Formación para arquitectos bsA-OPE-02
Hoja de preparación
El asistente leerá con detenimiento el caso, analizando la información obtenida, haciendo un diagnóstico de la cuestión que se suscita y realizando al fin un plan de acción o respuesta al problema.
Objetivo del caso Hacer comprender como es la naturaleza del sistema que empleamos para producir nuestro trabajo, cuáles son las claves para gobernarlo según nuestro interés. Comprender que es la eficiencia.
Preguntas ¿Cúal es el plazo de entrega de un proyecto? ¿Cúal es la actividad que es el cuello de botella? ¿Se alargan los plazos de entrega? ¿Cómo podemos reducir los plazos de entrega?
Problemas ¿Qué puedo hacer ante estos problemas que se presentan? ¿Por qué no subcontratar la redacción de proyectos de ejecución? ¿Qué consecuencias prácticas tendría sobre el funcionamiento del taller? ¿Qué está haciendo mal Manolo? ¿Cuáles son esos criterios? ¿Qué repercusión en mi negocio tiene la hora que estoy trabajando?
De forma presencial en el curso: Trabajo en grupo. Se formaran grupos para discutir sobre los casos planteados, las opiniones individuales formadas en el estudio en casa. Duración de 15 minutos.
Trabajo en clase. Desarrollo de la clase presencial por el método del Caso Duración de 1h
Formación para arquitectos bsA-OPE-02 José Javier Quintana Saldise.
bsA-OPE-02. El estudio de Pedro Mármol. Eficiencia.
El café
Era sábado por la tarde, Manolo estaba tomando un café en una terraza. Hacía muy buena temperatura en aquella bonita tarde de fin de primavera y la verdad es que era muy apetecible descansar dejando que ese sol, que todavía era agradable y no agresivo como en el verano, acariciara su piel. Toda la mañana trabajando, terminando un anteproyecto. Se había retrasado más de cuenta. Mientras agitaba el café con la cucharilla pensaba que eran ya demasiados los sábados que tenía que trabajar, demasiados días los que salía tarde, demasiado estrés el que debía soportar. Algunos clientes eran más amables y comprendian que a veces los proyectos se retrasan. Manolo solía decirles que prefería entregarlos tarde antes que entregarlos mal e insistía en las muchas horas de trabajo que dedicaban. Otros clientes no eran tan comprensivos y con más de uno los retrasos en las entregas habían supuesto un grave problema e incluso Manolo había llegado a perder clientes por esta causa. ¿Qué puedo hacer ante estos problemas que se presentan? Se preguntaba Manolo. Andaba un tiempo dándole vueltas cuando pensó que quizás fuera una buena idea subcontratar los proyectos de ejecución. Se dijo a si mismo ¿Por qué no subcontratar la redacción de proyectos de ejecución? Aunque no lo veía del todo claro. ¿Qué consecuencias prácticas tendría sobre el funcionamiento del taller? Manolo dudaba. Había considerado también que debía reflexionar sobre el empleo de su tiempo como arquitecto. Todo el día agobiado, de un lado para otro, sin tiempo para nada. Algo debía de estar haciendo mal. Una pregunta rondaba y rondaba por su cabeza ¿qué repercusión en mi negocio tiene la hora que estoy trabajando? Intuía que a la hora de tomar este tipo de decisiones el arquitecto debería utilizar criterios. Pero, ¿Cuáles son esos criterios? Manolo no terminaba de verlo claro. Absorto en estos pensamientos, se dio cuenta de que se le había pasado la hora. El partido de su hijo, las cuatro menos diez, “como no me vaya ahora mismo no llego”. Arrojó una moneda de dos euros encima del plato donde le habían dejado la cuenta y sin esperar el cambio se fue hacia el aparcamiento donde tenía la moto, se puso el casco, y salió disparado.
Formación para arquitectos bsA-OPE-02
El taller de proyectos de Manolo Mármol
En el estudio de arquitectura “El taller de proyectos de Manolo Mármol” cuentan con un arquitecto, el mismo Manolo, que debe atender las labores de captación y atención de clientes, control y gestión del estudio, direcciones de obra, etc. El resto del su tiempo lo dedica a las labores de proyecto que se especifican en el presente caso. Cuenta con un equipo que realiza el resto de labores necesarias hasta completar todo el trabajo. La composición del equipo es de un delineante y de una secretaria. Manolo es un buen profesional y no le falta el trabajo. Afortunadamente, los encargos se producen de forma regular. Él se encarga de hacer los anteproyectos para que sean aprobados por el cliente. De esta forma firma el contrato y se asegura el encargo. Manolo está realmente estresado. Por más horas que mete no consigue sacar más trabajo adelante, al contrario, cada vez se retrasa más en las entregas. Los clientes saben que está muy ocupado y en cierta manera lo disculpan, ya que aunque cada vez se retrasa más en las entregas, se ve que trabaja de sol a sol.
Procesos Manolo Mármol lo tiene todo estructurado y en el estudio de arquitectura se realizan las siguientes labores: En primer lugar se trabajan los anteproyectos. Manolo se entrevista con los clientes, examina sus necesidades y hace una propuesta que una vez afinada obtiene la aprobación del cliente. Anteproyecto: tiempo medio de 2 semanas. El arquitecto interviene en las dos semanas. Manolo es muy meticuloso y prefiere redactar el proyecto básico él mismo. Gracias a que trabaja con Autocad puede dejar bastante bien terminado el trabajo. Proyecto básico: tiempo medio 4 semanas. El arquitecto interviene en las cuatro semanas. En la redacción del proyecto de ejecución, Manolo cuenta con la ayuda del delineante. Normalmente, debe emplear un tiempo para explicar detenidamente el proyecto y el pre-cálculo de estructuras. La estructura y las instalaciones se subcontratan. Proyecto de Ejecución: tiempo medio 12 semanas. El arquitecto interviene en la primera semana. Manolo da mucha importancia al presupuesto. El aparejador que colabora con él, suele encargarse de esta tarea. A él le gusta revisar las definiciones y las mediciones más importantes. Tiempo medio: 3 semanas. El arquitecto interviene en la segunda semana. Finalmente, ya sólo queda empaquetar el proyecto. Manolo se toma esta labor muy en serio y cuida que el contenido del proyecto sea coherente en sus distintos documentos. Memorias, pliegos, entrega. Tiempo medio: 1 semana. El arquitecto interviene en la semana.
Epílogo Ayer me encontré con Javier. Un antiguo compañero de curso. Estudiamos juntos toda la carrera hace ya demasiados años. Estuvimos charlando de lo divino y de lo humano, como suele ocurrir en estos encuentros casuales entre viejos amigos. Hablamos de nosotros mismos y de algún que otro compañero y mira por donde, salió el nombre de Manolo. Javier me dijo que no hacía mucho tiempo recordaba que había visto a Manolo, una tarde de sábado concretamente. Pudo verlo a lo lejos, en su moto, conduciendo como un loco mientras iba esquivando coches por la avenida.
Formación para arquitectos bsA-OPE-02
Anexo 1
Los presupuestos de este caso son teóricos y la duración estimada es “en media”. Es un modelo teórico. Lo importante no es si faltan más procesos o si las duraciones son distintas, sino extraer las conclusiones que se derivan de los conceptos importantes para conseguir la eficiencia en operaciones. Es decir, si se dice que Manolo dedica una semana a la entrega del proyecto, se supone que el tiempo que dedica a redactar proyectos esa semana es exclusivamente para la labor de entrega del proyecto con todo lo que conlleva y que no puede realizar otra actividad simultanea. Para ver gráficamente como se desarrollan los trabajos en el Taller de Proyectos, recomiendo hacer un diagrama de GANT. Algo sencillo para un arquitecto. Colocamos en ordenadas las actividades básicas y en abscisas el tiempo necesario para realizarlas. Solapamos más abajo cuando interviene Manolo en el trabajo. Manolo no puede hacer dos cosas a la vez y por lo tanto es necesario ver si hace una labor u otra. En general, siempre realiza primero las labores de anteproyecto, que es de donde le vienen los encargos.
Formación para arquitectos bsA-OPE-02
Anexo 2 Extracto del libro [Rethinking Architecture]
Eficiencia Definimos eficiencia como la consecución de resultados. Primer concepto: capacidad. “Es la cantidad máxima de bienes o servicios que pueden obtenerse de las plantas y equipos de una empresa por unidad de tiempo, bajo condiciones tecnológicas dadas”. Quiere decir que, en virtud de los equipos instalados, de las dimensiones físicas del inmueble donde desarrollamos nuestro trabajo, y del número y capacitación de las personas que trabajan, seremos capaces de ofrecer un determinado volumen de servicios. Optimizar todos los componentes para obtener una capacidad lo más cercana a la teórica instalada es lo que se denomina eficiencia. En un primer nivel, debemos preocuparnos de la compensación de todos los elementos descritos. Deben de estar dispuestos en su justa medida para que no haya pérdidas de tiempo o de recursos. En un segundo nivel, además de hacer las cosas sin pérdidas de tiempo ni de recursos, deberemos preocuparnos por hacerlas bien a la primera, es decir, en realizar los trabajos de forma que no sea necesario repetirlos si no es estrictamente necesario. Como excepción, hablo por ejemplo del proceso creativo que por definición tiene que tener idas y venidas. Hay muchas reflexiones que debemos realizar. Trabajamos en encargos por los que percibimos honorarios, pero también dedicamos tiempo a realizar otros trabajos destinados a conseguir más trabajo, bien sea a nivel de anteproyectos o a nivel de concursos. Empezaremos a plantearnos cuestiones: ¿cuánto tiempo dedicamos a trabajos por los que percibimos honorarios y cuánto a los que no producen ningún ingreso ni suponen ninguna inversión? A los recursos que destinamos a captar nuevos trabajos les llamaremos coste comercial. Enseguida nos asalta la siguiente pregunta, ¿nuestro coste comercial es desmesurado? Quiero decir, ¿somos conscientes del coste que suponen los recursos que dedicamos a trabajos por los que no percibimos honorarios? ¿Dónde quiero llegar? Quiero llegar a que debemos de ser conscientes del gasto de nuestro principal recurso que somos nosotros mismos, y de los recursos de los que disponemos a nivel empresarial. Hay muchos más trabajos que podemos hacer para aumentar nuestra demanda y ahí es precisamente donde quiero llegar. Debemos plantearnos invertir el uso de las horas que no producen honorarios en trabajos que nos reporten beneficios a futuro. Es conveniente dedicar tiempo a nuevos negocios, nuevas ideas, nuevas colaboraciones, a la investigación de nuevas líneas de trabajo, a la docencia, a escribir libros o a descansar, que es una magnífica, y muchas veces totalmente necesaria, inversión en uno mismo. Meter horas por meter horas es sencillamente una tontería. Una regla básica es ser consciente de la importancia de dominar el empleo de nuestro tiempo. Hay que huir de ir al trabajo como un oficinista, sentarse y pasar las ocho horas haciendo cosas. O consumir todas nuestras horas en asistir a reuniones, en realizar visitas o en hacer gestiones diversas que absorben todo nuestro tiempo. El resultado es que no dedicamos el tiempo que nos gustaría a hacer lo que entendemos debemos hacer, como por ejemplo sentarnos a proyectar. ¿Cuántas veces hemos oído esto en nuestra boca o en la de nuestros compañeros? Gobierna tu tiempo y tus recursos. Sé escrupuloso en su uso. El desempeño de un arquitecto pasa por hacer cosas para que los demás puedan hacer cosas. Nuestra labor pasa por facilitar que los demás hagan, por dejar y permitir que los demás realicen su trabajo. Sin interferencias, sin confundir campos. Dedícate a lo fundamental y delega el resto. Realiza las labores encaminadas a dejar el testigo para que otros sigan con el trabajo. No entorpezcas el trabajo de otros. Permíteles crecer. Tú eres el Guía. Se trata de trabajar en equipo y aquí llegamos a otro puerto importante en esta singladura. Saber disponer de la capacidad adecuada al trabajo que vamos a desempeñar, no es una labor sencilla. De esta forma, deberemos disponer de los medios necesarios adecuados a la carga de trabajo, humanos, tecnológicos y físicos y, segundo, de asegurarnos de que estén razonablemente equilibrados para que no haya medios sin utilizar o infrautilizados.
Formación para arquitectos bsA-OPE-02 Con una relativa experiencia, esto no parece demasiado difícil. Pero, ¿y si tenemos puntas de encargos? Quiero decir, si de repente entra trabajo, más trabajo del habitual ¿qué hacemos? Fácil me dirá el lector, según dice el autor, contrataremos los medios necesarios y los equilibraremos. Lamento decir que no es así. La capacidad debe estar en relación con el trabajo que se va a desarrollar durante un periodo razonablemente largo de tiempo. El crecimiento de trabajo debe ser sostenible en el tiempo, y para ello, debe estar asegurado, por ejemplo, por contratos firmados con la garantía suficiente. Eso sí, no olvidemos que un contrato de arrendamiento de servicios siempre se puede rescindir. No aconsejo aumentar la capacidad a la vez que aumenta la demanda sin saber si ese crecimiento es sostenible, dado que puede ocurrirnos que la demanda vuelva a decrecer y estaremos sobredimensionados de medios, con los consiguientes problemas. Como aviso a navegantes, traeré el ejemplo de ciertas prácticas que han realizado algunas grandes superficies que prometen grandes encargos a proveedores. El proveedor realiza una fuerte inversión para poder suministrar lo acordado, y a partir de ese momento, está en manos de la gran superficie. Su poder de negociación decrece debido a que puede tener una gran cantidad de trabajo en curso, proyectos a medio hacer o ya realizados y pendientes de cobrar o, debido a que sin el encargo pactado está absolutamente sobredimensionado y en la ruina. Viendo en qué situaciones puede ponernos la falta de previsión, ¿no será más interesante subcontratar todo lo que no sea fundamental o diferenciador en nuestro trabajo? De esta manera, no incurriremos en peligrosos excesos de capacidad. Esto nos lleva a una regla general que quiero exponer con claridad. Debemos dedicarnos a nuestro trabajo fundamental que es el que nos diferencia y el resto subcontratarlo o realizarlo con equipos de trabajo en contratos por obra que desaparecen después de terminado ese trabajo. De esta manera, nuestra capacidad no es sólo la instalada en la empresa, sino también la que somos capaces de subcontratar sin problemas, ni de tiempo ni de sobrecoste. Aquí es donde empezamos a ver que el problema no es ser capaz de disponer de medios, (personas, equipos, programación, etc.) sino que lo que hay que hacer es tener un planteamiento claro sobre cómo se puede disponer de todos estos medios de forma adecuada, sin ocasionarse problemas. Ya sean por exceso, por defecto o por falta de idoneidad al trabajo a realizar. Es decir, diseñar un plan de capacidad permanente que nos permita dar respuesta a la demanda sin plantearnos servidumbres. Segundo concepto: cuello de botella En un proceso productivo, una fase de la cadena de producción es más lenta que otras, y ralentiza el proceso de producción global. Un ejemplo sencillo. En un estudio de arquitectura hay cien proyectos, personal de todo tipo pero sólo una persona que calcula estructuras, no se subcontrata fuera. Evidentemente, estará sobrepasado de trabajo y sólo se podrán redactar el número de proyectos cuya estructura pueda ser calculada, ni uno más. Vamos a ver un ejemplo más detallado. El taller de proyectos de Manolo Mármol