Mads Faurholt og Lars Tvede
IVÆRK SÆTTER e t r æ l vHatadstvairte af30 virksomheder Gyldendal Business
FIGURSAMLING
Del 1 Kapitel 1 Andel af amerikanske virksomheder, der fejler i år efter stiftelse. År 1
År 2
25 %
År 6
År 3
36 %
44 %
År 7
60 %
År 8
63 %
66 %
År 4
År 5
50 %
År 9
55 %
År 10
69 %
71 %
Gennemsnitsalder for stiftere i verdens 20 største iværksættercentre
3
Silicon Valley
36
Paris
34
New York City
34
São Paulo
32
Los Angeles
37
Moskva
32
Boston
35
Austin
37
Tel Aviv
34
Bangalore
29
London
33
Sydney
40
Chicago
38
Toronto
37
Seattle
39
Vancouver
40
Berlin
32
Amsterdam
34
Singapore
35
Montreal
32
IVÆRKSÆTTER
DEL 1 – KAPITEL 1
Kapitel 3 Salgstragten
Suspect Prospect Præsentation Tilbud Ordre Gensalg
Salgskompas Tillid After sales
Flig af produkt
Closing Spørgsmål
Produktdemo
ite
Behov
Del 2 Kapitel 4 SWOT analyse Styrker
Svagheder
Muligheder
Trusler
Kapitel 5
$ 10.000 mio. $ 5.000 mio. $ 1.000 mio. $ 100 mio.
5
IVÆRKSÆTTER DEL 2 – KAPITEL 4
Kapitel 5 Verdens 20 største venture kapital-centre San Francisco
15,4 %
Chicago
1,6 %
San Jose
9,9 %
Toronto
1,5 %
Boston
7,5 %
Austin
1,5 %
New York
5,0 %
Shanghai
1,2 %
Los Angeles
3,4 %
Mumbai
1,2 %
San Diego
3,3 %
Paris
1,1 %
London
2,0 %
Bangalore
1,0 %
Washington
2,0 %
Philadelphia
1,0 %
Beijing
1,8 %
Phoenix
0,8 %
Seattle
1,7 %
Moskva
0,8 %
I alt
63,6 %
Rangordning af startup-centres attraktivitet
6
1.
Silicon Valley
11. Paris
2.
New York City
12. São Paulo
3.
Los Angeles
13. Moskva
4.
Boston
14. Austin
5.
Tel Aviv
15. Bangalore
6.
London
16. Sydney
7.
Chicago
17. Toronto
8.
Seattle
18. Vancouver
9.
Berlin
19. Amsterdam
10.
Singapore
20. Montreal
IVÆRKSÆTTER
DEL 2 – KAPITEL 5
Vigtigste selskabsformer for danske iværksættere Ejerform
Antal ejere
Kapitalkrav
Hæftelse
Enkeltmandsvirksomhed
1+
0 kr.
Personlig
Interessentskab (IS)
2+
0 kr.
Personlig og solidarisk
Iværksætterselskab (IVS)
1+
1-49.999 kr.
Begrænset
Anpartsselskab (ApS)
1+
50.000 kr.
Begrænset
Aktieselskab (A/S)
1+
500.000 kr.
Begrænset
Kapitel 6
Crowdfunding Banker 1 % Angel-investorer
5%
7%
Venturekapital 7 % 20 %
Venner og familie
7
IVÆRKSÆTTER DEL 2 – KAPITEL 5
Stifterne selv 60 %
Investeringsrunder og afkastforventninger Udviklingsfase
Beskrivende navn på investeringsrunde
Typisk formelt navn på investeringsrunde
Typisk forventet afkast i multiple af investeringen
Opdagelsesfasen
Early seed
Pre-seed round Seed round
50x 30x
Late seed/ startup
Seed round/ angel round
20x
Early growth
A-round
10x
Growth
B-round
Valideringsfasen Effektivitetsfasen
8x
Skaleringsfasen Late growth expansion
C-round
Bridge/Mezzanine/pre-IPO
D-round, osv. Mezzanine round, Bridge loan.
5x
Vækstkapital
2x 1,5x
Growth capital IPO
1,5x IPO funding
Vedligeholdelsesfasen
8
IVÆRKSÆTTER
IPO
DEL 2 – KAPITEL 6
1,5x
Investeringsrunder og deres typiske investorkategorier
9
Udviklingsfase
Navn på investeringsrunde
Typiske investorer
Opdagelsesfasen Valideringsfasen
Pre-seed/seed Seed round/angel round
Stifterne Familie og venner Business angels Crowdfunding Inkubatorer Acceleratorer
Effektivitetsfasen Skaleringsfasen
Early growth (A round) Growth (B round, osv.) Late growth/expansion
VC-fonde
Vedligeholdelsesfasen
Bridge/Mezzanine/ pre-IPO Vækstkapital IPO
VC fonde Vækstfonde Investeringsfonde og private Strategiske investorer Venture debt-firmaer
Salg eller fornyelse
IPO
Investeringsfonde Private
IVÆRKSÆTTER
DEL 2 – KAPITEL 6
Gennemsnitlig seed-runde i verdens 20 største iværksættercentre; mio. kr. Silicon Valley
6-6,3
Paris
4,3-4,6
New York City
5,6-6
São Paulo
3-3,3
Los Angeles
5-5,3
Moskva
3,6-3,4
Boston
5-5,3
Austin
6-6,3
Tel Aviv
4,6-5
Bangalore
2-2,3
London
4,6-5
Sydney
5-5,3
Chicago
4,3-4,6
Toronto
4,6-5
Seattle
5,3-5,6
Vancouver
3,7-4
Berlin
3,7
Amsterdam
3-3,3
Singapore
2,7-3,3
Montreal
4-4,3
Gennemsnitlig Series A-runde i verdens 20 største iværksættercentre; mio. kr.
10
Silicon Valley
43,2-46,5
Paris
26,6-29,9
New York City
49,8-53,2
São Paulo
39,8-43,2
Los Angeles
39,8-43,2
Moskva
23,2-26,6
Boston
66,4-69,7
Austin
39,8-43,2
Tel Aviv
29,9-33,2
Bangalore
26,6-29,9
London
46,5-49,8
Sydney
18,6-19,9
Chicago
36,5-39,8
Toronto
39,8-43,2
Seattle
36,5-39,8
Vancouver
29,9-33,2
Berlin
36,5-39,8
Amsterdam
36,5-39,8
Singapore
26,6-29,9
Montreal
53,1-56,4
IVÆRKSÆTTER
DEL 2 – KAPITEL 6
Gennemsnitlig fortynding ved Series A-runde i verdens 20 største iværksættercentre
11
Silicon Valley
19 %
Paris
34 %
New York City
16 %
São Paulo
25 %
Los Angeles
18 %
Moskva
16 %
Boston
15 %
Austin
30 %
Tel Aviv
21 %
Bangalore
18 %
London
19 %
Sydney
13 %
Chicago
24 %
Toronto
19 %
Seattle
22 %
Vancouver
17 %
Berlin
10 %
Amsterdam
38 %
Singapore
22 %
Montreal
19 %
IVÆRKSÆTTER
DEL 2 – KAPITEL 6
Del 3 Kapitel 8 Procent af stiftere i verdens 20 største iværksættercentre, der havde forudgående erfaring fra hyper-vækst-startups
12
Silicon Valley
35 %
Paris
5%
New York City
18 %
São Paulo
13 %
Los Angeles
18 %
Moskva
14 %
Boston
13 %
Austin
18 %
Tel Aviv
17 %
Bangalore
14 %
London
23 %
Sydney
16 %
Chicago
15 %
Toronto
5%
Seattle
26 %
Vancouver
7%
Berlin
12 %
Amsterdam
19 %
Singapore
10 %
Montreal
9%
IVÆRKSÆTTER
DEL 3 – KAPITEL 8
Det ideelle stifterteam Nedenfor er en liste over nogle af de egenskaber, der forøger chancen for et effektivt stifterteam
Individuelle egenskaber • • • • • • • • • • • • • •
Er initiativrig Er selvmotiverende Er utålmodig Er hurtig Trives med fart, kaos og usikkerhed Er resistent over for modgang Ser fremad, men lærer af fejl Tænker løbende på forbedringer Har professionel stolthed Evner at fordybe sig Er nysgerrig af natur Er samarbejdsvillig Er vedholdende Er måske moderat karakterafvigende.
Kollektive egenskaber • Har kompatible sociale kulturer og værdier • Har forskellig professionel baggrund • Har arbejdet sammen før; helst i et eller flere iværksætterprojekter, der gennemgik hypervækst • Er enige om, hvorvidt og hvor hurtigt der skal være en exit • Er enige om fordeling af arbejdsbyrden • Er enige om fordeling af investeringen • Er enige om virksomhedens formål • Kombinerer kommerciel og teknisk ekspertise.
De perfekte teams skaber ofte virksomheder med åndelige fællesskaber, der bliver så stærke, at firmaerne får et kultlignende præg. Det kan medvirke til en meget speciel og i visse tilfælde endog lidt bizar kultur – hvilket faktisk kan være ønskeligt, fordi det binder alle sammen.
13
IVÆRKSÆTTER
DEL 3 – KAPITEL 8
Kapitel 9 Gennemsnitligt omfang af aktieoptionsprogram i andel af den samlede aktiekapital
14
Silicon Valley
8%
Paris
7%
New York City
10 %
São Paulo
5%
Los Angeles
10 %
Moskva
5%
Boston
14 %
Austin
8%
Tel Aviv
10 %
Bangalore
7%
London
10 %
Sydney
10 %
Chicago
5%
Toronto
9%
Seattle
15 %
Vancouver
5%
Berlin
12 %
Amsterdam
9%
Singapore
10 %
Montreal
13 %
IVÆRKSÆTTER
DEL 3 – KAPITEL 9
Del 4 Kapitel 10 Ekspansions strategier Eksisterende produkter
Nye produkter
Eksisterende markeder
1. Øge eksisterende kunders brug af produktet 2. Øge markedsandelen 3. Identificere nye applikationer eller anvendelsesmuligheder
4. Udvide produktporteføljen 5. Starte næste produktgeneration 6. Lancere nye produkter rettet mod samme markedssegmenter 7. Føje nye funktioner til de eksisterende produkter
Nye markeder
8. Angribe nye geografiske områder 9. Angribe nye markedssegmenter
10. Diversifikation
Internationaliseringsstrategier
15
Via hjemlig organisation
Via udenlandsk organisation
Direkte
• Direkte fra dit eget land • Datterselskab • Affiliate • Produktion i udlandet
• Importselskab • Salgsagent • Salgsrepræsentant
Indirekte
• Eksportselskab • Eksportagent • Eksportadministrationsselskab
• Importselskab • Franchise
IVÆRKSÆTTER
DEL 4 – KAPITEL 10
De vigtigste field marketing research-metoder
16
Analysemetode
Scenarie
Typisk tidsforbrug
Fokusgrupper
Du har endnu ikke et struktureret syn på respondentens holdninger til dine (stadig) løst formulerede idéer om potentielle produkter, reklamer eller emballagekoncepter. Du kan være på udkig efter at skabe grundlag for senere kvantitative tests. Respondenterne er specialister, eller de emner, der skal drøftes, er følsomme/personlige.
Ca. 4 uger
Uformelle interviews
Rent eksplorative samtaler for at finde ud af, hvor de store muligheder og problemer måtte ligge.
1-4 uger
Nøgle-interviews
Du har brug for oplysninger om markedsstrukturer og konkurrenter m.m., og du søger kvalificerede meninger og råd ud over fakta.
Varierer
Distributions-undersøgelser
Du er nødt til at vurdere relevante meninger og holdninger blandt ledere i distributionskæden. Derudover vil du gerne forstå din konkurrents og din egen virksomheds image, konkurrenceevne og produktudvikling i distributionskanalerne.
Varierer
Retail-paneler
Du ønsker at kortlægge, hvordan specifikke detailhandelskæder køber, lagrer og sælger dine egne mærker samt konkurrerende mærker.
Abonnementsbaseret
Radar
Kortlægning af dit produkts målgrupper og deres holdninger til dit produkt.
1-4 uger
IVÆRKSÆTTER
DEL 4 – KAPITEL 10
17
Udbudskortlægning
Du skal registrere, hvilke produkter der er til rådighed inden for en sektor af markedet. Det kan omfatte brands, priser, emballager og hyldeplads og afdække distributionsmønstre, konkurrence, prisstrukturer og salgsparametre.
Få dage
Forbrugerpaneler
Du er interesseret i at spore, hvordan forskellige slutbrugersegmenter køber dine og konkurrenternes produkter, samt hvordan dette ændres med tiden.
Varierer
Koncepttests
Du har brug for en evaluering af produktkoncepter for at finde ud af, om de vil fungere, hvad deres stærkeste og svageste elementer er, og hvis der er flere alternativer, hvilket der er bedst. Testen kan udføres separat for produkter og emballage. Tilsvarende tests kan laves for produkter, produktfeatures, emballager og annoncer.
Ca. 4 uger
IVÆRKSÆTTER
DEL 4 – KAPITEL 10
Kapitel 11 Boston Consulting Group-matricen Markedsandel
Lav
Markedsvækst
Høj
100 %
0% Stjerne
Spørgsmålstegn
★
?
Kr.
Malkeko (cash cow)
18
IVÆRKSÆTTER
DEL 4 – KAPITEL 11
Hund
Eksempler på segmenteringskriterier
19
Forbrugermarked (B2C)
Producentmarked (B2B eller G2G)
Geografi
Land Region
Land Region
Demografi
Økonomisk stadie Politisk orientering Kultur/etniske grupper
Økonomisk stadie Politisk orientering Kultur/etniske grupper
Social/sektor
Uddannelse Profession Husstandsindkomst
Forretningssektor Virksomhedens størrelse
Personlige kriterier
Køn Alder Ægteskabelig status Størrelsen på husholdningerne (antal personer) Livsstil
Teknologisk niveau Produktionsfaciliteter Organisation og management struktur
Prisfølsomhed
Prissensitivitet
Prissensitivitet
Indkøbssituationen
Anvendelsesintensitet Produktets vigtighed for brugeren Mærkeloyalitet Foretrukken indkøbsmetode Featurepræferencer Udvælgelseskriterier i købssituationen
Størrelse og frekvens af varebestilling Vigtigheden af køb Mærkeloyalitet Geografiske købspræferencer Udvælgelseskriterier i købssituationen Distributionskanal Beslutningstagere i købssituationen Behov for delvise eller totale turnkey-løsninger
Produktanvendelse
Hvordan anvendes produktet? Hvilke funktioner i produktet er mest værdsat? Hvad er den egentlige årsag til køb? Servicekrav Substitutionsmuligheder
Hvordan anvendes produktet? Hvilke produktfeatures er vigtigst? Substitutionsmuligheder
Fordel
Image Praktiske produktegenskaber Uopfyldte behov
Image Praktiske produktegenskaber Uopfyldte behov
IVÆRKSÆTTER
DEL 4 – KAPITEL 11
Konkurrencestrategier og alliancestrategier Konkurrencestrategier
Alliancestrategier
• Konkurrencedygtig produktudvikling. Forbedring af eksempelvis beliggenhed i forhold til kunden eller brugervenlighed, design, eksklusivitet, emballage, fleksibilitet, forgængelighed, features, hurtighed, kompatibilitet, leverance, service, levetid, moderigtighed, opfyldelse af regler, personlig tilpasning, pålidelighed, servicekompetence, stabilitet, variation og ydeevne.
• Hurtige lanceringscyklusser.
• Marketingkampagner. Aggressiv brug af sociale medier, PR, salg osv. • Konkurrencedygtig brug af distributionskanaler via f.eks. eksklusive distributionsaftaler, pakkeaftaler (evt. all-or-nothing), mængderabatter og kombineret salg af branded og white-label. Her kan du også forøge distributørernes switching costs via samproduktion, fælles shippingfaciliteter og ERM-integration. • Kreativ/aggressiv prispolitik ”loss leader pricing”, mængderabatter/loyalitetsprogrammer, discountstrategier, penetrationsprissætning og sololeverandørdiskontering.
20
IVÆRKSÆTTER
DEL 4 – KAPITEL 11
• Alliancebaseret produkt- og produktionsintegration via f.eks. fælles produktion eller produktudvikling, affiliate marketing, app store, åben platform, system development kits, ”value-added reseller”-aftaler, ”system integration”- og ”co-packaging”-aftaler. • Alliancebaseret markedsføring via eksempelvis co-branding, co-pricing, co-promotion, fælles marketingorganisation, fælles salgslogistik, krydssalg og OEM– aftaler. • Alliancebaseret knowhow-udveksling via faglige netværk og organisationer. • Joint venture-selskaber til eksempelvis fælles research, produktion, markedsføring, salg eller logistik.
Kapitel 12
Acceptabelt månedligt burn for det typiske startup ifølge Fred Wilson Fase
Typisk acceptabelt månedligt burn i USD
Omregnet til danske kr./måned
Validering
50-75.000
Ca. 400.000
Effektivisering
Maks. 100.000
Ca. 700.000
Skalering
Ca. 250.000
Ca. 1.600.000
Problemet ved overgang fra visionære kunder til mainstream
Chasm
Teknologientusiaster
21
IVÆRKSÆTTER
Visionære
DEL 4 – KAPITEL 12
Pragmatikere
Konservative
Skeptikere
Iværksætter – Hvad vi lærte af at starte 30 virksomheder Af Mads Faurholt og Lars Tvede © 2017 Gyldendal A/S Omslag og grafisk tilrettelægning: Kenneth Schultz Forsidefoto: Robin Skjoldborg Trykt hos Livonia Press, Latvia ISBN: 978-87-02-21359-1 1. udgave, . oplag, 2019 9
Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med Copy-Dan. Gyldendal Business www.GyldendalBusiness.dk