Edición del rediseño by Rodrigo Fino

Nº 155 - Noviembre -Diciembre Año XIII

ESTRATEGIA&NEGOCIOS

155

estrategiaynegocios.net

INFORME ESPECIAL BANCA y SEGUROS dOS SECtOrES máS ALLá dE LA CrISIS Negocios

E&N Fenómeno Ni-Ni en CA + Ranking de Bancos y Seguros + Informes Redes Sociales y Empresas

Empresas y redes sociales: ¿qué hacen las líderes? Finanzas

CoreCo busca emprendedores Management

Secretos del éxito de OpenEnglish

Jóvenes Ni-Ni

estrategiaynegocios.net

Del abismo a la oportunidad Centroamérica reacciona

Edición Noviembre Diciembre 2012 Estados Unidos, Panamá, Puerto Rico, Nicaragua y El Salvador USD 6.50 R. Dominicana 253.68 pesos Guatemala 52 quetzales Honduras 123.68 lempiras Costa Rica 3.400 colones

garcĂamedia

Contenido.

100

R a d a r. F o c o P o l í t i c o

Guerra a la cocaína ¿CA puede enfrentarla? La guerra contra la cocaína es estratégicamente incoherente. Solo ataca la oferta y no lucha contra la demanda. Por cada dólar que EE.UU. invierte en prevenir consumo y tratar la adicción, invierte US$30 en la parte militar para combatir la oferta. ¿Por qué esto no tiene futuro?

D E L A P O R TA D A

Jóvenes Ni-Ni Por qué es crítico sumarlos a la economía. Uno de cada cuatro centroamericanos de entre 15 y 24 años está inactivo (no estudia ni trabaja). Los expertos entienden que la reinserción escolar es la clave, no solo para que consigan un trabajo, sino para poder hacerlo en la formalidad. Ignorarlos es alto riesgo. Foto de Portada Getty Images Latam

Innovadores.

La tableta de sello chapín Cybertech. La ﬁrma chapina puso a la mano de los centroamericanos una tableta de alta funcionalidad por algo más de US$100. Se trata de un producto diseñado íntegramente por los hermanos guatemaltecos Everardo, Manuel y Carlos Berreondo. Ellos tienen grandes proyectos para hacer que su producto permita reducir la brecha digital existente en la región.

104

Negocios.

Empresas “enredadas” Qué hacen las regionales en los social media Investigamos a fondo las estrategias de las ﬁrmas que operan en la región para comunicar y aprovechar las redes sociales. Todas las empresas coinciden en el mismo punto: una de las herramientas más efectivas de las redes sociales es la comunicación directa con sus clientes.

14 E&N edición Noviembre -Diciembre 2012

ES LA ECONOMÍA 24 ¿Cuán eﬁcientes son los países de Centroamérica?

INFORME ESPECIAL

RADAR

27 La Mini Entrevista Jorge Suárez Velez 27 Compras & Fusiones 28 Agenda Ejecutiva 30

¿Conoce los títulos SIB? 30 El mundo y CA 32 Indicadores 34 Foco Político 36 Aldea Global 50

RANKING. LOS LÍDERES DE LA BANCA REGIONAL

16 EMPRESAS 22 CONEXIONES 20 NOTAS DE LA EDITORA Carmen Irene Alas

MANAGEMENT 138 Open English Un caso de éxito que inció con US$300. Hoy vale US$50M TARGET mercadeo Cómo llegar mejor y a más clientes 142

OCIO

Novedades En el mercado 146 Eventos Gente y empresas 150

157

INFORmE SISTEmA CA SISTEmA PN

77 80 86

NEGOCIOS 118 Femsa El gigante azteca traerá OXXO 124 Kativo Desembarco colombiano 128 Empesariado social Ganancias que suman inclusión

INFORME ESPECIAL

FINANZAS 136 Fondos de capital privado Financiamiento para emprendimientos

SEGUROS. RADIOGRAFÍA DE UN NEGOCIO EN EXPANSIÓN

OPINIÓN 56 Julio Ligorría

58 Dionisio Gutiérrez

157 Viajes La ruta del café 160 ¿Qué hay de nuevo? Noma, lo mejor de la gastronomía mundial

60 Daniel Zovatto

162 ÚLTIMO TEST Conectados: lo que los gadgets revelan de los empresarios

EL DATO

7,47%

FIRMA INvITADA 132 Italo Pizzolante 134 Marco Álvarez Gallardo

La industria de los seguros sigue a paso ﬁrme. Creció un 7,47% en el semestre. Estrategias de los líderes.

estrategiaynegocios.net E&N 15

Empresas.

A Act II

104

AES Panamá

146

AFP Crecer

Agora Partnerships

128

Almacenes SIMAN

104

Almacenes Tropigás Amazon

134, 138,146

América Móvil

134

American Franchising Corp Apple

50,104, 134,136

Arcos Dorados

104

Artefacta

Aseguradora General

Aseguradora Suiza Salvadoreña S.A.

93, 146

Aseguradora Vivir

Asociación Empresarial para el Desarrollo

Asociación Panameña de Aseguradores

ASSA Compañía Tenedora

Assicurazione Generalli

Autoridad de Inversión Belga

136

B BAC

Bain Capital

Banco Agrícola

77,86,93

Banco Alemán de Desarrollo

136

Banco Azteca

Banco Cathay de Costa Rica

Banco Crédito del Perú

Banco de Costa Rica

Banco de Crédito

Banco Ficohsa

Banco G&T Continental

77, 86

Banco General

77, 86

Banco Industrial

Banco Interamericano de Desarrollo

62, 128, 136

Banco Laﬁse Bancentro

Banco Latinoamericano de Comercio Exterior

Banco Mundial

Banco Nacional de Costa Rica

Banco Nacional de Panamá

El númEro corrEspondE a la primEra página dEl artículo En quE aparEcE la EmprEsa o institución mEncionada.

North American Breweries

Banco Popular

Bancolombia

Banesco

Ecoﬁltro

128

HB Fuller

124

El Café de los Deseos

104

Heineken

118

El Verdugo

104

Helados BON

HSBC

Bank of China Limited Banrural

77, 128

H I

BASF

134

Enade

150

Bayer

134

Ernst &Young

142

Big Web Noise

104

Eskimo

104

BMW

134

IFC

Boomerang

138

Boston Capital Ventures

136

Boutique Cartier

150

Facebook

Burson-Marsteller´s

104

Factory

104 50

60 136

146

Nutresa

O P Oakland Mall Project

104 36

Siteal

138

Organización Internacional

del Café

27 118

104 104

146

157

Femsa

118

Insight Venture Partners

138

Pizza Hut

Campus Tec

100

Fihcosa

134

Instagram

104

Pizzolante Comunicación

Carbon Disclosure Project

134

Fitch Ratings

Instituto Torcuato Di Tella

104

134

Flybridge Capital Partners

138

Java

Promérica Guatemala

104

Fomento Queretano

118

Jorge Suárez Vélez

PwC

Cemaco Guatemala

128

Fondo Noruego para

104

José Miguel Torrebiarte

150

136

Jugos del Valle

118

el Desarrollo

136

Kativo

124

Quetsol

104

Foursquare

104

Kiej de los Bosques

128

Radio Shack

Ciel

118

Fresca

118

KPMG

134

Redpoint Ventures

138

Claro

104

Fundación Manos

Richard Mille

157

Coca-Cola

118

Unidas por la Paz

Coca-Cola Company

118

Fundesa

Coca-Cola Light

118

Compañía Azucarera

134

Laﬁse-Bancentro

LAM Ventures Corp.

Compañía Global de Pinturas124

Games for Change

Latin American Venture

Compañía Internacional

Glasswing International

Capital Association

Global Bank Corporation

128

Global Reporting Initiative

134

de Seguros Comunidades de la Tierra Conectum Copa Airlines

93 104

CoreCo Central

118 104

Google

146

Lovable

104

Google Plus

104

LST

104

150

CoreCo Holding

136

Grupo Assa

Cybertech Partners Limited 100

D Davivienda

Despegar

138

Grupo CIMSA

118

M N Mapfre Panamá McDonald’s

Grupo Empresarial Antioqueño

146

Memethiclab International

Grupo Inversiones Mundial

124

Mercado Libre

93 104 50

Microsoft

146

Grupo Monge

104

Movistar

104

93, 146

Multibank

DHL

Grupo Tampico

118

Nestlé

134

Ducati

Grupo Unicomer

Noma

157

16 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

104

Usaid

100 62

Vastalux

124

Victorinox Swiss Army

150

W X Y Z Walmart

134, 146

146

Wendy’s

104

104, 146

YouTube

104

ZAPP

138

Nuestra plataforma multimedia Página web www.estategiaynegocios.net UI Unidad de inteligencia empresarial www.inteligenciaeyn.net Información diaria Newsleter E&N

138

Grupo Laﬁse Grupo Sura

Twitter

146

Grupo Agrisal

Lift

136

Universidad del Valle 128

S T Samsung

Total PET

U V

Q R

SAP

Gollo

America Fund I Crem Helado

77 138

104 104

& Profesional

104

Telefónica

Tobil

CEM JWT

La Curacao

Taco Bell

104

CEDES

150

104

Tigo

Porte Imagen Personal

Supermercados La Torre

104

Company

157

Play

134

Chicharrones Señorial

118

Starbucks

Tiendas Carrión

Caterpillar

Fondo Suizo para

Sprite

132

134

104

Estratégica

de Seguros

J K

Spectrum

OXXO

INS

104

ING

Cerveza Gallo

104

Importadora Monge Incae

SMS Nicaragua SP Family Ofﬁce LLC

118

Cervecería Hondureña

ONU

Social Bakers

150

el Desarrollo

SICA

Felipe Bosch

Centro Bancario Internacional 86

Seguros G&T

Fanta

27,134

Seguros El Roble S.A.

Organización Delima

134

Florida Ice and Farm

Seguros El País

Oracle

Industrias La Constancia

Flickr

Cadillac

Cardinal Compañía

Seguros e Inversiones S.A.

OMT Open English

100

Scotiabank

104

77, 86, 93

SAT International

iLifebelt

Ikea

Fancy

IDEA Internacional

Nuqleo

Facebook /estategiaynegocios.net Twitter @ estategiaynegocios Otros medios del grupo

garcĂamedia

Equipo.

CONSEJO CONSULTIVO

REVISTA E&N ES UNA PUBLICACION DE

José Miguel Torrebiarte, Dionisio Gutiérrez, Juan Luis Bosch GUATEMALA Mauricio Samayoa, Jorge Zablah-Touché, Roberto Murray EL SALVADOR Ramiro Ortiz, Antonio Lacayo NICARAGUA Harry Strachan, Jaime Montealegre, Roberto Artavia COSTA RICA Juan David Morgan, Eduardo Morgan Jr. PANAMÁ

PRESIDENTE

Jorge Canahuati Larach JUNTA DIRECTIVA

Marco Baldocchi, Alejandro Poma, Carmen I. Alas PUBLISHER DIVISIÓN REVISTAS -GRUPO OPSA

Isabel María Sabillón de Díaz

PUBLISHER - ESTRATEGIA & NEGOCIOS

Carmen Irene Alas

DIRECTORA DE PROYECTOS

Cecilia Córdoba

EDITORA GENERAL

Norma Lezcano

DIRECTORA DE ARTE

Zayra Caballero

CONSEJO EDITORIAL

Carmen Irene Alas, Luis Javier Castro, Norma Lezcano, Velia Jaramillo, Cecilia Córdoba EDITORAS REGIONALES ADJUNTAS

Velia Jaramillo y Zaida Rojas EDITORA WEB

Lisbeth Barboza

EDITORAS DE PRODUCTOS ESPECIALIZADOS

María José Núñez y Claudia Durán PERIODISTA REGIONAL

Arturo Castro

UNIDAD DE INTELIGENCIA EMPRESARIAL

Coordinador: Rodrigo Barraza Investigación: Gabriela Monterrosa CORRECCIÓN DE ESTILO

Luis Alberto Solórzano y Liza Pacheco CORRESPONSALES

Gabriela Origlia (ARG) / Arturo Castro y Daniel Zueras (CR) / Alberto López y Daniela Raffo (ES) / Louisa Reynolds y Christa Bollmann (GT) / Ma. Luisa Zúñiga (HN) / Emilio Godoy (MX) / Roberto Fonseca (NIC) / Luis Alberto Sierra (PN)

TECNOLOGÎA

EL SALVADOR

NEGOCIOS Y ENTORNO LEGAL

Zacarías, Aguilar & Asociados

Consortium Laclé & Gutiérrez COSTA RICA

Consortium Centro América Abogados EL SALVADOR

Consortium Rodríguez, Archila, Castellanos Solares & Aguilar

GERENTE REGIONAL DE VENTAS & EVENTOS

Juan José Monsant

MANAGER DE REDES SOCIALES

Josué Cea

OFICINAS COMERCIALES GuAteMALA: Dieter Wahl y Claudia Mayorga (502) 2385-4785 al 87 eL SALVADoR: Juan JoséMonsant (503) 2245-4657 HonDuRAS: José Luis Alvarenga (504) 2269 -2211 y Carolina Muñoz (504) 2508-3476 nICARAGuA: Juan JoséMonsant (503) 2245-4657 CoStA RICA: Wendy Hernández (506) 2524-2041 PAnAMá: Bianneth Quintero (507) 214-8805 Carolina Orantes (507) 214-8805 ReP. DoMInICAnA: Listín Diario (809) 686-6688 ee.uu: Carolina.Orantes@estrategiaynegocios.net JEFA DE ADMINISTRACIÓN REGIONAL

Florissa Yanes

ADMINISTRACIÓN

Claudia Méndez y Consuelo Aguilar (ES), Alexandra Aguilar (CR), Guadalupe Silva (PN) LOGÍSTICA

Carolina Castro, Claudia Méndez (503) 2245-4657 TRÁFICO

Edith Alfaro, Rosario Rivas (503) 2245-4657 SUSCRIPCIONES

Francisco García (GT), Margarita Romero (ES), Patricia Rodríguez (HN), Alexandra Aguilar (CR), Guadalupe Silva (PN)

GUATEMALA, EL SALVADOR, HONDURAS NICARAGUA Y COSTA RICA

Nassar Abogados

GUATEMALA, EL SALVADOR, HONDURAS NICARAGUA Y COSTA RICA

Pellerano & Herrera

REPÚBLICA DOMINICANA

Ballard & Ballard COLOMBIA

Lexincorp

GUATEMALA, EL SALVADOR, HONDURAS NICARAGUA Y COSTA RICA

Abogados Corporativos de Oriente EL SALVADOR

B & B Abogados HONDURAS HONDURAS

Jurisis Abogados COSTA RICA

Espino Nieto & Asociados EL SALVADOR

BDS Asesores/Tax & Labor Latin Alliance Lawyers

HONDURAS

Arias & Muñoz

GERENTE DE MERCADEO Y CIRCULACIÓN

Aguilar Castillo Love

GUATEMALA, EL SALVADOR, HONDURAS NICARAGUA Y COSTA RICA Y PANAMÁ

INFOGRAFÍA

Alberto Himede

COSTA RICA

Consortium Centro América Abogados Consortium Taboada & Asociados

Fernando Guzmán

Feinzaig, Scharf & Van Der Putten

GUATEMALA

FOTOGRAFÍA

Maricruz López

Romero Pineda & Asociados

HP: César Trujillo, gerente de ventas empresariales para Centroamérica SAP: Luis Moguel, director de marketing para México y Centroamérica Cisco: Rebeca Ramírez, gerente de mercadeo PARA América Central 3Com: Ignacio Leñero, director general para México, América Central, Caribe y región andina Infosgroup Sergio Orrego, presidente, Panamá Cámara Costarricense de Tecnología de Información y Comunicación (Camtic) Alexander Mora, presidente Navégalo.com: Tyson Ennis, gerente, Costa Rica Biznet S.A. Hugo Díaz, director de negocios

NICARAGUA

GUATEMALA, EL SALVADOR, HONDURAS NICARAGUA Y COSTA RICA

MERCADEO

GUATEMALA, EL SALVADOR, HONDURAS NICARAGUA Y COSTA RICA

Apex BBDO: Sherman Calvo,

Morgan & Morgan

Copa: Patricia Roquebert,

PANAMÁ

Facio & Cañas COSTA RICA

Mayora & Mayora GUATEMALA

García & Bodán

NICARAGUA, HONDURAS Y EL SALVADOR

Guandique Segovia Quintanilla EL SALVADOR

Alvarado & Asociados NICARAGUA

Central Law Díaz-Durán & Asociados Central Law (GUATEMALA) Rusconi, Valdez, Medina & Asociados Central Law (EL SALVADOR)

Medina, Rosenthal & Fernández Central Law (HONDURAS)

Molina & Asociados Central Law (NICARAGUA) Quirós & Asociados Central Law (COSTA RICA) Benedetti & Benedetti Central Law (PANAMÁ) De Marchena Kaluche & Asociados Central Law (REPÚBLICA DOMINICANA)

BLP Abogados

EL SALVADOR PANAMÁ

Garnier BBDO: Arnaldo Garnier, COSTA RICA

Mercaplan-MillwardBrown: Jorge Martín Frech HONDURAS

Molina Bianchi Ogilvy: Enzo Bianchi, EL SALVADOR

Dichter&Neira: Óscar Penagos, GUATEMALA

Publicidad Comercial/Lowe&Partners Worldwide: Juan Federico Salaverría, EL SALVADOR

2 puntos:DDB: Estuardo Aguilar, GUATEMALA

COLUMNISTAS

Susan Clancy / Arturo Condo / Carlos A. Dumois / Dionisio Gutiérrez / Miguel Gutiérrez Saxe /Julio Rank Wright / Julio Ligorría / Carlos Alberto Montaner Daniel Zovatto / Jorge Suárez Vélez

Beltranena, De La Cerda y Chávez GUATEMALA

ARTICULISTAS Javier Argüello / Manuel Hinds / Rubén Morales Monroy / Italo Pizzolante

GRUPO OPSA OFICINAS & REDACCIÓN San Pedro Sula: ediﬁcio La Prensa, 3ra. Ave., 6 y 7 calles NO. Tegucigalpa: ediﬁcio Guijarros, Col. Lomas del Guijarro.

CONTACTOS Para contactar a cualquier miembro del grupo: nombre.apellido@estrategiaynegocios.net Suscripciones: suscripciones@estrategiaynegocios.net

COSTA RICA

IMPRESO POR:

Albacrome S.A. de C.V. (en El Salvador) E&N es una publicación de Grupo OPSA miembro de Association of Magazine Media y de International Federation of the Periodical Press

18 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

garcĂamedia

Notas de la editora.

Siempre con el cambio CA R ME N IRE N E A L A S D I R E C T O R A E J E C U T I VA D E E & N

n paso más en el camino que vincula a Estrategia & Negocios con sus lectores. Desde nuestros inicios, en Estrategia & Negocios siempre buscamos ser una revista comprometida con nuestros lectores, acompañamos a la región en todos sus cambios y transformaciones, proporcionamos las herramientas necesarias para la correcta toma de decisión, respondimos a la demanda económica, política y social de nuestra región con artículos relevantes y de profundidad. Ahora tenemos la satisfacción de presentarles una nueva etapa de ese compromiso adquirido: el rediseño integral de nuestro producto, que incluye desde el cambio de logo, nuevas secciones, una presentación del contenido más dinámica y vinculada a las plataformas digitales, hasta un nuevo sistema de edición. Tras estudiar en profundidad la demanda de nuestras audiencias e investigar las tendencias imperantes en la industria editorial a escala mundial, hemos concluido que nuestro lector —altamente informado— requiere de nosotros expertise creciente en Centroamérica, una lectura inteligente de los hechos relevantes de la región y del mundo que impactan en el tablero de comandos de sus negocios, y la puesta en valor de toda la innovación y el emprendedurismo que existe en Centroamérica. Para dar cobertura a ese universo temático, hemos elegido un sistema de edición con lecturas en varios planos, con priorización de los datos que son la esencia de las historias, y un estilo de redacción que tendrá como guía tres factores críticos: objetividad, relevancia informativa y claridad. En esta nueva apuesta de Estrategia & Negocios, el lector seguirá encontrando las investigaciones, rankings y dossier que nos han convertido en una de las fuentes de información más ﬁables de la región. Pero, además, encontrará historias de innovadores, hacedores y personajes que hacen la diferencia desde sus negocios, ejercicio profesional o vocación y que, de algún modo, inspiran o

20 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

convocan a la reflexión. Destinaremos páginas a historias que nos acerquen las tendencias globales que están impactando en el consumo, el management, la macroeconomía y también en la gestión pública, conscientes de que la globalización está llevando a todos los rincones del mundo los efectos (positivos y negativos) de los procesos económicos, sociales y políticos, y de los movimientos corporativos. Nuestra sección de Radar incluirá un sector para los enfoques políticos, con una clara y manifiesta intención: no nos interesa cubrir la política partidaria. Nos interesa leer y expresar la política desde su fundamento profundo, en tanto es “la actividad humana que tiende a dirigir la acción del Estado en beneficio de la sociedad”. Claramente nos ubicamos y escribimos —reforzando ahora ese compromiso— desde la orilla de quienes trabajan por el desarrollo sustentable de Centroamérica, en un marco de paz, armonía social y progreso. Porque, además, queremos acompañar a los lectores con un enfoque de 360º; en esta nueva presentación destinaremos mayor esfuerzo de producción para ofrecerles páginas de Ocio en las que encontrarán propuestas que alimenten su agenda de esparcimiento. Somos partidarios de nutrir el ánimo, el espíritu y la creatividad, para alcanzar un mayor bienestar general, por lo cual intentaremos ser su partner, también desde este lugar. Asumimos que este crecimiento en la calidad que nos proponemos será de gran valor para nuestros anunciantes, para quienes Estrategia &Negocios se convertirá definitivamente en el vehículo más eficaz y eficiente para hacer llegar su mensaje a una audiencia en crecimiento y enlazada por un sistema de multiplataformas editoriales. Es un paso más en busca de la resigue al autor en levancia que, en definitiva, ustedes Twitter se merecen @Revista_EyN

garcĂamedia

Conexiones.

América Latina en foco ¿CAMINA AL DESARRoLLo?

www.estrategiaynegocios.net

AGENDA CRÍTICA DE AMÉRICA LATINA ISSN 1659-2832

Núm.154

Octubre - Noviembre 2012 Estados Unidos, Panamá, Puerto Rico, Nicaragua y El Salvador: US$6,50. Rep. Dominicana: 233,68 pesos. Guatemala: 52 quetzales. Honduras: 123,68 lempiras. Costa Rica: 3.400 colones.

¿SE ABRE LA PUERTA DEL DESARROLLO?

Líderes latinoamericanos analizan la hoja de ruta del desarrollo regional

FOCO POLÍTICO

ESPECIAL

FINANZAS

NEGOCIOS

CLEPTOCRACIA, EL NUEVO PELIGRO DE LA REGIÓN

MARCAS DE LUJO DESPLIEGAN GLAMOUR EN CENTROAMÉRICA

BARÓMETRO DE CONFIANZA DEL CAPITAL GLOBAL

ENTRETENIMIENTO, NUEVO FOCO DE NEGOCIOS DE LA HOTELERÍA

Amigos de Estrategia & Negocios: Un saludo cordial desde Bogotá. Por intermedio de un colega me llegó su última revista, en la que consultaron a ex presdientes latinoamericanos sobre la realidad de nuestra región. Gratamente sorprendido he quedado y quiero felicitarlos por la calidad y la profundidad de su contenido. No es habitual en estos tiempos.

Soy asiduo lector de su revista, la encuentro en hoteles. Muy buen contenido! Jc RamiREz jC_RAMIREz_R@hoTMAIL.CoM

Interesante la opinión de Slim (futuro del empleo). Se identiﬁca con los aportes de la “Nueva Gestión Pública”. tomasa cañatE ToMYCEDNo@hoTMAIL.CoM

salvaDoR mEJÍa REstREPo, BoGoTÁ.

Presión impositiva

Ranking de empresas

DÓNDE ESTA LA MAYoR CARGA

LAS QUE MÁS FACTURAN

Les escribo para dejarles una sugerencia que puede generar un artículo de interés. Quisiera saber, en términos comparativos, cuáles de los países de Centroamérica tienen la mayor carga impositiva para una empresa que recién inicia.

Cómo adquirir el Ranking de Empresas. (NdR: comunicarse con Gabriela.Monterrosa@estrategiaynegocios.net) Yamilé asuNcióN, EL SALvADoR

maRloN EzEquiEl saNabRia NICARAGUA

Economía y violencia

Fe de erratas EDICIÓN 153

Estudio en la Escuela Superior de Economía y Negocios. En el curso de econometría se nos encomendó correr un modelo sobre corrupción y su relación con el crecimiento. El punto es que me encontré con un artículo publicado en E&N sobre “Violencia en Centroamérica”; sumamente interesante por la manera de expresar, en términos macroeconómicos, la realidad de estos países. Mis más sinceras felicitaciones.

En nuestro Ranking las 100 Empresas que Más facturan de Centroamérica y el Caribe debemos hacer una aclaración respecto del primer lugar que, según la publicación realizada en la Edición 153, ocupó la empresa hondureña Grupo Karims. Por un error en la información consignada oﬁcialmente por la propia compañía (se reportaron cifras en dólares americanos cuando lo correcto eran lempiras), Grupo Karims resultó con una facturación neta total en 2011 de US$5.509,70 millones cuando lo correcto es US$ 290,8 millones (+15,47% respecto del año anterior). Como consecuencia, Grupo Karims queda enlistada en el Ranking en la posición 37. A su vez, los primeros tres lugares corresponden a Avianca (1); Walmart (2) y América Móvil (3). Pedimos a nuestros lectores comprensión por este error involuntario. En estrategiaynegocios. net está a disposición la versión digital del ranking con la corrección de las posiciones. Para más información al respecto: Gabriela.Monterrosa@estrategiaynegocios.net

Capital semilla EMpRENDIMIENToS EN BUSCA DE FoNDoS

Estrategia & Negocios: un placer escribirles. El motivo de mi correo es para preguntarles si conocen algún registro de fondos que administren en la región capital semilla. Estoy trabajando, a su vez, con un registro de emprendimientos innovadores que necesitan ﬁnanciamiento. maRtÍN ituRRalDE pANAMÁ

22 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

RicaRDo maRtÍNEz RAMAESChLIMANN@YAhoo.CoM

No es ético que Facebook cobre para llegar a los fans en los que ya se invirtió. oRviN oRvINChApMAN@hoTMAIL.CoM

MoDELoS ECoNoMÉTRICoS

PaultiNa castillo - pAULINA.CASTILLo@MI.ESEN.EDU.Sv EL SALvADoR

Qué lástima que un personaje como Annan (ONU) pida legalizar las drogas.

Que importante sería que las empresas considerasen tener adultos mayores. glaDYs lozaNo GNLozANo@GMAIL.CoM

No creo que las editoriales desaparezcan. Sí que tendrán que reconvertirse. caRolus bRigaNtiNus BRIGANTINUS1942@YAhoo.ES

Escríbanos su opinión es muy importante cartas@estrategiaynegocios.net Facebook /estrategiaynegocios Twitter @estrategiaynegocios La redacción de esta revista se reserva el derecho de resumir las cartas si su extensión excede nuestros formatos. Prohibida la reproducción total o parcial de los artículos sin consentimiento de E&N

garcĂamedia

Es la economía.

¿Cuán eficiente es la región?

3,86

Radiografía en base a los “potenciadores” que mide el Global Competitiveness Index 2012-2013 NOTA DE EFICIENCIA

MAYOR FORTALEZA

Centroamérica es menos eficiente que Perú (4,23) pero más eficiente que Argentina (3,84)

(Puntuación en una escala de 1 a 7; mayor nota es mejor desempeño) NICARAGUA

.......................................................................................................................................................... ............................

HONDURAS

.......................................................................................................................................................... ................................

EL SALVADOR

.......................................................................................................................................................... ...... ............................ .........................

GUATEMALA

Educación (Educación superior y capacitación)

PANAMÁ

.......................................................................................................................................................... .............................

COSTA RICA

Potenciadores de la eficiencia

La eficiencia del mercado de bienes es la mayor fortaleza regional. Tiene 4,21 de score frente al 3,94 de Brasil

EFICIENCIA REGIONAL

(Promedio de la región por pilar y total)

3,43 3,45 3,32 3,80 4,22 3,52 4,78 ................................................................................................................................................................................................................................ A Producción (Eficiencia del mercado de bienes)

3,79 4,59 4,29 4,30 4,21 4,10 4,21 ................................................................................................................................................................................................................................ B Trabajo (Eficiencia del mercado laboral)

3,52 4,17 4,51 4,16 3,86 4,03 3,98 ................................................................................................................................................................................................................................ C Finanzas (Desarrollo del mercado financiero)

3,95 4,15 3,67 3,48 4,88 4,43 4,48 ................................................................................................................................................................................................................................ D Tecnología (Desarrollo tecnológico)

3,52 3,26 3,34 2,95 3,73 4,45 4,87 ................................................................................................................................................................................................................................ E Market size (Tamaño del mercado interno)

3,23

3,42 3,54 2,76 3,24 3,16 3,35 ................................................................................................................................................................................................................................ F SCORE PROMEDIO DEL PAÍS

4,18

4,36

3,92

3,66

3,38

Educación y desarrollo tecnológico, lo que falta PALANCA DEL DESARROLLO Y LA EQUIDAD

Según refleja el Ranking de Subíndices Potenciadores de Eficiencia del Global Competitiveness Report 2012–2013, en una escala de 1 a 7, la eficiencia de Centroamérica merece casi un 4. Panamá es el país más eficiente y Nicaragua el más rezagado. Una mayor inversión en educación, investigación y desarrollo de la tecnología permitiría potenciar la eficiencia y productivi-

24 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

dad general de la economía. Hay datos alarmantes en materia educativa: a nivel regional solo 31,4% finaliza el ciclo secundario, según estadísticas del SICA. No invertir en educación es un suicidio. La tasa de retorno de la educación básica es del 26,2%; de la secundaria (nivel medio), 16,8%, de la superior, 20%, según el Banco Mundial.

garcĂamedia

Además en esta sección Compras & Fusiones 28 y 35 Foco Político 36 a 48 Aldea Globla 50

Agenda Ejecutiva 30

El mundo y CA 32 y 33

3 DATOS SOBRE El PRECIO DEl CAFé

Jorge Suárez

Inversiones: en los próximos meses hay que seguir al dólar sobre otras monedas y tener más cash de lo normal en un entorno deﬂacionario. En oro no tendría más del 5% del portafolio total. Centroamérica: debería buscar mayor integración con México y EE.UU, ﬂexibilizar su mercado laboral y agilizar el comercio internacional para poder convertirse en una plataforma de producción. China: hoy es más parte del problema que de la solución. Está acabado el modelo de subsidiar el tipo de cambio para generar competitividad. EE.UU.: las empresas llegaron al hueso del recorte. los últimos reportes trimestrales son malos. El proceso se agotó. Falta una nueva generación de ideas y productos; la demanda para lo que hay se agotó.

CUIDADO: EXCESO DE OFERTA

“Mejor, el cash”

Es el porcentaje que terminará cayendo la producción mundial de café en la temporada 2011-12, según la Organización Internacional del Café (OIC). Signiﬁca un total de 128,5 millones de sacos. Este repliegue contrasta con lo que viene para el 2013.

-4,3%

Jorge Suárez Vélez es socio fundador de SP Family Ofﬁce llC.

Según la Secretaría de Integración Turística de Centroamérica, 7,6 millones de turistas visitaron la región.

llegaron 8,2 millones de vacacionistas, los cuales generaron US$8.200 millones en divisas (algo más del 6% del PIB regional).

2012

FOTO DE cOrTEsía

2011

Es la caída -25% promedio que tendrán los precios del arábigo en el 2013, respecto del 2010. Habrá que estar atentos a los costos. De todos modos, la demanda seguirá robusta en los emergentes. Un 85% del incremento en el consumo vendrá de allí.

2010

En el 2013, Brasil inundará el mercado con sus excedentes. Se prevé que produzca 40% de la oferta global (50,6 millones de sacos), un récord que hinchará la oferta mundial.

Indicadores 34

En el primer semestre se registró un crecimiento del 7% en la llegada de turistas. Para el 2020, habrá 14 millones de visitantes.

estrategiaynegocios.net E&N 27

Radar.Entorno Compras & Fusiones

DEsAFíos 1. Reclutamiento de personal caliﬁcado 2. Retos relacionados con la sucesión 3. Conﬂictos familiares 4. Acuerdos entre accionistas

Unicomer compró Gollo. Grupo Unicomer, de capital salvadoreño, es el nuevo propietario de la cadena tica de tiendas de electrodomésticos Gollo (113 tiendas y 1.500 colaboradores). Unicomer es la propietaria de La Curaçao, Radio Shack, Artefacta y Almacenes Tropigás, entre otras marcas. Nutresa se quedó con AFC. La colombiana Nutresa adquirió a la panameña American Franchising Corp (AFC), dedicada al negocio de helados. De este modo, Nutresa sumó su tercera ﬁlial, pues ya tenía a Crem Helado en Colombia y a Helados BON en República Dominicana. Florida Ice se “bebió” a NAB. La compañía costarricense Florida Ice and Farm compró North American Breweries (NAB), la mayor empresa cervecera independiente en los EE.UU. La transacción fue por US$388M.

VENTAjAs 1. Creación de empleos 2. Estabilidad que generan a una economía 3. Aporte al balance social 4. Naturaleza emprendedora FOTO DE INGIMAGE

Familia, la ﬁrst company

65% DE LAS EMPRESAS FAMILIARES A ESCALA GLOBAL AUMENTARON VENTAS. ”Los negocios familiares son los héroes olvidados de la economía global”, asegura la Encuesta Mundial sobre Empresas Familiares, realizada por PwC. Cuando las grandes corporaciones están ajustando sus estructuras, despidiendo personal y achicando mercados, las empresas familiares son las que están aportando vitalidad a la economía mundial. Según el estudio de PwC, el 65% de los negocios

Telefónica vendió Atento. Siguiendo una estrategia de desendeudamiento, Telefónica vendió Atento al fondo Bain Capital, por 1.039 millones de euros. Atento tiene presencia en Centroamérica.

28 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

familiares han aumentado ventas en el 2011, respecto de un año atrás. Este crecimiento ha sido particularmente fuerte en Latinoamérica, Europa Oriental y el Medio Oriente. Con respecto al futuro, las empresas familiares son muy ambiciosas, ya que el 81% anticipa un “crecimiento sostenido o rápido” para el año próximo y “agresivo” en los siguientes cinco. Aunque no están apoyados por los gobiernos, en términos de regímenes fiscales y acceso a finanzas, los negocios familiares son exitosos. ¿Por qué? Por su agilidad/flexibilidad, continuidad y perspectiva a largo plazo.

¿Quieres saber más? El desarrollo de la Encuesta Mundial en: www.pwc.com/co/es - Sección Publicaciones.

CAPITAL DE RIESGO: ¿LE ABRIMOS LAS PUERTAS? En 2011, la inversión del capital de riesgo en América Latina marcó un récord histórico: US$10.300M, según Latin American Venture Capital Association. “Mejor entorno macroeconómico, estructura empresarial emergente y menor competencia en las operaciones”, las tres razones del interés de los fondos por invertir.

garcĂamedia

Radar.Entorno FOTO ArchIvO

¿CONOCE LOS TíTULOS SIB? PUEDEN SER MUY ÚTILES EN LA REGIÓN

Agenda Ejecutiva

Oracle OpenWorld Miami albergará este gran evento, uno de los más esperados de la comunidad tecnológica de la región. Socios, clientes, desarrolladores y analistas podrán compartir novedades de Oracle, tendencias y aplicaciones Java, y lo último en Cloud Computing.

SON LOS TíTULOS DE REPERCUSIÓN SOCIAL

La inversión social eficiente será uno de los temas críticos de las agendas gubernamentales en el 2013. La industria financiera tomó nota de esto y ha lanzado un nuevo instrumento: los títulos de repercusión social (SIB, según sus siglas en inglés). Los SIB toman el capital de inversores externos y lo aplican a la financiación de programas sociales. En breve serán ofrecidos en Nueva York y Massachusetts, para financiar programas destinados a reducir la reincidencia entre los jóvenes y construir viviendas para los sin techo. Los inversores recibirán de vuelta lo que invirtieron si el programa reduce el problema social en una tasa prefijada. Si la disminución fuera mayor, el retorno estaría vinculado a ese desempeño. El retorno máximo se estima en un 13%.

Inversión atada a resultados

12/2012

Tecno Show Panamá Feria del sector de informática y tecnología, que se celebrará en el Atlapa Convention Center de Panamá. Incluirá un área para citas de negocio B2B entre empresas expositoras y potenciales clientes.

12/2012

Meetings Cartagena Evento especializado en turismo de reuniones. Se celebrará en el Centro de Convenciones de Cartagena. Ofrecerá el seminario 11 Claves para el Éxito en el Turismo de Reuniones.

Los SIB crearían un mercado de US$120.000 millones.

CES 2013 Las Vegas Se celebrará en Las Vegas Convention Center (Nevada). Reunirá a empresas que participan en diseño, desarrollo, fabricación y distribución de productos de electrónica de consumo.

Salón del Automóvil Será en el Cobo Exhibition Center de Detroit (EE.UU.) Es una de las ferias del automóvil más importantes del mundo. Prevé presentar más de 40 novedades de grandes marcas.

12/2012

FOTO INGIMAGE

01/2013

30 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

MiaGreen Expo 2013 Tendrá lugar en el Miami Beach Convention Center. Es un encuentro para los sectores de energía y medio ambiente y los interesados en la sostenibilidad y energías renovables.

01/2013

Expocomer 2013 La vitrina comercial más relevante de la región. Se celebrará en el Centro de Convenciones Atlapa (Panamá).Participarán expositores de 30 países de América, Europa y Asia.

04/2013

garcĂamedia

Radar.El mundo y CA Foto de AFP

Centroamérica, cada vez más endeudada

Obama-Biden enfrentarán un 2013 amenazado por la recesión.

El alerta amarillo lo lanzó el Instituto Centroamericano de Estudios Fiscales (ICEFI): la región cayó en un círculo vicioso de endeudamiento ﬁscal que la hace vulnerable a los shock externos. Los datos comienzan a ser preocupantes: el pago de la deuda pública en la región representa entre el 15% y el 25% de los presupuestos públicos. En el caso de Costa Rica representa una cuarta parte del presupuesto general. Hoy, cada centroamericano debe anualmente al exterior US$648. Los países más Deuda/Presupuestos complicados son Honduras y Nicaragua, que entraron en la Iniciativa de Países Pobres Altamente Endeudados. Este tema ralentizará el debe cada desarrollo. centroamericano.

25%

Reloaded, y al pie del abismo Obama deberá lidiar con una histórica puja de ingresos. La composición del voto que deﬁnió las elecciones en EE.UU. es un anticipo claro de por qué la redistribución de las riquezas y la puja por los ingresos dominarán la segunda presidencia de Barack Obama. Los votantes negros, latinos y asiáticos ya representan el 25% del electorado, y Obama se acaba de hacer con nada menos que 8,5 de cada 10 votos en esos sectores. Al margen de la vocación y ligazón que estas etnias tengan con el espíritu emprendedor propio de la sociedad tradicional estadounidense, lo cierto es que son sectores que poseen una inclinación natu-

32 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

ral a demandar mayor protección por parte del Estado. Obama entendió e hizo empatía con esa demanda, quizá porque él nació y vivió en una familia que necesitó de esa protección. El tema central ahora para la segunda Administración Obama será encontrar la fórmula del equilibrio para que convivan un Estado protector y una economía eﬁciente y dinámica, que cree empleo. Esto es, poner a Estados Unidos una buena “dosis de Noruega”, sin dejar de ser la “meca del capitalismo”. “Tenemos que pedir a los estadounidenses más ricos que paguen un poco más en impuestos”, insistió Obama tras ser reelegido. “Aumentar las tasas impositivas reducirá nuestra capacidad de crear empleos”, advirtió el líder de el presiden- los republicanos en te obama la cámara baja, John quiere au- Boehner. Por efecto mentar los de una u otra lógica impuestos (más impuestos o real 2% más ducción de gastos), la rico de la recesión acechará a la población. economía de EE.UU.

US$648

Chapines “pedalean” juntos por su país

35%

A ese porcentaje proponen los empresarios de Guatemala que baje la pobreza al 2021 (hoy es 51%). ¿Cómo? Pedaleando juntos para concretar el Programa Guatemaltecos Mejoremos Guatemala, inspirado en el llamado “milagro peruano”. (mejoremosguate.org)

El Presidente Otto Pérez se sumó a la iniciativa.

Foto doriAm morAles

4 DATOS CLAVES PARA MIRAR LA PROSPERIDAD EN EL MUNDO Peligra el sueño americano. Según el Legatum Prosperity Index™ 2012, EE.UU. desapareció por primera vez de la lista de los diez países con mayor prosperidad a nivel mundial, y descendió ocho posiciones en el subíndice de emprendimiento y oportunidades. El país ﬁguró en la 12va posición.

“Tigres menores”, en crecimiento. Potencias económicas emergentes de Asia (Tailandia, Malasia, Corea del Sur, Vietnam, entre otros) escalan posiciones en el índice. Europa baja puntos a medida que continúa la crisis del euro. Aún así, los países escandinavos lideran las posiciones de prosperidad.

¿Y América Latina, cómo se posiciona? Uruguay tiene el mejor contexto para crear prosperidad. Figuró en

el puesto 31, sobre 142 países. Le siguen Chile (34) y Costar Rica (37). Inquietante: Nicaragua, Honduras y Guatemala, entre los menos prósperos del mundo.

¿Qué mide el Legatum Prosperity Index? Pretende medir la prosperidad (bienestar relativo, felicidad) de la población de 142 países con ocho indicadores: economía, emprendedurismo, gobernanza, educación, salud, seguridad, libertad personal y capital social.

Negocio que promete: jubilados gringos Cerca de 350.000 estadounidenses reciben beneﬁcios de la Seguridad Social en otros países, según la Administración de la Seguridad Social de EE.UU. La mayor parte de esas personas decide ﬁjar su residencia en Canadá y Latinoamérica. Ese número aumentará: 3,3 millones de baby boomers planean disfrutar de su jubilación en el extranjero. Hace tres años, el número de suscriptores a International Living, revista para jubilados que viven en el extranjero, era 39.000; hoy, es 80.000.

¿Los presidentes y políticos conocerán esto? Generalmente, los presidentes son afectos a leer las encuestas que miden su grado de aceptación en la sociedad. Pero, ¿leerán aquellas que miden la expectativas del pueblo? Los nicaragüenses son los únicos ciudadanos centroamericanos que en su mayoría (55 %) creen que su país va por “buen camino”, pues el resto de la región ve con pesimismo el futuro (82% promedio), según una encuesta de Cid Gallup. De acuerdo al sondeo, los habitantes más negativos respecto al rumbo de su nación son los hondureños y los Población pesimista costarricenses. En Honduras, 91 % opina que el país va por “mal camino”, mientras que en Costa Rica la cifra llega Centroamericaal 87 %. nos son pobres.

82%

33/100

Al ﬁn, se acabó la guerra del banano

70%

Del banano que consume Europa procede de América Latina (especialmente de Costa Rica, Panamá, Ecuador y Colombia). Para estos países, el 8 de noviembre fue un día histórico. Ese día, la UE y once países ﬁrmaron un acuerdo que cerró el conﬂicto comercial sobre el banano, que duró más de veinte años. El pacto prevé que la UE reduzca sus aranceles a la importación del fruto, de 176 euros la tonelada a 114 euros en 2017. De CA fueron signatarios: Costa Rica, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Panamá.

Se vienen los retailers chilenos La industria del retail en Latinoamérica verá crecer en el 2013 el protagonismo de los retailers chilenos. Invertirán más de US$9.000 millones pese a crisis mundial. ¿Quiénes son ellos? Fundamentalmente, Falabella, Cencosud, Parque Arauco, Walmart Chile, La Polar y Ripley, empresas que concentran un 95% de los desembolsos. Falabella prevé expandirse a Perú, Colombia, Brasil, México e incluso alguno de los países de Centroamérica.

estrategiaynegocios.net E&N 33

Radar.Indicadores

INvERSIóNExTRANjERADIRECTA

CentroamériCa:findeañopoSitivo,apeSardeCriSiSglobal

latinoamérica y el Caribe

US$94.331 MILLONES

La región cierra el 2012 con un impulso económico signiﬁcativo, que contrasta con una economía global en crisis. En el último informe semestral “Perspectivas Económicas Globales”, el FMI prospectó que América Central moderará su crecimiento en 0,5% respecto de 2011. Así, ﬁnalizará con un crecimiento promedio de 4,25%.

2,3%

3,1%

3,8%

ELSALvADOR

NICARAGuA

DE IED EN lA REGIóN VA DIRIGIDA HACIA BRASIl

SUmó lA INVERSIóN PARA CENTROAméRICA A jUNIO 2012, SIENDO El mENOR RECEPTOR: El SAlVADOR

8.5%

4.8%

CRECIó El INGRESO PER CÁPITA PROmEDIO DE CENTROAméRICA

lA INVERSIóN DE EmPRESAS lATINOAmERICANAS EN El ExTERIOR, RESPECTO Al PRImER SEmESTRE 2011

US$4.230 MILLONES

3,7%

1,7%

PANAMA

COSTARICA

INDICADORESBÁSICOSDELAREGION PBIPRECIOSCORRIENTES

46% DELTOTAL

ES lA INFlACIóN ANUAl CON qUE TERmINARÁ El AñO El ISTmO

HONDuRAS

GuATEMALA

CRECERÁ méxICO ESTE AñO y 2,9% SURAméRICA

129% CRECIó

5,0%

BELICE

CRECERÁ EE.UU. EN 2012; ECONOmíA DE mAyOR ImPACTO EN CA.

DE IED, SUmARON 17 PAíSES DE lA REGIóN EN El PRImER SEmESTRE 2012

* Incluye Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica ** Comprende a los cinco países de Centroamérica y Panamá *** Abarca a los seis países de América Central y República Dominicana

46.894,60

23.054,10

17.423,70

7.297,70

41.008,00

30.676,80

CRECIMIENTODELPBI

3,90%

1,00%

3,60%

5,00%

4,20%

10,60%

3,54%

4,72%

4,50%

4,69%

3,91%

PIBPERCAPITA

3.190,11

3.659,38

2.233,81

1.236,90

8.725,11

8.764,80

3.809,06

4.635,02

5.566,69

4.768,11

15.202,02

POBLACIóNTOTAL

14,7

6,3

7,8

5,9

4,7

3,5

39,4

42,9

52,9

114,9

FuERzALABORAL

4,9

3,1

3,9

2,5

2,3

1,7

16,7

18,4

4,4

22,8

48,44

967,4

385,5

1.001,00

967,4

2.047,70

2.789,80

5.369,00

8.158,80

2.371,10

10.529,90

20.356,90

5.604,90

7.141,60

3.076,90

4.072,70

10.311,50

10.749,70

30.207,60

40.957,30

12.758,50

53.715,80

123.622,70

GUATEmAlA

El SAlVADOR

HONDURAS

NICARAGUA

COSTA RICA

PANAmÁ

CA - 5*

AC - 6**

R.DOmINICANA

CA - 7***

méxico

(EN mIllONES DE US$)

PRECIOS CONSTANTES(EN %) (EN US$)

( mIllONES DE HABITANTES) (mIllONES DE PERSONAS)

INvERSIóNExTRANjERADIRECTA (EN mIllONES DE US$)

DEuDAExTERNA

(EN mIllONES DE US$)

135.678,10 166.354,90

55.666,90 222.021,80 1746.712,50

Fuente: Bancos Centrales, Contraloría de la República de Panamá y OIT

20 15

Cifras preliminares a diciembre del 2011

Tasa activa promedio

TASASDEINTERESEN%

Tasa pasiva promedio

10 5 0

13.49

5.34

8000

Guatemala

6000

6753.7

2.6

5.71

El Salvador

18.44

9.15

Honduras

2.59

Nicaragua

RESERvASINTERNACIONALES

10.5

Costa Rica

5017

4000 2000

19.74

2487

34 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

2459

1626.4

14.77

6.55

Rep. Dominicana

1.8

2.08 mexico

7.22

2.75

Panamá

3002.4

* Tasas de interés comparativo país al mes de Agosto 2012

Reservas internacionales saldo a Septiembre 2012

RESUMENDECENTROAMÉRICA+R.DOMINICANA+MÉXICO -6000 -4000 -2000

2000

4000

6000

GUATEMALA

PBI PER CAPITA 3.190,11

QUETZAL

-1,79%

7,84

INFlACIÓN ANuAl (sEP) 0,49% mENsuAl

3 feb

abr

may

1500

3000

USDDOLAR Adoptó como moneda oﬁcial en 2001

INFlACIÓN ANuAl (sEP) 0,41% mENsuAl

-3000 -2000

-1000

abr

may

1000

2000

HONDURAS

-2159,1

LEMPIRA

19,70

1397,8

5,30%

INFlACIÓN ANuAl (sEP) 0,72% mENsuAl

feb

-2000

mar

-1000

abr

may

1000

NICARAGUA PBI PER CAPITA 1.236,90

3000

2282,7

6,40%

INFlACIÓN ANuAl (sEP) 0,65% mENsuAl

3551,4

feb

abr

may

3000

jun jul ago Tasa Activa Tasa Pasiva

6000

39,44

-4680,218

12922,816

200,931

7,22

feb

2,75 mar

abr

may

2000

jun jul ago Tasa Activa Tasa Pasiva

4000

Im Sc

2,61%

INFlACIÓN ANuAl (sEP) 0,65% mENsuAl

8000 10000

8667,5

-4179,6 1528,5

Re TAsAs DE INTERÉs

13,11

13,44

10,4

9,15

5 0

feb

mar

abr

50000

may

100000

MÉXICO

6000

4487,9

12,88

12000

2,42

2 0

3289,721 11852,0974

Sc Re 2.5

COTIZACIÓN ANTERIOR 12,88 (sept’2012)

jun jul ago Tasa Activa Tasa Pasiva

9000

8242,598

PESOMEXICANO

2,59 mar

INFlACIÓN ANuAl (sEP) 0,07% mENsuAl

R.DOMINICANA

0,01%

2,91

5,40%

PBI PER CAPITA 15.202,02

6 3 0

may

14,00

10,31

-3000

abr

7,24

8 6

4000

494,3

Re 15

COTIZACIÓN ANTERIOR 23,82 (sep’2012)

23,90

jun jul ago Tasa Activa Tasa Pasiva

2000

mar

0,36%

TAsAs DE INTERÉs

CÓRDOBA

0,29%

-1268,7

feb

TAsAs DE INTERÉs

COTIZACIÓN ANTERIOR 39,30 (sep’2012)

Im Sc

PESODOMINICANO 9,15

8,06

10,5

PBI PER CAPITA 5.566,69

18,44

18,2

-6000 -4000 -2000

4624,5

8590,1

19,74

17,89

4000 5000

TAsAs DE INTERÉs

COTIZACIÓN ANTERIOR 19,65 (sep’2012)

0,26%

3000

PBI PER CAPITA 2.233,81

la moneda oﬁcial es el Balboa pero casi no circula

8000 10000

5877,5

2464,4

INFlACIÓN ANuAl (sEP) 0,07% mENsuAl

PANAMÁ

jun jul ago Tasa Activa Tasa Pasiva

4,47%

USDDOLAR 2,6

mar

6000

TAsAs DE INTERÉs

PBI PER CAPITA 8.764,80

5,71

feb

4000

245,9

-6000

5125,7

2,14

2000

5,61

-2712,6

7500

TAsAs DE INTERÉs

0,78%

6000

1944,8

Re 6

4500

2672,7 -2453

499,70

jun jul ago Tasa Activa Tasa Pasiva

Im Sc

0,06%

5,34

mar

COTIZACIÓN ANTERIOR 499,38 (sep’2012)

5,2

PBI PER CAPITA 3.659,38

COLÓN

13,49

COSTARICA PBI PER CAPITA 8.725,11

13,49

-4500 -3000 -1500

ELSALVADOR

8473,8

TAsAs DE INTERÉs

-6000 -4000 -2000

2360,8

3,28%

8000 10000

-3255

Re 15

COTIZACIÓN ANTERIOR 7,98 (sep’2012)

TIPO DE CAmBIO A sEPTIEmBRE 2012 / mONEDA DÓlAR AmERICANO

5218,8

Exportaciones Im Importaciones Sc saldo Comercial Re Remesas

jun jul ago Tasa Activa Tasa Pasiva

150000

200000

184136,631 180846,91

TAsAs DE INTERÉs

2,12

2.0

2,08

1.5

4,77%

1.0

INFlACIÓN 0.5 ANuAl (sEP) 44,00% 0.0 mENsuAl

1,8

1,76 feb

mar

abr

may

jun jul ago Tasa Activa Tasa Pasiva

Radar.Foco Político

La guerra contra las drogas cumplió media década, sin éxito

FOTO INGIMAGE

Cocaína, medio siglo de guerra romántica, violenta y falsa

La cocaína que consume el 1,6% de los estadounidenses afecta la seguridad, estabilidad y prosperidad del 100% de Centroamérica. T E X T O J AV I E R A R G Ü E L L O

Corredores de la muerte

“Oh vosotros los que entráis, abandonad toda esperanza” – La Divina Comedia

El concepto de una guerra es romántico porque apela a la moralidad colectiva ciudadana, ya que nadie quisiera fomentar la adicción de sus seres queridos, e interpretamos esta consecuencia como más probable si las drogas fueran más accesibles. Es una falacia, porque con décadas 36 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

de experiencia podemos evidenciar que la guerra no fomenta la disminución en el consumo, y desistir de una guerra no implica fomentar o facilitar el uso de las drogas. La guerra cuesta US$100.000 millones cada año, combatiendo la disponibilidad de drogas ilícitas que consumen 300 millones, en un mercado valorado en US$330.000 millones, a escala mundial, según datos de Counting The Costs, en The Alternative Drug Report (2012). Es violenta porque donde pasa la droga deja cadá-

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veres, y no tanto por su consumo como por la criminalización de la actividad. Finalmente, es falsa porque no tiene principio o fin con éxito. Pero el lado más preocupante de esta guerra es que el país que la auspicia no cambia su estrategia ante décadas de fracaso. En adición, la guerra es ideológicamente incongruente y estratégicamente incoherente. Es incoherente en su estrategia porque solo ataca la oferta y no lucha contra la demanda (prevención y tratamiento). Por cada dólar que EE.UU. invierte en prevenir el consumo y tratar la adicción (reducir la demanda), se invierten US$30 en la parte militar de combatir la oferta. Es irónico o sumamente cínico que el país que predica e inculca el libre mercado haga caso omiso al concepto de oferta y demanda. Sin reducir la demanda (consumo de drogas) solo incrementa la violencia en los países donde se produce y transporta cuando hay distorsiones en la producción o en las rutas, provocando trastornos en los países que tienen la desgracia geográfica de existir entre los centros de producción y la meca del consumo. Mientras el país que declara la guerra no cambie sus hábitos de consumo, ni sufra las consecuencias de su guerra unilateral y perpetua, continuará dejando el problema a los corredores de Latinoamérica que la trafican. Hoy en día, el corredor de los cadáveres es Centroamérica.

En EE.UU. gastan US$38.000 millones anuales en cocaína.

FOTO INGIMAGE

era directa entre Colombia y el sur de la Florida por vía marítima, usando las islas del Caribe como puntos de escala. La distorsión en el flujo del tráfico marítimo vía el Caribe, combinada con la guerra que declaró México contra las drogas, provocó que Centroamérica surgiera como el puente principal para el tráfico de la cocaína que busca entrar a EE.UU. Este cambio fue rápido y en media década la región surgió como la capital mundial de la violencia. Ese incremento en la violencia está concentrado en el Triángulo Norte de Centroamérica, compuesto por Guatemala, Honduras, El Salvador y Belice, donde las tasas de homicidio son hasta 20 veces más altas que en Estados Unidos. Hoy en día, pasan entre 300 y 350 toneladas de cocaína solo por Guatemala en camino a EE.UU., donde se consumen aproximadamente US$38.000 millones anuales en cocaína, según datos de Naciones Unidas. Poderes en pugna

CADENA DE SUMINISTRO

La razón del panorama antes descrito es porque la producción y tráfico que se originaban en Colombia y pasaban por el Caribe fueron interrumpidos y debilitados por el Plan Colombia que entró en auge con la administración de Álvaro Uribe. Al suceder esta distorsión, la producción de cocaína surgió en los países vecinos: Perú y Bolivia. Venezuela desplazó a Colombia como el punto principal de salida para la cocaína y México reemplazó al Caribe, para convertirse en el puente principal para entrar a EE.UU. En el caso de Colombia, no fue hasta que Estados Unidos sintió que perdía influencia política en Latinoamérica durante la última década (dado el ascenso de la izquierda con antagonismo/resentimiento hacia Washington), que aceleró su “ayuda” militar con el Plan Colombia. Este finalmente logró reducir la producción de cocaína en el país en casi un 50%. El problema es que esto no correspondió a una caída en la demanda u oferta. Lo único que sucedió fue que la producción se trasladó a los países vecinos. Alteró las rutas de distribución de la cocaína y el balance de poder. La ruta histórica de la cocaína en los 80 y 90

beneficiarios de esta guerra son productores (suramérica), traficantes (ca) y vendedores al consumidor (ee.uu.)

DAVID VS. gOlIAT

En esta historia hay un David (la Policía y la Justicia centroamericanas) y un Goliat (la cocaína). Una operación de esta escala requiere soﬁsticación logística y crea una potencia económica y militar que no se compara con la infraestructura anémica de los policías locales o su sistema de justicia, corrupto e inexistente. De hecho, se estima que de cada seis homicidios, cinco ni siquiera son evaluados por este sistema

estrategiaynegocios.net E&N 37

Radar.Foco Político de justicia en Centroamérica (excepto Costa Rica). Del 20% de los casos criminales que tienen proceso legal, solo el 2% recibe una convicción en El Salvador, corroboran datos de Naciones Unidas. Quiere decir que la probabilidad de que un acto criminal tenga consecuencia legal es, en El Salvador, del 0,4%. De acuerdo con un estudio del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), el presupuesto contra el delito sumaba, en el 2010, menos de US$2.100 millones para el Triángulo Norte. La falta de capacidad procesal y la corrupción judicial se han traducido en tasas de condenas extremadamente bajas, que garantizan de hecho la impunidad. A este importe simbólico habría que restarle la ineficiencia y corrupción para ver cuántos centavos y soldados quedan para exponer sus vidas peleando la guerra de EE. UU. (que ni el mismo país quiere ganar). Entonces, sería altamente iluso asumir que los países centroamericanos son una amenaza real al tráfico de drogas sofisticado, armado y con más poder económico que cualquier caudillo –económico o político– de la región centroamericana. Lo más probable es asumir que el liderazgo político regional, junto con su ejército y policía, prefieren permanecer vivos y remunerados que mártires para una guerra falsa de otro país. La decisión es racional y difícilmente podríamos esperar otra. Retos ante lo ilógico

NO HABRÁ PELEA PACÍFICA

El reto es que ignorar (ser cómplice) o lucrarse del problema del vecino norteamericano fortalece económicamente a los narcotraficantes que terminan secuestrando la débil infraestructura institucional que existe. En esencia, transfiere poder a manos menos responsables que las corruptas que actualmente lo sostienen. Si el país intenta luchar contra el tráfico de las drogas o si choques externos distorsionan las rutas de la cocaína o disminuyen las cantidades distribuidas por los traficantes, entra en un círculo vicioso muy peligroso. No hay pelea pacífica contra el narcotráfico, entonces cualquier amenaza percibida por el crimen organizado incrementa la violencia. Al incrementarse la violencia se erosiona el sistema judicial, mientras encarece el costo de la seguridad para las personas y empresas. Esto aísla la inversión necesaria para el desarrollo económico, lo cual ahorca las oportunidades para la juventud, indirectamente fomentando la actividad ilícita… Círculo vicioso. La juventud centroamericana, que de hecho ya ca38 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

una encuesta a empresas multinacionales revela que un 20% considera la violencia como la principal barrera para invertir en la región.

rece de formación académica y es poco competitiva, termina siendo amenazada o seducida por las pandillas o el narcotráﬁco. Es difícil creer que la adicción o diversión del 1,6% de la población estadounidense (unos 5 millones de personas, de entre 15 y 64 años) amenaza el futuro para el 100% de los ciudadanos de Centroamérica (unos 40 millones), por una falsa y cínica guerra contra las drogas. Ante esta realidad es preferible velar por la seguridad y bienestar de Centroamérica entera que ﬁngir un esfuerzo de prevenirle al adicto estadounidense que encuentre su droga por provocar una escasez en el mercado; algo que nunca va a suceder. VIOLENCIA EN CENTROAMÉRICA

En el 2000, el 85% de la droga iba directamente a México. Dada la guerra declarada por el presidente Felipe Calderón, el punto de entrada principal se trasladó a Centroamérica, por donde hoy en día entra casi el 100% de la droga procedente a EE. UU. Entre Honduras y Costa Rica se reportaron 42 extradiciones de cocaína en el 2000 y 490 en el 2011. La cantidad de toneladas captadas por las autoridades en Centroamérica es evidencia del cambio en el ﬂujo del tráﬁco de la cocaína. La elevada tasa de homicidios difícilmente merme

UN GRAN NEGOCIO Estados Unidos lidera consumo y beneﬁcios por cocaína.

US$330.000 Millones mueven al año todas las drogas ilícitas.

40%

1,6%

EE. UU. consume casi la De estadounidenses la mitad de la coca mundial. consumen habitualmente

88.000 Consumo US$MILLONES

Genera anualmente el consumo de cocaína en el mundo, casi la mitad son en los Estados Unidos.

Podio del valor de tránsito de coca en CA.

US$910 millones mueve en Nicaragua.

US$1.949 millones mueve en Honduras.

US$4.046 millones mueve en

14% Porcentaje sobre el PIB de Nicaragua.

13% Porcentaje sobre el PIB de Honduras.

Guatemala.

10% $60millones en El Salvador, menos del 1% del PIB.

Porcentaje sobre el PIB de Guatemala.

garcĂamedia

Radar.Foco Político en países centroamericanos, donde el poder económico de los traficantes es un múltiplo del presupuesto de los gobiernos locales. Mientras, la región se convirtió en la más violenta del mundo, con tasas de homicidio que superan 60 por cada 100.000 habitantes en el Triángulo Norte (91 en Honduras, que casi triplica la cifra del 2004), en EE. UU. se mantuvo estable en 4,2. Lamentablemente, la cocaína no es culpable de toda la violencia en la región, en parte porque la violencia tiene otras raíces sociales (las maras en El Salvador). En Honduras, el número de pandilleros es seis veces mayor que el número de policías. Una realidad singular (y preocupante) es el virtual pacifismo que se vive en Nicaragua –un oasis de paz comparado al Triángulo Norte–. ¿Por qué es preocupante? Lo que se puede aprender de las rutas de tráfico de drogas es que no son violentas hasta que perciben una amenaza. Entonces, el hecho de que haya paz relativa (en este caso en Nicaragua) no quiere decir que el tráfico está bajo control, puede estar completamente fuera de control, o en sociedad con el sector público. Los salarios no ayudan. Los policías ganan US$4 al día en Nicaragua y US$8 en Honduras (datos de la Policía Nacional de Nicaragua). Un kilo de cocaína cuesta US$170.000 en EE.UU. Ahora, ¿realmente pensamos que un policía va a poner su vida en peligro para extraditar miles de kilos (millones de dólares) para escasamente alimentarse, si tiene la dicha de sobrevivir? El narcotráfico no está en el neEconomía gocio de la violencia, está en el nede la cocaína gocio de producir y transportar su mercancía al consumidor final que mayor precio paga. Lo que causa la violencia es cualquier intento de interrumpir el flujo de la droga o el balance de poder entre los traficantes, como sucedió en México, donde, al declararse la guerra a la droga, se disparó la violencia, con más de 60.000 muertos acumulados en pocos años; algunos estiman que la cifra real es de más de 200.000. La violencia en México se da porque los carteles que recibían la cocaína directamente, ahora llegan a Centroamérica, entonces estos carteles están en una recesión, peleándose por un mercado reducido. DISTRIBUCIÓN DE LAS UTILIDADES

El que más cerca está del consumidor ﬁnal mayor utilidad percibe. El 85% de la utilidad queda en EE.UU., con el mayorista siendo el minoritario (15%) y el operador retail devenga un 70% del total. Entre el 40 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

Cambios en la producción y corredor de tráﬁco Caída de la producción de coca en Colombia

-72% Reducción en diez años

195vs700

toneladas. Diferencial en una década.

400% Subió coca extraditada en CA en 10 años

80vs16

toneldas. Diferencial entre 2011 y 2001

80% de la coca extraditada fue en CA

Interceptaba CA en 1985

17% de la coca interceptada cae en México

48%

Era la cifra que México detenía en el 2001

productor agrícola y el transportista en los Andes generan un 2% de la utilidad, mientras que el traficante regional (hasta EE.UU.) devenga un 13%. No son centavos, ya que Centroamérica trafica US$39.000 millones, de esto le deberían quedar más de US$5.000 millones de utilidad para distribuirse entre todos los traficantes internacionales. Difícilmente compite con los salarios locales. Los beneficiarios menos obvios son los que promueven la guerra. Estos son los contratistas de armas detrás del complejo industrial militar de EE.UU. Los grupos económicos que venden equipo militar y operan cárceles tienen intereses económicos y son aliados en la guerra. La infraestructura militar detrás de este esfuerzo es masiva y, de culminar esta guerra falsa, se desplomaría el negocio detrás de la militarización. Uno de los principales productos de exportación de EE.UU. son las armas. En el 2011, los acuerdos de venta de armas ascendieron a US$71.500 millones. EE.UU. logró acaparar el mercado global, particularmente en los países pobres. La abundancia de armas en Centroamérica es alarmante. En la región hay más de cinco millones de armas, de las cuales menos del 20% (870.000) están registradas por el gobierno. Indiscutiblemente, la abundancia de armas combinada con pobreza, justicia inexistente y el lucro económico que presenta la cocaína son una combinación perfecta para fomentar la violencia o una pacifica transición a un narcoestado, donde los traficantes tendrán secuestrado al Estado –si es que no son ya los mismos–. En ajedrez, un jaque mate ocurre cuando el rey está atrapado y ve su muerte. Pareciera que Centroamérica no tiene salida, pero en realidad la tiene, porque este problema es altamente exportable vía el libre comercio sincronizado y estratégico. El Istmo no tiene cómo pelear o ganar esta lucha contra el narcotráfico: es más fuerte que su sistema frágil y corrupto. Ignorar el problema destruye el capital humano y deja el poder en manos muy peligrosas. Una fusión del poder entre las manos de los políticos actuales con el crimen organizado –algo que probablemente ya sucedió–, magnifica las debilidades de ambos, mientras que pelear la guerra de EE. UU. solo provocaría más violencia y menos inversión. Centroamérica y México deberían unirse y exigirle a EE.UU. que asuma responsabilidad por su problema de consumo. La amenaza de dejar que el libre comercio regule la oferta y demanda es una amenaza real contra EE. UU., que seguramente provocaría una acción favorable de su parte javier.arguello@acelapartners.com

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Radar.Foco Político

F O T O M O N Ta j E M a r i c r u Z l O P E Z

Mandatarios de Centroamérica, ¿por qué son populares?

Gestión política, resultados, popularidad y expectativas sociales son las piezas clave de un rompecabezas que es preciso desentrañar TEXTOS NiElS KETElhöhN y MauriciO MElgarEjO*

¿Por qué algunos presidentes centroamericanos lograron niveles de aprobación neta de más del 50%, como Óscar Arias (Costa Rica) y Carlos Roberto Flores Facussé (Honduras), mientras otros experimentaron opiniones netas negativas de -40%, como Rodrigo Carazo (Costa Rica) y Guillermo Endara (Panamá)? Un estudio de Incae usa datos de CID-Gallup para investigar los determinantes de la popularidad de los mandatarios. Encontramos que el nivel de aprobación de los jefes de Estado está principalmente asociado con el desempleo y una curva de popularidad que experimentan los Cumbre y abismo

42 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

presidentes a lo largo de su mandato. No hallamos evidencia de que las características personales (como la edad, género o el número de matrimonios), las variables que describen la estructura política de las naciones (como el tamaño de la fracción parlamentaria ﬁel al Poder Ejecutivo o el porcentaje de votos con que se ganan las elecciones), o la magnitud y frecuencia de los desastres naturales tengan incidencia en la popularidad de los mandatarios. ¿CÓMO MEDIMOS LA POPULARIDAD?

CID-Gallup mide el nivel de aprobación presidencial en los seis países centroamericanos mediante encuestas en las que los participantes evalúan la labor

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PRINCIPALES RESULTADOS

La aprobación neta más alta en nuestra muestra es de 66% registrada por el presidente Óscar Arias (Costa Rica) en 1989, seguida de los niveles logrados por los mandatarios Ricardo Martinelli (60%, Panamá) y Carlos Roberto Flores Facussé (58%, Honduras) en 2009 y 2001, respectivamente. El nivel de aprobación neta más bajo en la muestra es de -65%, registrado por el presidente Rodrigo Carazo (Costa Rica) en 1981. Para comparar la evolución de la popularidad de mandatarios que tienen periodos de gobierno distintos, reclasiﬁcamos las observaciones en cuatro categorías según el momento de medición: a) primer año; b) años intermedios; c) penúltimo año y d) último año. Encontramos una curva de popularidad (Figura 1) Ciclos de popularidad

# 1: Ciclo de Popularidad Presidencial Promedio Fuente: incae bussiness School, sobre datos de cid-gallup nivel de AProbAción

18.50

15 10

6.84

5.93

5 0

2.54 Primer año

Años intermedios

penúltimo año

Último año

Año de gobierno

# 2: Ciclo de popularidad presidencial promedio el Salvador, guatemala y nicaragua Avg. APProvAl rAting

EL PrEsidEntE óscar arias ha sido uno dE Los mandatarios más PoPuLarEs dE La historia rEciEntE

el Salvador

20 10

guatemala

nicaragua

-10

-20

Primer año

Años intermedios

penúltimo año

Último año

Año de gobierno

# 3: Ciclo de popularidad presidental promedio Panamá, costa rica y Honduras

50 40

Avg. APProvAl rAting

del presidente clasiﬁcándola en una de seis categorías: Muy Buena, Buena, Regular, Mala, Muy Mala o No sabe/No responde. Deﬁnimos ‘popularidad’ (o aprobación neta) como la diferencia entre las opiniones positivas sobre la labor presidencial y las negativas. Estas encuestas se han realizado en Costa Rica desde 1979, en El Salvador desde 1986, en Honduras y Nicaragua desde 1989, en Panamá desde 1990, y en Guatemala desde 1991. Como las encuestas se realizaron en distintos meses en cada año, para estandarizar nuestra medición utilizamos la última medida de popularidad del año en cada país. Nuestra ventana de análisis cubre 38 presidentes, aunque solo incluye los mandatos completos regulares e ininterrumpidos de 26. Durante nuestro periodo de análisis, no hubo interrupciones de las gestiones presidenciales en Panamá, Costa Rica, Nicaragua y El Salvador. En Guatemala, el presidente Jorge Serrano Elías abandonó su cargo en 1993 durante su tercer año de gobierno, y fue sustituido por Ramiro de León Carpio, quien gobernó hasta enero del 1996. En Honduras, el presidente Manuel Zelaya fue removido de su cargo en el 2009 durante su cuarto año de gobierno. Fue reemplazado por Roberto Micheletti, quien gobernó desde junio del 2009 hasta enero del 2010. Nuestra muestra está compuesta por 150 observaciones de popularidad de los mandatarios centroamericanos, con una media de 8,33% y una desviación estándar de 25,4%.

Honduras

30 20

costa rica

10 0

Panamá

-10 -20

Primer año

Años intermedios

penúltimo año

Último año

Año de gobierno

que describe la aprobación promedio de los presidentes a lo largo de su periodo de gobierno. Los mandatarios centroamericanos experimentan, en promedio, una popularidad alta en el primer año de su mandato (18,5%), que cae en los años intermedios (5,93%), cede aún más en el penúltimo año (2,54%), y se recupera levemente en el último año del periodo presidencial (6,84%). Las diferencias en popularidad entre el primer año y los subsiguientes son estadísticamente signiﬁcativas. Este resultado es consistente con la noción de que hay un periodo de “luna de miel” que los mandatarios recién electos experimentan en sus naciones.

estrategiaynegocios.net E&N 43

Radar.Foco Político Brace y Hinckley (1991) encontraron también que la popularidad de los presidentes de EE.UU. desciende en forma importante después de siete meses, y experimenta un repunte hacia el final de sus periodos de gobierno. Este ciclo es también congruente con la idea de que los gobernantes toman las decisiones de mayor costo político al principio de su periodo, y las medidas más populares al acercarse la siguiente elección. En El Salvador, Nicaragua y Guatemala (Figura 2), la curva promedio de aprobación neta sigue perfectamente la forma descrita en la Figura 1, aunque los niveles de aprobación son sustancialmente distintos en cada país. (Ver referencia de figuras en página 43) En Costa Rica y Panamá, las curvas de popularidad promedio son similares, con la principal diferencia de que los presidentes no experimentan, en promedio, la recuperación típica al final de su gobierno. En Costa Rica, la diferencia entre los últimos dos periodos es leve (3,54%) y está afectada por una observación extrema negativa. Panamá es un caso interesante, pues, en promedio, sus mandatarios inician los periodos con la mayor popularidad de la región (40,5%), y experimentan la caída más pronunciada. Esto los hace terminar sus mandatos con la menor aprobación neta de Centroamérica (-16,25%). Honduras presenta una curva de aprobación neta con una forma muy distinta a los demás países. Es el único país en el que, en promedio, los presidentes terminan sus periodos con una popularidad mayor a la que tuvieron en el primer año de sus gobiernos. Esta forma irregular es causada, en parte, porque nuestra muestra incluye cuatro gobernantes hondureños con periodos incompletos, y en parte porque los presidentes Carlos Roberto Flores Facussé y Rafael Callejas aumentaron sus niveles de popularidad consistentemente todos los años de su gobierno. De los 26 presidentes para los cuales obtuvimos datos que abarcan sus mandatos completos, diez tuvieron su máximo nivel de popularidad en el primer año de su gobierno, diez en el último, cuatro en los años intermedios, y dos en el penúltimo. Por otro lado, ocho presidentes obtuvieron su peor nivel de popularidad en el penúltimo año de gobierno, siete en los años intermedios, seis en el último y solo cinco en el primero. El patrón general descripto por los datos es que los

Los mandatarios obtienen su pico de popuLaridad en tiempos cercanos a eLecciones

País por país

44 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

mandatarios obtienen su pico de popularidad en los tiempos cercanos a la elección, inmediatamente después o justamente antes, y tienden a ser menos populares a mediados de sus mandatos, particularmente en los penúltimos años. OTROS DETERMINANTES

Exploramoslahipótesisdequelapopularidaddelos presidentes fuera función de cuatro grandes influencias: el desempeño económico del país, los desastres naturales, la estructura política de las naciones, y las características personales de los gobernantes. Construimos modelos de regresión en los que indagamos el efecto de 12 variables independientes agrupadas en cuatro grupos, las cuales especificamos a continuación: * Desempeño de la economía. Crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB), inflación y desempleo. * Desastres naturales. Número de fallecidos por desastres naturales y cantidad de afectados por desastres naturales. * Estructura política. Porcentaje con el que ganó las elecciones, número de diputados fieles al partido de gobierno. * Características personales de los presidentes. Edad, género, número de matrimonios, número de hijos y edad del hijo mayor.

FOTO ARCHIVO

Presidentes Martinelli y Chinchilla. La obra pública, les suma.

garcĂamedia

Radar.Foco Político El principal determinante de la popularidad de los mandatarios es el nivel de desempleo. Esta variable resultó estadísticamente signiﬁcativa en todos los modelos que exploramos en esta investigación. El efecto del desempleo se agudiza conforme avanza la gestión presidencial. Encontramos que, durante el primer año, la población está dispuesta a soportar niveles altos de desocupación sin castigar la aprobación del mandatario. Esto tiene sentido, pues altos niveles de desempleo pueden haber creado disconformidad con el régimen anterior, y pueden haber aumentado las esperanzas sobre la gestión del gobierno entrante en su primer año. Es decir, probablemente durante el primer año de gobierno, los niveles altos de desempleo son aún atribuidos a los resultados del gobierno anterior. Sin embargo, la “luna de miel” acaba en el primer año. En los años subsiguientes, el desempleo tiene un signiﬁcativo efecto negativo en la popularidad de los mandatarios.

mandatarios que tienen entre uno y tres hijos tienden a ser más populares que los que tienen cuatro o más. El efecto de fenómenos de gran magnitud en la popularidad presidencial ha sido sugerido por muchos autores. [Véase por ejemplo Kam y Ramos (2008) y Kleykamp (2004) ]. La popularidad presidencial más alta registrada desde la Segunda Guerra Mundial en los EE.UU. ha sido la que el presidente George Bush (hijo) en septiembre del 2001 (con una opinión positiva de 90%), después del ataque a las Torres Gemelas. Otros presidentes que experimentaron picos de aprobación similares fueron Lyndon Johnson en febrero de 1964 (79%) después de la muerte de John F. Kennedy; Gerald Ford en agosto de 1974 (71%) después de la renuncia de Richard Nixon; George Bush (padre) a principios de 1991 (80%) durante la primera guerra con Irak, y Bill Clinton (73%) en diciembre de 1998, durante el proceso de Impeachment en la Cámara de Representantes. Los fenómenos externos de gran magnitud han también contribuido al descenso en la aprobación de algunos presidentes. Gerald Ford y George Bush (padre) sufrieron caídas pronunciadas en popularidad que se atribuyeron a la decepción de la población ante la expectativa original del país. También la aprobación de George Bush (hijo) fue afectada por los problemas originados por la tragedia del huracán Katrina. Nosotros no hallamos ninguna evidencia de que en Centroamérica exista alguna relación entre la ocurrencia y magnitud de desastres naturales y la popularidad de los presidentes. Quizá, el efecto de los desastres naturales es el de ampliﬁcar la aprobación o desaprobación de los gobiernos. Probablemente, como en Centroamérica estamos acostumbrados a los desastres naturales, la población no responde tanto como lo hace en otros países.

LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES DE LOS MANDATARIOS PARECEN NO INFLUENCIAR SU POPULARIDAD

Específicamente, en los penúltimos años, un incremento de un punto porcentual en el desempleo está asociado con una caída de 4,87 puntos porcentuales en la popularidad de los mandatarios. La relación es similar en los años intermedios y en los últimos. La Figura 5 muestra cómo varía el efecto del desempleo en cada año. La inflación es menos importante en los niveles de popularidad, aunque en uno de cuatro modelos resultó ser marginalmente significativa. No encontramos evidencia de que el crecimiento económico incida en la aprobación presidencial neta. Efecto desempleo

qué no AFECTA LA popuLAridAd

46 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

Figura 5: Interacción del desempleo con el año de Gobierno Año de gobierno PoPulAridAd PresidenciAl

Lo más interesante es lo que no afecta la popularidad. No encontramos ninguna evidencia de que las variables asociadas con las características personales de los mandatarios, la estructura política del país, y la magnitud de los desastres naturales sean relevantes en determinar la popularidad de los presidentes. Mucha atención se le presta a la vida personal de los mandatarios. Sus divorcios o matrimonios son temas seguidos por la prensa intensamente y, sin embargo, no aparentan afectar, en ninguna dirección, la percepción de los jefes de Estado entre la población. La única variable que resultó marginalmente signiﬁcativa en algunos modelos, es el número de hijos de los presidentes. Nuestros datos parecen sugerir que los

Primer año

Años intermedios

penúltimo año

Último año

-50 0

Avg. desempleo

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Radar.Foco Político Finalmente, no encontramos evidencia de que la estructura o fragmentación política de un país afecte el nivel de aprobación de los mandatarios. Interesantemente, la popularidad del presidente parece no ser afectada por el porcentaje con el que se ganan las elecciones o por la fracción del Parlamento ﬁel al Ejecutivo. Populares, ¿para qué?

CONCLUSIONES

La meta de un presidente no es mantenerse popular, sino mejorar el estándar de vida de los habitantes de su país. Estamos conscientes de que en algunas decisiones presidenciales, el beneficio del país y la popularidad del mandatario no coinciden. Sin embargo, en este estudio suponemos que la popularidad es algo deseable, porque por lo menos en el corto plazo, refleja la aprobación de la labor del gobernante. Además, desde el punto de vista político, la popularidad de un mandatario incide en sus posibilidades de reelección o en las de la continuidad de su partido en el gobierno. Así pues, los resultados de este estudio tienen varias implicaciones para los mandatarios de la región: 1) La popularidad fluctúa. Aunque esto es aparentemente obvio, es usual escuchar a políticos hablar de la popularidad de lospresidentes como si fuera una característica genética que no cambia. Esto es un error. La popularidad cambia, y usualmente cae. De los 26 presidentes de quienes obtuvimos datos de sus mandatos completos, 18 experimentaron descensos de más de cinco puntos porcentuales entre su primer año de gobierno y el penúltimo (con una caída promedio de 23,6 puntos porcentuales). Solo cuatro la lograron incrementar. Consecuentemente, la popularidad es algo que se debe cuidar y manejar. 2) Factores principales que afectan la popularidad: año de gobierno y desempleo. Así pues, la práctica de programar las decisiones de mayor costo político en los primeros años del mandato presidencial es aparentemente sabia, pues es entonces cuando los presidentes gozan de mayor popularidad. 3) Principal forma en que se mejora la popularidad: creando nuevos puestos de trabajo. Un gobernante podría caer en la tentación de aumentar el empleo en el sector público; sin embargo, esta es la solución menos sostenible. La agenda de gobierno debería más bien girar alrededor de la creación de nuevos empleos, productivos y sostenibles, en el sector privado. Esto significa que las prioridades del Ejecutivo deben incluir acciones como: 48 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

Presidente Pérez. Vínculo con la gente, tendencia en épocas electorales.

FOTO DE archivO

EL BIENESTAR DE LA SOCIEDAD ES EL MAYOR DETERMINANTE DE LA POPULARIDAD DE LOS JEFES DE ESTADO

a) facilitar la creación de nuevas empresas, b) promover el crecimiento de las existentes, c) atraer inversión nacional y extranjera, d) mejorar el clima de negocios, y e) promover una actitud general en favor del empresarialismo. Estamos conscientes de que en nuestra investigación dejamos por fuera factores que posiblemente inciden en la popularidad de los mandatarios. En la revisión de la literatura y nuestras presentaciones sobre este tema, surgieron propuestas sobre tres potenciales factores adicionales: la corrupción, la seguridad ciudadana y la reelección inmediata. Aunque estamos convencidos de su relevancia, no pudimos explorar el rol de los primeros dos factores, porque no existen series de tiempo que midan sistemáticamente estas variables durante todo nuestro periodo de análisis. No pudimos evaluar el efecto de la reelección inmediata, porque en todo el periodo de análisis en la región, solo hay un caso. Mientras esperamos los resultados de futuras investigaciones que analicen el efecto de la política social en la aprobación de los mandatarios, sumamos nuestras voces a la del presidente Ronald Reagan, quien aﬁrmaba que “el mejor programa social es un trabajo” * Expertos de INCAE Business School. niels.ketelhohn@incae.edu - mauricio.melgarejo@incae.edu

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Radar.Aldea Global

La fórmula es “tecnología y vuelta a lo simple”

Cinco tendencias que se aplican alrededor del mundo para fortalecer una marca, sumar clientes y convertir un producto en un objeto de culto TEXTO gabriEla Origlia

El consumo cambia. No solo porque hay nuevos productos y servicios, sino porque la actitud de los clientes y las empresas va modificándose y adaptándose a las nuevas tecnologías y demandas, y a los grupos sociales que se incorporan al mercado. Patrizia Martello, docente de Sociología del Consumo y Análisis de Tendencias de la Nueva Academia de Bellas Artes Naba (Milán) e integrante de Memethiclab, proyecta el perfil de los consumidores en una década: más evolucionados, informados, capaces de dar valor económico a productos y servicios, más involucrados en los procesos productivos y más afectos a los barrios pequeños que se transforman en redes solidarias (con acciones para salvar a negocios en dificultad). También cree que habrá un retorno a las profesiones artesanales “evolucionadas” (trabajo manual con incorporación de tecnología). “Será bienvenido aquello que permita ‘bajar una velocidad’, incluso puede renunciarse a la carrera en favor de la felicidad; aprecian lo básico, la simplicidad estética. Cambiará el estilo de vida (más bicicleta, menos autos o usarán los eléctricos)”, sintetiza la experta. En ese contexto, Martello analiza cinco claves que hay que aprender a interpretar. 1. Edu-shop

hay representantes de una empresa que explican la calidad o la historia de un producto, a los kit que enseñan a cocinar, m aquillarse, a trabajar la madera o el papel, así como las etiquetas inteligentes que informan al detalle. Atrae y ﬁdeliza a personas siempre interesadas en saber más sobre la forma de producción de aquello que compran. Cuando una ﬁrma “enseña” algo a los consumidores, les reconoce su competencia para elegir, les incita a un consumo crítico y responsable. “La vía de las promesas imposibles de la vieja publicidad es cada vez más impracticable”, dijo Martello.

Patrizia Martello, experta en tendencias de Memethiclab.

LO QUE VIENE

Tendencia en la que productos, comercios y campañas intentan transformar la compra en una experiencia de aprendizaje. Genera un nuevo contexto que lleva a repensar el contenido de los mensajes publicitarios, los puntos de venta y las estrategias de comunicación. Entran en este modelo desde los corner en los que FOTO COrTESÍa

50 E&N edición Noviembre-Diciembre 2012

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Un ejemplo de esta tendencia en el mundo de los alimentos es Eataly, símbolo del supermercado gourmet didáctico, con sus “caminos” guiados por la historia de productos, de la tierra, de los procesos de elaboración. En este marco, las etiquetas inteligentes ayudan a proporcionar información completa sobre el producto y su trazabilidad gracias a las nuevas tecnologías como las QRCode. Games for Change, organización no gubernamental fundada en el 2004, es otro caso que ilustra la tendencia. Sostiene el uso de los videojuegos para promover cambios sociales. Se hizo famosa por Darfur is Dying (www.darfurisdying.com). Similar es la ﬁlosofía del grupo italiano molleindustria.org, que une actitud mediática con crítica videolúdica. Propone videojuegos que reúnen la diversión con algún conocimiento que incomoda o un mensaje político. Por caso, “Phone Story, el lado oscuro del móvil”, apunta al impacto que tiene la producción de objetos electrónicos, sigue la trayectoria de un teléfono desde las minas congoleñas donde se extrae el litio para baterías hasta las ensambladoras en China. Las técnicas de estudio del comportamiento de la mente de los consumidores avanzan de manera importante; hay enfoques etnográﬁcos que suman perspectivas. Por ejemplo, Memethiclab International observa las prácticas urbanas y socioculturales de consumo que revelan cambios y discontinuidades de gustos, costumbres, comportamientos y lugares de shopping. Cada vez más se toma al cliente en el lugar de venta para poner la lupa en la interacción entre espacio, operaciones, objetos y consumidores. Hay en la actualidad un gran debate internacional alrededor del neuromarketing que intenta indagar a nivel neurobiológico las áreas cerebrales activadas por estímulos visuales (envases, marcas, colores, logos). Estos análisis apuntan a decir cuánto impacta una marca o un producto. Son útiles para la ubicación de los objetos en los estantes y su disposición en el espacio. La empresa Tobii produce anteojos con telecámaras y sensores para electroencefalogramas integrados que estudian los movimientos oculares mientras la persona gira en un negocio. Para estas prácticas es clave la disposición de los consumidores. Los estadounidenses son los más abiertos a usar este tipo de instrumentos de medición. “Debemos esperar una integración entre la tecnología y las prácticas cotidianas como comer, hacer las

Los consumidores recLaman cada vez más información y se invoLucran en eL proceso productivo compras, etc”. Todo estará ligado a la utilidad cotidiana de la tecnología. Touch’In Paris es el primer restaurante en Francia en instrumentar una nueva tecnología en la mesa. Tiene un bar de cocteles que ofrece al cliente una experiencia lúdica de vanguardia: las mesas son táctiles e interactivas, permiten mirar el menú de manera simple y divertida, conocer la composición de los tragos, llamar al camarero e incluso buscar un destino para pasar el resto de la velada. En Japón ya hay supermercados donde los clientes toman fotos de los códigos de los artículos con sus teléfonos celulares, pasan por la caja, pagan y reciben el pedido en su hogar.

2. Tech & research

FOTOS archivO

Touch´In Paris, el bar que llevó la informática a sus mesas.

estrategiaynegocios.net E&N 51

Radar.Aldea Global Otra tendencia, no solo para los supermercados, son los “escaparates del hacer”, una puesta en escena del proceso productivo como valor narrativo adjunto para la promoción/venta de los productos y servicios. Por ejemplo, 3x1 New York es una teatralización del hacer ideada por el gurú Scott Morrison. Es un modelo nuevo de la marca New York, especializada en denim (ropa de mezclilla) de primera calidad. El nombre proviene de una norma del proceso de tejido y fue impulsado con la intención de crear un nuevo concepto: jeans hechos a la medida, se producen delante del cliente, quien puede elegir entre 70 tipos de tela. El resultado es una pieza única, confeccionada con la máxima dedicación y coelaborada con el consumidor. Si alguien quiere más, puede ﬁjar una cita con el diseñador Morrison para crear una prenda juntos. El “saber hacer” típico de los trabajos manuales se convierte en un fenómeno de interés, en una performance artística.

el social shopping es parte de las estrategias multicanal. promueve novedosos productos y servicios para sumar nuevos segmentos de consumidores

El prosuming es la participación activa y competente de los consumidores en los procesos de elaboración de productos y servicios que están dispuestos a adquirir. Un ejemplo es el de la escandinava Ikea. El poder de las masas tiene un gran valor económico para el mercado; la colaboración entre empresas y consumidores como práctica inﬂuyente sobre las innovaciones gana cada día más espacio. DHL instrumentó en Alemania la red social Bring Buddy para envíos de paquetes donde se paga y se cobra por móvil; las personas son externas a la empresa y hacen el reparto mientras cubren su ruta diaria, lo que implica evitar más vehículos en ese camino. Es una aplicación del crowdsourcing, concepto acuñado por Jeff Howe: recurrir a la multitud como fuente de contenidos. “Hoy los consumidores tienen mucho poder, sobre todo para inﬂuenciar a otros clientes y para pesar sobre mercado y precios —dijo Martello—. Sus comentarios constituyen información útil para los potenciales 3. Poder del consumidor

compradores y para las marcas y empresas de las que se habla. El cliente colaborativo, participativo y muy informado dice aquello que quiere y cuándo está satisfecho”. Este modelo de consumidor presta un servicio importante a las compañías porque se expresa y comparte, espontáneamente, aquello que piensa y sobre lo que tuvo experiencias directas de consumo. Gracias a estas redes, sitios como Tripadvisor pueden publicar todos los comentarios e incidir en la reputación de marcas, empresas y servicios. Así, a las fuentes informativas tradicionales —publicidad, comunicación— se les suma el parecer de los consumidores. El deseo de comunidad, que la teoría social identifica como una necesidad de los individuos de la hipermodernidad, está potenciado por la velocidad de las redes sociales que facilitan el proceso de adición. Las “tribus” son una comunidad estética, según define el filósofo Zymnunt Bauman. Así, la posibilidad que nos ofrece la web 2.0, combinada con el deseo del hombre posmoderno de integrar grupos, impulsan estas uniones que terminan conectando a la gente en la vida real. Martello apunta que, más allá de la tecnología, el marketing tribal puede ejercerse en el mundo real porque se está dando un fenómeno que es el renacimiento de la comunidad en los barrios de las grandes ciudades, que se transforman en espacios sociales de nuevos grupos. “La ‘comunidad estética’ se territorializa produciendo vínculos fuertes en virtud del lugar físico donde nacen”, señala la especialista. Así, bajo el concepto de tribu aparecen comunidades que comparten prácticas (huertos urbanos, ferias barriales, banco de tiempos, clubes de trueque). Las redes sociales son instrumentos que facilitan el intercambio de información y operaciones, así como la organización. La tribu desbarata el concepto de target. Estos grupos se mueven alrededor de un tótem que los une, que genera el vínculo entre los individuos más allá de su 4. Marketing tribal

Por las redes sociales

Cambios en el consumidor empujan al comercio 7/7/24

La compra continua será la norma. El retail ofﬂine deberá marcar diferencia por productos o servicios.

52 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

Descuentos

Las promociones ya son hábito. Ahora, se gana con la “dimensión social” de los grupos de compra.

Más es menos Las redes sociales son el

“nuevo poder” de los grupos de compra, tanto online como ofﬂine.

garcĂamedia

Radar.Aldea Global clase, edad, sexo, lugar de residencia y nivel educativo. Estas categorías sociodemográficas hoy son zombies, que “todavía andan entre nosotros como muertos vivos; son categorías interpretativas de la sociedad y de los consumos que satisfacen la exigencia de segmentación en grupos homogéneos, pero que no sirven para aplicarse a las tribus ya que son criterios descriptivos ineficaces”, sintetizó Martello. La clave de las tribus es que están formadas por sujetos heterogéneos que se encuentran en torno a un tótem. En ese escenario el marketing convierte el producto en objeto social, facilita su distribución en distintos canales, comunica en el dialecto y formato de la tribu. La estrategia es individualizar y reagrupar a los individuos ofreciéndoles relaciones y experiencias compartidas y no simplemente mercadería; para poder construir una tribu se necesita como tótem un producto con un fuerte valor simbólico. Hay tribus nacidas espontáneamente, como es el caso de los usuarios de Apple, pero también existen las que fueron inducidas desde la empresa, que las impulsan y sostienen, como es el caso de la ropa juvenil Ecko. Ducati tiene más de 200 clubes de seguidores en el mundo. La marca es un ejemplo de marketing tribal, en el que la misma compañía ofrece el lugar de culto: la fábrica Borgo Panigale, en Bolonia, donde los apasionados concurren en peregrinación hasta todos los elementos para celebrar el ritual (camisetas, juegos, tazas de café y minipistas de carrera). Nunca antes había resultado tan fácil y barato acceder a las grandes marcas. Los outlets cada vez son más amigos de las firmas de lujo y, aunque no se trata de una innovación, este modelo de negocio comienza a multiplicarse también fuera de Estados Unidos y Europa. En Madrid, uno de los de mayor crecimiento es Factory, que garantiza el 30% de descuento como mínimo en sus 100 marcas. En sus locales hay desde lowcost como Zara, pasando por el estilo de Camper y llegando a otras como Hugo Boss. Los expertos entienden que, con la crisis, esta tendencia está pasando por su mejor momento y consolidándose como una de las modalidades de compra más apreciadas por los consumidores. La proyección es que, pasados los malos tiempos, el formato permanecerá. Al formato se le agrega la “experiencia de compra” que proponen muchos de estos locales, y que significa

Comunidad de fans de Ducati: ﬁdelidad que rinde.

FOTO DE ARCHIVO

5. Outlets de crisis

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ducati es un ejemplo de marketing tribal. con más de 200 clubes en el mundo, su fábrica en italia es un centro de culto para los fans de la marca

poder hacer “adquisiciones inteligentes” en entornos estéticamente cuidados en los que se puede ahorrar entre el 30% y el 80% sobre el precio de un producto. La fórmula de ﬁdelización es oferta + calidad. Los principales visitantes son mujeres de mediana edad, informadas, conocedoras de las marcas y las diferencias de precios. Una clave es la ubicación de los locales: en general están situados en la periferia de las grandes ciudades para no competir directamente con las mismas marcas (esa sería la zona de los “mercados oﬁciales”; deben tener buenas conexiones, transporte, espacios de restaurantes y de descanso). Un factor clave para el éxito de estos formatos es la motivación aspiracional de los segmentos sociales medios, ya que no solo ofrecen buena relación calidad-precio sino que incorporan marcas de prestigio, un hecho que desempeña un rol crucial en la faceta emocional del consumo ya que dan sentido de pertenencia. De todos modos, los outlets no dejan librada a la suerte la cantidad de visitantes, apelan a promociones exclusivas y, en algunos casos, muy originales. Más allá de las rebajas de temporada, avanzan con el destockage (los descuentos llegan hasta el 80%), un día al mes con ofertas especiales (por ejemplo, los “jueves locos”) y las night shopping, cuando abren el local hasta la medianoche con propuestas especiales

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Opinión. Julio Ligorría Carballido

Guatemala se enfrentó en el último mes a un hecho trágico —el asesinato de seis campesinos— que abrió un escenario de incertidumbre. ¿Qué hay detrás de esto?

Fuego y distorsión en Alaska CO LUM NI STA E & N

n enfrentamiento entre fuerzas de seguridad gubernamentales y un grupo de campesinos, a 170 kilómetros al occidente de la capital guatemalteca, sacude desde el 4 de octubre la rutina política en esta nación centroamericana. Seis campesinos murieron en un confuso incidente que está siendo investigado por la Fiscalía de la Nación. De momento se ha comprobado que varias de las víctimas fueron abatidas por fuego de armas militares; un coronel y ocho soldados están en prisión, mientras las investigaciones avanzan entre reclamos y amenazas de activistas y vigilancia de la comunidad internacional. La crisis era esperada desde antes de que el gobierno asumiera el poder en enero pasado, porque el ganador de las elecciones es un general retirado, Otto Pérez Molina, negociador y firmante de los acuerdos que llevaron la paz a Guatemala. La izquierda del país, que aglutina grupos políticos, antimilitaristas, ambientalistas e indigenistas entre otros, vio desplazadas sus opciones para acceder o influir en el gobierno luego del periodo presidencial de Álvaro Colom, un débil mandatario, fuertemente influenciado por grupos radicales. Durante la campaña proselitista, los críticos del hoy presidente Pérez auguraron el retorno de la represión militar, hecho que no ha ocurrido hasta hoy. Así que cuando comenzó el gobierno de Pérez se sabía que en algún momento vendría una provocación a las fuerzas de seguridad. La promesa del actual Presidente de reducir los altos índices de inseguridad y combatir el crimen era y es un problema para los intereses de algunos Experto en política regional. grupos oscuros. Cuando el gobierno www. comenzó a ejercer la autoridad, el julioligorria. riesgo de un error aumentó. Desde com el inicio del mandato hasta hoy, la jligorria@ gmail.com fuerza pública ha intervenido 338

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Los funcionarios cuestionados por Los hechos de cumbre de aLaska encabezan La Lucha contra eL narco, en GuatemaLa

veces para ejecutar órdenes judiciales de desalojo de edificios públicos, carreteras o propiedad privada. Entre sus intervenciones se cuenta hasta el rescate de funcionarios de gobierno que han sido tomados como rehenes en diversas protestas. Hasta el penoso incidente en este sitio conocido como la Cumbre de Alaska, no se había registrado ningún exceso de fuerza que cobrara vidas humanas; de hecho, observadores internacionales habían calificado todos estos desalojos como intachables en cuanto al respeto de los derechos humanos. Importante es señalar que el presidente Pérez ha facilitado la solución legal de la tragedia. A contrapelo de otras épocas, ordenó que las fuerzas de seguridad facilitaran la investigación y castigo de los responsables. Si todo esto ocurre, ¿por qué entonces la crisis parece haber ido tan lejos? Básicamente porque hay actores que buscan distorsionar el proceso de solución. No contentos con el curso del proceso judicial, algunos de esos grupos salieron a pedir la destitución de los ministros de Gobernación y Defensa, buscando crear zozobra y distraer al país de los problemas reales. Además, desean responsabilizar de la tragedia al ministro de Gobernación –otro ex militar gestor clave del proceso de paz– quien está encabezando la lucha contra la narcoactividad en todo el país. Pero si esa no fuera razón suficiente, varios sectores han sacado a relucir el tema del racismo como presunta motivación del Estado y del ejército para retomar una campaña de represión contra la población indígena. Sin duda, quieren forzar el surgimiento de nuevas razones de inestabilidad para un gobierno que, desde mi punto de vista y el de observadores desapasionados, intenta hacer bien las cosas

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Opinión. Dionisio Gutiérrez

Por los próximos 20 o 30 años, Centroamérica enfrentará extraordinarios desafíos, que pondrán a prueba nuestra capacidad de visualizar el largo plazo y trabajar por él

¿Cabe el optimismo? CO LUM NI STA E & N

na característica natural a los seres humanos es que vemos el mundo y las cosas desde la perspectiva de nuestro tiempo de vida, o sea, en el marco de los años que creemos que estaremos presentes en la Tierra, y pensamos que las cosas tienen que suceder o transformarse según nuestra particular forma de verlas. Esto puede producir considerables frustraciones. La historia nos puede dar muchas lecciones de paciencia y humildad. Toma siglos y generaciones construir naciones o cambiar las que se construyeron mal. Cada uno de nosotros es tan solo un eslabón temporal de ese largo proceso. Si vemos lo que toma articular un proyecto personal, en el que uno o muy pocos se deben poner de acuerdo, imaginemos lo que toma desarrollar una nación. La civilización, que de eso hay poco todavía, ya ha caminado miles de años para darnos lo que hoy poseemos. Sin duda, sabemos que hay problemas y que tenemos, todavía, grandes desafíos. Las cosas tardan en cambiar. Los humanos somos temporales —debo decir, muy temporales— y el mundo, para efectos de esta reﬂexión, es permanente. Comprender esta realidad nos ayuda a graduar expectativas y administrar frustraciones. América Latina sigue siendo una región de contrastes. Algunos países, los grandes, van muy bien. Y esto hace ver bien al continente. Sin embargo, varios países van por mal camino y otros están muy mal. Somos la región más violenta del planeta. Más que África y Medio Oriente. Entre las ciudades con más homicidios del mundo están San Pedro Sula, Juárez, Maceió, Caracas, Cali y Guatemala. El ser humano busca ciertas certezas irrenunciables para vivir: seguridad, física y jurídica, y oportuEmpresario, nidades para alcanzar el bienestar. sociólogo y periodista. Sabemos que esto no es fácil y que

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A cAdA generAción le tocA el mAndAto de su épocA. el de lA nuestrA es construir lA trAnsición hAciA unA erA de bienestAr reAl

toma años, generaciones y vidas alcanzarlo. Chile, Uruguay, México, Brasil, Colombia, Perú y algún otro caminan en la dirección correcta. Están tomando decisiones y haciendo cosas que los definen como naciones con modelo de desarrollo, democracias en proceso de consolidación y visión de Estado. Centroamérica es la región más comprometida del continente. Sus problemas, el tamaño de cada país, sin hablar siquiera de su integración y su falta de rumbo, amenazan seriamente el futuro próximo. Me refiero a los siguientes 20 o 30 años, los años que nos toca vivir a las actuales generaciones. Venezuela y sus satélites estarán mucho peor antes de estar bien. La crisis macroeconómica que se avecina en Venezuela y la inevitable sucesión política marcarán la historia contemporánea del continente. Lo más probable es que dentro de 100 años, América Latina, incluida Centroamérica, haya encontrado el camino al desarrollo, al estado de derecho y a la prosperidad de sus pueblos. Ya no lo veremos, pero lo que hagamos hoy, será determinante para lograrlo. Este es el reto de la vida. A cada generación toca jugar un papel y vivir determinadas circunstancias. No queda más que aguantar y seguir, pero eso sí, haciendo nuestro mejor esfuerzo para que el eslabón que nos toca aportar a la cadena, sea determinante, fuerte y duradero. Al final de cuentas, la vida tiene mil batallas, y el gozo y la satisfacción deben estar en dar lo mejor que podamos, siendo fieles a nuestros principios y convicciones; sin olvidar que las cosas importantes siempre toman siglos y generaciones construirlas o cambiarlas

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Opinión. Daniel Zovatto

Resulta urgente un debate sobre la compleja relación entre el dinero y la política, dirigido a fortalecer la autonomía de los partidos frente a los intentos de captura de sus agendas

Lazos entre dinero y política CO LUM NI STA E & N

a relación entre el dinero y la política se ha convertido en uno de los grandes problemas del gobierno democrático. La democracia no tiene precio pero sí un costo de funcionamiento. El uso de recursos económicos es, por lo tanto, un elemento imprescindible para la competencia democrática. Más que una patología de la democracia –como frecuentemente se le presenta en la discusión pública–, el financiamiento político es parte de la normalidad y la salud de la vida democrática. Por ello, no hay que demonizar al dinero, pero sí regularlo, ya que es evidente que es capaz de producir distorsiones importantes en el proceso democrático (pluto-cracias, capturas de las agendas del Estado por grandes grupos económicos, o bien del crimen organizado y/o narcotráfico). De ahí la importancia de que sea el sistema democrático el que controle el dinero y no a la inversa, para asegurar democracias de calidad. Si el dinero es indispensable para la vida política y el funcionamiento democrático, la primera pregunta que debemos responder es: ¿Qué sistema de financiamiento político deseamos? Público, privado o mixto? Mi preferencia es un sistema mixto con preponderancia del financiamiento público sobre el privado, complementado con la introducción del mecanismo de matching grant (subvención compartida), desgravaciones fiscales para contribuciones privadas no superiores a los US$5.000/ US$10.000, prohibición de que las personas jurídicas hagan aportes y absoluta transparencia. La siguiente cuestión por responder es cuál debe ser el porcentaje (monto) del financiamiento El autor es Director público (en caso de que decidamos Regional de estar a favor del mismo) en relación IDEA con el financiamiento privado. Internacional No existe una respuesta única a para AL y el Caribe esta pregunta, depende de cada país.

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Es prEciso gEnErar mayorEs condicionEs dE Equidad En la contiEnda ElEctoral, y aumEntar la transparEncia

México establece que 90% debe ser financiamiento público y 10% privado. Otros países, en cambio, se inclinan por la primacía del financiamiento privado sobre el público. Venezuela y Bolivia, por su parte, son los dos únicos países de la región que han prohibido el financiamiento público. En mi opinión, el monto del financiamiento público debe ser lo suficientemente importante para cumplir con uno de sus objetivos principales que es evitar que los partidos (ante la necesidad de contar con grandes sumas de dinero para sus campañas) sean presas de grandes grupos económicos, o peor aún, del crimen organizado. Es decir, que el financiamiento público sea (en buena medida) sustitutivo del privado, contribuyendo de esta manera a blindar (lo más posible) a los partidos contra la penetración del dinero ilegal y del ilícito. De lo contrario, lejos de ser sustitutivo del financiamiento privado, el financiamiento público es meramente aditivo a aquél, desvirtuando así su verdadera razón de ser. La tercera cuestión pasa por definir en qué modalidades (directo, indirecto y específico) el financiamiento público debe financiar diferentes tipos de actividades. Me inclino a favor de la combinación de financiamiento público con la introducción de “franjas electorales” gratuitas, acompañadas de la prohibición de compra de propaganda política electoral por parte de los partidos políticos, similar al régimen que existe actualmente en Brasil, Chile, México y Argentina. Una medida de este tipo permitiría actuar sobre uno de los disparadores más importantes del gasto electoral, reducir los gastos de las campañas y ahorrar una suma muy importante de recursos públicos

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Del abismo a la oportunidad D E L A P O R TA D A

Jóvenes Ni-Ni

Escape a la nada TEXTOS ARTURO CASTRO Y GABRIELA ORIGLIA Colaboraron Marvin Del CiD,

louisa reynolDs y Daniela raffo

i M Á G e n es C o r b i s 62 E&N edición noviembre-Diciembre 2012

Porcentaje de Ni-Ni sobre población joven

27%

3.000.000

De jóvenes en riesgo

16% De los Ni-Ni centroamericanos son hombres

84% De los Ni-Ni centroamericanos son mujeres No estudian por falta de dinero

1.170.000 En tiempos pasados, una empresa podía ser muy competitiva aun si existía en un mar de ignorancia. La producción no necesitaba educación ni capacidad de organización. Hoy las empresas enfrentan una competencia global en términos de conocimiento y creatividad. En este mundo, su competitividad depende del acceso a fuerzas de trabajo educadas y sofisticadas. No pueden operar desde sociedades ignorantes”. Quien afirma esto es el economista salvadoreño Manuel Hinds, un hombre que conoce en profundidad Latinoamérica, y más aún Centroamérica, por haber sido ministro de Economía de su país y funcionario del Banco Mundial. Las palabras de Hinds cobran fuerza y significación cuando el fenómeno de los jóvenes que ni estudian ni trabajan (Ni-Ni) se instala en el centro de la agenda empresarial para apelar, desde su drama, por una respuesta inmediata y realista.

39% del total de Ni-Ni Desertan de la escuela secundaria

33,2% Promedio de deserción en Centroamérica

estrategiaynegocios.net E&N 63

Del abismo a la oportunidad Jóvenes Ni-Ni D E L A P O R TA D A

VULNERABILIDAD Factores que aumentan riesgos de deserción escolar

170%

40%

Incrementa el riesgo si la Incrementa el riesgo si la madre no tiene estudios familia es monoparental

US$100-150 US$440-1.100

Brecha de ingresos entre Brecha de ingresos entre quienes tienen 1 y 4 años no escolarizados y los que de escolarización lograron cursar 6 años

64 E&N edición Noviembre-Diciembre 2012

¿De qué hablamos concretamente? Del 27% de jóvenes centroamericanos, de entre 12 y 24 años, que se encuentran totalmente inactivos, según datos de Latinobarómetro. Se trata de casi tres millones de personas, de las cuales, el 15,8% son hombres y el 84,2% son mujeres. No es un drama social exclusivo del Istmo (en Brasil, los Ni-Ni llegan al 19%; en Argentina, 20%; México, 24,4%), pero sí se da en la región en un contexto de tensiones opuestas, que nos hacen ver que si en Centroamérica se desconoce esta realidad, se conducirá a la sociedad hacia al abismo, pero si se reacciona, la oportunidad de estabilidad económico- social que se genera es sustancial y sostenible a largo plazo. En efecto, los Ni-Ni de Centroamérica están excluidos en una economía que crecerá este año al 4% (por encima del promedio de Latinoamérica), y en sociedades que, a la vez, los somete a convivir con los índices de violencia más altos del mundo en zonas de paz (41 homicidios x 100.000 hab.) Como se ve, la región, por un lado, está logrando construir una macroeconomía estable; pero por otro, anida focos de disfunción social que, en el marco de la violencia creciente del crimen organizado, pueden poner en riesgo los logros conseguidos. El costo del crimen ya es 8% del PIB regional. Pero, hay un dato más que convierte a la inclusión de los Ni-Ni en un tema de agenda prioritaria: Centroamérica debe aprovechar el “bono demográfico” y los flujos crecientes de población en edad productiva, que en la mayor parte de los países tenderán a disminuir a partir del 2020. (Hoy, en Centroamérica, los jóvenes de entre 12 y 24 años son el 26,5% de la población total). El entender el impacto del bono demográfico –y asumir que la educación era el modo de aprovecharlo– ha permitido a los Tigres Asiáticos, altos niveles de crecimiento y saltos cualitativos en su desarrollo. Entonces, ¿hay margen o razón para

desentenderse de los Ni-Ni? “Dejar que haya jóvenes que no estén desarrollando su capacidad de generar valor agregado es condenar al resto de la sociedad a no contar con una fuerza de trabajo competente”, señala Hinds. Siendo tan evidentes los riesgos y las oportunidades, nada mejor entonces que intentar comprender el fenómeno, sus causas, factores determinantes y, fundamentalmente, los posibles caminos de salida. CAUSAS PROFUNDAS

Las causas que originan el fenómeno Ni-Ni son múltiples y las hay tanto estructurales —acceso limitado a la educación, poca capacidad del sistema para retener a los estudiantes o falta de oportunidades de inserción en el mercado del trabajo— como individuales, entre las que figuran entornos familiares disfuncionales o decisiones personales que impactan en el futuro inmediato. Los expertos alertan que, a pesar de que en la actualidad hay mayor acceso a la educación, los Ni-Ni abandonan los estudios y/o el empleo ante la falta de perspectivas de mediano y largo plazo. Con base en los estudios realizados por el Sistema de Información de Tendencias Educativas en América Latina (Siteal), el rector del Incae, Arturo Condo, dice que “la probabilidad de encontrar un adolescente que no estudie ni trabaje es mayor en los hogares con bajo capital educativo, que en aquellos donde los adultos acumulan más años de estudio”. Condo afirma que, por lo general, la población Ni-Ni abandona sus estudios, entre los 12 y 17 años. ¿Dónde radican las responsabilidades? “Este proceso de precarización y desafiliación de los jóvenes, está interrogando a la sociedad en su conjunto”, afirma Guillermo Pérez Sosto, director del Centro de Estudios en Políticas Laborales y Sociales del Instituto Torcuato Di Tella. A su entender,

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Del abismo a la oportunidad Jóvenes Ni-Ni D E L A P O R TA D A

SALIDAS POSIBLES SEGÚN EXPERTOS

1 2 hay —desde hace unas tres décadas— un “descompromiso” del sistema con la parte social “lo que implica un endurecimiento de reglas. Toda persona innecesaria termina apartada, lo que aumenta la precariedad y desemboca en desocialización”. Estado, familia, escuela, sector productivo, todos parecen estar ahora convocados a responder ante el grito de auxilio de los Ni-Ni. Por ejemplo, en Guatemala, un país donde el 70% de la población es menor de 30 años y alrededor del 53% es menor de 20, entre 1989 y 2011 cada año se incorporaron a la PEA 140.000 jóvenes de 14 a 20 años. ¿Cómo los recibió el sector productivo? Con la posibilidad de ofrecer solo 20.000 nuevos empleos formales cada año, es decir, existe una brecha de más de 120.000 empleos formales cada año, durante ese periodo. Pero no se trata solo de responsabilidad del sector productivo. Uno de los grandes confrontados en esta historia es también el sector educativo. Los Ni-Ni son “una realidad social que reﬂeja la diﬁcultad que expresan los Ministerios de Educación de

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adaptar sus programas a la juventud actual. Muchos jóvenes no le ven sentido al estudio y es ahí donde es preciso encontrar mecanismos para atraerlos nuevamente a la educación, y a la capacitación laboral para que no se conviertan en mano de obra barata”, aﬁrma Ernesto Páez, psicólogo, criminólogo y presidente de la Fundación Manos Unidas por la Paz. En Panamá, una de las economías más potentes de América Latina, existen 100.000 jóvenes —de entre 12 y 24 años— que ni estudian ni trabajan, según datos del Estado de la Región. El punto donde la escuela empieza a fracasar es probablemente también el punto en el cual la familia comienza a desincentivar los valores que entraña la educación. Así, queda el camino arado para que el joven caiga en la condición Ni-Ni. “Lamentablemente, hay muchos casos en los que se presenta un trágico círculo vicioso: hogares en los que la educación no es valorada, sino más bien menospreciada, en los que los padres se sienten incluso amenazados cuando sus hijos estudian, pues ven en eso una forma de reproche; puede

Políticas de juventud que apunten a la retención de los estudiantes en el sistema educativo. Entrenamiento docente para abordar temas como adicciones, cultura joven y educación sexual. Formación en habilidades socio-afectivas que aumentan la empleabilidad. Programas para la reinserción temprana de quienes desertaron de la escuela. Formación de “psicopedagogos de calle” para trabajar con quienes abandonaron la escuela. Instrumentación de sistemas de educación “abiertos” para la capacitación en habilidades técnicas. Formación de alianzas público-privadas para que la preparación de los jóvenes responda a las demandas del mercado laboral. Integrar la escuela a su entorno y acercarla al sector productivo es esencial para mejorar su pertinencia.

Impacto educativo en Costa Rica Es el país que más resultados obtiene con sus políticas.

13,2% Porcentaje de Ni-Ni ticos en 2006

10,5% Porcentaje de Ni-Ni ticos en 2011

80,7% 4,3% Jóvenes ticos que solo estudian y no trabajan

Jóvenes ticos que estudian y trabajan

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Del abismo a la oportunidad Jóvenes Ni-Ni D E L A P O R TA D A

ser un ambiente poco propicio para evitar la condición de Ni-Ni”, dice el ministro de Educación de Costa Rica, Leonardo Garnier. El funcionario reconoce que en la región “aún hay grandes retos para evitar la deserción en la secundaria”. En Honduras, alrededor de 154.000 estudiantes de primaria y secundaria salieron reprobados y cerca de 69.000 desertaron de los centros educativos formales en 2011 según datos oﬁciales. Cuando la labor que debería ser mancomunada entre familia y escuela no se realiza, las consecuencias comienzan a ser peligrosas para los jóvenes. “La escuela no es capaz de retener a los jóvenes mal socializados, ya que ahora debe hacerse cargo de temas que antes asumían las familias, y que en la actualidad quedó como un proceso incompleto”, explica Guillermo Pérez Sosto, del Instituto Di Tella. Y agrega: “En ese contexto, la primera y segunda etapa de la socialización quedan truncas y la tercera, que es la que hace el trabajo, termina en la informalidad; los jóvenes van rotando y nunca entran en la formalidad. Así, la totalidad del proceso de internalización de las pautas disminuye”. EL CIRCULO DE LA VIOLENCIA

Pero, hay algo más complicado aún. Cuando la escuela y la familia fracasan, el sector productivo no contiene y el Estado es desaﬁado por el crimen organizado, los jóvenes, entonces sí, se convierten en el segmento más vulnerable de la población. Allí es cuando el Ni-Ni se asoma al abismo. Según el coordinador del Estado de la Región, Alberto Mora, aunque no se ha demostrado de manera cientíﬁca una correlación directa entre el fenómeno social de los Ni-Ni, con el incremento en los niveles de criminalidad en los países de Centroamérica, algunos estudios sí han comprobado la relación entre los altos niveles de violencia social y altos niveles de desigualdad. 68 E&N edición Noviembre-Diciembre 2012

estado y empresas deben actuar “empresas aportando su creatividad y eficiencia y los gobiernos, los recursos para llevar estos programas a mayor escala”, afirma arturo condo (incae).

Jóvenes, los más perjudicados Tasa de desempleo urbano en América Latina

6,7%

14,6%

Población general afectada por desempleo

Población juvenil afectada por desempleo

27M 6/10

De jóvenes acceden a empleo informal

Jóvenes están en la informalidad

Por otra parte, el rector del Incae, Arturo Condo, afirmó que investigaciones y datos del Estado de la Región establecen que entre el 50% y el 70% de los delitos en Centroamérica son cometidos por una minoría de delincuentes jóvenes. “No se puede generalizar, pero definitivamente la exclusión de los jóvenes de actividades productivas es un importante determinante que favorece la entrada de estos jóvenes a actividades delictivas comunes, como robos y crimen organizado, especialmente en pandillas o en el narcotráfico”, señaló Condo. Desde Costa Rica se aporta otro dato contundente al respecto. “En la región más del 50% de los homicidios son realizados por jóvenes menores de 30 años y más del 60% de las víctimas son menores de 27 años”, dice Bolívar Araya, presidente del Movimiento Centroamericano Jóvenes contra la Violencia. ¿Está dispuesta Centroamérica a seguir perdiendo a sus jóvenes; a seguir perdiendo el capital humano que necesita para asegurarse el desarrollo para el futuro? Este es el punto central del debate. Si no se pone atención a este drama social, para Alberto Mora, el futuro de los NiNi no solo será “la pobreza y la exclusión, sino también una bajísima productividad en el mercado laboral. Mejorar la productividad es estratégico para una región que, a una generación plazo, tendrá flujos cada vez menores de población en edad laboral y mayores retos para garantizar crecimiento y bienestar para sus habitantes”, plantea. Arturo Condo coincide en que la baja empleabilidad de estos jóvenes será un determinante de su bajo ingreso económico y, por lo tanto, de un menor bienestar: “La situación es un detonante de otros males como el aumento de la desigualdad, la pobreza y la migración”. LA EDUCACIÓN, PIEDRA ANGULAR

Entre los especialistas hay coinciden-

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2011, mientras el de los Ni-Ni pasó de 13,2% a 10,5%, según cifras del Ministerio. Para el rector del Incae, es necesario trabajar de forma coordinada entre los gobiernos, sector privado y sociedad civil, para no solo evitar que los alumnos deserten de las aulas, sino que existan buenas oportunidades de empleo, que permitan a los jóvenes con la necesidad de generar ingresos, contar con las rutas legales y justamente remuneradas para hacerlo. “Los programas de becas enfocados en transacciones condicionadas han demostrado tener gran potencial de impacto, si no son politizados y se controla atentamente que no intervenga la corrupción en su administración”, advierte Condo. En México, donde el fenómeno Ni-Ni es uno de los más significativos de toda América Latina, se encaró una experiencia educativa que puede ser de referencia para Centroamérica. “Desarrollaron un programa que capacitó especialmente a los docentes para trabajar con esta población”, comenta el especialista Pérez Sosto, del Instituto Di Tella. “Prepararon maestros de calle y pedagogos sociales para que puedan interactuar con la gran masa de jóvenes que abandonaron la escuela; idearon herramientas para contenerlos y evitar que la cohesión social sea amenazada por la desigualdad, que, a su vez, genera violencia”, explica. En este tipo de planes, los docentes abordan con sus alumnos temas que están fuera de la currícula escolar tradicional, como la prevención de adicciones, la cultura joven o el embarazo adolescente. “Es más fácil atraer a quien apenas abandona el sistema educativo que a quien lleva cinco años fuera. La solución debe ser inmediata y, en ese sentido, los pedagogos sociales son cruciales para la reafiliación pronta”, dice Pérez Sosto. Añade que, a esa prevención, deben sumarse programas de capacitación más específicos, que ofrezcan habilidades para el empleo. 70 E&N edición Noviembre-Diciembre 2012

CUESTIÓN DE PERTINENCIA

Elizabeth Tinoco, Directora Regional de la OIT

“URGE TOMAR MEDIDAS” ADVERTENCIA DE LA OIT

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“En América Latina, existen unos siete millones de jóvenes que buscan trabajo sin conseguirlo y unos 27 millones están confinados a empleos informales, con salarios precarios y sin protección ni derechos. Urge adoptar medidas específicas para estos segmentos”. Acciones recomendadas: “Incluir el tema de los jóvenes en el diálogo social; apoyar a los emprendedores; dar eficiencia y cobertura a los servicios de empleo; dar la formación necesaria para una mejor articulación con el mercado laboral; desarrollar becas y pasantías”. “La inactividad y la frustración generan cuestionamientos al sistema e incluso comprometen la gobernabilidad. Si la sociedad no crea empleos de calidad para los jóvenes, perderán la confianza en las instituciones democráticas”.

Como bien advierte el economista Manuel Hinds, la urgencia por abordar el drama de los Ni-Ni radica en el hecho de que “mientras más sean los que no estudian ni trabajan, menor será el crecimiento futuro, y más difícil será que tengan descendientes que sí estudien y multipliquen a su vez el crecimiento de la sociedad”. Para dar vueltas a este ciclo vicioso que conduce a la pobreza, no alcanza con intentar regresar a los Ni-Ni al mundo de la educación y el trabajo. Es preciso también lograr que estos jóvenes no pierdan su capacidad de aprehensión de un mundo en cambio, que cada vez les exigirá mayores destrezas. A Marina Bassi, investigadora del BID y coautora del libro Desconectados, le preocupa que los jóvenes Ni-Ni pierdan la capacidad para desarrollar habilidades y valores como la responsabilidad, la comunicación y la creatividad, que son destrezas que exige el mercado laboral. “Hay una brecha muy amplia, no solo en conocimientos académicos sino en ideas blandas (socio-emocionales). Las empresas hoy plantean que contratan actitud y entrenan aptitud. Por eso hay que ampliar el ámbito de la educación formal hacia estas habilidades emocionales”, indica. Un dato positivo que destaca la investigadora del BID: “El empresariado está cada vez más involucrado; hay más iniciativas de trabajo conjunto público-privado. Hacia allí hay que ir” para afrontar con éxito el fenómeno Ni-Ni. En ello coincide el rector del Incae: “Las alianzas público-privadas pueden ser una excelente opción para escalar las iniciativas exitosas a políticas o programas nacionales o regionales”. CENTROAMÉRICA REACCIONA

Cuando Estrategia & Negocios se propuso investigar el fenómeno Ni-Ni, sobre la hi-

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pótesis de que podría llegar a afectar a mediano plazo la agenda empresarial, no tenía real dimensión de cuánta presencia ya tenía el tema en la sociedad centroamericana. La sorpresa fue encontrar un amplio abanico de iniciativas en marcha, claramente enfocadas en dar opciones de salidas para los jóvenes Ni-Ni. En El Salvador, la ONG Glasswing International desarrolla un programa educativo junto a Usaid, empresas privadas y miles de voluntarios con jóvenes en riesgo. En Costa Rica, el Programa Empléate cumple un año de vincular jóvenes en edades productivas, con los empleadores. En Honduras, el proyecto Metas ha invertido US$13,5 millones en la capacitación de más de 36.000 jóvenes hondureños que vivían en una situación vulnerable y corrían riesgo de caer presa de las pandillas. En El Salvador, el programa empresarial ¡Supérate!, creado en noviembre de 2004 como una iniciativa de responsabilidad social empresarial, brinda formación complementaria en inglés, computación y valores a jóvenes de escasos recursos, procedentes de instituciones públicas en diferentes zonas del país. A la fecha, ha beneficiado a 1.370 estudiantes, en siete centros educativos salvadoreños y uno en Panamá. Las respuestas son múltiples y diversas: desde programas de recreación y formación en las escuelas, hasta iniciativas de inserción laboral, capacitación y prevención de la violencia. Una experiencia con resultados afianzados es el programa Empléate, en Costa Rica. Surgió como una alianza público-privada entre el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS) y la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la Asociación Empresarial para el Desarrollo (AED), el Banco Popular y 15 centros de formación. Todas esas entidades se han involucrado para desarrollar una agenda de formación, apoyo técnico y financiero para los jóvenes, así como alianzas entre empresas y servi72 E&N edición Noviembre-Diciembre 2012

Salvador Paiz Del Carmen, Presidente de Funsepa

Tres acciones que marcan camino TecnoLoGÍa, La meJor aLiaDa

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Acceso horizontal a las TIC`s. Fundación Sergio Paiz Andrade (Funsepa) contribuye al desarrollo de Guatemala mejorando la educación con la tecnología. Repartieron 11.318 computadoras, crearon 827 sala de cómputo escolares y han capacitado a 82.899 docentes. Un gol por la educación. A efectos de involucrar a la sociedad en su conjunto en el apoyo a al educación, lanzó una iniciativa que consiste en dotar con 16 computadoras a una escuela por cada gol que meta el equipo Comunicaciones, en este campeonato. “Guateconnects”. Es el nombre del programa que llevará Internet de acceso gratuito y sostenible a más de 18.000 escuelas chapinas, utilizando tecnología de punto y a costos accesibles. Además, aportará contenidos.

cios bancarios. El MTSS se reunió con las empresas, les consultaron qué puestos necesitaban y crearon dos programas: “Avancemos +” y “X-Mí”, para los cuales abrieron Empléate, la ventanilla para jóvenes que “los pone a trabajar”, según afirma la publicidad del programa. Avancemos + va dirigido a jóvenes bachilleres y busca generar empleos de calidad, en el sector de las Tecnologías de Información y Comunicación (TICS), a través de becas para formación en carreras técnicas. El programa X-Mí está dirigido a jóvenes con problemas económicos, de bajos recursos, desempleados y sin bachillerato, “pero con mucho que alcanzar”, según promueven sus fundamentos. Como parte fundamental de la alianza, las empresas participantes tienen la responsabilidad de señalar la demanda ocupacional para la realización de perfiles y proyecciones de contratación, avalar los cursos de capacitación impartidos, conformar el Consejo Asesor Empléate y generar planes de trabajo conjunto. Los empresarios también son responsables de financiar competencias de empleabilidad, mediante el fideicomiso Empléate; apoyar, por medio de mentorías, a la población meta e incluir en sus procesos de selección de personal a los jóvenes certificados por el programa. Como parte de sus metas, esperan dar atención a 2.500 jóvenes, durante el 2013. El Movimiento Centroamericano Jóvenes Contra la Violencia es otra de las iniciativas. Constituida en diciembre del 2011, trabaja con jóvenes dispuestos a participar en la solución de este problema, involucrándose en actividades preventivas, de promoción e incidencia, desarrollo de estrategias y políticas públicas. De acuerdo con Bolívar Araya, coordinador para Costa Rica, el Movimiento na-

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ció como un proyecto de cooperación de USAID, en colaboración con el Sistema de Integración Centroamericana (SICA). Actualmente, el movimiento cuenta con más de 1.000 jóvenes miembros. Según Araya, por cada joven que participa, hay otros cuatro que reciben beneﬁcios de las intervenciones que realizan para prevenir el delito. En Honduras se desarrolla, desde hace dos años, el proyecto METAS. Con un presupuesto de US$13,5 millones (US$10,5 millones donados por USAID más un aporte de US$3 millones de organizaciones de la sociedad civil), METAS ha capacitado a más de 36.000 jóvenes en competencias básicas para acceder a un empleo. Además, apoya el establecimiento de alianzas estratégicas con el sector privado, el gobierno y la comunidad, para alinear las necesidades del sector laboral con las competencias de los jóvenes. En El Salvador, la ONG Glaswing International desarrolla un programa educativo en siete centros escolares, que logra que 2.000 chicos salvadoreños elijan pasar su hora de almuerzo o sus sábados en la mañana en la escuela recibiendo clases de canto, baile, fútbol, ciencias o inglés, entre otras. Glasswing realiza este programa también en asociación con USAID, empresas y cientos de voluntarios. “Queremos crear espacios que sean seguros dentro de las escuelas y donde los niños puedan desarrollar sentido de pertenencia y gusto por su escuela”, explica Martiza Trejo, gerente de programa de educación de Glasswing International. Centroamérica esta reaccionando. La demanda a cubrir es enorme (son tres millones de jóvenes Ni-Ni), por lo que el nivel de respuesta es aún incipiente. Sin embargo, cada día que estas iniciativas quitan a un joven del camino de la desilusión es un día que gana la región en el camino hacia la cohesión social Arturo.Castro@estrategiaynegocios.net

74 E&N edición Noviembre-Diciembre 2012

EN CONTEXTO

Impacto económico de largo plazo POR MANuEL HiNDS

a crisis mundial distrae la atención de un problema que puede tener un impacto más profundo que la crisis misma en las perspectivas de desarrollo de la América Latina en el largo plazo. Según Latinobarómetro, el 27% de los jóvenes de 15 a 24 años en Latinoamérica no estudian ni trabajan. Pocos problemas pueden tener un impacto más negativo que éste en las posibilidades de progreso de nuestra región. Ciertamente, la existencia de los Ni-Ni tiene efectos económicos profundos. En el presente, reduce la producción y el consumo por debajo de lo que podría lograrse con pleno empleo.

En el futuro, mutila las posibilidades de desarrollo de la sociedad. Esto es así porque el desarrollo depende del capital humano, que en gran medida depende de la educación y el trabajo, que son en lo que los Ni-Ni dejan de participar. En la nueva economía global del conocimiento se ha vuelto obvio que los factores más importantes en la creación de riqueza son el conocimiento y la eficiencia con la que se coordina el uso de todos los factores de producción, es decir, la eficiencia en el uso de la tierra, las personas, el capital y el conocimiento mismo. Ambas cosas, el conocimiento y la eficiencia del uso de los recursos, están ligados íntimamente con procesos educativos. Mientras más avanzadas las sociedades, más largos son los periodos que su población tiene que pasar educándose para poder mantener y aumentar su nivel de vida en el futuro. De hecho, se ha vuelto esencial para el progreso de las sociedades que los jóvenes se eduquen en profundidad para que luego se conviertan en las fuentes de crecimiento futuro, organizando nuevas empresas, manejando las existentes, diseñando los bienes de capital físico, aumentando el caudal de conocimientos. El trabajo también es parte del proceso educativo de las personas. Es allí donde aprenden a aplicar sus conocimientos y a coordinar recursos en la vida real. Es allí donde comienzan a crear las redes de contactos que les permiten, después, generar procesos creativos. Vistos desde esta perspectiva, es claro que los jóvenes Ni-Ni son fuentes de crecimiento que se frustran. Mientras más pasa el tiempo, los jóvenes que no trabajan van perdiendo las oportunidades de acceder a la progresión natural de valor agregado asociada con su generación. Al final serán recursos totalmente perdidos para la sociedad. Esto en sí mismo es ya un costo muy alto: el tener un grupo considerable de la población aislada del progreso. Pero, el costo es aún más alto en la nueva economía del conocimiento. En esta nueva sociedad dejar grupos grandes de jóvenes sin educación y sin la experiencia del trabajo reduce las posibilidades de progreso de todos, no solo de ellos mismos

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INFORME ESPECIAL

RANKING DE BANCOS UN SISTEMA QUE SE AISLÓ DE LA CRISIS GLOBAL TEXTO vElia jaramillO invEsTigación gabriEla mOnTErrOsa COLABORARON ARTURO CASTRO, LOUISA REyNOLDS, ALBERTO LÓPEz, ROBERTO FONSECA y LUIS ALBERTO SIERRA

Ha sido un buen año. La banca centroamericana presume de buenos resultados durante el primer semestre del 2012, y mira con optimismo el 2013. A partir del fondeo que logra en sus propios países y a la baja exposición a inversiones extranjeras, ha quedado aislada de la crisis en Europa y EE.UU. ¿Cuáles son ahora sus proyectos?

HUB FINANCIERO PANAMÁ

estrategiaynegocios.net E&N 77

INFORME espeCiaL

FOTO archivO

RANKING DE BANCOS

FoNdeo pRopio, eFiCieNCia CReCieNte y Baja moRosidad

l sistema financiero centroamericano continúa la fase de consolidación que inició tras la crisis del 2008. Así lo reflejan los resultados de la primera mitad del 2012, tanto en materia de utilidades como de reducción de morosidad. Conforme lo marca esta edición del Ranking de Bancos, que registra los resultados del primer semestre, con cierre a junio y respecto del mismo periodo del año anterior, el liderazgo del sistema en el rubro activos sigue en manos de un terceto imbatible: Banco Nacional de Costa Rica, Banco Industrial y Banco de Costa Rica. Sin embargo, si se analiza la dinámica de crecimiento del total de activos, los que mejor performance mostraron fueron Banco Industrial El Salvador (aumento del 32,2%), Banco Cathay de Costa Rica (22,16%) y Promérica Guatemala (22,04%). Si la óptica se instala sobre el segmento de las utilidades, allí encontramos algunas novedades interesantes. Banco Agrícola, que ostentaba la primera posición, cayó en este semestre al cuarto lugar, superado ampliamente por Banco Industrial. Lo que se observa es un doble movimiento: un crecimiento moderado de las utilidades del Industrial (US$4,4 millones), a la vez que una caída significativa en las utilidades de Banco Agrícola (-US$14,9 millones). Dos datos interesantes para captar la dimensión de cómo se está configurando el poder de la nueva banca

78 E&N edición Noviembre - diciembre 2012

Fernando Naranjo, gerente general del Banco Nacional de Costa Rica, líder del sistema centroamericano

centroamericana: sobre el total de utilidades que obtiene el sistema, un 46% se lo lleva el banco chapín Industrial; mientras que el 51% de los activos está en manos del Banco Nacional de Costa Rica. En El camino corrEcto

“Los bancos de la región se están desempeñando en línea con las expectativas de Fitch”, aseguró René Medrano, director senior de Fitch Ratings Centroamérica. “Las carteras de crédito y los depósitos, con la excepción de El Salvador, están creciendo a tasas anuales de dos dígitos y esperamos que cierren 2012 a un ritmo similar. Paralelamente, las ganancias de los bancos siguen aumentando y los niveles de rentabilidad reportados son satisfactorios y sostenibles”, agregó Medrano. Según el gerente general del Banco Nacional de Costa Rica (BNCR), Fernando Naranjo, durante este primer

semestre la entidad cumplió plenamente las expectativas en calidad de cartera, la morosidad disminuyó y se incrementaron las utilidades. El BNCR se encuentra con un nivel de morosidad, a más de 90 días, del 2,71%. “Ha venido bajando sistemáticamente. Para los nuevos créditos, se están aplicando nuevas herramientas, como scoring y ratings, lo cual permitirá tener cosechas de crédito muy sanas en el futuro”, aseguró Naranjo. El buen desempeño también acompañó al Banco de Costa Rica. Según su gerente general, Mario Rivera, las expectativas de las utilidades acumuladas, a junio, se superaron en casi un 35%. El banco registró un crecimiento internanual en su cartera de crédito del 21,71% y en sus captaciones de un 10,70%. Mientras, los resultados operativos, en los últimos seis meses, alcanzaron un incremento del 19,2%. ¿Qué hicieron para conseguirlo? “Rigurosa contención de los gastos, una mayor eficiencia en el uso de los recursos y mantener un gasto financiero competitivo”, afirmó Rivera. Fuera de los bancos estatales costarricenses, la historia no parece ser muy distinta para bancos privados, como Scotiabank. Su director financiero, Alejandro Gómez, dijo que en el primer semestre lograron superar las expectativas en los segmentos de negocios orientados a créditos para automóviles y vivienda residencial, así como en los de pequeñas empresas y corporativo. Además “aumentamos nuestra base de depósitos de banca personal, privada y empresarial. El hecho de que Scotiabank sea una de las franquicias más seguras de Norteamérica (ocupando el segundo lugar, según Global Finance), ha contribuido a que nuestros clientes depositen, con confianza, sus ahorros e inversiones”, dijo Gómez. El ejecutivo admitió que sus márgenes se han venido comprimiendo, aunque cree que ya alcanzaron su punto mínimo. Para Gómez, esta compresión ha sido normal en la industria y responde a las necesidades de crecimiento por parte de los bancos, y una demanda que, aunque creciente, no es suficiente aún, “para que todos podamos aprovechar las ventajas de un mercado pujante”. Desde El Salvador, el presidente ejecutivo de Scotiabank, Juan Carlos García Vizcaíno, destacó que a 15 años de su incursión en la pequeña economía centroamericana la entidad canadiense mantiene un crecimiento constante. “Hemos obtenido excelentes resultados con utilidades en el primer semestre de US$15,4 millones, todas las líneas de negocio han alcanzado sus metas, y logramos un crecimiento de 3,2% en nuestra cartera de crédito”, afirmó García. El banco destacó que mantiene el liderazgo en el mercado de hipotecas (34%). Fortalezas

De acuerdo con Fitch, este panorama que reﬂejan los

Depósitos crecientes Los depósitos de los sistemas bancarios de la región crecieron a tasas anuales promedio de entre 8% y 14% durante los últimos cuatro años.

Crecimiento acumulado 2008-2001 PIB-CA

Depósitos

22,9% 41,2%

bancos se está convirtiendo en una suerte de “estándar de sanidad” que abarca al conjunto del sistema: “Los bancos de Centroamérica siguen teniendo un nivel de resistencia bueno y no prevemos que eso cambie en el horizonte previsible”, afirmó Medrano. A su juicio, hay dos razones fundamentales por las que la banca regional se mantiene alejada de las crisis de origen externo. “En primer lugar, los bancos se fondean predominantemente mediante depósitos captados domésticamente y, por lo tanto, la dependencia de recursos externos, que pudieran presentar cierta volatilidad, es muy baja. En segundo lugar, los bancos de la región tienen muy baja o casi inexistente exposición en inversiones extranjeras de dudosa calidad”, señaló. Otro que no olvidará el 2012 es el nicaragüense banco Lafise-Bancentro, reconocido por la revista Global Finance entre los Mejores Bancos de Mercados Emergentes en América Latina 2012. En esta edición escaló cinco posiciones en el ranking por utilidades, al pasar del lugar 23 al 18. Lafise-Bancentro es el segundo más grande de Nicaragua y representa el 25% de los activos totales del Sistema Financiero Nacional, el 23% de los créditos y 25% de los depósitos. “Los resultados obtenidos durante el primer semestre son los mejores de nuestra historia, tanto por la calidad de la cartera, como por nuestros niveles de solvencia, liquidez, eficiencia administrativa y principalmente por nuestros históricos niveles de rentabilidad”, afirmó Carlos Briceño, gerente general del banco Lafise-Bancentro.

aCtivos 2012 9%

51%

5% 4% 3% Banco Nacional de Costa Rica (CR) Banco Industrial (GT) Banco de Costa Rica (BCR) (CR) Banco G&T Continental (GT) Banco de Desarrollo Rural (Banrural) (GT)

Banco Agrícola, S.A (ES) Banco Popular y de Desarrollo Comunal (CR) Banco de America Central (BAC) (CR) Banco Atlántida, S.A (HN) OTROS

estrategiaynegocios.net E&N 79

INFORME ESPECIAL RANKING DE BANCOS

Briceño agregó que la cartera de créditos ha experimentado un dinámico crecimiento, a tal punto que a septiembre del 2012 la cartera bruta ascendía a US$616 millones (un crecimiento interanual del 23%). De acuerdo con un informe de la Superintendencia de Bancos, el Índice de Morosidad de Cartera de Crédito Bruta de Laﬁse-Bancentro corresponde al 1,58%, cifra por debajo del resto del sistema bancario nicaragüense que es del 1,96%. “Lo anterior ha sido posible gracias a las mejoras continuas a nuestros procesos de análisis y selección de las exposiciones crediticias, y la oportuna gestión de crédito para anticiparnos y apoyar a nuestros clientes ante cualquier diﬁcultad que puedan presentar”, manifestó Briceño.

mercado uno de los principales protagonistas es Banco Industrial. “El banco cumplió sus metas en el primer semestre del año, con un crecimiento de cartera de un 15% y un incremento de las utilidades de entre el 10% y el 12%, en comparación con el mismo periodo del 2011. La proyección para el año es bastante buena”, aseguró Diego Pulido, director corporativo de Corporación Banco Industrial. La cartera vencida de esta institución es menor al 1%. Según Pulido, uno de los pilares del éxito de Industrial es que cuenta con más de 2.500 accionistas y ninguno controla más del 5% del patrimonio de la institución, lo cual hace que la administración del banco sea independiente y ayuda a la entidad cuando se requiere un aumento del capital. En octubre, la entidad adquirió un crédito por un valor de US$500 millones en el mercado internacional. Según reportó Latin Finance, ésta es la adquisición de crédito más grande que ha realizado un banco centroamericano. “Hay mucha demanda de crédito ahorita en sectores como la generación de divisas y el desarrollo de autopistas, esperamos colocar todo ese dinero en los próximos tres meses”, dijo Pulido. Banrural (segundo en el ranking por volumen de utilidad), es otro gran protagonista del sistema financiero guatemalteco. “Seguimos siendo el banco con las mayores ganancias, el más rentable y subimos en nuestras calificaciones de riesgo internacionales”, afirmó Sergei Walter, asistente de la gerencia general de Banrural.

PersPectivas

La baja generalizada de la mora está generando condiciones cada vez más aceptables para que la liquidez fluya en el sistema financiero centroamericano. “La proporción de los préstamos en mora se redujo en todos los países de la región y espero que esa trayectoria se prolongue por los próximos meses”, dijo René Medrano, de Fitch. En ese marco, “los préstamos a personas seguirán siendo estratégicos”, consideró Medrano. Además, “existe un apetito generalizado por las medianas empresas, lo que eventualmente debería resultar en mayores recursos para ese segmento”, apuntó. Desde Guatemala también proceden las buenas noticias que genera el sistema financiero. En este potente

Cartera Neta 2012

Depósitos 2012

utiliDaD 2012 9%

10%

7% 46%

49%

6% 5%

4% 3%

Banco Nacional de Costa Rica (CR) Banco de Costa Rica (BCR) (CR) Banco Industrial (GT) Banco de Desarrollo Rural (Banrural) (GT) Banco Popular y de Desarrollo Comunal (CR)

Banco Agrícola, S.A (ES) Banco G&T Continental (GT) Banco de America Central (BAC) (CR) Scotiabank de Costa Rica (CR) OTROS

80 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

4% 3%

Banco Nacional de Costa Rica (CR) Banco Industrial (GT) Banco de Costa Rica (BCR) (CR) Banco de Desarrollo Rural (Banrural) (GT) Banco G&T Continental (GT)

Banco Agrícola, S.A (ES) Banco Popular y de Des. Comunal (CR) Banco de America Central (BAC) (CR) Banco Atlántida, S.A (HN) OTROS

5% 3%

Banco Industrial (GT) Banco de Desarrollo Rural (Banrural) (GT) Banco Nacional de Costa Rica (CR) Banco Agrícola, S.A (ES) Banco Popular y de Desarrollo Comunal (CR)

Banco de Costa Rica (BCR) (CR) Banco G&T Continental (GT) Banco de America Central (BAC) (CR) Banco de Occidente, S.A (HN) OTROS

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INFORME ESPECIAL Expresado en US$ Miles

TOTal aCTIVOS (CEnTrOaMérICa) Tipo Entidad E P E P P P E P P P P P P P P P P P P P E P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P E P P P P P P P P E P P P P P P P P P P P P

Banco Nacional de Costa Rica Banco Industrial Banco de Costa Rica (BCR) Banco G&T Continental Banco de Desarrollo Rural (Banrural) Banco Agrícola, S.A Banco Popular y de Desarrollo Comunal Banco de America Central (BAC) Banco Atlántida, S.A Scotiabank de Costa Rica Banco Financiera Comercial Hondureña, S.A Banco de Occidente, S.A Banco de América Central Honduras, Sociedad Anónima Banco Citibank de El Salvador, S.A Banco HSBC Salvadoreño, S.A Scotiabank, S.A Banco Agromercantil de Guatemala Banco de la Producción (Banpro) Banco HSBC Costa Rica Banco del País, S.A Banco Crédito Agrícola de Cartago Banco de América Central, S.A Banco Lafise Bancentro Banco Reformador Banco HSBC, S.A Banco de los Trabajadores Banco de America Central (BAC) Citibank de Guatemala Banco Promerica Banco de América Central (BAC) Banco Promerica, S.A Banco Hipotecario de El Salvador, S.A Banco Lafise, Honduras Citibank de Costa Rica Banco Internacional Banco Continental, S.A Banco Lafise Banco Financiera Centroamericana, S.A Banco Citibank de Honduras, S.A Banco de Finanzas (BDF) Banco Improsa Banco Promérica, S.A Banco BCT Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala Banco G&T Continental El Salvador, S.A Banco CMB Costa Rica Banco Procredit, S.A Banco Promérica Banco General Costa Rica Banco de Fomento Agropecuario Banco de Honduras, S.A Banco Hondureño del Café, S.A Citibank N.A. Sucursal Guatemala Citibank de Nicaragua Banco Cathay de Costa Rica Banco de Soluciones Bansol de Costa Rica S A Banco de Antigua Banco de los Trabajadores Banco Hipotecario de la Vivienda (Banhvi) Banco Inmobiliario Banco Industrial El Salvador, S.A Banco Azteca de Guatemala Citibank N.A Sucursal El Salvador Banco Azteca de Honduras, S.A Banco Procredit Banco Procredit de Honduras, S.A Banco de Crédito Banco Azteca El Salvador, S.A Banco Popular Covelo, S.A Vivibanco Ficohsa Guatemala, S.A

Origen

Junio 2012

CR GT CR GT GT ES CR CR HN CR HN HN HN ES ES ES GT NI CR HN CR ES NI GT HN GT NI GT CR GT ES ES HN CR GT HN CR HN HN NI CR HN CR GT ES CR ES GT CR ES HN HN GT NI CR CR GT HN CR GT ES GT ES HN NI HN GT ES HN GT GT

7.505.827,87 6.367.588,87 5.870.926,21 4.592.734,78 4.537.253,07 3.746.455,16 3.543.286,32 2.812.970,29 2.577.020,99 2.209.909,57 2.197.674,25 2.143.718,38 2.129.376,96 1.894.402,44 1.860.344,41 1.858.028,24 1.764.658,57 1.650.977,60 1.445.586,97 1.374.381,10 1.346.314,46 1.322.725,37 1.303.134,03 1.243.093,73 1.129.132,96 1.099.216,24 1.040.372,83 826.475,96 665.792,17 631.601,79 616.164,12 614.401,60 593.077,31 584.928,44 571.712,79 508.264,18 499.055,34 475.394,21 474.276,06 468.894,28 452.263,84 426.454,55 405.134,12 357.678,90 353.951,69 323.282,66 290.945,75 284.947,06 276.397,87 266.587,29 245.910,62 227.693,30 213.620,08 210.901,30 197.616,84 180.288,64 154.168,93 153.358,45 151.581,09 137.168,16 136.878,28 129.619,05 128.250,07 126.279,72 125.353,30 95.697,96 86.564,45 73.599,93 60.843,03 42.262,92 39.899,36

RK CA Junio 2011

2012

7.003.780,81 1 5.777.642,40 2 4.987.698,90 3 4.188.206,57 4 3.910.821,01 5 3.756.039,76 6 3.220.121,83 7 2.330.272,66 8 2.407.960,53 9 2.033.195,44 10 1.998.581,00 11 2.001.430,34 12 1.804.697,65 13 2.169.136,43 14 2.004.546,93 15 1.904.179,65 16 1.660.422,42 17 1.728.738,56 18 1.439.286,85 19 1.260.170,02 20 1.205.879,35 21 1.226.840,07 22 1.121.383,37 23 1.152.565,08 24 1.207.609,21 25 958.741,24 26 904.986,06 27 1.024.939,95 28 556.345,38 29 586.182,22 30 532.606,15 31 537.071,61 32 481.853,38 33 630.410,15 34 511.444,85 35 426.315,02 36 432.578,24 37 488.892,53 38 501.627,66 39 437.801,72 40 412.825,71 41 342.032,93 42 364.768,55 43 338.441,75 44 322.562,13 45 332.032,44 46 287.248,53 47 206.333,89 48 151.574,40 49 260.963,55 50 306.986,73 51 227.834,32 52 189.474,61 53 220.503,10 54 132.297,88 55 155.007,31 56 127.868,69 57 164.358,06 58 152.043,45 59 129.734,15 60 61 100.926,55 62 125.515,17 63 81.004,90 64 118.525,60 65 81.737,49 66 87.291,37 67 57.383,02 68 59.904,47 69 40.897,42 70 36.211,73 71

RK País 2011

2012

Cambio 2011

US$Miles

1 1 1 502.047,05 2 1 1 589.946,48 3 2 2 883.227,31 4 2 2 404.528,21 5 3 3 626.432,06 6 1 1 (9.584,60) 7 3 3 323.164,48 9 4 4 482.697,63 81 1 169.060,47 11 5 5 176.714,14 14 2 3 199.093,25 13 3 2 142.288,04 16 4 4 324.679,31 10 2 2 (274.733,99) 12 3 3 (144.202,52) 15 4 4 (46.151,41) 18 4 4 104.236,15 17 1 1 (77.760,96) 19 6 6 6.300,12 20 5 5 114.211,08 23 7 7 140.435,11 21 5 5 95.885,30 25 2 2 181.750,67 24 5 5 90.528,66 22 6 6 (78.476,25) 27 6 7 140.475,00 28 3 3 135.386,77 26 7 6 (198.463,99) 31 8 9 109.446,80 30 8 8 45.419,57 33 6 7 83.557,97 32 7 6 77.329,99 37 7 9 111.223,93 29 9 8 (45.481,72) 34 9 9 60.267,94 40 8 10 81.949,16 39 10 10 66.477,10 36 9 8 (13.498,31) 35 10 7 (27.351,60) 38 4 4 31.092,56 41 11 11 39.438,13 43 11 11 84.421,62 42 12 12 40.365,57 44 10 10 19.237,15 46 8 8 31.389,56 45 13 13 (8.749,78) 48 9 9 3.697,22 52 11 11 78.613,17 57 14 16 124.823,47 49 10 10 5.623,74 47 12 12 (61.076,12) 50 13 13 (141,02) 53 12 12 24.145,46 51 5 5 (9.601,80) 58 15 17 65.318,96 55 16 14 25.281,32 60 13 14 26.300,24 54 14 14 (10.999,61) 56 17 15 (462,35) 59 14 13 7.434,01 71 11 13 136.878,28 63 15 15 28.692,51 61 12 11 2.734,90 66 15 16 45.274,83 62 6 6 6.827,71 65 16 15 13.960,47 64 16 16 (726,92) 68 13 12 16.216,91 67 17 17 938,56 69 17 17 1.365,49 70 18 18 3.687,63

E (Bancos Estatales) P (Bancos Privados) Fuente: los valores tienen como fuente la información individualizada disponible en las superintendencais de bancos de cada país, y están sujetas a revisión y cambios por parte de cada una de ellas: Superintendencia General de Entidades Financieras de Costa Rica (SUGEF), Superintendencia de Bancos y otras Instituciones Financieras de Nicaragua (SIBOIF), Comisión Nacional de Bancos y Seguros de Honduras (CNBS), Superintendencia del Sistema Financiero de El Salvador (SSF), Superintendencia de Bancos de Guatemala (SIB). Fecha de toma de datos los datos fueron tomados en el mes de septiembre 2012 Origen Costa Rica (CR); El Salvador (ES); Honduras (HN); Guatemala (GT); Nicaragua (NI) valores Todos los valores se reﬁeren a junio de cada año y han sido convertidos a dólares, de acuerdo al tipo de cambio promedio de compra equivalente a US$1.00

82 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

garcĂamedia

INFORME ESPECIAL Expresado en US$Miles

UTILIDAD NETA (CENTrOAMérICA) Tipo Entidad P P E P E E P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P E P E P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P E P P P P P P P P P P P P P P P P P P P

Banco Industrial Banco de Desarrollo Rural (Banrural) Banco Nacional de Costa Rica Banco Agrícola, S.A Banco Popular y de Desarrollo Comunal Banco de Costa Rica (BCR) Banco G&T Continental Banco de America Central (BAC) Banco de Occidente, S.A Banco de América Central Honduras, Sociedad Anónima Banco Financiera Comercial Hondureña, S.A Scotiabank, S.A Banco de America Central (BAC) Banco Atlántida, S.A Banco del País, S.A Banco de América Central, S.A Banco Agromercantil de Guatemala Banco Lafise Bancentro Banco de la Producción (Banpro) Banco Azteca de Honduras, S.A Banco Azteca de Guatemala Banco Citibank de El Salvador, S.A Citibank de Guatemala Banco de América Central (BAC) Banco HSBC Costa Rica Scotiabank de Costa Rica Banco HSBC Salvadoreño, S.A Banco Reformador Banco Crédito Agrícola de Cartago Banco de los Trabajadores Banco Hipotecario de la Vivienda (Banhvi) Banco Promerica Banco Promerica, S.A Banco Promérica Banco de Finanzas (BDF) Citibank de Nicaragua Citibank de Costa Rica Citibank N.A. Sucursal Guatemala Banco Continental, S.A Banco Hipotecario de El Salvador, S.A Banco Internacional Banco Promérica, S.A Banco BCT Banco de Antigua Banco Lafise, Honduras Banco HSBC, S.A Banco Citibank de Honduras, S.A Banco Azteca El Salvador, S.A Banco Improsa Banco Financiera Centroamericana, S.A Banco de Honduras, S.A Banco de Fomento Agropecuario Banco Lafise Banco Hondureño del Café, S.A Banco General Costa Rica Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala Banco CMB Costa Rica Banco de los Trabajadores Vivibanco Banco de Crédito Citibank N.A Sucursal El Salvador Banco G&T Continental El Salvador, S.A Banco de Soluciones Bansol de Costa Rica S A Banco Cathay de Costa Rica Banco Industrial El Salvador, S.A Banco Inmobiliario Banco Popular Covelo, S.A Banco Procredit, S.A Ficohsa Guatemala, S.A Banco Procredit Banco Procredit de Honduras, S.A

Origen GT GT CR ES CR CR GT CR HN HN HN ES NI HN HN ES GT NI NI HN GT ES GT GT CR CR ES GT CR GT CR CR ES GT NI NI CR GT HN ES GT HN CR GT HN HN HN ES CR HN HN ES CR HN CR GT CR HN GT GT ES ES CR CR ES GT HN ES GT NI HN

Junio 2012 61.969,31 60.942,46 47.901,18 46.344,70 44.694,47 35.937,13 27.178,77 24.349,15 17.723,38 16.698,42 16.504,44 15.353,84 13.816,32 13.395,29 13.105,27 12.826,05 12.505,75 12.254,60 11.813,49 11.439,25 10.590,28 9.744,41 9.398,59 9.300,90 8.914,65 8.068,61 7.933,13 7.639,51 7.020,18 6.406,78 5.182,29 5.127,03 4.540,41 4.527,49 4.405,55 4.152,84 3.673,08 3.539,77 3.283,84 3.013,07 2.930,69 2.714,76 2.686,22 2.489,00 2.364,14 2.341,24 2.115,41 2.089,67 2.044,73 1.828,36 1.403,14 1.229,85 1.221,20 1.202,86 1.130,60 916,11 915,22 815,24 657,67 524,17 521,64 520,06 516,95 451,93 359,23 231,46 130,76 90,34 40,54 (7,64) (545,08)

RK CA Junio 2011 57.607,09 55.316,37 28.041,78 61.197,51 39.675,38 23.578,52 43.875,64 23.117,47 12.186,33 11.718,92 13.203,88 7.421,36 12.909,65 13.721,98 12.050,94 10.031,85 11.275,13 7.365,69 9.052,49 2.893,01 2.741,11 10.524,64 14.913,40 11.754,77 2.649,37 1.827,82 6.882,46 7.546,91 7.334,68 6.675,39 3.045,94 4.432,58 3.502,99 3.643,69 4.205,34 3.862,16 490,45 1.935,82 4.091,58 1.869,29 2.677,32 1.914,80 2.212,65 1.789,82 1.948,26 621,33 890,30 2.346,59 1.899,57 1.865,33 1.201,56 840,22 1.125,24 1.450,64 138,97 477,71 2.283,05 1.134,86 567,65 68,30 (223,66) 692,37 777,77 202,05 403,35 65,87 (937,19) 412,37 (2.626,45) (1.199,01)

2012 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71

RK País 2011

2012

2 1 3 2 6 1 1 1 5 2 7 3 4 3 8 4 13 1 16 2 11 3 22 2 12 1 10 4 14 5 19 3 17 4 23 2 20 3 34 6 35 5 18 4 9 6 15 7 37 5 47 6 25 5 21 8 24 7 26 9 33 8 27 9 32 6 31 10 28 4 30 5 59 10 42 11 29 7 45 7 36 12 43 8 40 11 48 13 41 9 57 10 53 11 38 8 44 12 46 12 50 13 54 9 52 13 49 14 64 14 60 14 39 15 51 15 58 15 65 16 68 10 56 11 55 16 63 17 67 12 62 17 66 16 69 13 61 18 71 6 70 17

Cambio 2011

US$Miles

1 4.362,22 2 5.626,09 2 19.859,40 1 (14.852,81) 1 5.019,08 3 12.358,61 3 (16.696,87) 4 1.231,68 3 5.537,05 5 4.979,50 2 3.300,56 4 7.932,48 1 906,68 1 (326,69) 4 1.054,33 3 2.794,20 6 1.230,63 3 4.888,91 2 2.761,01 7 8.546,24 10 7.849,17 2 (780,23) 4 (5.514,81) 5 (2.453,87) 8 6.265,28 12 6.240,79 5 1.050,67 7 92,61 5 (314,50) 8 (268,61) 7 2.136,35 6 694,45 6 1.037,42 9 883,81 4 200,22 5 290,68 15 3.182,62 12 1.603,95 6 (807,74) 8 1.143,78 11 253,37 9 799,96 10 473,57 13 699,18 8 415,88 15 1.719,91 14 1.225,11 7 (256,92) 11 145,16 10 (36,97) 12 201,58 9 389,63 13 95,96 11 (247,78) 17 991,63 15 438,41 9 (1.367,83) 13 (319,62) 14 90,02 18 455,87 11 745,30 10 (172,31) 14 (260,82) 16 249,88 13 359,23 17 (171,89) 16 64,89 12 1.027,53 16 (371,83) 6 2.618,81 17 653,93

84 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

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INFORME esPeCIal RANKING DE BANCOS

Panamá: hub de valores TEXTO VELIA JARAMILLO

En medio de una economía que creció un 10,6% en el primer semestre, el sistema bancario de Panamá se afianza como la plataforma financiera más eficiente de Latinoamérica. Los activos del llamado Centro Bancario Internacional ascendieron aUS$84.610 millones a junio, una variación positiva de 11,7% en los últimos doce meses. De ese total de activos, US$69.062 millones correspondieron al sistema bancario nacional, que entre enero y junio pasados creció un 13,4 % en comparación con el primer semestre del 2011, de acuerdo con datos de la Superintendencia de Bancos del país. En tanto, la utilidad acumulada del periodo fue de US$746,22 millones, mientras entre enero y junio del 2011 sumó US$674,94 millones. “Actualmente, ningún banco en el sistema bancario panameño tiene problemas ni de solvencia ni de liquidez”, asegura el superintendente de Bancos, Alberto Diamond. En materia de depósitos, los crecimientos registrados en el semestre también resultaron significativos. A junio, los depósitos totalizaron US$60.841 millones, con una variación de 11,8%, respecto del semestre anterior, siendo los depósitos de particulares los que reflejaron la mayor participación (76%). “El sistema bancario panameño tiene la mayor bancarización (préstamos a PIB de 132%) y, al mismo tiempo, es el sistema más eficiente en la región. Este resultado se explica en parte por su condición de centro financiero regional, pero además demuestra que, en un entorno más competitivo y con menores tasas de interés, los bancos hacen un mayor uso de formas alternativas para llegar a sus clientes”, explica un reporte de Fitch Ratings sobre el comportamiento de la eficiencia del sistema bancario regional.

86 E&N edición noviembre - diciembre 2012

Al analizar los resultados que dejó esta nueva edición del Ranking de Bancos, con cierre a junio y en comparación a igual periodo del año anterior, se percibe que la marca HSBC consolidó definitivamente su posición en el único país de la región donde optó por mantener operaciones (es preciso aclarar que la compra de las operaciones de HSBC en El Salvador, Honduras y Costa Rica todavía no ha sido completada. El cambio de accionistas, y por ende el ingreso de los colombianos de Davivienda, está previsto para finales de 2012). En Panamá, por lo pronto, HSBC está despegando como el líder en materia de activos. Supera en US$1.853 millones al segundo, Banco General. En tanto, los próximos siete que le siguen en el top ten son: Banco Nacional (Panamá), Banco Latinoamericano de Comercio Exterior (origen múltiple), Banco Crédito del Perú (Perú), Bancolombia (Colombia), Global Bank Corporation (Panamá), BAC (Nicaragua), Banesco (Venezuela) y Multibank (Panamá). Un dato distintivo del panorama antes reflejado: son todos bancos de origen latinoamericano.

Utilidades 2012 16%

26% 13%

2% 3% 4%

12% 6% 7%

BAC International Bank, Inc. Banco General, S.A. Bancolombia (Panamá), S.A. Banco Nacional de Panamá Banco Latinoamericano de Comercio Exterior, S.A

11% HSBC Bank (Panamá), S.A. The Bank of Nova Scotia Banesco, S.A. Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (Panamá), S.A. OTROS

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INFORME ESPECIAL Expresado en U$S Miles

TOTAL DE ACTIVOS (PANAMÁ) Tipo Entidad G G G G I I G G G G G G G G G G G I G I G G G G I I I G G G I G G I G I G G G G G G G I G I I I G I G G G G G I G G I G I I I I G I I G G I I I I G I G

HSBC Bank (Panamá), S.A. Banco General, S.A. Banco Nacional de Panamá Banco Latinoamericano de Comercio Exterior, S.A Banco Crédito del Perú Bancolombia (Panamá), S.A. Global Bank Corporation BAC International Bank, Inc. Banesco, S.A. Multibank, Inc. The Bank of Nova Scotia Caja de Ahorros Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (Panamá), S.A. Banco Aliado, S.A. Banco Internacional de Costa Rica, S. A. Credicorp Bank, S.A. Citibank, N.A. ES Bank (Panamá), S.A. Banco Panameño de la Vivienda, S.A. GTC Bank Inc. Towerbank International, Inc. Banco Citibank (Panamá), S.A. Bancafé (Panamá), S.A Banco del Pichincha Panamá, S.A Popular Bank, Ltd. Inc. Helm Bank (Panamá), S.A Banco de Occidente (Panamá), S.A St. George Bank & Company Inc. BCT Bank International, S.A Metrobank, S.A. Banco Internacional del Perú, S.A.A Capital Bank, Inc. Bank of China Limited Banco de Bogotá, S.A Banco Panamá, S.A GNB Sudameris Bank, S.A Produbank (Panamá), S.A Mega International Commercial Bank Co. Ltd. Banco Universal, S.A Banco Lafise Panamá, S.A Uni Bank & Trust, Inc. MMG Bank Corporation Banco Prival, S.A BAC Bank, Inc. Mercantil Bank (Panamá), S.A Banco Credit Andorra (Panamá), S.A BHD International Bank (Panamá), S.A Scotiabank Perú, S.A.A. Sucursal Panamá Banco La Hipotecaria, S.A Banco Ficohsa (Panamá) S.A FPB International Bank Inc. Banco Delta, S.A (BMF) Balboa Bank & Trust Corp. Banco Transatlántico, S.A BANISI, S.A. Banco del Pacífico (Panamá),S.A Banco Bolivariano (Panamá),S.A Korea Exchange Bank, Ltd. Inteligo Bank Ltd. Bank Leumi-Le Israel, B.M. International Union Bank, S.A TAG Bank, S.A Banco Corficolombiana Panamá, S.A Austrobank Overseas (Panamá),S.A Banco de Bogotá, S.A Banco Santander (Panamá), S.A Banco de la Nación Argentina Banco Azteca (Panamá), S.A Banco G&T Continental (Panamá),S.A BMF Colpatria Red Multibanca Colpatria, S.A. Andbanc (Panamá), S.A Banca Privada D’Andorra, S.A First Central International Bank Mi Banco, S.A BMF Atlantic Security Bank The Bank of Nova Scotia (Panamá) S.A

Origen

Junio 2012

UK 11.183.438,67 PA 9.330.436,29 PA 6.967.501,68 Múltiple 6.216.907,21 Perú 4.307.607,72 COL 3.510.050,74 PA 3.421.436,68 NI 3.093.228,76 VNZ 2.503.565,50 PA 2.241.061,93 CAN 2.202.050,31 PA 2.120.327,20 ESP 2.094.861,28 PA 1.687.015,56 CR 1.313.370,43 PA 1.204.503,34 EE.UU. 1.177.405,73 PTG 969.605,93 PA 966.699,20 GT 918.413,39 PA 891.351,08 EE.UU. 888.517,11 COL 879.561,97 ECU 861.019,42 RD 796.149,04 COL 760.924,86 COL 728.653,87 NI 709.844,95 CR 663.392,90 PA 655.174,92 Perú 633.255,25 PA 625.954,62 China 615.479,98 COL 576.040,70 PA 481.569,68 COL 425.931,69 ECU 411.918,17 TW 376.808,03 PA 365.488,11 NI 328.829,20 PA 267.598,61 PA 256.728,37 PA 233.948,91 NI 222.076,29 VNZ 221.989,29 Andorra 216.822,75 RD 211.525,22 Perú 200.884,90 PA 189.435,83 HN 187.147,44 Brasil 177.597,47 PA 164.413,43 PA 163.321,40 PA 162.176,77 ECU 160.726,09 ECU 145.853,42 ECU 143.640,47 Corea del Sur 131.840,93 Perú 127.519,38 Israel 126.456,66 VNZ 102.876,39 Brasil 90.020,43 COL 89.342,35 ECU 76.633,55 COL 61.079,11 ESP 50.062,46 ARG 45.965,19 MEX 41.147,99 GT 37.961,36 COL 36.665,06 Andorra 35.643,09 Andorra 31.215,44 VNZ 28.240,42 PA 25.439,86 CAY 23.124,79 CAN 18.010,26

Ranking País

Ranking Lic.

Cambio

Junio 2011

2012

2011

2012

2011

U$S Miles

10.564.477,12 8.502.078,83 6.619.280,06 5.766.436,99 4.003.515,93 3.574.450,73 2.991.286,86 2.479.062,28 1.923.460,90 1.896.798,67 1.596.060,87 1.720.656,84 2.111.040,46 1.475.025,26 1.290.528,50 1.015.240,51 899.589,29 1.105.311,63 903.977,29 833.318,65 790.235,00 997.645,33 632.585,45 800.093,26 683.782,67 623.456,51 678.490,17 610.390,37 573.673,99 549.622,44 631.422,47 448.264,36 93.196,11 490.688,82 361.176,79 331.214,33 447.045,30 389.339,42 308.839,91 279.338,73 120.144,99 222.435,57 174.360,35 211.640,16 167.703,27 234.637,08 182.036,87 241.565,55 164.108,61 27.936,36 151.853,39 135.354,53 88.219,43 115.546,11 121.748,26 161.379,53 111.505,22 115.710,44 84.039,47 124.091,95 67.121,56 100.537,45 81.136,09 107.105,75 57.374,94 55.858,71 37.652,34 38.386,00 15.912,31 52.914,65 27.321,83 16.412,93 40.850,67 21.227,06 8.354,49 24.610,84

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76

1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 13 12 9 14 15 17 20 16 19 21 23 18 26 22 24 28 25 29 30 31 27 33 59 32 36 37 34 35 38 39 53 42 45 43 46 41 44 40 47 70 49 50 60 55 52 48 56 54 61 51 63 58 62 57 64 65 69 68 75 66 71 74 67 73 76 72

1 2 3 4 1 2 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 3 16 4 17 18 19 20 5 6 7 21 22 23 8 24 25 9 26 10 27 28 29 30 31 32 33 11 34 12 13 14 35 15 36 37 38 39 40 16 41 42 17 43 18 19 20 21 44 22 23 45 46 24 25 26 27 47 28 48

1 2 3 4 1 2 5 6 8 9 11 10 7 12 13 14 17 3 16 4 19 15 20 18 5 8 6 21 22 23 7 24 42 9 27 10 25 26 28 29 38 30 31 13 32 12 14 11 33 25 34 35 43 40 37 15 41 39 18 36 20 17 19 16 44 21 24 45 48 22 26 27 23 47 28 46

618.961,55 828.357,46 348.221,63 450.470,22 304.091,79 (64.399,99) 430.149,83 614.166,47 580.104,60 344.263,26 605.989,43 399.670,36 (16.179,18) 211.990,29 22.841,93 189.262,83 277.816,43 (135.705,70) 62.721,91 85.094,74 101.116,08 (109.128,21) 246.976,51 60.926,16 112.366,37 137.468,35 50.163,69 99.454,58 89.718,90 105.552,48 1.832,78 177.690,26 522.283,87 85.351,88 120.392,89 94.717,37 (35.127,13) (12.531,39) 56.648,21 49.490,47 147.453,61 34.292,80 59.588,56 10.436,13 54.286,02 (17.814,33) 29.488,36 (40.680,66) 25.327,23 159.211,09 25.744,08 29.058,90 75.101,97 46.630,66 38.977,83 (15.526,10) 32.135,25 16.130,49 43.479,91 2.364,71 35.754,83 (10.517,03) 8.206,26 (30.472,20) 3.704,17 (5.796,25) 8.312,84 2.761,99 22.049,06 (16.249,60) 8.321,25 14.802,52 (12.610,24) 4.212,80 14.770,31 (6.600,58)

G (Licencia General) I (Licencia Internacional) En origen: Estados Unidos (EE.UU.), Colombia (COL), Venezuela (VNZ), México (MEX), Francia (FR), Reino Unido (UK), España (ESP), Canadá (CAN), Portugal (PTG) Taiwán (TW), Argentina (ARG), Islas Caimán (CAY) Fecha de datos Los datos fueron tomados en el mes de septiembre 2012 Cifras Todas las cifras tienen como fuente información individualizada disponible en Superintendencia de Bancos de Panamá, y están sujetas a revisión por cambios por parte de ella. * Todos los valores son a junio de cada año y son datos en dólares

88 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

garcĂamedia

INFORME ESPECIAL Expresado en U$S Miles

UTILIDAD NETA (PANAMÁ) Tipo Entidad G G I G G G G G G I G G I G G G G I G I G I I G G G G G G I G I G I I G G I G G G G G I G I I G I G G G G I I G I G G I I G G I I I G G I G I I G I G G

BAC International Bank, Inc. Banco General, S.A. Bancolombia (Panamá), S.A. Banco Nacional de Panamá Banco Latinoamericano de Comercio Exterior, S.A HSBC Bank (Panamá), S.A. The Bank of Nova Scotia Banesco, S.A. Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (Panamá), S.A. GNB Sudameris Bank, S.A Caja de Ahorros Global Bank Corporation Banco Crédito del Perú Multibank, Inc. Citibank, N.A. Banco Aliado, S.A. Credicorp Bank, S.A. ES Bank (Panamá), S.A. Banco Internacional de Costa Rica, S. A. Popular Bank, Ltd. Inc. Bancafé (Panamá), S.A GTC Bank Inc. Helm Bank (Panamá), S.A Mercantil Bank (Panamá), S.A Banco Panameño de la Vivienda, S.A. Towerbank International, Inc. St. George Bank & Company Inc. Banco del Pichincha Panamá, S.A Mega International Commercial Bank Co. Ltd. Banco de Bogotá, S.A Metrobank, S.A. BHD International Bank (Panamá), S.A BCT Bank International, S.A Banco Internacional del Perú, S.A.A BAC Bank, Inc. Banco Azteca (Panamá), S.A Banco Panamá, S.A Scotiabank Perú, S.A.A. Sucursal Panamá Banco Universal, S.A Banco Lafise Panamá, S.A MMG Bank Corporation Capital Bank, Inc. FPB International Bank Inc. Andbanc (Panamá), S.A Produbank (Panamá), S.A Inteligo Bank Ltd. TAG Bank, S.A Korea Exchange Bank, Ltd. Banco Corficolombiana Panamá, S.A Banco Delta, S.A (BMF) Banco Prival, S.A Banco La Hipotecaria, S.A Banco Bolivariano (Panamá),S.A Atlantic Security Bank International Union Bank, S.A Banco de Bogotá, S.A Banco de Occidente (Panamá), S.A Banco Transatlántico, S.A Bank Leumi-Le Israel, B.M. Banco del Pacífico (Panamá),S.A Colpatria Red Multibanca Colpatria, S.A. Mi Banco, S.A BMF BANISI, S.A. Banco Ficohsa (Panamá) S.A Banca Privada D’Andorra, S.A Banco de la Nación Argentina Balboa Bank & Trust Corp. Banco G&T Continental (Panamá),S.A BMF First Central International Bank Bank of China Limited Banco Santander (Panamá), S.A Banco Credit Andorra (Panamá), S.A Uni Bank & Trust, Inc. Austrobank Overseas (Panamá),S.A Banco Citibank (Panamá), S.A. The Bank of Nova Scotia (Panamá) S.A

Origen NI PA COL PA Múltiple UK CAN VNZ ESP COL PA PA Perú PA EE.UU. PA PA PTG CR RD COL GT COL VNZ PA PA NI ECU TW COL PA RD CR Perú NI MEX PA Perú PA NI PA PA Brasil Andorra ECU Perú Brasil Corea del Sur COL PA PA PA ECU CAY VNZ COL COL PA Israel ECU COL PA ECU HN Andorra ARG PA GT VNZ China ESP Andorra PA ECU EE.UU. CAN

Junio 2012 119.657,04 96.666,80 88.528,49 79.725,24 50.441,28 44.861,47 28.888,98 23.738,44 19.767,74 17.894,14 15.057,41 14.137,49 12.882,46 11.506,74 10.389,64 10.145,52 9.990,47 9.137,06 9.009,73 8.302,78 8.181,53 7.798,96 5.917,42 4.926,91 4.784,64 4.634,16 3.876,66 3.700,62 3.319,01 2.806,25 2.443,17 2.420,63 2.309,76 2.296,65 1.940,90 1.635,30 1.602,42 1.594,76 1.327,67 1.317,21 1.284,53 1.264,39 1.263,81 1.082,29 1.067,16 983,13 918,32 857,75 841,33 806,30 805,53 771,70 743,57 623,09 577,85 475,92 399,48 371,21 335,59 203,80 171,50 111,80 90,31 73,46 48,10 36,96 (27,44) (32,31) (118,36) (124,63) (160,99) (557,23) (1.220,27) (1.437,08) (6.603,01) (9.270,20)

Junio 2011 99.453,03 85.738,97 103.170,73 47.280,68 41.606,18 48.431,32 18.806,77 21.292,81 19.707,24 8.896,06 17.836,95 3.754,62 16.321,65 9.120,73 7.569,53 6.532,62 8.001,99 7.471,28 7.413,85 9.813,64 4.902,86 6.068,49 4.443,86 17.355,87 2.781,03 5.209,77 3.722,54 9.882,03 3.262,35 4.076,12 2.057,95 2.112,40 2.126,21 1.884,17 2.285,12 1.594,06 931,49 6.840,76 1.330,21 896,35 1.651,88 777,70 2.295,73 (1.002,94) 1.449,10 809,22 525,97 403,18 90,96 861,97 752,58 525,41 259,53 139,24 (645,04) 1.584,26 365,34 241,94 179,58 274,95 (1.127,03) 597,20 (936,42) 10,51 118,34 (1.122,32) 41,51 (597,75) (715,61) (175,50) (1.421,15) (2.739,68) 1.209,11 2.721,21 (1.169,40)

Ranking País

Ranking Lic.

Cambio

2012

2011

U$S Miles

1 2 1 3 4 5 6 7 8 2 9 10 3 11 12 13 14 4 15 5 16 6 7 17 18 19 20 21 22 8 23 9 24 10 11 25 26 12 27 28 29 30 31 13 32 14 15 33 16 34 35 36 37 17 18 38 19 39 40 20 21 41 42 22 23 24 43 44 25 45 26 27 46 28 47 48

1 2 1 4 5 3 8 6 7 4 9 19 2 12 14 16 13 5 15 3 18 7 8 10 22 17 20 11 21 9 26 11 25 12 10 28 31 6 30 32 27 34 24 27 29 15 23 37 16 41 33 35 38 18 20 43 13 39 40 19 17 46 36 26 22 21 45 42 25 44 24 28 48 14 23 47

20.204,01 10.927,83 (14.642,23) 32.444,56 8.835,11 (3.569,85) 10.082,20 2.445,63 60,50 8.998,07 (2.779,54) 10.382,87 (3.439,19) 2.386,01 2.820,11 3.612,90 1.988,48 1.665,78 1.595,89 (1.510,87) 3.278,67 1.730,47 1.473,56 (12.428,96) 2.003,61 (575,61) 154,12 (6.181,42) 56,66 (1.269,87) 385,23 308,22 183,55 412,48 (344,22) 41,24 670,93 (5.246,00) (2,54) 420,86 (367,36) 486,69 (1.031,92) 2.085,23 (381,93) 173,91 918,32 331,79 438,15 715,34 (56,44) 19,12 218,16 363,56 438,60 1.120,96 (1.184,78) 5,87 93,66 24,22 (103,45) 1.238,83 (506,88) 1.009,88 37,60 (81,38) 1.094,88 (73,82) 479,39 590,97 14,51 863,93 1.519,41 (2.646,19) (9.324,22) (8.100,80)

2011 2 3 1 5 6 4 9 7 8 16 10 28 12 15 18 22 17 19 20 14 25 23 26 11 31 24 29 13 30 27 37 36 35 38 34 40 45 21 43 46 39 49 33 71 42 48 65 52 54 62 47 50 53 57 60 68 41 55 58 59 56 73 51 70 64 61 72 63 67 69 66 75 76 44 32 74

90 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

garcĂamedia

INFORME ESPECiAL

RANKING. ¡SEGURO QUE EL MERCADO CRECE! TEXTO ARTURO CASTRO BARRANTES iNvESTigACióN gABRiElA mONTERROSA COLAbORAROn ALbERtO LóPEz, LUiS ALbERtO SiERRA y LOUiSA REynOLDS

La industria de los seguros de Centroamérica ha construido una sólida plataforma desde la cual proyectar su despegue. Sobre un total de 92 compañías del sistema, 59 han registrado un aumento en el volumen de primas netas negociadas, durante el primer semestre. La baja penetración en relación al PIB es señal del enorme potencial que tiene el negocio para seguir creciendo.

EL DATO

CRECiMiEntO

7,47%

estrategiaynegocios.net E&N 93

INFORME ESPECIAL RANKING SEGUROS REGIONAL

RK Región

RK Local

2011 2012

sEGUROs DE CENTROaMÉRICa Y PaNaMÁ

País

1 1 1 1 INS 2 2 1 1 ASSA, Compañía de Seguros 4 3 2 2 Compañía Internacional de Seguros 5 4 2 1 Seguros El Roble, S.A 6 5 3 3 Mapfre Panamá 3 6 1 2 Seguros G&T, S.A 8 7 1 1 Seguros e Inversiones, S.A (SISA) 9 8 4 4 Assicurazione Generalli 7 9 3 3 Aseguradora General. S.A 10 10 2 2 Aseguradora Suiza Salvadoreña, S.A (ASESUISA) 11 11 1 1 Interamericana de Seguros, S.A 12 12 5 5 Aseguradora Ancon 14 13 2 2 Seguros Atlántida, S.A 13 14 6 6 HSBC Seguros Panamá, S.A 17 15 4 3 Aseguradora Agrícola Comercial, S.A (ACSA) 19 16 5 4 La Centroamericana, S.A 16 17 3 5 Chartis, S.A e 23 18 3 3 Mapfr 18 19 4 4 Mapfre Seguros Guatemala, S.A 15 20 7 7 American Life Ins., Co 28 21 10 8 Nacional de Seguros de Panamá y Centroamérica 22 22 9 9 Seguros Suramericana 29 23 6 5 Seguros Universales, S.A 33 24 7 6 Aseguradora Rural, S.A 21 25 5 7 Pan-American Life Insurance de Guatemala, Compañía Seguros, S.A 26 26 2 1 Instituto Nicaragüense de Seguros y Reaseguros 25 27 1 2 Seguros América, S.A 61 28 19 10 Pan American de Panamá 24 29 6 6 Scotia Seguros, S.A (antes Compañía General de Seguros, S.A) 30 30 5 4 Panamerican Life Insurance Company 27 31 4 5 Seguros HSBC Honduras, S.A 20 32 8 11 National Union Fire Insurance Company 36 33 3 3 Assa Compañía de Seguros, S.A 46 34 2 2 ASSA Compañía de Seguros 48 35 15 12 Empresa General de Seguros 35 36 7 6 Seguros del País, S.A 56 37 4 3 MAPFRE | Seguros Costa Rica S.A. 43 38 13 13 Banesco Seguros 38 39 12 14 Seguros FEDPA, S.A 41 40 4 4 Seguros LAFISE, S.A 37 41 9 8 Seguros Agromercantil, S.A 39 42 10 9 Departamento de Seguros y unque la penetración de los seguPrevisión de El Crédito hipotecario Nacional de Guatemala (CHN) 31 43 6 7 Seguros Crefisa, S.A ros en el mercado centroameri42 44 7 7 Pan American Life Inc. (PALIC) cano no es uniforme, pues algunos 45 45 14 15 Worldwide Medical 34 46 8 10 Seguros de Occidente, S.A mercados requieren la compra 44 47 8 8 HSBC Seguros Salvadoreños, S.A (antes Inter. de Seguros, S.A) 47 48 9 9 Seguros del Pacífico, S.A de algunos seguros por ley, como 40 49 11 11 Chartis Seguros Guatemala, S.A. 49 50 8 8 American Home Assurance Company los seguros para automóviles, 52 51 3 4 ALICO Costa Rica durante el 2012 se presentó un 65 52 5 e 5 PAN AMERICAN Life Insuranc 50 53 12 12 Aseguradora La Ceiba, S.A crecimiento notable en todo el espectro de la indu53 54 13 13 Columna Compañía de Seguros, S.A 55 55 5 5 Mapfre Seguros Nicaragua, S.A stria. Ese desempeño les permite a las compañías, 51 56 16 16 Seguros Constitución, S.A 58 57 10 9 Citi Seguros de Honduras, S.A no solo creer que el 2013 será mejor, sino proyectar 60 58 18 17 Aseguradora Global el ingreso a otros mercados naturales para ellas, en 57 59 17 18 Del Istmo Assurace, Corp 79 60 27 19 Optima Compañía de Seguros distintas naciones centroamericanas. 59 61 10 10 La Central de Seguros y Fianzas, S.A 62 62 11 10 Seguros Equidad, S.A De acuerdo al ranking que presentamos en esta 86 63 28 20 Acerta Compañía de Seguros 63 64 14 14 Aseguradora Guatemalteca, S.A edición, con cifras de enero a junio de 2012 y com73 65 6 6 Seguros del Magisterio parado con igual periodo del año anterior, el Insti54 66 9 11 Seguros Continental, S.A 32 67 11 21 Pan American Life Insurance Company tuto Nacional de Seguros (INS) de Costa Rica, no 87 68 8 7 Aseguradora del Istmo (ADISA) 66 69 15 15 Aseguradora de los Trabajadores, S.A solo sigue siendo líder por volumen de primas netas 68 70 11 11 Qualitas Compañía de Seguros 64 71 12 12 Seguros Lafis negociadas sino que viene reforzando su crecimien- e 70 72 21 22 Seguros Multibank to (15%), lo cual le da gran punto de apoyo para una 74 73 23 23 BBA Corp. 72 74 22 24 ACE Seguros expansión regional. 69 75 20 25 Sagicor, Seguros 67 76 16 16 Aseguradora Fidelis, S.A Con US$438,6 millones de primas netas, el INS di71 77 12 12 Seguros Futuros A.C de R.L 88 78 29 26 Aliados Seguros vide su portafolio en 51% de seguros de personas y 78 79 26 27 La Floresta de Seguros y Vida 49% patrimoniales, y de ambos rubros tiene casi el 75 80 24 28 Medisalud 81 81 14 13 ASSA Compañía de Seguros, S. A. 90% del total que se negocia en Costa Rica. 76 82 25 29 Eastern Pacific Insurance Company Inc. 85 83 7 8 Quálitas Compañía de Seguros (CR) Siguiendo al INS, completan el top ten regional: ASSA 77 84 13 14 Aseguradora Popular, S.A 80 85 17 17 Afianzadora Solidaria, S.A (Panamá), Compañía Internacional de Seguros 84 86 15 15 Aseguradora Vivir, S.A 82 87 18 18 Corporación de Fianzas, Confianza, S.A (Panamá), Seguros El Roble (Guatemala), Mapfre 89 88 9 9 Seguros Bolívar Panamá, Seguros G&T (Guatemala), SISA (El Salva90 89 10 10 Best Meridian Insurance Company 91 90 30 30 Vivir Compañía de Seguros dor), Assicurazione Generalli (Panamá), Asegurado92 91 31 31 Mutual Católica Compañía de Seguros 83 92 19 19 Afianzadora de la Nación, S.A ra General (Guatemala) y ASESUISA (El Salvador).

CON SOLO 2,1% DE PENEtRACIóN, EL NEGOCIO tIENE tODO POR CRECER

Continúa en página 96

94 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

* Estas cifras fueron obtenidas en el mes de octubre 2012 y tienen como fuente la información individualizada disponible en las superintendencias de bancos de cada país, y están sujetas a revisión y cambios por parte de cada una de ellas: Fuentes Superintendencia de Bancos Guatemala, Superintendencia del Sistema Financiero de El Salvador, Comisión Nacional de Bancos y Seguros, Superintendencia de Bancos y de otras Instituciones Financieras de Nicaragua, Superintendencia General de Seguros de Costa Rica y Superintendencia de Seguros y Reaseguros de Panamá

CR PA PA GT PA GT ES PA GT ES HN PA HN PA ES ES ES HN GT PA PA PA GT GT GT NI NI PA ES HN HN PA NI CR PA HN CR PA PA NI GT GT HN ES PA GT ES ES GT HN CR CR GT GT NI PA HN PA PA PA ES HN PA GT CR HN PA CR GT ES HN PA PA PA PA GT ES PA PA PA ES PA CR ES GT ES GT CR CR PA PA GT

Variación

Primas Netas En-Jn 2012 US $ (mileS) ml%

En-Jn 2011 US $ (mileS) ml%

En Miles

RK Local

Participación de los ramos de seguros (%) en %

Personas

Portafolio Patrimoniales

Fianzas

438.560,21 94.261,54 82.179,66 74.729,28 72.367,72 68.140,66 51.242,67 47.752,21 47.121,61 44.558,68 44.006,22 34.593,71 30.622,33 28.778,92 27.689,10 26.703,53 26.469,79 26.235,58 23.579,41 22.577,00 21.754,20 20.935,82 18.926,09 18.432,48 18.205,37 17.982,74 17.684,34 17.531,32 16.026,73 15.636,82 15.296,47 14.433,66 13.311,61 13.288,49 12.719,80 12.551,79 12.541,03 11.519,79 11.358,15 11.082,64 10.967,52

90,4% 17,4% 15,2% 22,7% 13,4% 20,7% 22,2% 8,8% 14,3% 19,3% 25,0% 6,4% 17,4% 5,3% 12,0% 11,6% 11,5% 14,9% 7,2% 4,2% 4,0% 3,9% 5,7% 5,6% 5,5% 27,5% 27,0% 3,2% 6,9% 8,9% 8,7% 2,7% 20,4% 2,7% 2,3% 7,1% 2,6% 2,1% 2,1% 16,9% 3,3%

381.205,62 94.643,15 82.002,26 67.366,75 64.992,94 93.574,87 50.264,90 45.970,63 58.677,06 42.206,10 39.643,51 33.748,77 27.444,56 28.858,44 25.139,43 24.402,46 26.166,65 17.307,13 25.051,80 26.348,00 15.529,04 18.739,97 15.306,06 12.123,71 19.130,80 16.483,32 16.731,67 3.381,86 16.783,63 14.064,36 15.661,99 24.243,41 11.589,61 7.018,99 6.623,83 11.883,12 4.444,88 8.233,30 10.846,93 9.303,30 11.400,13

94,8% 18,6% 16,1% 19,0% 12,8% 26,4% 23,2% 9,1% 16,6% 19,4% 24,6% 6,6% 17,0% 5,7% 11,6% 11,2% 12,1% 10,7% 7,1% 5,2% 3,1% 3,7% 4,3% 3,4% 5,4% 28,0% 28,4% 0,7% 7,7% 8,7% 9,7% 4,8% 19,7% 1,7% 1,3% 7,4% 1,1% 1,6% 2,1% 15,8% 3,2%

57.354,59 -381,61 177,41 7.362,53 7.374,78 -25.434,21 977,77 1.781,58 -11.555,45 2.352,59 4.362,70 844,94 3.177,76 -79,52 2.549,67 2.301,07 303,13 8.928,45 -1.472,39 -3.771,00 6.225,16 2.195,86 3.620,03 6.308,77 -925,43 1.499,42 952,67 14.149,46 -756,91 1.572,46 -365,52 -9.809,76 1.722,00 6.269,50 6.095,97 668,66 8.096,14 3.286,49 511,23 1.779,33 -432,61

1 28 20 1 2 19 7 10 18 2 2 14 3 26 1 3 12 1 15 29 3 9 3 2 14 3 4 1 15 4 9 30 2 3 4 6 2 7 17 1 13

15,0% -0,4% 0,2% 10,9% 11,3% -27,2% 1,9% 3,9% -19,7% 5,6% 11,0% 2,5% 11,6% -0,3% 10,1% 9,4% 1,2% 51,6% -5,9% -14,3% 40,1% 11,7% 23,7% 52,0% -4,8% 9,1% 5,7% 418,4% -4,5% 11,2% -2,3% -40,5% 14,9% 89,3% 92,0% 5,6% 182,1% 39,9% 4,7% 19,1% -3,8%

51,07% 48,93% 35,32% 58,64% 42,41% 53,65% 98,48% 42,79% 53,24% 96,47% 60,01% 39,03% 39,21% 60,35% 98,01% 46,56% 53,18% 45,47% 53,78% 22,38% 43,23% 35,97% 63,66% 41,93% 57,52% 6,99% 91,57% 17,06% 81,10% 54,98% 44,30% 35,82% 59,68% 100,00% 100,00% 0,00% 0,23% 74,83% 28,43% 63,67% 100,00% 100,00% 100,00% 32,33% 66,48% 25,92% 71,66% 100,00% 0,00% 14,62% 84,71% 100,00% 0,00% 48,54% 51,46% 4,66% 87,14% 26,73% 72,52% 6,43% 93,57% 46,35% 47,17% 30,48% 69,19% 8,06% 91,94% 9,86% 78,45% 24,62% 75,25% 17,85% 80,13% 100,00%

n.d 6,04% 3,94% 1,52% 3,98% 3,53% 0,96% 0,44% 1,99% 0,26% 0,75% 34,39% 0,37% 0,55% 1,43% 1,85% 0,72% 4,51% 0,00% 0,00% 24,95% 7,90% 0,00% 0,00% 0,00% 1,19% 2,42% 0,00% 0,67% 0,00% 0,00% 8,20% 0,75% n.d 6,48% 0,33% n.d 11,69% 0,13% 2,02% 0,00%

10.582,99 10.462,89 10.238,81 10.216,05 9.851,53 9.444,79 7.986,03 7.939,64 7.494,76 7.253,37 6.383,34 5.977,37 5.717,01 5.341,78 5.295,77 4.592,87 4.582,23 4.110,35 4.093,08 3.798,51 3.743,12 3.524,48 3.471,23 3.344,38 3.306,12 3.290,28 2.872,01 2.778,90 2.613,53 2.366,72 2.289,31 2.286,97 2.037,77 2.008,20 1.965,86 1.815,53 1.533,54 1.281,14 1.137,48 1.125,33 1.028,70 963,08 618,95 524,68 482,94 267,14 89,85 88,90 4,84 0,75 -13,17

3,2% 5,9% 4,4% 1,9% 3,0% 4,1% 3,5% 2,4% 4,3% 1,5% 1,3% 1,8% 1,7% 8,2% 1,0% 2,6% 0,8% 0,8% 0,8% 1,6% 2,1% 0,7% 1,1% 0,7% 1,9% 0,6% 0,6% 0,8% 1,1% 1,3% 0,4% 0,4% 0,4% 0,4% 0,6% 0,8% 0,3% 0,2% 0,2% 0,5% 0,2% 0,2% 0,3% 0,2% 0,2% 0,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

9.883,12 13.597,21 8.655,59 7.677,61 11.900,26 7.909,29 6.635,30 9.602,58 6.604,20 5.494,75 2.570,63 6.082,86 5.297,55 4.854,40 5.601,65 3.939,86 3.414,90 3.983,83 765,41 3.829,93 3.347,61 3.090,85 1.370,76 4.941,35 13.447,59 2.537,11 2.058,90 2.818,29 1.487,00 1.215,59 1.391,39 1.753,65 2.064,30 1.401,27 833,58 1.151,40 744,30 999,11 1,85 861,07 752,45 2,06 280,28 12,11

2,8% 8,4% 4,0% 1,5% 3,4% 3,6% 3,1% 2,7% 4,1% 1,4% 0,6% 1,7% 1,5% 8,2% 1,1% 2,4% 0,7% 0,8% 0,2% 1,8% 2,1% 0,0% 0,9% 0,3% 3,1% 2,6% 0,0% 0,7% 0,9% 1,7% 0,3% 0,2% 0,3% 0,3% 0,6% 0,6% 0,0% 0,2% 0,2% 0,3% 0,2% 0,0% 0,4% 0,2% 0,0% 0,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

699,87 -3.134,33 1.583,22 2.538,44 -2.048,72 1.535,50 1.350,73 -1.662,94 890,57 1.758,63 3.812,71 -105,50 419,46 487,37 -305,88 653,01 1.167,33 126,53 3.327,67 -31,41 395,52 3.524,48 380,38 1.973,62 -1.635,23 -10.157,31 2.872,01 241,79 554,63 -451,57 802,31 1.071,38 646,37 254,55 -98,45 414,26 1.533,54 447,56 -13,91 381,03 29,59 961,23 -242,12 -227,77 480,89 -13,15 89,85 88,90 4,84 0,75 -25,28

4 12 4 8 17 5 6 16 5 7 4 11 5 5 27 7 12 21 6 13 8 5 6 6 11 31 5 7 8 10 15 13 16 19 10 10 11 18 25 11 22 8 14 12 9 8 9 10 23 24 9

7,1% -23,1% 18,3% 33,1% -17,2% 19,4% 20,4% -17,3% 13,5% 32,0% 148,3% -1,7% 7,9% 10,0% -5,5% 16,6% 34,2% 3,2% 434,8% -0,8% 11,8% n.a 12,3% 144,0% -33,1% -75,5% n.a 9,5% 26,9% -16,0% 54,0% 88,1% 46,5% 14,5% -4,8% 29,6% n.a 53,7% -1,2% 51,2% 3,0% 51972,0% -28,1% -30,3% 23383,0% -4,7% n.a n.a n.a n.a -208,7%

87,95% 57,39% 39,24% 51,79% 48,21% 100,00% 0,00% 97,35% 62,80% 37,20% 5,30% 72,16% 100,00% 6,87% 93,13% 100,00% 0,00% 100,00% 0,00% 100,00% 100,00% 14,88% 79,91% 1,58% 52,30% 78,05% 21,95% 58,18% 32,91% 5,00% 8,92% 4,07% 93,26% 29,96% 18,97% 71,42% 28,29% 4,12% 93,94% 96,83% 100,00% 0,00% 32,43% 63,38% 100,00% 0,00% 100,00% 0,00% 100,00% 0,00% 100,00% 52,79% 43,40% 60,35% 38,93% 4,65% 65,40% 7,17% 92,83% 100,00% 0,00% 100,00% 77,78% 20,04% 19,18% 40,40% 19,40% 41,66% 100,00% 0,00% 51,47% 46,58% 34,11% 65,89% 0,00% 100,00% 17,17% 74,93% 0,00% 4,05% 95,95% 0,00% 100,00% 0,00% 100,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00%

12,05% 3,37% 0,00% 0,00% 2,65% 0,00% 22,54% 0,00% 0,00% n.d n.d 0,00% 0,00% 5,21% 46,12% 0,00% 8,91% 86,08% 2,67% 51,07% 0,29% 1,94% 3,17% n.d 4,19% 0,00% n.d 0,00% 0,00% 3,81% 0,72% 29,95% 0,00% 0,00% 0,00% 2,18% 40,43% 38,94% 0,00% 1,95% 0,00% n.d 7,89% 100,00% 0,00% 100,00% n.d n.d 0,00% 0,00% 100,00%

* Todos los valores se reﬁeren a Junio de cada año y han sido convertidos a dólares, de acuerdo al tipo de cambio en promedio equivalente a US$1.00 * Las empresas ofrecen seguros y ﬁanzas se reportan por separado, sin embargo en este informe se han agrupado de manera simple para una mejor comparación con el resto del mercado. * Guatemala representa un nivel menor de detalle. la información de primas por ramo por

Personas

Mercado Local Patrimoniales Fianzas

91,09% 89,59% 15,37% 19,61% 16,08% 15,64% 22,84% 14,29% 13,67% 20,40% 34,24% 14,78% 8,64% 10,22% 14,33% 23,10% 17,50% 24,28% 25,82% 3,57% 5,30% 13,37% 21,27% 5,57% 5,87% 2,16% 18,73% 5,07% 16,00% 16,21% 8,66% 11,40% 17,08% 7,32% 10,42% 0,00% 0,02% 5,77% 2,75% 4,73% 5,87% 5,72% 5,65% 34,75% 25,21% 27,40% 26,72% 8,09% 0,00% 2,61% 10,03% 18,98% 0,00% 9,01% 8,59% 0,31% 4,46% 21,27% 20,35% 0,35% 5,19% 2,72% 2,13% 4,64% 9,48% 0,41% 4,81% 0,52% 3,21% 1,29% 3,03% 11,82% 18,72% 3,40%

n.d 13,26% 7,54% 16,41% 6,71% 34,89% 8,70% 0,49% 13,56% 2,07% 14,66% 27,73% 5,03% 0,37% 7,04% 8,73% 3,36% 52,27% 0,00% 0,00% 12,65% 3,86% 0,00% 0,00% 0,00% 17,24% 34,40% 0,00% 1,91% 0,00% 0,00% 2,76% 8,05% n.d 1,92% 1,83% n.d 3,14% 0,03% 17,97% 0,00%

2,89%

18,48% 15,61% 0,00% 0,00% 3,78% 0,00% 31,88% 0,00% 0,00% n.d n.d 0,00% 0,00% 22,34% 5,69% 0,00% 0,95% 8,25% 0,25% 34,36% 0,48% 0,16% 1,60% n.d 6,12% 0,00% n.d 0,00% 0,00% 3,99% 0,04% 1,60% 0,00% 0,00% 0,00% 0,70% 1,44% 1,16% 0,00% 0,39% 0,00% n.d 0,87% 7,60% 0,00% 3,87% n.d n.d 0,00% 0,00% -0,19%

7,29% 5,91% 4,71% 6,61% 0,47% 0,62% 2,95% 2,60% 4,75% 0,04% 4,35% 1,23% 0,09% 0,08% 1,27% 3,24% 0,07% 1,36% 1,30% 1,52% 1,17% 0,00% 1,52% 0,64% 0,05% 0,07% 0,93% 1,57% 0,14% 0,11% 0,52% 0,65% 0,16% 0,00% 0,12% 0,02% 0,04% 0,04% 0,00% 0,00%

2,98% 2,46%

1,85% 1,77%

1,04%

0,86%

4,48% 3,65% 0,00% 2,60% 4,26% 7,62% 0,00% 0,00% 9,00% 0,98% 1,10% 0,54% 0,13% 1,35% 0,53% 1,16% 1,17% 0,00% 2,29% 0,00% 0,00%

0,61%

1,93% 1,12% 0,32% 0,53% 0,67% 0,00%

0,00% 0,00%

0,00%

0,27% 0,22% 0,19% 0,00% 0,39% 0,24% 0,40% 0,34% 0,34% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

compañía, vital para entender el mercado y tomar decisiones, y por tanto generalmente abierta al público, a diferencia de los demás países, en GT es conﬁdencial. * El Salvador: los datos de las empresas AiG, ASeSUiSA y SiSA corresponden a la suma simple de la información reportada a la superintenencia sobres sus compañías de seguros generales y seguros de personas, no es un consolidado sino un agregado simple.

estrategiaynegocios.net E&N 95

INFORME ESPECIAL RANKING SEGUROS REGIONAL

Pese a la reactivación de las economías centroamericanas respecto a los años anteriores y la buena performance que vienen registrando las compañías, la penetración promedio de la industria de seguros sigue siendo muy baja (2,1%), muy inferior al 4,3% que registra Chile, el de mayor penetración de Latinoamérica, y al 3% promedio latinoamericano. Esta baja penetración (que habla de una demanda contenida y gran potencial) sumada a una serie de factores estructurales que fueron conformando un sistema asegurador sano, abre las puertas para que los protagonistas de esta industria crezcan sustancialmente a futuro. En efecto, la industria de los seguros de Centroamérica, ante la alta exposición a eventos de catastróﬁcos naturales que caracteriza a los países del área, “mantiene relativamente altas coberturas de reaseguro, superiores inclusive a los mínimos exigi-

Utilidades del sistema

Aumento semestral

1,1% Monto nominal

US$168,6M a 6/2012

dos por los reguladores”, destaca Fitch Ratings. Esto le otorga al negocio una fortaleza adicional. Por otro lado, la industria presenta un muy bajo índice de siniestralidad incurrida. Los siniestros incurridos totales que pagó el sistema en la región a junio 2012, se ubicaron en los US$752 millones, una disminución del 2,8% frente al importe registrado en el mismo período un año antes (US$773.5 millones). Además, por su parte, las primas se incrementaron un 7,4%, situación que condujo a que el índice de siniestralidad total bajara de un 44,6% registrado a junio 2011 a un 40,3% a junio 2012. Sin dudas, el sistema está preparado para desencadenar un boom de penetración, que es lo que le falta a la industria para adquirir solidez por volumen total negociado. Dicen los protagonistas

Seguros El Roble (cuarta posición en el ranking a nivel regional y primero en la plaza guatemalteca), incrementó su participación en el mercado de primas de vida, del 12% en septiembre de 2011 (para un total de US$10,9 millones), al 15% en septiembre de 2012 (US$13,7 millones). Hermann Girón, gerente general de El Roble, apuntó que la penetración de los seguros en el PIB guatemalteco sigue siendo baja (apenas el 1,2%), lo cual representa oportunidades de crecimiento en los ramos de seguros de automóvil, de vida y de gastos médicos. Según Girón, “empaquetar productos para que el cliente obtenga ventajas al comprar todos sus seguros juntos” se ha convertido en una de

Primas totales por país Fuente: Datos Rk de Seguros, Unidad de Inteligencia Empresarial E&N 25%

$600000

20%

$500000

15%

$400000

10% $300000

$200000

INS

Costa Rica Crecimiento del 15% anual.

$100000

-5%

la or ad ma alv ate Gu El S Primas 2012

96 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

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Primas 2011

Crecimiento

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garcĂamedia

INFORME ESPECIAL RANKING SEGUROS REGIONAL

las últimas tendencias. El Roble, por ejemplo, lanzó este año al mercado la Póliza Multiriesgo, a un costo de US$80 mensuales, la cual incluye una prima de vida, de salud y de hogar. Su competidora inmediata en el mercado chapín, Aseguradora General, con una penetración de mercado del 12%, asegura haber transitado un primer semestre “muy satisfactorio”, según afirmó su ge-rente general, Enrique Neutze. Aseguradora General ocupó el tercer lugar en el ranking a nivel nacional y la novena posición en el regional. “Nos ha ido muy bien en cuestión de rentabilidad y la compañía ha roto los récords de utilidades en lo que va del año”, afirmó, a su vez, el gerente general de Seguros G&T, Christian Nolk. La entidad controla el 22% del mercado guatemalteco de seguros, tiene 240.000 asegurados, sus ventas, en junio de este año, alcanzaron los US$76,8 millones y las utilidades ascendieron a US$10 millones. Según Nolk, los seguros que más vende G&T son los de automóvil, que representan el 27,5% de su cartera, los seguros médicos con una participación del 23,1%, los de vida (13,15%), contra incendios (16,2%) y de transporte de carga (8%). Nolk explicó que los seguros de vida y de gastos médicos son los que tienen más potencial, ya que la penetración del mercado sigue siendo baja. “Hay una población económicamente activa de unos cinco millones de personas, pero no tenemos cinco millones de asegurados”, dijo. Asesuisa, en El Salvador, también presentó sólidos resultados al finalizar la primera mitad del 2012 y todo parece indicar que su nueva era, como parte del colombiano Grupo Sura, ha sido muy fructífera. Asesuisa obtuvo una rentabilidad sobre recursos propios o return on equity (ROE) anualizado del 17,8%. “Tenemos alrededor de 19.000 asegurados directos y por otros intermediarios y, a través del Banco Agrícola y la AFP Crecer, protegemos a cerca de 828.000 asegurados”, señaló Roberto Ortiz, vicepresidente financiero de la firma. “En la industria de seguros, los calificadores de riesgo miden la liquidez en relación al respaldo de reservas contra activos líquidos: obtuvimos 1,6 veces versus 1,4 veces a junio del año pasado”, agregó Ortiz. Para SISA, en tanto, el panorama también se presentó favorable. “Al cierre del primer semestre, en forma consolidada, nuestros niveles de producción superan los US$51 millones, que representa un 22%

98 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

del mercado”, confirmó el presidente de la aseguradora, Eduardo Montenegro, al respecto de su participación en el mercado salvadoreño. En términos de solvencia, SISA afirma tener un patrimonio de más de US$63 millones, equivalente a más del 25% de todo el patrimonio del mercado. Con un año de operación, un crecimiento de hasta un 40%, una cartera total de primas de alrededor de US$3 millones y hasta 10.000 afiliados, la Aseguradora Vivir, en El Salvador, late más viva que nunca en su proyección de resultados, en el segmento de seguros de salud. “Vivir, que es producto de una sociedad dominicano-salvadoreña, como especialista en seguros de vida y salud, detectó vacíos en este sector, y por ello se enfocó en ofrecer servicios sin el pago de deducible, en algunos planes; el reembolso récord en 30 minutos y la recuperación de la prima en el caso de clientes que refieran a otros a la aseguradora”, explicó José Carlos Zablah, presidente de la compañía. Vivir proyecta un ambicioso plan de expansión, tras su consolidación en El Salvador, siendo Guatemala y Panamá sus próximos dos mercados. Así como Vivir comenzó a despegar con fuerza, ASSA viene transitando un camino cada vez más consistente que la llevó a ser la primera compañía en el competido mercado panameño (donde concurren 30 aseguradoras) y la segunda a nivel regional. De acuerdo con Eduardo Fábrega, presidente ejecutivo y gerente general de ASSA Compañía Tenedora,

Mercado Asegurador de CA Junio 2012

Guatemala El Salvador Honduras Nicaragua Costa Rica Panamá

Primas netas por ramo Fuente: Datos Rk de Seguros, Unidad de Inteligencia Empresarial E&N, Costa Rica y Guatemala presentan un nivel menor de detalle

Panamá Nicaragua Honduras Guatemala Costa Rica El Salvador 0%

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Seguros Personales

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80%

Fianzas

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Innovadores.

ever a r d o, man u e l y car lo s b e r r eo nd o

Manuel Berreondo, (VP) y Guillermo Alonso, CEO de Cybertech

Tableta con sello chapín

Tres hermanos guatemaltecos crearon la primera tableta de marca centroamericana -Cybertech- que prometen llevar a toda Latinoamérica T E X T O c h r i s Ta b O l l m a n n

l “Guan Xi”, esa cultura empresarial, que en mandarín significa “la buena relación” con proveedores y clientes, ha sido clave para los hermanos Berreondo –Everardo, Manuel y Carlos– desde que iniciaron operaciones en Hong Kong, en 2005, en negocios vinculados con la electrónica. En el 2011 empezaron a fabricar en China sus propias tabletas electrónicas, y en mayo del 2012 montaron su propia planta de producción en ese país. Cybertech es la marca con la que se comercializa su producto, más conocido en la región como la tableta guatemalteca. 100 E&N edición Noviembre-Diciembre 2012

Durante más de 20 años, los hermanos Berreondo habían trabajado juntos en negocios relacionados con computadoras y artículos electrónicos, pero no fue sino hasta que ampliaron su operación a China que dieron un salto cualitativo en esta industria. Los guatemaltecos están poniendo al alcance de muchos el producto electrónico que hoy todos quieren tener: la tableta, y han sabido posicionar su producto de acuerdo con las necesidades y la realidad de los países centroamericanos. Fue Everardo, quien preside el negocio, el encargado de entusiasmar a toda la familia. Sus estudios de Ingeniería Eléctrica lo llevaron a interesarse por

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Más allá del negocio

Una herramienta para reducir brechas Los Berreondo quieren darle a su tableta un sentido social. Mucha gente se ha interesado en su producto por la posibilidad que tiene de reducir la brecha tecnológica que existe en el ámbito de la educación.. Tienen un proyecto conjunto con la Universidad del Valle de Guatemala y el Campus Tec, por el cual una de sus tabletas está siendo parte de un plan piloto para modernizar la educación y llevar tecnología a lugares donde ésta nunca ha llegado, no solo en Guatemala, sino también en El Salvador y Honduras.

Sentido social

Cybertech ha establecido alianzas con cadenas como La Curacao, Agencias Way, El Gallo más Gallo y Walmart. También las concretó con bancos para estructurar ﬁnanciamientos accesibles. Por ejemplo, por poco menos de dos dólares quincenales, se puede obtener una tableta Cybertech en Banrural. Asimismo, negocia alianzas con entidades educativas para promover sus aplicaciones en la tableta. Las posibilidades de desarrollo parecen inﬁnitas.

Cadena de alianzas

FOTOs de jOse carlOs FlOres

ensamblar computadoras y, en 1989, fundó la Surtidora de Alta Tecnología (SAT). Carlos Berreondo es auditor, y administraba una empresa de fertilizantes, y Manuel trabajaba en un banco, pero pronto ambos se unieron a la iniciativa de su hermano menor. A SAT le siguió SAT International. “Empezamos a buscar mercado para proveer productos”, cuenta Manuel, vicepresidente de la empresa. Establecieron operaciones en Guatemala, El Salvador, Honduras, Costa Rica y en Miami, en Estados Unidos, hasta cruzar la frontera continental. “Decidimos abrir una operación en China, en donde se encuentran mi hijo y mi sobrino mayor. Quisimos buscar nuevas oportunidades de negocios. Así trajimos, en el 2011, nuestro primer lote de tabletas de ocho pulgadas”, recuerda Manuel. En un principio, los Berreondo buscaron una fábrica que maquilara las tabletas, pero el éxito y la demanda los hizo decidirse por instalar su propia fábrica, un año después. El primer lote, producido hace poco más o menos un año, fue de 500 unidades y duró en bodega menos de una semana. La expectativa era rotar ese

“no hay en Latinoamérica aLguien que esté haciendo Lo que hicimos nosotros”, afirma manueL Berreondo.

inventario en unos 45 días. A partir de este primer resultado, el crecimiento ha sido exponencial. Manejan cifras de 3.000 a 4.000 tabletas mensualmente, y la proyección es duplicar esas cantidades para el próximo año. La fábrica tiene una capacidad instalada para producir de 20.000 a 30.000 tabletas. “Tenemos 17 modelos con acceso a Internet, a redes sociales, hojas electrónicas y otras aplicaciones”, describió el vicepresidente. Sus precios: desde los US$115 hasta los US$320. Antes de Cybertech, tener una tableta electrónica por poco más de

estrategiaynegocios.net E&N 101

Innovadores.

EvErardo, m anuEl y carlo s b ErrEondo

US$100 era impensable en Centroamérica. Facilitarle el acceso de la tableta a más gente es parte de los objetivos de Cybertech: “Queremos ser el principal proveedor en Latinoamérica, y lo vamos a lograr”, asegura Manuel. KEViN GONzáLEz, CONTrArrELOJ

Kevin González es ingeniero en Sistemas y encabeza un equipo de 60 personas —solo cuatro de ellas son guatemaltecas— en la fábrica de Cybertech Partners Limited, en la ciudad de Dong Guan, China. “Mientras trabajamos en China, duermen en Centroamérica, y viceversa”, cuenta, desde ese país. Estar en China —en donde el reloj va 14 horas más adelante— representa “un cambio de 180 grados”, según Kevin, pero el impacto cultural es mucho mayor para quien se involucra profundamente en el mundo de los negocios. “La transferencia de conocimientos, cultura y tecnología recibidas de los colegas chinos, los guatemaltecos la devolvemos aportándole dinamismo a la operación”, explica. Establecer las operaciones de Cybertech en el parque tecnológico Jin Xiong ha sido crucial para darle vida al proyecto. “Las puertas se nos han ido abriendo, gracias al profesionalismo y dedicación que hemos mostrado a nuestros colegas chinos, porque el conocimiento de cómo funcionan las cosas solo puede obtenerse viviendo aquí”, asegura González, quien ya tiene dos años y medio de vivir en China y para quien el trabajo arduo y los desvelos están rindiendo frutos. En la aventura le acompañan en China Manuel Alejandro Berreondo, ingeniero industrial (hijo del vicepresidente de la empresa) a cargo de producción, control de calidad y compra de materia prima; Diego Berreondo y Jeff Estrada. Los dos últimos son ingenieros en Mecatrónica, recién graduados de la Universidad del Valle de Guatemala, reconocida por su nivel académico en carreras cientíﬁcas. El principal obstáculo es el idioma, pero mientras los guatemaltecos aprenden mandarín o cantonés, los orientales ya están aprendiendo español. “El inglés ha

CyberteCh PUSO A LA MANO De LOS CeNtrOAMerICANOS UNA tAbLetA De ALtA FUNCIONALIDAD POr ALGO MÁS De US$100.

sido nuestro medio de comunicación y la ﬁdelidad de los trabajadores nos ha permitido entendernos mejor”, comenta el vicepresidente de la empresa. “Sabemos bien la logística de importación desde China hasta Latinoamérica, por vía aérea, pasando por Estados Unidos. El proceso dura ocho días, desde que se pone en China hasta que llega a Guatemala”, explica. VENTAJAS DE LA TABLETA LOCAL

Guillermo Alfonso se unió a la empresa en el 2009, con la idea de desarrollar el mercado de retail y mayoreo para la tableta chapina. Guillermo es el gerente comercial regional para Latinoamérica, y está de acuerdo en que el precio es, sin lugar a dudas, un elemento diferenciador muy grande para la empresa, pero preﬁere referirse a otras ventajas del producto guatemalteco y de su operación. La ventaja de que la tableta se venda con teclado y estuche incluidos le ofrece mayor funcionalidad. La de siete pulgadas, por ejemplo, trae una bocina pequeña adicional que sirve para conectarse a videoconferencias, o simplemente para escuchar música. “El soporte es mejor y más ágil que el que ofrecen otras marcas”, asegura Alfonso. “Tenemos las partes, los repuestos, y el departamento lo atienden ingenieros guatemaltecos”, destaca. Si bien las cantidades que produce Cybertech son menores que las que producen otras marcas líderes en el mercado, el tiempo de respuesta a los requerimientos de los clientes es similar. Alfonso dedica buena parte de su tiempo a capacitar y a implementar el uso de las tabletas electrónicas. Además, “la posibilidad de personalizar proyectos para entidades educativas, por ejemplo, o para empresas privadas, genera ventajas competitivas mayores. “Competimos muy bien. Tenemos proyectos locales y regionales. Las empresas e instituciones se han interesado porque ofrecemos precios más accesibles a la realidad centroamericana, eso les agrega más valor a nuestros productos”, destaca Alonso. Se trata de un valor social

Cybertech

Los grandes pasos Cimientos

En 1982, Everardo Berreondo funda Surtidora de Alta Tecnología para Guatemala y Centroamérica. Invita a sus hermanos a sumarse a la aventura.

102 E&N edición Noviembre -Diciembre 2012

Innovación

En el 2011, Everardo y sus hermanos, Carlos y Manuel Berreondo, empiezan a fabricar en China su marca de tabletas electrónicas Cybertech.

Nueva meta

Cybertech quiere convertirse en el primer proveedor de tabletas en Latinoamérica, con los precios más competitivos de la región. Está listo para lograrlo.

garcĂamedia

Negocios.

E M P R E S AS Y R E D E S S O CI ALE S

Planiﬁcar en base a los social media es el imperativo de la hora. FOTO DE INgImAgE

Centroamérica se pone en red Modernizarse y actualizar sus estrategias de mercadeo y comunicación es la consigna de las empresas para posicionarse en las redes sociales TEXTOS DANIEL ZUERAS

C O L A B O R A N : C h R i s tA B O L L m A N , R O B e R t O F O N s e C A , A L B e R t O L ó P e z , L u i s A L B e R t O s i e R R A

un cuando la penetración de Facebook y Twitter en Centroamérica es mínima, si se compara con la de otros continentes, el comportamiento de los usuarios y consumidores centroamericanos, en su mayoría jóvenes de 18 a 34 años de edad, está marcándoles el paso a las compañías que buscan mejores relaciones con sus clientes reales y potenciales. Eric Qualman, autor de Socialnomics (2009), reconoció en las redes sociales no un medio, sino un movimiento que está cambiando la forma de comunicación y da cada vez más importancia a la reco-

104 E&N edición Noviembre-Diciembre 2012

mendación de boca en boca. Todas las empresas coinciden en el mismo punto: una de las herramientas más efectivas de las redes sociales es la comunicación directa con sus clientes. Las ﬁrmas nacionales y multinacionales en la región han creado perﬁles en estas plataformas, empujadas por la atención que reciben por parte de los usuarios y de los mismos medios de comunicación. Incluso, lo hacen pequeñas y medianas empresas, “aprovechando que son un canal de mercadeo y publicidad más accesible que los tradicionales”, apunta Carlos Fonseca Martínez, coordinador de Comunicación Digital de la agencia CEM JWT, en

Además en esta sección Bebidas Femsa, con nuevos planes para Centroamérica 112 Pinturas Inversiones Mundial compra Kativo y aﬁanza liderazgo 118 Empresas sociales El concepto se expande en la región 124

Nicaragua. Sin embargo, lamenta que no todas estas pymes invierten para mantener esa presencia de forma sostenida. Además, Fonseca Martínez valora que, en la mayoría de los casos, estas empresas están incursionando de forma improvisada, observando y aprendiendo de los ejemplos exitosos, e implementando actividades que creen les aportarán más seguidores y les permitirá aumentar esa comunidad virtual, algo que se podría extrapolar a todo el Istmo. “Una vez logrados esos objetivos, sin embargo, las empresas tendrán que plantearse qué sigue y cómo su presencia en las redes sociales les ayudará a cumplir sus planes estratégicos. Tiene que llegar un momento en que se pregunten si quienes los siguen constituyen en realidad el público al que quieren llegar, cómo quieren llegar a ellos y qué resultados desean obtener más allá del número de fans”, dijo el nicaragüense.

Spectrum, de Guatemala, un actor efectivo en las redes.

Tecnología y comunicación

El rubro de las telecomunicaciones es el que mejor explota su presencia en las redes en la región. diez de ellas están entre las cinco primeras de Facebook en los países del Istmo. Las nuevas generaciones prefieren la comunicación digital y no la tradicional. El propósito es ofrecer más facilidades en el uso de las nuevas tecnologías, no solo propiciar a los clientes el acceso a los nuevos medios, sino relacionarse con ellos en ese espacio y con los códigos creados para entenderse mejor, esa es la filosofía con la que trabajan desde Telefónica. Teniendo en cuenta que los jóvenes pasan cada vez más tiempo en las redes sociales, esta empresa de telecomunicaciones ha encontrado en las redes un canal de servicio al cliente, en donde las soluciones se atienden en tiempo real. “Nos hace actuar de forma inmediata”, advirtió Rafael Cisneros, subdirector regional de nuevos negocios de la firma española, quien también reconoció que en el plano inter-

FOTOS COrTeSía

Las redes ofrecen beneficios como eL conocimiento de Los cLientes y La retroaLimentación sobre La empresa.

no ha sido necesario modiﬁcar la forma de resolver los problemas. “Ya no podemos abrir casos para que estos entren en cola para ser resueltos, el tiempo de respuesta sería muy largo. En redes sociales nos exigen que resolvamos inmediatamente”. Las redes sociales están complementando las estrategias de mercadeo de Telefónica, aprovechando los medios digitales para informar mejor a los usuarios acerca de nuevos servicios, tarifas, productos y promociones, y para escuchar al consumidor. Lo más importante, según Cisneros, es el uso ético y responsable de las redes, asegurando la veracidad de la información: “Mantener un clima digital de altura y cordial”. Las redes sociales son, hoy en día, las formas de comunicación más cercana que tienen las empresas con sus clientes y viceversa.

Lo que hay que evitar

Tres errores de las empresas en los social media 1. No estar

Asumir que si la empresa no tiene un canal, las personas no van a opinar sobre ésta. Hoy el consumidor opina sobre presentes y ausentes.

2. No gestionar

No gestionar de forma correcta los conﬂictos genera mala percepción. El consumidor reacciona ante la apatía corporativa.

3. No planiﬁcar

Creer que mágicamente van a aparecer clientes. Es necesaria una estrategia para estar presentes en la red, y comunicar a través de ella. estrategiaynegocios.net E&N 105

Negocios.

Según Cisneros, no hay índices de medición especíﬁcos, sino aproximaciones acerca de cuánto mejora la ﬁdelidad, cuál es el sentimiento de los consumidores alrededor de una marca. Existen mediciones de cuántos comentarios positivos hay por cada comentario negativo: “Es el ratio de sentimiento, y el bueno va de 14 a 20 comentarios positivos por cada comentario negativo. No son precisos, y más que un valor absoluto se busca mejorarlos”. Telefónica maneja las diversas redes a su alcance en su estrategia online. Actualmente, la estrategia está basada en Twitter, para una comunicación de pocos “caracteres”, pero muy rápida, ágil y eficaz; YouTube, para lanzar campañas publicitarias más visuales; y Facebook, que comparte un poco de ambas. El mercado determina en qué red la empresa gestiona su atención. “Si una de ellas desapareciera y surgiera otra red social adoptada mayoritariamente por nuestros clientes, Movistar se adaptaría” a este cambio, insiste Agustín Adelantado, director de Gestión de Clientes de Telefónica Panamá. Adelantado se muestra satisfecho con la aceptación de la estrategia de la marca en redes sociales, al haber llevado la atención al cliente a un nivel “mucho más directo y personalizado”, con un costo más bajo y un efecto viral. Los teléfonos inteligentes son claves para Telefónica. “Si hoy en día navegan, chatean e incluso compran desde su celular, ¿por qué no tener una atención personalizada y ágil por el mismo medio?”, cuestionó el ejecutivo panameño. Telefónica, como el resto de compañías del sector, es un caso de éxito en las redes de toda la región. Nicaragua no es la excepción. Carlos Fonseca, coordinador de Comunicación Digital de la agencia CEM JWT, destacó como un caso exitoso de mercadeo en las redes sociales el de Telefónica en este país, ya que emplean Facebook y Twitter para dos propósitos distintos frente a su universo de usuarios que ya supera el millón de clientes. “Han invertido en crear un canal de atención al cliente en Twitter que parece funcionar, y que, en teoría, debería reducirles costos también. Además, han incursionado en blogs corporativos y redes sociales como Instagram y Pinterest, y usan herramientas como Storify, todo con la idea de crear contenido para sus seguidores”, manifestó Fonseca. Claro también se encuentra en los lugares más altos en prácticamente todos los países del área en el listado de Social Bakers, que mide el número de seguidores en Facebook. 106 E&N edición Noviembre-Diciembre 2012

En rEdEs socialEs, El usuario ExigE quE la EmprEsa rEsuElva su problEma dE manEra casi inmEdiata.

En 2014, casi todo el tráﬁco online será video Se necesitarían 72 millones de años para ver todo el contenido

90% deltráﬁcototal

se estima que será video en 2014 Fuente: Cisco

Para la gerente de Marketing de Claro en El Salvador, Margarita Vilanova, “es una forma de comunicarnos con nuestros clientes de manera directa. Es una comunicación más cercana y más emocional, buscamos conectar la marca con los corazones de las personas”. En las redes sociales, agregó Vilanova: “Podemos obtener beneficios como conocer a nuestros clientes y obtener retroalimentación, organizar focus group para mejorar como empresa (servicios, productos, atención), o entretener al usuario para desarrollar su devoción hacia la marca”. A juicio de la ejecutiva, Claro se ha posicionado como líder en su categoría gracias a su contenido y a la atención al cliente. “En redes sociales hemos dejado de pensar como una empresa que vende servicios de telecomunicaciones, para convertirnos primordialmente en un socializador y generador de contenidos, lo cual nos ha ayudado a atraer y fortalecer la fidelidad a nuestra audiencia”, comentó. Esa interacción del público permite que, en el caso de Claro, los clientes se entusiasmen por participar en las rifas y promociones que se realizan a través de redes sociales. Por medio de estos canales tienen comentarios, “lo que nos ha ayudado a brindar un mejor servicio al usuario”, dijo la ejecutiva. Por otra parte, para Margarita Vilanova las redes sociales están marcando el desarrollo del día a día, y la atención al cliente no es la excepción. El 97% de las consultas que Claro El Salvador recibe a través de sus redes sociales son comerciales, las cuales son atendidas por un equipo de atención al cliente. En Panamá, Claro también se ha enfocado en tener canales de comunicación interactivos, “de forma que podamos detectar oportunidades de negocio escuchando la opinión de nuestros seguidores”, explicó Antonio García, gerente de Desarrollo Comercial de Claro Panamá. Además, la firma cuenta con un equipo multidisciplinario que trabaja constantemente atendiendo a los usuarios en redes sociales. Según García: “Tratamos al canal de redes sociales como al resto de canales de atención al cliente”. Cuando Claro Panamá realiza lanzamientos de productos, servicios o promociones de cualquiera de sus tres servicios (telefonía celular, Internet móvil y Claro TV), informa con antelación a sus tiendas y centros de atención al cliente, distribuidores, call centers y redes sociales, para que toda la comunicación proactiva y reactiva esté 100% alineada.

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empres as y redes s ociales

El Café de los Deseos (en CR), una Pyme con más de 10.000 fans en FB.

foto de Archivo

Fuera del campo de las compañías de telefonía, pero siguiendo en el apartado tecnológico y de comunicación, nos encontramos con la cadena de electrodomésticos Grupo Monge (de Costa Rica, con presencia regional) y Porte Imagen Personal & Profesional (asesoría de imagen panameña). Monge cuenta con community manager y un perﬁl para cada una de las tiendas (Importadora Monge, Play y El Verdugo). En las redes (tienen perﬁl en Facebook, Twitter, Youtube y Flickr) lanzan promociones, información de productos, consejos sobre el uso, concursos y sus dinámicas de participación, además de precios e información de la empresa. “Cada formato de tienda usa las redes sociales de una manera dinámica, interactiva y divertida”, aseveró Ileana Guzmán, gerente de Mercadeo de Grupo Monge. En asesoría de imagen no es lo más común el uso de las redes, explicó Marianela Lacayo, directora de Porte Imagen Personal & Profesional, pero en este caso se aventuraron a ellas, algo que les ha permiti-

do tener un canal de comunicación con sus clientes, abierto las 24 horas. Diariamente atienden de 30 a 40 consultas de todo tipo. “Calculamos que al menos 180 clientes utilizan esta herramienta de comunicación con Porte”, dice Lacayo.

Estas plataformas pErmitEn particularizar mEnsajEs o promocionEs a públicos más EspEcíficamEntE quE la publicidad masiva

Comida y alimentaCión

McDonald’s es un gigante que también destaca por su presencia en Facebook. Tercero en el listado de Social Bakers en Guatemala y líder en Costa Rica, desde esta corporación tienen claro que las redes sociales siempre han sido una herramienta importante para estar en contacto con los consumidores, interactuar con ellos, informarlos “y así brindarles una mejor experiencia en todos nuestros restaurantes y centros de postres del país”, aﬁrmó Martha Arango, gerente de Comunicaciones Corporativas de Arcos Dorados Panamá y Costa Rica, Rica

estrategiaynegocios.net E&N 107

Negocios.

empresa que opera la marca McDonald’s en buena parte de América Latina. En los dos países, la marca sigue lineamientos regionales gracias a la coordinación de una agencia digital regional de Arcos Dorados, pero además cuenta con un equipo de community managers locales, “que conoce las particularidades de cada país y responde rápida y eficientemente a nuestros clientes”, insistió Arango. McDonald’s Costa Rica tiene cuentas en las dos grandes redes del momento, pero “nuestros clientes prefieren contactarnos más por Facebook que por Twitter”, expresó la gerente de Comunicaciones Corporativas. Eskimo, una compañía nicaragüense que se dedica, desde hace 70 años, a la elaboración de productos lácteos variados, incursionó en las redes sociales en abril del 2011, con el propósito de establecer un diálogo continuo con sus clientes y promover sus principales productos. Isabella Salvo, ejecutiva de Eskimo y representante de la tercera generación de los propietarios, explicó que han priorizado su presencia en Facebook, porque es la plataforma social con mayor proyección en Nicaragua. Sin embargo, también se proyectan a través de Twitter, Google Plus, y más recientemente, en Pinterest e Instagram. “Nuestro objetivo es establecer una comunicación más cercana con nuestros clientes, conocer sus opiniones y difundir nuestra imagen tanto en Nicaragua como en Centroamérica”, dijo Salvo. Unos 100.000 seguidores participan en la fan page de Eskimo, una meta que se habían propuesto alcanzar. Para sostener un diálogo continuo con los clientes y proyectar la marca, la firma impulsa una estrategia de mercadeo en redes sociales que comprende campañas publicitarias, desarrollar encuestas entre sus fans y mantener activos los productos de la empresa familiar, que se ha extendido ahora a casi todos los países centroamericanos, especialmente a Honduras y Costa Rica, sus principales mercados externos. “Queremos tener una relación cercana con nuestros seguidores. Damos importancia y seguimiento a sus comentarios, les hacemos preguntas relacionadas con nuestra marca y productos y los involucramos en actividades”, apuntó Salvo. Y continuó: “Mantenemos las promociones actualizadas en nuestra red, creamos expectativas de nuevos productos o promociones, damos importancia a sus 108 E&N edición Noviembre-Diciembre 2012

empres as y redes s o ciales

Compañías Fortune 100 presentes en la red Estudio Global sobre Redes Sociales 2012 de Burson-Marsteller

87% de las compañías Fortune 100 están presentes en al menos una red

79%

era el porcentaje de compañías en 2010

82% de las compañías Fortune 100 usan Twitter

55.970

son las menciones semanales

74% de las compañías Fortune 100 usan Facebook

93%

de éstas compañías publican en Facebook en forma semanal Fuente: Fortune 100

consultas, sugerencias y nuevas ideas sobre nuestros productos y mejoras del servicio al cliente”, apuntó Salvo. La mayoría de sus seguidores en Facebook son jóvenes de 13 a 24 años, de origen centroamericano y, sobre todo, nicaragüenses. La estrategia de mercadeo en redes sociales la impulsan con el apoyo de una agencia especializada en este rubro, que se denomina SMS Nicaragua, conformada por jóvenes del país. ( La página de Supermercados La Torre (Guatemala)) tiene poco más o menos un año de estar en Facebook, y ya cuenta con más de 78.000 seguidores. De acuerdo con los resultados, Claudia Galindo, gerente de Mercadeo de Unisuper, es muy optimista: “El medio ha superado nuestras expectativas y la respuesta de nuestros seguidores ha sido muy buena”, dijo Galindo. Y agregó: “No solo el número de nuestros seguidores ha crecido sino que vemos su alta participación, interacción y respuesta. Muchos hablan de lo que hacemos y eso nos demuestra que les interesa”, comentó, al comparar la situación de la página con la de otras marcas internacionales y nacionales igualmente posicionadas. “Ha sido muy emocionante. Es un medio que permite que nuestros seguidores se expresen y eso es muy valioso. En Twitter en cambio lo más importante es conocer las opiniones y el sentir de los seguidores”, explicó la ejecutiva de Unisuper. La relación con los clientes, dijo Galindo, es bastante cercana. “En todo momento hay una persona que está pendiente de leer los comentarios, dar respuesta a las preguntas, se dedica de lleno a atender las redes sociales y traslada a las demás áreas los comentarios o dudas para responder inmediatamente a los fans”. En Unisuper, las redes sociales han requerido cambios en la cultura organizacional y en la forma de pensar el mercadeo de La Torre. “Hemos aprendido a ser bastante más ágiles y dinámicos, pues este tipo de herramientas exige que estemos a la vanguardia”, advirtió la gerente de Mercadeo del grupo. Los resultados visibles por medio de Facebook o Twitter están directamente relacionados con la transformación física de los supermercados. “Nuestro supermercado nació de nuevo; se refrescó toda la imagen de sus instalaciones y de su logo. El mercado demandaba un cambio; necesitábamos evolucionar”, aseguró Galindo.

garcĂamedia

Negocios.

GRANDES COMERCIOS

“Interactuar con los clientes a través de las redes sociales ha abonado la fidelidad hacia la marca”, opina la gerente de e-commerce y redes sociales del gigante salvadoreño Almacenes SIMAN, Nathalie Gutiérrez. También permite particularizar mensajes o promociones a públicos más en específico que la publicidad masiva por cualquiera de los medios de comunicación tradicional, y optimizar los presupuestos de las áreas de Publicidad, Mercadeo o Relaciones Públicas de las empresas, ya que se genera ahorro en pauta publicitaria. Al particularizar mensajes, SIMAN lo aprovecha con sus diferentes clubes, como el de Bodas, Baby Club y Club de Piñatas, ejemplificó la gerente de la firma. Otra ventaja añadida de su estadía en las redes es la venta vía e-commerce del sitio web (que cuenta con más de 8.000 productos en línea), que si bien no es todavía significativa, “sí captamos que el público se informa más, compara, por esa vía o a través de las promociones de las redes sociales, y así decide ya su compra y acude a cualquiera de nuestras tiendas en El Salvador u otros países”, dijo Gutiérrez. Esta opción se da tan solo en El Salvador, pero en breve se abrirá al resto de países. El 51% de sus visitas proviene de nuevos usuarios, principalmente de El Salvador, seguido por Estados Unidos y el resto de países centroamericanos. Las empresas, una vez que se abren a estas plataformas, compiten en un mundo global. Nathalie Gutiérrez cree que esto les coloca, en el caso de SIMAN, junto a cadenas de almacenes por departamento de primer mundo: “Entrar al ciberespacio es competir con otras marcas del primer mundo y competir con calidad y atención, y considero que estamos a la altura”. De ahí que los procesos de consulta, y de reclamos no deben tomar más de una hora en dar una respuesta, ya que si se está en esa vitrina, pues hay que responder con la prisa que el público requiere, y asumir un compromiso de atención 7/24. El público es la clave. Acercarse a los clientes “de forma casual y transparente”, mediante mensajes cortos, interesantes y útiles para los fans. Eso está logrando la administradora guatemalteca de centros comerciales Spectrum, por medio de la interacción diaria con sus seguidores en las redes sociales Facebook, Twitter y YouTube, cada

110 E&N edición Noviembre-Diciembre 2012

Los expertos

De pesca con las redes en el mar del comercio

Contar con una buena estrategia de social media ya no es una opción, es una necesidad para cualquier empresa que mire al futuro más inm ediato. Los clientes se encuentran en ese amplio océano y hay que salir a echar el anzuelo. Utilizar las redes sociales más allá que para comunicados o promociones es el objetivo que deben tener las empresas. No todo son likes; interactuar con el usuario es fundamental para un buen aprovechamiento de esta herramienta que no es el futuro, sino el presente más actual. Es un mundo casi inﬁnito el que podemos encontrar en todo tipo de redes (Facebook, Twitter, YouTube, Pinterest, Google Plus, Linkedin, Foursquare…) para pescar clientes en un canal en franco crecimiento. América Latina es el segundo mercado, tras Asia, con mayor auge de estas plataformas, con una previsión al alza del 16% anual (frente a mercados maduros, como Europa, que aumentará apenas un 4% en este 2012), explicó José Kont, VP y

Cómo crear valor

aliado de operaciones de iLifebelt, que cuenta con un amplio estudio sobre redes sociales en la región. La sociabilidad de los latinos conlleva que utilicemos estos instrumentos, nos gusta estar conectados. Por poner un ejemplo, en Chile tienen más penetración que en los Estados Unidos, y el esperado crecimiento en el Istmo viene aparejado por el boom de teléfonos inteligentes que estamos viviendo. “Falta muchísimo crecimiento. Todavía es un buen momento para que las empresas empiecen a considerar su entrada en las redes sociales”, expresó Kont. Por ello, deben tener listas sus estrategias, “y saber que la geolocalización y las redes son excelentes canales de difusión y ventas”, continuó. Kont espera que en el plazo de tres a cuatro años se duplique la penetración de los smartphones en la región. Apuesta a que en el 2015 la cobertura de este tipo de teléfonos, gracias a su popularización y bajos precios, sea del 100% en América Central. Hoy, la cifra está entre el 10% y el 15%; pero “¿quién iba a pensar, en 1995, que todo el mundo tendría un celular?”, aﬁrmó este amante de la tecnología. De ahí que, en un plazo de dos a tres años vaya a ser clave el aprovechamiento de la geolocalización, redes como Four-square ya apuestan en esta dirección, y las empresas deben darse cuenta de su importancia.

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En la misma línea se muestra Cely Carmo, estratega de medios digitales de la consultora Burson-Marsteller´s para América Latina, quien agrega que la principal actividad de los usuarios de smartphones está en las redes sociales, lo que las convierte, cada vez más, en “una parte importante de la estrategia de comunicación de las compañías”. Sentarse a pensar Pero en las redes no solo hay que estar, sino que es necesario contar con una estrategia deﬁnida. De nada vale contar con muchos seguidores si no se les aporta contenido interesante y no se interactúa con ellos. Ante todo, es de máxima importancia no solo seguir las tendencias, estar en Facebook o Twitter porque sí. “Hay que saber dónde está tu público en las redes sociales. Ver con quién se quiere hablar, etcétera”, comentó Carmo, teniendo muy en cuenta “con

FIRMAS GLOBALES EN FACEBOOK Estudio de Social Bakers muestra desinterés

70%

De las compañías con presencia en Facebook NO responden preguntas

25%

De las compañías con presencia en Facebook tienen el muro cerrado

quién hablamos, cuál es el foco de la comunicación”. En definitiva, tener una estrategia, dialogar con el consumidor y encontrar las soluciones a los problemas que este plantea. Las estrategias de medios digitales también conllevan cambios dentro de las corporaciones, las cuales deben estar preparadas para dar una respuesta muy rápida, posibilitando un diálogo abierto y casi instantáneo. “Recomendamos escuchar a las personas que quieren estar en contacto con las compañías”, asegura Carmo. Una empresa debe pensar en cuál es su audiencia y crear los canales especiales para involucrarse con ella. “La palabra involucrarse es importante porque las redes sociales son mucho mejores para escuchar que para gritar. Las compañías están ocupando mucho tiempo enviando mensajes y no escuchando lo que la gente quiere decirles”, expresó Jonathan Becker, CMO (Chief Marketing Officer) de SAP –multinacional alemana dedicada al software empresarial–. El mercadeo apoya la investigación de productos. Durante muchos años, esa investigación se hizo por medio de grupos focales. Ahora se puede hacer a través de las redes sociales. SAP tiene Idea place, un website donde la compañía solicita a la gente que envíe sus ideas sobre qué les gusta, qué les hace falta, cuáles productos debería desarrollar… En un año y medio llegaron unas 50.000 ideas, de las cuales 300 ya están siendo desarrolladas como productos. “Alguien manda una idea y alguien más puede opinar acerca de si es buena, o no. Así, se van calificando. Ese es un buen ejemplo de redes sociales para hacer negocios”, opinó Becker. Los expertos son parte de consultoras y firmas de tecnología.

empres as y redes s ociales

una con su lenguaje. Que cada centro comercial sea parte de la vida diaria de la gente es solo una de las estrategias, tal y como explica Vivian López Gutiérrez, gerente de Portafolio de la empresa. “Lograr un lovemark en la vida de las personas es el objetivo”. Hacer propios los intereses de los visitantes, conocer, saber “leer” a la comunidad, innovar y anunciar siempre algo nuevo ha permitido a Spectrum mantenerse en los primeros lugares del listado nacional. A través de su página, muchos de sus inquilinos logran hacer más rentables sus negocios, pues su marca y las promociones del momento tienen exposición continua. La interacción con los fans en las redes sociales, dijo López Gutiérrez, no debe verse de la misma forma como se ve una campaña de medios masivos. Spectrum considera de suma importancia “comprender que los fans son afines a la marca y están ahí por elección propia. El riesgo de no contar con un ritmo de interacción y conversación adecuado puede llevar a que ellos mismos decidan no permanecer en la comunidad, y por ello tratamos de innovar para crecer cada vez más”, explicó la ejecutiva. Mantener un balance entre el entretenimiento y la información ha sido clave, teniendo claro que las redes sociales se pueden convertir en un medio para informar públicamente contenido positivo o negativo. “Tratamos en todo momento de atender ambos contenidos, y cuando es un tema puntual, nos comunicamos vía correo electrónico o teléfono para garantizar un buen servicio al cliente. Las redes sociales nunca duermen. Identificamos las conversaciones y nos volvemos parte de ellas”. Utilizar estas redes ha permitido a Spectrum fortalecer la fidelidad con los clientes. “Hoy somos parte de la conversación, el comentario, no solo de nuestra marca, sino de diferentes temas”. Un excelente ejemplo de cómo las redes sociales han afectado positivamente la relación marca-consumidor en formas que la publicidad tradicional no podría haberlo hecho es el Oakland Mall Project (que combina un proyecto de imagen, moda y solidaridad), considerado por la empresa como un caso de éxito. El proyecto contabilizó más de seis millones de repeticiones de marca, más de 98.000 likes en Facebook (lo que supuso un incremento del 70% de fans en la página) y un consumo en YouTube de más de 2,5 millones de minutos.

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Negocios.

El siguiente paso es la conquista de la telefonía móvil. Para ello, Oakland Mall lanzará próximamente su app Oakland Mall para iPhone, y en el corto plazo para el resto de teléfonos inteligentes. De los más de 18 millones de teléfonos móviles disponibles en Guatemala, cerca de un millón son smartphones, un número que no hace más que crecer. Pequeñas exPeriencias

Las pequeñas empresas ven las redes sociales como canales de ventas, lanzando ofertas y promociones. es una forma rápida, barata y efectiva de darse a conocer, concordó Daniel ruiz, socio de el café de los Deseos, un pequeño emprendimiento costarricense que, antes de nacer, ya tenía 300 fans en Facebook. “a la inauguración llegaron más de 500 personas, congregadas a través de las redes”, contó ruiz. apenas un año y medio después de su lanzamiento, esté café, que apuesta por la cultura, el arte y la comida mediterránea y centroamericana, cuenta en su fan page de FB con más de 10.000 seguidores. “Para una pequeña empresa es fundamental estar en las redes”, dijo Daniel ruiz, ya que el presupuesto que se maneja es prácticamente cero, más allá de la conexión a internet, una computadora, y las horas que es preciso dedicarle. “Hay que responder con rapidez. nosotros tratamos de hacerlo de inmediato”, expresó el costarricense. También tienen Twitter. cabe recordar que las grandes empresas enfocan más su presencia en las redes en la atención al cliente y promover los diálogos, escuchando a los clientes, y se esfuerzan más por tratar de ofrecer lo que ellos creen que el consumidor busca. Han profundizado más en su aprovechamiento, algunas ya las usan para investigación de mercados, eliminando los focus groups. AprovechAr lAs redes

En este momento, la mayoría de empresas presentes en las redes sociales apenas las están explotando. Se encuentran en una etapa inicial, usándolas como canales de comunicación, atención al cliente, gestión de las relaciones con los clientes (CRM, por sus siglas en inglés), “pero aún no les dan un uso adecuado para el nivel de penetración que ya tienen en la región. Falta mucho para que den valor a los canales”, comentó José Kont, VP de la consultora iLifebelt. Para conseguir ese aprovechamiento, hay que tomar conciencia del potencial de las redes. “La mayoría cree que son simples canales para promociones o comunicados, claro que valen para esto, pero no se dan cuenta de que son una fuente de información 112 E&N edición Noviembre-Diciembre 2012

empres as y redes s o ciales

La generación de video viene en aumento Youtube, plataforma y red social, según Burson-Marsteller

79% de las compañías Fortune 100 usan YouTube en 2012

2.000.000

de visitas a los canales corporativos

39% Un año antes el porcentaje era

1.700

Suscriptores por canal

48% Google+ entra por vez primera

En3meses

Alcanzó este porcentaje

Fuente: Burson M

para investigación de mercados, para averiguar qué le gusta a los clientes”, aseveró José Kont. Las mismas redes sirven para automatizar los procesos de difusión. Los usuarios dan más fuerza a la marca y a la empresa le da más confianza, porque se ve validada por otras personas. Lo relevante está respaldado por las comunidades, eliminando el exceso de información que existe en la web, ya que estas comunidades filtran lo que es útil. Pero para eso es necesario generar contenido. Este es el punto en que las empresas deben tener claro cómo focalizar sus estrategias. Lo primero que deben hacer es comprender qué quieren las personas y de qué manera interactúan en las redes, y el segundo paso es el de tratar de alinear los objetivos de la empresa a estas necesidades. Asimismo, se hace necesario implementar un sistema de medición interno de la compañía, “para ver si los esfuerzos están dando los resultados alineados a sus objetivos”, acotó Kont. Esa medición no hay que basarla, solamente, en el número de seguidores de la fan page, sino en otros estándares, como relevancia del contenido, qué tipo de post deben colgar, etcétera. Es importante estudiar las métricas de relevancia (concepto clave) hacia los usuarios. A juicio de Kont: “No es poner todos los días una actualización, sino que cada actualización tenga, por ejemplo, al menos 10 likes o compartidos. Lo importante no es la cantidad, sino la calidad “. Para conseguirlo, hay que invertir. “Muchos creen que atender las redes sociales de la empresa es una labor que puede hacer la recepcionista o un oficinista al que le sobra algo de tiempo”, contó Cristian Cambronero, director de Estrategia Creativa de Big Web Noise, agencia costarricense de publicidad digital. Pero nada más alejado de la realidad. Para que crezca este canal, es necesario creer en él, apostar por ello. “Hay muchos que todavía piensan que solo valen para fines lúdicos, que es perder el tiempo y que lo puede hacer cualquiera”, continuó Cambronero. Y el problema salta cuando surge la primera crisis online, es entonces cuando las empresas acuden a los especialistas para realizar la gestión de las redes. De ahí el auge de la figura del community manager (o responsable de comunidad), la persona que gestiona las distintas redes de la empresa, un profesional que interactúa con los seguidores y realiza las

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estrategias online. Cada vez más compañías externalizan este servicio (aunque las grandes suelen tenerlo en planilla). Pero cuidado, “hay muchos charlatanes que ofrecen este servicio”, advirtió Cambronero, por lo que es básico exigir credenciales a cualquiera que se presente para llevar los social media. DiversiDaD

Existen múltiples plataformas y cada una tiene su lenguaje. Dependiendo del target, de la estrategia, una empresa deberá estar en una red especíﬁca, o en varias de ellas. Facebook es líder indiscutible, con el mayor número de usuarios en la región y en el mundo; pero dependiendo del tipo de negocio, a una compañía le puede servir estar en una u otra red. La oferta es bien variada: Twitter tiene un importante crecimiento, así como YouTube; la irrupción –todavía incipiente– de Google+, en la que se recomienda estar, pese a no haber alcanzado todavía su madurez; la más profesional Linkedin, que tiene una imagen de mayor seriedad que las demás; la impactante Pinterest (de imágenes y fotografías); o su rival Fancy, por la que se ha interesado Apple. También es interesante el crecimiento de Foursquare y otras redes de geolocalización. “Cada red sirve para una cosa distinta”, insistió Cristian Cambronero. A su juicio, no existe ninguna receta mágica, sino que se debe realizar un proceso de diagnóstico para determinar las necesidades de comunicación de cada empresa, deﬁniendo su público meta, la capacidad de trabajo, o los objetivos puntuales, incluso el tono por emplear, dependiendo de las características de la compañía, entre otras variables. Las redes sociales pueden conseguir nuevos consumidores. Está demostrado que es más fácil que una persona se vuelva consumidor de un producto cuando lo recomienda un amigo. “Cuando en redes alguien lo da a conocer, el resto de contactos tiene mayor propensión a adquirirlo”, aseguró José Kont. Es un canal de recepción de clientes, basado en la recomendación. El plazo en el que se consigue nueva clientela es, por lo general, mediano, no inmediato. La recomendación, el boca a boca, siempre es bueno, “tal vez en el preciso momento no me interesa adquirirlo, pero ya está validado por alguien conocido gracias a su recomendación”, dijo Kont daniel.zueras@estrategiaynegocios.net

114 E&N edición Noviembre-Diciembre 2012

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Los expertos

Crear imagen, regla básica en las redes

Branding y engagement son las palabras mágicas dentro del universo comercial de las redes sociales. Crear marca, dando a conocer los productos y servicios, y generar una relación cercana con el consumidor. A las empresas centroamericanas todavía les falta mucho que aprender sobre la reputación online. Las redes sociales no son ninguna varita mágica, hace falta mucho trabajo y creer en sus resultados a largo plazo. Crear el canal y llenarlo con ofertas y seguidores no es suﬁciente. Es necesario mantener una retroalimentación constante con el usuario. Cuando las marcas investiguen lo que opinan sus usuarios, entonces aprovecharán al máximo su potencial. Pero sigue habiendo resistencias. “Cada vez menos, pero existen y son importantes”, aseguró Cambronero, director de estrategia online de Big Web Noise. La discusión, por lo general, se centra en el retorno a la inversión. Muchos gerentes de mercadeo todavía creen que lo que recibirán por su dinero es, exclusivamente, un auge inmediato

El punto: generar vínculo

en las ventas, pero la presencia en la web, además de aumentar la posibilidad de que sus números crezcan (no es excluyente), refuerza la imagen de la marca, lo que da buenos frutos en el largo plazo. Además, existe el miedo a lo desconocido, “a que las personas expongan lo que realmente piensan de la marca, en el canal de la marca”, expresó Kont, VP de iLifebelt. Las firmas quieren mantenerse resguardadas de las opiniones y las críticas. Este nuevo escenario, en el que las compañías no controlan por completo la comunicación, es el mayor miedo que afrontan; pero “con una estrategia muy bien estructurada, con un diálogo más transparente, trae beneficios a las organizaciones”, apuntó Carmo, de Burson-Marsteller´s. La otra es la idea de que las redes no están en el target al que la empresa apunta, por lo que consideran que no merece la pena hacerles caso, pensando que no les va a rendir resultados, por lo que las consideran un gasto innecesario. En definitiva, todavía muy pocas empresas están aprovechando el creciente poder de un instrumento tan novedoso como efectivo. “Hay casos de éxito en la región, pero son los menos”, contó Cambronero Referencia de los autores: http://www.bigwebnoise.com/ http://latam.bm.com/default.aspx http://ilifebelt.com/

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Facebook enamora al mundo Es la red social más utilizada, también cuenta con fuerte predicamento en el contexto empresarial. Datos de Social Bakers.

Cerveza Gallo

14,3%

0,87%

CoSTA RICA Lovable kólbi

Cuentas de FB versus población mundial.

Cuentas centroamericanas en el universo FB.

McDonald´s Costa Rica Movistar Costa Rica Taco Bell Costa Rica

43,1 millones Total de la población en América Central.

EL SALvADoR Pizza hut El Salvador Claro El Salvador Lovable Almacenes SIMAN El Salvador Wendy´s El Salvador

20,2%

42,7%

hoNDuRAS LST Claro honduras

Porcentaje penetración de FB en la región.

Costa Rica lidera penetración de FB en la región.

8,7millones

Número de cuentas de Facebook activas en el Istmo. (No incluye Belice)

EmprEsaslídErEscon+y-pEnEtración

36,9%

tigohn Tiendas Carrion Lovable

PANAMá Act II Copa Airlines Lovable Nike Futbol Panama Movistar Panamá

NICARAGuA Lovable Claro Nicaragua Movistar Nicaragua

Act II, en PN, líder con mayor penetración.

Lovable, en CR, líder con menor penetración.

116 E&N edición Noviembre-Diciembre 2012

Eskimo Chicharrones Señorial

173.793 173.167 167.068 155.917 154.873 220.672 179.937 173.793 167.212 153.115 314.891 272.397 214.865 175.692 173.793 378.908 317.094 173.793 107.788 79.899 173.793 133.324 132.589 99.385 59.202

GuatEmala

crece

% crece

+263.300

2.231.700

+13,36%

costarica

Pizza hut Guatemala

usuarios

+225.280

1.929.720

+13,22%

1.502.380

Elsalvador

Tigo Guatemala McDonald´s Guatemala

556.007 541.109 306.577 233.868 226.510

+213.740 +16,59%

1.224.580

honduras

GuATEMALA Claro

+147.040 +13,65%

1.027.020

panamá

Facebook ha alcanzado la cifra mágica de 1.000 millones de cuentas. Sería el tercer país del mundo, solo superado en población por China e India.

USUARIOS POR PAÍS Los datos que se muestran son de octubre del 2012, con un incremento sobre los últimos seis meses.

nicaraGua

milmillones

TOP 5 EMPRESAS POR PAÍS

+138.000

+15,52%

799.940

+96.960

+13,77%

Quien quiera tomar en serio las redes debe hacerse algunas preguntas: ¿Cuántos posibles compradores de mi producto o solución están ahí afuera y no forman parte de mi base de datos? ¿Cuántos potenciales compradores tengo en las distintas etapas del proceso de compra? ¿Qué información debería estar ofreciendo a los segmentos de compradores? Mis clientes, ¿están investigando nuevas opciones a eso que estamos ofreciendo? ¿Qué posibilidad hay de que se vayan? Y, ¿quiénes son mis principales embajadores de la marca, quiénes influyen en cualquier tema y cuán capaces son de influir en otros? Los grupos de edad más significativos son los jóvenes de entre 18 y 24 años. Respecto al comportamiento de los centroamericanos, los entrevistados coinciden en que Facebook es un espacio para compartir, mientras Twitter sirve más a quienes se interesan por seguir noticias y comentarios de temas específicos o de política.

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Negocios.

INduStrIA dE bEbIdAS

FEMSA viene por el retail

El grupo empresarial mexicano expandirá sus actividades en Centroamérica. Proyecta desembarcar con su cadena de tiendas OXXO teXto Arturo cAstro

l acelerado crecimiento que está experimentando el conglomerado industrial Fomento Económico Mexicano (FEMSA) en sus operaciones se verá reflejado en la región, principalmente a través del ingreso de la cadena de tiendas de conveniencia OXXO a Centroamérica. Los OXXO forman parte de la división FEMSA Comercio, hoy una de las más dinámicas de la firma. Así lo anunció en exclusiva para Estrategia & Negocios el CEO de la compañía, José Antonio Fernández Carbajal. OXXO, la cadena de tiendas de conveniencia más grande de América Latina, se ha convertido también en la de mayor crecimiento:1.135 del total de 9.561 tiendas, que dan servicio las 24 horas, fueron abiertas durante el 2011, lo cual representa un crecimiento del 13,4%. Con ese ritmo, OXXO inaugura el equivalente a tres tiendas por día, en promedio; por lo cual no es de extrañar que sea una de las fichas que mayor movimiento tendrá en el ajedrez de FEMSA. Este acelerado incremento ya los llevó a salir fuera de México, hasta Colombia, país en el que han abierto 23 establecimientos. Fernández Carbajal confirmó la expansión de la cadena de tiendas OXXO, tanto al mercado centroamericano, como al brasileño, aunque no brindó una fecha específica. “Por supuesto que vamos a ingresar a Centroamérica. A Costa Rica nos encantaría ir con los OXXO. Es un mercado natural para nosotros. Costa Rica será, creo yo, en Centroamérica, el primer país al que iremos”, anticipó el CEO de FEMSA. La empresa decidió incursionar en el mercado colombiano, antes que en el centroamericano, porque “es un poco distinto” y les permitía “aprender más”, bajo condiciones diferentes de operación, 118 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

José Antonio Fernández Carbajal, CEO de FEMSA.

foto de Archivo

“principalmente de carácter cultural”, según Fernández. Al igual que en el caso centroamericano, el empresario conﬁrmó su interés de extender la cadena OXXO a Brasil (el segundo mercado más importante para la ﬁrma después de México), una vez que madure la experiencia en Colombia. Conocido como “el Diablo”, sobrenombre que lo acompaña desde su infancia y que dista mucho de su amable y cercana personalidad, Fernández Carbajal llegó en 1995 a la dirección general de FEMSA y, en el 2001, fue nombrado presidente del Consejo de Administración de la compañía.

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FEMSA ya es uno de los principales empleadores de América Latina.

fotos de Archivo

en mayo del 2010, asumió la vicepresidencia del consejo de Administración de Heineken NV’s y la presidencia del comité de las Américas de Heineken, que supervisa el negocio en el continente. es uno de los empresarios más importantes de México, y la cabeza de una de las corporaciones mexicanas más fuertes en centroamérica. según su reporte a la Bolsa Mexicana de Valores, la ﬁrma tuvo ingresos totales del orden de los Us$14.554 millones en 2011 (358% más que en 2001). de acuerdo con el director comercial de FeMsA comercio, enrique de la Garza, lo que sí es un hecho es que, por lógica, cuando oxxo piense en crecimiento, será en los países que vinieron con su operación de Panamco, y en los cuales construyeron ya cierta relación de familiaridad, conocieron cómo se opera y manejan los temas regulatorio, impositivo, laboral y cultural.

Los secretos de oxxo

LaS OXXO SON TIENDaS DE CONVENIENCIa. COSTa RICa SERía EL pRImER paíS DE SU DESEmBaRCO EN La REGIÓN

oxxo, que empezó como “un pequeñísimo negocio” para FeMsA, fue concebido inicialmente como un canal propio de venta de sus bebidas, las cuales, junto con una escasa participación de comidas rápidas, representaban el mayor ingreso de las tiendas. sin embargo, fue tal el éxito del formato que, actualmente, oxxo es una de las “perlas” más valiosas de las operaciones de FeMsA. en el tercer trimestre de este año reportó aumentos de 16% en ingresos, 24% en la utilidad operación y 19% en su ﬂujo de operación. con esto, su contribución en los resultados de FeMsA fue de 37,7%, 23,8% y 24,1% respectivamente. “el ingeniero (por Fernández carbajal) nos dijo un día: oye, me gusta mucho oxxo, nada más agréguenle un cero”, recuerda de la Garza, director comercial de FeMsA comercio.

FEMSA

El gigante azteca en breve 1. Empleos

Genera 177.470 empleos directos y 410.000 empleos indirectos, lo que lo vuelve un gran potenciador de economías regionales.

2. Mercado

Sirve a más de 215 millones de consumidores en nueve países de Latinoamérica, con un portafolio de productos cada vez más diverso.

3. Ingresos

Los ingresos totales de FEMSA crecieron 18,1% en el IIIT de 2012, respecto IIIT 2011. Es una de las ﬁrmas más rentables de AL. estrategiaynegocios.net E&N 119

Negocios

INdustrIa de bebIdas

Por entonces, la cadena crecía a 100 unidades por año, un ritmo que si bien servía a los efectos de la distribución de bebidas no alcanzaba para dar a la marca poder en el segmento del retail. “Crezcan dos veces más rápido y van a ser importantes, en lugar de 100 tiendas al año, 1.000 tiendas al año”, sugirió entonces “el Diablo” a sus colaboradores. Hoy, la marca crece a razón de 1.200 tiendas anuales. La apuesta de la compañía mexicana es grande. Oxxo tiene la meta de llegar a 12.000 tiendas solo en México para 2014, según lo comentado por el director de Relación con Inversionistas de FEMSA, Juan Fonseca; una fortaleza que sin duda servirá de palanca para su desarrollo hacia el sur: en Centro y Suramérica. El ritmo de crecimiento que hoy tienen los OXXO “era un verdadero sueño imposible en mi época”, admitió Fernández Carbajal. Según Enrique de la Garza, al ir creciendo, la división se fue organizando en lo que, internamente, denominan plazas. “Hay 55 organizaciones, y si cada una abre 20 tiendas en un año, no es tan difícil alcanzar las 1.200. Ahora tenemos más de 10.000 OXXO. Es una fábrica de producir tiendas”, señaló de la Garza. Una de los aspectos que diferencian a OXXO, anota Juan Fonseca es el ser una empresa poblada de ingenieros, “que miden absolutamente todo”. El principal temor de Fernández Carbajal al planiﬁcar una estrategia de crecimiento acelerado, se fundamentaba en que la rapidez podría comprometer la calidad de las tiendas. “El chiste es cómo vigilar y controlar que la calidad de las nuevas tiendas no baje contra las anteriores”, explica Fernández. Parte de ese control de calidad lo ejercen a través de un sistema estadístico que desarrollaron, mediante el cual pueden predecir, con los primeros dos meses de ventas, si la tienda va a ser exitosa cuando alcance su punto de maduración, a los 18 meses de haber sido abierta. “A eso le llaman el batting average (porcentaje de bateo). Si está arriba del 90%, ya pegamos una

“no hemos visto que CoCa-Cola pierda CreCimiento porque le quita partiCipaCión algún otro produCto”, diCe el Ceo de femsa

tienda buena. Si está abajo, piense en otra. Si abres y los primeros dos meses no vendes cierta cantidad, la regaste. Ese tema lo desarrollaron muy bien, y podemos, muy rápido, tomar decisiones de corrección, lo que nos permite crecer más rápido”, dijo Fernández. El rEy dEl mundo CoCa Cola

Coca-Cola FEMSA, otra de las divisiones de la corporación mexicana, cuenta con operaciones en nueve países (México, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, Panamá, Colombia, Venezuela, Brasil y Argentina) y constituye el operador de productos Coca-Cola más grande del mundo. Esta división del grupo FEMSA embotella y distribuye refrescos, agua, té, jugos, bebidas energéticas, leche, productos lácteos y café, bajo 120 marcas, como Coca-Cola, Coca-Cola Light, Sprite, Fanta, Fresca, Lift, Ciel (agua embotellada) y Jugos del Valle. De acuerdo con el director de Relación con Inversionistas, Juan Fonseca, el número de SKU (unidades de producto) de Coca-Cola FEMSA pasó de una docena a más de 500 y “eso va a seguir aumentando”. En el 2011, las operaciones de Grupo Tampico, Grupo CIMSA y Fomento Queretano se fusionaron con Coca-Cola FEMSA en México, y el grupo incursionó, por primera vez, en el mercado de lácteos, con la compra del Grupo Industrias Lácteas, en Panamá. Y es que el ser el embotellador más grande del mundo del sistema Coca-Cola implica tener toda una logística y organización que incluye 35 plantas embotelladoras, 78.900 colaboradores, 200 centros de distribución y 9.300 rutas de distribución para atender más de de 125 millones de consumidores. Ese crecimiento es producto de la visión de los líderes de la empresa, quienes encuentran oportunidades en algo que podría comprometer el desarrollo comercial de su principal producto: Coca-Cola. En los últimos años, se ha presentado una tendencia en el mercado hacia un mayor consumo de bebidas alimenticias como jugos, bebidas isotónicas, aguas

Radiografía

FEMSA en Centroamérica Estructura

Cinco plantas, 26 centros de distribución y 622 rutas de distribución (incluye distribuidores externos).

120 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

Marcas

38 marcas (Coca-Cola, Lift, Ciel y Jugos del Valle, entre otras) y 95.573 clientes (vendedores de su producto).

Su gente

Emplea a 5.694 personas (personal externo, de servicio centralizado y colaboradores operando en la región).

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Negocios.

embotelladas, entre otras, que los ha llevado a ampliar su portafolio de productos. Esta estrategia se alinea, claramente, con la decisión adoptada por muchos gobiernos de impedir la venta de bebidas carbonatadas en las escuelas. De acuerdo con Fernández Carbajal, hasta ahora, Coca-Cola FEMSA se ha beneficiado de esta tendencia, la cual, afirma, no ha afectado la venta de su producto estrella, Coca-Cola. “Yo hubiera pensado que alguien va a dejar de tomar Coca-Cola por tomar isotónicos o agua saborizada… Quizá, eso suceda a la larga. Pero hoy, en ningún lado, hemos visto que la CocaCola pierda crecimiento”, afirmó Fernández Carbajal. Según el director de Relación con Inversionistas, la empresa tiene una gran oportunidad de crecimiento en la oferta de nuevos productos segmentados: bebidas para el desayuno, para deportistas, “para la señora que no quiere perder el sueño y ya no toma Coca Cola en la noche, porque tiene cafeína”. Para todas esas ocasiones, afirmó Fonseca, hay que tener otra bebida. “Yo creo que ahí viene la oportunidad. En un lugar como Panamá, donde ya tenemos la leche, el yogurt y el helado, va aumentando el porcentaje del estómago del consumidor. Esa es la apuesta”, señaló el ejecutivo. A través de Grupo Industrias Lácteas, FEMSA maneja la marca Estrella Azul. ASIA Y LOS “REFRIS” EN LA MIRA El crecimiento experimentado por la compañía los ha llevado a considerar incluso mercados geográficamente tan lejanos como Filipinas, en el cual la compañía Coca-Cola, dueña del activo, está buscando a alguien que se dedique a operarlo. Para José Antonio Fernández Carbajal, existen muchas similitudes culturales, ya que, durante el dominio español, Filipinas se manejó a través de México. Además, durante el control estadounidense en el archipiélago, hubo una influencia cultural que puso un marcado carácter occidental en el consumidor filipino, al cual resulta más sencillo venderle Coca-Cola que en otras naciones asiática. Pero, FEMSA no solo proyecta crecer por expansión de mercados, ampliación de portafolio de productos y desarrollo del retail. La compañía azteca tiene también en el radar a los refigeradores. ¿Por qué? Insumos Estratégicos, la tercera división de FEMSA ofrece soluciones de logística, refrigeración y comercialización a las empresas de la corporación y a terceros. Tiene operaciones en Brasil, Colombia, Costa Rica, México, Nicaragua y Panamá. Bajo esta división, FEMSA emplea a más de 9.400 122 E&N edición Noviembre- Diciembre 2012

iNdustria de bebidas

Lácteos, La tradicionaL carbonatada, bebidas isotónicas, aguas saborizadas, cerveza... femsa busca LLegar aL consumdior en 360º

personas, en sus subdivisiones FEMSA Logística, IMBERA, PTM y Quimiproductos. A través de IMBERA, segundo productor de equipos de refrigeración más grande del mundo, FEMSA quiere incrementar su participación en el mercado centroamericano en un 15%. Así lo aﬁrmó Hernán Mendoza, gerente de IMBERA, que en el 2001 fabricó 98.000 equipos de refrigeración y espera sean 380.000 unidades, a ﬁnales del 2012. IMBERA dirige sus productos al mercado mexicano y exporta a 36 países en el continente americano, además de la UE, Egipto, Israel y Australia. ¿Y en qué va FEMSA en materia de cerveza? En enero del 2010, acordó el intercambio del 100% de sus operaciones de cerveza, por el 20% de las acciones de Heineken, conformando su cuarta división y convirtiéndose en el segundo inversionista más importante de esta compañía. Heineken opera en más de 70 países y cuenta con más de 200 marcas que incluyen, además de Heineken, Amstel, Dos Equis y Tecate, entre otras. Tanto con OXXO, como con Coca-Cola FEMSA y con IMBERA, FEMSA promete seguir escribiendo su historia con un marcado crecimiento en los próximos años, y Centroamérica está, sin dudas, en su ambiciosa hoja de ruta

MUNDO FEMSA EN CIFRAS Ingresos totales Grupo Femsa 2011

US$14.554 mIllOnES

20,5%

29,4%

Creció operación de Coca Crece ingreso Coca-Cola Cola Femsa en LA (2011). Femsa, 1er semestre 2012.

177.470 EMPLEOS DIRECTOS

Generó la operación de Grupo Femsa en el 2011. Los empleos indirectos fueron 410.000.

Impacto económico (cifras al 2011)

US$19.690M Activos US$474,8M Dividendos pagados

49% Participación en Coca Cola-Femsa

a accionistas

100% US$1.767M Pago de impuestos en 9 países

US$159,6M Pago a proveedores.

Participación en Tiendas OXXO.

20% Inversión en Heineken.

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Negocios.

INdustrIa de l a PINtura

Pinceladas colombianas

Grupo Inversiones Mundial entró a la región con la compra de Kativo, y ahora desafía a los líderes regionales del sector texto arturo castro

El mercado centroamericano de pinturas se colombianiza

a ola de compras, por parte de capitales colombianos en Centroamérica, se extendió este año al negocio de pinturas. Grupo Inversiones Mundial concluyó, en el primer semestre del 2012, la adquisición en Costa Rica de Grupo Kativo, en una transacción que superó los US$120 millones. Tras la compra, los colombianos afianzaron su incursión en territorio centroamericano, la que habían iniciado a finales del 2011 con la adquisición de otra fabricante de pinturas, Vastalux, empresa de origen costarricense, por US$5 millones. Culminadas ambas compras, Inversiones Mundial 124 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

f o t o m o n ta j e m a r i c r u z L ó p e z

alcanzó cerca del 30% de participación en el mercado centroamericano. Grupo Inversiones Mundial es un conglomerado multinacional de origen colombiano, que gestiona negocios de pinturas, químicos, comercio y aguas, además de envases y tintas, a través de 30 compañías. En el 2011, el grupo reportó ventas consolidadas por US$1.073 millones y brindó empleo a 5.000 personas. Tiene presencia en 16 países de Suramérica, Centroamérica y exporta a 25 más. Una de sus joyas es la Compañía Global de Pinturas (Pintuco), que produce esmaltes, barnices,

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pinturas decorativas, industriales, así como recubrimientos e insumos para la construcción. pintuco —fundada hace más de 65 años— opera en Colombia, Venezuela, ecuador, Aruba, Curazao, Guatemala, Honduras, el Salvador, nicaragua, Costa rica y panamá. Cuenta con nueve plantas de producción, 13 centros logísticos y emplea a 2.250 personas. “Colombia vive un proceso de internacionalización. en el negocio específico de pintura, tenemos presencia en Venezuela y ecuador y estamos mirando las siguientes posibilidades de expansión. Centroamérica es una región atractiva, diversa, que viene presentando un crecimiento interesante”, explicó ernesto Fajardo, presidente del conglomerado, respecto al ingreso de su firma a Centroamérica. de acuerdo con Fajardo, la compra de Grupo Kativo responde a un largo proceso de análisis, que se inició justo después de la adquisición de Vastalux, en ese momento, decidieron que estaban interesados en acelerar su penetración en la región. “desde hace tiempo queríamos entrar a Centroamérica y de ahí la adquisición inicial de Vastalux. lo que estábamos buscando era un crecimiento acelerado, porque era una marca reconocida pero con una participación de mercado que se había reducido”, afirmó el presidente del grupo. Según Fajardo, Grupo Kativo y su negocio de pinturas en la región andina son complementarios, con oportunidades de sinergias interesantes. “Grupo Kativo nos permite participar de una forma mucho más sólida en el mercado centroamericano”, destacó. las estrellas se alinearon: mientras el Grupo inversiones Mundial —fundado hace 90 años— buscaba incrementar su presencia en la región, HB Fuller, una de las 500 compañías más grandes de estados Unidos (según Fortune) y dueña de Grupo Kativo, buscaba centrar su foco en el negocio de los adhesivos, por lo cual decidieron deshacerse de su

Ernesto Fajardo, pdte. de Mundial y Andrés Ortega, gte. de Pintuco.

fotos Maricruz López

rama de pinturas. Así fue como Mundial compró Kativo. CóMo pintA el MerCAdo

GRUPO inveRsiOnes mUndial es Un COnGlOmeRadO inTeGRadO POR 30 COmPaÑÍas

Andrés ortega, gerente de pintuco, detalló que el mercado colombiano abarca cerca de 36 millones de galones de pintura al año, de los que 26 millones representan pintura decorativa y los restantes van para infraestructura, industria y construcción nueva. en ese país, pintuco tiene una participación de mercado del 34%. la compañía colombiana posee una facturación anual de US$570 millones, dentro de la cual, la operación centroamericana —incluyendo Kativo— aporta US$120 millones. Así, el mercado centroamericano se convirtió en la tercera operación de mayor tamaño para pintuco. el consumo en Colombia es de alrededor de 0,75 galones de pintura por habitante, por año, mientras que, en Centroamérica, lo calculan entre 0,9 o 0,95 galones de pintura por habitante por año.

Tres datos clave

Pintuco, en breve 1.

Ventas

La compañía vende US$570M anuales. La operación centroamericana aporta US$120M.

Presencia

Sus mercados son: Centroamérica, Aruba, Curazao, Colombia, Venezuela y Ecuador.

Alcance

En Colombia tiene una participación de mercado del 34%. Además exporta a 25 naciones.

estrategiaynegocios.net E&N 125

Negocios.

En cuanto a las unidades de negocio, el directivo explicó que, dependiendo del país, hay dos o tres. En Colombia operan la unidad de negocio decorativo (productos enfocados al ama de casa y al pintor), artículos para construcción (enfocados a arquitectos, firmas de ingeniería, contratistas, maestros de obra) y el negocio industrial. EnCentroamérica,funcionaelnegociodecorativoyel grupoavizoraoportunidadesparadesplegarmejorelsegmento de construcción y el de pintura industriales. Según afirmó el gerente, el negocio adquirido en Centroamérica, específicamente el de Kativo, está estructurado con un canal propio, con 68 tiendas operadas por la compañía directamente, a lo largo de toda la región. Este canal de tiendas maneja el negocio decorativo, pero también cuentan con un canal de distribución en ferreterías de toda la región y una unidad para grandes cadenas. InnovacIón y sInergIas: lo que vIene

Pintuco divide sus operaciones en cuatro áreas geográficas: Colombia, Ecuador, Venezuela y Centroamérica. En el caso del Istmo, esta división comprende los seis países desde Guatemala a Panamá. Uno de los activos más valiosos que se adquieren en este tipo de transacciones son las marcas, las cuales representan el vínculo de las compañías con los clientes. Pintuco prevé mantener las marcas adquiridas —Protecto y Glidden en el caso de Kativo; Vastalux, en el caso de la empresa del mismo nombre adquirida antes— y trabajar para darles más valor frente a sus clientes. Fajardo no descartó el traslado de sus marcas centroamericanas al mercado colombiano, ni viceversa. Por el contrario, dijo que algunas tecnologías que hay en Centroamérica, especialmente de productos de texturas de Vastalux, se podrían exportar a Colombia. Por otra parte, afirmó que hay productos de alta tecnología, en Colombia, que podrían traer al mercado centroamericano. El gerente de Pintuco dijo que la integración del grupo genera sinergias en materia de procesos, especialmente en la compra de materias primas y en el modelo de administración de tiendas propias que, según afirmó, es mucho más avanzado en Centroamérica, que en Colombia. El ejecutivo comentó que, en el mundo, hay varias tendencias que mueven la industria, que Pintuco aplica en sus productos y le han valido reconocimientos. La primera gran tendencia se vincula con el bienestar del consumidor, el cual se manifiesta a través de la 126 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

iNdustria de l a piNtura

LAS CIFRAS DE PINTUCO Ventas anuales

US$570M

Centroamérica, Colombia, Venezuela y Ecuador

30%

34%

Participación de mercado Participación de mercado en Colombia en Centroamérica

$120 millones en 2012

Invirtió Grupo Pintuco en la compra de Kativo

“PINTUCO COMPETIRÁ CON MaRCas fUERTEs, bENEfICIOs PaRa El CONsUMIdOR, asEsORía y sERvICIOs”, afIRMa aNdRés ORTEga, gERENTE

Mercado Mundial de Pinturas 2011. Millones de litros (James Consulting)

34.744 ventas 8.979 ventas 15.083 ventas enelmundo

enAmérica

enAsia

26%

Participación de América, en el mercado mundial de pinturas

fabricación de pinturas antibacteriales. Por otra parte, se encuentra el tema de la protección al medio ambiente y de la reducción del impacto sobre él. En ese sentido, en la industria se están imponiendo las pinturas a base de agua, para evitar la utilización de solventes. “Sin duda, el tema de investigación y desarrollo es una de las fortalezas que tenemos en Colombia y que vamos a aprovechar paa robustecer el negocio aquí”, dijo el gerente. De acuerdo con Ortega, el primer gran paso de Inversiones Mundial, luego de sus adquisiciones en la región, será fortalecer el negocio que acaba de comprar, capturar todas las sinergias que se le presenten, no solo desde el punto de vista operacional, de compras, sino también demostrar por qué ha obtenido la preferencia del consumidor. “Integraremos las dos operaciones, haciendo que sean exitosas, sacaremos el máximo provecho de las sinergias y de las oportunidades comerciales que estamos viendo, para poder desplegar la mayor cantidad de productos de portafolio, que puedan venir a esta geografía y asegurar que el talento que tenemos permanezca en la organización”, concluyó el gerente de Pintuco

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EmprEs ario s s ocialEs

Ganancias + inclusión

En Guatemala, Kiej de los Bosques, Quetsol y Ecoﬁltro están demostrando cómo hacer negocios rentables, mientras contribuyen al desarrollo TEXTO lOuisa rEynOlDs

ace 20 años, la bióloga guatemalteca María Pacheco decidió que tenía que ayudar a las comunidades, donde realizaba su trabajo de campo, a romper el círculo vicioso

de la pobreza. Así fue como nació Comunidades de la Tierra, una organización no gubernamental (ONG) que incuba empresas rurales y se encarga de capacitar y asesorar a grupos de mujeres en el área rural, y Kiej de los Bosques, la empresa que compra, vende y diseña los productos elaborados por ellas. Kiej de los Bosques desarrolló su propia marca: Wakami, palabra que signiﬁca “ya es” en el idioma maya kaqchikel. La organización tiene como objetivo principal vincular a las mujeres rurales con los mercados nacionales y globales, y facilitarles generarse un ingreso mediante la elaboración de accesorios que incorporan las últimas tendencias y estilos del mundo de la moda internacional, dirigidos a consumidores de entre 15 y 35 años. En el empaque de cada artículo se explica su procedencia y signiﬁcado, de manera que cada collar y pulsera pueda crear un vínculo entre las manos que lo elaboraron y el consumidor que lo portará. La “pulsera de la Tierra”, por ejemplo, uno de los accesorios más vendidos, relata la historia de cómo se creó el planeta, según la cosmovisión maya. “No vendemos productos sino un estilo de vida; esa es nuestra plataforma de branding”, explicó Pacheco. En el 2011, la organización alcanzó su punto de equilibrio con la venta de US$500.000 y espera cerrar el año con ventas de US$1,2 millón. Además, tras haber recibido capacitaciones y asesoría de la incubadora de empresas Agora Partnerships, el proyecto acaba de encontrar un inversionista de impacto que cree en su potencial. “A veces a la banca le cuesta entender este tipo de empresas sociales. Agora nos enseñó a hablar en

128 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

Tejedoras guatemaltecas elaboran fundas para Ron Zacapa

FOTO DE jOsE carlOs FlOrEs

LAS EMPRESAS SOCIALES TIENEN TRES CUENTAS DE RESULTADOS: LA DE LA gENTE, LA DEL PLANETA y LA DE LOS bENEfICIOS.

el idioma de los inversionistas; ahora conseguimos nuestro primer inversionista de impacto que nos dio nuestro primer préstamo de US$100.000, luego un segundo préstamo y así vamos creciendo. Es gente que quiere invertir en esta empresa social y busca un retorno económico pero también social y ecológico”, dijo Pacheco. Kiej de Los Bosques reparte el 50% de sus utilidades entre los inversionistas y el 50% restante regresa a Comunidades de la Tierra para que siga incubando empresas rurales. Al tener una cadena de valor y pedidos constantes, las mujeres rurales

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obtienen su margen de ganancia. En 2012, Kiej de los Bosques elaboró 260.000 productos, lo cual suma 320.000 horas de producción, y participó en 25 ferias. La meta para 2013 es vender US$3 millones y para 2016, Wakami, una marca que ya tiene presencia en 17 países, espera vender US$6 millones y sumar un total de mil trabajadores. Pero el trabajo de la organización va mucho más allá de la elaboración y comercialización de los productos, ya que capacita a las productoras de las 15 empresas rurales con las cuales trabaja para que se conviertan en agentes de cambio en sus comunidades e inviertan las ganancias que obtienen en proyectos de beneficio colectivo, como la compra de filtros para purificar el agua, proyectos de educación, salud y vivienda. “Ahora cuento con un ingreso propio y no dependo solo de mi esposo. Al principio a él no le gustaba que trabajara porque pensaba que descuidaba el hogar, pero luego se dio cuenta de que si yo trabajaba era menos presión para él”, dijo Olegaria Xic Reyes, madre de tres hijos, del municipio de San Francisco El Alto, en el departamento altiplánico de Totonicapán. Xic Reyes se sumó al proyecto hace 15 meses junto con otras 16 mujeres de su comunidad. Elabora unas 15 pulseras al día, sus ingresos varían dependiendo del tamaño del pedido y oscilan entre US$62 y US$75 (el doble de lo que reciben las familias guatemaltecas inscritas en el programa de transferencias condicionadas Mi Familia Progresa); con ese dinero compra víveres, útiles escolares para los niños, y medicina.

Quetsol: electricidad para el desarrollo En GuatEmala

20% no tiene electricidad

3.000.000

de guatemaltecos no tienen luz

0,5% Gracias a Quetsol

15.000

chapines tienen ahora energía solar

15% a futuro (2017)

Acelerador de empresas Ágora Partnerships busca acelerar el desarrollo de empresas sociales en Latinoamérica con un alto potencial de impacto. En los últimos ocho años ha brindado consultorías, asesoría y capacitación a 4.000 ﬁrmas. Para el 2020, espera apoyar a 1.000 empresas en todo el mundo. Ágora organiza un encuentro anual donde los emprendedores seleccionados se reúnen con coaches, inversionistas y emprendedores exitosos. Posteriormente, participan en una consultoría en la cual se revisa el modelo de negocios y la viabilidad de la inversión. Luego, en un foro, los emprendedores exponen sus proyectos ante grupos de inversionistas. Una vez que encuentran un inversionista, Ágora acompaña a los emprendedores en un proceso de seguimiento mediante el cual se les ayuda a cumplir con los requisitos del inversor.

47.000

guatemaltecos se beneﬁciarán con obras de Quetsol

LUz PARA LAS áREAS RURALES

A pesar de que Juan Fermín Rodríguez, ex gerente de marca de Procter&Gamble, y Manuel Antonio Aguilar, astrofísico egresado de la Universidad de Harvard, Estados Unidos, tenían empleos bien remunerados, sentían que algo faltaba en sus vidas. El sentido de satisfacción que les hacía falta lo encontraron cuando decidieron emplear sus conocimientos para fundar un proyecto de electriﬁcación para las comunidades rurales de Guatemala, donde un 20% de la población (aproximadamente tres millones de personas) no cuenta con energía eléctrica. Rodríguez y Aguilar diseñaron un panel solar capaz de proporcionar cinco horas de energía para dos focos LED y un cargador de teléfono celular,

Ágora Partnerships

LA EMPRESA SOCIAL VINCULA EL ALMA DE LOS NEGOCIOS CON EL ALMA DE LA COMUNIDAD, A TRAVES DE LA CREATIVIDAD DE LOS INDIVIDUOS.

producto que participó en el concurso Guateverde 2009, el cual convoca a emprendedores de todo el país con ideas innovadoras, para proporcionarles a las comunidades acceso a saneamiento, agua potable y energía mediante el uso de tecnologías renovables. Tras ganar el certamen, fundaron Quetsol, empresa que también encontró inversionistas por medio de Agora Partnerships, y ahora proporciona paneles solares para las familias rurales a un costo de US$237, monto que pueden cancelar por abonos en el banco guatemalteco Banrural. En dos años, Quetsol ha dado electricidad a 3.000 hogares (15.000 personas, calculadas sobre un promemedio de cinco personas por hogar, según estimado del Instituto Nacional de Estadística),alcanzando ventas de US$75.0000, y para el 2017 espera electriﬁcar 95.000 hogares (475.000 personas) con ventas de US$6.250.000.

estrategiaynegocios.net E&N 129

Negocios.

EmprEs ario s s ocialEs

Rodríguez explicó que Quetsol busca expandir sus operaciones al resto del Istmo y, a largo plazo, a toda América Latina. AguA potAble pArA todos

El agua es vida y Guatemala es un país rico en recursos hídricos, entre los cuales se encuentran ríos y lagos con el suficiente volumen para satisfacer la demanda de la población y la industria. Sin embargo, el 90% de las fuentes superficiales en el país se encuentran contaminadas, según estudios realizados por la Universidad de San Carlos, lo cual ha incidido en que un 40% de la población no tenga acceso al agua potable y existan tasas de mortalidad infantil superiores a 40 por 1.000 nacidos vivos, siendo el 24% de esas muertes derivadas de enfermedades diarreicas. En 1982, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) otorgó al químico farmacéutico Fernando Mazariegos, oriundo de Panajachel, municipio ubicado en el departamento de Sololá, Guatemala, un fondo de US$500 para financiar la búsqueda de un método para purificar el agua empleando materiales locales. Mazariegos experimentó con diversos materiales hasta que descubrió que un contenedor de barro mezclado con aserrín de pino y barnizado con plata, purifica el agua eliminando todo tipo de bacterias, un invento que fue bautizado como Ecofiltro. Inicialmente, durante los años 90, una ONG compraba los filtros con donaciones y los distribuía entre las comunidades. Pero Philip Wilson, CEO de Ecofiltro, explicó que esta estrategia presentaba dos grandes problemas: 1) la dificultad de encontrar donaciones, lo cual hacía que el proyecto no fuera sostenible; 2) el hecho de que al recibir el producto de manera gratuita, las comunidades no apreciaban su importancia. Ante estas dificultades, en el 2009 Ecofiltro dejó de ser una organización no gubernamental y se convirtió en Ecofiltro S.A.

“los negocios son capaces de resolver la pobreza extrema”, asegura agora partner

Con un capital de US$1,3 millones, proporcionado por Wilson y dos socios estadounidenses, se creó la primera fábrica de ecofiltros en Antigua Guatemala, la cual cuenta con una huerta orgánica, un campo de fútbol y otros beneficios para sus trabajadores. Los filtros fueron vendidos en las tiendas Cemaco de Guatemala. Con la comercialización de los filtros en el área urbana, la empresa subsidió la venta en el área rural e inició un proyecto mediante el cual las comunidades reciben capacitaciones sobre la importancia de purificar el agua para mejorar la salud. Luego se da un filtro gratuito a cada familia y se constituye un comité de agua que se encarga de recaudar una cuota mensual de US$1,25 por familia que se deposita en una cuenta en Banrural, fondos con los cuales se financia el reemplazo del filtro después de 18 meses. Ahora, las familias rurales no tienen que gastar en la compra de garrafones de agua purificada (un ahorro de unos US$180 anuales, según estimaciones de Ecofiltro), e invierten menos en la adquisición de medicinas, ya que baja la incidencia de enfermedades intestinales asociadas al consumo de agua contaminada. Estudios realizados por la Organización Panamericana de la Salud (OPS) demuestran que el agua filtrada con el ecofiltro tiene un sabor agradable, lo cual hace que tenga más aceptación entre las comunidades rurales que otros métodos de purificación como la cloración o el hervor. Como Mazariegos quería que su invento fuera “un regalo para la humanidad”, nunca lo patentó ni exigió regalías, y hoy existen 29 países que fabrican ecofiltros, imitando el proceso que sigue la fábrica guatemalteca. Sin embargo, Wilson explicó que esto puede ser un arma de doble filo, ya que las fábricas extranjeras no se rigen por un estándar universal de calidad. Su nuevo reto será crear una franquicia que pueda velar por la calidad del producto

Conceptos clave

Pasando en limpio Es un proceso a través del

Empresariado cual la creación de una social

nueva empresa conduce al incremento de la riqueza social.

130 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

A quiénes beneﬁcia

Tanto a sociedad como a empresas. Entre estos beneﬁcios: creación de empleos, mayor productividad y competitividad nacional

Que sí y qué no

Sí, el empresariado social mejora la vida de poblaciones excluídas. No es empresariado social caridad o ﬁlantropía.

garcĂamedia

Negocios.

RESP ONS ABILIDAD CORP ORATIVA

Firma Invitada Ítalo Pizzolante

Reingeniería del pensamiento ¿Queremos un mejor ambiente político para operar, que nos permita cumplir nuestros planes de negocios? Re-pensemos entonces nuestro actuar social y conectemos nuestros propósitos a esa demanda social insatisfecha, sin perder foco en el negocio. La velocidad de los cambios políticos, económicos, y sus impactos sociales han ido mucho más rápido que nuestra capacidad para comprenderlos y corregir a tiempo nuestras equivocaciones o vacíos de actuación frente al nuevo ciudadano-consumidor- elector. El desafío entonces es reencontrar el camino que nos permita llegar al equilibrio gerencial que armonice los diferentes intereses en juego. Ello requiere una “reingeniería”, pero del pensamiento, desde la forma como concebimos nuestras actuaciones hasta como mercadeamos nuestros productos o servicios. Se debe dejar a un lado el mal consejo, que buscando recortar caminos de “buena imagen”, propone solo programas y proyectos sociales, sacrificando la reputación y confianza que se construye cuando el foco del esfuerzo está concentrado en los procesos de gestión y la comunicación estratégica oportuna, suficiente y transparente. En este mundo de valores que se hacen “globales”, un elemento clave para comprender a nuestra América Latina y hacer negocios sostenibles en ella es conocer la inmensa sensibilidad social que caracteriza al consumidor-ciudadano y elector promedio local, que nos distingue de países desarrollados.

132 E&N edición Noviembre- Diciembre 2012

Consciencia social corporativo, lo que se impone.

FOTO INGIMAGE

La más reciente investigacion publicada por Nielsen a principios del 2012 afirma que hay importantes diferencias regionales en los consumidores con consciencia social. En América Latina, Oriente Medio/África y Asia-Pacífico, los consumidores tienen más voluntad para comprar productos que apoyen causas sociales, para trabajar en empresas con claro compromiso con la comunidad e inclusive a pagar extra por los productos responsables. Hablan los números: 77% de los latinoamericanos prefiere comprar productos con causa social, mientras que solo 55% los prefiere en Europa; 73% prefiere trabajar en ese tipo de empresas, frente al 54% de los europeos, y lo más relevante es que aun siendo un continente mayoritariamente en vías de desarrollo, están dispuestos, en un 75%, a invertir en empresas cuyos productos los

perciban socialmente responsables, frente a un 47% de los europeos, siendo países desarrollados. La investigacion destaca que a los consumidores con consciencia social lo que más les importa es el medio ambiente, y tienden a ser más jóvenes: el 63% son menores de 40 años a escala global. Frente a esta realidad (y el riesgo del populismo que busca satisfacer las demandas sociales insatisfechas de nuestra región), se vuelve imprescindible una reingeniería del pensamiento con base en tres componentes: consciencia, equilibrio que armonice los diferentes intereses, y constancia en el propósito social

El autor es fundador de PIZZOLANTE Comunicación Estratégica (www.pizzolante.com, twitter:@ipizzolante).

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Negocios.

RESP ONS ABILIDAD CORP ORATIVA

Firma Invitada Juan Marco Álvarez Gallardo

Sostenibilidad y transparencia Los informes o memorias de sostenibilidad generados por corporaciones están adquiriendo mucha relevancia a nivel mundial, puesto que presentan de una forma integral información clave en términos del desempeño económico, social y ambiental de las empresas. Constituyen una nueva forma de capturar información empresarial y de proyectarla de manera voluntaria hacia afuera, lo cual equivale a una mejor rendición de cuentas, transparencia y credibilidad. Por ahora, la tendencia principal es informar de acuerdo a la metodología de la Global Reporting Initiative o GRI, por sus siglas. De hecho, y de acuerdo a datos proporcionados por KPMG, una ﬁrma auditora internacional, durante el 2011 el 80% de las empresas G250 (Fortune Global 250) y el 69% de las empresas N100 (empresas líderes en 34 países y de 15 sectores industriales encuestados por KPMG) presentaron memorias bajo esta metodología, lo que la convierte como el estándar de facto en informes de sostenibilidad. La GRI es una organización sin ﬁnes de lucro con sede en Holanda, que ofrece a todas las empresas y organizaciones interesadas un marco de referencia comprensivo en sostenibilidad corporativa. En Centroamérica existe un número limitado de empresas que reportan bajo la metodología GRI, contando con la Cervecería Hondureña y Fihcosa en Honduras, Industrias La Constancia y la Compañía Azucarera en El Salvador, Florida Ice and Farm Company en Costa Rica, y

134 E&N edición Noviembre-Diciembre 2012

La transparencia solidiﬁca la imagen de las empresas.

FOTO DE IngImagE

Walmart Centroamérica, entre las pioneras. Otra metodología en informes de sostenibilidad y que está adquiriendo mucho auge es la del CDP o Carbon Disclosure Project. Al igual que GRI, el CDP es una organización independiente y sin ﬁnes de lucro, pero ésta se enfoca en impulsar la reducción en las emisiones de gases de efecto invernadero y la utilización del agua por las empresas. La realidad es que CDP está jugando un papel clave en el impulso de la transparencia sobre las emisiones de carbono y el uso del agua a nivel mundial. De las 500 empresas más grandes del planeta o G500 (Fortune Global 500), más del 80% respondieron al cuestionario del CDP con relación a sus emisiones de carbono y el uso del agua. En su informe Global 500 Climate Change 2012, el CDP comunica que Nestlé y Bayer obtuvieron las mejores

caliﬁcaciones tanto en transparencia como en rendimiento. Le siguen empresas como BASF y BMW. Interesantemente, algunas que no contestaron son Apple, Caterpillar, Amazon y América Móvil. Algo que amerita destacar es el hecho que CDP cuenta con “miembros signatarios”, que incluyen a los 655 bancos e inversionistas más grandes del mundo, y que representan US$78 billones en activos. Esta es una oportunidad o incentivo para las empresas que reportan bajo la metodología del CDP, ya que se proyectan de manera transparente ante estos miembros, interesados en inversiones social y ambientalmente responsables El autor es director ejecutivo del Consejo Empresarial Salvadoreño para el Desarrollo Sostenible (CEDES). @jmagreen

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Finanzas.

F O N D O S D E CAP I TAL P R I VA D O

Liquidez en busca de empresas centroamericanas CoreCo, sucesora de Boston Capital Ventures, cuenta con US$65 millones para ayudar a las empresas del Istmo a expandirse en la región TEXTO LOuIsA REyNOLDs

otal PET reunía todas las cualidades que CoreCo Holding buscaba. Fundada por una pareja con una gran experiencia en su mercado, es una empresa joven, dinámica, con énfasis en la sostenibilidad y en el cuidado del medio ambiente, cuya junta directiva está compuesta, en su mayoría, por mujeres. Mediante productos totalmente reciclados, es el principal proveedor de envases de una de las más grandes marcas de agua embotellada en Costa Rica. Sus ventas anuales han alcanzado US$10 millones. Con una inversión de US$13,5 millones (US$5 millones proporcionados por CoreCo y US$8,5 millones por un banco costarricense), espera duplicar su tamaño en 18 meses y mejorar su rentabilidad. “Sus fundadores vienen de la industria plástica, estaban comprometidos, habían puesto su propio dinero como pareja, y viven, comen y duermen por su empresa. Eso fue fundamental para llamar la atención”, dijo Alexander Von der Goltz, socio gerente de CoreCo Holding. CoreCo Central America Fund I, sucesora de Boston Capital Ventures (BCV), es un fondo de capital privado de US$65 millones que busca invertir en empresas de alto crecimiento en Centroamérica. Sus socios, entre quienes destacan William Muecke y Roberto Ponce Romay, tienen una larga trayectoria profesional en fondos de capital privado. El fondo concretó la formalización de su primer cierre de transacción el 30 de junio de este año, con instituciones estadounidenses y europeas, además de inversionistas individuales, quienes comprometieron US$53 millones. Entre los inversionistas destacan: Fondo Norue-

136 E&N edición Noviembre-Diciembre 2012

go para el Desarrollo (Norfund), Fondo Suizo para el Desarrollo (Obivan), Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Autoridad de Inversión Belga (BIO), y el Banco Alemán de Desarrollo (DEG). Von der Goltz dijo que el fondo puede alcanzar un máximo de US$65 millones, cifra que podría verse ampliada si otras multilaterales decidieran invertir. “Tenemos una combinación ecléctica e interesante de inversionistas. La mayoría son de fuera de la región, nos pueden apoyar con su experiencia”, dijo Von

CorCo enfocará sus fondos hacia las Pyme.

Visite estrategiaynegocios.net Envíe sus comentarios a cartas@estrategiaynegocios.net

der Goltz, quien agregó que después de que se desatara la crisis económica europea en 2008-2009, muchos inversionistas comenzaron a buscar nuevos mercados y sintieron “una afinidad natural” por Centroamérica, debido al idioma y factores culturales. “Hay liquidez, los bancos extranjeros tienen bastante plata, pero la forma de invertir es mediante préstamos, garantías, etcétera. Esa liquidez de los bancos extranjeros de alguna manera se está transfiriendo a través de los fondos de inversión. No hay un boom pero vienen aquí porque están viendo oportunidades”, agregó Roberto Ponce Romay, socio de CoreCo Holding. Bernardo Rico, encargado de inversiones de IFC en Guatemala (miembro del Grupo del Banco Mundial, que forma parte de los inversores de CoreCo), explicó que los inversionistas ven a Centroamérica como un área atractiva porque los precios de las empresas no son tan altos como en las grandes economías latinoamericanas como Brasil, Colombia y Perú. Van der Goltz recalcó que CoreCo busca ser un puente entre el capital global y las empresas locales, y llenar un vacío que actualmente existe en el mercado financiero, ya que hay pocos fondos de inversión enfocados en la región y los existentes suelen ser “oficinas familiares”; frente a CoreCo, que no está regido por intereses familiares.

el istmo tiene muchos ejemplos de empresas exitosas, pero que por falta de capital o de contactos, no han logrado regionalizarse

REQUISITOS Para que CoreCo invierta en un emprendimiento:

empleados

ventas

no más de

1a300 US$15 millones

retornoeconómico esperado

x3ax5

aportede

CoreCo de

US$2 US$6 millones millones a

RegionalizaR a las empResas

“Somos un banco de desarrollo enfocado en el sector privado. Trabajamos en todos los países emergentes y dentro de Latinoamérica vemos al Istmo como la región más necesitada de apoyo financiero, pero también donde hay más oportunidades. Tiene seis países que tienden a ver solo hacia adentro, pero con el apoyo de CoreCo los podemos ayudar a tener empresas regionales con éxito”, agregó Rico. CoreCo, explicó Von der Goltz, se enfocará en micro, pequeñas y medianas empresas, que puedan demostrar que son capaces de generar un negocio y tener ventas, clientes y al menos dos años de haberse fundado. Los proyectos nuevos también podrán optar a financiamiento pero serán sometidos a un escrutinio mucho más riguroso, ya que tendrán que demostrar que los fundadores tienen experiencia, compromiso y capacidad de generar ingresos estables. El nuevo fondo se concentrará en evaluar oportunidades de negocio e inversión en Centroamérica y República Dominicana, enfocándose en once sectores: servicios de salud; servicios a empresas; servicios financieros; manufactura ligera; tecnología de información; comunicaciones móviles; productos de consumo masivo; venta al detalle; restaurantes y servicios de entretenimiento; mercadeo y logística. Sin embargo, el fondo no financia proyectos de infraestructura ni de bienes raíces, aclaró Von der Goltz. Para recibir financiamiento de CoreCo, las empresas deben contar con una “estrategia de salida”, por ejemplo, la venta estratégica a un corporativo multinacional, consolidación con un grupo regional, la recapitalización. Además, deberán cumplir con tres condiciones: gobernanza y transparencia; cumplimiento con las normativas mundiales en el ámbito social, y medidas de protección del medio ambiente. Los periodos de tenencia de la inversión serán de cinco a seis años (hasta un máximo de diez) y los retornos financieros promedio esperados son de entre tres y cinco veces el capital invertido, generando más de 25% de tasa interna de retorno (TIR) bruta. Von der Goltz explicó que CoreCo no presta dinero ni busca garantías, sino que adquiere parte del patrimonio de las empresas con el objetivo de venderlas en un plazo de siete a doce años. “Hay que ir de la mano del empresario, tratar de hacer crecer la empresa y mejorarla”, concluyó el ejecutivo. El sector meta de los fondos de CoreCo -las PYMEes crítico para la región: generan más de 20% del PIB y ocupan a un colectivo que supone entre 20% y 25% de la población económicamente activa (PEA)

FOTO DE INGIMAGE

estrategiaynegocios.net E&N 137

Management.

O P E N E N GLI SH

A. Moreno, fundador y protagonista de la publicidad de Open English.

Conexión emotiva, la clave

fOTOs dE archivO

¿Cómo lograr 50.000 alumnos, en 20 países, a través de la web, y con creciente ﬁdelidad del mercado? Open English lo está logrando TEXTO gabriEla Origlia

pen English surgió de otro proyecto de negocios, más difícil de instalar y expandir que su actual core. La joven empresa –nació en 2005– se focaliza en la enseñanza de inglés a través de la web; suma 50.000 alumnos en 20 países de habla hispana; cuenta con 1.000 empleados (500 docentes) y oﬁcinas en Miami, Caracas, Bogotá, SãoPaulo, Buenos Aires y Panamá. Su cofundador y director general es el venezolano Andrés Moreno, quien dejó sus estudios de Ingeniería para abrir Optimal, una compañía que ofrecía clases particulares de inglés para ejecutivos latinoamericanos de empresas del Fortune 500.

138 E&N edición Noviembre-Diciembre 2012

“Fue una muy buena experiencia, pero era un modelo de negocios complejo para hacer crecer. El servicio era excelente y personalizado, pero de alto costo, así que el público solo podía ser el de altos directivos. Por eso decidí armar Open”, comenta Moreno. La empresa nació en pleno inicio del auge de las tecnologías 2.0. Wilmer Sarmiento, amigo y compañero de estudios de Moreno, desarrolló la plataforma digital. “A mí me tocó salir a buscar inversionistas. Si ahora es difícil levantar capital, entonces lo era más, porque Latinoamérica no estaba en el centro de las miradas de las ﬁnanzas. Así y todo, logramos US$2 millones”.

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Management.

OPEN ENGLISH

Desde entonces, la empresa reunió US$55 millones de compañías de primera línea como Flybridge Capital Partners; LAM Ventures Corp; Insight Venture Partners y Redpoint Ventures. También de “ángeles” individuales que representan una participación signiﬁcativa en el grupo de accionistas. Moreno admite que lo “más complicado” para cualquier emprendedor de Latinoamérica es conseguir ﬁnanciamiento. Remarca que la región no cuenta con una estructura establecida como la que existe en Estados Unidos. “Allá los angels investors están institucionalizados – comenta–. Hay rondas organizadas para presentar el proyecto, ruedas de análisis…Toda esa escalera no existe en la región y, entonces, es un problema”. El argumento de los fundadores de Open English frente a los potenciales inversores era la promesa de clientes que surgirían de la clase media emergente latinoamericana, que tenía al inglés como instrumento para el éxito –el 85% de sus estudiantes son adultos profesionales de entre 25 y 55 años–. El empresario reconoce que “no era muy entendido porque los estadounidenses pensaban en el latino de California. Esto ha cambiado estos años y, además, las compañías de inversión de riesgo se establecieron en la región”.

Andrés Moreno

Una campaña diferente que caló hondo Open English, al arrancar, debió hacer una campaña publicitaria de bajo costo porque no tenía recursos para más. A efectos de diferenciarse de las escuelas tradicionales se presentaron dos personajes, uno que aprendía con ese método y otro con el de Open. Los spots cerraban con frases cómicas. (“Un repollo no es un re-chicken”, fue de las más recordadas) Uno de los protagonistas era el propio Andrés Moreno, el cofundador de la compañía. Y aunque hoy tienen fondos para otro modelo de comunicación, decidieron mantener el esquema. Incluso Moreno siguió haciendo avisos: “Los personajes, los cierres, tienen fans, hay seguidores en las redes sociales. Son comerciales de muy alta rotación, con presencia en toda la región en los diferentes formatos”, resume.

Protagonista de su propio spot

PILARES DE UN ÉXITO

Al deﬁnir los pilares de su empresa, Moreno elige cuatro. El primero es la conveniencia. Para quien debe tomar clases de idioma es crucial la comodidad, sea que viva en las grandes ciudades latinoamericanas, donde cuesta desplazarse para llegar a horario, o que radique en zonas alejadas, donde las escuelas tradicionales no se instalan. El segundo pilar es la plataforma digital, que permite docentes a disposición de los estudiantes las 24 horas, los 365 días del año. En tercer lugar, la atención personalizada, ya que los alumnos cuentan con un asesor de estudio que da seguimiento de sus necesidades y avances. El reemplazo de todo instrumento didáctico por su versión digital es el último pilar. “Nuestra promesa es la ﬂuidez y la queremos lograr con un método divertido. Trabajamos con videos, con películas. Nos enfocamos en que cada estudiante sea exitoso, pero sabemos que la tecnología no reemplaza a la gente”. Moreno admite que explicar a los inversores que les vendía una start up tecnológica que no producía software y que destinaría buena parte del dinero a la formación de recursos humanos fue complejo: “Les decía que éramos distintos de Mercado Libre, Boomerang o Despegar. En esos casos la relación termina cuando el cliente compra el producto. Para nosotros 140 E&N edición Noviembre-Diciembre 2012

OPEN ENGLISH LOGRÓ uS$55 MILLONES DE INVERSORES QuE APOYARON Su MODELO DE NEGOCIOS.

es al revés, cuando compran empezamos a transitar un año juntos y el reto es mantenerlo. Ese es el desafío”. Open English tiene un Director de Felicidad que desarrolla planes de trabajo y colabora con los planes de vida para los empleados. Realizan un Happing Tour entre las distintas oﬁcinas en la región, y en cada una el personal desarrolla performances. “Es una manera de crear valor y cultura”, apunta Moreno, quien admite que tomó algo del modelo de ZAPP, la tienda estadounidense de zapatos on line que compró Amazon, en donde los trabajadores se presentan como “amigos” del cliente. “Eso hacemos”, deﬁne. Moreno sostiene que estar en 20 países es un desafío, porque hay que conjugar desde acentos diferentes hasta modelos de enseñanza diversos. La inversión en recursos humanos no solo es en “habilidades duras” (expertise técnico) sino principalmente en las emocionales. “La conexión emotiva que logramos es nuestro fuerte. Perciben que tenemos una historia y que somos parte de la región”

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Target.

M E R CADEO

Llegar mejor y a más clientes

Autosuﬁcientes, altamente informados, poco ﬁeles y exigentes ... así son los consumidores de esta era. ¿Cómo conquistarlos? T E X T O r O c í O pa s T O r *

Vender a “precio de prestigio” es el gran reto para las empresas.

FOTO INGIMaGE

INFORME EXCLUSIVO

unque satisfacer las necesidades de los clientes es la meta de todo negocio, la creciente variación de los mercados y la volatilidad de las exigencias de los consumidores afectan la capacidad que tienen las compañías para lograr este objetivo. Quedarse de brazos cruzados no es una opción. Las empresas deben implementar estrategias que les permitan conquistar, retener y multiplicar clientes. El más reciente estudio de Ernst & Young, “La llegada a los clientes: focalización y satisfacción de sus necesidades”, recoge recomendaciones que permiten conocer o emular lo que están haciendo las empresas excepcionales para llegar mejor a más clientes. Si algo tienen claro las compañías líderes es que, 142 E&N edición Noviembre-Diciembre 2012

LOS CAMBIOS CONSTANTES EN LAS PREFERENCIAS DE LOS CONSUMIDORES ACORTAN EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS

para incrementar sus ganancias y rentabilidad, deben optimizar sus flujos de ingreso, pero también penetrar de forma más enérgica los mercados locales y consolidar en ellos su marca o marcas principales. Orientar energías y esfuerzos en ganar la cuota del mercado de los competidores sigue siendo una estrategia muy utilizada; sin embargo, si no se hace con cautela, puede llevar a las empresas a una guerra de precios bajos que destruya el margen de ganancia de todos los participantes. En cambio, focalizarse en nuevos segmentos y subsegmentos del mercado, así como ofrecer a estos grupos de consumidores los productos existentes u opciones innovadoras que satisfagan realmente sus necesidades, son medidas que, si bien requieren de una fuerte inversión, son más prometedoras. A lo largo de nuestra investigación confirmamos que las compañías líderes están utilizando una combinación de estrategias para abarcar mejor a sus clientes actuales y llegar a consumidores potenciales en los mercados en los que ya operan. Mientras unas empresas se han enfocado en ampliar la oferta de productos y servicios para su clientela actual, otras se han centrado en los segmentos más rentables del mercado. Entre estas últimas, hay también compañías que han lanzando nuevos artículos, servicios o marcas de prestigio para aventajar a sus competidores. Con independencia de la opción o mezcla de alternativas que hayan escogido, la mayoría de las empresas líderes han estudiado con profundidad las bases de clientes existentes y potenciales, explorando criterios geográficos, demográficos, sociológicos y psicológicos. Para ello han considerado una serie de variables como el estilo de vida de sus clientes (actuales y potenciales), edades, género, perfiles de consumo y canales de venta (sobre todo en estos momentos cuando un número creciente de personas está optando por las compras online).

Además en esta sección

Novedades Negocios de Centroamérica en corto y al punto 146

Estas compañías saben que una propuesta bien enfocada y dirigida incrementará el valor percibido por los consumidores y generará una mayor lealtad. El análisis de segmentación es el punto de partida. Para hacerlo bien, combinan la recolección de datos con la generación de segmentos, aplicando desde el brainstorming hasta complejos modelos estadísticos de análisis de conglomerados. Esto permite dividir el mercado para un producto o un servicio en grupos de compradores con necesidades similares. En lo que también las empresas líderes coinciden es en que los criterios de segmentación no se pueden aplicar universalmente, sino que se deben adaptar a la estrategia del producto, en función de cada mercado. En esta materia puede ser decisivo el aporte de TI (tecnologías de información).

Bucear al interior de los segmentos de mercado, marca diferencia.

Foco en la innovación

Como valioso complemento a la estrategia de penetrar mejor los mercados en los que ya operan y en los emergentes, las empresas de alto desempeño apuestan a la innovación como un diferenciador clave. Al hacerlo están conscientes de que los cambios constantes en las necesidades y preferencias de los consumidores acortan los ciclos de vida de los productos y reducen sustancialmente los tiempos de comer-

FOTO INGIMAGE

DE MERCADOS, CONSUMIDORES, MARCAS Y PREFERENCIAS Mientras occidente se aleja de las marcas, los emergentes están cada vez más enamorados de éstas.

28%

La lealtad a las marcas es diferente en cada tipo de industria

a escala global compra conforme a la marca.

6,8/10 esleal

a marca de teleco- de los chinos son afectos a las compras en línea municaciones

de los brasileños acciona de los estadounidenses la compra según la marca se guía por las marcas

7,2/10 Clave

Consumidores

a escala global, aﬁrma que la garantía del producto es el principal factor que deﬁne una compra.

6,6/10 esleal

a marca de alimentos y bebidas

4,8/10 esleal

a marca de servicio ﬁnanciero

de estadounidenses eligen comprar on line

cialización. Por ello, centran esfuerzos en estrategias de desarrollo de productos que aseguren sincronización con la demanda y las ventanas de oportunidad. En innovación, la aspiración es anticipar las necesidades, los deseos y, en ocasiones, los sueños de los consumidores. También ponen atención a lo que sus empleados tienen que decir. Aprovechan el conocimiento y experiencia de sus colaboradores sobre los productos y servicios que ofrecen y recurren a ellos para detectar también necesidades insatisfechas o modiﬁcaciones que generen más valor. Construyen dentro de sus organizaciones una cultura que potencie la innovación. El desarrollo de una corriente constante de nuevas ideas no solo requiere de recursos e inversión, sino también de una alta dosis de creatividad y un proceso estructurado que permita recoger, evaluar y seleccionar las mejores ideas para lanzar nuevos productos o generar innovaciones. Buena parte de las empresas líderes consultadas reservan tiempo para experimentar, y otorgan libertad a sus áreas o departamentos a lo largo de sus geografías, para que los colaboradores innoven en sus respectivos mercados. A nivel central —el corporativo en el caso de las empresas globales—, la dirección de la compañía se asegura de implementar procesos que permitan la captura y la validación de ideas y conceptos.

europeos occidentales eligen tiendas virtuales

estrategiaynegocios.net E&N 143

Target.

Otras empresas se han centrado en resolver las necesidades de los clientes integrando características y funciones nuevas a sus productos tradicionales (dispositivos móviles, por ejemplo) y combinando productos y servicios en una solución completa (paquetes integrales). En momentos en que temas como el cambio climático, el desarrollo sostenible y el abastecimiento ético cobran cada vez más importancia, muchas empresas también están tratando de cambiar la manera en que fabrican y distribuyen sus productos. más allá de las fronteras

Aunque la expansión internacional no es una receta para todas las empresas, la están aprovechando las que se lo pueden permitir y han aprendido a maximizar su crecimiento en los mercados en que operan. En 2020, el comercio global de bienes ascenderá a US$35 billones (el doble que en 2010), el de servicios se duplicará y ascenderá a US$6 billones. Muchas compañías globales tienen claras estas oportunidades, y dirigen esfuerzos a definir las estrategias, el talento y los socios locales apropiados para generar negocios y ganar cuota de mercado en las nuevas geografías comerciales, particularmente en los mercados emergentes. Estas firmas toman seriamente el auge de la clase media en los mercados emergentes. En los próximos años se experimentará un boom de la demanda de productos y servicios en este segmento (como vacaciones en el extranjero, servicios financieros, automóviles, productos electrónicos de lujo). La preparación incluye una apropiada gestión de riesgos que, dependiendo de los mercados, incluyen cambios desfavorables en la política gubernamental, temor a la inversión extranjera, conflictos militares o sociales, un alto nivel de corrupción y de soborno, burocracia y protección de los derechos de propiedad. Las empresas están invirtiendo en planes de contingencia, una mala praxis puede dañar la reputación de la compañía y afectar su posicionamiento.

MER CADEO

LAS EMPRESAS DEBEN CONOCER SI TIENEN UNA ESTRATEgIA ADECUADA DE ADqUISICIóN DE CLIENTES, Y CóMO SERá IMPACTADA EN LOS PRóxIMOS 5 AñOS

tes, los factores sociales que inﬂuyen en el comportamiento de consumo, el atractivo de la propia marca en la región, la conducta y los cambios de actitud del consumidor y las estructuras de ﬁjación de precios (adaptándolas al poder adquisitivo local). Para llegar a más y mejor, Pregúntese

¿Cuáles mercados son más importantes a corto, mediano y largo plazo? ¿Estamos invirtiendo en ellos? ¿Qué mercados de rápido crecimiento representan las mejores oportunidades y los mayores riesgos? ¿Tenemos buenos sistemas de información para evaluar oportunidades e implementar estrategias? ¿Hemos reevaluado nuestra presencia geográfica según los riesgos, las oportunidades y los cambiantes niveles de intervención gubernamental de cada país? ¿Evaluamos los emplazamientos actuales considerando cambios impositivos y normativos en curso? ¿Qué combinaciones comerciales, estrategias de entrada y canales alternativos hemos definido para crecer en mercados actuales o potenciales? ¿Consideramos gestión del riesgo y administración adecuada del capital en los planes de crecimiento de la empresa? ¿Conocemos profundamente a nuestros clientes? ¿Estamos identificando tendencias de mercado y monitoreándolas constantemente? *Directora de RR.HH & Marketing -Ernst & Young CA

avanzar en la ProPia región

En la ruta de la expansión hay compañías líderes que antes de incursionar en mercados lejanos centran sus esfuerzos en mercados adyacentes a las geografías en las que ya tienen presencia, para compensar la amenaza de nuevos participantes. Lo enfocan igualmente como un proceso riguroso. Toman en cuenta aspectos como la concentración del ingreso disponible en la región o mercados adyacen-

Entrar a nuevos mercados exige un plan maestro bien estructurado.

FOTO DE INGIMAGE

144 E&N edición Noviembre-Diciembre 2012

garcĂamedia

Target.Novedades Target. EN EL MER CADO

Avianca volará sola sin TACA desde 2013 Casi dos años y US$180 millones después.

ras los debidos procesos de estudio y homologaciones, se convertirá, en el primer trimestre del año, en una marca global latinoamericana. La nueva Avianca (que aglutina a Avianca, TACA, AeroGal, TACA Regional y Tampa Cargo; DesDe 2010, aparte de las marcas los ahoTACA Cargo, LifeMirros por les y Deprisa) es fruto sinergias de una evolución de Avianca, la segunda se cifran en Us$325 Miaerolínea más antigua llones Y el del mundo y la más MoViMienTo longeva de LatinoDe pasaJeamérica. La aerolínea mantiene “intactos y ros creció aﬁanzados nuestros Un 13% en el compromisos con los úlTiMo año colaboradores y los países donde operamos”, aseguró Fabio Villegas, CEO de la compañía. Los ingresos conjuntos en el 2009, todavía sin alianza, ascendieron a entre US$2.400 millones y US$2.600 millones, mientras este año se proyecta ﬁnalizar con un ingreso global de US$4.200 millones, detalló Villegas.

dónde América Latina inversión US$180 millones

146 E&N edición Noviembre-Diciembre 2012

florida bEbidas iNcursioNa EN láctEos A la tica Dos Pinos le ha salido una dura competencia. Florida Bebidas ha lanzado Mú!, primera incursión del grupo en el mundo de los lácteos, tras haber establecido una alianza estratégica con Coopeleche, en la que sus aﬁliados proveen de leche a la planta de Florida Lácteos, que se encarga de la producción y posterior distribución. La nueva línea de productos Mú! incluye diversos formatos de leche, helados, crema dulce, queso crema, natilla y yogur. Se distribuyen en todo Costa Rica.

copa promocioNa El biomusEo por los airEs Copa Airlines presentó el avión que promocionará por el cielo del continente americano: el Biomuseo, un Boeing 737-800 Next Generation, cuya pintura exterior despliega un diseño alusivo al centro, obra de Frank Gehry. Está inspirado en el dinamismo y colorido de sus techos y representa la diversidad biológica y multiplicidad cultural de Panamá. La iniciativa transmitirá el mensaje de la importante inﬂuencia que tuvo el surgimiento del istmo de Panamá en la historia natural del planeta.

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TEXTOS daniel zueras

LLEGA SAMSuNG GALAXy SIII, GRANDE y MINI Octubre ha supuesto el lanzamiento de la tercera generación de los Galaxy, la punta de lanza de los smartphones de la compañía coreana Samsung. El Galaxy SIII Mini es una versión compacta del Galaxy SIII, de 4 pulgadas, frente a las 4,8 de sus hermano mayor, ambos con pantallas Super Amoled. Los dos teléfonos cuentan con sistemas de reconomiento de voz y gestos.

Apple realizó el lanzamiento de su nuevo iPad Mini, de 7,9 pulgadas (frente a las 9,7 del iPad 4, que vio la luz el mismo día), que pretende competir con las tabletas de Amazon (Kindle Fire) y Google (Nexus 7) en precio y tamaño. Apple es líder indiscutible en tabletas, pero la competencia encontró un nicho bajándoles el precio y el tamaño, y la manzana de Cupertino decidió pasar al contraataque. Microsoft también ha entrado en la lucha al lanzar su propia tableta, la Surface, de 10,6 pulgadas, con el nuevo sistema operativo Windows 8. Apple espera vender diez millones de unidades antes de ﬁn año, y Microsoft de tres a cinco millones.

FOTOs COrTesia

ABREN EL MAXI DESPENSA MáS GRANDE DE LA REGIóN Guatemala es base del Maxi Despensa más grande de Centroamérica, con 4.500 m2 de superﬁcie de venta. La cadena, propiedad de Walmart de México y Centroamérica, invirtió US$2,3 millones en la construcción de Maxi Despensa Villa Nueva, que es el primero en contar con área de comida para llevar, así como de farmacia. En total, va a generar más de 100 empleos directos, y 200 indirectos. El nuevo centro aplicará más de 25 iniciativas de buenas prácticas de sostenibilidad.

NAcEN IPAD MINI y MIcROSOfT SuRfAcE

IHG RENuEVA Su cARA EN EL cARIBE

AES PANAMá, PREMIO A LA SOSTENIBILIDAD AES Panamá ganó el Proyecto de Sostenibilidad Ambiental del Año por su proyecto Energía Verde, en la primera edición de los premios HydroVision Brasil, organizados por la revista HydroWorld. El modelo reforesta 800 hectáreas usando plantones producidos por las comunidades organizadas, que participan en una relación comercial sostenible con AES. Se ha utilizado en la construcción de la hidroeléctrica Changuinola I. Energía Verde beneﬁcia a 116 familias en la cuenca del río Changuinola.

InterContinental Hotels Group ha dado a conocer sus planes de renovación en propiedades de lujo y resorts en mercados caribeños clave. En este 2012, está renovando 597 habitaciones del Holiday Inn Resort Aruba; y, en varias etapas, InterContinental San Juan transformará las 398 habitaciones de este complejo de lujo.

estrategiaynegocios.net E&N 147

Target.Novedades

EN EL MER CADO

CRECE LA FAMILIA GOOGLE CON EL NEXUS 4

Grupo Sura se consolida en América Latina Es el mayor fondo de inversiones de Colombia

rupo de Inversiones Suramericana (Sura) consolida sus operaciones regionales, tal y como muestran los resultados del tercer trimestre. Se trata del brazo de inversiones del Grupo Empresarial Antioqueño, y cuenta con presencia en Chile, México, Perú y Uruguay, además de Colombia. También ha lanzado la marca Sura en República Dominicana y ha sido autorizada a entrar en el mercado salvadoreño, a través de la adquisición de Asesuisa. Al cierre del tercer trimestre del presente

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año, las utilidades acumuladas a septiembre alcanzaron los US$ 255 millones, un 85,8% más de lo registrado en el mismo periodo del 2011. Además, y cumpliendo con su estrategia, la compañía ha disminuido sus pasivos totales en un 62,36% en el 2012, para cerrar el tercer trimestre con un coeﬁciente de endeudamiento del 5,11% de los activos. Los buenos resultados responden en gran medida al excelente desempeño de sus ﬁliales, de US$ 157,4 millones. Los resultados son bien distintos a los del 2011, cuando Grupo Sura sufrió una caída del 52,2 % en su utilidad, que ascendió a US$187,2 millones. utilidades Esto debido a que el acumulaaño pasado compró, das a sepen unos US$3.500 tiembre almillones, los fondos canzaron de pensiones de ING los us$255 en América Latina. millones, Estos resultados un 85, 85,8% 8% permitirán a Grupo mÁs que en Sura recuperar el niel mismo vel de endeudamiento que tenía antes de periodo del año anteadquirir ING en la región. rior

Sandy, el huracán que arrasó con la Costa Este de los EE. UU., propició que se cancelara la presentación del Nexus 4, el nuevo smartphone de Google, pero no así su lanzamiento. Tras casi dos años de Galaxy Nexus (fabricado por Samsung), el gigante de Internet decidió que fuera LG el fabricante de su nuevo modelo. Su sistema operativo es el Android 4.2. A juicio de los expertos, este nuevo teléfono tiene una de las mejores relaciones calidad-precio; el modelo más económico, de 8GB, está en US$299. Se lanzó en Estados Unidos, Canadá y Europa, a través de Google Play (la tienda online de Google) el 13 de noviembre.

SAP MéXICO y CENtROAMéRICA SIGUE SUbIENdO La filial mesoamericana suma 24 meses consecutivos de crecimiento a doble dígito. Los resultados financieros del tercer trimestre del año registraron un crecimiento de 51% en ventas de software, respecto del mismo periodo de 2011. La venta de software y servicios asociados subió un 35%. En el segmento de grandes empresas, el aumento fue del 65%; entre las pequeñas y medianas organizaciones se alcanzó un resultado positivo del 29%.Las ventas indirectas treparon por encima del 100% y se sumaron diez nuevos asociados de negocios a las filas de Ecosistemas y Canales de SAP.

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Target.Eventos

GENTE & EMPRES AS

Agrisal llega a Costa Rica con Plaza Tempo “Enclave de modernidad e innovación”: Chinchilla

rupo Agrisal inauguró en Costa Rica su complejo inmobiliario Plaza Tempo, que incluye un área de comercio de conveniencia de 38 locales, un centro corporativo categoría A en un edificio de cinco niveles y el hotel Holiday Inn San José-Escazú, con una inversión de US$60 millones.Plaza Tempo acogerá a importantes empresas nacionales, multinacionales y a reconocidos bufetes, agencias de publicidad, promotoras de inversión, bancos y servicios. Además, ofrece al visitante y usuario en el área comercial del complejo, empresas líderes en gastronomía, deporte, salud, arte, personal care y telefonía.

A todas luces y festejo, recibió Costa Rica la nueva inversión de Agrisal.

Eduardo Freund, Manuel Meza, Alfonso Quiñones y Arturo Álvarez.

Dónde: Plaza Tempo, en Escazú, sobre la Autopista Próspero Fernández Cuándo: 27 de septiembre La presidenta Chinchilla inauguró el complejo.

Laura Chinchilla con accionistas y miembros de la familia inversora.

150 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

Roberto Murray (líder de Agrisal) junto a la presidenta Chinchilla.

Juan Pablo Schneider, Rafael Gutiérrez y Roberto Augspurg.

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Target.Eventos

GENTE & EMPRES AS

Enade 2012: el desarrollo en el centro de la agenda “Démosle chance a Guate”, la consigna.

epresentantes del sector productivo, líderes de la sociedad civil, funcionarios de los tres poderes del Estado e invitados de la comunidad internacional se reunieron en Guatemala para participar en el Encuentro Nacional de Empresarios Enade 2012. El presidente de Enade, José Miguel Torrebiarte, hizo un llamado a todos los sectores para trabajar por una Guatemala más solidaria y más próspera, mediante la generación de empleo. El presidente de Fundesa, Felipe Bosch, concluyó: “Si aprendemos a dialogar entre nosotros, y a escucharnos, alcanzaremos mejor nuestras metas”. El compromiso asumido fue generar un millón de empleos en un plazo de diez años.

Dónde: Centro de Convenciones, Westin Camino Real. Cúando: 11 de octubre.

Ricardo Celis, Javier Zepeda y Alberto Padilla.

152 E&N edición Noviembre -Diciembre 2012

Vista de los invitados al Enade 2012 Guatemala.

Juan Carlos Zapata, Felipe Bosch, José Miguel Torrebiarte, Mauricio Wurmser.

Juan Luis Bosch, Tomás Cano, Manuel Xiloj y Salvador Paiz.

J. C. Zapata (Fundesa), M. Wurmser (Ogilvy) y S. Biguria (Pantaleón).

Juan Illescas, Julio Ligorría, Alejandro Toledo y su esposa, Ellian Karp.

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Target.Eventos

GENTE & EMPRES AS

Victorinox lanzó Night Vision

ictorinox Swiss Army lanzó en Panamá, el pasado 16 de octubre, su nueva colección Night Vision. De noche, al pulsar el botón, las luces integradas en el reloj, disimuladas de forma discreta en la caja, iluminan la esfera, señalan la presencia con una pulsación o emiten haces en la oscuridad. Las funciones de iluminación vanguardistas de este reloj están perfectamente incorporadas en el diseño impecable de la esfera y el brazalete. Urbano y elegante, el nuevo Night Vision sigue siendo, como sus predecesores, un instrumento multifuncional de extrema utilidad.

El nuevo Victorinox Swiss Army Night Vision.

Ana Mae Delgado, Motta International, y Javel Altamiranda de Euroboutique.

Thomas Baillod, representante de la marca.

Cartier: joyas de amor Sandra Motta, Raúl García de Paredes y Anamelissa Orillac.

Colección Bridal de anillos de boda y compromiso.

Pancho Salerno, Julieta de Diego y Lilian Alfaro

Guillermo Acevedo y Christophe Poilleux.

154 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

a exclusiva marca francesa de relojes y joyería lanzó en Panamá su colección Bridal. Durante la velada, los invitados conocieron los lujosos diseños, mientras degustaban una exquisita gastronomía y selectos vinos, en un evento organizado por Boutique Cartier, en el Mall Multiplaza Pacific, el 18 de octubre. La colección Bridal incluye alianzas de boda engarzadas con platino, oro amarillo y oro rosa, sortijas de compromiso y la opción “Mi diamante de Cartier”, por la cual los novios pueden elegir un diamante, que la casa joyera engarza en la creación elegida. Las legendarias joyas Cartier, ahora al alcance de las novias de la región.

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Placeres&Viajes&Compras&Quéhaydenuevo?

La ruta del café

El mundo se puede recorrer a partir de sus cafés. Ellos son testigos de hechos y cómplices de sueños. En cada ciudad, una taza humeante te espera. TEXTOS: GABRIELA ORIGLIA - FOTOS: INGIMAGE Y ARCHIVO

estrategiaynegocios.net E&N 157

Ocio&Viajes

Ambiente exquisito en Condesa, Antigua (Guatemala).

Café de Finca Las Nubes, imperdible en Managua.

Desde sus orígenes, el café es sinónimo de reunión, de debate, de compartir. Llegó a Europa en el siglo XVI y, desde entonces, el formato se mantiene y extiende por el mundo: pequeñas mesas rodeadas de pocas sillas que permiten el diálogo alrededor de una taza humeante que contenga ese café que, según sostiene la tradición turca, debe ser “negro como la noche, fuerte como el pecado, dulce como el amor y caliente como el inﬁerno”. En el mundo, hay cientos de lugares exquisitos para hacer una pausa, compartir con amigos y disfrutar de un café. Estrategia & Negocios les sugiere algunas posibilidades. En Antigua, Guatemala, el Café Condesa (5ta Avenida Norte, 4) es el recomendado por los lugareños. Un bello patio colonial sirve de entorno a una librería con una excelente selección de novelas, guías de viaje y libros de historia de Guatemala. Elegida la obra de su interés, ir por el espresso es lo que sigue. Y si es domingo, el brunch que sirven es una excelente opción. En Ciudad de Guatemala, Cafe Café (6ta Avenida, zona 1) es el ‘obligado’. Toda su decoración reﬁere al grano preciado: sacos de café en el techo y mesas y lámparas en forma de granos de café. Los habitués dicen que tiene “personalidad” y es “acogedor”. Iniciamos el viaje en la región

158 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

el café Kopi luwaK es el más caro del mundo. el Kilo cuesta us$350. es de origen indonesio.

Vivero Café El Arco, una cita en el jardín. (El Salvador)

Casa del Café, por su antigüedad, es pionera como café-restaurante. Se inició como un negocio de tostaduría, molienda y empaque del café que producían en la hacienda ubicada en Las Nubes, a unos 25 km al sur de Managua. Años después, incorporó el servicio de mesas y el lugar se volvió punto de reunión para los nicaragüenses y extranjeros. Otra opción recomendable es Las Flores, una tienda de origen, que vende el café que producen en su ﬁnca en las laderas del volcán Mombacho (Granada). Local pequeño, exquisitamente decorado que, además, ofrece la posibilidad de comprar pequeños regalos. Si cruzamos el Atlántico, enconSeguimos tramos que Madrid es una ciudad la ruta emblemática para la cultura del en Europa café. Los madrileños son famosos por sus tertulias. Ningún testigo más acabado que el Café Gijón (Paseo de Recoletos, 21), cuya historia se entrelaza con las de las artes y las letras españolas. En torno a sus mesas de mármol blanco, compartieron un café Antonio Machado, Federico García Lorca y Rubén Darío. Para el verano, ofrece una terraza en pleno Paseo de Recoletos. Imperdible. En Italia se multiplican los cafés con historia cuya visita es ineludible. Entre ellos: el Florian (Plaza San Marcos), en Venecia, y el Antiguo Café Greco (Vía Condotti 86), en Roma. El Florian ofrece una terraza magníﬁca, y en su interior, pequeños salones privados

La palabra “café” se origina de la palabra árabe “kaweh”, que signiﬁca fortaleza o vigor.

Tradición y soﬁsticación en El Greco. (Roma)

Procope, el café parisino que frecuentaba Voltaire.

que alguna vez frecuentaron Marcel Proust y Charles Dickens. En el Greco, no se pierda un veloz ristretto (café corto), en el salón de entrada. En París existe una amplia oferta que rinde culto al café. Sin embargo, no debe perderse el Procope (Rue l´Ancienne Comèdie 12), el primer café literario de la ciudad, fundado en 1689. Diderot, Rousseau y Voltaire, los creadores de l´Encyclopédie, se reunían casi a diario en este lugar y hasta hoy se conserva el espacio donde Voltaire instaló su despacho. Si giramos hacia el sur, con BueCafè, literatu- nos Aires en la mira, El Tortoni (Av. ra, tango y de Mayo 825) es el paradigma del desierto café porteño. Data de 1858; desde entonces es lugar de reunión de pintores, escritores, periodistas y músicos. Por la noche, ofrece espectáculos de tangos. Cuando el destino elegido es Oriente próximo, El Cairo, por ejemplo, el arte del café adquiere un especial encanto. Al Fishawi es, en este caso, el recomendado (ingrese por la primera calle que sale de la Plaza Al Hussein). Su interior está tapizado de espejos enmarcados con madera tallada y repleto de lámparas de cristal. Su clima bullicioso y entretenido se entremezcla con pipas de agua y aromas sublimes a café. En Estambul (Turquía), la cita debe ser en el Peras Palas, donde se puede disfrutar del café turco (orta kahve), denso y fuerte. No olvide: la borra de ese café permitirá leer el destino de quien lo bebió

El Tortoni de Buenos Aires., café al compás del tango,

Cafés conceptuales 1

Vivero-café

Entre Nubes Vivero Café y Vivero Café El Arco, dos ejemplos de un concepto donde el café se funde con el jardín para recrear un espacio único, recomendable para quienes aman la naturaleza. San Salvador (ES)

Concept-Store

La cadena Starbucks abrió su primer “Concept Store” en el centro de Amsterdam. La tienda está concebida como un espacio teatral y de experimentación para cafés raros y exclusivos, diversos métodos de preparación y nuevos conceptos de alimentos. Amsterdam, Holanda

Premium

Café religioso

Café con Dios es el primer bar de América Latina que fusionó el café con la religión. Está ambientado con música cristiana y católica. No tiene TV y ofrece lectura de la Biblia. Córdoba, Argentina

Luxury coffee

El café más caro del mundo puede ser tomado únicamente en Londres, en el bar de Peter Jones Jones. Cuesta 64 euros por taza. Se encuentra con dos variedades muy exclusivas: el Jamaican Blue Mountain y la especie Kopi Luwak. Londres, Gran Bretaña.

Mocha Java

Quizá, el más famoso café mezcla del mundo. Incluye arábiga (Yemen), el café moca y café de Indonesia de Java Arábica. Ofrece una gran intensidad y sabor salvaje, que complementa bien la suavidad limpia y brillante del café de Java. 2

Jamaican Blue

El Jamaican Blue Mountain es uno de los café gourmet superiores. Se describe como soﬁsticado, con un sedoso y complejo sabor lleno de cuerpo, además de bien equilibrado. Muchos la han llamado la “taza de café por excelencia”. 3

Antigua

Se cultiva a más de 4.600 metros sobre el nivel del mar. Presenta las típicas cualidades de un café de cuerpo fuerte y sabor picante, a menudo aterciopelado. Fuente: espressocoffeeguide.com

estrategiaynegocios.net E&N 159

Ocio&Quéhaydenuevo?

Noma, la mejor cocina del 2012 Según el ranking World’s 50 Best Restaurants.

l San Pellegrino World’s 50 Best Restaurants es uno de los rankings de mayor prestigio de la gastronomía mundial. Confeccionado por la londinense Restaurant Magazine (con el voto de 800 gastrónomos expertos), cada año marca las tendencias que guían la haute cuisine. En 2012, el San Pellegrino fue, por segundo año consecutivo, para el restaurante Noma, del chef René Redzepi, considerado uno de los principales autores de la nueva cocina nórdica, la gastronomía más innovadora del momento. El Noma está en el barrio de Christianshavn (Copenhague, Dinamarca). Redzépi lo construyó en las instalaciones de unos antiguos almacenes pesqueros hace no más de nueve años. ¿Cuál es su secreto? Los expertos dicen: “La calidad y frescura de las materias priLos científicos creen mas que usa”. Por que LA coMi- ejemplo: violetas, DA nÓrDicA ajos silvestres, ales tAn sALu- gas de la costa, reDAbLe coMo nos y bueyes semisalvajes, cangrejos LA DietA MeDiterrá- del golfo de Botnia, lenguado o el uroneA. gallo de montaña. ¿Listo para vivir la experiencia? dónde Noma- Strandgade 93, 1401- Copenhagen K, Dinamarca. www.noma.dk cuánto precio promedio por persona 165 euros. El tip reservas con tres meses de anticipación.

160 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

FOTOS DE ARCHIVO

RichaRd MillE volvió a hacERlo ... El fabricante de relojes de lujo Richard Mille dejó este año una pieza de antología para los amantes de los relojes: el RM053 Pablo Mac Donough. Si aún no lo conocía, vale la pena acercarse a él. Dedicado al jugador de polo argentino Pablo Mac Donough, es un reloj diseñado para resistir la rudeza de deportes extremos, sin por ello perder estilo. Su caja está fabricada en titanio de grado 5 y carburo de titanio. Tiene dos pequeñas ventanas inclinadas (que facilitan su lectura). Resiste el agua hasta los 50 metros de profundidad. Lleva cristales de zaﬁro, lo que lo vuelve una pieza exquisita (www.richardmille.com).

cadillac llEGa coN “LA LA MATRIX MATRIX” ” Cadillac saldrá en el 2013 a dar una ajustada competencia en el segmento de sedanes premium. Su principal apuesta es el ATS 2013, que viene equipado con tecnología CUE (Cadillac User Experience). Su función es la de ofrecer el entretenimiento y la información de más de diez aparatos móviles con Bluetooth, USB, tarjetas SD y reproductores de MP3 junto con el sistema de entretenimiento del vehículo, reduciendo la complejidad a través de comandos de voz natural, información personalizada, íconos más grandes y menos botones. (www.cadillac.com)

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Último test.

CONECTADOS ¿Muy poco, Mucho o casi NaDa? Lo quE Los gadgets rEvELaN dE Los EmprEsarios

cuaNDo asisTe a uNa reuNióN De JuNTa DirecTiva, LLega coN su:

a. Laptop, tableta, beeper, smartphone, SanDisk b. Tableta y smartphone c. e-Book y laptop d. Libreta/cuaderno/ agenda y bolígrafo e. asistente personal híperconectada

De cuÁL De Los siguieNTes GADGETS No pueDe presciNDir, Ni DorMiDo

a. De su iphone

d. De su sanDisk

b. De su ipad

c. De su laptop

e. De su beeper

eN eL TraNscurso De La reuNióN:

a. apaga todos los dispositivos con la disciplina de un pasajero alemán en clase ejecutiva. b. pone cara de “interesado-involucrado”, y mientras los demás participan, usted responde correos, atiende su BB, sigue la Bolsa y, de paso, encarga un regalo por internet para su esposa. c. apaga todo, excepto el e-Book. participa activamente de la reunión, mientras ojea disimuladamente las frases célebres del último libro de Michael porter sobre valor compartido, para luego impresionar a sus socios. d. anota todo en su libreta, sobre todo los números, recordando ese difundido anécdota que asegura que carlos slim aún anota en un cuaderno su contabilidad básica…si él es el más rico y anota, ¿por qué ud. no?... (Tal vez, todo se resume a … anotar) e. Dirige, controla, motiva, detiene e inicia las discusiones. a la vez, ordena a su asistente que tome nota de todo, mientras ella le imprime documentos, envía fax, atiende sus llamadas y consuela a su esposa que, por teléfono, se queja de que no le dedica tiempo.

162 E&N edición Noviembre - Diciembre 2012

cuaNDo fiNaLiza La reuNióN, se va coN seNsacióN De:

a. ser un empresario moderno y admirado por su aggiornamiento a la era digital. Disfrutó de la reunión. b. ser un empresario efectivo, con visión 360º, aunque no le quedó en claro de que trató la reunión y a qué conclusiones llegó. c. ser un empresario inﬂuyente, que todo lo que usted dice genera impacto. d. ser un empresario bajo control, que tiene en claro dónde hay que ajustar, donde se fugan gastos indeseables, cuánto está dispuesto a seguir invirtiendo y hasta cuándo. e. ser un empresario poderoso, listo para ir por más crecimiento en nuevos negocios, nuevos mercados y más regiones.

¿Geek O BAJO CONTROL? Finalmente, en los minutos que no puede acceder a su smartphone, ¿suFre de taquicardia? ... si esta pregunta le causa una sonrisa, necesita ya un curso de yoga. (mayoría de respuestas a) usted es un empresario-tech de baja intensidad. Mira a los gadgets como objetos de estatus. Los “juguetes electrónicos” suman a su imagen de “adulto joven cool” pero no le hacen la diferencia. posiblemente tenga entre 55 y 60 años. (mayoría de respuestas b) usted es un empresario híper conectado e híper estresado. Los gadgets son salvavidas para navegar en el mar de indicadores que pretende controlar para alcanzar resultados. posiblemente es un socio minoritario o un alto ejecutivo, de entre 30 y 35 años. (mayoría de respuestas c) usted es un ego tech, relajado y algo manipulador. Los gadgets le permiten obtener “las perlas” que estructurarán su discurso e imagen. posiblemente está atrapado entre los que mandan y los que quieren empezar a mandar, tiene entre 35 y 40 años. (mayoría de respuestas d) usted es un empresario zero-tech, minucioso y ambicioso, amante de las historias de éxito de los 10 primeros del ranking de Fortune. Mira a los gadgets como un gasto que presiona sobre sus utilidades. posiblemente, tiene entre 45 y 50 años. (mayoría de respuestas e) usted es un empresario tech-full-powerful. Los gadgets son herramientas para no perder tiempo. hoy es un híperconectado porque en cinco años quiere ser un desconectado en las islas seychelles, que buscará reinventarse, al compás de las tendencias.

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