Juhi spikker 3

JUHI SPIKKER Kuidas organisatsioonis levinumaid juhtimisprobleeme kiirelt lahendada, harjumusi kinnitada ja kultuuri tekitada Kust pagan ma leian 100 uut ja head ideed Appiii, tegemised kasvavad üle pea ja vaja on delegeerida See pujäänik sööb kõigil närvid seest Negatiivse tagasiside andmine on tõeline peavalu Vigadest õppimine päädib alati kellegi süüdi mõistmisega Mul on kamp ägedaid tegijaid, aga vaja oleks meeskonda Must kass on minu ja minu mikromanageeriva juhi vahelt läbi jooksnud Teeksin küll, aga see on minu nõrk külg Oeh, kuidas ma keskpärasest tegijast lahti saan Ma pean õppima rohkem „ei“ ütlema Rohkem loovust ja initsiatiivi, lugupeetavad!

Minu töötajatest ei õhku pühendumust Kuidas oma inimesi motiveerida Arenguvestlus on tüütu kohustus Kipun palju lobisema, selle asemel, et kuulata Motivatsioonisüsteem on ajast ja arust Minu esimesed päevad juhina...et ma nüüd ämbrisse ei astuks Koosolekud on nürid ja venivad nagu ... Tallinna-Tartu rong Veel üks „ohver“, kes ei taha vastutust võtta Vahel vajub endalgi nina norgu ehk kuidas ennast motiveerida Vaja on üks korralik muutus teha...

Kuidas panna inimene tegema midagi, mida ta ei taha väga teha

KUST PAGAN MA LEIAN 100 UUT JA HEAD IDEED Hüpotees:

Inimesed genereerivad üksinda olles rohkem ja kvaliteetsemaid ideid, kui seda grupis olles. Ära korralda ideede saamiseks tava­pärast ajurünnakut.

Loe lisaks: l Mindsweeper: 5 sammu pühendu­muse ja vastutuse kasvatamiseks l Mindsweeper: Kui tahad uusi ideid, ära korralda ajurünnakut l spring.org.uk: Brainstorming reloaded

Kiire lahendus:

Harjumuse kinnistamine:

1.

Püstita konkreetne lähteülesanne: mille kohta ideid on vaja, kui palju neid on minimaalselt vaja, mis ajaks neid on vaja.

Näide kutsest: Saada neljapäeval kella 17ks vähemalt 3 ideed, mida võiks uue toote-teenusena lähema aasta jooksul ette võtta.

2.

Saada inimestele lähteülesanne välja. Et vältida kergesti mõtet: „Mida ta nüüd tahab?! Boss on lolliks läinud“ , lisa vajadusel väike selgitus, miks meil ideid vaja on ja mis nendega edasi tehakse. PS Võid kasutada ka mitmesuguseid veebikeskkondi, lihtsaim neid Google Docs.

3.

Kogu ideed kokku ning lepi grupiga kokku kohtumine ideede täiendamiseks-selekteerimiseks. Võid koosoleku kutsele juurde lisada ka juba kogutud ideed, see aitab inimestel enda jaoks eelselektsiooni teha.

4.

Vii läbi näost-näkku koosolek grupis, kus a) vajadusel täiendate juba saadetud ideid ja b) selekteerite välja paremad. Edasi on juba lihtne – kes mida ja mis ajaks teeb, eksole ;) Selektsiooni on hea alustada ehk välistamise teel – kuni jääb alles hoomatav arv valikuid (nt 8-10). Seejärel lase igal ühel valida oma TOP3 ja löö numbrid kokku. Kindlasti tee pärast võitja idee selgumist ka arutelu, kas see ka tundub võitja või on see pigem kompromiss...

1.

2.

3.

Kultuuri tekitamine:

Mõtle, mis on see „päästik“, mis inimeste jaoks seostuks ideede loomisega (mingi tegevus, mis alati eelneb protsessile – näiteks teatud aastaaeg, sellesisuline meil vms).

Leia, mis on see „auhind“ - ehk miks inimesed peaksid sellest heal meelel osa võtma ja ürita protsessi sees sellele tähelepanu pöörata. Näiteks kui „auhind“ on mõnus ja kohustustevaba pärastlõuna mõnusate kolleegide seltsis, siis ürita ka seda regulaarsete koosolekute juures järgida.

1.

Jälgi, et igaüks saaks ideede loomisse ja selektsiooni panustada.

Luba inimestel panustada ideedesse pigem individuaalselt ning ole tähelepanelik, et „häälekamad“ vaiksemate ideid alla ei suruks.

2.

Jälgi, et ideede selekteerimine toimuks liigse kriitikata, et iga idee oleks väärt kaalumist. Ülemäärase kriitika tagajärg on ideede puudumine ehk õpitud abitus...

3.

Hoia lahus ideede genereerimine ja täide viimine, ära karista initsiatiivi. Näiteks loo reegel, et idee autor ei pea tingimata ideed ka ellu viima.

4. esilehele

Tee ideede kogumist ja selekteerimist regulaarselt (mitte ainult siis, kui on juba hädasti vaja uusi ideid), näiteks kord-kaks aastas.

Näide päriselust: Steve Jobs korraldas korra aastas oma võtmeisikutega selliseid ideerünnakuid.

Hoolitse selle eest, et ideede rakendamiseks kokkulepitud tegevused ka ära tehakse. Kui hea idee lörri lastakse, mõjub see idee autori motivatsioonile samamoodi, nagu naha vahele valguv kuum tõrv kindluse ründajatele – no ei taha enam aju rünnata!

APPIII, TEGEMISED KASVAVAD ÜLE PEA JA VAJA ON DELEGEERIDA Hüpotees:

Ülesannete delegeerimine on lühiajaline ja ei lahenda delegeerimise vajadust. Delegeerida tuleb vastutust, mitte ülesandeid.

Loe lisaks l Mindsweeper: Ära delegeeri rohkem, delegeeri tõhusamalt

Kiire lahendus:

1.

Kutsu oma meeskond kokku. Näiteks võid sa teha seda ka ühe osana regulaarsel iganädalasel või -kuisel koosolekul, selleks ei pea tingimata eraldi koosolekut tegema.

2.

Esita neile küsimus: „Millised on asjad, mida te näete mind juhina tegevat ja mis võib-olla ei peaks olema minu töö juhina?“ Kirjuta need tegevused tahvlile üles.

3.

Harjumuse kinnistamine:

Kultuuri tekitamine:

esilehele

Esita järgmine küsimus: „Kui need on asjad, millega ma ei peaks tegelema, siis kes võiks nendega tegeleda?“ Pea pausi ja oota, et inimesed võtaksid ise vastutuse mõne tegevuse eest.

4.

Paku vastutuse võtnud inimesele oma abi välja mõtlemaks, kuidas ta konkreetselt saaks tegevuse parimal moel läbi viia. Sa võid küsida lihtsalt: Ma usun, et sa saad sellega hakkama, Kuidas ma Sind aidata saan?

1.

Korralda vastutuse delegeerimise koosolekuid regulaarselt, näiteks korra kvartalis. Näiteks tee sellest mingi rutiinse koosoleku osa.

2.

Aita vastutuse võtnud inimesel näha valikute tagajärgi, mõelda välja plaani, kuidas ta konkreetselt võetud vastutust saaks kasutada. Nii tugevneb inimesel vastutus oma tegemiste eest.

3.

Aita vastutuse võtnud inimesel õppida oma kogemusest – küsi: mis oli siht, kuidas tal läheb/läks ja mida teeks/teeb teisiti? Kindlasti ära jäta inimest oma tegemistes päris üksi.

1.

Ole nõudlik eelkõige delegeeritud vastutuse, mitte tegevuse enda suhtes. See tähendab eelkõige seda, et anna inimesele võimalus vigadest õppida.

2.

Ürita vastu seista vastutuse tagasiliikumisele (piltlikult öeldes, et ahv jälle sinu õla peale ei hüppaks), kui asjad hakkavad viltu kiskuma. Inimene vastutab oma valikute eest ka siis, kui kõik ei õnnestu soovitud moel.

3.

Loobu ülemäärasest kontrollist. Ürita lahti lasta soovist kontrollida ja juhtida kõikide delegeeritud tegevuste kõiki detaile. Las inimene tegutseb, ära sega! 

SEE PUJÄÄNIK SÖÖB KÕIGIL NÄRVID SEEST Hüpotees:

Hädaldamine, virisemine on nakkav. Üks töötahtetu pujäänik takistab kogu meeskonda tegemast kuni 30% paremat tulemust.

Loe lisaks l Mindsweeper: Kuidas mädaõuntest valutult vabaneda

Kiire lahendus:

1.

2.

Lase inimesel teha valik, öeldes, et ükskõik kumma ta valib, sa aitad tal seda tema jaoks parimal moel läbi viia. Oluline on, et inimene teeks ise valiku, ära püüa teda suunata.

4.

Kui inimene valib käitumise muutuse tee, siis aita tal välja mõelda, kuidas ta seda konkreetselt teeb – mis olukordades, kellega, millal. Ja proovi eeldada, et ta võtab seda tõsiselt. Tulemuslikkus sõltub palju ka sinu usust.

1.

esilehele

Kui inimene valib lahkumise, siis aita tal välja mõelda (sinu seatud tingimuste raamides – raha, aeg jne), kuidas seda teha nii, et ta saaks lahkuda võimalikult väärikalt.

Isoleeri inimene ülejäänud tiimist, kui ta keeldub enda ebasoovitavat käitumist muutmast ja sa ei saa temast vabaneda. Muuseas, see tähendab ka isoleerimist sinust – hädaldamine, vingumine on nakkav, kaitse ennast!

Võimalusel paku talle vabadust töötada nt kodukontoris vms, st eemal meeskonnast ja sinust endast.

2.

Kutsu inimene vestlusele ja selgita talle põhjust, miks sa seda kõike teed, ent paku seda talle välja pigem võimaluse kui karistusena.

3.

Määratle väga konkreetselt tema töölõik ja jälgi võimalusel, et temast ei sõltuks liiga palju teiste inimeste töö. Lepi kokku, kui sagedasti ja kuidas te omavahel hakkate suhtlema (lepi kokku pigem harvem kui sagedasem rutiin).

4.

Kultuuri tekitamine:

Korralda 30 päeva test ehk sea ta valiku ette: a) ta muudab oma käitumist nii, et ta vähemalt ei takista meeskonda b) ta lahkub meeskonnast-firmast

3.

5.

Harjumuse kinnistamine:

Kutsu inimene vestlema ja kirjelda talle ta tegevust oma silmade läbi, ütle, et see takistab kogu meeskonda.

NB! See ei ole diskussiooni koht! Ära lasku arutellu, mismoodi ta ikka ühes või teises olukorras käitus – on vähetõenäoline, et te päriselt ühisele arusaamale jõuate.

Selgita ülejäänud meeskonnale, miks sa tegid ühe inimese jaoks eristaatuse ja -töökorralduse. Ole selgitustes võimalikult aus, ent kindlasti säilita enda ja meeskonna liikmete austus inimese vastu.

1.

Lepi inimeste teie meeskonda sisenedes kohe kokku mõned põhi­ reeglid, mis aitaksid vähendada tulevikus tekkivate „diivade“ negatiivset mõju. Näiteks millised on meeskonna olulisemad põhimõtted, eesmärk jne.

2.

Alluta kogu meeskonna tegevus selgelt ühele ühisele eesmärgile. Ühine selge eesmärk motiveerib inimesi veidi järele andma oma isiklikes huvides ja nad kohandavad neid ühistele huvide järgi.

3.

Tegele teadlikult staaride negatiivse mõju silumisega, sest staarid loovad samas ka meeskonnale kõvasti väärtust. Lepi sellega, et staarid enamjaolt ongi rahulolematud – nii enda tulemuste kui ka teiste tulemuste, töötingimuste jm suhtes.

NEGATIIVSE TAGASISIDE ANDMINE ON TÕELINE PEAVALU Hüpotees:

Negatiivne tagasiside on enamikel juhtudel inimese jaoks kasutu, kuna inimene võtab seda alateadlikult kui rünnakut ning ei suuda seetõttu selles sisalduvast ivast õppida. Inimene õpib aga eelkõige enda kogemusest ja seda võiks aidata tagasiside teha.

Loe lisaks l Mindsweeper: Juhi tagasiside toob pigem kahju kui kasu

Kiire lahendus:

Harjumuse kinnistamine:

1.

2.

Pärast tegevust vestle inimesega, küsi küsimusi ja aita tal oma kogemusest õppida: Milline oli siht, eesmärk (korrake üle)? Kuidas läks?

Mis läks hästi, nii nagu plaanitud või veel pareminigi? Mis oli see, mis ei läinud nii nagu inimene ootas-lootis? Mida teeks inimene teisiti, mida ta nüüd võiks edasi ette võtta? Mida inimene edasi nüüd teeb, konkreetselt? Sõlmi kokkulepe, kuidas sina teda aidata saad?

3.

Pea kokkuleppest kinni ja toeta inimest. Kokkuleppest kinni pidamine on inimese jaoks võtmekoht, kus ta saab aimu, kas sind päriselt huvitab see, mida ta teeb.

4.

Kui inimese tegevus toob otseselt suurt kahju organisatsioonile, meeskonnale, siis lõpeta tegevus koheselt („Lõpeta ära“). Kõigepealt keera kahjukraan kinni, kui võimalik, siis kiire selgitusega, miks see vajalik on. Ent eelkõige on oluline kahju kinni panna.

1.

2.

Kultuuri tekitamine:

esilehele

Lepi enne tegevust inimesega kokku siht, eesmärk, mida konkreetne tegevus võiks saavutada, kaasa tuua. NB! Kui eesmärki pole kokku lepitud, siis on väga raske, et mitte öelda võimatu tagasidet anda.

Vasta küsimusele küsimusega. Ehk kui inimene tuleb järjekindlalt sinu juurde tagasisidet saame, siis proovi esimese hooga suunata vastutus tagasi tema enda peale, kasutades „Kiire lahenduse“ all näidatud küsimustikku.

Vähenda enda antava tagasiside hulka, väldi ülemääraseid hinnanguid. Enne tagasiside andmist proovi enda jaoks mõelda, kui palju ja kas sinu tagasiside on mõjutatud emotsionaalsest hinnangust inimesele ja kui palju lähtub reaalsest tööst ja tulemusest.

3.

Harjuta ennast regulaarselt tagasiside andmise olukordades pigem kuulaja-küsija rollis olema. NB! Proovi vältida ka rohket „miks?“ küsimuste küsimist, kuna see võib tekitada inimeses süütunnet.

1.

Korralda inimestele regulaarselt tagasidet kahest kohast: Kolleegidelt – see on koostööd ja suhteid silmas pidades efektiivsem kui sinu kui juhi tagasiside. Näiteks korra-kaks aastas tehtav näost-näkku meeskonna sisese harjutusena.

Tööst endast – töö tulemus võrreldes seatud sihtidega. See eeldab mingi inimese jaoks teatud märkide lugemist, oma edusammude teadvustamist.

2.

Ära lahterda tagasisidet negatiivseks ja positiivseks, keskendu sellele, et tagasiside oleks olemas. Tagasiside eesmärk on õppida kogemusest, nii negatiivsest kui positiivsest kogemusest.

3.

Lase inimestel endil tagasisidest järeldused teha ja lahendused leida. Ära rutta neile vastuseid ja lahendusi ette ütlema. Ole nõudlik esimeses järjekorras lahenduste tekkimise, alles seejärel nende sisu suhtes.

VIGADEST ÕPPIMINE PÄÄDIB ALATI KELLEGI SÜÜDI MÕISTMISEGA Hüpotees:

Inimesed ankurdavad end arutluses selle külge, millest teemat alustakse. Kui alustatakse probleemist, siis süüvitakse probleemi ja see päädib süüdlase leidmisega. Alusta parem lahendusest.

Loe lisaks l Mindsweeper: Miks sa seda tegid

Kiire lahendus:

1.

Alusta probleemi arutlust (kahekesi või ka grupis) küsi­musega: milline on olukord siis, kui asjad on korras? Ehk milline on n.ö ideaalpilt?

2.

Otsusta, kas vea lahendamine nõuab probleemi põhjustesse tungimist. NB! Alati pole see vajalik. Esita endale küsimus, kas selleks, et saaksime edasi minna, on vaja täpselt teada saada ja kirjeldada, mis juhtus.

3.

4.

Harjumuse kinnistamine:

Kultuuri tekitamine:

esilehele

1.

Kui vastus eelmisele küsimusele on „jah“: Kaardistage hetkeolukord. Mis toimus, kust sai viga alguse ja kuidas ta jõudis praegusesse seisu? Ja mida on juba tehtud, et viga parandada?

Kuidas me saame hetkeseisust punkti 1 ehk ideaalolukorra juurde, millised on võimalikud lahendused?

Kokkulepe – mida teeme, kes mida konkreetselt teeb?

Kui vastus on „ei“: Millised on võimalikud lahendused?

Kokkulepe – mida teeme, kes mida konkreetselt teeb?

Alusta koosolekuid ja arutelusid alati sihist – kuhu tahame täna jõuda, milline on ideaalolukord, kui probleem on lahendatud?

2.

Jäta vastutus lahenduse eest inimesele ehk lase inimestele lahendusi välja pakkuda ja parimad välja valida. Sekku ainult siis, kui valik on „täitsa vale“ või mingite sinu teada olevate tingimuste tõttu (raha, aeg) võimatu teostada.

3.

Tee vigadest õppimise arutelud osaks iganädalasest või iga­ kuisest koosolekurutiinist. NB! ära nimeta neid vigadest õppimise koosolekuteks – nii hakkate ainult vigu otsima-leidma. Proovige pigem õppida kogemusest – nii negatiivsest kui positiivsest.

1.

Järgi põhimõtet, et igal teol on vastutaja, mitte aga süüdlane.

Selleks, et inimene oleks osa lahendusest, ei pea ta alati end süüdi tunnistama.

Vastutus peaks aga tekkima eelkõige läbi lahenduse osaks olemise.

2.

Õpi koos meeskonnaga kogemusest, mitte ainult vigadest. See tähendab, et ka positiivseid sündmusi arutada sama metoodika alusel kui vigu.

3.

Näita eeskuju vastutuse võtmisel – kas sina eksid. PS See on juhi jaoks üks tulemuslikumaid usalduse tekitamise viise. Muidugi kui sa ei tee seda regulaarselt igal nädalal 

4.

Ära looda liiga palju uute kirjalike reeglite kehtestamisele, kultuuri loob eelkõige inimeste omavaheline suhtlemine. Kirjalikud reeglid pane aga kirja pigem lühidalt kui pikalt.

5.

Lase mõni aeg pärast harjumuse loomist inimestel endil vedada vigadest õppimise arutelusid. See on kõigi ühine asi, sina kui juht oled ainult kultuuri loomise-muutmise initsiaator.

MUL ON KAMP ÄGEDAID TEGIJAID, AGA VAJA OLEKS MEESKONDA Hüpotees:

Tulemusele keskendunud meeskonnad on omavahelisele harmooniale keskendunutest kordades tulemuslikumad.

Loe lisaks l Mindsweeper: Üllatavad faktid edukate meeskondade kohta

Kiire lahendus:

1.

Kutsu meeskond kokku u pooleks päevaks. Anna neile ka teada, miks sa neid kokku kutsud – et rääkida tulevikust, leppida kokku sihid vms.

2.

Sea koos meeskonnaga konkreetne ühine eesmärk – lihtne, arusaadav ja emotsionaalselt köitev, mille suhtes meeskonna tegevusi on võimalik hinnata. Kindlasti küsi ja arutle, kas ja mil moel on eesmärk inimestele põnev.

3.

Lepi koos meeskonnaga kokku olulisemad tegevused, mis eesmärgini peaks viima. Tegevused peaksid olema pigem lühi- kui pikaajalised ehk teisisõnu: mis on need 3-5 asja, mida me saame kohe tegema hakata.

4.

Harjumuse kinnistamine:

Kultuuri tekitamine:

esilehele

Lepi koos meeskonnaga kokku ka 2-3 olulisemat reeglit, mille järgimine aitab hoida suhteid ning koostööd (nt Me ei otsi süüdlasi vms). Need on põhimõtted, väärtused. Oluline on, et neid ei oleks üle 2-3 ja et need oleks päriselt olemas, mitte tulevikus soovitavad.

5.

Suhesta eesmärk konkurentsiga ehk leia (kui see pole ilmne ja olemas) meeskonnale „välisvaenlane“, keegi, kellega saab meeskonna tulemuslikkust võrrelda. On teada, et inimeste võimed avalduvad kõige paremini siis, kui ollakse meeskonnas teise meeskonna vastu.

6.

Suuna meeskonna liikmete omavahelist konkurentsi liikmete arengule, mitte omavahelisele võrdlusele (kasuta personaalseid arengu vestlusi).

1.

Korralda regulaarselt (nt korra kuus) meeskonna koosistumisi, kus arutatakse mitte ainult operatiivseid asju, vaid ka seda kuidas meeskond on edasi läinud, kas kokkulepped on pidanud ja kaugel ollakse eesmärgist.

2.

Omavahelise suhtluse sagedus on olulisem, kui info kvaliteet. On fakt, et edukamad kipuvad olema meeskonnad, kes omavahel rohkem suhtlevad kui need, kes vaid reguleeritult omavahel asjakohast infot vahetavad.

3.

Otsi ja sea tasakaal motivatsioonisüsteemi raha osas meeskondliku ja personaalsete eesmärkide vahel (kummagi osakaal ei tohiks olla alla 20-30%).

4.

Hoia vastutus meeskonna tulemuse eest pidevalt selle liikmetel lahendusi probleemidele ja ka tuleviku otsuseid teeb eelkõige meeskond.

1.

Ehita meeskond staari(de) ümber ja jälgi samas, et staarid ei muutuks piduriteks. Staaridega meeskonnad kipuvad olema edukamad kui vaid keskmikega tiimid.

2.

Lase meeskonna liikmetel osaleda uute kolleegide valimisel. Nemad on need, kes peavad hakkama uue inimesega koostööd tegema ning valikul osalemine tekitab ka vastutust, et aidata uuel kolleegil kiiresti sisse elada.

3.

Aktsepteeri ebavõrdsust (st ära aja taga ilmtingimata harmooniat ja võrdsust kõiges) inimeste erinevas panuses ja ka palgas. Inimeste panus meeskonda on erinev ja see jääb ka tulevikus nii olema...

4.

Jälgi inimese sobivust meeskonda (st mitte ainult tema oskusi) ning mittesobivuse korral vabane temast (olgu ta kuitahes SUUR STAAR).

MUST KASS ON MINU JA MINU MIKROMANAGEERIVA JUHI VAHELT LÄBI JOOKSNUD Hüpotees:

Teist inimest ei saa vägisi muuta, küsimus on: kas teise inimesega on võimalik kohaneda ja temaga koos oma tööd hästi teha?

Loe lisaks l Mindsweeper: Omaniku näljane aju vajab konti l Mindsweeper: Kui juhi ja sinu vahele koguneb pilvi...11 ideed, mida teha

Kiire lahendus:

1.

2.

Harjumuse kinnistamine:

Kultuuri tekitamine:

esilehele

Aktsepteeri oma juhti sellisena nagu ta on, ära proovi teda muutma hakata. See on seda keerulisem, et tegu on sinu juhiga.

Igas olukorras on võimalik teha otsus ja valida 3 variandi vahel: Olukorda muuta – see eeldab, et võtad aktiivsema rolli Olukorrast lahkuda – see tähendab meeskonnast-firmast lahkumist, kui puudub usk, et teie suhe läheb paremaks Kannatada – seda ei soovita 

3.

Kui otsustad muutmise kasuks, siis räägi juhiga – halvemaks ikka enam minna ei saa. Pealegi, 90% inimeste vahelistest jamadest tuleneb nirust kommunikatsioonist...

4.

Mõtle läbi, millised on sinu piirid (2-3 asja, mitte rohkem), millest sa üle ei astu (kui sunnitakse astuma, siis lahkud).

1.

Agara juhi puhul loo endale töörahu ja suuna juhi tähelepanu „ohutumatele“ asjadele. Sellega võtad sa initsiatiivi ja vastutuse enda kätte.

2.

Jaga oma tegevused-valdkonnad kaheks: esimesed, kuhu juhi sekkumine ei too kahju sinu inimestele, organisatsioonile ning teised, kuhu sekkumine toob kahjus sinu inimestele, organisatsioonile

3.

Ürita leida teisest grupist teemasid-küsimusi, mida juhile ette sööta, ent millega tegelemisel ja millesse juhi sekkumisel ei olks tugevat mõju sinu inimestele ja organisatsiooni-meeskonna stabiilsusele.

1.

Loo endale kujutluspilt endast Identiteet - kes sa oled, milline on sinu identiteet ja milline sa olla tahaksid?

Saavutused - millega sa viimati oled hakkama saanud, millised on sinu saavutused?

Maine – millisena teised sind näevad?

Vastuvõtlikkus – kui kergesti ning millal ja millest oled valmis loobuma?

2.

Võrdle saadud kirjeldust oma juhiga nägemusega sinust ja sinu tulevikust (või sellega, mis sa arvad, kuidas ta sind näeb) ning vae, kas ja kuidas need kaks saavad omavahel sobituda.

TEEKSIN KÜLL, AGA SEE ON MINU NÕRK KÜLG Hüpotees:

Nõrkus on mistahes asi, mis takistab sul saavutamast tulemust. Nõrkus ei võrdu „ma ei oska teha“-ga. Nõrkuste parandamisel saame neis heal juhul keskpäraseks.

Loe lisaks l Mindsweeper: Kuidas oma nõrkustega hakkama saada

Kiire lahendus:

Harjumuse kinnistamine:

Kultuuri tekitamine:

esilehele

1.

Otsusta, kas oskus, omadus või käitumismall on vajalik tulemust silmas pidades. Kui ei, viska kõrvale, see pole sinu nõrkus.

Kui jah, vaata edasi.

2.

Võimalused nõrkusega kiireks tegelemiseks: Proovi selles veidi paremaks saada. Täpselt nii palju, et oskuse puudumine ei takistaks, ei enamat.

Leia endale keegi partner, kelle jaoks see oskus on tugevus ja kellele saad selle delegeerida.

1.

Loo endale toetussüsteem nõrkusega toime tulemiseks. Piltlikult öeldes – kui oled hommikuse unega, siis pane äratuskell (või kaks kella).

2.

Tee enda oskustest kiiranalüüs, et leida oma tugevused ja nõrkused.

Ning leia nõrkustele pikaajaline lahendus – kas partnerile delegeerimisega või muul moel.

1.

Keskendu enda ja teiste arendamisel eelkõige tugevustele. See tähendab esimese sammuna tugevuste teadvustamist. Kasuta selleks näiteks kolleegide tagasisidet.

2.

Jälgi, et nõrkused saaks fikseeritud ja nendega tegeletud, ent mitte neid vastu inimese loomust sunniviisiliselt arendatud.

OEH, KUIDAS MA KESKPÄRASEST TEGIJAST LAHTI SAAN Hüpotees:

Keskpäraste tegijate meeskonnast lahti laskmine on juhtide poolt enim edasi lükatud otsus, ent samas võib selle kasutegur olla jahmatavalt kõrge.

Loe lisaks l Mindsweeper: Enim edasilükatud otsus

Kiire lahendus:

Harjumuse kinnistamine:

Kultuuri tekitamine:

esilehele

1.

Tee oma otsus, kas inimene peab lahkuma või mitte ja jää selle juurde. Arvesta otsuse tegemisel lisaks muudele asjaoludele ka enda usku – kas usud, et inimesest saab piltlikult öeldes veel asja või mitte.

2.

Kutsu inimene vestlusele, kus: Ütled, et oled teinud otsuse ja sel teemal pole mõtet diskuteerida. Sa ei pea detailselt näidetega põhjendama oma otsust – seda tehes võite jäädagi arutlema.

Arutlete, kuidas korraldada lahkumist nii, et inimesele jääks tema väärikus, ta saaks lahkuda selg sirgena ning ka organisatsiooni huvid oleks kaitstud.

Anna inimesele võimalus ise oma lahkumisest teada anda. Kui soovid, võid paluda tal enne lahkumiskiri endal saata. Reeglina inimesed kirjutavad oma lahkumisest viisakalt, kuna tunnetavad vastutust. Ütle esimesena välja hüvitise number, selle külge ankurdub ülejäänud vestlus numbritest (kui see üldse on arutlusteema).

3.

Mõtle jääjate peale – nemad on need, kes teevad sinu käitumisest järeldusi. Jaga selgitusi ja põhjendusi, miks inimene lahkus.

4.

Mõtle enda peale – it’s not about you, see on sinu töö oluline osa (hea meeskonna loomine ja hoidmine) ning võib juhtuda, et teed ka inimesele pigem head – tal on võimalus end realiseerida kuskil mujal, kus ta on „tegijam“.

1.

Standardi loomine (ei pea tingimata kirjalik olema) – igal ametikohal on teatud eeldused ja oskused, ilma milleta ei saa seal töötada.

2.

Coachi ja arenda neid inimesi, kes on standardi ära teinud – st standard on eeldus, mitte eesmärk. Kui inimene ei suuda standardit mõistliku aja jooksul ära õppida, siis tõenäoliselt see töö ei sobi talle.

3.

Hoidu „viimane paar välja“ tüüpi mängudest – võtame tööle kolm inimest, kuigi vaja on ühte ja laseme kaks kehvemat siis pärast katseaega lahti.

See tekitab meeskonnas asjatuid pingeid.

4.

Hoidu juhtimise ühest enamlevinud lõksust - 80% ajast kulutatakse mahajääjate peale, kes loovad vaid 20% väärtusest.

5.

Soodusta teadlikult sisemist konkurentsi (mitte avalikult), nt teata inimestele privaatselt nende positsioon meeskonnas palga ja tulemuse järgi.

1.

Hoolitse selle eest, et inimestel oleks ambitsioonikad ja konkreetsed eesmärgid (soovitavalt nende endi seatud) ja jälgi nende täitmist.

2.

Soodusta omavahelist nõudlikkust ja sõltuvust meeskonnas – korralda nt tagasiside kolleegidelt. Meeskondade probleem pole sageli mitte suured konfliktid, vaid konfliktihirm – olukord, kui liikmed ei julge viidata üksteise tegemata jätmistele.

3.

Lase inimestel osaleda uute töötajate värbamisel. See kaasab inimesed juba algusest peale vastutama kolleegi panuse eest.

4.

Ole intolerantne keskpärasuse suhtes – tee otsused keskpärasuse vältimiseks pigem kiiresti kui pikalt kaalutletult.

MA PEAN ÕPPIMA ROHKEM „EI“ ÜTLEMA Hüpotees:

Kuidas öelda „ei“ küsimusele ei saa reeglina lahendust uutest käitumuslikest nippidest, lahenduse harjumuseks muutmine eeldab veidi sügavamat kaevamist enda sees.

Loe lisaks l Mindsweeper: Küsimus, millele on proovitud tuhandeid kordi vastata

Kiire lahendus:

Harjumuse kinnistamine:

1.

Vaata endale väljastpoolt tulevad tööülesanded kiire pilguga üle ja leia sealt ÜKS ülesannete tüüp, millele tahaksid „ei“ öelda. NB! Ära tee süvaanalüüsis, tee otsus pigem intuitiivselt.

2.

Kirjelda enda jaoks olukord või inimene, millele või kellele sa tahad „ei“ öelda. Proovi olla võimalikult konkreetne, sellest sõltub sinu edukus.

3.

Loo endale kujutluspilt ja mõtle läbi, kuidas sa „ei“ ütled – mida ja kellele sa täpselt ütled. Näiteks: iga kord kui Andres tuleb minu juurde jutuga „saad sa korraks aidata“, ütlen talle...

4.

Kaalu oma „ei“ ütlemise sõnastust nii, et sa ei solvaks teist inimest ära ütlemisega (nt oled nõus tegema osaliselt, kui ... „Ma teen hea meelega, kui sa teed enne kokkuvõtte ja saada selle mulle“ vms).

5.

Katseta ja kirjuta endale üles, mis juhtus. Ja loomulikult korrigeeri oma sõnastust, kui see on vajalik.

1.

Mõtle, kas sinu organisatsiooni kultuuris on „ei“ ütlemine võimalik ja alles seejärel otsusta, kas hakata „ei“ ütlemist harjumuseks muutma.

2.

Mõtle läbi ja kirjuta üles, mida sa jaatad ehk mis on see, mille nimel sa „ei“ tahad rohkem ütlema hakata. Näiteks võib see olla: „lõpetan kell 17 töö“ või „Tahan perega rohkem aega veeta“ või „tahan keskenduda ühele konkreetsele projektile“...

3.

Kultuuri tekitamine:

esilehele

Tee endale immuunsuse test, joonista neli veergu ja kirjuta: Esimene veerg – millele sa „ei“ ütled, ehk mis on eesmärk Teine veerg – mis tegelikult praegu toimub, kirjeldus (ütled asjadele „jah“) Kolmas veerg – mis on põhjused, miks sa „jah“ ütled (nt tunned ennast väärtuslikuna, kompetentsena vms) Neljas veerg – Mis võib juhtuda, kui sa enam „jah“ ei ütle (nt kardad kaotada autoriteeti, palka vms)

4.

Võta ette teema kiire lahendus ja arvesta harjumuse tekitamisel sellega, mida sa jaatad ja mida kardad kaotada. Ära võta liiga suurt tükki ette – üks olukord, üks inimene korraga.

1.

Mõtle läbi ja pane kirja, kus ja kellena sa tahad aasta pärast töötada, milline on sinu ideaalne töö ja kuidas see välja näeb.

2.

Mõtle läbi asjad ja põhimõtted, mida sa tulevikus kindlasti tegema ei hakka (nt nädalavahetusel töötama, teatud projekte ette võtma vms).

3.

Otsusta, kas see on praeguses töös/organisatsioonis võimalik.

Ole nii enda kui organisatsiooni vastu aus.

4.

Kui see on võimalik praeguses töös, siis mine Kiire lahenduse ja Harjumuse loomise juurde.

5.

Kui see praeguses töös pole võimalik, siis hakka otsima uut tööd või uut väljakutset väljastpoolt. Tõenäoliselt siin edasi töötades sa lihtsalt kannatad, ja see pole kuigi mõttekas ei sinu ega ka organisatsiooni seisukohast.

ROHKEM LOOVUST JA INITSIATIIVI, LUGUPEETAVAD! Hüpotees:

Rohkem raha ja rahalised preemiad ei suurenda initsiatiivikust ja loovust pikaajaliselt, vaid pigem vähendavad seda.

Loe lisaks l Mindsweeper: Viis kindlaimat viisi tappa ja ergutada initsiatiivi

Kiire lahendus:

Harjumuse kinnistamine:

1.

Loovus toimub kõige paremini raamides, loo koosolekul raamid ehk millised on eeldused, mida wideede ja loovuse kontekstis peate arvestama (raha, aeg, inimesed jne).

2.

Lepi kokku reeglid: „me oleme siin selleks, et leida lahendus ja me ei kritiseeri praegu ühtegi ideed ega lahendust“ + mida lahendustega edasi tehakse.

3.

Ole konkreetsel koosolekul pigem küsija ja jäta probleemidele lahenduste ja uute ideede otsimine inimestele.

4.

Kui lahendusi ei tule või need on „päris metsas“, kutsu kokku uus koosolek (st ära lahenda ise ära) – „Hetkel tundub, et me oleme end ammendanud. Ent ma usun, et oleme võimeline enamaks. Jätkame teemat järgmisel neljapäeval kell ...“

1.

Eralda ideede loomine ja teostamine – initsiatiiv ei tohi olla karistatav („Sinu idee, sina teed“). Inimesed on erinevad, mõned on ideede generaatorid ja mõned head teostajad.

2.

Kultuuri tekitamine:

3.

Anna konkreetset ja regulaarset tagasisidet, mis inimese ideega edasi on saanud ja edasi saab. See on võtmekoht, mille järgi inimesed otsustavad, kas nad ka järgmine kord on valmis oma ideid pakkuma.

1.

Vähenda järsult nõu andmist ja oma kogemuse lisamist. Lase inimestel leida lahendusi ja nende tegemise eest ka vastutada.

2.

Delegeeri vastutust, mitte ülesandeid. Vaid ülesandeid delegeerides inimeste vastutuse piirid kasvavad aeglasemalt, ja sel on ka lühiajalisem mõju.

3.

Aita inimeste võtta rohkem vastutust oma töö eest läbi valikute: mida, kuidas, kellega ja millal teha. Mida enam inimene teeb oma valikuid, seda enam ta vastutab. Ja seda enam ta ideid pakub ja teostab.

4.

esilehele

Lõpeta ideede ja lahenduste eest raha pakkumine. Raha või mõne muu sarnase hüve pakkumisega saad sa tõenäoliselt vähem ideid, nii kvaliteeti kui kvantiteeti silmas pidades.

Usalda inimesi veidi rohkem, kui nende välja paistev võimekus hetkel lubaks arvata. Seda kutsutakse Pygmalioni efektiks – inimesed, kellelt oodatakse-eeldatatakse enamat, kui hetkel nende võimekus välja laseb paista, hakkavad ka varsti võimekamalt tegutsema.

MINU TÖÖTAJATEST EI ÕHKU PÜHENDUMUST Pühendumuse kasvamise peamiseks relvaks on eelkõige mitte millegi uue loomine, vaid inimeste jaoks hea töö tegemise eest takistuste kõrvaldamine.

Hüpotees:

Kiire lahendus:

Harjumuse kinnistamine:

Kultuuri tekitamine:

esilehele

1.

Istu oma inimestega kokku ja küsi ning kuula neid: mis on kõige olulisemad takistused, mis ei luba neil oma töös täispanust anda. Takistuste kõrvaldamine on juhi üks peaminisi ülesandeid.

2.

Tee kaks-kolm kiiret lahendust/takistuse kõrvaldamist ning loo plaan teiste kaalukamate takistuste kõrvaldamiseks. Kiire edu ehk mõne kiire takistuse kõrvaldamine loob usaldust ja hea aluse pikemale protsessile.

3.

Hoia oma inimesi kursis ja kaasa neid takistuste kõrvaldamisse.

Jaga vastutust ehk lase inimestel endil tegeleda takistuste kõrvaldamisega (kui see on nende võimuses).

1.

Aita oma inimestel luua ja mõelda enda jaoks välja oma töö tähendus, midagi, mis on suurem kui lihtsalt töö tegemine.

2.

Hoolitse selle eest, et nii meeskonnal kui inimestel oleks olemas konkreetsed sihid. Siht on see, mis motiveerib ja samas on selle pealt võimalik luua mõõdupuu, kas ja mil moel inimene edasi liigub.

3.

Lõpeta ära või vähenda rahaga motiveerimist – see viib tähelepanu töö sisemistelt motivaatoritelt (need, mis pühendumust tekitavad) välistele motivaatoritele (raha, populaarsus jne).

4.

Lõpeta või vähenda inimeste kalibreerimist, kompetentside detailset mõõtmist ja muud taolist tegevust. Selle kõigega liialdades tekib inimestel õpitud abitus – kõike mõõdetakse ja me oleme vaid ühed ühikud, numbrid organisatsioonis.

1.

Loo organisatsioonis hoiak: „kõigepealt töötaja, siis klient“. Kui töötaja on esmatähtis, siis on ta pühendunud ja hoolitseb hästi ka kliendi eest.

2.

Muuda värbamine oma kõige olulisemaks juhtimise tegevuseks – kui oled leidnud õiged inimesed, tekib ka kõik muu.

3.

Valikuvabaduse kultuur – mida enam on inimesed ise lahendamas töö probleeme ning seadmas sihte, seda enam on nad oma tegevusele pühendunud.

KUIDAS OMA INIMESI MOTIVEERIDA Hüpotees:

Inimesi pole võimalik kõrvalt pikaajaliselt ja väliste motivaatoritega (raha jne) motiveerida.

Loe lisaks l Mindsweeper: 7 põhjust, miks piits ja präänik motivatsioonina ei tööta l Mindsweeper: 3 asja, mis panevad meid tegutsema

Kiire lahendus:

Harjumuse kinnistamine:

Kultuuri tekitamine:

1.

Aita inimesel saavutada kiiret ja konkreetset edukogemust – küsi temalt: „Mida ta tahab saavutada?“ ja „Kuidas ma saan aidata?“

2.

Coachi inimest ehk aita tal küsimuste esitamise kaudu välja mõelda tema enda jaoks konkreetne tegevusplaan, kuidas sihini jõuda.

3.

Ära proovi inimese ideid liiga palju paremaks tuunida – sinu poolt tema idee 5% võrra paremaks tuunimine tähendab 50% vastutuse ära võtmist inimeselt.

1.

2.

Aita inimestel regulaarselt näha oma tööle tagasisidet, nt korra nädalas ühine tagasi vaatamine ja hea töö kirjeldamine-tunnustamine

1.

Valikuvabadus – anna nii palju kui võimalik inimestele endile valida oma töösse puutuv: mida, millal, kuidas ja kellega teha. Alates tööajast ja kohast kuni töö sisuni.

2.

Meisterlikkus – aita inimesel õppida, oma töös paremaks saada. Selleks pead sa olema küsija rollis ja teada saama, milles täpselt inimene tahab paremaks saada (tööga seotult).

3.

esilehele

Vaata üle oma meeskonna/organisatsiooni motivatsioonisüsteem ja tasustamise põhimõtted, vähendades seal väliste motivaatorite (raha jne) mõju ja suurendades sisemiste motivaatorite mõju (valikuvabadus, õppimine, tähendus)

Tähendus – aita inimesel näha oma töös tähendust, midagi, mis on suurem kui tema ja ta töö. See vestlus võib olla kahepoolne – kuidas sina näed, milles seisneb inimese panus laiemalt ning teiselt kuidas inimene ise oma panust näeb. Olulised on mõlemad.

ARENGUVESTLUS ON TÜÜTU KOHUSTUS Hüpotees:

Üks formaalse sisuga arenguvestlus aastas ei ole kaugeltki piisav inimese arengu toetamiseks. Küll aga on ta täiesti sobiv ja piisav „tüütu kohustuse“ tunde tekitamiseks.

Loe lisaks l Mindsweeper: 7 peamist viga arenguvestluste pidamisel

Kiire lahendus:

Harjumuse kinnistamine:

Kultuuri tekitamine:

1.

Keskendu vestlusel eelkõige inimese arengule, tema sihtidele. Tegemist on inimese, mitte sinu kui juhi või organisatsiooni arenguvestlusega.

2.

Ole pigem küsija rollis – hea proportsioon on u 20/80 ehk sina räägid vaid 20% ajast. Eesmärk on, et inimene räägiks eelkõige endale asjad selgeks.

3.

Rääkige rohkem tulevikust kui minevikust. Minevikku takerdumine võib tekitada süütunnet, eriti kui on mõned asjad, mis pole loodetud moel õnnestunud. Selle pealt on raske tulevikuplaane teha.

4.

Leppige kokku vaid 3-4 eesmärki. Enama korral võib inimest tabada valikute paradoks - kui valikuid on liiga palju, siis inimesed ei kipu üldse valima.

5.

Valige eesmärkide seast üks, millele kohe tegevusplaani tegema hakata ja millele tekiks ka konkreetne järgmine samm. Lepi kokku midagi praktilist.

6.

Kui võimalik, ära seo arengut palgaga, see viib inimese fookuse töölt rahale. Hea mõte on ehk pidada arengu- ja palgavestlust eraldi. Vastasel korral on risk, et inimene keskendub pigem palgale kui arengule.

7.

Kui võimalik, ära kasuta vestluse ajal ametlikku vormi. Täida see pärast. Vestluse ajal vormi täitmine tekitab inimeses tunde, nagu vestleks ta paberi, mitte inimesega.

8.

Lepi kokku, kuidas sina, juht, saad inimest aidata eesmärgi poole liikumisel. Näiteks küsigi sõna-sõnalt: „Kuidas mina, sinu juht, näen, et sa eesmärgi poole liigud ja kuidas ma saan sind toetada?“

1.

2.

Lepi igal vestlusel kokku, kuidas sina, juht, näed edasiminekut ehk kuidas eesmärgi poole liikumist saab mõõta. Eelkõige, kuidas inimene ise saab näha ja tunda, kas ja mil moel ta edasi liigub.

3.

Tee aastas 1-2 arenguvestlust ja lisaks veel vähemalt 4-5 kohtumistkontakti, et lühidalt arutada eesmärkide poole liikumist.

1.

Pea meeles, et tegemist on inimese arenguvestlusega, mitte organisatsiooni või sinu omaga. Ära võta inimeselt ära vastutust tema töö eest.

2.

Korralda inimese tööle tagasiside tema kolleegidelt, see on tõhusaim tagasiside vorm. Lase hinnata ainult käitumist ehk seda, mida inimesed näevad (mitte seda, mida tunnevad, sellega pole inimesel midagi peale hakata.)

3. esilehele

Lepi vestlusel alati kokku, millised on järgmised tegevused (1,2-2kuulised perioodid). Vestluste tulemuslikkus sõltub suuresti järeltegevuste tõhususest.

Vaata üle vestluse ametlik vorm ja tee sisu kolmeks: Millised on asjad, mis aitavad inimesel arengut näha ja jälgida (nt eesmärgid, tagasiside jne) Millised on asjad, mida on organisatsioonil vaja (koolituskava vms) Millised on asjad, mis aitavad sinul, juhil, teha paremat vestlust (nt abivahend küsimustega)

KIPUN PALJU LOBISEMA, SELLE ASEMEL, ET KUULATA Inimeste kuulamine ja juhtimine läbi küsimuste küsimise on sageli tulemuslikum kui käskude ja soovitustega töö korraldamine. Nõu andmine ja oma kogemuse lisamine võib inimesi takistada mõtlemast ja oma lahenduseni jõudmast.

Hüpotees:

Kiire lahendus:

1.

2.

Harjumuse kinnistamine:

esilehele

Mõtle enda jaoks välja „mantra“, mida saad mõttes öelda siis, kui tuleb isu vahele rääkida või nõu anda ilma, et seda oleks küsitud (nt „Ole vait“ :-)).

3.

Pärast mõttes „mantra“ kordamist küsi endalt: „Kas see, mida kavatsen öelda, aitab kaasa või mitte?“ Kui aitab – ütle. Kui ei aita, ära ütle.

4.

Inimesega rääkides kujuta ette, et teda kuulates teed sa talle kingituse. Ja tegelikult sa ju teedki seda – ära kuulamine on üks parimaid asju, mida me teiste jaoks teha saame.

1.

Leia ja kirjuta endale üles konkreetsed olukorrad ja inimesed, kus ja kellega suheldes sa tahaksid olla pigem kuulaja-küsija kui rääkija. Sa ei pea olema hea kuulaja kõikides olukordades.

2.

Mõtle läbi, milline oleks sinu jaoks hea lahendus vestluse-kontakti lõpuks. Näiteks, et inimene on leidnud ise lahenduse, mina pole lahendust ette öelnud vms).

3.

Kultuuri tekitamine:

Kui vestled inimesega, siis jälgi teadlikult, millal ja kuidas sul tekib isu vahele rääkida, nõu anda, oma kogemust lisada (need on reeglina intuitiivsed, mitte kaalutletud tegevused)

Mõtle läbi, mida ja kuidas sa ütled-küsid-teed – sisuliselt kirjelda vestluse struktuur. Seda on hea ette mõelda – ja samas tõenäoliselt see vestlus täpselt nii ei lähe, ent kehv plaan on parem kui plaani puudumine.

4.

Varu kannatust – inimesed liiguvad edasi omas tempos. See on juhi töö juures üks raskemaid asju – inimeste muutumine võtab aega, ka lihtsaima käitumisharjumuse muutumine võtab 2-3 kuud.

1.

Lase kontrollist lahti – las iga inimene vastutab ise oma töö ja tegemiste eest. On hea mõte, kui sa oma inimestele seda ka aeg-ajalt üle kordad.

2.

Usu ja usalda inimestes enamat kui hetkel neist välja paistab. Seda kutsutakse Pygmalioni efektiks – inimesed, kellelt oodatakse-eeldatatakse enamat, kui hetkel nende võimekus välja laseb paista, hakkavad ka varsti võimekamalt tegutsema.

MOTIVATSIOONISÜSTEEM ON AJAST JA ARUST Motivatsioonisüsteem ei seisne ainult tasustamise põhimõtetes, ehkki see on sellest sageli kõige käegakatsutavam osa.

Hüpotees:

Kiire lahendus:

1.

2.

Leppige kokku ühine meeskondlik eesmärk. Meeskonnad, kellel on ühine eesmärk, kipuvad olema edukamad nendest, kellel sihti-eesmärki pole.

3.

Arutage läbi need asjad, mis aitavad sihi poole liikuda ja need asjad, mis takistavad. See tähendab kaardistamist. NB Prooviga jääda kirjeldavaks, st mitte liiga sügavale tungida sellesse, mis tundub valesti

4.

Selekteerige, kuidas arendate neid asju, mis kaasa aitavad. Ning kuidas saate kõrvaldada olulisemad takistused. Valige kummastki 3-5.

5.

Jaga tulemuspalk (kui see on olemas, kui pole, pole vaja ka tekitada) nii meeskondliku kui personaalse eesmärgi vahel (mõlemal peaks olema tuntav osa, mitte alla 20-30%).

6.

Harjumuse kinnistamine:

Kultuuri tekitamine:

esilehele

Kutsu oma inimesed kokku, eesmärgiga teha koos uus motivatsioonisüsteem. Inimestega koos tegemine toob tõenäoliselt kaasa ka selle, et seda järgitakse, usaldatakse rohkem.

Leppige konkreetselt kokku, milline tegevus aitab saavutada meeskondlikku ja milline personaalset eesmärki. Kui neid tegevusi eristada ei suuda, siis parem vali üks – ka meeskondlik või personaalne tulemuspalk või siis jäta tulemuspalk üldse tegemata.

1.

Hoia eesmärgid lühikesed ja konkreetsed (2-3 kuud), ent sihid/visioonid pikad. Elu muutub kiiresti, üle 6 kuu või aasta tehtud detailne plaan ei kipu reaalsuses täituma ning kuulub pigem unistuste valdkonda.

2.

Anna inimestele endile võimalus kaasa rääkida oma motivatsioonisüsteemi loomisel ja muutmisel. See on võtmekoht, kui tahad, et inimesed päriselt vastutaksid ning et süsteem ka toimiks.

3.

Aita inimestel regulaarselt näha seost motivatsioonisüsteemi ja tulemuslikkuse vahel. See tähendab süsteemi uuendamist vähemalt kord aastas.

1.

Hoia nii endal kui teistel meeles, et raha saab olla vaid lühiajaline motivaator. NB! Ettevaatust, et sa raha ei alavääristaks. Raha on oluline motivaator inimeste jaoks, ent vaid teatud tingimustel – lühiajalise standartse tükitöö puhul.

2.

Anna inimestele valikuvabadus teha otsuseid oma töö üle: nt töö aeg ja koht – vabadus ise valida on väga tugev osa motivatsioonist ja see peaks olema sees ka motivatsioonisüsteemis.

3.

Loo koos inimestega tulemuslik tagasiside süsteem – eelkõige on oluline tagasiside kolleegidelt ja tööst endast.

4.

Leppige meeskonnas kokku, millised on need põhimõtted, väärtused, mis teie meeskonnas kehtivad ja jälgi neist kinni pidamist.

MINU ESIMESED PÄEVAD JUHINA...ET MA NÜÜD ÄMBRISSE EI ASTUKS Hüpotees:

Esimesed 90 päeva uue juhi elus on sisuliselt testimine ja valikud tunduvad kehvad: olla sõber, türann või pugeja.

Loe lisaks l Mindsweeper: Noore juhi kehvad valikud - sõber, türann või pugeja

Kiire lahendus:

Harjumuse kinnistamine:

Kultuuri tekitamine:

1.

Sa ei pea kohe kõike otsustama. Mitmed tunduvad seda sinult kohe nõudvat, ent tegelikult nad alateadlikult või ka teadlikult testivad sind. Osta endale aega otsuste tegemiseks – oota, kuni „suur kiire“ mööda läheb.

2.

Ära ürita olla kõigile sõber – see ei ole lihtsalt võimalik ega ka tulevikku silmas pidades kasulik. Ära ole ka türann – kasuta sulle usaldatud võimu targalt.

3.

Ära poe oma bossile – sellega kaotad automaatselt oma inimeste usalduskrediidi. Sinu ja su inimeste vaheline suhe on meeskonna edukust silmas pidades võtmetähtsusega.

4.

Ära pabista – sa ei pea olema juhtimise maailmameister ja seda ei tohiks ka keegi sinult koheselt eeldada.

1.

Räägi oma inimestele ausalt, mis plaan sul on (kui on). Kui plaani pole, siis ütle ausalt, et plaani pole ja millal või kuidas see tekib.

2.

Leia enda jaoks 2-3 põhimõtet, millest sa ei tagane. Ja mõistagi ütle need ka inimestele välja. Näiteks: Minu töö on aidata teil teha head tööd. Ja oma töö tulemuste eest vastutab iga inimene ise. Vms.

3.

Aruta oma inimestega, millisena nemad näevad enda ja meeskonna tulevikku. See võiks olla esialgu lihtsalt vaba arutelu ja diskussioon, nii õpite üksteist paremini tundma.

4.

Ära kritiseeri oma eelkäijat ega organisatsiooni – sa ei tea tegelikke põhjuseid ning see ei aita sind tulevikus.

1.

Pärast sisseelamisperioodi kutsu meeskond kokku ja seadke ühine siht. Ja nüüd juba konkreetselt – mida plaanime ette võtta ja kuidas selle ära teeme.

2.

Tee esimesed otsused, mis puudutavad töökorraldust ja meeskonda (enda kehtestamine). Soovitavalt alusta väiksematest asjadest, oluline on siin see, et see õnnestuks. Et inimesed näevad, et sul on tõsi taga.

3.

esilehele

Positsioneeri ennast meeskonnas – sina oled juht ja aitab neil tööd teha. Nemad on oma ala tipud ja vastutavad oma töö eest ise. Ning korda seda sõnumit aeg-ajalt.

KOOSOLEKUD ON NÜRID JA VENIVAD NAGU ...

TALLINNA-TARTU RONG Hüpotees:

Kiire lahendus:

Harjumuse kinnistamine:

Hea koosolek tähendab eelkõige seda, et ta püsib valitud fookuses ning osalejad tunnevad, et teema liigub.

1.

Püstita koos osalejatega koosoleku alguses kaks eesmärki: mis on antud teema/probleemi lahenduse eesmärk ning teiseks, kuhu sellel konkreetsel koosolekul võiks jõuda.

2.

Küsi ja kuula, mis on antud teemal juba varem tehtud, proovitud teha. Lühidalt. Näiteks: millised on olnud tegevused, mida oleme siiani teinud, millised on olnud nende mõjud ja tulemused?

3.

Avasta osalejatega uusi ideid ja võimalusi probleemi lahendamiseks.

See on vaba ajurünnaku moodi tegevus, mis tähendab ka seda, et kriitika pole lubatud ja ka hullud ideed on teretulnud.

4.

Selekteerige ideed. Näiteks palu igal osalejal paigutada 100 fiktiivset eurot lahenduste peale – mis töötab kõige paremini, see saab kõige rohkem raha.

5.

Leppige kokku, mida konkreetselt ette võtate ja kes mida teeb. NB! Fikseeri kokkulepe koha peal ja kõigi silme all kirjalikult.

6.

Kinnista ja tee tagasivaade – kas jõuti hea lahenduseni ja kuidas see osalejatele-tegijatele sobib.

1.

Katseta „Kiire Lahenduse“ kirjeldust erinevatel koosolekutel.

Oluline on sel juhul proovida järgida koosoleku struktuuri: eesmärk, hetkeseis, võimalikud lahendused, tegevus-kokkulepe.

2.

3.

Kultuuri tekitamine:

esilehele

Küsi osalejatelt tagasisidet koosoleku tulemuslikkuse kohta ja küsi ka milleks neile koosolekut vaja on (näiteks rutiinsete koosolekute puhul) ning mugavda struktuuri selle järgi.

Tee tagasisidest ja enda kogemusest lähtuvalt muutusi koosolekute vormis ja ürita seda teha koos osalejatega.

1.

Vaheta koosolekute juhte, jaga nende tegemise vastutust. Näiteks tee koosoleku juhtimine roteeruvaks ülesandeks 2-3 inimese vahel.

2.

Analüüsi kolleegidega koosolekute mõttekust ja tee neid nii vähe kui võimalik. Koosolekutel on omadus muutuda töö asendusaineks – igal koosolekul võiks olla selgelt tuvastatav idee ja mõte. Kui seda pole, pole ehk ka mõtet inimesi koosolekule kupatada.

VEEL ÜKS „OHVER“, KES EI TAHA VASTUTUST VÕTTA Hüpotees:

Kiire lahendus:

Harjumuse kinnistamine:

Kultuuri tekitamine:

Tavaliselt pole asi inimese tahtmises, vaid selles, et inimesel pole olnud võimalik vastutust võtta ning ta pole harjunud seda tegema.

1.

Coachi inimest personaalselt – aita tal välja mõelda see, mida ta tahab ning milline oleks esimene väike samm selle suunas. Lepi sellega, et vastutust võetakse alguses väga väikeste tükkidena.

2.

Paku talle toetust plaani ära tegemisel. NB! Ettevaatust, sellistel puhkudel on suur risk, et inimene paneb „ahvi“ ehk vastutuse sinu õlgadele. Kuna sa ootad, et inimene liiguks edasi kiiremini, siis võtad vabatahtlikult endale liiga suuri tükke sellest, mida inimene ise peaks tegema.

3.

Alanda tegema hakkamise läve inimese jaoks: see on ajutine-lühiajaline projekt, mitte liiga suur ja mahukas jne - „See on piloot ja katsetus, mille järel vaatame, kuidas jätkame“.

4.

Kiida ja tunnusta teda juba väikeste edusammude korral. Edu toodab edu ja kiitus on ainus, mis edasi viib.

1.

Aita inimesel näha ise oma edusamme. Hoolitse, et inimene saaks tagasisidet tööst ehk tunnetaks ja teadvustaks seda, kas ja kuidas ta on paremaks läinud.

2.

Selgita inimesele, et suurema vastutuse poole liikumine on antud meeskonnas ainuvõimalik tee (kui see nii on). Ja selgita ka, mis siis saab, kui ta seda ei tee. Inimene teeb ise oma valiku.

3.

Jätka inimesega personaalset coachingut, kuni ta on saavutanud piisava enesekindluse taseme. Seejärel küsi, kuidas ta tahab, et sa teda edaspidi toetaks – kas samal moel jätkates või kuidagi teisiti.

1.

Organiseeri inimesele kolleegide tagasiside – see on suhete ja koostöö osas parim motivaator.

2.

Loo keskkond ja eeldused, kus üksteise toetamine ja samal ajal üksteise suhtes nõudlik olemine on standard. Igaüks vastutab oma töö eest ja ka ühise töö eest.

3.

4.

esilehele

Võimalda inimesel võtta üha suuremat vastutust oma töö eest. Kui see pole võimalik, siis ole inimese vastu aus ja ütle talle: Ma tean, et sa soovid teha seda, ent mul kahjuks pole praegu võimalik seda sulle võimaldada.

PS Ära jaga katteta lubadusi!

5.

Usalda inimese pakutud lahendusi, isegi kui need esmapilgul ei tundu 100% ideaalsed. Inimese liikuma saamise etapis on esimeses järjekorras tähtis see, et ta teeb ja teisejärguline see, kuidas j mida teeb.

6.

Kui inimene ei võta pärast mitmekordset proovimist vastutust, tee otsus, kas usud veel temasse ja jätkad või oled sunnitud ta välja vahetama.

VAHEL VAJUB ENDALGI NINA NORGU EHK KUIDAS ENNAST MOTIVEERIDA Iga inimest motiveerivad erinevad asjad, oluline on teada saada, mis konkreetset inimest motiveerib.

Hüpotees:

Kiire lahendus:

Harjumuse kinnistamine:

1.

Mõtle 2-3 juhtumile tööl, mil tundsid ennast tõeliselt hästi, mil töötasid nagu mingis voos, kus ajataju oli kadunud ja töö lausa lendas käes.

2.

Leia ja kirjuta üles 2-3 asja, inimest või tingimust, mis esines kõikidel vaadeldavatel juhtumitel.

3.

Mõtle ja pane kirja paar ideed, kus ja kuidas sa saaksid neid motiveerivaid tegevusi-tingimusi korrata.

4.

Tee endale konkreetne plaan, millal ja kus sa saaksid jälle katsetada.

5.

NB! Ära ürita sisustada nende tegevustega tervet aega, proovi lihtsalt neid veidi rohkem oma päevadesse saada.

1.

Katseta erinevaid nippe-trikke enda huvi üleval hoidmiseks: to-do listid ja sealt tegevuste maha tõmbamine, lõuna ajal trennis käimine jne.

Pea meeles, et harjumuse tekitamine võtab aega 2-3 kuud.

2.

Harjuta edasi minemist ehk ebaõnnestumise korral mõtle, mida sa igal juhul võidad/võitsid. Ja mine seejärel edasi.

3.

Seo oma mõtteid võimalikult vähe minevikuga – minevikku ei saa muuta – ja võimalikult palju olevikuga – naudi hetke.

4.

Kultuuri tekitamine:

1.

Leia enda jaoks hea tasakaal füüsilise ja mentaalse tegevuse vahel. Terves kehas terve vaim kehtib täiega!

2.

Otsi töös vaheldust. Otsi endale uusi väljakutseid, isegi, kui need tunduvad mitte otseselt sinu ampluaa olevat. Otsi vaheldust ka selles, kus ja millal sa töötad.

3.

Otsi oma tööle tähendust. Sa ei tee ju tööd lihtsalt selleks, et omanikul raha teenida, vaid .... Mis see on?

4.

esilehele

Proovi elada pigem sihtide kui rohkete eesmärkidega. Sihid on veidi hägused suunad, kuhu poole minna. Eesmärgid seevastu konkreetsed ja mõõdetavad. Ent samas ka pettumust valmistavad (kui neid ei saavuta või kui loodetud saavutus ei vasta ettekujutusele).

Tea, et sa ise vastutad oma elu ja töö eest ning pead seega ka ise olulised otsused tegema. Vastutust oma valikute eest ei saa kellelegi teisele delegeerida. Õigemini saab, ent siis oled sa pigem ohvri rollis, keda teised saavad lükata-tõmmata.

VAJA ON ÜKS KORRALIK MUUTUS TEHA...

Hüpotees:

Muutuse suurim vaenlane on ebaselgus, mis tekitab hirmu tuleviku ees.

Loe lisaks l Mindsweeper: Õnnestunud muutus

Kiire lahendus:

Harjumuse kinnistamine:

Kultuuri tekitamine:

esilehele

1.

Kirjelda konkreetne muutuse eesmärk, soovitavalt tegevuseesmärk.

NB! Mitte kasutada SMARTi (üks eesmärkide kirjeldamise metoodika, kui sa seda ei kasuta, siis on sul edu sees!)

2.

Motiveeri inimeste emotsionaalset poolt. Tee muutus tükkideks (kahanda sisenemise lävi), laia, mis on see hea tunne, mida nad tahavad ja otsivad.

3.

Aita teha konkreetseid samme – mida ja kuidas peavad inimesed teistmoodi tegema hakkama.

4.

Et muutuks sisu, pead muutma ka vormi. Kui tahad kontoris muuta töökorraldust, siis on äkki hea mõte teha ka vormi muutus – värvida kontori seinad, paigutada mööblit ümber vms.

5.

Ürita liikuma saada karja, ent tingimata mitte kõiki. Inimestel on harjumus karjaga mõne aja pärast liituda. Muutuse toimumiseks on vaja kokku saada kriitiline mass inimesi – kui pooled juba liiguvad, siis oled teel...

1.

Enne iga suuremat muutust mõtle korraks sellele, kuidas inimesed saaksid teadlikuks probleemist, vajadusest muutust teha?

2.

Mis on see positiivne asi, mis paneb inimesed muutusega kaasa tulema? Võid proovida seda ise ka mõelda, ent mõistlikum on ehk küsida inimeste käest.

3.

Milliseid teadmisi on inimestel vaja, et muutusega kaasas käia?

Aruta ja küsi inimestelt.

4.

Milliseid oskusi on inimestel vaja, et muutusega hakkama saada? Aruta ja küsi inimestelt.

5.

Millist toetussüsteemi peaks inimestele pakkuma? Aruta ja küsi inimestelt.

1.

Teadvusta inimestele, et muutus on loomulik osa organisatsioonist ning sellest ei ole pääsu. Küsimus on pigem ajas – ning muutus kipub paljude inimeste jaoks tulema ikka enne aega :-)

2.

Ideaalis on eesmärk see, et sõna muutus kaoks organisatsiooni sõnavarast – muutus ongi loomulik olek ja asjade käik.

3.

PS See tähendab keskendumist pigem inimeste hoiakutele kui oskustele.

KUIDAS PANNA INIMENE TEGEMA MIDAGI, MIDA TA EI TAHA VÄGA TEHA Hüpotees:

Kiire lahendus:

Harjumuse kinnistamine:

Kultuuri tekitamine:

esilehele

Teist inimest ei huvita see, kui keegi kõrvalt talle ütleb, kuiväga see ebameeldiv tegevus talle ikka meeldima peaks.

1.

Ebameeldiva tegevuse meeldivaks mõtlemise asemel keskendu künnise alandamisele – proovi alandada inimese jaoks emotsionaalselt läve, et inimene hakkaks seda katsetama-tegema.

2.

Tee tegevus võimalikult väikesteks tükkideks. Näiteks: eesmärk on 2 kõnet päevas, mitte 40 kõnet kuus (mis oleks eesmärgina liiga suur „elevant“, et seda emotsionaalselt ära süüa)

3.

Tee tegevus võimalusel ajutiseks, nimeta seda nt piloodiks ja luba, et tingimused ja tegevused vaadatakse kuu-paari pärast üle (ja siis ka tee seda)

4.

Kui muu ei aita, siis ütle: „me peame selle jama ära tegema, teeme kähku ära ja saame edasi minna.“

1.

Aita inimesel võtta vastutus oma töö ja elu eest, nii et sinna sisse jääksid ka need tegevused, mis esmapilgul pole meeldivad (vt vastutuse võtmine)

2.

Juhi inimest läbi sihtide-eesmärkide püstitamise ja nende poole liikumise. Sihid ja eesmärgid aitavad rajal püsida ka siis, kui teekond on raske.

3.

Aita inimestel mõelda, mida nad igal-juhul võidavad (isegi kui tegevus on ebameeldiv).

1.

Aita igal inimesel leida see, mis on tema tugevus ja võimalda tal võimalikult palju seda rakendada.

2.

Ürita luua kultuuri, kus pole „peab“ tegema ja „tahan“ teha asja, vaid kus on asjad, mida tehakse ning kus igaüks on valmis ühise sihi nimel panustama.