Capítulo I. EXPERIENCIAS EN LAS REFORMAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA PENAL DESDE LA VISIÓN INSTITUCIONAL Y ADMINISTRATIVA
de propósito específico, por ejemplo para asegurar la información estadística, el seguimiento y el monitoreo, la evaluación del desempeño, la lucha anticorrupción, la coordinación con las instancias distritales, etc. Todos los cambios deberían estar enmarcados en la estrategia de modernización institucional, proyectando las entidades hacia el futuro, pero también haciéndolas responsables ante el desafío que plantea la implementación del nuevo sistema y de sus reformas. No se trata de incorporar personal o destituir a funcionarios, sino de fortalecer las entidades en el marco de sus roles y atribuciones, haciendo que cumplan efectivamente con su misión y alcancen su visión lo más pronto posible. Especialistas institucionales, motivadores y analistas del cambio y del clima organizacional, administradores, profesionales de sistemas y otras disciplinas, se requieren para este proceso. Adicionalmente, es necesario que los instrumentos normativos (manuales, reglamentos, normas, régimen disciplinario, etc.) se encuentren debidamente actualizados, sean de conocimiento público y estén disponibles para su consulta inmediata por los funcionarios. Por otro lado, resulta importante asegurar los recursos de funcionamiento e inversión que las nuevas unidades requieren. No dotarles de los medios para su trabajo, de los requerimientos para su desplazamiento y otros insumos, lleva al fracaso en lo relativo a la creación y el funcionamiento de las nuevas unidades organizacionales.
3. La adecuación de los despachos Con la reforma procesal surge la necesidad de redefinir la forma en que se organizan los despachos de los jueces, fiscales y defensores. Se plantea la creación de unidades de resolución rápida de los casos en el Ministerio Público, la conformación de despachos corporativos o “mega despachos” para jueces o fiscales, la existencia de jueces o fiscales itinerantes, etc. Todos estos cambios deben ser estudiados y analizados previamente en relación a su costo-beneficio, a sus impactos sobre la entidad (en términos de servicios, dotación de personal, recursos económicos requeridos, ahorros potenciales, etc.), y sobre todo en los impactos positivos que se puedan generar en la atención de las demandas de los usuarios del SAJ. Todo cambio en los despachos y en la forma de organizar los servicios, también impacta en el flujo documentario, en los medios de registro, en los sistemas computacionales, en los procesos manuales, etc.; por ello debe ser adecuadamente estudiado antes de su puesta en vigencia.
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