen erledigt und machen Mitarbeitende etwas, ohne zu wissen, wozu es konkret dient», führt Patrick Müller aus.

Christian Wild ist Redaktor und freier Autor. www.itrust.ch

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Mehr Zeit fürs Kerngeschäft Der Nutzen von integrierter Software von Helmar Steinmann

Für praktisch alle Unternehmensbereiche gibt es eine Software, die Geschäftsprozesse managt. Dies gilt für die Verwaltung von kundenrelevanten Informationen genauso wie für das Management von Logistikprozessen oder für E-Mails. Doch ein effizienter Datenaustausch über unterschiedliche Software, Abteilungen und Dateiformate hinweg ist nur mit einer übergeordneten Lösung möglich. Enterprise-Content-Management (ECM) -Systeme lassen sich mit verschiedener Software kombinieren und schaffen so eine zentrale Wissenswelt. Damit sparen Unternehmen viel Zeit und sie gewinnen einen besseren Überblick über ihre Geschäftsprozesse. kmuRUNDSCHAU // Seite 54

it ERP-Software (Enterprise-ResourcePlanning) bewirtschaften Unternehmen Bestellungen, Lieferungen und den Zahlungsverkehr rund um Produkte und Dienstleistungen. Und mit einem Customer-Relationship-Management (CRM) verwalten sie ihre Kundenkontakte. Dabei gibt es unterschiedliche CRM- und ERP-Software. Zu den gängigsten gehören SAP, Sage und Microsoft Dynamics CRM. Aber auch ausserhalb dieser Software erfolgt im Arbeitsalltag ein reger Datenaustausch mit E-Mails, Office-Dateien, Dokumente die per Post eingehen und verschickt werden, Bestellungen und Lieferscheine in Papierform. An Projekten, Aufträgen und anderen Prozessen sind häufig mehrere Abteilungen, Softwaresysteme und Mitarbeitende beteiligt. Entsprechend schwierig ist es, solche Vorgänge ganzheitlich zu überblicken. Zudem ist es für Nutzer einer ERP-Software zeitraubend, wenn sie für den Zugriff auf vorgangsbezogene Dokumente das Programm verlassen und die Daten in anderen Systemen suchen müssen. Eine interessante Lösung für die effiziente Gestaltung von Geschäftsprozessen stellt die Verknüpfung der ERP-Software mit einem Enterprise-Content-Management dar. ECM-Produkte, zum Beispiel des Softwareherstellers ELO Digital Office, erweitern das Funktionsspektrum eines ERP-Systems um ein Vielfaches: Neben der revisionssicheren Archivierung der Dokumente gewährleisten ECM vor allem den Zugriff auf alle vorgangsbezogenen Daten. Und dies abteilungsund unternehmensübergreifend. Allerdings ist nicht allen KMU-Verantwortlichen bekannt und bewusst, dass es solche Lösungen gibt und dass sie nutzerfreundlich zu bedienen sind. Mehr Zeit für das Wesentliche Indes ist die Verknüpfung von ERP und ECM beziehungsweise von CRM und ECM vor allem für den Arbeitsalltag gewinnbringend. So lassen sich Dokumente wie Rechnungen, Bestellungen oder Lieferscheine aus der ERP-Software heraus automatisch im ECM-System archivieren und auf demselben Weg auch wieder abrufen. Dank diesen schnellen Zugriffen bleibt den Mitarbeitenden mehr Zeit für das Wesentliche. Zudem haben sie einen besseren Überblick über alle relevanten Daten eines Projekts oder Auftrags. Natürlich stehen die relevanten Daten auch an Arbeitsplätzen ohne ERP-Software zur Verfügung, sofern der Datenzugriff über das im ELO-System integrierte Berechtigungskonzept zugelassen wird. Auf einen Nenner gebracht: Die Verknüpfung von ERP und ECM gewährleistet die ganzheitliche Sicht auf die benötigten Informationen eines Geschäftsprozesses. Transparente und automatisierte Prozesssteuerung Zu einer ganzheitlichen Sicht auf die Prozesse gehört auch die Vermeidung von Medienbrüchen.

Diese entstehen häufig dadurch, dass im Bearbeitungsprozess Freigaben oder Buchungsinformationen aus einem anderen System benötigt werden. Hier kommen die Vorteile eines ECM-Workflows zum Tragen, der den Belegprozess systemunabhängig abbildet. Die serienmässig in den ECM-Systemen von ELO integrierte Workflow-Engine übergibt alle gesammelten Buchungsinformationen an das ERP-System. Bei Bedarf führt sie auch eine vollautomatische Buchung gegen vorhandene Bestelldaten aus. Abhängig von den internen Prozessen leitet das Workflow-System eine Rechnung inklusive aller dazugehörigen Belege zur Freigabe an den jeweiligen Kostenstellenverantwortlichen weiter. Dabei hat die Überwachung und Einhaltung der Fristen einen hohen Stellenwert. Integration gängiger ERP-Systeme ECM-Systeme lassen sich mit praktisch jeder ERP-Software verknüpfen. So ermöglichen die Lösungen von ELO ein nahtloses Zusammenspiel mit allen gängigen ERP-Systemen wie SAP, Microsoft Dynamics Navision, Microsoft Dynamics AX (ehemals Axapta) oder Sage. Hierfür hat der internationale Softwarehersteller mit dem ELO Business-Logic-Provider (BLP) ein eigenes Modul entwickelt. Flexible Schnittstellen ergänzen das Spektrum. Den jeweiligen Anforderungen des Unternehmens entsprechend wird der Funktionsumfang angepasst. So lassen sich zum Beispiel Briefe mit im Archiv gespeicherten Textbausteinen automatisch erzeugen. Sie werden mit Daten aus dem ERP-System gefüllt und nach dem Versand in der zugehörigen Kundenakte im ECM-Archiv gespeichert. Schnittstelle mit CRM Wie ERP-Software lassen sich auch CRM mit einem ECM verknüpfen. Zwar sind alle kundenrelevanten Informationen wie Kontaktdaten, Verkaufschancen, Umsätze und Organigramme auf Knopfdruck in einem CRM verfügbar. Aber viele weitere Informationen und Dokumente wie Handbücher, Zeichnungen, Verträge, Rechnungen, Angebote oder E-Mails befinden sich auf der lokalen Festplatte oder in anderen Geschäftsanwendungen. Durch die nahtlose Integration in ein ECM wie ELO sind alle kundenrelevanten Informationen vorgangsrelevant vorhanden. Der Vertriebsmitarbeiter findet in seiner gewohnten CRM-Umgebung alle notwendigen Informationen zum Kunden. Suchen Mitarbeiter aus Fachbereichen ausserhalb des Vertriebes Informationen, können diese einfach im ECM recherchiert werden, ohne dass die CRM-Anwendung installiert sein muss. Das reduziert Kosten, schafft Transparenz zum Kunden und vereinfacht aufwendige, interne Prozesse.

Der ELO BLP integriert sich nahtlos in führende Anwendungen wie ERP-, CRM- oder sonstige Systeme und bindet das ELO ECMSystem reibungslos an.

Reibungslose Integration Auf technischer Seite sind Standardschnittstellen für eine reibungslose Integration eines ECM in die ERP-Software unumgänglich. Sie gewährleisten ein einfaches, schnelles und kostengünstiges Zusammenspiel. Dieses Prinzip verfolgt auch ELO Digital Office mit dem Business Logic Provider (BLP). Aufwendige Programmierung und Scripting entfallen komplett. So können Geschäftsprozesse effizient, abteilungsübergreifend beziehungsweise unternehmensweit abgebildet werden. Der ELO BLP integriert sich nahtlos in führende Anwendungen, wie ERP-, CRM- oder sonstige Systeme. Der Anwender profitiert von einfach nutzbaren Informationen in seiner gewohnten Arbeitsumgebung und wird dabei optimal in seinen Geschäftsprozessen unterstützt. Dabei sorgt der ELO BLP für ein durchgängiges System, das die Erstellung, Bearbeitung, Speicherung und Ablaufsteuerung von Dokumenten und Dateien voll berücksichtigt. Sobald die Dokumente klassifiziert und mit Schlagwörtern versehen sind, erfolgt die revisionssichere Archivierung. Jetzt ist es möglich, blitzschnell auf das gesuchte Dokument zuzugreifen. Ein ECM einzuführen und mit ERP-Software und dem CRM zu verbinden, bedeutet zwar einen gewissen Implementierungsaufwand. Doch es entlastet die Mitarbeitenden erheblich – und führt damit zu Zeit- und Kosteneinsparungen auf Unternehmensseite. So bleibt mehr Zeit für das Wesentliche.

Helmar Steinmann Niederlassungsleiter ELO Digital Office CH AG. www.elo.ch

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Effiziente Bürolösungen

Erfolgreicher Content durch Multichannel Umfassender Wandel durch Siegeszug mobiler Geräte von Daniel Pfirrmann

Die weite Verbreitung von Breitbandinternetanschlüssen hat in den letzten Jahren nicht nur das Nutzerverhalten der Medien geändert, sondern auch die Anforderungen an den entsprechenden Content. Einerseits können immer mehr Inhalte – darunter Texte, Grafiken und Videos – zur Verfügung gestellt werden, andererseits muss dieser Content immer schneller erstellt sowie zielgruppengerecht und aktuell verteilt werden.

ontent-Anbieter müssen sich seit Jahren auf einen umfassenden Wandel einstellen: Durch den anhaltenden Siegeszug von Smartphones und Tablets wird die mobile Internetnutzung zunehmend zum dominanten Faktor. Entsprechend ändern sich die Anforderungen an Content: Videos für das Web müssen etwa in anderer Codierung angeboten werden als für mobile Geräte. Gleichzeitig müssen Webseiten und andere Layouts sowohl für klassische PCs als auch für Smartphones und Tablets optimiert sein. Darstellungsfehler auf mobilen Geräten sorgen dafür, dass die Klickraten oft deutlich hinter den Erwartungen zurückbleiben. Neben der Vielzahl an Ausgabegeräten und Kanälen kommt für Firmen noch eine Vielzahl an Infor-

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mationskanälen hinzu, welche permanent mit aktuellen Inhalten gefüllt werden müssen. Neben den klassischen Firmenwebsites gibt es beispielsweise Produktwebsites, Microsites, Mobile Websites, RSS-Feeds sowie Ausspielungen für Smart-TVs. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, gilt es, Publikationssysteme zu nutzen, die diese Inhalte auf allen verfügbaren Kanälen zur Verfügung stellen können. Im Idealfall sollten diese Systeme auch das sogenannte Channel Hopping des Users, also einen Wechsel des Kanals innerhalb des gleichen Vorganges, unterstützen. Hat ein Kunde etwa über seinen häuslichen PC Ware in einem Online Shop gekauft, hat er die Möglichkeit, von seinem Smartphone aus den Lieferstatus der Sendung zu prüfen. Durch diese Multichannel-Systeme ergibt sich eine grosse Wertschöpfung für Anbieter und

Kunden, da einmal produzierter Inhalt in verschiedener Form auf unterschiedlichen Kanälen genutzt werden kann. Maximale Wertschöpfung Um diese hohe Wertschöpfung zu erreichen, sind die Inhalte des Unternehmens möglichst medienneutral in einen zentralen Datenspeicher zu speichern. Hierdurch ist es möglich, diese Dokumente nach den entsprechenden Anforderungen des Zielkanals aufzubereiten, ohne die Originaldaten zu verändern. So ergeben sich konsistente Daten und eine gleichbleibende Qualität des Content auf allen Kanälen. Durch die effiziente und zentrale Pflege der Inhalte ergibt sich zusätzlich ein erhebliches Potential für Kosteneinsparungen und die Möglichkeit, Informationen flexibel und

Effiziente Bürolösungen

innerhalb kürzester Zeit an die richtigen Empfänger zu übermitteln. Zu beachten ist in dieser Multichannel Ausspielung, dass der Kunde immer einen konsistenten Markenauftritt zu sehen bekommt. Brüche in der Kommunikation führen zu Verwirrungen und Verunsicherungen und schaden der Aussenwahrnehmung des Unternehmens. Dieser konsistente Markenauftritt umfasst verschiedene offensichtliche Themen, wie einheitliche Layouts und Logos, aber auch gerne vernachlässigte Bereiche wie die URL. Um eine erfolgreiche Multichannel Lösung zu erstellen, gilt es zu allererst, die Zielgruppe zu kennen. Welche Bedürfnisse hat der Nutzer und welche Kanäle nutzt er, um diese zu erfüllen. Hierbei ist zu beachten, dass der Weg der Nutzung nicht unbedingt Rückschluss auf den Ort der Nutzung gibt. Beispielsweise werden mobile Geräte wie Tablets nicht nur unterwegs, sondern auch gerne auf dem heimischen Sofa genutzt, um an Informationen zu kommen. Online und Offline Welten verbinden Der Begriff Multichannel umfasst aber nicht notwendigerweise nur digitale Kanäle. Im Handel wird es in Zukunft immer wichtiger, Online und Offline Kanäle zu verbinden. So informieren sich Kunden vermehrt im Laden über ein Produkt, kaufen es dann am heimischen PC und fragen vom Smartphone aus den Lieferstatus ab. Dabei ist es keineswegs so, dass der stationäre Handel in Zeiten des Internet und der Smartphones keine Rolle mehr spielt. Er befindet sich jedoch mitten in einem bisher beispiellosen Wandlungsprozess. Händler brauchen eine Inszenierung, die

die Marke und das Produkt erlebbar macht, neugierig macht und Begehrlichkeiten weckt. Gerade im Handel zeigt sich, dass man nur noch dann erfolgreich sein kann, wenn man die vernetzte Welt nicht als Feind sondern als Chance ansieht. Moderne Kunden nutzen alle Kommunikationskanäle, sie vergleichen Preise und achten auf Empfehlungen im Internet. Jedoch eröffnet diese mobile Kommunikation auch ganz neue Kommunikationsund Marketingkanäle für stationäre Händler. So kann man mit mobilen, idealerweise sogar location-based, Angeboten und Coupons neue Zugänge zum Kunden eröffnen und Bedürfnisse wecken. Jedoch muss man hierzu gezielt Multichannel-Ansätze in Marketing, Vertrieb und Kommunikation integrieren, diese digitalisieren und die Big Data Herausforderung meistern. Die richtige Nutzung aller zur Verfügung stehender Daten kann massgeblich dazu beitragen, die Kundenbindung zu festigen, Neukunden zu gewinnen und den Umsatz nachhaltig zu steigern. Wenn man den Kunden auf allen Kanälen anspricht, sind neben den verschiedenen Anforderungen durch das Medium auch noch die spezifischen Eigenschaften des jeweiligen Kanals zu beachten. Die modernen Kanäle der sozialen Medien verfügen im Gegensatz zu den klassischen eingleisigen Kanälen wie Websites oder RSS-Feeds noch über einen Rückkanal, auf dem der Kunde Anregungen wie auch Kritik äussern kann. Auf dieses öffentliche Feedback muss man vorbereitet sein und dieses muss zeitnah und kompetent bearbeitet werden. Durch Ignorieren und falschen Umgang mit dieser öffentlichen Kritik kann sonst schnell ein schlechter Eindruck des Unternehmens entstehen, der sich im schlimmsten Fall in einem

sogenannten Shitstorm äussert. Indem man sein Geschäftsmodell und seine Strategien breit aufstellt und die zur Verfügung stehenden Kanäle umfassend und zielgruppengerecht nutzt, bleiben solche Risiken jedoch weit hinter dem erheblichen Mehrwert zurück. Egal ob für Marketing, Einzelhandel oder Infoportale – der Siegeszug mobiler Geräte hat das Verhalten und die Erwartungshaltung von Nutzern und Kunden stark verändert. Um die gewünschten Zielgruppen zu erreichen und einen Dialog aufzubauen, sind ganzheitliche Kommunikationskonzepte und durchdachte Multichannel-Strategien unverzichtbar geworden.

Daniel Pfirrmann ist Geschäftsführer der IT- und Web-Agentur DiOmega. Gemeinsam mit seinem Geschäftspartner Dominique Bös hat er das Unternehmen 2006 gegründet. Vor seiner Arbeit bei DiOmega war Pfirrmann unter anderem als Softwareentwickler für die ZDF.newmedia GmbH, als geschäftsführender Gesellschafter der RED-AT GmbH sowie als selbstständiger Entwickler und Systemadministrator unter pfirrmann.com tätig. www.diomega.de

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Effiziente Bürolösungen

er heute nach neuen Kommunikationslösungen Ausschau hält, will auch die mobilen Geräte an das Unternehmen binden. Die Integration der bereits vorhandenen Smartphones der Mitarbeiter war eine der Anforderungen, welche die Itartis AG in Winterthur an ihre neue Kommunikationslösung stellte. Die Itartis AG war bis 2012 ein Unternehmen der HIAG Unternehmensgruppe und durch den im Jahr 2009 geschlossenen Rahmenvertrag für alle Mitglieder der HIAG Gruppe bereits Kunde von Business Sunrise. Die bestehende Telekommunikationsinfrastruktur sowie die kostenintensiven MPLS-Anbindungen sollten Anfang 2013 durch eine neue, zukunftsorientierte Telekommunikationslösung abgelöst werden. Neben der bereits erwähnten Einbindung der Smartphones in die Telefonanlage sollten die bereits vorhandenen IPTischtelefone möglichst weiter genutzt werden. Um die Reaktionszeiten bei Änderungen der Anlagenkonfiguration, wie zum Beispiel neue Mitarbeitende, Anpassungen der Anrufgruppen usw. zu verkürzen, wollte die Itartis AG die neue Lösung von Beginn an selbst administrieren.

Auf dem Mobiltelefon in das Unternehmen integriert sein.

Möglichkeiten nutzen Unterwegs mobil mit einem Festnetzanschluss von Arndt Wagner

Telefonanlagen sind in der heutigen Geschäftswelt trotz aller Bemühungen zu mehr Mobilität auch weiterhin unverzichtbar. Gerade wenn die Mitarbeiter unterwegs nur via Mobiltelefon erreichbar und somit nicht mit der Telefonanlage verbunden sind, werden Funktionen wie das Weiterverbinden eines Anrufes zu einem anderen Mitarbeiter oder eine kurze Rückfrage gewünscht oder gar notwendig. Denn nur so lassen sich die von den Kunden gewünschten kurzen Reaktionen wirklich realisieren. Der folgende Beitrag zeigt die Potenziale anhand eines Fallbeispiels auf. kmuRUNDSCHAU // Seite 58

Neue Lösung braucht Unterstützung Mit der im Spätsommer 2012 neu gelaunchten Business virtual PBX von Business Sunrise schien die geeignete Lösung gefunden. Eine erste Präsentation dieser Lösung bestätigte diesen Entscheid. Daraufhin wurden innerhalb der Itartis AG in einer internen Arbeitsgruppe die Anforderungen spezifiziert. Nach einigen Verzögerungen auf Grund von Abklärungen zur Verkabelung innerhalb des Gebäudes und häufigen Abklärungen mit Business Sunrise, konnte die Lösung im Februar/März 2013 im Unternehmen integriert werden. Die gesamte Integration wurde dabei durch die Itartis AG selbst durchgeführt. Dabei konnte die Itartis AG bei Fragen zur Konfiguration jederzeit auf den Support von Business Sunrise zurückgreifen. Wichtig war dabei aus Sicht der Itartis AG, dass vor Beginn der Programmierung sämtliche Telefonieprozesse (Call Flows) klar definiert und grafisch festgehalten sind. Mit diesen Voraussetzungen konnte die Lösung erfolgreich konfiguriert werden. Einmal mehr hat sich die gute und präzise Abklärung und Vorbereitung bewährt. Handy wird Nebenstelle Zur Anbindung der Business virtual PBX wurde ein zusätzlicher separater Internet-Anschluss, Business internet direct 20/2 Mbps, bestellt. Dieser Anschluss dient ausschliesslich dem Sprachdienst von Business virtual PBX. Dadurch kann die vom bisherigen ISDN-Anschluss bekannte, hohe Sprachqualität auch weiterhin gewährleistet werden. Die anfänglichen Bedenken betreffend der Sprachqualität erwiesen sich daher als unbegründet.

Effiziente Bürolösungen Trend (total Kosten) Kosten 100%

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Unternehmensportrait Die Itartis AG in Winterthur ist Spezialistin und Lösungsarchitektin für Enterprise Content Management. Seit vielen Jahren löst Itartis für ihre Kunden Herausforderungen in den Bereichen Collaboration, Document Management und Web Content Management. Sie beraten, planen und erstellen realisierbare Konzepte und implementieren die richtigen, auf ihre Kunden abgestimmten Produkte und betreiben auf Wunsch die Systeme. Die Itartis AG orientiert sich dabei stets an den Anforderungen und Bedürfnissen der Kunden. Die nachhaltige Zusammenarbeit mit dem Kunden steht im Zentrum – Optimale User Experience für zufriedene Kunden und Anwender.

Ganz gleich ob die Mitarbeitenden im Büro oder unterwegs sind – sie sind immer unter der gleichen einheitlichen Festnetzrufnummer erreichbar.

Hinter der Itartis AG mit Sitz in Winterthur steht ein 10-köpfiges Team, das sich leidenschaftlich für Projekt-Realisierungen einsetzt. Seit 2012 ist Itartis Teil der deutschen SHE-Unternehmensgruppe, die seit 25 Jahren mit ihren über 140 Mitarbeitenden hochwertige IT-Dienstleistungen erbringt. Die Kunden von Itartis profitieren so von gemeinsamen gewachsener ECMKompetenz aus vielen Projekten unterschiedlichster Branchen.

Kosten senken und Nutzen erhöhen Administrative Änderungen können via Webzugriff direkt im Serviceportal angepasst werden. Änderungen in den Anrufgruppen, beispielsweise durch Ferienabwesenheiten können so jeweils kurzfristig umgesetzt werden.

Im Rahmen des Collaboration-Aspekts ist Business virtual PBX für die Itartis AG auch ein Bestandteil ihrer Strategie und soll nach den positiven Erfahrungen im eigenen Unternehmen zukünftig auch Geschäftspartnern empfohlen werden.

Rolf Scheiber ist in der Geschäftsleitung der Itartis AG.

Die vorhandenen IP-Tischtelefone wurden auf der neuen Plattform wieder angemeldet und können von den Mitarbeitenden der Itartis AG weiterhin genutzt werden. So bleiben die gewohnten Bedienungsabläufe bestehen und die neue Lösung wurde sehr schnell akzeptiert. Die vorhandenen Mobiltelefone (Blackberry und iPhone) wurden über die zur Business virtual PBX gehörenden FMC Clients (Fix-Mobile-Convergence) ebenfalls als Nebenstellen in Business virtual PBX integriert. Dadurch wird das Smartphone zur vollständigen Nebenstelle der Telefonanlage. Funktionen wie Rückfrage, Weitervermitteln eines ankommenden Anrufes oder die Konferenzschaltung können genauso genutzt werden, wie auf dem IP-Tischtelefon. Werden abgehende Anrufe über den FMC Client vom Mobiltelefon aus geführt, wird dem angerufenen Gesprächsteilnehmer die Festnetztelefonnummer des Itartis Mitarbeiters übermittelt. Durch die Nutzung dieser FMC-Clients telefonieren die Mitarbeitenden der Itartis AG von ihren Mobiltelefonen jetzt über die virtuelle Telefonanlage zum Festnetztarif. Dabei können Sie vollumfänglich die Funktionen der Business virtual PBX nutzen. Positiver Nebeneffekt dieser Lösung ist, dass die Mobiltelefonnummer der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht mehr kommuniziert werden.

Die monatlichen Kosten für die Telefonie konnten dadurch nach der Einschaltung der Business virtual PBX im März 2013 deutlich gesenkt werden. Der Hauptgrund für diese Reduzierung ist die Nutzung der FMC Clients, wodurch die abgehenden Telefonate immer zum günstigen Festnetztarif geführt werden. Die nebenstehende Grafik aus dem Business cost manager zeigt diese Einsparung. Zusammengefasst lässt sich sagen, dass die neue Business virtual PBX-Lösung von Business Sunrise alle an sie gestellten Anforderungen erfüllt. Die Itartis AG ist von der eingesetzten Lösung vollständig überzeugt und möchte diese zukünftig ihren eigenen Kunden selbst als Teil ihres Portfolios anbieten.

Arndt Wagner Produktmanager bei Business Sunrise und verantwortlich für den gesamten Fixnet Voice Bereich. Seit 2012 betreut Arndt Wagner auch die Business virtual PBX. www.itartis.ch www.business-sunrise.ch

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Finanzen & mehr

Reformdiskussion gestartet Fokus Altersvorsorge 2020 von Hanspeter Konrad

Diskussionen um Anpassungen der Rentensysteme stehen in vielen Ländern weit oben auf der politischen Agenda. Die Motive liegen in den Wachstums-, Kapitalmarkt- und Arbeitsmarktrisiken, den prekären öffentlichen Finanzen sowie der Demografie. Wir haben dazu in der letzten Ausgabe eine Debatte begonnen. Jetzt setzen wir sie mit einem Beitrag von Hanspeter Konrad dem Direktor von ASIP – Schweizerischer Pensionskassenverband fort. kmuRUNDSCHAU // Seite 60

Finanzen & mehr

uch in der Schweiz hat der Bundesrat – trotz solidem Fundament unserer Sozialwerke – 2013 mit der Vorlage zur «Altersvorsorge 2020» ein ehrgeiziges sozialpolitisches Grossprojekt lanciert und damit die Reformdiskussion eingeleitet. Die Kombination aus umlagefinanzierten und kapitalgedeckten Elementen ist der Schlüssel für eine sichere Alters-/Hinterlassenen- und Invalidenvorsorge. Die berufliche Vorsorge soll zusammen mit der AHV/IV die Fortsetzung der gewohnten Lebenshaltung in angemessener Weise ermöglichen. Über die Altersvorsorge (AHV und BV) soll der Versicherte rund 60 Prozent des letzten Bruttolohnes erreichen. Richtigerweise sind daher die Ziele der Reform auf die Erhaltung des Leistungsniveaus der beiden Säulen sowie die Sicherung des finanziellen Gleichgewichts von AHV und BV ausgerichtet. Ja zur Gesamtsicht – Chancen und Risiken Der ASIP unterstützte in der zwischenzeitlich abgeschlossenen Vernehmlassung die Stossrichtung der Reform «Altersvorsorge 2020». Der Ansatz, die Reform der AHV und der beruflichen Vorsorge koordiniert anzugehen, erscheint uns sinnvoll. Gleichwohl ist aber darauf hinzuweisen, dass die für die Revision der Altersvorsorge vorgeschlagene Strategie des Bundesrates, AHV

und berufliche Vorsorge gesamtheitlich mit einem umfassenden Erlass zu revidieren, neben Chancen auch Risiken in sich birgt. Mit einer Gesamtvorlage wird zwar grundsätzlich die Chance erhöht, insgesamt tragfähige und ausgewogene Lösungen zu beschliessen. In der Praxis ist der Versicherte nämlich in erster Linie an einem regelmässigen Gesamteinkommen im Ruhestand interessiert. Im langfristig ausgerichteten Vorsorgebereich ist die Planungssicherheit für den Einzelnen daher wichtiger als eine «Salamitaktik» mit stückweise realisierten Veränderungen. Der Stimmbürger will zudem sicher sein, dass die notwendigen Reformlasten fair verteilt werden. Für den politischen Entscheidungsprozess hingegen ist die Behandlung eines umfassenden, zu detaillierten Gesamtpaketes herausfordernd und mit der Gefahr verbunden, dass die Reform als Ganzes scheitern kann. Im Hinblick auf den politischen Prozess ist daher eine ausgewogene Schwerpunktbildung zu prüfen. Der ASIP ist aber gegen das Herausbrechen einzelner, nur leistungseinschränkender Bestimmungen (zum Beispiel einseitige Erhöhung des Rentenalters oder Senkung des Umwandlungssatzes ohne flankierende Massnahmen). Es braucht ein ausgewogenes Finanzierungs- und Leistungskonzept, bei welchem sich Einsparungen und Mehrausgaben, die zur Aufrechterhaltung des Leistungsniveaus

nötig sind, die Waage halten. Die Vernehmlassungsvorlage trägt diesen Überlegungen nicht in allen Punkten Rechnung. Sie umfasst nämlich verschiedene Vorschläge, welche die Reform unnötig überladen und den Erfolg gefährden. Es geht vor allem im BVG darum, die in den letzten Jahren eingeleitete Regulierungswelle nicht fortzusetzen, sondern vielmehr die Gestaltungsfreiheit der sozialpartnerschaftlich zusammengesetzten Führungsorgane zu stärken. Strategische Fokussierung In diesem Sinn ist die Vorlage, basierend auf den Grundzielsetzungen der Reform, zu straffen und insbesondere auf nachfolgende Reformpunkte zu fokussieren: – Einheitliches Referenzalter in der AHV und im BVG für Männer und Frauen (Referenzalter 65): Ja Vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung ist ein gleiches Referenzrentenalter 65 für Mann und Frau einer der zentralen Eckwerte. Obwohl allenfalls noch bestehende Lohn-Ungleichbehandlungen selbstverständlich weiter reduziert werden müssen, darf die Erhöhung des Frauenrentenalters nicht mit der Diskussion um die Lohngleichheit von Mann und Frau vermischt werden. Die Verfassung verlangt schon lange das gleiche Rücktrittsalter.

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Finanzen & mehr

Fundament einer nachhaltigen Altersvorsorge erhalten.

– Flexibilisierung des Rentenbezugs inklusive Einführung des Teilrentenbezugs: Ja, aber … Der ASIP lehnt die Erhöhung des frühestmöglichen reglementarischen Rücktrittsalters von 58 auf 62 ab. Diese Einschränkung der sozialpartnerschaftlichen Gestaltungsfreiheit lässt sich nicht rechtfertigen. Wir plädieren dafür, dass gesetzlich ein Rentenvorbezug für AHV und BVG ab 62 für alle vorgeschrieben wird und dass reglementarisch ein Rentenvorbezug ab 58 für die Versicherten einer Pensionskasse weiterhin ermöglicht werden kann. – Senkung des Mindest-Umwandlungssatzes – Flankierende Massnahmen: Ja Der Reformvorschlag sieht vor, den Mindestumwandlungssatz von 6,8 Prozent (64/65) auf einheitlich 6,0 Prozent im Referenzalter 65 abzusenken. Aus heutiger Sicht zielt dieser Vorschlag in die richtige Richtung. Für den ASIP ist allerdings wichtig, dass die Senkung des MindestUmwandlungssatzes sozialverträglich erfolgt. Zur Aufrechterhaltung des Leistungsziels braucht es daher flankierende Massnahmen. Die Verbesserung des Leistungsniveaus für tiefere Löhne durch

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die langfristigen flankierenden Massnahmen, wie zum Beispiel Senkung des Koordinationsabzuges, führt zwar zu Mehrkosten, ist aber sozialpolitisch erwünscht. Der ASIP unterstützt auch kurzfristig wirkende Ausgleichsmassnahmen zur Erhaltung des Leistungsniveaus für die Übergangsgeneration. Der vorgeschlagene zentrale Mechanismus über den Sicherheitsfonds ist jedoch zu komplex, erhöht die Verwaltungskosten und führt zu falschen Solidaritäten. Der ASIP lehnt diesen Vorschlag daher ab und schlägt eine dezentrale, durch die Pensionskassen zu gewährende Leistungsgarantie vor. Fazit Aufgrund der sich stellenden ökonomischen und demografischen Herausforderungen darf diese Reform auf keinen Fall scheitern. Es geht darum, ausgewogene Lösungen zu finden, das «Fuder» nicht zu überladen, die finanzielle Belastungsfähigkeit der Bürger, Versicherten und Arbeitgeber nicht zu überfordern und letztlich die Verwaltungskosten der Pensionskassen nicht weiter aufzublähen. Es ist zu hoffen, dass in den nächsten Jahren trotz kritischer (Unter-) töne sinnvolle und dauerhaft stabile Lösungen, die von Volk und Ständen akzeptiert werden, umgesetzt werden können.

Dachverband Der Schweizerische Pensionskassenverband ASIP mit Sitz in Zürich ist der Dachverband für gegen 1 000 Vorsorgeeinrichtungen mit 2.5 Mio. Versicherten und einem verwalteten Gesamtvermögen von gegen 400 Mia. Franken. Der ASIP bezweckt die Erhaltung und Förderung der beruflichen Vorsorge auf freiheitlicher und dezentraler Basis und setzt sich für das Drei-Säulen-Konzept in ausgewogener Gewichtung ein.

Hanspeter Konrad ist lic. iur. Rechtsanwalt und Direktor ASIP – Schweizerischer Pensionskassenverband. www.asip.ch www.mit-uns-fuer-uns.ch/blog www.facebook.com/mitunsfueruns http://twitter.com/pensionskassen

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Es kommt 2020 eine Reform der Altersvorsorge. Seit 2004 verzinsen wir die Altersguthaben durchschnittlich zu 4.5%. Wir sind parat.

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Finanzen & mehr

Richtig steuern Anlegen auch für volatile Zeiten

Auch in stürmischen Märkten richtig navigieren.

von Jürg Althaus

Pensionskassen müssen die ihnen anvertrauten Gelder professionell anlegen. Die Frage stellt sich, was ein allwettertaugliches Anlageportfolio auszeichnet. Für uns beleuchtet Jürg Althaus von der ASGA die richtigen Navigationsinstrumente.

er Schlüssel, volatile Märkte zu überstehen, liegt in der Bestimmung des passenden Anlagemixes (auch Strategische Asset Allocation genannt). Eine solche orientiert sich an einer Kombination komplementärer und umsichtig gewichteter Anlageklassen. Diese Strategische Asset Allocation richtet sich nach den Anlagezielen, der Risikotoleranz, der Anlagephilosophie einer Pensionskasse sowie den langfristigen Renditeaussichten. Bei diesen Aspekten setzt man sich unter anderem mit der Zielrendite, der strukturellen und finanziellen Risikofähigkeit sowie der Art und Weise der Erzielung von Anlagerenditen auseinander. Ist man sich über diese Navigationsinformationen im Unklaren, kann der Kurs der

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Pensionskasse falsch gelegt werden. Dieses Unwissen kann hohe Kosten, zum Beispiel Umschichtungskosten, Sanierung, Verlust der Risikofähigkeit sowie Reputationsschäden zur Folge haben. Präzise Kenntnisse über das eigene Risikoprofil erhöhen die Resistenz einer Pensionskasse, insbesondere bei turbulenten, verlustreichen Marktphasen sind diese Navigationsinformationen doch elementar bei der Bestimmung einer passenden Strategischen Asset Allocation. Passgenaue strategische Asset Allocation Die Strategische Asset Allocation ist die bedeutendste Ertrag-/Risikoquelle in einem Anlageportfolio. Damit steht sie bei unserer Anlagetätigkeit und

unserem Risikomanagement klar im Mittelpunkt. Diese langfristige strategische und eher statische Vermögensaufteilung, die einer Diversifikation zwischen verschiedenen Anlageklassen, wie Aktien oder Obligationen, gleichkommt, um damit deren Preisrisiken auf Gesamtportfolioebene zu kontrollieren, ist damit nicht abhängig von kurzfristigen Marktschwankungen. Nachdem sie ein Abbild des jeweiligen Profils des Anlegers ist, ist sie das wirksamste Mittel, um sich gegen den Zorn und die Unberechenbarkeit der Märkte zu schützen. Die Schwankungsanfälligkeit unseres Deckungsgrades kann mit der Passgenauigkeit unserer Strategischen Asset Allocation in Grenzen gehalten und unsere finanzielle Risikofähigkeit gewahrt werden.

Finanzen & mehr Gesamtrisikosicht, die traditionellem AktienmanaTaktische Asset Allocation gement fern liegt (Fokus auf Mehrperformance reAnlageerträge können auch aus taktischen reslativ zu einer Benchmark) führt zu einer Stabilisiepektive Timing-Entscheidungen erzeugt werden. rung des Risikos (Volatilität) in einem AnlageportTaktische Ansätze sind kurzfristige Strategien (bis folio und hilft negative finanzielle Zwischenfälle zu sechs Monate), die das Ziel verfolgen, durch richüberstehen. Ein guter Hedge Funds beherrscht tiges Timing der Ein- und Ausstiegszeitpunkte in das Wesen des Investment Managements: das RiAnlageklassen Mehrwert zu erzielen – gegenüber sikomanagement. einem Vergleichsindex oder Benchmark. In Erwartung volatiler, fallender Aktienmärkte kann Konklusion beispielsweise die Aktienquote reduziert werden, Wichtig zu verstehen ist, welche Anlageziele man um Preiseinbrüchen mindestens teilweise zu entverfolgt und wie das Risikomanagement in einem gehen. Erfolgreiches Market Timing setzt im RahAnlageportfolio erfolgen soll. Ein solches Portfolio men eines kurzfristigen Zeithorizonts voraus, die berücksichtigt verschiedene Wirtschaftsszenarien richtigen Prognosen in Bezug auf die Entwicklung wie Inflation, Deflation oder Rezession. Dessen der Finanzmärkte zu bilden. Die Nachhaltigkeit Management ist auf eine umsichtige Anlageorgasolcher Prognosen ist jedoch aufgrund der Kom2013 2012 nisation inklusive Controlling zu betten, die sich plexität unseres Finanz- und Wirtschaftssystems 9 669 9 367 durch ein kohärentes und konsistentes Steueschwerlich gegeben, was die Taktische Asset AlVersicherte Personen 77 389 75 313 rungs- und Regelungssystem auszeichnet. Nimmt location zu einer kostenreichen Strategie machen Altersrentner 4 650 4 004 die Anlagetätigkeit Rücksicht auf die erwähnten kann. Aus diesem Grund wenden wir bei der Dynamische Asset Allocation Invalidenrentner 1 803 1 748 Elemente, können verlustreiche Zeiten an den FiASGA diese Strategie nur zurückhaltend an. Im Ohne die Strategische Asset Allocation aus den Partnerrentner 580 542 nanzmärkten gut überstanden werden und AnleFokus steht die Strategische Asset Allocation, reAugen zu verlieren, praktizieren wir auch eine DyVerzinsung BVG-Teil 3,00 % 2,00 % ger schützen sich so gegen eine emotionale, kosspektive die absolute Wertschöpfung. Die ASGA namische Asset Allocation, um uns weniger verVerzinsung überobligatorischer Teil 2,00 % tenintensive Hüh- und Hott-Politik. greift zu diesem Mittel, 3,00 wenn%starke Börsenverwundbar gegenüber Marktturbulenzen zu maPerformance 6,65 % 5,8 % luste (> 20 Prozent) erwartet werden, denn Verchen. Gesamtvermögen Bei der Dynamischen Asset Allocation Deckungsgrad lustminimierung ist die 114,1 Essenz%unser Anlagetätig- 111,1 % nimmt man über einen mittelfristigen Zeithorizont keit. Lange kann es doch dauern, bis erlittene Einfluss auf die Strategische Asset Allocation. DaUnternehmensportrait Verluste wieder gutgemacht sind. bei ist der Blick vom nicht aufbis die31.12.2013 individuelle KassenSeit 1962 engagiert sich die ASGA PensionsBetriebsrechnung 01.01. Mio. CHF Mio. CHF situation, sondern auf die strukturellen Änderunkasse Genossenschaft für die berufliche VorBeiträge (Spar-, Risikoprämien) 558.7 542.3 Diversifikation der Anlageansätze gen der Finanzmärkte gerichtet. Entscheidungssorge von kleinen und mittleren Unternehmen Einlagen/Freizügigkeitsleistungen 756.0 667.6 In den vergangenen Jahren haben wir den Absolukriterien sind beispielsweise Risikoprämien, Koraus Gewerbe, Handel und Dienstleistung. Mit Leistungen an Versicherte (Kapital und Renten) 873.1 852.3 te-Return-Ansatz (alternative Anlagemethoden, relationsschätzungen und Bewertungen von Anlafast 10’000 Mitgliedfirmen und nahezu Ertragsüberschuss 318.0 349.8 die auf die Maximierung des absoluten, positiven geklassen. Damit wird die Vermögensaufteilung 80’000 Versicherten ist die ASGA die grösste Ertrags abzielen), worunter die Alternativen Anlagraduell dem sich ändernden makro-ökonomiunabhängige Gemeinschafts-VorsorgeeinrichBilanz per 31.12. Mio. CHF Mio. CHF gen wie Hedge Funds zu zählen sind, verstärkt, schen Umfeld angepasst, und es werden allenfalls tung der Schweiz. Während ihres über 50-jähBilanzsumme 9 774.3 8 644.6 während wir den Relative-Return-Ansatz (Portfolio neue Anlageklassen dazu genommen oder besterigen Bestehens ist ihr Anlagevermögen auf Vorsorgekapital Aktive und Rentner 602.0 Management relativ zu 7einer Benchmark) abge- 6 980.4 hende weggelassen. Beispielsweise hat unsere um die 10 Milliarden CHF gestiegen und hat Technische Rückstellungen 307.7 baut haben. Insbesondere380.4 die Hedge Funds bieten Anlagekommission Ende 2013 entschieden, die die anlageseitig schwierigen, volatilen und verWertschwankungsreserve inkl. freiedes Mittel 1 126.9 808.9 sich als willkommenes Anlageinstrument in volatiObligationenquote aufgrund Tiefzinsniveaus lustreichen 70er Jahre des letzten Jahrhunlen Zeiten an. Diesen liegt ein aktiver und fähigbeziehungsweise der Renditeaussichten um derts sowie jene der ersten Dekade des neuen keitsbezogener Ansatz zugrunde, der das Masechs Prozent auf unter 30 Prozent zu reduzieren. Jahrtausends durchlaufen. Während dieser Vermögensaufteilung in Prozent des Wertschriftenvermögens nagement des Gesamtrisikos (Vermeidung von Die regelmässige Adjustierung des Anlagemixes Unser oberstes Ziel ist die Sicherung der Vorsorgegelder unserer Versicherten. Dafür gilt es, die optimale Ab- Jahre hat sich unser Anlageansatz kontinuierin denVermögensaufteilung Vordergrund stellt. Diese Risiko- sich lich weiterentwickelt. Dieser präsentiert sich an zwischen Wirtschaftsund Finanzmarktentwicklungen stimmung Sicherheit, Rendite und Liquidität zu Verlusten) finden. Unsere orientiert insbesondere zur Verfügung Risikobudget gegenüber sicht(Toleranz führt unter anderemWertschwankungen dazu, dass ein richtigbei erhöhtan diedem Portfolioeffizienz undstehenden erhöht seine Reheute so, dass unser Anlageportfolio, insbeder Vermögensanlage die Bereitschaft, allfällige Verluste auszugleichen), sowie an deneine Eigenschaften strukturiertes Hedge Fund Portfolio tiefe Kor- dersondere auch in schlechten Anlagezeiten, sistenz, wenn und die Preise an den Finanzmärkten einzelnen Anlageklassen Die erwähnten sind wichtig, unsere nicht in Bedrängnis gerät. relation zu anderen Aspekte Anlageklassen aufweist.um Diese deutlich purzeln. sowie deren Wechselbeziehungen. Bei der Bildung der Strategischen Asset Allocation, respektive der Auswahl der Anlageklassen, steht nicht deren Anzahl im Vordergrund, sondern deren Wechselbeziehung (Korrelationen) sowie funktionalen Attribute wie Sicherheit von Obligationen bei Schocks an den Finanzmärkten. Die Gewichtungen dieser ausgewählten Anlageklassen sind so zu gestalten, dass diese im Gesamtportfoliokontext relevant sind, jedoch diese nicht das Potenzial haben, die Anlageperformance des Gesamtportfolios zu Fall zu bringen. Gewichtungen von unter fünf Prozent machen unter dem Gesichtswinkel der Portfolioeffizienz keinen Sinn. Solche von über 30 Prozent führen zu Klumpenrisiken. Portfolios mit etwa sechs Anlageklassen haben eine hohe Funktionstüchtigkeit. umsichtig diversifiziertes, struktuKennzahlen perEin 31.12. riertes Anlageportfolio mündet in Gelassenheit – Mitgliedfirmen auch bei hoher Volatilität.

GA AUF EINEN BLICK

Leistungsverpflichtungen nachhaltig zu erfüllen.

Alternative Anlagen 14,5 %

Liquidität 15,5 %

Aktien Ausland 12,4 % Obligationen Schweizer Franken 27,3 %

Jürg Althaus

Aktien Schweiz 13,5 % Immobilien Ausland 2,3 % Immobilien Schweiz 11,8 %

Obligationen Fremdwährungen 2,7 %

ist Leiter Kapitalanlagen bei der ASGA Pensionskasse. www.asga.ch

Ausgabe 1_2014 // Seite 65

Finanzen & mehr

Pensionskassenlösungen müssen individuelle Bedürfnisse abbilden.

Flexible und transparente Vorsorgelösungen Die Kompetenz von Privatbanken von Michael Petersen

Die hochstehende Vermögensverwaltung ist und bleibt die Kernkompetenz von Privatbanken. Sie sind ausgewiesene Spezialisten, wenn es um die Beratung und Betreuung von vermögenden Kunden geht. Apropos Vermögen – hierzu zählen auch Vorsorgegelder, die individuell und bestmöglich investiert werden möchten. Dies ist nur ein Grund, weshalb immer mehr Unternehmen, Firmenbesitzer und Kadermitarbeitende auf die Vorsorgelösungen einer Privatbank setzen.

raditionellerweise zeichnet eine Pensionskasse oder Versicherungsgesellschaft für die Vorsorgelösung in Unternehmen verantwortlich. Dabei wird zumindest im Kopf zwischen dem eigentlichen Vermögen auf dem Bankkonto, im Unternehmen, in Anlagen oder Immobilien und dem Vorsorgegeld unterschieden. Dies muss aber nicht so sein. Denn Vermögen ist grundsätzlich Vermögen. Daher ist es nur logisch, dass man an sämtliche Vermögensformen klare Anforderungen bezüglich Performance, Transparenz und Flexibilität stellt. In der Realität ist dies leider viel zu wenig der Fall und Vorsorgelösungen werden

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nicht oder zu wenig in eine individuelle Gesamtlösung integriert. Privatbanken, wie die in Zürich domizilierte Jyske Bank Private Banking bieten diesbezüglich einen ganzheitlichen Ansatz und integrieren Vorsorgegelder vollumfänglich in die individuelle Vermögens- und Finanzplanung. Dabei setzt Jyske Bank auf flexible Pensionskassenlösungen, die sie in Zusammenarbeit mit der Liberty Vorsorgestiftung entwickelt. Flexible Pensionskassenlösungen passen sich den individuellen Bedürfnissen des Unternehmens an, bringen Wünsche und Ziele der Firma

mit denen der Besitzer sowie der Geschäftsleitung in Einklang und bieten erstklassige Möglichkeiten zur Finanz- und Steueroptimierung. Jede Firma ist anders und jeder Inhaber plant privat wie geschäftlich individuell. Optimale Pensionskassenlösungen werden diesem Umstand gerecht und berücksichtigen nicht nur die persönlichen Wünsche des Unternehmers – sie können auch als vollwertiges Finanzinstrument eingesetzt werden, um die Steuerbelastung von Firmen wie auch Unternehmern und ihren Arbeitnehmern positiv zu beeinflussen. Hierfür gibt es jedoch einige Punkte zu beachten.

Finanzen & mehr Auf Transparenz setzen Unternehmer und Geschäftsführer haben in ihrer Firma den finanziellen Durchblick. Ist das bei Pensionskassenlösungen auch der Fall? Leider nicht immer und vollumfänglich. Dies sollte jedoch das Ziel sein – schliesslich geht es meistens um sehr viel Kapital, sprich um Vermögenswerte. Moderne Vorsorgelösungen bieten eine hohe Transparenz. So ist es wichtig, dass die Höhe der Anlagerendite, die Zusammensetzung der Anlagestrategie bis auf Titelebene klar ersichtlich ist und sämtliche Administrations-, Vermögensverwaltungs- sowie Risikokosten offen dargelegt werden. Retrozessionen und dergleichen dürfen bei einer individuellen Lösung nicht vorkommen – da diese die neutrale Betrachtungsweise verunmöglichen.

Individuell und massgeschneidert Die meisten Pensionskassenstiftungen unterscheiden zwischen BVG-Obligatorium, Überobligatorium und Ausserobligatorium. Interessant sind jedoch Lösungen mit einer Sammelstiftung für den obligatorischen und den überobligatorisch versicherten BVG Lohn sowie mit einer zusätzlichen Stiftung für den ausserobligatorischen Teil. Weshalb macht diese Trennung Sinn? Im ausserobligatorischen Bereich wird kein Zinssatz vorgeschrieben und die Stiftung kann für jede versicherte Person ein individuelles Vorsorgekonto/ -depot einrichten. Dadurch kann die Anlagestrategie von der vermögensverwaltenden Bank auf die versicherte Einzelperson angepasst werden und es

ergeben sich interessante Möglichkeiten für Arbeitnehmer und Selbständige welche über eine Lohnsumme von über 126‘360 CHF verfügen. Wie es der Name «Obligatorium» schon sagt, gibt es zwar für den einzelnen Arbeitnehmer keine Wahlmöglichkeiten bezüglich Risikoschutz oder Anlagestrategie – für das Unternehmen als Ganzes allerdings schon. Daher ist es durchaus sinnvoll, dass ein Unternehmen von Zeit zu Zeit ihre bestehende Lösung auch im Obligatorium/Überobligatorium überprüft und so den Wünschen und Zielen laufend anpasst. Fester Bestandteil der Finanzplanung Unternehmensgewinne variieren von Jahr zu Jahr. Daher sollte die Steuerbelastung in guten Ertragsjahren kontrolliert werden. Unternehmen können den Gewinn in Form von Boni oder Dividenden ausschütten. Für Mitarbeitende und Firmeninhaber besteht die Möglichkeit, sich in ertragsreichen Jahren in die Pensionskasse einzukaufen, um so die Steuerbelastung zu senken. So lässt das BVG Sparbeiträge von bis 25 Prozent des Einkommens zu, bis zu einem maximal versicherbaren Lohn von 842‘400 CHF. Da Sparbeiträge bis zum 25. Altersjahr zurückgerechnet werden, ergibt sich bei einem höher versicherten Einkommen und prozentual höheren Sparbeiträgen ein grosses Einkaufspotenzial. Dies ist jedoch nur sinnvoll, wenn die Anlagestrategie der Pensionskassenvermögen individuell auf den einzelnen Versicherten angepasst wird. Denn eine 35-jährige Person verfolgt eine andere Anlagestrategie als eine 60-jährige Person. Um die Planungssicherheit weiter zu erhöhen,

sollte es auch möglich sein, dass bestehende Anlagen (Fonds, Aktien oder Obligationen) bei einem Bezug ins Privatvermögen überführt werden können. So läuft man nicht in Gefahr, die Titel zu einem schlechten Zeitpunkt verkaufen zu müssen. Auch der Anlagehorizont verlängert sich erheblich. Interessante Möglichkeiten dank QROPS QROPS ist ein britisches Vorsorgesystem für diejenigen, die sich irgendwo ausserhalb des Vereinigten Königreichs niederlassen wollen. Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, welcher Nationalität auch immer, die über einen längeren Zeitraum mit einem lokalen Arbeitsvertrag in Grossbritannien tätig waren haben die Möglichkeit, ihre Pensionskassengelder zum Beispiel in das Schweizer Vorsorgesystem zu integrieren. Diese Vorsorgegelder können wie Freizügigkeitsgelder hier in der Schweiz investiert werden. So lassen sich sämtliche Vorteile wie Transparenz, individuelle Vermögensverwaltung nutzen und es können zusätzlich noch erhebliche Steuervorteile generiert werden. Flexible Vorsorgelösungen als Trumpfkarte Flexible und transparente Pensionskassenlösung bieten einen hohen Mehrwert – für das Unternehmen, den Inhaber und die Mitarbeitenden. Gepaart mit der Vermögensverwaltungs- und Servicekompetenz einer Privatbank entstehen neue Möglichkeiten für das Vorsorgevermögen und durch das Nutzen der vorhandenen gesetzlichen Rahmenbedingungen ergeben sich grosse Optimierungsmöglichkeiten in der privaten wie auch unternehmerischen Finanzplanung.

Unternehmensportrait Als Schweizer Privatbank mit dänischen Wurzeln ist Jyske Bank seit über 40 Jahren in Zürich zu Hause. Ein Spezialisten-Team beratet und betreut Kunden im Bereich Vermögensverwaltung vollumfänglich und bietet in Zusammenarbeit mit einer Sammelstiftung flexible und massgeschneiderte Pensionskassenlösungen für Unternehmen, Firmenbesitzer und Kadermitarbeitende.

Michael Petersen ist Head of Private Banking bei der Jyske Bank (Schweiz) AG in Zürich. Den Dreiklang Transparenz, Servicekompetenz und Steuervorteile nutzen.

www.jyskebank.ch/info

Ausgabe 1_2014 // Seite 67

Finanzen & mehr

Von der Münze gebissen Bitcoin – ein Selbstversuch von Sebastian Comment

«Die Bitcoin-Blase platzt», lese ich in der Presse. Bis zu 350 Mio. US-Dollar sind verloren. Aufklärung tut not. Ein gutes Timing für meinen Selbstversuch. Ich habe mich nämlich entschlossen, nicht nur über Bitcoin zu lesen.

Ich registriere mich also auf bitcoin.de. Das funktioniert einfach und reibungslos mit diversen Verifizierungen (SMS, Mail, Bankverbindung etc.).

Der Wert eines Bitcoin hat im letzten Jahr von knapp 10 EUR bis zu seinem zwischenzeitlichen Höchststand von 1 000 EUR dramatisch zugenommen. Es gibt allerdings nicht einen Preis, sondern verschiedene, je nach Handelsplatz. Dieses Prinzip ist elementar: Bitcoin ist ein sogenanntes Peer-to-Peer-Netzwerk, gehandelt wird demnach von Computer zu Computer. Die Abwicklung der Geldflüsse erfolgt direkt zwischen Käufer und Verkäufer. Während der Gegenwert in Euro direkt auf das konventionelle Bankkonto des Verkäufers überwiesen wird, bleiben die Bitcoins allerdings auf der Plattform (sog. «Wallet»). Somit kommt der Plattform auch die Aufbewahrungsfunktion zu. Die Sicherung dieser Wallet-Einlagen ist Sache der Plattform, entsprechend unterscheidet sich dieses Risiko.

Die in den letzten Jahren dominierende Handelsplattform Mt. Gox hat Ende Februar Konkurs gemeldet, nachdem es schon seit Längerem massive Verzögerungen bei der Auszahlung von BitcoinGuthaben gab. Der grosse Schock blieb indes aus. Der frühere Netscape-Gründer und Grossinvestor Marc Andreessen twitterte: «Mt. Gox musste sterben, damit der Bitcoin leben kann.» Fakt ist: Die meisten Plattformen funktionieren weiter.

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Ein Anbieter aus Deutschland bietet 0.7 Bitcoins zum Preis von EUR 434.45/btc an. Ich klicke auf «Kaufen» und erhalte sofort die Bankverbindung inklusive Klarnamen des Verkäufers. Über Google ist es ein Leichtes, ihn ausfindig zu machen. Sinnigerweise beschäftigt sich der Bitcoin-Verkäufer an einer Uni mit den Themen Geldwäsche und

Glücksspiele. Sollte mich das beunruhigen? Mit dem Kauf von Bitcoins investiert man in eine virtuelle Währung, also in viele Nullen und Einsen, wenn man so will. Bitcoin ist anarchisch und funktioniert ohne staatliche oder institutionelle Gewalt. Kern der Währung ist ein komplexer und mehrfach verschlüsselter Algorithmus, der in Fachkreisen als fälschungssicher gilt. Das wirklich Geniale an Bitcoin liegt meines Erachtens in der Steuerung der Geldmenge. Dazu muss man wissen, dass die maximale Geldmenge im Code auf 21 Millionen Einheiten festgelegt ist. Aktuell sind rund 12 Millionen Bitcoins im Umlauf. Ähnlich dem Vorkommen eines bestimmten Edelmetalls sind Bitcoins endgültig begrenzt. Gleichzeitig nimmt der Schürfaufwand zu. Das BitcoinÄquivalent zum Schürfaufwand ist Rechenleistung. Theoretisch kann sich jeder mit seiner Hardware an diesem sogenannten «Mining» beteiligen. Dabei rechnet die Hardware kryptografi-

Finanzen & mehr Was bleibt: Bitcoin ist sicher, nicht aber die Handelsplätze. Bitcoin zeigt uns, was möglich ist und auch kommen wird. Es ist allerdings nur eine Frage der Zeit, bis die Staaten und Institutionen diesen Bereich ebenfalls regularisieren werden und müssen (man denke etwa an Geldwäscherei). Ob Bitcoin diese Phase überlebt, ist zweitrangig, denn wenn nicht: Der nächste Bitcoin kommt mit Sicherheit. In der Zwischenzeit bin ich stolzer Besitzer von 0.693 Bitcoins. In Wirklichkeit besitze ich lediglich einen 34-stelligen Code aus Buchstaben und Ziffern. Daran werde ich mich wohl gewöhnen müssen.

Ist Bitcoin der Vorbote einer neuen Realität oder nur ein ausgeklügelter Hype?

sche Aufgaben, welche nötig sind, um bestehende Bitcoin-Transaktionen zu verifizieren. Als Lohn für die dem System zur Verfügung gestellte Rechenleistung erhält man Bitcoins. Mit zunehmender Umlaufmenge nimmt die Komplexität der Rechnungen zu und die Aufwandsentschädigung in Bitcoins ab. Damit werden dem System immer weniger Bitcoins zugeführt, bis die 21 Millionen

erreicht sind. Experten gehen davon aus, dass dies frühestens im Jahr 2130 der Fall sein wird. Bitcoin ist ein auf Deflation ausgelegtes Konzept und macht die Schürfer der ersten Stunde in kurzer Zeit zu Millionären. Das ist einer der zentralen Kritikpunkte. Weil Bitcoins auf Kurssteigerung ausgelegt sind, sind sie mehr Spekulationsobjekt als Tauschwährung.

Sebastian Comment zeichnet bei der Banque CIC (Suisse) verantwortlich für Marketing und Kommunikation. Sebastian Comment ist studierter Betriebsökonom FH und Master in Corporate Communications. www.cic.ch

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Ausgabe 1_2014 // Seite 69

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Menschen in Unternehmen

Erfolg um jeden Preis? Das gemeinsame TUN gegen den individuellen Aktionismus Interview mit Prof. Dr. Theo Wehner von Georg Lutz

Erfolg hat bekanntlich viele Mütter und Väter. Schon dies macht das Messen von Erfolg schwierig. Wir haben einen Experten der ETH Zürich gebenten hier uns Aufklärung zu bieten. Wir reden heute viel von Erfolg. Nur: wie misst man Erfolg? Im Rahmen der starren Automation, der Fliessbänder und Büros war dies vor einigen Jahrzehnten noch vergleichsweise einfach. Man hatte seine Kennzahlen und die Leistungsbeurteilung. Bei heutigen freien Kreativen ist das Messen von Leitung etwas schwieriger. Können Sie uns einige Annährungsthesen verraten, um diese Herausforderung zu bestehen? Quantitativ liess sich Erfolg schon immer ganz gut messen. Es waren die geleisteten Stückzah-

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len oder die bearbeiteten Dossiers und letztlich war es der mit den Leistungen verbundene monetäre Erfolg.

dass ich es erreichen würde, ich aber dann im Arbeitsprozess wohl die richtigen Entscheidungen getroffen haben muss.

Die Qualität von Erfolgen ist viel, viel schwerer zu beurteilen. Erfolg ist erstens höchst subjektiv und es ist zweites vom Beurteilungszeitpunkt abhängig, ob etwas als Erfolg gewertet wird.

Heute reden HR-Verantwortliche gerne von Benchmarks und Performance. Welche Sichtweise verbirgt sich hinter diesen Stichworten?

Im Rahmen meiner Arbeit habe ich häufig folgende, für mich schlüssige Antworten, bekommen: Erfolg ist das, was ich wiederholen würde. Erfolg ist das, wovon ich nicht von Anfang an wusste,

Die Suche nach Benchmarks entspricht der Suche nach Referenzgrössen mit welchen ich mein erreichtes Ziel vergleichen kann. Die Performance orientiert sich auch am Grad der Zielerreichung, ohne diese aber in Beziehung setzen zu wollen. Letztlich

Menschen in Unternehmen verbergen sich hinter diesen Stichworten eine nebulöse Aura und die Suche nach Kennwerten und Vergleichsmassstäben, weil wir den Massstab der Beurteilung nicht mehr in uns haben und scheinbar objektiven Bezugssystemen beziehungsweise Kennzahlen mehr Glauben schenken. Wenn ich bei einem Benchmarking weit hinten liege, weiss ich noch lange nicht warum; wenn mir jemand eine gute Performance bescheinigt, ist auch noch nicht klar, was ich in Zukunft beibehalten sollte. Haben Kooperation, Kommunikation und Vertrauen gegenüber einer vorherrschenden Evaluationskultur eine Chance? Ja, eigentlich sind es Kommunikation, Kooperation und andere Formen der Zusammenarbeit, die den Erfolg ausmachen. Den ausschliesslichen Erfolg eines Einzelnen gibt es ganz selten. In unserer momentanen Arbeitskultur haben diese Formen der Zusammenarbeit jedoch wenige Chancen berücksichtigt zu werden, da sie viel schwieriger zu quantifizieren und zu beurteilen sind. In der AuditSociety überwiegen personenbezogene Key-Performance, sprich Indikatoren, die schnell und bis auf die fünfte Dezimale genau bestimmt werden können, aber häufig eben nur etwas über Quantitäten aussagen. Der neue Leistungs- und Erfolgsdruck heisst Performance. Er ist das neue Trendwort. Wie sieht Ihre Positionierung aus? Der neue Leistungs- und Erfolgsdruck lässt sich mit dem Stichwort Performance gut zusammenfassen. Dieser Begriff ist aber enorm aufgeladen. Eine Orientierungshilfe für das Individuum, oder denjenigen der Dienstleistungen in Anspruch nimmt, erkenne ich hierin noch nicht. Der Begriff ist für mich schlicht überbewertet und ich würde viel vorsichtiger mit ihm umgehen.

Wie bekommen wir die Ich-Orientierung und Teamorientierung, die ja beide propagiert werden zusammen? Das Dilemma besteht in der Individualisierung und der gesellschaftlichen Ich-Orientierung. Sie hat uns in den letzten Jahrzehnten zu vielen neuen Freiheitsufern gebracht und uns zu mehr Autonomie verholfen. Starre Normen und Hindernisse für eine Modernisierung wurden damit überwunden. Heute gilt es aber, die Ich-Orientierung mit den Teamanforderungen zusammen zu bringen. Das ist die zentrale Herausforderung für die Personalabteilungen der Unternehmen und für die Sozialarbeiter in der Gesellschaft. Diese Herausforderung gelingt nur, wenn man sich folgendem Dilemma stellt: Dem Individuum Räume zur Entfaltung bieten, aber gleichzeitig den Rahmen setzen und die Einsicht für kooperative Zusammenarbeit fördern. Die Individualisierung wird weiter zunehmen; wer sich die Entwicklung verschiedenster Technologien anschaut, kann da nur zustimmen. Die Notwendigkeiten zur Zusammenarbeit und zum gemeinsamen, solidarischen Handeln werden jedoch gleichzeitig zunehmen. In diesem Dilemma bewegen sich Organisationsentwicklungen und HR-Strategen.

«Sein Erfolgsgeheimnis hat drei Buchstaben: TUN.»

Für Sie kann Erfolg am Begriff Tun festgemacht werden. Was können wir darunter verstehen?

Offensichtlich hat es bei Teilen der Schweizer Bevölkerung einen Wertewandel gegeben, der in erster Linie auf das Verhältnis von Freizeit und Arbeit abzielt Beide vermischen sich immer mehr.

Als Tätigkeitspsychologe gefällt mir Goethes Verständnis. Sein Erfolgsgeheimnis hat drei Buchstaben: TUN. Wenn man genauer hinschaut, dann ist es jedoch kein Aktionismus, sondern ein Tun, welches auch gewisse Risiken eingeht. Das nicht alles abwägt und plant; das nicht glaubt, dass ausschliesslich Zielvereinbarungen und das Einhalten von Zielen zum Erfolg führen, sondern unter Umständen auch Regelverletzungskompetenz erfolgreich sein kann. Es geht auch nicht um reines Glück oder einen irgendwie erlangten Sieg, sondern um Einzelentscheidungen, die in der Summe zu etwas geführt haben, was in dieser Form nicht erwartet wurde. Das sind die wahren Erfolge: Sie gehen über das, was wir antizipiert haben hinaus.

Ob sich wirklich schon ein Wertewandel in dem Zusammenwirken von Arbeits- und Freizeitwelten zeigt, bleibt abzuwarten. Es stellt sich doch die Frage, in welche Richtung die Reise geht. Wir haben viel von den Leistungsansprüchen der Arbeitswelt in die Freizeit übertragen. Auch dort wird «gebenchmarkt» und man muss Performance zeigen, auch dort gilt es Leistung zu erbringen. Schauen Sie doch nur in eines der vielen Fitnesszentren, in denen die Kunden sehr individuell und mit vielen Tabellen und Statistiken an ihrer Performance arbeiten. Häufig kann man feststellen, dass in der Arbeitswelt das Schwitzen, Bücken und Abrackern durch ergonomische Lösungen überwunden wurde. Das Schwitzen ist nun in das Fitnesszentrum und damit in die Freizeitwelt

verlagert worden. Dort wird es ja auch offensiv eingefordert. Viele sprechen dann von einer Work-Life Balance, wenn man genauer hinschaut erkennt man aber eher eine Work-Work Balance. In welche Richtung würden Sie hier positiv denken? Das was ich mir vorstelle ist ein Modell, welches die unterschiedlichen Interessensgebiete zusammen denkt und eine sinnvolle Vereinbarkeit der Lebensbereiche zum Ziel hat. Wir haben ja heute unterschiedlichsten Ansprüchen zu genügen. Ich selbst habe Ansprüche an mich, mein Unternehmen hat an mich Ansprüche, meine Familie hat Ansprüche, mein Verein hat Ansprüche… So wollen wir Berufskarriere machen? Das was ich anstreben würde, ist eher ein Work-Muse Gleichgewicht. Davon sind wir noch relativ weit entfernt. Das ist sicher auch eine Generationenfrage. Wie kommen hier die Werte der Generation Y ins Spiel? Interessant ist, dass die Generation Y in der Tat nicht nur beruflichen Erfolg sucht, sondern, sie Erfolgsaussichten auch schon im Vorfeld bewertet und abwägen. Der Erfolg muss in ein Lebensmuster passen. Der isolierte Erfolg ist hier eher verpönt. Es geht nicht nur um Karriere, sondern auch um ganzheitliche Lebensplanung. Diese Personen haben Ansprüche an die Arbeitswelt, mit denen nicht nur Personalabteilungen fertig werden müssen. Es geht nicht nur, wie bei früheren Generationen, um materielle Absicherung, Lob und Weiterbildung, sondern um Werte, die über die individuelle Karriere hinausgehen. Sinngenerierung spielt hier eine grosse Rolle.

Prof. Dr. Theo Wehner studierte – nach abgeschlossener Berufsausbildung – Psychologie und Soziologie in Münster. Anschliessend arbeitete er an den Universitäten Münster und Bremen, wo er promovierte und sich 1986 habilitierte. Von 1989 bis 1997 war er Professor an der TU Hamburg; seit 1997 an der ETH Zürich. Er leitet dort die Forschungsgruppe des Zentrums für Organisations- und Arbeitswissenschaften (ZOA). www.pda.ethz.ch www.zoa.ethz.ch

Ausgabe 1_2014 // Seite 71

Menschen in Unternehmen

Thomas Spuler, Judith Meier, Petra Jantzer, Mathias Binswanger und Pascal Ihle (v.l.n.r).

Im Wahn der Performance Zwischen Messen und Erfolgskultur von Georg Lutz

Das war der Titel des 32. SKO-LeaderCircle, der nahtlos an das Interview auf den vorherigen Seiten andocken kann. Wir bieten eine kleine Zusammenfassung der zentralen Thesen und klären über einige Strategien in diesem Zusammenhang auf.

ie Messung von Performance gibt sich immer objektiv. Aber schon ein Blick in die Geschichte verdeutlicht einen sich wandelnden Zeitgeist, der immer eine Rolle spielt. So stand beispielsweise vor über 30 Jahren noch die analytische individuelle Leistungsbeurteilung im Vordergrund. Ab 1990 begannen sich dann aber Marktkriterien zu verfestigen. Performance ist das Abbild einer Unternehmenskultur, deren Strategien und Zielen nicht nur individuell abgebildet werden, sondern auch ein Abbild von unterschiedlichen gesellschaftlichen Modellen sind, die in der Debatte stehen. Performance Management beeinflusst die Unternehmensergebnisse und bestimmt somit den Wert eines Unternehmens. Es geht folglich nicht mehr um individuelle und voneinander abgetrennte Leitungsbeurteilungen wie früher. Die Beurteilung des Mitarbeiters und die Strategien und Kultur von Unternehmen verschmelzen zunehmend. Zentral dabei ist, die Tätigkeiten der Mitarbeitenden mit den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen.

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Wie gelingt die Verbindung von Mitarbeiten und Unternehmenszielen? Das funktioniert nur, wenn die Unternehmensziele mit der Kultur des Unternehmens verknüpft werden und Führungskräfte die Leistungssteuerung und -verbesserung als ihre Kernaufgabe verstehen. Kernpunkte der Diskussion Auf dem SKO LeaderCircle liessen sich dazu folgende zentrale Aussagen der Podiumsteilnehmerinnen und Podiumsteilnehmer herausdestillieren. Judith Meier ist CEO eines Anbieters im Gesundheitsbereich. Für sie geht es bei der Beurteilung um die «Motivierung der Kernkompetenzen» und «wie sie in der Praxis für die Unternehmensziele optimal ausgespielt werden können.» Dann stellt sich für die Geschäftsführung die Frage, in welcher Form und in welchem Umfang daraus Innovationen entstehen. Thomas Spuler ist Bauingenieur und seit 2001

CEO der mageba Gruppe. Der Praktiker überraschte mit der Aussage, dass die Beurteilung einer Performance Kunst sei. «Genau so wie Brückenbauen auch Kunst ist.» Er begrüsst professionelle Formen der Performancemessung. Allerdings «müssen sie Wertschätzung ausstrahlen» und «Auch meine Performance wird täglich gemessen“. Sprich, er sieht sich auch als Chef zunehmend gefordert. Petra Janzer von McKinsey betonte die heutige Qualität des Messens. «Sie hat in den letzten Jahren zugenommen.» Früher hätte der Patron oft nach Bauchgefühl entschieden den. Ihr Fazit: «Zahlen müssen Aktivitäten abbilden können.» Der Konter des Wissenschaftlers Professor Mathias Binswanger kam sofort: «Heute wird Verantwortung an Zahlen delegiert.» Zwischen diesen beiden Positionen entspann eine lebhafte Diskussion.

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Menschen in Unternehmen

Theoretische Strategie und operative Praxis Leistung ist das Resultat oder auch der Beitrag einer Einheit oder eines einzelnen Mitarbeiters, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen beziehungsweise den Zweck des Unternehmens zu erreichen. Dahinter steckt eine klare Zielhierarchie:

ALLES GEHABELT. ALLES GEREGELT.

Zweck des Unternehmens: Daseinsberechtigung: Unternehmensverständnis und generelles Ziel Strategie: Umsetzung des Unternehmenszwecks und Massnahmen zur Erreichung der Unternehmensziele Leistung: Realisierung der Ziele und Produkte/Dienstleistungen. Diese vereinfachte Darstellung findet sich in verschiedenen Instrumenten der Unternehmensführung wieder, deren bekanntestes wohl die Balanced Scorecard ist. Anfang der 90er Jahre von Kaplan und Norton beschrieben, war die Balanced Scorecard bereits 20 Jahre später in sehr vielen (um nicht zu sagen: fast allen) Unternehmen als Management Tool zur Strategieumsetzung eingeführt. Dieses Instrument hilft, die strategischen und übergeordneten Ziele des Unternehmens bis auf Team- und Mitarbeiterziele abzuleiten. Die Zielvereinbarung entspricht dabei dem Definieren der Vorgaben. Dieses Führen durch Zielvereinbarung oder Zielvorgabe hat sich als Führungstechnik durchgesetzt. Entwickelt wurde der Ansatz von Peter F. Drucker in den 1950er Jahren und bekannt unter der Bezeichnung «Management by Objectives». Die Grundidee hin dem MbO (so die Abkürzung): Jeder im Unternehmen muss wissen, was von ihm erwartet wird und welchen Beitrag er/sie zur Erreichung der Unternehmensziele hat. Der MbO-Prozess ist in diesem Sinne ein Abgleich zwischen Unternehmenszielen und Mitarbeiterzielen und Voraussetzung für das Erbringen von Leistung im Sinne des Unternehmens – und dient somit als Basis für die Leistungsmessung. Die Messung der Leistung ist ein zentraler Teil des Leistungsmanagement und dient dem Zweck, die Umsetzung der Strategie und in der Folge die Umsetzung des Unternehmenszweckes zu prüfen. Eine Messung bezieht sich in der Regel auf eine quantitative Grösse. Bei qualitativen Indikatoren ist messen nur noch beschränkt möglich. Aus diesen Entwicklungen hat sich dann der heutige zentrale Trendbegriff der Performance ausgebildet.

Georg Lutz

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Menschen in Unternehmen

Organisatorischer Wandel – Menschen im Widerstand darin erkennen und begleiten von Mariella de Matteis

Eine alltägliche Situation: Die Führungskraft in einem Unternehmen ist in den letzten Jahren oft selber von Veränderungen in Strukturen, Prozessen und Systemen betroffen und muss zudem die Umsetzung dieser Veränderungen durch die Mitarbeitenden sicherstellen. Diese Führungskraft ist in solchen Momenten zweierlei gefordert: von oben erwarten die Geschäftsführung und die Vorgesetzten die Umsetzung der Veränderung und von unten haben die Mitarbeitenden gegensätzliche Interessen, so dass sie in Widerstand geraten. Es gibt mittlerweile viele PublizistInnen – sowohl aus Wirtschaft wie aus Wissenschaft – welche sich eingehend mit dem Phänomen des Wandels IN und AM Unternehmen auseinandergesetzt haben. Wir hören Dinge wie: «Widerstand in den Verlauf von Veränderungen einordnen» oder gar «die eigene Rolle im Umgang mit Widerstand annehmen». Es hört sich fast so an, wie wenn eine Frau Mitte fünfzig von ihrer Ärztin folgendes hören würde: «Die Schweissausbrüche während der Menopause sind ganz normal, integrieren Sie diese einfach in Ihr Leben und wenn diese lästige Zeit vorbei ist, erinnern Sie sich nicht mal mehr daran, wie peinlich es Ihnen war ...» Ich bin oft Trainerin mitten in solchen Veränderungsprozessen, meistens stecken die Mitarbeitenden im Moment des Trainings noch voll und ganz in ihrem Widerstand und der damit eingehenden Verunsicherung. Ihre Anklage geht oft ans Management, sie fühlen sich allein gelassen. Kein Wunder, alle sind mit der Umsetzung eines strategischen Wandels beschäftigt, leider werden dann oft diejenigen vergessen, die überhaupt für die Umsetzung stehen, nämlich die ganz normalen Mitarbeitenden eines Unternehmens. Die Ursache der Widerstände, denen ich im Moment des Trainings begegne, ist oft nicht klar erkennbar, sie bewegen sich zwischen Widerstand gegen die

Veränderung als solches und Widerstand gegen die Art und Weise, wie der Veränderungsprozess gestaltet wird. Einer der Menschen, welcher sich mit dem Wandel in Unternehmen auseinandergesetzt hat, ist Kurt Lewin. Er nennt seine Theorie «Auftauen – Bewegen – Einfrieren». Diese Theorie habe ich für meine Arbeit mit wandelnden Unternehmen – und auch aus meiner Erfahrung heraus – anders benannt: Ankommen – Bewegen – Stabilisieren. Dieser Prozess ist nicht mit einmal durchspielen getan, er ist als Dauerprozess gemeint. Der Vorteil davon liegt in der Tatsache, dass die Mitarbeitenden nicht den Fokus auf den Wandel ausserhalb von ihnen selbst legen (meist durch Anklage ausgedrückt), sondern ein Teil davon sein kann. Es geht nicht darum, das neue System, denen sie begegnen, abzulehnen. Es geht eher darum, die Chancen für sich selbst als Glied und Teil des Unternehmens erkennen zu können. Dies erfordert Begleitung, welche Sicherheit bietet. Im «Ankommen» können Mitarbeitende ihre offenen Fragen klären und ihre individuellen Themen anschauen. Im «Bewegen» erleben sie sich im Team und den Themen, welche sie beschäftigt. Im «Stabilisieren» verbinden sie ihre trainierten Erlebnisse mit den strategischen Zielen des Unternehmens. Dieser Dauerprozess schafft das Thema des Widerstands nicht aus der Welt, kann jedoch im Bereich der Verunsicherung viel bieten. Die Menschen erleben durch ihre eigene Achtsamkeit mit sich selber und dem System mehr Kraft, welches langfristig ein hohes Potenzial an Bereitschaft zum Wandel gibt. Denn der Wandel ist nicht nur heute, der Wandel ist ein immerwährender Prozess eines Unternehmens.

Mariella de Matteis ist Inhaberin von mdm-training und Beraterin, Trainerin und Coach. www.mdm-training.com

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Die Geschäftsleitung : Emmanuel Hoffmann, Serge Aerne, Peter Disler

NOVA Vorsorge

Neues Dach, sicheres Fundament Das Fundament ist bewährt, der Überbau neu : Die Pensionskassen Phoenix und Profaro operieren seit diesem Jahr unter dem gemeinsamen Dach der NOVA Vorsorge. Für die Destinatäre bedeutet dies weiterhin hohe Sicherheit und Stabilität. Unter dem administrativen Dach der NOVA Vorsorge nutzen die beiden Aargauer Pensionskassen Phoenix und Profaro Synergien in der Verwaltung, wodurch die Effienz weiter gesteigert und die Kosten gesenkt werden. «Dank der schlanken Struktur und einem leistungseffizienten EDVSystem ist es uns möglich, Anfragen und Anträge noch speditiver als bisher abzuwickeln», sagt Serge Aerne, Vorsitzender der Geschäftsleitung der NOVA Vorsorge. Das Besondere: «Unsere Kunden haben einen direkten Online-Zugang, um ihre persönlichen Daten abfragen und Einkäufe sowie WEF-Vorbezüge berechnen zu können. Das Handling für die angeschlossenen Firmen ist einfach und transparent», so Aerne. Noch breitere Leistungspalette Den beiden Pensionskassen unter dem Dach der NOVA Vorsorge sind über 250 Firmen und mehr als 5000 Versicherte angeschlossen. Die gemeinsam verwalteten Vermögensanlagen

belaufen sich auf über 500 Millionen Franken. «Der Schritt hin zur engeren Zusammenarbeit sichert die Stabilität beider Pensionskassen auf lange Zeit hin», ist sich Emmanuel Hoffmann, Geschäftsleitungsmitglied von Phoenix, sicher. Und für Peter Disler, Geschäftsführer von Profaro, ist klar: «Kunden und Broker müssen aufgrund der Zusammarbeit keine Abstriche machen. Im Gegenteil, sie profitieren von einem noch breiteren Spektrum an Leistungen und einer gesteigerten Effizienz.» Die NOVA Vorsorge führt mit der Phoenix Pensionskasse die erste Sammelstiftung, welche drei Anlagestrategien sowie ein Vollversicherungsmodell anbietet. Das teilautonome Versicherungsmodell beinhaltet eine defensive, eine ausgewogene und eine offensive Strategie, die stets auf das Jahresende hin angepasst respektive gewechselt werden kann. Das Vollversicherungsmodell, welches in Partnerschaft mit AXA Winterthur angeboten wird, beinhaltet seinerseits 100 % Zins- und Kapitalgarantie. «Wir rücken das persönliche Risikobedürfnis eines jeden Kunden in den Vordergrund», führt Serge Aerne aus. Für jedes Vorsorgewerk wird zudem ein separater Deckungsgrad berechnet. Aerne: «Das gewährleistet trotz Kollektivität jedem angeschlossenen Unternehmen einen individuellen Status.»

Keine versteckten Kosten Grossen Wert wird auf die persönliche Beratung durch ausgewiesene Vorsorgefachleute gelegt. Im Unterschied zu anderen Pensionskassen weist die NOVA Vorsorge zudem Vermögensverwaltungs-, Banken- und Transaktionskosten oder Advisor-Fees auch konsequent aus. Versteckte Kosten gibt es nicht. Phoenix ist eine junge Pensionskasse ( gegründet 2012 ) mit innovativen Versicherungsmodellen. Profaro mit ihren flexiblen Vorsorgelösungen im KMU-Bereich blickt auf eine über siebzigjährige Geschichte zurück und durfte für ihre tiefen Verwaltungs- und Risikoprämien schon zahlreiche Auszeichnungen entgegennehmen. Die NOVA Vorsorge vereint Erfahrung und Dynamik in idealer Art und Weise.

Bahnhofstrasse 92 8500 Frauenfeld Telefon 058 310 09 51 www.novavorsorge.ch Ausgabe 1_2014 // Seite 75

Menschen in Unternehmen

Angstfreie Räume schaffen Was Stresssignale bedeuten

Der Punkt, an dem Angst zu Stress wird.

von Wolf-Dietrich Gross

Jeder fünfte Jobwechsel erfolgt aus Angst. Ist Angst in der Wirtschaft ein ernst zu nehmendes Phänomen? Welche Rolle spielen Ängste im Unternehmen? Diese spannende Frage führt in der Management-Literatur wie auch in der Leadership-Wissenschaft bis heute nur ein Schattendasein. Das verwundert keinesfalls, denn Angst ist in unserer Gesellschaft unverändert tabuisiert.

ber Ängste sprechen Menschen am Arbeitsplatz nicht. Emotion steht in der Berufswelt nicht hoch im Kurs – im Gegenteil. Wer sachlich bleibt und seine Emotionen hinter einem undurchdringlichen Pokerface verbirgt, gilt in dieser gefühlsarmen Managementkultur als der grosse Macher, Prädikat «führungsfähig». Diese über Generationen antrainierte, Ängste ignorierende Kommunikation beruht auf einem grossen Missverständnis: dass Angst etwas Negatives sei. Sorgen und Ängste sind jedoch lebenswichtige Warnsignale. Sie weisen auf bevorstehende Probleme, auf drohende Gefahren hin, die es wahrzunehmen gilt, um ihnen wirksam begegnen zu können. Angst ist also für unseren Alltag unverzichtbar, oft schützt sie durch ihre Warnfunktion die eigene seelische, mentale oder materielle Existenz. In seinem Beitrag «Die Bedrohung wächst – Die Facetten der Stresswelten» in kmuRundschau 1-2014 hat Heinz Léon Wyssling dankenswerterweise darauf hingewiesen, dass der Begriff «Stress» ursprünglich aus der Werkstoffkunde stammt. Er bezeichne den Zustand eines unter Druck stehenden Materials und werde heute verstanden als «psychische und körperliche Reaktio-

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nen auf äussere und innere Reize sowie Belastungen, die als unangenehm, bedrohlich oder überfordernd bewertet werden». Stress ist also im physikalischen Sinne der Druck, der auf einen Körper (Material) ausgeübt wird. Im Falle des Menschen entsteht der Druck durch Bewertung im Kopf und der Körper gibt bei anhaltendem, zu hohem Druck negative Signale. Und er kann auf vielfältige Art reagieren: durch hohen Blutdruck (den man fatalerweise nicht spürt), erhöhte Herzfrequenz, Hautausschlag, Dysfunktion im Magen/Darm, Erschöpfung, Gereiztheit und Schlaflosigkeit, Depression, Potenzstörungen, Tinnitus oder Infarkt, um nur einige Beispiele zu nennen. Die positive Botschaft der Sorge Fragt man seine Mitmenschen, so erlebt praktisch jeder Stress im beruflichen wie privaten Alltag. Sind die Herausforderungen zu gross, so meldet sich die Sorge oder gar Angst zu Wort, es nicht schaffen zu können. Sie ist ein wertvoller Fingerzeig, der zum Handeln auffordert, damit die Aufgabe oder Situation gemeistert werden kann. Gestalten ist dann das Gebot der Stunde. Bleibt der Mensch allerdings in der Angst stecken, beginnt sie, ihn durch Energieverlust zu lähmen, er wird

zunehmend handlungsunfähig. Blackout im Sinne von Prüfungsangst ist ein zu 100 Prozent negatives Angst-Beispiel. Doch die meisten Menschen wollen sich mit ihren eigenen und fremden Ängsten nicht auseinandersetzen. So werden auch im Unternehmen Ängste totgeschwiegen. Da sie zwar existieren, aber nicht da sein dürfen, werden sie hinter dem Synonym «Stress» versteckt. Wer über negativen Stress klagt, trifft also keine Aussage über seinen körperlichen Zustand, sondern äussert – unausgesprochen und unbewusst – seine Sorgen oder Ängste, damit nicht klar zu kommen – egal, ob in zeitlicher, fachlicher, körperlicher, mentaler oder seelischer Hinsicht. Jedes Unternehmen will effizient wirtschaften, um dem Wettbewerber eine Nasenlänge voraus zu sein. Am besten wird ihm das bei vollem Einsatz und Engagement hochmotivierter Mitarbeiter gelingen. Wenn aber der Einzelne keine Möglichkeit findet, seinen Gefühlen, vor allem seinen Ängsten – ohne Angst vor Gesichtsverlust oder anderen vermeintlichen Nachteilen – Ausdruck zu verleihen, leiden auf Dauer Antriebskraft und Motivation. So entstehen dem Unternehmen durch seine emotio-

Menschen in Unternehmen

Ängste als Hilfe ernst nehmen und schnell aktiv werden.

Gefühlswelt in der beruflichen Sozialisation verhindern unverändert den konstruktiv-weitsichtigen Umgang mit den Gefühlen des Individuums. Gefühle spielen jedoch in einer von Vertrauen geprägten Führungskultur eine zentrale Rolle – für die meisten Führungskräfte eine Erschütterung ihres weitgehend emotionsfreien Management-Wertesystems.

nale Ignoranz gewaltige Verluste an Engagement, Kreativität und Qualität. Gegenwart ist angstfreier Raum Die Aufgabe der Führungskraft muss es sein, für ein vertrauensvolles, kreatives und produktives Miteinander zu sorgen und dafür angstfreie Räume zu schaffen, damit sich alle Mitarbeiter mit ihren individuellen Potenzialen entfalten können. Gewaltfreie Kommunikation ist dafür ein zentraler Baustein. Das wird der Chefin oder dem Chef aber nur gelingen können, wenn der Umgang mit der eigenen Angst geübt wird; wenn der vom Körper gespiegelte Druck zum Nachdenken anregt, wenn die eigenen Sorgen und Ängste wahr- und ernst genommen werden und zum Suchen nach ernsthaften, persönlichen Lösungen führen; wenn StressSignale als kostbare Selbst-Orientierung wertgeschätzt werden. Nur wer dazu bereit ist, wird auch mit Ängsten seiner Mitarbeiter im Sinne des Einzelnen und zum Wohl des Unternehmens konstruktiv umgehen können. Die kulturell angelegte Tabuisierung der Angst und die kollektive Verdrängung der

Der optimale angstfreie Raum ist die Gegenwart. Sorgen und Ängste, die jetzt spürbar sind, führen bezüglich des zu erwartenden «Unglücks» immer in die Zukunft oder auf der Grundlage negativer Erfahrungen in die Vergangenheit – also raus aus der Gegenwart. Gelingt es, nach Sichtung der Sorgen und Ängste im Sinne einer Problemlösung ins Handeln zu kommen, reduzieren sich Sorgen und Ängste oder schwinden im «Hier & Jetzt» gänzlich. Denn Handeln und Gestalten bedeuten Gegenwart. Intensive Bauchatmung hilft dabei, präsent im Hier & Jetzt zu sein. Dieses Phänomen der Mentalen Präsenz ist erlernbar, Meditation, Yoga und spezielle Atemtechniken weisen den Weg. Die von cmi Kommunikation und Medien GmbH entwickelte KAMP-Methode beinhaltet elf Bausteine für den konstruktiven Umgang mit den eigenen Ängsten:

und negativem Stress deutlich machen 6. Mentale Präsenz regelmässig üben 7. Körpergefühl und Entspannung durch regel- mässige Bauchatmung und andere autosug- gestive Techniken fördern 8. Den Augen-Blick (Blickkontakt) halten und geniessen 9. Besser zuhören lernen (Gegenwart üben) 10. Selbstvertrauen aufbauen (das eigene ICH stärken) Dieser steilen Lernkurve im Umgang mit Sorgen und Ängsten müssen sich auf die eine oder andere Art Führungskräfte – Chefs, Väter, Mütter, Erzieherinnen oder Lehrer – unterziehen, wenn sie menschliche Potenziale heben und individuelle Ressourcen nutzen wollen, statt sie weiterhin unbewusst zu verschütten. Hier liegt auch die vielleicht grösste Zukunfts-Chance für Unternehmen.

Wolf-Dietrich Groß 1. Sich die eigenen Ängste bewusst machen 2. Die Angst akzeptieren (nicht verdrängen) 3. Der Angst einen konkreten Namen geben 4. Die (positive) Angst als Warnsignal schätzen lernen 5. Über die eigene Angst mit anderen sprechen und sich den Zusammenhang zwischen Angst

ist Kommunikations-Trainer und Coach und hat folgenden Leitsatz: Sich mit negativen Gedanken, Sorgen und Ängsten zu lange in Vergangenheit oder Zukunft aufzuhalten, kostet Kraft, die Führungskräfte für die Bewältigung der Gegenwart brauchen. www.cmi-berlin.de

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Smart führen

Mitarbeiter richtig motivieren von Reiner Voss

In vielen Unternehmen ist das Führen mit Zielen zu einer technokratisch gehandhabten Führungsmethode erstarrt – auch weil viele Führungskräfte nicht wissen, wann sich Ziele positiv auf die Leistung von Mitarbeitern auswirken.

ast jede Führungskraft kennt die SMARTFormel. Zumindest hat sie den Begriff schon mal gehört – zum Beispiel in einem Führungsseminar. Denn das sogenannte «Führen mit Zielen», also das Vereinbaren von Jahreszielen mit den Mitarbeitern und das unterjährige Besprechen der (Zwischen-)Ergebnisse mit ihnen, ist heute Standard im Führungsbereich. Die SMART-Formel besagt: Die mit Mitarbeiter vereinbarten Ziele sollten • Spezifisch • Messbar • Akzeptiert • Realistisch und • Terminiert sein Denn nur dann entfalten sie ihre motivierende Wirkung. Und nur dann kann mit ihnen das Alltagshandeln der Mitarbeiter und somit der Erfolg gesteuert werden. Viele Führungskräfte wissen nicht, unter welchen Voraussetzungen sich Ziele positiv auf die Leistung von Mitarbeitern auswirken. Entsprechend technokratisch ist zuweilen ihr Umgang mit ihnen, weshalb das «Führen mit Zielen» zu einer bürokratisch genutzten Führungsmethode erstarrt. Ziel oder Absichtserklärung? Ziele wirken nur motivierend, wenn ein Mitarbeiter sich das Ziel entweder selbst gesetzt hat oder er dieses als für sich wichtig akzeptiert. Inwieweit dies der Fall ist, daran sind im Führungsalltag oft Zweifel angebracht. So zum Beispiel, wenn ein Mitarbeiter auf eine Zielvorgabe seines Vorgesetzten nur mit einem Kopfnicken reagiert. Dann ist unsicher, ob der Mitarbeiter der Vorgabe tatsächlich zustimmt und er sich an sie gebunden fühlt. Ähnlich ist es, wenn ein Mitarbeiter auf die auf die Frage seines Vorgesetzten, was er sich fürs kommende Jahr vornimmt, um die Zielvorgabe zu erreichen, mit so allgemeinen Formulierungen antwor-tet wie: «Ich will besser werden.» Oder: «Ich bringe mich stärker ins Team ein.» Dann hat der Mitarbeiter nur eine Absicht formuliert. Was er konkret zu tun gedenkt, um die Zielvorgabe zu erreichen, bleibt offen. Führung ist gefragt Auf die steuernde Wirkung von Zielen zu setzen, bedeutet: Die Führungskraft muss dafür sorgen, dass der Mitarbeiter • das Ziel (also das angestrebte Ergebnis) ak zep- tiert und konkret und lebendig vor Augen hat, • Entscheidungen über den persönlichen Ressour ceneinsatz mit Blick auf die Zielerreichung trifft, • seine Anstrengung erhöht, wenn dies für dieZielerreichung nötig ist, und • diejenigen Handlungen ausgewählt wird, die der Zielerreichung am dienlichsten sind.

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Menschen in Unternehmen vermittelt wird. Leistungsfördernd ist ein Feedback, das sich unmittelbar auf die Aufgabe oder auf Aufgabendetails bezieht. In diesem Falle richtet der Mitarbeiter seine Aufmerksamkeit auf die Aufgabe und ihre Bewältigung, und er wird zum Lernen angeregt. Leistungsmindernd hingegen wirken meist Bewertungen, die sich auf die Person des Mitarbeiters beziehen – positiv oder negativ.

Die Führungskraft muss selbst vom Ziel überzeugt sein.

Hierzu müssen die Vorgesetzten ihren Beitrag leisten. Zu ihren Aufgaben zählt es: • Dem Mitarbeiter die Hintergründe der Zielvor gaben erläutern. Damit sie verstanden werden und ein Mitdenken möglich wird. • Vorgetragene Bedenken ernst nehmen und auf sie positiv reagieren. Denn sie zeigen: Der Mitarbeiter setzt sich gedanklich mit der Zielvorgabe auseinander. • Den Mitarbeiter von der Wichtigkeit des Ziels überzeugen. Das setzt voraus, dass die Führungskraft selbst vom Ziel überzeugt ist; des Weiteren, dass sie sich auf das Gespräch vorbereitet hat und dieses nicht zwischen Tür und Angel führt. • Mit dem Mitarbeiter alle Punkte besprechen, die die Zielerreichung gefährden könnten. Das erhöht die Realisierungschancen und die Bindung des Mitarbeiters an das Ziel.

immer wieder mit ihren Mitarbeitern über die vereinbarten Ziele und den Grad der Zielerreichung sprechen. Denn ein Nachfragen auch in den informellen Gesprächen zwischen den vereinbarten Reports signalisiert den Mitarbeitern: An der Wichtigkeit des Ziels hat sich nichts geändert; ich tue gut daran, es weiter zu verfolgen, denn meine Führungskraft hat es weiter auf dem Monitor.

Kommunizieren und nochmals kommunizieren Zudem sollte die Führungskraft in dem Gespräch eine gewisse Haltung zeigen. Sie sollte unter anderem für neue Ideen und (in ihren Augen) unkonventionelle Lösungsvorschläge offen sein. Denn möglicherweise sieht der Mitarbeiter alternative Wege der Zielerreichung, oder er kann andere wichtige Aspekte beitragen, die dem Unternehmen dienen. Zudem sollte die Führungskraft nicht gestresst und unter Zeitdruck in das Gespräch gehen und in ihm ruhig und gelassen bleiben. Und wenn bei dem Mitarbeiter Zweifel an der Richtigkeit oder Erreichbarkeit des Ziels bestehen? Dann soll-te die Führungskraft ihm Zeit zum Nachdenken geben und eventuell mit ihm ein zweites Gespräch vereinbaren – statt auf ein Commitment zu drängen.

Doch Vorsicht! Studien belegen, dass Feedback nicht immer leistungsfördernd wirkt – zuweilen wirkt es sogar leistungsmindernd. Entscheidend für die Wirkung eines Feedbacks ist die Art, wie es

Einen weiteren Aspekt gilt es zu beachten: Mitarbeiter verfolgen ein Ziel nur dann nachhaltig und konsequent, wenn sie sich langfristig an dieses gebunden fühlen. Deshalb sollten Führungskräfte

Regelmässig und richtig Feedback geben Ein weiteres zentrales Element, um Mitarbeiter langfristig für das Erreichen gewisser Ziele zu motivieren, ist das Feedback geben. Feedback kann wie ein Turbo wirken – wenn es zeitnah und sachlich erfolgt. Denn dann erhält der Mitarbeiter rechtzeitig Informationen darüber, ob er «auf Kurs liegt». Das ermöglicht es ihm, seine Anstrengung und die Ausrichtung seiner Handlungen so anzupassen, dass die Zielerreichung näher rückt.

Aussagen wie «Ich erkenne nicht, dass Sie einen produktiven Beitrag leisten» führen dazu, dass sich die Aufmerksamkeit des Mitarbeiters von der Aufgabe abwendet und er eine Verteidigungshaltung einnimmt. Ähnliches passiert oft umgekehrt. Der Hinweis «Sie sind spitze» löst bei manchen Mitarbeitern Selbstgefälligkeit aus und führt eher zu einem Absinken ihrer Leistung. Deshalb sollten Führungskräfte neben dem Vereinbaren von Zielen auch das personenbezogene Feedbackgeben trainieren. Ausserdem sollten sie sich alleine oder im Kollegenkreis regelmässig fragen: • Warum zeigt mein Mitarbeiter … (nicht) das gewünschte Verhalten? Und: • Warum entfalten meine Worte (nicht) die gewünschte Wirkung? Das heisst: Führungskräfte sollten regelmässig ihr Verhalten und dessen Wirkung reflektieren. Denn dann können sie lernen und ihr Führungsverhalten optimieren – und somit ihren Beitrag dazu leisten, dass die Leistung ihrer Mitarbeiter und ihres Bereichs steigt.

Reiner Voss ist Inhaber des Trainingsunternehmens Voss+Partner in Hamburg (D). www.voss-training.de

Feedback kann wie ein Turbo wirken.

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Menschen in Unternehmen

Erfolgreiche Suche Sich als Arbeitgeber bewerben von Alexander Walz

Unternehmen begehen bei der Personalsuche und -auswahl oft kleine, aber folgenschwere Fehler – mit der Konsequenz, dass heisse Kandidaten sich für einen anderen Arbeitgeber entscheiden. Das muss nicht sein.

Der Arbeitgeber präsentiert sich als Gast.

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Menschen in Unternehmen scheidung angeht. Denn der dritte Bewerber hat erst nächste Woche Zeit.» Das schafft Vertrauen. Tipp 5: Versprechen einhalten Oft begehen Unternehmen folgenden Fauxpas: Die Fachabteilung sichert einem Bewerber zu, dass er in drei Tagen den Arbeitsvertrag erhält. Sie weiss aber nicht, dass der Zuständige in der Personalabteilung gerade auf einer mehrtägigen Schulung ist. Die Folge: Der Arbeitsvertrag trifft verspätet ein. Solche «Kleinigkeiten» führen oft dazu, dass sich Bewerber umentscheiden. Denn werden Zusagen nicht eingehalten, fängt bei ihnen das Gedankenkarrussel an zu kreisen: Spielt das Unternehmen mit gezinkten Karten? Bin ich doch nur zweite Wahl? Und erhält der Bewerber zwischenzeitlich ein anderes attraktives Angebot, dann schlägt er zu.

Auch der Big Boss schaut vorbei.

irklich gute Bewerber sind für die meisten offenen Stellen in Unternehmen rar. Also haben sie die Wahl: Für wen arbeite ich künftig. Und die Unternehmen? Sie müssen um die Gunst der Top-Bewerber buhlen und sich bei ihnen als Top-Arbeitgeber profilieren. Das ist vielen Personalverantwortlichen nicht ausreichend klar. Entsprechend nachlässig gestalten sie oft den Einstellungsprozess. Mit der Konsequenz: Manch Top-Kandidat entscheidet sich für einen anderen Arbeitgeber – aus vermeidbaren Gründen. Deshalb im Folgenden einige Tipps, worauf Betriebe beim Gestalten des Einstellungsprozesses achten sollten. Tipp 1: auf Augenhöhe kommunizieren Top-Bewerber wechseln ihre Stelle nur, wenn sie von einem Unternehmen absolut überzeugt sind. Denn jeder Stellenwechsel birgt Risiken. Also sollten Betriebe alles vermeiden, was bei Bewerbern das Gefühl erzeugt, ein Bittsteller zu sein. Das beginnt bei der Frage: Schreibt das Unternehmen den Vorstellungstermin vor oder sucht es mit dem Kandidaten einen passenden Termin? Wird der Bewerber wie ein Gast empfangen oder zunächst wie ein Gepäckstück im Vorzimmer geparkt? Und wie verläuft das Vorstellungsgespräch? Wie ein Verhör oder ein Gespräch auf Augenhöhe? Hat ein Bewerber das Gefühl «Ich werde nicht mit Respekt behandelt», schenkt er einem anderen Betrieb seine Sympathie. Tipp 2: den Einstellungsprozess definieren Top-Bewerber haben meist mehrere Eisen im Feuer. Also muss das Unternehmen die Mitbewerber ausstechen. Hierfür muss der Einstellungsprozess so professionell gestaltet sein, dass beim Bewerber das Gefühl entsteht: Diesem Betrieb kann ich vertrauen. Das gelingt vielen Unternehmen nicht. Denn sie haben zwar ihre Prozesse im Vertrieb schriftlich fixiert. Doch bei der Personalsuche agie-

ren sie nach der Maxime: Irgendwie klappt das schon, und auf zwei, drei Tage kommt es nicht an. Die Folge: Die guten Bewerber sind zunehmend von Kleinigkeiten irritiert. Also unterschreiben sie den Arbeitsvertrag, wenn er ihnen vorliegt, nicht. Zum Beispiel, weil sie inzwischen Zweifel hegen: Werde ich in dem Betrieb glücklich? Oder weil ein anderes Unternehmen schlicht schneller und professioneller war. Tipp 3: Wertschätzung signalisieren Wenn ein Kandidat ein Unternehmen besucht, ist er dessen Gast. Also behandeln Sie ihn so. Zum Beispiel, indem Sie dafür sorgen, dass in dem Vorstellungsgespräch auch mal der «Big Boss» vorbeischaut – selbst wenn dies inhaltlich nicht nötig wäre. Und sagen Sie ab und zu ein paar lobende Worte. Zum Beispiel über die Ausbildung des Bewerbers. Oder seine bisherige Tätigkeit. Das schafft eine angenehme Atmosphäre. Auch Angebote wie «Sollen wir mal an Ihrem möglichen künftigen Arbeitsplatz vorbeischauen?», werden meist begrüsst. Und auch folgende Frage schadet nie: «Nach welchen Kriterien wählen Sie Ihren künftigen Arbeitgeber aus? Schliesslich stehen einer so qualifizierten Arbeitskraft wie Ihnen viele Türen offen.» Tipp 4: über das Verfahren informieren Fragt man Stellensucher nach dem Stand ihrer Bewerbungen, antworten sie oft: Keine Ahnung. Zuweilen sind sie sogar unsicher, ob ihre Bewerbungsunterlagen ankamen. Denn viele Betriebe versenden keine Eingangsbestätigungen mehr, in denen das Procedere kurz erläutert wird. Das macht auf Bewerber keinen guten Eindruck. Ähnlich ist es, wenn nach Bewerbungsgesprächen das weitere Vorgehen in der Schwebe bleibt. Warum nicht mit offenen Karten spielen und zum Beispiel sagen: «Sie sind der erste von drei Bewerbern, die wir eingeladen haben. Haben Sie deshalb bitte circa zwei Wochen Geduld, was unsere Ent-

Informieren Sie Bewerber also rechtzeitig über Verzögerungen. Und nennen Sie hierfür plausible Gründe. Denn meist haben Verzögerungen banale Ursachen. Diese kennt der Bewerber aber nicht. Also beginnt er zu spekulieren und hinterfragt im Extremfall seine Entscheidung. Tipp 6: Kosten erstatten Viele Unternehmen erstatten Bewerbern ihre Kosten für Vorstellungsgespräche nicht. In der Schweiz hat dies Tradition, in Deutschland wird es zur Gewohnheit. Das macht nicht nur auf TopBewerber einen schlechten Eindruck. Denn dann fragen sie sich zu Recht: Wie knausrig ist das Unternehmen ansonsten? Und wie genau nimmt es ansonsten seine rechtlichen Verpflichtungen als Arbeitgeber? Tipp 7: Die Beziehung pflegen Bei Top-Positionen dauert der Auswahl- und Einstellungsprozess oft mehrere Monate. Da schadet es nichts, zwischenzeitlich mal zum Telefonhörer zu greifen und mit den heissen Kandidaten einen Plausch zu führen. Und was spricht dagegen, ihnen mit ein, zwei handschriftlichen Zeilen zum Beispiel die neueste Ausgabe der Mitarbeiterzeitung zu senden? Auch das vermittelt ihnen das Gefühl: Ich werde als Person wahrgenommen und bin ein heisser Kandidat.

Alexander Walz ist Geschäftsführer der Personalberatung Conciliat GmbH in Stuttgart (D). www.conciliat.de

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Unterstützung braucht Struktur Systemisches Projektcoaching von Christine Goebel-Born

Unternehmen starten oft Projekte, die für sie neu sind – zum Beispiel aufgrund ihrer Komplexität oder Internationalität. Ausserdem müssen sie immer wieder noch recht unerfahrene Projektleiter und -teams an komplexe Projektaufgaben heranführen. In solchen Situationen ist häufig ein Projektcoaching hilfreich.

nternehmen bearbeiten immer mehr Aufgabenstellungen in Projekten, um schnell und flexibel auf Herausforderungen des Marktes reagieren zu können. Deshalb wird die Fähigkeit, Projekte richtig aufsetzen und abwickeln zu können, ein entscheidender Erfolgsfaktor. Die Praxis zeigt jedoch: In vielen Unternehmen divergieren bereits die Vorstellungen darüber, was überhaupt ein Projekt ist. So wird in manchen Betrieben, zum Beispiel jede Sonderaufgabe, die mehrere Mitarbeiter gemeinsam erfüllen, bereits als Projekt bezeichnet – unabhängig von ihrer Komplexität und Relevanz für den Erfolg des Unternehmens. Eine weitere Schwachstelle ist: In vielen Unternehmen fehlen geeignete Projektmanagement-Strukturen. Das heisst, es sind weder die notwendigen Rollen definiert, noch existieren die erforderlichen Gremien für ein funktionierendes Projektmanagement. Zudem existiert kein Projektmanagementhandbuch, in dem die Regelungen stehen, die im Unternehmen für das Planen und Durchführen von Projekten gelten.

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Häufig sind auch die Projektleiter nicht ausreichend qualifiziert. Denn viele Unternehmen unterschätzen, wie hoch die fachlichen, persönlichen und kommunikativen Anforderungen an Projektleiter bei bereichs-, standort- oder gar unternehmensübergreifenden strategischen Projekten sind, mit denen auch der mittel- und langfristige Erfolg des Unternehmens gesichert werden soll. Bei diesen Projekten sind die Projektleiter meist «ProjektUnternehmer» – so gross ist ihre Verantwortung. Die Projektverantwortlichen unterstützen Entsprechend wichtig ist es bei solchen Projekten, den Projektleiter und das Projektteam durch ein Projektcoaching zu unterstützen – speziell in Unternehmen, die wenig Erfahrung mit komplexen strategischen Projekten haben. Ein solches Projektcoaching muss zweierlei leisten: 1. Das Klientensystem fachlich beraten. Das heisst: Der Projektcoach muss den Projektbeteiligten das erforderliche Know-how zum Beispiel in Sachen Projektmanagement zur Verfügung stellen oder vermitteln. 2. Das Klientensystem bei der Projektarbeit begleiten und beim Entwickeln von (neuen) Lösungs-

ansätzen unterstützen. Das heisst: Der Projektcoach muss den Projektbeteiligten als Feedbackund Impulsgeber zur Verfügung stehen und ihnen durch seine Interventionen zum Beispiel neue Sichtweisen eröffnen und Handlungsperspektiven aufzeigen. Darüber hinaus dient das Projektcoaching dazu, bei den Projektbeteiligten die nötigen Kompetenzen und im Unternehmen die erforderlichen Strukturen aufzubauen, um künftig ähnlich komplexe Projekte ohne externe Unterstützung initiieren und kontrolliert abwickeln zu können. Die Interaktionen bedenken und berücksichtigen Beim Projektcoaching werden Unternehmen stets als soziale, interagierende Systeme betrachtet. Das Projektumfeld und die Interaktionen im System Unternehmern werden also in die Überlegungen einbezogen. Entsprechend erfolgt die Auswahl der Interventionen. Das heisst, beim Planen des Vorgehens wird unter anderem berücksichtigt: • Welche Ziele möchte das Unternehmen mit dem Projekt erreichen? • Welche Vorerfahrung hat neben dem unmittel-

FÜR SIE nEhmEn wIR unS ZEIt

Grafik 1, Das Projekt als soziales System: die vier Säulen und Beispiele für relevante Massnahmen.

baren Projektbeteiligten die Organisation mit solchen Projekten? • Welche weiteren Projekte oder Veränderungs prozesse laufen im Unternehmen? • Mit welchen Reaktionen seitens der direkt und indirekt Betroffenen ist im Projektverlauf zu rechnen? Dabei lässt der Projektcoach die Projektbeteiligten bewusst an seinem Fachwissen teilhaben – denn es geht auch darum, diese in Sachen Projektmanagement zu schulen. Der Projektcoach trägt jedoch stets nur die Verantwortung für den Beratungs- und Begleitprozess – nie für die inhaltlichen Ergebnisse der Projektarbeit. Hierfür zeichnen die Projektbeteiligten in ihren verschiedenen Rollen und Funktionen verantwortlich. Denn nur durch das gemeinsame Entwickeln von Lösungsansätzen entsteht bei ihnen das Commitment, das langfristig den Erfolg garantiert. Auch das Projekt selbst wird beim systemischen Coaching als ein soziales (Sub-)System verstanden mit folgenden vier Grundpfeilern: Projektziele, Projektkultur, benötigte Skills und (Projekt-)Struktur (siehe Grafik 1). Zu welchen Interventionsmethoden beim Projektcoaching gegriffen wird, hängt davon ab, in welchen der vier genannten Bereiche ein Entwicklungsbedarf besteht. So können zum Beispiel (Projektmanagement-Trainings) beim Coachen eine wichtige Rolle spielen, wenn Wissensdefizite bestehen. In anderen Projekten kann der Fokus auf Organisationsentwick-lungs- oder Change Management-Massnahmen liegen, wenn Defizite auf der Struktur- oder Kulturebene bestehen (siehe nebenstehender Kasten 1). Der Projektcoaching-Prozess Ein Projektcoaching startet stets mit einer Analyse der Ist-Situation. Das heisst, mit den relevanten Beteiligten (zum Beispiel Projektleiter, ProgrammManager, Personalentwickler, Abteilungsleiter, erfahrene Projektteammitglieder) wird eine Bestandsaufnahme durchgeführt und eine SWOTAnalyse erstellt. Dies kann durch Telefoninterviews geschehen, wenn der Zeitaufwand für die Beteiligten gering gehalten werden soll. In der

Regel wird jedoch ein mehrstündiger Workshop durchgeführt. Dies hat den Vorteil, dass das Gemeinsamkeitsgefühl und somit das Commitment bereits in einer frühen Phase gestärkt wird. Projekcoaching-Methoden Organisationsentwicklungs-Methoden: Diagnoseinstrumente und Analysetools für die Stand-ortbestimmung und Situationsklärung • Einzel- oder Gruppeninterviews • Dokumentenanalyse • Beobachtung von Arbeitssitzungen • Fragebögen Einbindung der Stakeholder, also der Personen, die von der Veränderung betroffen sind, und Einbindung des Topmanagements • Kick-off-Workshops • Moderierte und dokumentierte Entscheidungsprozesse Kulturarbeit • Teamentwicklung • Leadership-Entwicklung • Zwischenmenschliche Kommunikation • Konfliktlösung Kommunikationsplanung • Entscheidungstransparenz • Informationsgleichstand

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Reflexion der Zwischenergebnisse • Reflecting Team Nachhaltigkeitssicherung • Pilotierung • Coaching zur Umsetzung • Zielvereinbarungen • Evaluation Trainingsmethoden: • Interaktive, transferfördernde Methoden wie erfahrungsorientiertes Lernen und ein starker Praxisbezug in den Gruppenarbeiten • Projektmanagement- und Softskills Im nächsten Schritt werden die Ziele des Projektcoachings definiert. Dies geschieht mittels einer

Die Bank der Privat- und Geschäftskunden Basel, Fribourg, Genf, Lausanne, Locarno, Lugano, Neuchâtel, Sion, Zürich www.cic.ch

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Menschen in Unternehmen strukturierten Befragung der Key-Stakeholder, wie sie den Ideal- oder Wunschzustand beschreiben würden. Über einen Vergleich der Ergebnisse mit dem Ist-Zustand werden die Schwachstellen ermittelt, für die anschliessend ein Interventionsdesign definiert wird. Das Definieren der Ziele und Massnahmen muss im persönlichen Gespräch erfolgen, um Klarheit zu schaffen und unterschiedliche Erwartungshaltungen zu vermeiden. Auf Basis der definierten Massnahmen erfolgt dann eine erste zeitliche Abschätzung des Aufwands. Ausserdem werden Qualitätskriterien festgelegt und wird der Kostenrahmen bestimmt. Ein Projektcoaching-Prozess kann zwischen einem Monat und einem Jahr dauern. Nach Vertragsabschluss werden die vereinbarten Massnahmen umgesetzt. Der Projektcoach ist nun in regelmässigen Abständen vor Ort beim Kunden, um Coachinggespräche zu führen, Sitzungen zu moderieren, Schulungen durchzuführen, Dokumentationsstruk-turen anzulegen, Tools einzuführen und vieles mehr – abhängig davon, was die Situation beim Kunden erfordert. Während der Durchführungsphase finden regelmässig Review-Meetings mit den Auftraggebern des Projektcoachings statt. In ihnen wird überprüft, ob die Zwischenziele erreicht wurden und die Qualitätskriterien erfüllt sind. Gegebenenfalls werden Kurskorrekturen vorgenommen. Diese Review-Meetings werden von Anfang an in den Coachingprozess eingeplant. Sind die Massnahmen abgeschlossen, folgt die Evaluierungs- und Transferphase. Für den Transfer werden Vereinbarungen zur eigenständigen Umsetzung getroffen. Fortan ist es die Aufgabe der Zielorganisation, das Umsetzen der Vereinbarungen zu monitoren. Bei der Evaluation werden auch die Geschehnisse der letzten Wochen oder Monate reflektiert: «Was lief gut, was weniger gut?»

Am Fachwissen teilhaben lassen.

«Was werden wir beim nächsten Projekt anders machen?» Gegenseitiges Feedback rundet das Projektcoaching ab. Nicht nur der Coachee, also zum Beispiel der Projektleiter erhält ein Feedback, sondern auch der Projektcoach vom Coachee und Auftraggeber, so dass im Ziel- und im Coachingsystem positive Veränderungen stattfinden können. Richtige Balance Durch ein systemisches Projektcoaching können auch in Unternehmen mit wenig Projekterfahrung komplexe Projekte auf die Erfolgsspur geführt werden. Zudem kann die Kompetenz in Sachen Projektmanagement bei den Projektbeteiligten erhöht werden. Wie erfolgreich ein Projektcoaching verläuft, hängt stark davon ab, ob der Coach die richtige Balance zwischen Fachberatung und Prozessbegleitung findet. Er muss sich bei seiner Arbeit immer einen neutralen Blick bewahren und darf sich nicht in inhaltliche Projektfragen verwickeln lassen oder gar inhaltliche Verantwortung übernehmen. Durch Wertschätzung aller Projektbeteiligten muss er ihm gelingen, festgefahrene Muster in der Zusammenarbeit der Beteiligten zu erkennen und sie zu neuen Sicht- und Verhaltensweisen zu ermutigen.

Projektmanagement-Methoden (nach PMI® Stan-dard): • Projektzieldefinition • Definition einer Projektstruktur (Rollen, Orga nisation, Prozesse, Meilensteine, Reporting) • Einführung von geeigneten Projekt managment Tools • Einführung einer Dokumentationsstruktur Beispiele für Projektcoaching-Anliegen • Projektziele erarbeiten und klar definieren • Stakeholder-Management • Komplexität abbilden: Projektstruktur- und -terminpläne, Projektkosten und Ressourcen planen und kontrollieren • Projektrisiken handhaben • Projektkommunikation planen und das Reporting gestalten • Der Projektleiter als Leader: Wie kann ich ohne disziplinarische Führungsverantwortung führen? • Umgang mit Widerständen und Emotionen (zum Beispiel: Wie gewinne ich die Führungs- kräfte meiner Projektteammitglieder für mich? Oder: Wie löse ich Zielkonflikte zwischen der Linie und dem Projekt auf?)

Grafik 2, Projektcoaching bei einem Technologieunternehmen – Anlass: Initieren eines Projekts zur Entwicklung und Einführung eines neuen Produktes

Christine Goebel-Born arbeitet als Consultant für die Unternehmensberatung Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede (D). www.mticonsultancy.com

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Menschen in Unternehmen

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Menschen in Unternehmen

Bei der Saläradministration auf professionellem Niveau den Durchblick behalten.

Verpackung oder Business-Modell Die Welten von Cloud- und Payroll nähern sich an von Claudia Broghammer

Es klingt also wie der perfekte Widerspruch. Mit Payroll assoziieren wir Präzision, höchste Sicherheit und Datenschutz. Der Begriff Cloud hingegen suggeriert, dass Daten sich irgendwo im Cyberspace aufhalten können, dort wo halt gerade ein Plätzchen frei ist. Kombiniert man aber die positiven Aspekte beider Welten, so entsteht tatsächlich ein neues Businessmodell für die doch noch sehr traditionelle Welt der Saläradministration.

ie Saläradministration nimmt einen hohen Stellenwert im HR- und Unternehmensalltag ein. In manchen Unternehmen ist die monatliche Lohnabrechnung nach wie vor fast der einzige flüchtige Berührungspunkt zwischen Mitarbeitenden und HR-Abteilung. Fehler in der Lohnabrechnung oder fehlende Vertraulichkeit schaden dem Employer Marketing mehr als jede andere HR-Faiblesse; wenn es ums Geld geht, sind wir eben empfindlich.

Businessmodelle von gestern und heute Im alltäglichen Sprachgebrauch werden die Begriffe Salärbuchhaltung, Saläradministration und Payroll häufig synonym verwendet; der Kontext

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entscheidet, wovon genau die Rede ist. In Wirklichkeit aber liegen zwei miteinander vernetzte, aber doch getrennte Prozesse vor: die Stammdatenverwaltung und die Lohnabrechnung, wobei die Lohnabrechnung ausschliesslich die monatliche Lohnproduktion mit den zugehörigen Folgeaktivitäten umfasst. In der Vergangenheit war diese Trennung nicht relevant. In vielen Unternehmen, die die Saläradministration inhouse betreiben, sind ein und dieselben Personen für Stammdaten wie auch für Lohnabrechnung verantwortlich. Dieses Szenario ist der Klassiker unter den bewährten Businessmodellen: die Lohnabrechnung bleibt im Haus. Soft-

ware wird gekauft und auf firmeneigenen Servern installiert, die Lohnbuchhaltung wird von eigenem Personal durchgeführt. Häufig, gerade bei kleinen Unternehmen, liegt die Verantwortung auf den Schultern einer einzigen Person, die somit um die Zeit des monatlichen Lohnlaufs gut daran tut, weder krank zu werden, noch in die Ferien zu fahren. Vorteile und Risiken abwägend kommen manche Firmen zum Schluss, dass die möglichen internen Sicherheitslücken und personellen Risiken grösser sind als die eines professionellen OutsourcingAnbieters und die ganze Angelegenheit wird outgesourct. Die Saläradministration läuft somit auf einem Lohnsystem des Outsourcing-Providers und je nach gewähltem Service Level kümmert dieser

Menschen in Unternehmen Highlight sich auch um die gesamte Lohnproduktion mit allen zugehörigen Folgeaktivitäten. Die Personalstammdaten werden entweder vom Outsourcer oder vom Unternehmen selbst auf demselben System verwaltet. Lösungen der nächsten Generation Mit Cloud Payroll entsteht nun ein sauberer Schnitt zwischen Stammdatenverwaltung und Lohnproduktion. Dieser Bruch ist nicht künstlich forciert, sondern bedingt durch eine neue Generation von HRIS Systemen (Human Resources Management System). Unter dem Stichwort HRIS aus der Cloud können sich Unternehmen ein komplettes HRIS System mieten und darauf alle operativen und strategischen HR Prozesse abwickeln. Cloud-basierte Talent Management Prozesse sind uns inzwischen nichts Neues mehr, hier geht es aber um wesentlich mehr und zwar um globales und lokales Stammdaten- und Organisationsmanagement. Natürlich kann man schon seit einigen Jahren Mitarbeiterstammdaten in cloud-basierten Lösungen pflegen, jedoch waren in der Regel solche Anwendungen auf globale (weltweit einheitliche) Daten limitiert und beinhalteten keine Stammdaten, die direkt oder indirekt lohnrelevant

waren. Die neuen HRIS Systeme aus der Cloud sind aber echte Alleskönner, die ihren inhouse-Konkurrenten um nichts hinterherstehen. Von länderspezifischen lokalen Anforderungen über die Berücksichtigung unternehmensspezifischer Bedürfnisse bis hin zur Führung einer akkuraten Mitarbeiterhistorie mangelt es ihnen an nichts. Und sie können noch mehr als ihre Vorgänger. Employee Self Services und Mobile Apps gehö-

ren zum Standardprogramm und müssen nicht technisch aufwändig implementiert werden. So genügt ein Klick in den App-Store und ein Vorgesetzter hat die Mitarbeiterdaten seines Teams auf seinem Smartphone zur Verfügung. Die Vorteile und Flexibilität eines HRIS Systems aus der Cloud erschliessen sich, Stand heute, nur wenigen Unternehmen in Gänze. Wie viel einfacher ein solches Schiff zu navigieren ist, Die Funktionsweise von HRIS und Cloud.

Menschen in Unternehmen

Bei der Saläradministration auf professionellem Niveau den Durchblick behalten.

spürt eine HR Abteilung vor allem in turbulenten Zeiten von Reorganisationen, Unternehmenszukäufen, Übernahmen und anderen Ereignissen mit grossem Impact auf die Personalstruktur. Man spricht von HRIS Systemen aus der Cloud, aber es handelt sich technisch gesehen in der Regel um eine private Cloud in einem physischen Rechenzentrum des Softwareherstellers. Payroll als Säulenmodell Entscheidet sich nun ein Unternehmen für ein solches cloud-basiertes HRIS System der neuesten Generation, dann fehlt zur Komplettierung der HR Prozesse nur noch ein «kleines» Puzzlestück, nämlich die monatliche Lohnproduktion. Alle dafür relevanten Daten und Informationen sind bereits vorhanden, es muss jedoch eine fehlerfreie Lohnproduktion angedockt werden und dies natürlich für jedes betroffene Land gemäss der gültigen gesetzlichen Vorgaben. Diese Lohnabrechnung wird das Unternehmen in der Regel nicht inhouse implementieren, das stünde in krassem Widerspruch zur gewählten Cloud Strategie. Stattdessen wird die Lohnabrechnung an einen dedizierten Outsourcing Partner übergeben, der basierend auf den Daten des Cloud-HRIS Systems Monat für Monat zuverlässig die Löhne produziert und die Lohnabrechnungen den Mitarbeitenden elektronisch zur Verfügung stellt. Für das Unternehmen selbst ist das Payroll System eine Black Box, auf die es selbst gar keinen Zugriff haben wird. Wozu auch? Die Datenhoheit obliegt dem Unternehmen, es ist selbst für seine HR Daten verantwortlich, das Payroll System fungiert einfach als «Rechenmaschine», deren Resultate sowie ge-

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setzliche Auswertungen dem Unternehmen periodisch durch den Outsourcing Partner zur Verfügung gestellt werden. Die Leistungen und Resultate der Payroll werden zwischen Unternehmen und Service Anbieter über transparente Service Level Agreements geregelt. Am Ende interessiert nur das Resultat – korrekte Lohnabrechnungen im Einklang mit den gesetzlichen Anforderungen und pünktliche Auszahlung der Löhne auf die Konten der Mitarbeitenden. Was früher die «heilige Kuh» der Personalabteilung war, wird nun doch Stück für Stück zum Commodity Produkt, das genau dort bezogen werden kann, wo das Preis-Leistungsverhältnis stimmen. Zusammenfassend basiert Cloud Payroll auf drei Säulen: dem HRIS aus der Cloud, einer schlanken Payroll Lösung und einer «magischen» dritten Komponente, die die saubere Integration und Kommunikation der beiden Kernsäulen gewährleistet. Wir sprechen hier nicht von simplen Schnittstellen, sondern von der online-Kommunikation, basierend auf Webservices, die sicherstellen, dass, sobald im HRIS ein neuer Mitarbeiter erfasst oder eine Mutation gemacht wird, diese Daten auch in der Payroll reflektiert werden. Sicherheit – drum prüfe wer sich ewig bindet… Ist die HR Abteilung eines Unternehmens Feuer und Flamme für ein derartiges Businessmodell, so kann ein Security Officer diese Begeisterung schnell dämpfen, indem er den Anbieter mit kritischen Fragen zur Sicherheit bombardiert. Denn Sicherheit muss auf allen Ebenen gewährleistet

werden. Das betrifft einerseits die Netzwerke und Kommunikationswege, die zwingend über verschlüsselte Verbindungen laufen müssen, aber ebenso muss das Datacenter des Softwareanbieters den kritischen Augen der Sicherheitsexperten stand halten: Datenhaltung, Backupverfahren, Recovery-Prozeduren, Datenzugriffe im Support und weitere Themen stehen hier auf dem Prüfstand. Auch selbst, wenn das Rechenzentrum tipptopp dasteht und mit ISO-Zertifikaten und Kontrollberichten (zum Beispiel ISAE3402) dekoriert ist, genügt das leider noch nicht, um die Sicherheitsfreaks glücklich zu machen. Es muss natürlich auch das Shared Service Center, in dem die Verarbeitung der Löhne durchgeführt wird, genauestens unter die Lupe genommen werden. Wie arbeiten die Mitarbeitenden in diesem Center? Halten sie sich an die vorgeschriebenen Prozeduren und Sicherheitsrichtlinien? Wo steht das Service Center überhaupt? Das Datacenter könnte sich beispielsweise in der Schweiz befinden, das Service Center aber operiert von Irland aus und zudem könnte es noch ein ganzes Netzwerk von Subcontractern geben, die rund um den Globus verteilt sind. Und wer garantiert, dass das Service Center nicht übermorgen von Irland nach Indien gezügelt wird? Fakt ist, dass es nicht möglich ist, alle möglichen und unmöglichen Eventualitäten im Voraus vertraglich zur Zufriedenheit sämtlicher Parteien zu definieren. Es braucht eben doch eine Portion Vertrauen in den Anbieter, seine Geschäftspolitik und seine Mitarbeitenden. Auch einen Blick auf die bestehende Kundenbasis des Anbieters zu werfen und mit bestehenden Kunden Kontakt zu knüpfen, ist in der Phase der Entscheidungsfindung ausgesprochen wertvoll und untermauert das berühmte Bauchgefühl. Dieses berühmte Bauchgefühl muss mit klaren Argumentationsfiguren ergänzt werden, die die oben aufgeworfenen Fragen beantworten. Ein Restrisiko bleibt sicher in Zeiten von NSA bestehen, es kann jedoch mit dem passenden Anbieter eingedämmt werden.

Claudia Broghammer ist Management Consultant bei HR Campus. www.hr-campus.ch

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Lebenslanges Lernen

Das Lernen in einer mobilen und vernetzen Welt.

Vom Lernen im Klassenraum zum Lernen am Arbeitsplatz Mobiles Lernen in Unternehmen von Professor Per Bergamin und Ioana Gatzka

Neben vielen unterschiedlichen Kommunikationskanälen gibt es heute auch viele Möglichkeiten und Orte, an denen man lernen kann. Dabei stellt sich die Frage, was sich in der Praxis bewährt hat und was nicht. Viel wichtiger sind aber die strategischen Lernansätze und wie diese vorteilhaft für firmeninterne Weiterbildungen angewandt werden können. Wir lassen im folgenden Beitrag zwei Praktiker der Fernfachhochschule Schweiz zu Wort kommen.

m Umfeld der Globalisierung, des technologischen und demografischen Wandels und der sich rapide entwickelnden Informationsund Wissensgesellschaft wird die Produktivitätssteigerung in den meisten Unternehmungen als Schlüssel zur Weiterentwicklung gesehen. Gerade das verlangt neue Formen der Organisation und der Zusammenarbeit und als Folge davon eine stärkere Vernetzung. Es manifestiert sich in

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vielen Unternehmen als partizipative Kultur und erfordert neue Arbeitsformen, die stärker auf dem Engagement und der Selbststeuerungsfähigkeit der Beschäftigten beruhen und ein höheres Mass an Reflexivität und «Diskursfähigkeit» verlangen. Ein guter Indikator dafür ist der Einsatz von Technologien und Medien, nicht nur in der Arbeit selbst aber auch in der Weiterbildung. Die Menge und die Art und Weise, wie neue In-

formations- und Kommunikationstechnologien beim Lernen genutzt werden, reflektiert die Bemühungen, die Weiterbildung an das komplexe Umfeld der Wirtschaft anzupassen. Lernen mit mobilen Geräten Mobiles Lernen, in unserem Zusammenhang zunächst einmal als Lernen mit mobilen Geräten definiert, bedeutet, dass der Einsatz von entspre-

Lebenslanges Lernen

Der strategische Ansatz wechselt von der Wissensvermittlung zur Kompetenzvermittlung.

chenden webbasierten Lerntechnologien den Mitarbeitenden erlaubt, orts- und zeitunabhängig Lernaktivitäten auszuführen. Dies bedingt aber zugleich, dass die Lernenden ihre Lernprozesse selber regulieren und individuell an ihre Bedürfnisse angepasst gestalten. Hier zeigt sich schon einmal, dass mobiles Lernen mehr sein muss als lediglich alter Wein in neuen Schläuchen: Während das traditionelle E-Learning weitgehend statisch ist, wenig kommunikativ und individuelles Lernen fokussiert, folgt die Konzeption des mobilen Lernens anderen Leitlinien.

Own Device» Einstellung abgelöst. Es erhöht die Motivation und Bereitschaft der Mitarbeitenden und verwischt die Grenzen zwischen formalem und informellen Lernen. Ein gutes Beispiel dazu sind mobile Geräte, wie Smartphones und Tablets, die im privaten und auch geschäftlichen Kontext genutzt werden. Die schnelle und effiziente Verwendung von mobilen Geräten sowie deren vereinfachte Bedienbarkeit durch die Touchscreen-Technologien erlaubt dem Mobile Learning einen viel breiteren und effizienteren Einsatz als das klassische E-Learning.

Der technologische Wandel in Unternehmen hat dazu geführt, dass immer mehr Arbeitsabläufe vermehrt computer- beziehungsweise netzgestützt stattfinden. Gerade der Informations- und Kommunikationaustausch auf Netzen, sei es im Internet oder Intranet, bietet die Basis für eine wachsende Zahl von Geschäftsprozessen. Es ist daher naheliegend, dass auch zur Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden auf technologiegestütztes, netzwerkbasiertes Lernen gesetzt wird. Das klassische Szenario von bereitgestellter Technologie (PC) wird durch eine «Bring Your

Ein anderes Argument für das mobile Lernen kommt aus einer eher didaktischen Sichtweise heraus. Wurde früher bei der Einführung von E-Learning gerne auf die Skalierbarkeit der neuen Bildungsangebote sowie ihre schnelle Aktualisierbarkeit hingewiesen, wird heute mit einer veränderten Zielorientierung argumentiert. Wo bisher vor allem Wissensvermittlung und Qualifizierung im Vordergrund standen, geht es heute vielmehr um Kompetenzentwicklung, das heisst vereinfacht ausgedrückt, die Fähigkeit zur selbstorganisierten Lösung von Problemstellungen in der Praxis. Dies bedeutet,

dass verstärkt Lernprozesse und -aktivitäten gefragt sind, die sich auf einen informellen Erfahrungsaustausch stützen, was durch unternehmensinterne soziale Plattformen aber auch mittels der Möglichkeiten der einfachen Informationsverarbeitung über mobile Geräte gefördert wird. Will man diese Form des Lernens und Arbeitens unterstützen, stellen sich die Fragen, welche Lernumgebungen sich dafür eignen und wie die Lernangebote in diesem Kontext aufgebaut werden sollten? Aus Erfahrungen lernen Eine Möglichkeit, die Konzeption zu einer optimalen Gestaltung von Lernumgebungen voranzutreiben, ist deren Entwicklung und Potentiale schrittweise anzuschauen. Betrachtet man die Entwicklung des mobilen Lernens, stellt man fest, dass den Smartphones und Tablets von Anfang an grosses Potential zugeschrieben wurde. Allerdings lag dann das Interesse, darin, an jedem Standort und zu jedem Zeitpunkt Lernen zu ermöglichen. Diese Perspektive eines «quasi E-Learning wireless» war jedoch nicht sehr erfolgreich. Klassische Lernmaterialien wurden auf den verschiedenen Devices zugänglich gemacht

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Lebenslanges Lernen

und in der Tat konnten die Lernenden die Lernmaterialien auf ihren Geräten empfangen. Jedoch zeigte sich sofort, dass zum Beispiel die Grösse der Screens sich nicht für die Darstellung der Lernmaterialien in klassischem Design eignet. Ebenso waren viele Übungs- und Testformen in ihrer Nutzungsfähigkeit eingeschränkt. Eine tatsächliche Interaktion mit dem Material oder mit dem Umfeld war unmöglich. Der mobil und informell Lernende sah sich mit einem formellen Lernprogramm konfrontiert. Vom individuellen Lernen zu sozialem Lernen Die Basisfunktion mobiler Geräte wie Smartphones ist die Kommunikation. Betrachtet man das Verhalten von Usern von mobilen Geräten im privaten Kontext, erkennt man sofort, dass diese vor allem entweder lesen oder Inhalte, wie Bilder, Videos oder Texte, teilen. Dies bestätigen die Forschungsdaten von Lernverhaltensweisen bei berufstätigen Fernstudierenden. Das Teilen von Informationen hat beim Lernen eine wichtige motivationale Komponente. Die Lernenden zeigen damit, wie sie Probleme lösen, Ziele erreichen oder demonstrieren schlicht und einfach ihr Know-How. Erstaunlich ist jedoch, dass in vielen Angeboten

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für Mobile Learning gerade dieser Aspekt nicht genutzt wird. Viele mobile Lernlösungen basieren auf individualisierten Formen des Lernens, bei welchen der Austausch keine Rolle spielt. Diverse Studien haben jedoch gezeigt, dass gerade die vielfältigen und effizienten Kommunikationsmöglichkeiten, welche durch mobile Geräte geschaffen werden, den Kontakt und Informationsaustausch mit Personen fördern, mit denen man ansonsten wenig starke Beziehungen hat. Hierbei ist interessant, dass im Weiterbildungskontext oft Personen kontaktiert werden, welche beispielsweise ausserhalb der eigenen Unternehmung stehen. Dies ermöglicht eine Erweiterung des Beziehungsnetzwerkes und ist insbesondere förderlich im Rahmen von innovativen Lösungen. Vom formalen und zum informellen Lernen. Formale Lernkontexte zeichnen sich dadurch aus, dass konkrete Lernziele für den Einzelnen verfolgt werden. Mobile Lernkontexte fördern vielmehr informelle Lernverhaltensweisen, indem die Geräte ein schnelles und effizientes Weiterleiten und Teilen erlauben. Sehr oft werden hierbei Dokumente ohne Lernabsicht ausgetauscht. Es zeigt sich

aber im Nachhinein, dass tatsächlich ein Lerneffekt erzielt und Wissen angeeignet oder Probleme gelöst wurden. Eine weitere Spielvariante ist, dass Lernresultate ebenso registriert und zum Beispiel Mitstudierenden zur Diskussion oder Bewertung vorgelegt werden können. Dies fördert das Selbstverständnis und reduziert Unsicherheit. Gerade die Dokumentation eigener Arbeitsprozesse und die Kommentierung ermöglicht es im Arbeitskontext, die eigene professionelle Identität zu stärken und weiterzuentwickeln.

Vier Handlungsempfehlungen für mobile Lernszenarien 1) Die Usability der Software und der Services ist massgebend. 2) Effiziente Kommunikations- und Interakti- onsmöglichkeiten zur Verfügung stellen. 3) Interaktion zwischen Peers (Lernenden mit gleichen Interessen) fördern. 4) Hinweise (Prompts) zu Interaktionsmög- lichkeiten in den Lerninhalten anlegen.

Framework fürLebenslanges mobiles Lernen Vom individualisierten Mini Kurs zum Lernen am Arbeitsplatz Eine frühe Variante des mobilen Lernens war es, kleine geschlossene Kurseinheiten zu distribuieren. Diese waren dazu angedacht zuhause oder ausserhalb der Arbeitszeit durchzuarbeiten. Es hat sich jedoch gezeigt, dass gerade sogenanntes «Just in time-Lernen» die Relevanz der Lernobjekte und damit die Lernresultate sowie die Lernmotivation erhöht. Insbesondere das einfache und schnelle Zugreifen auf lösungsrelevante Informationen im praktischen Kontext beziehungsweise während dem Arbeiten führt zu praxisorientierten Lerneffekten.

braucht es Software-Komponenten und Services, die dies ermöglichen und die Lernenden müssen motiviert sein, ihre Lernaktivitäten interaktiv zu gestalten. Diese Aspekte müssen sowohl in der Informationsarchitektur der Lernumgebung als auch in den Lernmaterialien angelegt sein.

ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin in den Bereichen Multimedia-Entwicklung und eLearning Support der Fernfachhochschule Schweiz.

Per Bergamin Um diese drei Faktoren gut miteinander zu verbinden, bedarf es einer zweckmässigen und effizienten Nutzung (Usability) der Geräte und ihrer Software. Um den sozialen Austausch zu fördern,

Technologien

MOBILES LERNEN

Lernende (2)

Interaktionen

soziale Aspekte (3)

Ioana Gatzka Ein Framework zur Gestaltung mobiler Lernumgebungen Betrachten wir die geschilderte Gesamtsituation mit den aufgeführten Potentialen, so lassen sich dem mobilen Lernen ein Framework mit drei grundlegenden Aspekten zuordnen. Die Geräte mit ihren Eigenschaften (1), die Lerner und ihre Voraussetzungen (2) und soziale Aspekte des Lernens im Zusammenhang mit den Lehrmaterialien, den Lehrenden oder Mitlernenden (3).

Usabillity

(1) Geräte

Lernen

ist als Professor für Fernstudien- und eLearningdidaktik an der Fernfachhochschule Schweiz tätig. Er leitet das Institut für Fernstudien- und eLearningforschung (IFeL).

Hierzu ein Beispiel: Peter findet in einem Lehrtext auf einer Plattform eine generelle Darstellung zur Erfassung und Verarbeitung von Kostenstellen beim Online-Verkauf. Da er unsicher ist, wie relevant diese Darstellung für die Praxis ist, hat er eine entsprechende Frage in ein Forum gepostet. Susanne, die kürzlich ein Prozesshandbuch zur Regelung von Geschäftsbeziehungen im Online-Handel Schweiz – Italien geschrieben hat, antwortet Peter, indem sie zuerst die entsprechende Seite des Prozesshandbuchs fotografiert, die relevante Abbildung in ihrem elektronischen Text auf ihrem Tablet highlightet und in der Annotationsfunktion die Photographie ablegt. Sie kann Peter dann mittels Push-Nachricht die Möglichkeit eröffnen, den Ausschnitt aus ihrem Prozesshandbuch in seinem Lehrtext zum Vergleich einzubinden. Verkürzt ausgedrückt bedeutet dies: Erkennen, Teilen, Demonstrieren, Lernen in einer vernetzten Welt.

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* Der «Return On Investment (ROI)» für Massnahmen im Bereich der Betrieblichen Gesundheitsförderung wird in bekannten internationalen Studien (z. B. Bundesverband der deutschen Betriebskrankenkassen) mit dem Verhältnis 1:3 beziffert.

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Unternehmen unterwegs

Wir hinterlassen in Zukunft nicht nur Licht, sondern zunehmend Datenspuren.

Komfort und Datenkrake Big Data auf den Strassen von Georg Lutz

Das vernetzte Auto der Zukunft bietet neue und spannende Möglichkeiten, um das Fahren komfortabler und sicherer zu machen. Gleichzeitig droht aber auch Big Brother im Auto. Es bleibt nichts mehr geheim, wo und wie wir fahren. Die Debatte ist eröffnet.

chon heute hinterlassen wir Datenspuren im Auto. Mautbrücken, Überwachungskameras, Abstandsmessanlagen oder Kennzeichenscanner sind im Einsatz. Auch über die Kredikartenzahlungen an Tankstellen oder Smartphones, bei denen die Ortungsfunktionen aktiviert sind, wird unser mobiles Verhalten nachvollziehbar. Das ist aber harmlos im Vergleich zu dem, was uns in den nächsten Jahren erwartet. Die umfassende Car2Car-Kommunikation, sowie selbstfahrende Autos werden den Verkehr auf den Strassen in wenigen Jahrzehnten grundlegend verändern. Entsprechend ist ein völliges Umdenken gefragt und es stellen sich viele wichtigen Fragen: Wie wird mein Fahrzeug vor elektronischen Attacken geschützt? Wer trägt die Schuld bei ei-

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nem Unfall, wenn das Auto automatisch gesteuert wird? Big Data schafft auch den gläsernen Autofahrer, wenn wir rein auf die technologische Entwicklung sehen. Wollen wir das und wie gehen wir damit um?

viele Autos rollende Computer. Gerade bei Sicherheitsthemen wie Bremsen, sind elektronische Hilfssysteme an Bord, deren Datenvolumen, die einer Saturn-Rakete, die Ende der sechziger Jahre ins All schoss übertrifft.

Das Auto als rollender Computer Schauen wir uns zunächst einige Trends beispielhaft an. Ob im Eigenheim oder auf der Autobahn – die Vernetzung und «Smartifizierung» des Alltags schreiten im Rahmen vom «Internet der Dinge» in grossen Schritten voran. Bis heute sind die Welten des Automobils und die IT-Welten noch oft von einander getrennt. Wir benutzen ein Smart Phone und Navigationsgeräte, die noch nicht direkt mit dem Auto verkoppelt sind. Das wird sich in den nächsten Jahren ändern. Schon heute sind

Viele grosse und kleine IT-Unternehmen haben die Zeichen der Zeit erkannt und arbeiten am Auto der Zukunft. Blicken wir doch in einige Forschungsabteilungen, deren Ergebnisse wir vielleicht in einigen Jahren auf den Strassen bewundern können. Das entfernte Ziel dabei ist das selbstfahrende Auto. Google hat dazu einen Prototyp entwickelt. Ob spielende Kinder oder rote Ampeln, Autos müssen sehr schnell erkennen, umsetzen und reagieren können. Der Pilz auf dem Dach des Google-Passats ist eine Art Superauge und wirkt noch

Unternehmen unterwegs Bei solchen neunen Technologien spielt der Einsatz von Big Data eine zentrale Rolle. Schon heute produzieren Steuereinheiten für Funktion und System für das Anti-Schleuder-Programm ESP viele Daten. Kritisch wird es bei der Einbeziehung personenbezogener Daten, zum Beispiel bei der vernetzten Navigation, wenn sich Fahrzeuge gegenseitig über Staus und Hindernisse informieren. Das ist sehr praktisch. Wenn die Daten der Fahrer oder der Fahrzeughalter offen liegen, führt das aber sicher nicht nur bei Datenschützern zu Schweissausbrüchen. Allerdings könnten – und das wäre eine erste Forderung – die Daten auch anonymisiert werden. Das Beispiel eCall Bei eCall (emergency call) handelt es sich um ein von der Europäischen Union geplantes automatisches Notrufsystem für Kraftfahrzeuge, das ab Oktober 2015 verpflichtend in alle neuen Modelle von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen, die in der EU zugelassen sind, eingebaut werden muss. Im Fahrzeug montierte Geräte sollen einen Verkehrsunfall automatisch an die einheitliche europäische Notrufnummer 112 melden und durch die rascher initiierten Rettungsmassnahmen helfen, die Zahl der Verkehrstoten zu senken und die Schwere von Verletzungen im Strassenverkehr zu reduzieren. Skeptiker befürchten, dass von eCall gesammelten Daten, beispielsweise zu Geschwindigkeit, Fahrweise oder Bremsverhalten, gegen den Nutzer verwendet werden können. Einige EU-Abge-

ordnete wollen daher eCall als «schlafendes System» einführen. Es soll nur nach einem Unfall Daten senden. Kontrolle behalten Nicht nur diese Beispiele machen deutlich, dass hier noch viele Diskussionen vor uns liegen. Wir geniessen gerne die neuen Technologien, wenn das Auto nicht zur unersättlichen Datenkrake wird. Auf jeden Fall sollten Fahrzeughalter und Fahrer in der Lage sein, den Datentransfer transparent zu kontrollieren und wenn sie wollen, auch zu stoppen. Auch aus versicherungstechnischen Gründen wird sich nicht jede Technologie, die auf dem Markt ist durchsetzen. Nach Unfällen drohen Rechtsstreitigkeiten, deren gesetzlichen Grundlagen von staatlicher Seite erst noch zu schaffen sind.

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU. www.youngculture.com

utopistisch. Es dreht sich gleichmässig im Kreis. Alle fünf Milliardstel Sekunden scannt ein Laserstrahl dabei die Umgebung – bis zu einer Entfernung von 50 Metern. Daraus entstehen dreidimensionale Bilder. Der Grossrechner dazu befindet sich im Kofferraum. Der Fahrer muss sich bald nur noch in das Auto setzen und ein Ziel eingeben. Neue Technologie wie Augmented Reality Es gibt aber auch Zwischenschritte. Mit den sich ständig erweiternden Fähigkeiten von Sensorik, Mechatronik und Datenverarbeitung können dem Fahrer eines Automobils zahlreiche Assistenzfunktionen bereitgestellt werden, welche die Fahrt im Strassenverkehr sicherer und komfortabler ablaufen lassen. Ein erster Schritt zum autonomen Fahren sind Fahrerassistenzsysteme, die beim Einparken helfen, die Spur halten oder den Abstand zum Vordermann regeln. BMW forscht an der computergestützten Erweiterung der Realitätswahrnehmung. Das geht in Richtung der neuen Datenbrillen, die jetzt auf den Markt kommen. Das zentrale Stichwort heisst hier Augmented Reality. So kommt die klassische Windschutzscheibe zu ganz neuen Aufgaben. Sie kann als zusätzliches Bedienfeld und Bildschirm eingesetzt werden.

Neue Technologien im Auto bringen mehr Komfort, bringen aber auch mehr Gefahren mit sich.

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Unternehmen unterwegs

Time to Share Die Vorteile von Business Carsharing Interview mit Beat Imwinkelried von Georg Lutz

Auch auf Firmenparkplätzen sind Fahrzeuge eher Stehfahrzeuge. Die Auslastung ist oft nicht ausreichend und damit gibt es Luft nach oben bei der Kostenoptimierung. Allerdings sind bisherige Carsharingangebote für den Geschäftsalltag wenig attraktiv. Die Autos sind zu weit weg, ungepflegt und der Service lässt zu wünschen übrig. Die Auto-Interleasing AG nimmt sich dieser Herausforderung an und bietet ein neues Produkt unter dem Titel Intersharing an. Das Auto ist Statussymbol. Stimmt diese These noch? Im Grundsatz stimmt dies immer noch. Die Wachstumszahlen für die Premium und Luxusmarken sprechen da ja eine eindeutige Sprache. Die Volumenhersteller in Europa tun sich demgegenüber teilweise schwer. Diese Entwicklung muss auch mein Haus im Auge haben und darauf reagieren. Ihr Haus ist Anbieter von Flottenmanagementdienstleistungen im Geschäftsbereich. Welche zentralen Trends sehen Sie auf dem Markt, was das Statussymbol Auto betrifft?

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Hier muss man zwischen Betriebs- und Kaderfahrzeugen unterscheiden. Betriebsfahrzeuge sind Autos für den Alltag unseres Geschäftslebens. Lassen Sie mich das an einem Beispiel verdeutlichen. Wenn bei Ihnen die Waschmaschine kaputt ist, kommt ein Monteur. Er hat andere Leistungskriterien, die sein Auto erfüllen muss, als Aussendienstler von Versicherungen oder Kader aus den Teppichetagen. Beim Monteur geht es um funktionale Anforderungen und Kostenoptimierungen, die es zu erfüllen gilt. Bei Geschäftsleitungsmitgliedern spielt Prestige und Status weiter eine grosse Rolle. Aussendienstler eines Softwareunternehmens haben wieder andere Leistungskriterien an ein Auto.

Ist das Thema Statussymbol Auto auch eine Generationsfrage? In der Tat glaube ich, dass eine jüngere Generation heranwächst, welche Status anders definiert. Die Generation Y hat andere Werte, welche den Status repräsentieren. Sie wollen das Auto nutzen und von A nach B kommen. Sehr wohl brauchen sie ein passendes Auto zum Skifahren oder Einkaufen, sie müssen es aber nicht besitzen. Man kann natürlich nie in der Gesamtheit für eine Generation sprechen, aber es gibt einen Trend. Und hier kommt das Thema Sharing zum Zug?

Unternehmen unterwegs Ja, es kommen noch andere Trends, die Sharing unterstützen, dazu. Heute wollen die Menschen wieder vermehrt in der Stadt wohnen. Urbanes Wohnen ist trendy. Die Eltern sind in den sechziger und siebziger Jahren ja vielfach aus der Stadt in die Agglomeration gezogen. Mit dem neuen urbanen Lebensstil sind aber auch teurere Mieten und sehr teure und knappe Parkplätze verbunden. Eine jüngere Generation will nicht Parkplatzgebühren, wie wir sie in Zürich antreffen, bezahlen, sondern sich lieber ein neues oder zweites Smartphone kaufen.

Ja, es gibt dazu eine passende Software. Der Convenience-Gedanke ist hier für Unternehmen ganz wichtig. Bis hin zur Abrechnung muss alles professionell und schnell abgewickelt werden. Zurück zum Beispiel. Das Fahrzeug wird für die gewünschte Zeit reserviert. Die Zeiten sind vorbei, in denen eine Sekretärin mühsam den gemeinsamen Schlüssel verwaltet hat. Dann fährt man die gewünschte Strecke und am Ende des Monats bekommt die Kostenstelle die benutzte Mobilität auf der Monatsabrechnung aufgetragen.

jeder Mietwagenfirma ebenfalls der Fall. Es geht um die optimale Bewirtschaftung der Flotte und nicht um eine Rund-um-die-Uhr-Verfügbarkeit.

«Wer wenig individuelles Gepäck und Zubehör hat, kann auf CarSharing setzen.»

Wie kommunizieren die Mitarbeiter untereinander? Es kann doch sein, dass zwei Mitarbeiter gleichzeitig den Wagen nutzen wollen. Wie geht das Sharing mit solchen Konfliktfällen um?

Sie liegen richtig. Es gibt inzwischen einige Anbieter, die solche Sharing-Modelle im Angebot haben. Was bei uns neu ist und auch eine zentrale Voraussetzung ist, ist der regelmässige Service.

Im Vorfeld. Zu Beginn muss geklärt werden, bei wem das Sharingmodell passt. Aus der Analyse ergibt sich eine optimale Anzahl an Poolfahrzeugen. Den theoretischen Fall, dass alle Fahrzeuge ausgebucht sind, kann es geben. Das ist aber bei

Der klassische Hahnenfuss bei den Poolfahrzeugen in Unternehmen ist die fehlende Verantwortung. Das ist bei vielen Chefs auch der zentrale Grund für eine Ablehnung. Anbieter hören dann folgendes Standardargument:

Jeder, der in Firma autorisiert ist, ein Firmenfahrzeug zu nutzen, hat eben auch die entsprechende Software auf seinem Computer installiert und kann das Fahrzeug reservieren. Da geht nach dem Prinzip «first come – first serve». Und wo liegt das Besondere an Ihrem Modell?

Warum braucht es in den Businesswelten neben Kaufen, Leasen oder Mieten auch noch Sharen, was Autos betrifft? Erstens ist das Car-Sharing, jedenfalls in unserem Angebot, nicht als Alternative, sondern als Ergänzung zu den bestehenden Mobilitätslösungen gedacht. Zweites richtet sich unser Angebot ausschliesslich auf das Firmenkundensegment, im Gegensatz zu den anderen Anbietern, die in erster Linie den Privatkunden im Auge haben. Bei den Firmenkunden stehen andere Bedürfnisse im Vordergrund. Insbesondere soll das Fahrzeug auf dem Firmengelände sein und nicht an einem Bahnhof, wie es bei privaten Nutzern möglich und üblich ist. Der Zeitaufwand ist bei Firmen aber ein zentrales Argument, welches bisher gegen Sharing gesprochen hat. Wie kann man sich das in der Praxis vorstellen? Nehmen wir ein Beispiel. Ein mittelständiges Unternehmen hat heute 50 Firmenfahrzeuge, die aber schlecht ausgelastet sind. Sie sind keine Fahr- sondern Stehzeuge. Mit einem neuen Konzept kann man die Anzahl der Fahrzeuge um die Hälfte reduzieren. Die andern Fahrzeuge werden gepoolt und gleichzeitig kundenfreundlich bewirtschaftet. Das bringt dann Kostenvorteile mit sich. Reservieren, einsteigen, fahren, Auto zurückstellen heisst bei Ihnen der Vierklang. Wie funktioniert das in der Praxis? Sie können das Fahrzeug über ein Tablet. Smartphone oder andere Hardware reservieren … Dazu gibt es dann eine eigene Software?

Statussymbol Auto, will man optimal nutzen, muss man aber nicht immer besitzen.

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Unternehmen unterwegs Die Fahrzeuge verwahrlosen bei uns. Niemand ist zuständig, niemand will die Reinigung machen, niemand die Reifen wechseln, niemand kümmert sich um die Vignette … Das gehört in unserem Angebot alles dazu. Wir liefern an diesem Punkt ein Rundumsorglospaket ab. Aus unserem Hause kommt ein Verantwortlicher regelmässig in die gesamte Schweiz und übernimmt diese Notwendigkeiten. Er kontrolliert die Fahrzeuge und bringt sie auf Vordermann. Gibt es dabei einen festen Zyklus und einen Ansprechpartner? Ja, es gibt einen vereinbarten Zyklus und klare Ansprechpartner. Das kann jede Woche, aber auch alle zwei Wochen sein. Man muss sich das vorstellen wie beim modernen Facility-Management, wo jemand periodisch nachschaut, ob in einem Gebäude alles funktioniert. Welche Potenziale gestehen Sie diesem Marktsegment zu und betreffen es einige Branchen mehr als andere? Wir sehen hier ein ordentliches Wachstumspotenzial, wobei sich die Potenziale erst mittelfristig entfalten werden. Wie gesagt, wir sehen es als Ergänzung zum klassischen Flottenmanagement mit Full-Service-Lösungen. Dabei ist für mich nicht die Branche entscheidend. Es geht eher um die Frage, ob ein Fahrzeug spezifisch ausgestattet werden muss oder nicht. Kommen wir nochmals

auf unseren Waschmaschinenmonteur zurück. Er hat in der Regel sein eigenes Werkzeug und spezifische Einbauten im Fahrzeug. Da kommt Car-Sharing vermutlich selten in Frage. Wir sehen die Potenziale eher bei Beratungs- und Dienstleistungsfirmen, bei Architekturbüros, die projektbezogene Mitarbeiter auf die Baustelle schicken müssen. Wer wenig individuelles Gepäck und Zubehör hat, kann auf Car-Sharing setzen. In Zukunft kann davon ausgegangen werden, dass nicht jeder Mitarbeiter sein eigenes Auto hat. Den Wertewandel einer jüngeren Generation haben wir ja angesprochen. Auch dies ist ein weiterer Grund, warum sich Arbeitgeber um Car-Sharing kümmern werden. Das hat dann ja auch ökologische Vorteile, wenn es weniger Autos im Unternehmen gibt. Wie kommunizieren Sie dieses Argument?

Die Konvergenz zwischen IT-Welten und Autowelten ist in vollem Gange. Was umgesetzt wird, ist noch nicht klar. Technisch ist vieles möglich, allerdings gibt es Vorbehalte, die die Gesellschaft erst ausdiskutieren muss. Denken Sie nur an das Beispiel Datenschutz. Im vernetzten Auto heisst das Stichwort Big Data und die Frage stellt sich, wer darf darauf zugreifen? Nicht jeder will ein gläserner Fahrer sein. Ein anderes Thema wird die Versicherbarkeit sein. Wenn wir Sicherheit voll an die Technik delegieren, stellt sich die Frage, wie es nach einem Unfall mit der Haftung aussieht. Hier sehe ich Grenzen. Aber es wird sehr viel Geld in die Forschung investiert und es wird sich in den nächsten Jahren tun.

Wir wollen nicht moralisieren. Wir wollen unseren Firmenkunden ökonomisch sinnvolle und passende Lösungen anbieten. Das betrifft die sogenannten Total Cost of Ownership. Zweitens haben wir in den urbanen Zentren der Schweiz ein Parkplatzproblem. Car-Sharing adressiert diese Herausforderungen und bietet effektive Lösungen. Beat Imwinkelried Lassen Sie uns noch einen Blick in die Zukunft werfen. Das vernetzte Auto kommt aus den Forschungslabors in die Verkaufsräume. Da kommen sehr smarte Lösungen auf uns zu. Da wird es auch Sicherheitsprobleme geben.

Intersharing Die Auto-Interleasing AG, Ihr professioneller und persönlicher Flottenmanager, erweitert mit Intersharing ihr exklusives Dienstleistungsangebot und bietet jetzt neu Business Carsharing von Poolfahrzeugen an. Business Carsharing hat folgende Vorteile: Es besteht ein exklusiver Zugriff auf einen Fahrzeugpool; dieser Pool ist in Ihren Gesamtfuhrpark eingebunden. • Es entsteht für Sie keinerlei Aufwand für die Poolbewirtschaftung sowie die Koordination. • Ihre Flottennutzung lässt sich langfristig analysieren und optimieren. • Kostenreduktion durch optimierte Einsatzplanung für die Poolfahrzeuge. • Unterhalt, Wartung, Reinigung, Reifenwechsel, Schaden-Handling etc.: Wir bieten den gleichen Full Service, wie Sie ihn bereits von Interleasing her kennen. • Es können auch bereits vorhandene Fahrzeuge bei Intersharing eingebunden werden. Mit Intersharing können Unternehmen alle Vorteile des Business Carsharing für sich nutzbar machen. Für die Mitarbeitenden heisst dies kurzum: Reservieren, einsteigen, fahren, Auto zurückstellen: Ausrüstung und Erfassung Ihrer Fahrzeuge und Standorte erfolgen durch uns, die Einrichtung der Reservationsplattform und der Zugangslösung ebenfalls. • Die Business-Carsharing-Technologie ist für jeden Fahrzeugtyp einsetzbar. • Einfachste Reservation via Web und App (Smartphone und Tablet). • Intersharing kümmert sich um die Pflege und den Unterhalt des Fahrzeugs.

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Schon heute beim Sharen gebe ich sehr viele persönliche Daten ab und es ist nachvollziehbar, wo ich bin. Wie gehen Sie mit der Herausforderung um?

ist Vorsitzender der Geschäftsleitung der Auto-Interleasing AG. www.auto-interleasing.ch

FUNCTIONALITY IS PART OF OUR FAMILY.

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Unternehmen unterwegs

Das Armaturenbrett enthält neben den klassischen Funktionen ein Android Display.

Car Infotainment auf einer neuen Stufe Mobilität und neue Technologien von Georg Lutz

Die Meilensteine der neuen Technologien, die unsere Mobilität vereinfachen, sicherer machen und auch zu neuen emotionalen Erlebnissen führen, sind beeindruckend. Die innovative Softwareschmiede Noser Engineering ist ein Treiber in Richtung des Projekts «Mobilität der Zukunft».

ie Autoelektronik blickt auf eine bewegte Geschichte zurück, die neue Sicherheits-, Motoren-, Mobilitäts- und Erlebniswelten schuf. Im Rahmen der folgenden Absätze konzentrieren wir uns auf das Beispiel der Infotainment Systeme. Am 19. August 1932 präsentierte der Hersteller Blaupunkt, der damals zur Boschfamilie gehörte, das «AS 5» (Autosuper 5) auf der Internationalen Funkausstellung (IFA) in Berlin. Der stolze Kaufpreis für Europas erstes richtiges Autoradio betrug mindestens ein Drittel des Preises, der für das Auto selbst verlangt wurde. Das Röhrengerät war zudem schwer und konnte nicht im Rahmen der Armatur untergebracht werden. Folglich war es nur ein Spielzeug für Reiche und verkaufte sich nur einige hundert Mal. Wie das Fernsehen der dreissiger Jahre schien ein Scheitern möglich. Meilensteine bei Autoradios und mehr Das «Becker-Mexiko» von 1953 war der Klassiker

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unter den moderneren Autoradios, die einen Massenmarkt erreichten. Was das «Mexiko» so besonders machte, war sein reduziertes Gewicht und dass es als weltweit erstes Autoradio über einen automatischen Sendersuchlauf verfügte. Die Komfortfrage, das Gewicht und die Leichtigkeit der Bedienung verhalfen, wie bei anderen Konsumprodukten der Wirtschaftswunderjahre, den Autoradios zum Durchbruch. Zehn Jahre später erblickte der nächste Meilenstein die Welt des mobilen Audiogenusses. Das «Blaupunkt Frankfurt» war mit Transistoren bestückt. Das Transistorradio entwickelte sich zum mobilen Statussymbol. Wie Anfang der neunziger Jahre, mit den ersten kleinen Handy-Modellen, flanierte man stolz mit den Gadgets über die Boulevards. Philips brachte Ende der 60er Jahre die ersten Autoradios mit eingebautem Kassettenlaufwerk auf den Markt. Die Autoradios mit Kassettendeck er-

laubten das Hören von selbst aufgenommen Musiktiteln. Ab den siebziger Jahren bestimmte der eigene Musikgeschmack das Audioerlebnis im Auto, den man gegenüber dem Freund oder der Freundin auch gezielt einsetzte. In den 90er Jahren wurden aus den einfachen Radios immer mehr multifunktionalere Informationsgeräte. Autoradios und Navigationssysteme verschmolzen. Wie beim Radio gab es auch hier einige historische Brüche. Aber erst mit dem Wegfall der gezielten Verschlechterung des GPS-Signals durch das US-Militär im Jahre 2000 wurde die rein GPS-gestützte Navigation auch im PKW erschwinglich. Früher gab es sie in ziviler Form, in erster Linie auf Schiffen. Mittlerweile ist nicht nur die Technik ausgefeilter, auch die Optik hat sich völlig verändert. Inzwischen stehen voll digitale Dashboards (frühere Armaturenbretter) und Head-up-Displays (HUD) zur Verfügung, bei denen der Fahrer seine Kopfhaltung

Unternehmen unterwegs beziehungsweise Blickrichtung beibehalten kann, weil die Informationen in sein Sichtfeld projiziert werden. In den letzten Jahren machte die Entwicklung weitere Sprünge, die sich unter anderem durch folgende Stichworte zusammenfassen lassen können: Spurerkennung, autonomes Einparken, Abstandradar und Services in the cloud. Auch die Smartphones eroberten die Welt. Allerdings sind sie bisher nur externe Mitbringsel und weitgehend nicht in das Autoleben integriert. Das ändert sich nun. Noser kommt auf die Bühne Am Anfang eines neuen Meilensteins steht wieder ein Beispiel im Luxussegment. AMG entwickelte gemeinsam mit Noser Engineering das erste produktionsreife Automobil-Infotainment-System auf Basis von Android, des gängigen Handy-Betriebssystems. AMG Performance Media erlaubt der Fahrerin oder dem Fahrer den Zugriff auf Multimedialösungen, das Internet, auf Telematikdaten und die klassischen Betriebsdaten des Autos. AMG Performance Media verbindet so die Qualität und Automotive User Experience mit der Vollständigkeit, Offenheit und Sicherheit des meistverkauften Mobile Systems Android. Aus welchen Gründen haben die Verantwortlichen bei AMG Noser Engineering AG als Partner gewählt? Das lässt sich leicht beantworten. Das Innovationsunternehmen Noser Engineering AG hat bei der Entwicklung vom Android-Betriebssystem 2007 und 2008 wesentliche Bestandteile beigesteuert, die Java Core Libraries und die Compatibility Test Suite wurden durch Noser Engineering im Auftrag von Google entwickelt. Aufgrund der ausserordentlich guten Android-Kenntnissen war das Engineering-Team in der Lage, Android optimal auf die Hardware von AMG anzupassen. Neue Mobilitätskonzepte In der Folge entstand der microMax. Er ist eine innovative Designstudie aus dem Hause Rinspeed,

die am Automobilsalon in Genf 2013 vorgestellt wurde. Auf den ersten Blick ist der unter der Federführung von Rinspeed entwickelte microMax ein weiteres Fahrzeug, um der E-Mobilität im städtischen Raum zum Durchbruch zu verhelfen. Auf den zweiten Blick haben sich die Verantwortliche grosse Ziele gesetzt. Sie wollen im städtischen Raum den Individualverkehr revolutionieren und mit dem Charme des öffentlichen Nahverkehrs zu verbinden, ohne dessen Nachteile mit zu nehmen. Weiterentwicklung der Plattform Das hier behandelte Mobilitätskonzept steht im Rahmen des globalen Beitrags von Noser zur Android-Plattform. In Zusammenarbeit mit Continental Automotive Switzerland AG wurden Androidbasierte Instrumente für das Armaturenbrett des microMax bei Noser entwickelt. Sie liefern Telemetrie-Daten und das Dashboard. Es ermöglicht ein situationsbezogenes Fahrerlebnis für das neue microMax «car-to-go-with-the-app»-Konzept von Rinspeed. Die Amaturlandschaft bietet dem Fahrer ein spezifisch angepasstes Anzeigen mit intuitiver TouchSteuerung. Die Android-basierte Software ist voll konfigurier- und erweiterbar. Diverse Datenquellen und Formate werden unterstützt und die Darstellung der verschiedenen Inputsignale (CAN Bus, USB, Bluetooth, Touch Events, I/O allgemein) können via Konfigurationssprache auf einfache Weise den Kundenbedürfnissen angepasst werden. Das System erkennt den Betriebszustand des Fahrzeugs (zum Beispiel stehend oder fahrend) und kann dadurch situationsbezogene Informationen abgeben. Das gleiche Prinzip kann auch dazu genutzt werden, den Fahrer beispielsweise über einen zu tiefen Energiestand zu warnen.

stellt die Daten auf dem Canbus via Bluetooth zu Verfügung, so dass ein Tablet, mit einer spezifischen App von Noser, jegliche Daten darstellen und tracken kann. Die zentrale Herausforderung liegt in den unterschiedlichen Lebenszyklen der Beteiligten. Ein Auto fährt bis zu zehn Jahre. Moderne Elektronik bei einem Handy hat einen wesentlich kürzeren Lebenszyklus. Wie bringt man diese beiden Lebenserwartungen unter einen Hut? Auf den ersten Blick geht das nicht. Der produktive Ausweg liegt darin, die Vorteile der einzelnen Systeme auszuspielen, indem die Apps zwar auf dem Handy laufen, aber auf dem Display des Autos dargestellt, und durch die Bedienungen im Fahrzeug gesteuert werden. Neue Qualitäten Das Auto ist im Zuge dieser Entwicklungen nicht mehr nur ein Transportmittel, sondern eine Erweiterung der persönlichen Home-Zone des Fahrers. Das war bei den Autoliebhaber ja schon immer so, aber nur weil sie die dem Auto angepasst haben. Nun müssen sich die Autos den Menschen anpassen. Die Autos sollen uns Menschen bei unseren täglichen Gewohnheiten unterstützen. Lieblings-Radiosender, SMS, Facebook Nachrichten, Geburtstagserinnerungen, das alles kommt ja vom Sozialen Netzwerk der Passagiere. Der Trend geht in Richtung Integration. Diesen Weg wollen die Verantwortlichen von Noser innovativ begleiten.

Georg Lutz Basierend auf den gewonnenen Kenntnissen, hat Noser die Plattform so weiterentwickelt, dass diese schnell und unkompliziert in Fahrzeugen verwendet werden kann. Ein handelsüblicher Gateway

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu RUNDSCHAU. www.noser.ch AMG Mercedes und Noser spannen zusammen.

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Unternehmen unterwegs

Ein Primus unter den Transportern Der neue Ford Transit startet ab Mai 2014 durch von Kaspar Haffner

Der neue Transit ist Teil einer beispiellosen Produktoffensive, mit der Ford innerhalb von nur 24 Monaten sein komplettes Nutzfahrzeugprogramm in Europa modernisiert und erweitert.

er vollständig neue Ford Transit setzt in seinem Segment dank mehr Ladevolumen, geringerem Verbrauch und niedrigeren Unterhaltskoste neue Massstäbe. Mit einer erweiterten ECOnetic-Modellpalette überzeugt die jüngste Generation der Transporter-Ikone mit einem noch geringeren Treibstoffverbrauch und vereint dies mit signifikant reduzierten Aufwendungen für Wartung und Reparaturen. Die sprichwörtliche Zuverlässigkeit dieser Baureihe geht Hand in Hand mit einem grösseren Stauraum, der sich dank durchdachter Detaillösungen einfach nutzen lässt. Der neue Ford Transit ist ab sofort bestellbar, die offizielle Markteinführung in der Schweiz ist für Mai 2014 geplant. Der NettoEinstiegspreis beträgt CHF 29’900 für den Kastenwagen, das Fahrgestell mit Einzelkabine ist bereits ab CHF 27’100 verfügbar. Sein Marktdebüt feiert der Ford Transit an der Seite der beiden ebenfalls neuen, aber kompakter geschnittenen Modelle Ford Transit Custom (die Markteinführung war 2013) und Ford Transit

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Connect Markteinführung ist eben erfolgt – den «Internationalen Transportern des Jahres» 2013 (Custom) und 2014 (Connect). Mit dem kleinen, auf der Architektur des Ford Fiesta basierenden Stadtlieferwagen Ford Transit Courier, der ebenfalls 2014 verfügbar sein wird, schliesst Ford die Erneuerung und Erweiterung seiner Nutzfahrzeugpalette mit dann vier eigenständigen Baureihen ab (Courier, Connect, Custom, Transit). Das Angebot umfasst neben front-, heck- oder allradgetriebenen Varianten mit 6-Gang-Schaltgetriebe gleich drei Varianten des 2,2 Liter grossen Duratorq TDCi-Turbodiesels. Das Leistungsangebot staffelt sich dabei von 74 kW (100 PS) über 92 kW (125 PS) bis hin zu 114 kW (155 PS). Grosses Augenmerk legten die Entwickler auf möglichst niedrige Service- und Reparaturkosten. So gilt für alle neuen Ford Transit-Versionen ein auf zwei Jahre oder 50’000 Kilometer ausgeweitetes Inspektionsintervall. Zugleich sank der

routinemässige Wartungsaufwand – über eine Distanz von 150’000 Kilometern betrachtet – verglichen mit dem aktuellen Modell von 5,4 auf 4,2 Stunden. Parallel hierzu überzeugt die jüngste Ford Transit-Generation mit einer deutlich verbesserten Reparaturfreundlichkeit. Praktisch im Alltag Der neue Ford Transit wird wieder in vier Karosserie-Versionen verfügbar sein: Kastenwagen, Kombi, Bus, Fahrgestell. Bis zu elf Prozent mehr Ladekapazität, innovative Detaillösungen und ein noch praktischerer Zugang zum Stauraum: Der neue Ford Transit – als Kastenwagen mit drei Radständen, vier Karosserielängen und zwei Dachhöhen sowie mit einem zulässigen Gesamtgewicht von bis zu 4,7 Tonnen erhältlich – wartet mit steil emporragenden Seitenwänden und weit öffnenden Türen auf, die das Beladen erleichtern. Hinzu kommen seitliche Schiebetüren, die dank einer klassenbesten Breite von 1.300 Millimetern es nun auch Gabelstaplern einfacher machen.

Unternehmen unterwegs Neben den verbesserten Frachteigenschaften erleichtert die neue Ford Transit-Generation den Alltag mit zahlreichen durchdachten Detail-Lösungen wie zum Beispiel einer integrierten rutschsicheren Trittstufe im hinteren Stossfänger, den robusten Bodenbelag, der die untersten 100 Millimeter der Seitenwände mit einschliesst und auf diese Weise besonders leicht zu reinigen ist sowie eine zulässige Anhängelast (unabhängig vom Radstand) von bis zu 3,5 Tonnen und vieles mehr. Viele Potenziale bei niedrigen Service- und Reparaturkosten.

Die Ford Transit-Baureihe wird in mehreren Schritten auf den Markt kommen. So werden die Varianten Kastenwagen-Doppelkabine, Fahrgestell-Doppelkabine, Kastenwagen Pkw, Kombi und L5-Fahrgestelle mit Einzel- und Doppelkabine erst ab dem vierten Quartal 2014 erhältlich sein. Eine luftigere Innenraumbreite und zusätzliche Kopffreiheit, eine weiter verbesserte Übersichtlichkeit sowie ein Lenkrad, das sich nun in Höhe und Tiefe anpassen lässt: Auch für Fahrer und Passagiere bringt der von Grund auf neu entwickelte Ford Transit ein grösseres Mass an Komfort mit sich. Dies spiegelt sich in zahlreichen weiteren Details wider, etwa in Form eines modern gestalteten Instrumententrägers oder eines 230-Volt-Anschlusses zum Aufladen von Mobiltelefonen, Laptops oder akkubetriebenen Werkzeugen. Hinzu kommt eine ganze Palette an praktischen Ablagemöglichkeiten, die von einer sichtgeschützten Box unter dem Beifahrer-Doppelsitz bis zu einer Dachkonsole reicht, die sich über die ganze Fahrzeugbreite erstreckt. Büro im Transporter Viele Kunden nutzen den Ford Transit auch als rollendes Büro und kommunizieren während der Fahrt mit Kunden, Kollegen oder Dienstleistern. Dank einer Vielzahl moderner Bedienelemente, wie Ford

sie auch für seine Pkw-Baureihen anbietet, ist dies in der neuen Generation der Transporter-Ikone jetzt noch sicherer möglich, ohne dass der Fahrer hierfür die Hände vom Lenkrad nehmen müsste. So steht der neue Ford Transit im Laufe des Jahres 2014 auch mit dem sprachgesteuerten Multimedia-Konnektivitätssystem Ford SYNC inklusive der innovativen AppLink-Funktion zur Verfügung. Das Ford SYNC-System wurde vor 2012 im Ford B-Max eingeführt eingeführt und ist in Europa mittlerweile für verschiedene Baureihen verfügbar. Über einen im Fahrzeug integrierten USB-Port können Speichermedien wie ein MP3-Player oder ein USB-Stick eingebunden und ebenfalls per Sprachsteuerung bedient werden. Zudem aktualisiert das Ford SYNC-System automatisch sämtliche Kontaktdaten der gekoppelten Handys. Serienmässiger Bestandteil des Ford SYNC-Systems ist der integrierte Notruf-Assistent. Wird bei einem Unfall ein Airbag ausgelöst oder die Kraftstoffpumpe automatisch abgeschaltet, setzt der Notruf-Assistent über eines der per Bluetooth eingebundenen Mobiltelefone der Fahrzeuginsassen einen vordefinierten Notruf in der regional gebräuchlichen Sprache ab. Anhand der GPS-Koor-

dinaten meldet der Notruf-Assistent zudem die genaue Position des Fahrzeugs. Der Ford SYNC-Notruf-Assistent ist das derzeit modernste Notrufsystem seiner Art. Fahrkomfort und Sicherheit Ebenfalls signifikante Fortschritte wurden in puncto Fahrkomfort erreicht: Das Handling, aber auch die Federungs- und Geräuscheigenschaften des grossen Transporters nähern sich noch weiter jenen moderner Pkw an. Das gleiche gilt für die Ausstattung mit fortschrittlichen Fahrer-Assistenz- und Sicherheitssystemen. Zur Serienausstattung zählen so bewährte Funktionen wie die jüngste Version des elektronischen Sicherheits- und Stabilitätsprogramms (ESP), das für den Ford Transit um eine spezielle Lenkwinkelkontrolle ergänzt wurde. Diese Eigenentwicklung von Ford bremst das Fahrzeug in zu schnell angegangenen Kurven wie etwa Autobahnausfahrten auf sichere und stabile Weise ab. Ebenfalls an Bord sind die automatische Bremslastregelung (Load Adaptive Control), der Berganfahr-Assistent, die Rollbewegungskontrolle (Roll Stability Control) und die automatische Anhängerstabilisierung (Trailer Sway Control – serienmässig bei werkseitig verbauter Anhängerkupplung). Hinzu kommen weitere fortschrittliche Assistenzsysteme (zum Teil Wunschausstattungen) wie etwa die adaptive Geschwindigkeitsregelanlage mit Auffahrwarnsystem FA (Forward Alert), Fahrspur-Assistent mit Müdigkeitswarner, Rückfahrkamera mit Anhänger-Ankupplungshilfe, statisches Kurvenlicht sowie das Reifendruckkontrollsystem TPMS.

Kaspar Haffner ist PR Manger Ford Motor Company (Switzerland) SA. Der klassische Transporter ist heute ein rollendes Büro.

www.ford.ch

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Über den Tellerrand hinaus Das moderne Flottenmanagement Interview mit Frédéric Rieder von Simone Leicht

Die Herausforderungen an zukunftsorientierte Flottenlösungen sind vielschichtig. Zudem brauche es ein breites Wissen in ganz unterschiedlichen Fachbereichen, sagt Frédéric Rieder, Leiter Sales bei Mobility Solutions AG, Bern. Die Flottenmanagerin setzt deshalb schon seit längerem auf eine ganzheitliche Betrachtung in der Unternehmensmobilität und bietet Speziallösungen für Firmen an. Nachhaltigkeit ist für viele Firmen ein wichtiges Thema bei der Produktion oder Leistungserstellung. Warum ist es so wichtig, auch in der Mobilität bzw. in der Flotte ökologische, ökonomische und soziale Aspekte in Einklang zu bringen?

winn bei Kunden und Mitarbeitenden als zukunftsweisender Arbeitgeber.

neue Antriebsform zu entscheiden und die Flottenstrategie damit grundsätzlich zu überdenken.

Wie stark ist das Interesse der Kunden für alternative Antriebsarten?

Welchen Trends sehen Sie im Flottengeschäft für nachhaltige Mobilitätslösungen?

Wir verstehen uns als nachhaltig ausgerichteter Mobilitätsdienstleister. Dies umfasst mehr als reines Flottenmanagement. Wir beleuchten die Gesamtsituation eines Fuhrparks mit allen drei Aspekten der Nachhaltigkeit: wirtschaftlich, ökologisch und sozial. Ökologische Lösungen können auch heute schon Geld sparen, zum Beispiel die Einführung von Poolfahrzeugen und die damit verbundene Reduzierung der Gesamtflottenkosten oder eine an die Bedürfnisse angepasste Transportmittelwahl.

Viele unserer Kunden verfolgen eine nachhaltige Unternehmenspolitik und achten bei ihren Fahrzeugen auf Emissionsgrenzen; andere setzen seit geraumer Zeit mit wachsender Begeisterung Gas-, Hybrid- oder Elektrofahrzeuge im Fuhrpark ein. Unser «Sorglos-Paket» – ein Fullservice-Flottenmanagement für Elektrofahrzeuge mit Batterie- und Restwertgarantie stösst auf steigendes Interesse. Als Flottenmanagerin der Post haben wir jahrelange Erfahrung mit unterschiedlichsten Antriebskonzepten – unsere Kunden vertrauen hier auf unser umfassendes Know-How. Bei einer zuverlässigen Lösung fällt es den Kunden leichter, sich für eine

Unsere Kunden zeigen vermehrt Interesse an neuen Mobilitätslösungen. Dies vor allem im Zusammenhang mit dem steigenden Kostendruck. Zudem zeigen aktuelle Studien, dass sich der heutige Mensch immer mehr vom Autobesitzer zum Mobilitätskonsument wandelt. Dieser Trend wird über kurz oder lang auch vermehrt bei den Firmen feststellbar sein. Spätestens dann, wenn sich die Erkenntnis durchsetzt, dass mit neuen Ansätzen Kosten eingespart werden können. Auch hierzu machen wir uns Gedanken und verfügen über eine Poolingplattform. Dann können solche Lösungen auch bei Firmen eingesetzt werden.

Eine nachhaltige Ausrichtung des Fahrzeugparks hat für Firmen zudem einen eindeutigen Imagege-

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Unternehmen unterwegs Sie bieten eine Lösung, um den firmeneigenen Fahrzeugpool effizienter zu verwalten. Warum haben Sie dieses Produkt lanciert und welche Vorteile bietet es? Das Pooling von Firmenfahrzeugen bietet deutliche Kosteneinsparungen. Die meisten Fahrzeuge sind «Stehzeuge» und stehen die meiste Zeit ungenutzt herum, dennoch kosten sie auch in Standzeiten Geld. Durch unser online-gesteuertes PoolingVerfahren werden die Auslastungszeiten der Fahrzeuge gesteigert. In der Folge können ungenutzte Fahrzeuge eingespart werden. So amortisieren sich die Systemkosten bereits nach kurzer Zeit. Ganz neu ist das Ride-Sharing, das wir in Form des MoS Move Centers anbieten: Die Firmen können damit die Fahrzeuge selbst, sprich die Sitzplätze, auch noch auslasten. Dies bietet sich vor allem bei Dienstfahrten zu Meetings oder zwischen zwei Firmenniederlassungen an. Die Einsparungen ergeben sich hier direkt aus dem erheblichen geringeren Treibstoffverbrauch, weniger Parkraum und Spesenaufwendungen. Zudem ist der Effekt auf die Umwelt ebenso bedeutend. Das «eigene» Firmenfahrzeug ist heute in den meisten Firmen noch Standard. Es steht jederzeit zur Verfügung und wartet auf seinen Einsatz. Für ein erfolgreiches Carsharing braucht man IT-gestützte Systeme. Inwieweit müssen sich die Menschen noch an diese Systeme gewöhnen? Die künftige Mobilität beinhaltet eine stärkere Vorausplanung der Fahrten mit der zentralen Frage: Welches ist das nachhaltigste Transportmittel für meinen Einsatz und welche Strecke gilt es zu bewältigen? Dabei wird je nach Grösse der Flotte nicht primär das Fahrzeug im Mittelpunkt stehen, sondern der jeweilige Einsatzbereich. Bei dieser

Betrachtung der Mobilität haben auch alternative Antriebe eine sehr grosse Chance, denn vor allem Elektro-Fahrzeuge eignen sich für Kurzstrecken in Städten und Agglomerationen. Sharingsysteme wiederum erfordern tatsächlich ein neues Wahrnehmen von Mobilität, denn im Grunde genommen will man von A nach B. Dies ist mit einem eigenen Fahrzeug möglich, einen Poolfahrzeug oder auch mit einer Mitfahrt bei einem Kollegen.

«Ein Flottenmanager muss heute mehr Lösungen bieten». Mobility Solutions AG ist mit rund 23’000 Fahrzeugen der grösste markenunabhängige Anbieter für Full-Service-Flottenmanagement in der Schweiz. Welche Erwartungen haben Sie an diesen Geschäftsbereich in Zukunft? Full-Service-Flottenmanagement ist und bleibt die beste Lösung für den Kunden – unabhängig von der Antriebsart oder dem Fahrzeugtyp. Die Bündelung des Know-Hows auf einen erfahrenen Mobilitätsdienstleister und die damit verbundenen Kosteneinsparungen sind für viele Firmen die ideale Lösung. Gerade, wenn in Zukunft alternative Lösungen gefragt sind und die Gesetzgebung andere Anforderungen stellt, empfiehlt es sich, einen verlässlichen Partner für das Flottenmanagement an seiner Seite zu haben, der all dies handeln kann. Welche Vertragsvarianten bieten Sie im Flottenmanagement an und wo liegen die Vorteile für den Kunden?

Unsere Kunden können zwischen einer geschlossenen – dem klassischen Full-Service-Management – und einer offenen Abrechnung wählen. Bei der offenen Vertragsvariante werden am Vertragsende alle angefallenen Kosten saldiert – der Kunde hat dadurch mehr Transparenz, trägt allerdings auch das Risiko einer Nachbelastung, wenn die tatsächlichen Kosten die kalkulatorischen übersteigen. Da sich der Fahrzeugmarkt, Kostensteigerungen und Fahrzeugrestwerte schwankend entwickeln, sind die Kunden mit der geschlossenen Variante auf der sicheren Seite: Während der gesamten Vertragslaufzeit zahlt der Kunde eine vertraglich vereinbarte monatliche Pauschale. Am Vertragsende gibt es keine Saldierung. Der Flottenmanager trägt das gesamte finanzielle Risiko. So gibt es nach der Vertragslaufzeit keine Überraschungen und die Firmen können sicher und einfacher budgetieren und planen. Können Sie uns ein Szenario aufstellen, wie zukünftiges Flotten- bzw. Mobilitätsmanagement aussehen wird? Basis bietet aus unserer Sicht vor allem eine umfassende Analyse des Fuhrparks hinsichtlich TCO- und Umweltaspekten. Die Einführung nachhaltiger Lösungen erfordert zudem die Bereitschaft, neue Lösungen firmenintern zu tragen. Oft ist neben dem Flottenmanager deshalb auch die Finanz- und HR-Abteilung gefragt. Unsere Rollen als Mobilitätsdienstleiter sind im ersten Schritt der Berater und im zweiten Schritt der Manager, der den Kunden begleitet, Lösungen realisiert und dem Kunden mittels Reporting die Effekte aufzeigt und somit einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess ermöglicht.

Frédéric Rieder ist Leiter Sales bei der Mobility Solutions AG in Bern. www.post.ch/mobilitysolutions

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Global & Lokal

Fern, aber doch nah Erfolgsfaktoren von Nearshore Outsourcing nutzen von Georg Lutz

Aus Kostengründen, aber auch aus Fachkräftemangel werfen viele Unternehmensverantwortliche ihren Blick in ferne Länder. Das Stichwort dazu heisst Offshoring. Die Erfahrungen sind aber bisher durchwachsen. Daher ist in den letzten Jahren das Thema Nearshore-Outsourcing auf die Agenda gekommen. Was versteht man darunter, welche Potenziale hat das Modell und welche Hürden gilt es zu beachten?

iele Unternehmensverantwortliche scheuen die Schritte in Richtung Outsourcing von Entwicklungsarbeiten, insbesondere im Softwarebereich. Man hört immer wieder von Schwierigkeiten und vielleicht hat man sich auch schon selbst die Finger verbrannt. Die Statistik und die steigende Anzahl der Beratungsfirmen, die Hilfsbrücken als Dienstleitung anbieten, gibt ihnen Recht. Fast die Hälfte aller Outsourcing-Projekte hat massive Probleme oder scheitert sogar. Dabei gibt es vielfältige Gründe: Die versprochene Kosteneinsparung hat ihre Potenziale nicht ausgeschöpft, die Produktivität war mangelhaft, die Kommunikation liess zu wünschen übrig, das Projektmanagement scheiterte und überhaupt kam man insgesamt mit der Unternehmenskultur, in dem fernen Land nicht zurecht. Im Preis des Scheiterns befinden sich oft Kostenpunkte, die im Vorfeld nicht einkalkuliert wurden. Dazu gehören hohe Verwaltungskosten sowie häufig nicht einkalkulierte Zusatzkosten. Hinzu kommen mässig motivierte Mitarbeiter, mittelfristig fehlendes Know-how, da das eingekaufte Fachwissen im eigenen Unternehmen nicht weiter aufgebaut wird und eventuelle rechtli-

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che Folgen, zum Beispiel in Form eines Urheberrechtsstreits, da die Arbeiten in verschiedenen Rechtssystemen durchgeführt wurden. Unterschiedliche Modelle Um diese Schwierigkeiten zu lösen, bieten sich mehrere Lösungswege an. Erstens kommt der OnshoreDienstleiter in Frage. Er ist im selben Land angesiedelt. Hier kann man die Kommunikations- und Kulturhürden überwinden, allerdings fällt der zentrale Grund für die Verlagerung weg: die Kostenreduktion. Daher kommt die Offshore-Lösung wieder zum Zug. Vom geringen Pro-Kopf-Einkommen profitiert der Partner auf den ersten Blick. Indien und China stehen hier an der Spitze. Allerdings vermissen die Auftraggeber in der Regel sehr schnell die Nähe zum Dienstleister, die nötig ist, um das Projekt professionell und zeitnah über die Bühne zu bringen. Viele werfen daher schnell wieder das Handtuch. Daher entscheiden sich viele Unternehmen bei der Vergabe ihrer Outsourcing-Projekte für eine Lösung, die die Vorteile der beiden genannten Varianten zusammenbringt und die Risiken und Nach-

teile von Onshore- und Offshorelösungen minimiert und gleichzeitig deren Potenziale mitnimmt. Das Stichwort dazu heisst Nearshore. Es bietet den Kostenvorteil der geringeren Personal- und Standortkosten und gleichzeitig die Nähe zum Kunden mit bedarfsgerechter On-site Präsenz. Risiken sollen so kalkulierbarer werden und die Verantwortlichen können schneller agieren. Vertiefende Aspekte einer Studie Um die Potenziale von Nearshore Outsourcing besser ergründen zu können, besuchte kmu RUNDSCHAU eine Veranstaltung der youngculture Gruppe, bei der Alexander von Stetten von der Universität Bamberg (D) die zentralen Thesen seiner Studie «Distanzen und Erfolgsfaktoren im Nearshore Outsourcing» vorstellte. Zunächst benannte Alexander von Stetten nochmals die Hauttreiber für Offshoring-Aktivitäten. Es geht in erster Linie um Kostensenkung und Kostenflexibilisierung. Zunehmend schlägt aber auch der Fachkräftemangel unter dem Stichwort «War for Talent» zu buche. Inhaltlich geht es in erster Linie um

Global & Lokal

Kommunikation und Face-to-Face Kontakte sind weiterhin ein zentrales Moment.

Softwareentwicklung, auf dem zweiten Platz folgen Softwarewartung und dann Help-Desk und Datenerfassung. Typische Nearshorecluster liegen in der Karibik (für die USA) in China (für Japan) und in Zentral und Osteuropa für die DACH-Staaten. Zentrale Argumente für Nearshoring waren auch hier die geringere Zeitverschiebung, die kulturelle Nähe und eine geringere Fluktuation. Zudem seien laut von Stetten osteuropäische Dienstleister häufig deutlich kleiner als Dienstleister aus Indien und China. Gerade kleinere Auftraggeber wüssten dies zu schätzen. Erfolgsfaktoren nutzen Die Erfolgsfaktoren machte Alexander von Stetten an folgenden Punkten fest. In der Mehrzahl der erfolgreichen Projekte gab es sogenannte «Gatekeeper»/Schnittstellenpersonen über die der Grossteil der Kommunikation zwischen Kunde und Dienstleister gebündelt wird. Wichtig seien aber auch Netzwerk-Strukturen auf Kundenseite und zwischen den Projektbeteiligten sowie Spiegel-Strukturen, die horizontal auf gleicher Augenhöhe, sprich auf der gleichen Hierarchieebene stattfinden. Ein weiterer wichtiger Meilenstein seien professionelle Face-to-Face-Strategien. Trotz neuester Kommunikationsmittel wie Videokonferenzen sind sie nicht zu ersetzen. Nur so kann gegenseitiges Vertrauen entstehen. Die Ausbildung eines Teamgedankens ist dabei der

zentrale Hebel: «Forcieren sie den Teamgedanken» betonte von Stetten. Für eine erfolgreiche Projektdurchführung ist die Organisierung eines «substanziellen Mass an Wissenstransfer» sowie die Implementierung entsprechender Mechanismen notwendig. Das ist nicht nur am Anfang, wenn sich die Kollegen kennen lernen sollen ein zentraler Punkt. «Wissenstransfer muss auch kontinuierlich stattfinden». Die Ergebnisse der Studie «zeigen einen klaren Zusammenhang zwischen Wissenstransfer, Beziehungsqualität und Erfolg auf». Last but not least geht es bei den Erfolgsfaktoren um die Implementierungen von Kontrollmechanismen. Dabei geht es um eine passende Abwägung von informellen und formalen Kontrollen. Dabei sind kleinere Testprojekte im Vorfeld für beide Seiten hilfreich, um eine klarerer Grundlage für das eigentliche Projekt zur Verfügung zu haben. Risiken beachten Hürden machte von Stetten an drei zentralen Punkten fest. Erstens scheiterten viele Projekte, da detaillierte und verständliche Anforderungsbeschreibungen im Vorfeld nicht oder unzureichend eingeplant seien. Zweitens seien im Fall von kundeneigenen Entwicklungsframeworks entsprechende Schulungen der Dienstleistermitarbeiter eine wichtige

Voraussetzung für Erfolg oder Misserfolg. Und drittens sei oft eine Überlastung von Ansprechpartnern auf Kundenseite zu beobachten. Unternehmensportrait youngculture ist ein 1996 in der Schweiz gegründetes Software-Engineering-Unternehmen mit 160 Mitarbeitenden an den Standorten, Zürich (Hauptsitz), München (Deutschland), Wien (Österreich), Belgrad (Serbien), Nis (Serbien) und Iasi (Rumänien). youngculture ist spezialisiert auf Lösungen in den Bereichen ECommerce, Web/Portale und Mobile-Applications sowie Nearshore-Kooperationen für Firmen, die selber Software herstellen. Das Unternehmen ist ein Full-Service-Dienstleister für massgeschneiderte Software-Lösungen.

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu RUNDSCAHU. www.youngculture.com

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Ausgabeinfo 1_2014 // Seite 107 @firmenpresente.ch

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MarCom

Beeindruckende Performance

Affiliate-Marketing kommt aus der Nische Interview mit Kurt Schwendener von Georg Lutz

Affiliate-Marketing ist eine Disziplin des Performance-Marketings, das zum Digital-Marketing gehört. In der Schweiz spielt der Geschäftsbereich Affiliate-Marketing noch eine geringe Rolle. Die Wachstumsrate von 27 Prozent im Jahr 2013 zeigt aber, dass hierzulande eine grosse Nachfrage besteht. Wie genau funktioniert Affiliate-Marketing, und wer sind die treibenden Akteure? Diese und andere Fragen stellten wir Kurt Schwendener, Inhaber und Geschäftsführer der adresult AG, der ersten Affiliate- und Performance-Marketing-Agentur der Schweiz. Affiliate-Marketing braucht nicht drei Musketiere, sondern vier Akteure. Welche sind das und welche Aufgaben erfüllen sie? Affiliate-Marketing ist nichts anderes als eine Online-Werbestrategie oder auch ein Online-Vertriebskanal auf Provisionsbasis. Zuerst ist der Anbieter einer Ware oder Dienstleistung zu nennen, also der Werbekunde oder Merchant/Advertiser, der seine Ware verkaufen will. Als Zweiter kommt der Publisher ins Spiel. Das ist ein Inhaber einer Webseite oder eines anderen Digital-MarketingKanals. Dieser stellt zum Beispiel auf seiner Webseite den Werbekunden Platz für Onlinebanner zur Verfügung. Für diesen Platz bezahlt der Werbekunde dem Publisher jedoch keine fixen Gebühren, das Ganze läuft auf Provisionsbasis. Dazwischen steht als dritter Partner das Netzwerk. Dieses bringt die beiden Seiten zusammen, stellt die nötige Technologie bereit und sorgt für die Auszahlung der Provision an den Webseiten-Inhaber. Vierter Akteur ist der Internet-User, der zum Beispiel ein interessantes Banner sieht, dieses anklickt und

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schliesslich die angebotene Ware oder Dienstleistung erwirbt.

weise fünf Prozent des Verkaufspreises als Provision. Eine Win-/Win-Situation für beide.

Wer beim Thema Affiliate-Marketing nachfragt, bekommt sehr unterschiedliche Geschichten zu hören. Das Thema, so scheint mir, ist jenseits der Online-Marketingexperten immer noch ein weitgehend unbekanntes Feld. Es geht ja um eine Mischung aus Vertriebs- und Marketingkanal. Können Sie eine kurze Definition wagen?

Die Kanäle, auf denen Affiliate-Marketing machbar ist, können daher sehr unterschiedlich sein. Klassische Webseiten haben Sie schon erwähnt. Können Sie uns weitere Plätze verraten?

Die Mischung aus Marketing und Vertrieb geht in die richtige Richtung. Klar, es ist ein Marketingkanal. Da aber jede Ausgabe mit einer Einnahme verbunden ist, neigt sich aus meiner Sicht die Waage eher in Richtung Vertriebskanal, sprich eine geregelte Kostenumsatzrelation. Schlussendlich ist es ein gegenseitiges Geschäft: Sie sind ein Anbieter von Waren und ich stelle Ihnen auf meiner Website Platz für Bannerwerbung zur Verfügung. Sobald ein Internet-User dieses Banner anklickt und einen Verkauf generiert, erhalte ich von Ihnen beispiels-

Ja, selbstverständlich. Grundlegend deckt Affiliate-Marketing alle Digital-Marketing-Kanäle ab. Neben der Webseite können Facebook-Gruppen, ein Newsletter, Preisvergleichs-Portale, Bonus- & Cashback-Communities,Traffic-Broker oder Technologie-Anbieter als Kanal genutzt werden. Wie funktioniert das? Das Ganze funktioniert relativ simpel: Der Publisher bietet seine Werbefläche, Integration oder Technologie an – und erhält für jeden generierten Verkauf eine prozentuale Vergütung. Ganz nach dem Prinzip «Geben und Nehmen».

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Auf jeden generierten Verkauf folgt eine prozentuale Vergütung.

Springen wir in die Praxis: Ich besitze einen Blog oder eine Webseite, auf der ich immer etwas publiziere, und möchte mit dem Blog oder der Webseite ein wenig Geld verdienen. Wie gehe ich vor? In diesem Fall gibt es zwei Möglichkeiten. Als erste Möglichkeit kontaktieren Sie direkt eine Firma und fragen an, ob diese auf Ihrem Blog Werbebanner gegen eine monetäre Vergütung platzieren möchten. … Das ist aber unwahrscheinlich, oder? Ja, eine Grossunternehmung wird vermutlich Nein sagen. Die zweite Möglichkeit besteht darin, dass Sie sich bei einem Affiliate-Netzwerk anmelden. Diese haben 250 bis 300 Kunden, die Werbemittel zur Verfügung stellen und für jeden generierten Verkauf eine Provision bezahlen.

Der klassische Kunde ist ein E-Commerce-Unternehmen, sprich ein Inhaber eines Shops, der gewisse Produkte verkaufen möchte. Es gibt aber auch Versicherungen, die Affiliate-Marketing bereits für sich entdeckt haben und darüber Offerten und Abschlüsse generieren. Der Anteil am Werbekuchen ist aber noch sehr bescheiden. Ich habe eine Zahl von zwei Prozent im Kopf. Ja, das ist richtig. In der Schweiz werden rund 8,1 Milliarden Franken in das Marketing investiert. Davon gehen neun Prozent ins Online-Marketing, also rund 747 Millionen. Wiederum davon sind zwei Prozent für das Affiliate-Marketing bestimmt. Man kommt so auf eine Zahl von 15,6 Millionen Franken. Die Wachstumsraten sind aber beeindruckend?

Und jetzt kommen wir zu dem KMU-Beispiel, welches seine Produkte verkaufen möchte. Wie ist da Ihre Erfahrung aus der Praxis? Das ist jetzt die andere Seite. Wir sprechen hier von Unternehmen, die Produkte und Dienstleistungen verkaufen möchten, dies aber nur auf prozentualer Basis tun. Das sind sogenannte Advertiser. Man muss hier aber immer schauen, dass die Produkte und Dienstleistungen eine relativ grosse Zielgruppe haben. Die Problematik ist, dass Internetseiten nur eine gewisse Anzahl Platz für Onlinebanner zur Verfügung haben. Lassen Sie mich es auf den Punkt bringen. Mit Zalando oder Postshop funktioniert das besser als mit einem spezialisierten Nischenanbieter, der eine ganz bestimmte Software verkauft, deren Zielgruppe überschaubar ist. Die Wahrscheinlichkeit ist grösser, dass Kunden von Zalando oder Postshop ein Banner anklicken, einen Sale generieren und somit der Webseiten-Inhaber Geld verdient. Aber es gibt durchaus einige KMU, die mit Affiliate-Marketing unterwegs sind. Wer sind die Treiber von Affiliate-Marketing?

Korrekt. Wir haben letztes Jahr ein Wachstum von 27 Prozent erreichen können. Solche Zahlen erwarten wir auch dieses Jahr. Das Digital-Marketing wächst rasant. Aber es gibt immer noch Vorbehalte? Die grösste Barriere ist, dass grosse Kunden und Brands in namhaften Medien wie Blick-Online oder NZZ-Online werben möchten. Diese sind vom Affiliate-Marketing weitgehend ausgeschlossen. Da laufen die klassischen Online-Kampagnen, die über die Anzahl Einblendungen abgerechnet werden – und nicht auf Provisionsbasis nach einem getätigten Verkauf. Im Affiliate-Marketing gibt es viele kleine und mittlere Webseiten. Bei den Premium-Seiten gibt es Grenzen. Das ist auch verständlich. Wieso sollte eine Premium-Seite einen Werbeplatz gegen eine prozentuale Vergütung zur Verfügung stellen, wenn sie auch Geld vom Kunden erhält für die reine Integration, sprich Brandingleistung? Sie würden so ihren Direktverkauf kannibalisieren. Deshalb sind Premium-Seiten selten für Performance-Platzierungen zu gewinnen. Es gibt zwar auch hier Ausnah-

men. Es existieren Premium-Seiten, die für Performance-Platzierungen spezielle Positionierungen schaffen, die ihren Direktverkauf von BrandingPlatzierungen nicht konkurrenzieren. Wir sprechen von einer Nische, die Grenzen, aber durchaus noch Luft nach oben hat? Das ist richtig. Wir können unser Potenzial auf kleinen und mittleren Webseiten ausspielen. Man muss nicht jede einzelne Seite buchen, sondern kann viele Seiten bespielen. Das schliesst nicht aus, dass man bei Bedarf auch Premium-Seiten bedient. Das kann Hand in Hand gehen. Hier gibt es keine ideologische Debatte? Nein, diese Marketing-Welt ist nicht in Grabenkämpfen involviert, sondern man beobachtet interessiert die anderen Akteure. Inzwischen gibt es einen Dachverband für das Affiliate-Marketing, an dem Sie auch mitmischen. Können sie uns die Gründe verraten? Ja, der Dachverband in der Schweiz ist die IAB. Das ist die erste Anlaufstelle, wenn es um digitale Marketingaktivitäten geht. Dort gibt es eine Fachgruppe, die sich dem Thema Affiliate-Marketing widmet. Wir diskutieren hier zwei Mal im Monat den Fortschritt und die Hürden der Branche.

Kurt Schwendener ist Inhaber und Geschäftsführer von adresult AG. www.adresult.ch

Ausgabe 1_2014 // Seite 109

MarCom

Gutschein auf dem Handy dabei Mit Mobile-Coupons Print- und Onlinewerbung clever verknüpfen von Silvia Schneider-Klimesch

Abgesehen vom Internetshopping erledigt die Schweizer Bevölkerung einen Grossteil der Einkäufe rund um ihren Wohnsitz. Daher erstaunt es nicht, dass Werbetreibende Angebote lokaler Geschäfte vermehrt auf die Handys und Tablets potenzieller Kunden befördern. Mobile-Couponing ist dafür geeignet und auch für kleinere Budgets interessant.

lassische Coupons oder Rabattgutscheine, meist gedruckt in Zeitungen und Flyern, sind nach wie vor ein Erfolg versprechendes und beliebtes Marketinginstrument. Mit zunehmender Verbreitung der Smartphones sind digitale Gutscheine jedoch immer wichtiger. Mobile-Coupons sind Gutscheine, die über eine Website, eine Landingpage, über eine CouponApp, per SMS oder über einen QR-Code an ein Mobiltelefon übermittelt werden. Die Erfahrung zeigt, dass dank Mobile-Coupons neue Kunden akquiriert, Wiederkäufe generiert sowie Impuls- und Zusatzkäufe aktiviert werden – sowohl im Onlineshop als auch im Ladengeschäft. Ein spezialisierter und hierzulande führender Dienstleister von Mobile-Couponing ist CouponPlus AG. Deren Angebot umfasst die technische Umsetzung, die Programmierung bis hin zu Designarbeiten und Platzierung der digitalen Gutscheine. Eine raffinierte Technik bildet die Basis dazu, Anbieter und Kunden profitieren von einem äusserst einfachen Handling. Geld und Zeit sparen Die mobile Internetnutzung ist weiterhin auf dem Vormarsch. Rund 70 Prozent der Schweizer Bevölkerung besitzen ein Smartphone, jeder zweite Haushalt ein Tablet. Innerhalb eines Jahres sind die traditionellen Onlinekanäle als Zugangs- und Shoppingkanal durch mobile Geräte abgelöst worden. Konsumenten greifen immer häufiger zu Tablets und Smartphones, um Produkte und Dienstleistungen zu kaufen oder sich darüber zu

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informieren. Und wer bei seinen Einkäufen Mobile-Coupons nutzt, spart Geld – und manchmal auch Zeit. Vielleicht eine bekannte Situation: In der Zeitung entdeckt man ein interessantes Angebot für die neuesten Joggingschuhe seiner Lieblingsmarke – Rabattgutschein inklusive. Schnell ist klar, am nächsten Samstag steht Sportschuhe einkaufen auf dem Programm. Auf dem Weg zum lokalen Sportgeschäft folgt die Ernüchterung: Der Rabattgutschein ist zu Hause liegen geblieben. Umkehren, auf den Einkauf verzichten oder auf den Goodwill des Verkaufspersonals hoffen? Coupons immer zur Hand Solche Situationen sind hoffentlich bald passé. Denn mit Mobile-Couponing hat man den Gutschein immer auf dem Handy verfügbar, zum Einlösen weist der Kunde sein Smartphone an der Kasse vor. Und dank optionaler Lokalisierungsfunktion können die gespeicherten Coupons in der Nähe des aktuellen Standorts mittels PushMeldung automatisch angezeigt werden. Auch bei Suchanfragen auf Google ist die Anzeige auf mobilen Endgeräten auf die gewünschte Region eingrenzbar. Die Print-Mobile-Brücke Mit einem QR-Code wird die Verbindung zwischen Printwerbung und Online- respektive Mobile-Werbung geschaffen. Dies ermöglicht eine hohe Beachtung weit über die Erscheinung eines Inserats oder eines Flyers hinaus. Konkretes Bei-

spiel: Auf dem Zeitungsinserat des lokalen Sportgeschäfts ist ein Rabattgutschein mittels QRCode aufgeführt. Dieser lässt sich mit dem Smartphone oder dem Tablet-PC mit Kamera einlesen, als Passbook- oder PDF-Datei speichern oder per E-Mail versenden. Anschliessend wird der Gutschein online oder im Geschäft eingelöst und durch das Verwaltungssystem administriert. Urs Schmidig, Geschäftsführer von CouponPlus AG, berät seine Kunden nicht nur in technischen Belangen, sondern auch hinsichtlich Höhe und Frequenz der einzusetzenden Mobile-Coupons. «Die Anbieter müssen den Rabatt sorgfältig kalkulieren. Dieser darf weder zu tief noch zu hoch angesetzt sein, so dass er sich für den unternehmerischen Erfolg und das Firmenimage positiv auswirkt und keine Verluste generiert. Und, ganz besonders wichtig», so Schmidig weiter, «selbstverständlich bedient das Verkaufspersonal die Kunden, die vorerst nur von Mobile-Coupons profitieren möchten, immer erstklassig. Schliesslich sollen die Schnäppchenjäger bald schon zu den Stammkunden gehören.» Clever shoppen – richtig sparen So lautet der Slogan von «Best Offer». Es handelt sich dabei um eine Werbeplattform der Gratiszeitung 20 Minuten und des Online-Newspor-

MarCom Unternehmensportrait CouponPlus AG ist spezialisiert auf Direktmarketing im Web und auf mobilen Endgeräten. Insbesondere mit dem Mobile-Couponing hat das Unternehmen ein ausgeklügeltes Angebot parat zur Leadgenerierung und Frequenzsteigerung im Onlineshop respektive im Ladengeschäft. Vom einfachen Onlinegutschein bis zur individuellen Couponing-Lösung entwickelt CouponPlus AG Angebote sowohl für KMU als auch für Grossfirmen. Im Jahr 2012 gegründet, beschäftigt das Unternehmen heuer neun Mitarbeitende aus den Bereichen Marketing, IT und Verkauf. Urs Schmidig, Aktionär und Geschäftsführer des Unternehmens, war jahrelang CEO von Bluewin AG. Zudem bekleidete er zahlreiche Verwaltungsratsmandate bei Internetfirmen wie beispielsweise local.ch. In den letzten vier Jahren war er als Geschäftsführer und Unternehmer bei Online-Marketing-Firmen tätig. Und im April 2012 hat sich die NZZ Mediengruppe über die Freie Presse Holding AG an der CouponPlus AG beteiligt.

tals 20min.ch – und auch sie veranschaulicht die klassische Print-Mobile-Brücke. Mit einem QR-Code erfolgt der Zugang von der Print- zur Onlineversion auf die mobilen Geräte. Und mit verschiedenen Optionen zum Bezug der MobileCoupons – beispielsweise die Speicherung ins Passbook – sind alle Angebote immer digital verfügbar.

führende Produktinformation, direkte Handlungsmöglichkeiten, Wettbewerbe, Coupons sowie Bestell- und Kontaktformulare.

Mobile-taugliche Landingpages Wird eine Website respektive eine Landingpage eingesetzt, ist diese grafisch auf das Smartphone zu optimieren, denn der Kunde muss direkt auf den Coupon zugreifen können. Eine Landingpage ist eine speziell eingerichtete Webseite, die nach einem Klick auf ein Werbemittel – Scannen des QR-Codes – oder auf den Eintrag in einer Suchmaschine erscheint. Ein bestimmtes Angebot steht immer im Mittelpunkt. Die Verbindung eines QR-Codes mit einer Landingpage ist zudem eine ideale Ergänzung gerade für das erwähnte Sportgeschäft, das bereits Werbung für seine Produkte auf Flyern, Inseraten und am Verkaufspunkt macht. Mobile-taugliche Landingpages bieten viele Vorteile: weiter-

Silvia Schneider-Klimesch ist eidg. dipl. PR-Beraterin, BR/SPRV, dipl. PR-Redaktorin SPRI (NDK) und Geschäftsführerin der Kommunikationsagentur Karl F. Schneider AG.

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Impressum Herausgeber Rundschau Medien AG St. Jakob - Strasse 110 CH-4132 Muttenz/Basel www.rundschaumedien.ch info@rundschaumedien.ch Verleger Francesco J. Ciringione Verlagsleiter Boris Jaeggi Projektleitung Hasan Dursun dursun@rundschaumedien.ch Chefredaktion Georg Lutz lutz@rundschaumedien.ch Verkauf Christoph Borer borer@rundschaumedien.ch Produktion und Grafik Valerie Asal v.asal@prestigemedia.ch

Autoren Jürg Althaus Nicole Beranek Zanon Professor Per Bergamin Claudia Broghammer Marcel Brunner Franco Cerminara Sebastian Comment Heinz Dill Rainer Egli Raphael Frei Ioana Gatzka Christine Goebel-Born Stella Gatziu Grivas Wolf-Dietrich Gross Kaspar Haffner Jean-Marc Hensch Franz Kaiser Thomas Köberl Hanspeter Konrad Stefan Kühner Markus Mattmann Mariella de Matteis Michael Petersen Daniel Pfirrmann Silvia Schneider Udo Schneider Helmar Steinmann Rüdiger Trost Reiner Voss Arndt Wagner Alexander Walz Christian Wild

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Korrektorat/Lektorat Karin Klindworth Aboservice info@prestigemedia.ch Verlag & Produktion Prestige Media International AG St. Jakob - Strasse 110 CH-4132 Muttenz/Basel Telefon +41 61 335 60 80 Telefax +41 61 335 60 88 www.prestigemedia.ch

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AFFILATE MARKETING

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Im August 2014 erscheint die dritte Ausgabe von kmu RUNDSCHAU 2014. Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda: Neue Dimensionen Marketing und digitale Arbeitswelten Wandel steht an Neue Kunden neue Banken Positionierungen Freihandelsabkommen in der Debatte Kernkompetenz Sprache Sprachen und Business Schwieriger Beginn leicht gemacht Networking für Berufseinsteiger Sinnvolle Strategien Verschlüsselungstechnologien Praxistaugliche Modelle Führungskräfte lernen Umsteigen leicht gemacht Vernetzte Mobilität unterschiedlicher Verkehrsmittel

AUSGABE 02/2014

PASSENDE CLOUD | MESSEN VON ERFOLG | IT UND MOBILITÄT

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Für Truls Toggenburger, Geschäftsführer, überzeugt die Zürcher Kantonalbank mit ihren Leistungen. Eine konstante Beziehung und die lokale Verwurzelung bilden das Fundament dieser erfolgreichen Partnerschaft.