Plan de marketing para la comercialización de hortalizas orgánicas de las comunidades Tsáchilas by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

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Disertación de Grado previo a la obtención del título de Ingeniero Comercial

PLAN DE MARKETING PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE HORTALIZAS ORGÁNICAS DE LAS COMUNIDADES TSÁCHILAS, DE LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS

Autor: Gómez Paredes Jorge Danilo Director: Ing. Alex Alonso Venegas Ortega

SANTO DOMINGO - ECUADOR 2013

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO

PLAN DE MARKETING PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE HORTALIZAS ORGÁNICAS DE LAS COMUNIDADES TSÁCHILAS, DE LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS AUTOR:

GÓMEZ PAREDES JORGE DANILO TRIBUNAL

Ing. Alex Alonso Venegas Ortega

Ing. Jajayra Elizabeth Miranda Rojas

MBA. Guido Marcelo Salazar Lozada

Santo Domingo, septiembre de 2013

iii

DEDICATORIA A mis padres por ser quienes me dieron la vida y forjaron con su dedicaci贸n y amor los pilares durante toda mi vida.

AGRADECIMIENTOS

A mi Dios por haberme dado la sabidur铆a de los conocimientos. A mi padre quien con su esfuerzo gui贸 mi vida. A mi madre quien con su amor me da las fuerzas necesarias para cumplir mis objetivos.

RESUMEN Como primer punto para el desarrollo del plan de marketing, fue necesario un estudio exhaustivo del contexto provincial y nacional, que determinó la apreciación de la cultura Tsáchila por la población Santo Domingueña y la población ecuatoriana, y demás se analizó la situación de las comunidades. El segundo punto consistió es el establecimiento de la identidad y arquitectura de marca que servirá como la imagen de las comunidades Tsáchilas a los clientes, es decir cual va hacer la filosofía, segmentación del mercado que intentara satisfacer, además se establecieron las estrategias de posicionamiento necesarias, para ocupar el primer lugar en la mente de los clientes. Como siguiente punto dentro de la estructura del plan de marketing se fijaron las estrategias para las 4 variables que integran el marketing Mix (producto, precio, plaza y promoción) éstas determinaron entre otras cosas el público objetivo al cual se dirige la empresa.

ABSTRACT As first point for the development of the marketing plan, it was necessary a study of the provincial and national context, which determined the value given to the Tsáchila culture by the Santo Domingo population and the Ecuadorian population, and also to analyze the situation of the communities. The second point consisted on establishing the identity and brand architecture that would serve as the image of the Tsáchilas communities to the clients, that is, which was going to be the philosophy and market segmentation that would try to bring satisfaction; also, to establish the needed positioning strategies to occupy the first place in the clients´ minds. As the next step within the marketing plan structure, there were determined the strategies for the 5 variable that conform the marketing mix (product, price, place, promotion and after sales) which would determine, among other things, the objective public that the enterprise will address.

ÍNDICE DE CONTENIDOS Pág. PORTADA…… ................................................................................................................... i DEDICATORIA ................................................................................................................. iii AGRADECIMIENTOS ....................................................................................................... iv RESUMEN….. ................................................................................................................... v ABSTRACT…. ................................................................................................................... v ÍNDICE DE CONTENIDOS ............................................................................................... vi ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................... x ÍNDICE DE GRÁFICOS ................................................................................................... xii ÍNDICE DE IMÁGENES .................................................................................................. xiii ÍNDICE DE ANEXOS ...................................................................................................... xiv INTRODUCCIÓN .............................................................................................................15 I MARCO TEÓRICO ........................................................................................................16 1.1.

DEFINICIÓN DE COMUNA .......................................................................16

1.2.

TSÁCHILAS ..............................................................................................16

1.3.

DEFINICIÓN DE MARKETING .................................................................16

1.3.1.

Importancia del Marketing .........................................................................16

1.3.1.1.

Importancia del Marketing Internacional ....................................................17

1.3.1.2.

Importancia del Marketing en las Organizaciones .....................................17

1.4.

MICROENTORNO DE LA EMPRESA .......................................................18

1.4.1.

La Empresa...............................................................................................18

1.4.2.

Proveedores..............................................................................................18

1.4.3.

Intermediarios de Marketing ......................................................................18

1.4.4.

Clientes .....................................................................................................19

1.4.5.

Competidores............................................................................................19

1.4.6.

Grupos de Interés .....................................................................................19

1.5.

MACROENTORNO DE LA EMPRESA .....................................................20

1.5.1.

Entorno demográfico .................................................................................20

1.5.2.

Entorno económico ...................................................................................20

1.5.3.

El entorno natural ......................................................................................20

1.5.4.

Entorno tecnológico ..................................................................................21

vii

1.5.5.

Entorno político .........................................................................................21

1.6.

PLAN DE MARKETING ............................................................................21

1.6.1.

Etapas del Plan de Marketing ...................................................................21

1.6.1.1.

Resumen ejecutivo....................................................................................22

1.6.1.2.

Análisis de la situación de marketing actual ..............................................22

1.6.1.3.

Análisis de amenazas y oportunidades .....................................................22

1.6.1.4.

Objetivos ...................................................................................................23

1.6.1.5.

Estrategias de marketing...........................................................................23

1.6.1.6.

Programa de acciones ..............................................................................23

1.6.1.7.

Presupuesto ..............................................................................................24

1.6.1.8.

Control ......................................................................................................24

1.7.

CADENA DE VALOR ................................................................................24

1.8.

FUERZAS DE PORTER............................................................................24

1.8.1.

Poder de negociación de los compradores o clientes ................................24

1.8.2.

Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores .........................25

1.8.3.

Amenazas de nuevas entradas .................................................................25

1.8.4.

Amenazas de productos sustitutos............................................................25

1.8.5.

Rivalidad entre competidores ....................................................................25

1.9.

INVESTIGACIÓN DE MERCADO .............................................................25

1.9.1.

Segmentación de Mercado .......................................................................26

1.9.2.

Mercado Objetivo ......................................................................................26

1.10.

MARKETING DE SERVICIO .....................................................................26

1.10.1

Servicio .....................................................................................................26

1.10.1.1.

Clasificación del servicio ...........................................................................26

1.10.1.2.

Características de los servicios .................................................................28

1.11.

MARKETING MIX .....................................................................................29

1.11.1

Producto ...................................................................................................29

1.11.2

Precio........................................................................................................29

1.11.3

Plaza .........................................................................................................30

1.11.4

Promoción .................................................................................................30

1.12.

ANÁLISIS FODA .......................................................................................31

1.12.1

Fortalezas .................................................................................................31

1.12.2

Oportunidades ..........................................................................................31

1.12.3

Debilidades ...............................................................................................31

1.12.4

Amenazas .................................................................................................31

1.12.5

Matriz EFI .................................................................................................31

viii

1.12.6

Matriz EFE ................................................................................................32

II MARCO METODOLÓGICO ..........................................................................................34 2.1.

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN................................................................34

2.2.

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ............................................35

2.2.1.

Fuentes Primarias .....................................................................................35

2.2.2.

Fuentes Secundarias ................................................................................35

2.3.

DETERMINACIÓN DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA ..............................36

2.3.1.

Segmentación de la Población ..................................................................36

2.4.

ANÁLISIS DE DATOS...............................................................................37

III PROPUESTA DE PLAN DE MARKETING PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE HORTALIZAS ORGANICAS DE LAS COMUNIDADES TSÁCHILAS, DE LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS. ...........................................38 3.1.

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA........................................................38

3.1.1.

Reseña Histórica .......................................................................................38

3.1.2.

Realidad Actual .........................................................................................39

3.2.

DECLARACIÓN ESTRATÉGICA ..............................................................40

3.2.1.

Visión Estratégica .....................................................................................40

3.2.2.

Misión Estratégica .....................................................................................40

3.2.3.

Objetivos ...................................................................................................40

3.2.3.1.

Objetivo general ........................................................................................40

3.2.3.2.

Objetivos específicos ................................................................................40

3.3.

ANÁLISIS SITUACIONAL .........................................................................40

3.3.1.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LAS 5 C´s ................................................41

3.3.1.1.

CONTEXTO: Elementos del Macro ambiente ...........................................41

3.3.1.2.

COMPAÑÍA: Elementos del Microambiente interno...................................46

3.3.1.3.

COMPETIDORES: Elementos del microambiente externo ........................51

3.4.

APLICACIÓN DE MATRICES ...................................................................52

3.4.1.

Matriz E.F.E ..............................................................................................53

3.4.2.

Matriz E.F.I ...............................................................................................54

3.4.3.

Matriz FODA .............................................................................................55

3.5.

ANÁLISIS COMPETITIVO ........................................................................57

3.5.1.

Herramienta de las cinco fuerzas de Michael Porter .................................57

3.5.1.1.

Rivalidad entre las empresas que compiten ..............................................57

3.5.1.2.

La entrada potencial de competidores nuevos ..........................................57

3.5.1.3.

Entrada de productos sustitutos ................................................................57

3.5.1.4.

El poder de negociación de los proveedores .............................................58

3.5.1.5.

El poder de negociación de los consumidores ..........................................58

3.6.

COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR ..............................................59

3.6.1.

Tipos de Consumidores ............................................................................59

3.6.1.1.

Análisis del Comportamiento de Consumidor ............................................59

3.6.1.2.

Quien necesita realizar el uso del servicio ................................................60

3.6.2.

Como Satisfacer al Consumidor ................................................................60

3.7.

MERCADO META .....................................................................................61

3.7.1.

Segmentación ...........................................................................................61

3.7.2.

Target .......................................................................................................61

3.7.3.

Población ..................................................................................................62

3.7.4.

Diseño del Formulario ...............................................................................62

3.7.5.

Tabulación e Interpretación de Resultados ...............................................65

3.7.6.

Informe final de la Investigación de Mercado ............................................74

3.8.

MARKETING MIX .....................................................................................75

3.8.1.

Estrategias del Marketing MIX...................................................................75

3.8.1.1.

Estrategias del Producto ..........................................................................75

3.8.1.2.

Estrategias de Plaza o Distribución ...........................................................81

3.8.1.3.

Estrategias de Promoción .........................................................................84

3.8.1.4.

Estrategias de Precio ................................................................................88

3.8.2.

Marketing Estratégico ...............................................................................89

3.8.2.1.

Posicionamiento ........................................................................................89

3.8.2.2.

Ciclo de vida del Producto.........................................................................89

3.9.

EJECUCIÓN Y CONTROL........................................................................90

3.9.1.

Plan de Acción ..........................................................................................90

3.9.2.

Presupuesto ..............................................................................................92

3.9.3.

Cronograma para el año 2014 ..................................................................92

3.9.4.

Estrategias de Control...............................................................................93

3.9.4.1.

Control de Plan Permanente .....................................................................93

3.9.4.2.

Control de Rentabilidad .............................................................................94

3.9.4.3.

Control de Eficiencia .................................................................................94

Conclusiones y recomendaciones....................................................................................96 Glosario……….................................................................................................................98 Fuentes bibliográficas ....................................................................................................100 Anexos………. ...............................................................................................................101

ÍNDICE DE TABLAS Pág. Tabla N° 1

Tipos de segmentación de mercado .........................................................36

Tabla N° 2

PEA de la población Santo Domingo ........................................................37

Tabla N° 3

Distribución de la población Tsáchila por sexo año 2010. .........................39

Tabla N° 4

Tasa de Inflación .......................................................................................42

Tabla N° 5

Tasa de desempleo...................................................................................42

Tabla N° 6

PIB e ingreso Per Cápita ...........................................................................43

Tabla N° 7

Tasa de crecimiento anual ........................................................................44

Tabla N° 8

Tasas de interés .......................................................................................44

Tabla N° 9

Supermercados de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas ........46

Tabla N° 10

Familias que participan en el proyecto de cultivo en huertos .....................47

Tabla N° 11

Principales hortalizas que cultivan las Comunidades Tsáchilas ................49

Tabla N° 12

Presupuesto elaboración de huertos familiares .........................................50

Tabla N° 13

Matriz EFE ................................................................................................53

Tabla N° 14

Matriz EFI .................................................................................................54

Tabla N° 15

Matriz FODA .............................................................................................56

Tabla N° 16

59Tipo de consumidores por nivel de ingreso ...........................................59

Tabla N° 17

Segmentación Socio-económica ...............................................................61

Tabla N° 18

Población objetiva de la propuesta............................................................62

Tabla N° 19

Verduras más demandadas ......................................................................65

Tabla N° 20

Kilos de hortalizas vendidas ......................................................................66

Tabla N° 21

Frecuencia de abastecimiento ..................................................................67

Tabla N° 22

Selección de proveedores .........................................................................68

Tabla N° 23

Precios promedios por kilo ........................................................................69

Tabla N° 24

Responsabilidad costo de transporte ........................................................71

Tabla N° 25

Consideración de producción orgánica .....................................................72

Tabla N° 26

Aceptación del producto ............................................................................73

Tabla N° 27

Costo de diseñar la marca publicitaria.......................................................76

Tabla N° 28

Costo de bandejas para despacho de hortalizas .......................................77

Tabla N° 29

Costo de impresión de etiquetas ...............................................................79

Tabla N° 30

Costo certificación orgánica ......................................................................81

Tabla N° 31

Costo de subcontratación transporte de distribución .................................84

Tabla N° 32

Costo de impresión de afiches ..................................................................85

Tabla N° 33

Costo de impresión de afiches ..................................................................86

Tabla N° 34

Costo de crear una página web.................................................................87

Tabla N° 35

Costo de participación en Expoferias ........................................................88

Tabla N° 36

Plan de acción de Marketing .....................................................................91

Tabla N° 37

Detalle del presupuesto de marketing .......................................................92

Tabla N° 38

Cronograma ejecución de proyectos .........................................................92

Tabla N° 39

Indicadores de plan permanente ...............................................................93

Tabla N° 40

Indicadores de rentabilidad .......................................................................94

Tabla N° 41

Indicadores de eficiencia ...........................................................................95

xii

ÍNDICE DE GRÁFICOS Pág. Gráfico N° 1 Evolución del PIB ......................................................................................43 Gráfico N° 2 Verduras más demandadas ......................................................................65 Gráfico N° 3 Kilos de hortalizas vendidas ......................................................................66 Gráfico N° 4 Frecuencia de abastecimiento ..................................................................67 Gráfico N° 5 Condiciones de selección de proveedores ................................................68 Gráfico N° 6 Precios promedios de las hortalizas ..........................................................70 Gráfico N° 7 Responsabilidad del costo de transporte...................................................71 Gráfico N° 8 Consideración producción orgánica ..........................................................72 Gráfico N° 9 Aceptación del producto ............................................................................73 Gráfico N° 10 Ciclo de vida del producto .........................................................................90

xiii

ÍNDICE DE IMÁGENES Pág. Imagen N° 1 Elaboración de huertos para cultivo de hortalizas .....................................47 Imagen N° 2 Diseño de la marca ...................................................................................76 Imagen N° 3 Diseño de las etiquetas .............................................................................78 Imagen N° 4 Certificación orgánica................................................................................79 Imagen N° 5 Canales de distribución para la venta de hortalizas...................................81 Imagen N° 6 Supermercados de distribución .................................................................82 Imagen N° 7 Afiche promoción de mercadeo .................................................................84

xiv

ÍNDICE DE ANEXOS Pág. Anexo N° 1

Crecimiento anual de la población Santo Domingo .................................102

Anexo N° 2

Producto Interno Bruto ............................................................................103

Anexo N° 3

Valla publicitaria ......................................................................................104

Anexo N° 4

Cotización de imagen y afiches publicitarios ...........................................105

Anexo N° 5

Cotización costo de transporte ................................................................106

Anexo N° 6

Camión para la distribución de los productos ..........................................107

Anexo N° 7

Diseño de página web .............................................................................108

INTRODUCCIÓN El trabajo de la Fundación Yana puma con la nacionalidad Tsáchila inició en el año 2006 a través de la petición del líder del Centro Cultural Shinopi Bolón en Colorados del Búa. A partir de esto el trabajo se ha enfocado en tres ejes de intervención: educación, agricultura- medio ambiente, y nutrición, incorporando la participación activa y la identidad cultural de los beneficiarios. Se ha venido trabajando con los grupos sociales existentes en Colorados de Búa en actividades para fortalecer sus capacidades técnicas, sociales y organizativas en numerosos proyectos, especialmente en nutrición. Durante el periodo 31 de agosto de 2009 al 31 de agosto de 2010 se llevó a cabo el proyecto de planificación financiado por la FIA con el fin de mejorar la convivencia social, nutrición, el entorno natural y oportunidades de ingreso económico de 65 habitantes de Búa. Como resultado del proyecto, 20 familias se interesaron en la construcción de huertos en cada una de sus fincas, por lo que en septiembre de 2011 concluimos con el Proyecto de “Huertos Familiares” financiado por Ferguson Trust de Gran Bretaña, el cual tenía como objetivo mejorar la nutrición de las familias a través del empoderamiento de la mujer. El plan de marketing que se pretende implementar se enfoca, en la promoción y búsqueda de mercado para la venta de productos que los habitantes de las comunidades Tsáchilas producirán en los huertos. Pues la idea es llegar a producir en todas las tierras que disponen para poder abastecer la posible demanda de hortalizas, en la provincia de Santo Domingo. Con la ayuda de las respectivas estrategias de marketing, se logrará posicionar la marca Tsáchilas en la mente de los consumidores. Además se incluirá controles efectivos relacionados a la rentabilidad, eficiencia y cumplimiento estratégico. Finalmente se elaborará un plan de acción, que consistirá en detallar los diferentes proyectos a implementar, con la finalidad de cumplir satisfactoriamente los objetivos propuestos.

I MARCO TEÓRICO 1.1. DEFINICIÓN DE COMUNA Conjunto de individuos que viven en una unidad gestionada y administrada por ellos mismos al margen de las conveniencias sociales1.

1.2. TSÁCHILAS Los Tsáchilas son un grupo étnico distribuido en comunas ubicadas alrededor de Santo Domingo de los Colorados. Se los conoce como "Colorados", debido a su costumbre de pintarse de rojo con achiote el cuerpo y cabellos.2 Desde los inicios que empezó a poblarse el territorio de lo que hoy es Santo Domingo, la comunidad Tsáchila enfoco su cultura a este territorio como su hogar, distinguiéndose del resto de provincias del ecuador.

1.3. DEFINICIÓN DE MARKETING Proceso social y de gestión mediante el cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de unos productos y valores con otros.3 Generalmente las organizaciones utilizan estrategias, tácticas y herramientas del marketing para aprovechar las oportunidades que satisfagan a sus clientes o grupos de personas interesadas en el producto que vende. Para que las oportunidades se conviertan en fortalezas, las empresas invierten gran cantidad de sus recursos a la investigación y desarrollo.

1.3.1. Importancia del Marketing Se establecen diferencias de análisis del marketing internacional y local. 1

Comuna. http://www.wordreference.com/definicion/comuna. Comuna. 29/06/2012. pág. 1 Tsáchilas. http://www.viajandox.com/santo_domingo/tsachilas-colorados-comunidad.htm. tsáchilas.29/06/2012. pág.1 3 Kotler, P & Adrmstrong,Gary. Marketing. Pág. 6 2

1.3.1.1. Importancia del Marketing Internacional Hoy en día el marketing ha adquirido gran importancia y forma parte del día a día de las empresas. En este mundo globalizado las empresas deben contar con herramientas para poder tener ventajas frente a sus competidores, no sólo del mercado nacional, también los que proceden de otras partes del mundo que cada día son más. Una de ellas es el Marketing, pero se debe tener muy claro que es específicamente. Muchas personas cuando escuchan hablar de Marketing lo primero que viene a su mente es “publicidad”, pero realmente no es eso. Es una función organizacional y una serie de procesos para crear, comunicar y proporcionar valor a los clientes, así mismo, para manejar las relaciones con estos de manera que queden satisfechos beneficiando también a la empresa. Si una empresa desea ser exitosa o simplemente sobrevivir debe implementar una buena estrategia de marketing y como estamos hablando de un entorno y un mercado global, nos compete el Marketing Internacional específicamente que difiere del marketing regular por el alcance de sus actividades, no solamente porque la empresa debe trascender sus fronteras, sino también porque en los demás países las empresas están ansiosas por llevar sus productos y servicios a diferentes regiones en todo el mundo convirtiéndose en la competencia en nuestro propio país y si ofrecen a los consumidores calidad y a un menor costo se corre el riesgo de no poseer un valor 4 competitivo y perder a los clientes.

En términos generales podemos señalar que el marketing internacional, integra las relaciones comerciales de manera global, con la participación de las potencias mundiales y los países en vías de desarrollo que buscan su ingreso a mercados más atractivos. Actualmente las empresas de éxito a nivel mundial, son aquellas que transcienden las escalas de competitividad, para ponerse a las alturas de las grandes potencias mundiales.

1.3.1.2. Importancia del Marketing en las Organizaciones Cuando se habla marketing dentro de una organización, especialmente aquellas que son de carácter privado, está orientada a la optimización de las ventas y a las estrategias de como cumplir estas ventas. La promoción, publicidad, distribución del producto son factores que requieren ser evaluados antes de emprender un nuevo método para mejorar el rendimiento de las ventas en una organización y por ende incrementar los márgenes de beneficios. Es por esto que el marketing guarda relación con la creación de valor para los clientes actuales y potenciales, que desean ser persuadidos constantemente por sus proveedores de bienes y servicios. Los altos directivos de marketing de 4

Rivera, Evelyn. Marketing Internacional. http://evelynrivera.wordpress.com/2011/03/08/laimportancia-del-marketing-internacional/. 17/07/2012. Pág. 1.

las organizaciones deben tener claro cuál es su principal objetivo, conocer a sus clientes y saber que desean de un producto.

1.4. MICROENTORNO DE LA EMPRESA Para que una empresa tenga éxito en los negocios y pueda alcanzar sus objetivos organizacionales, es necesaria la inclusión de diversos grupos que colaboren, desde los departamentos de la empresa, proveedores, intermediarios, clientes, los mismos competidores y demás grupos de interés.

1.4.1. La Empresa A la hora de diseñar planes de marketing, la gestión de marketing debe tener en cuenta a otros grupos dentro de la empresa, por ejemplo, la alta dirección, las finanzas, la investigación y el desarrollo (I+D), las compras, la fabricación y la administración. Todos estos grupos de interrelacionados forman el entorno interno de la empresa. La alta dirección establece la misión de la empresa, sus objetivos, las estrategias generales y la política de la empresa. Los directores de marketing deben tomar decisiones coherentes con las estrategias y los planes establecidos por la alta 5 dirección.

La Empresa representa el ente económico que tiene la facultad y derecho para ejercer una actividad comercial, siempre y cuando cumpla con las legislaciones vigentes en el país que ejerce la actividad.

1.4.2. Proveedores Los proveedores constituyen un eslabón muy importante dentro del sistema general de la empresa de generación de valor para los clientes. Proporcionan los recursos que necesita la compañía para producir sus bienes y servicios. Los problemas con el suministro pueden llegar a afectar gravemente el marketing. Los directores de marketing deben controlar la disponibilidad de los proveedores: la escasez o el retraso en las entregas, huelgas y otros incidentes repercuten en los costes de venta a corto 6 plazo y minimizan la satisfacción de los clientes a largo plazo.

Las empresas deben crear alianzas estratégicas con sus proveedores más importantes, de manera que exista un beneficio mutuo, enfocado en la reducción de costos de producción.

1.4.3. Intermediarios de Marketing Los intermediarios de marketing ayudan a la empresa a promocionar, vender y distribuir sus bienes a los compradores finales. Dentro de los intermediarios

5 6

Kotler, P & Adrmstrong,Gary. Marketing. Pág. 118 Ibidem. Pág. 119

encontramos distribuidores, empresas de distribución física, agencias de servicios de marketing, e intermediarios financieros.7 Representan todos los colabores que indirectamente depende la organización, como apoyo para cumplir los objetivos de la misma.

1.4.4. Clientes La empresa necesita estudiar al detalle cinco tipos de mercados de clientes. Los mercados de consumidores consisten en individuos y hogares que adquieren bienes y servicios para su consumo personal. Los mercados industriales compran bienes y servicios para su posterior proceso, mientras que los mercados de distribuidores compran bienes y servicios para revenderlos con beneficio. Los mercados gubernamentales están formados por las agencias gubernamentales que compran bienes y servicios para producir servicios públicos o para transferir los bienes o servicios a otras personas que lo necesiten. Por último los mercados internacionales son los compradores extranjeros, sean clientes consumidores, industriales, 8 distribuidores o gubernamentales.

Dentro del ámbito comercial y económico de una organización, los clientes representan las fuentes generadoras de rentabilidad, por tanto las empresas deben impulsar el buen trato y una atención personalizada a cada cliente. Especialmente a aquellos que representan la potencial venta.

1.4.5. Competidores El concepto de marketing afirma que, para tener éxito, una empresa debe proporcionar a sus clientes mayor valor y mayor satisfacción que sus competidores. En consecuencia, las empresas no deben ceñirse a la mera adaptación a las necesidades de los clientes objetivos. También deben conseguir ventajas estratégicas posicionando su oferta en la mente de los consumidores más adecuadamente que sus 9 competidores.

La competencia está constituida por todas aquellas empresas cuya razón de ser es la misma que otra organización, es un factor exógeno que la empresa no puede controlar, pero si puede poner en marcha sus fortalezas y potencializar sus oportunidades para contrarrestar las debilidades y amenazas. En la actualidad existe gran rivalidad por parte de la competencia, ya sea por al fijación de precios o calidad del producto a precios más bajos.

1.4.6. Grupos de Interés Un grupo de interés es cualquier grupo que tenga un interés real potencial o una 7

Ibidem. Pág. 119 Kotler, P & Adrmstrong,Gary. Marketing .Pág. 120 9 Ibidem. Pág. 120 8

cierta influencia en la capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos.10 Está representado por aquellas personas que de manera indirecta se ven afectados por variaciones en la situación económica de una organización.

1.5. MACROENTORNO DE LA EMPRESA La empresa y todos los demás agentes operan en un gran macroentorno de fuerzas que define las oportunidades de la empresa y le plantea amenazas.11

1.5.1. Entorno demográfico La demografía es el estudio de las poblaciones humanas en términos de tamaño, densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otras estadísticas. El entono demográfico tiene un gran interés para los especialistas de marketing porque se refiere 12 a las personas, y las personas conforman mercados.

Los factores demográficos son de gran importancia al momento de iniciar un nuevo negocio, ya que permite segmentar en nichos o segmentos a la población objetiva, con la finalidad de entender las necesidades a satisfacer.

1.5.2. Entorno económico Los mercados necesitan poder adquisitivo además de personas. El entono económico se refiere a todos los factores que afectan el poder adquisitivo y a los patrones de gastos de los consumidores13 Es importante conocer el poder adquisitivo del mercado que atiende una organización, para evitar los posibles riesgos de no pago.

1.5.3. El entorno natural El entorno natural incluye los recursos naturales que las empresas necesitan como inputs o que se ven afectados por las actividades de marketing.14 Actualmente las empresas efectúan moderadas inversiones, para evitar que los productos y servicios que ofertan, no sean perjudiciales para el medio ambiente, y 10

Kotler, P & Adrmstrong,Gary.Marketing. Pág. 120 Ibidem. Pág. 121 12 Ibidem. Pág. 121 13 Ibidem. Pág. 121 14 Kotler, P & Adrmstrong,Gary.Marketing. Pág. 131 11

disminuyendo el riesgo de ocurrencia.

1.5.4. Entorno tecnológico El entorno tecnológico es probablemente la fuerza más potente que moldea hoy en día nuestro destino. La tecnología nos ha proporcionado beneficios maravillosos como los antibióticos, los trasplantes de órganos, las agendas electrónicas e internet.15 Las organizaciones a nivel internacional requieren incorporar nuevos sistemas productivos, dirigidos a optimizar recursos y reducir tiempos de ejecución, con la ayuda de la tecnología las empresas pueden diseñar una nueva estrategia para ser competitivos.

1.5.5. Entorno político Las decisiones de marketing se ven afectadas de forma importante por la evolución del entorno político. El entorno político está formado por leyes, agencias gubernamentales y grupos de presión que influyen o limitan a diversas organizaciones o individuos en 16 una sociedad determinada.

El entorno político está íntimamente relacionado con la marcha de un negocio, ya sea por cambios en las leyes y nuevos impuesto que afecta el poder adquisitivo de las personas, debe ser considerado al momento de llevar a cabo un nuevo proyecto.

1.6. PLAN DE MARKETING Es una herramienta de planificación que utilizas las organizaciones, para dar a conocer, promocionar y publicitar sus productos y servicios a sus potenciales clientes, con la finalidad de alcanzar un posicionamiento de mercado al cual aplica. Adicionalmente podemos señalar que el plan de marketing es el conjunto de estrategias claramente definidas y programadas, que facilitan la toma de decisiones para las organizaciones, referente a su ámbito comercial.

1.6.1. Etapas del Plan de Marketing Es una secuencia continua de creación de valor relacionada al cumplimiento de

15 16

Ibidem. Pág. 132 Ibidem. Pág. 133

los objetivos de marketing, dentro de un plan de marketing deben considerarse las siguientes etapas:

1.6.1.1. Resumen ejecutivo Ofrece un resumen de los objetivos y de las recomendaciones principales, de modo que posibilita una revisión rápida y una identificación sencilla de los puntos principales del plan para la dirección de la empresa. A continuación se debería incluir un índice.17 El resumen ejecutivo es una breve descripción de los pasos que se incluirán en el plan de marketing.

1.6.1.2. Análisis de la situación de marketing actual Describe el mercado objetivo y la situación de la empresa en el mismo, e incluye información acerca del mercado, de los resultados de los productos, de la competencia y de la distribución. Esta sección incluye:  Una descripción de mercado que defina el mercado y sus segmentos principales, que identifique las necesidades de los consumidores, y los factores del entorno del marketing que podrían afectar al comportamiento de compra de los consumidores.  Un informe de producto que muestre el nivel de ventas, los precios y los márgenes brutos de los productos principales de cada línea de productos.  Un informe de la competencia, en el que se enumeren los competidores más importantes y se describe su posicionamiento y sus estrategias de calidad de producto, fijación de precios, distribución y promoción.  Un informe de distribución, que evalúe las tendencias de ventas más recientes, 18 así como el resto de variaciones de los principales canales de distribución.

Es importante analizar si la empresa tiene históricamente planes que ya se hayan implementado, con la finalidad de evaluar las falencias de los planes anteriores y mejorar su estructura.

1.6.1.3. Análisis de amenazas y oportunidades Identifica las principales amenazas y oportunidades con las que podría enfrentarse el producto, lo que hace posible que la dirección pueda prever los desarrollos positivos o negativos que podrían afectar a la empresa y sus 17 18

Kotler, P & Adrmstrong,Gary. Marketing. Pág. 65 Kotler, P & Adrmstrong,Gary.Marketing. Pág. 65

objetivos.19 Las amenazas y oportunidades son producto del análisis de los factores externos de la empresa, para lo cual la empresa debe emplear sus fortalezas para aprovechar las oportunidades presentados y disminuir las amenazas.

1.6.1.4. Objetivos Establece los objetivos de marketing que desea alcanzar la empresa durante el periodo cubierto por el plan y explicita los puntos clave que podrían afectar a sus consecuencias. Por ejemplo si nuestro objetivo consistiese en conseguir un 15% de la cuota de mercado, esta sección contemplaría los puntos clave que podrían 20 afectar a su logro.

Los objetivos deben cumplir ciertas características, como son: iniciar con verbo en infinitivo, debe ser medibles, alcanzables y tener una periodicidad.

1.6.1.5. Estrategias de marketing Esboza las directrices de marketing que debe seguir la empresa para conseguir los objetivos y los detalles de los mercados objetivos, de las estrategias de posicionamiento, y de los niveles de gasto de marketing. Además, destaca las estrategias específicas para cada elemento de marketing mix y explica cómo cada uno de estos responde a las amenazas, a las oportunidades y a los puntos clave 21 detallados anteriormente en el plan.

Las estrategias de marketing se formulan, con la finalidad de alcanzar los objetivos de marketing de un proyecto.

1.6.1.6. Programa de acciones Expone cómo se traducirán las estrategias de marketing en programas de acción específicos que respondan las siguientes preguntas: ¿Qué se va hacer? ¿Cómo se va hacer? ¿Quién es responsable de hacerlo? ¿Cuánto va a costar?22 Dentro de los programas se detallan las actividades que se va hacer para cumplir los objetivos de marketing de la organización, para lo cual se debe designar responsables y su cuantificación presupuestaria. 19

Ibidem. Pág. 65 Kotler, P & Adrmstrong,Gary.Marketing. Pág. 65 21 Ibidem. Pág. 65 22 Ibidem. Pág. 65 20

1.6.1.7. Presupuesto Detalla un presupuesto de marketing que respalde el plan, lo que consiste fundamentalmente en una cuenta de resultado. El presupuesto incluye los beneficios esperados (número de unidades vendidas previas y su precio neto medio) y los gastos esperados (de producción, distribución y marketing). La diferencia es el beneficio esperado. Una vez que este allá sido aprobado por la dirección de la empresa, el presupuestos se convierte en la base para la compra de materia prima, la programación de la producción, la planificación de personal y las 23 operaciones de marketing.

El presupuesto en un detalle los costos de marketing que implica llevar a cabo un proyecto, además se incluyen los ingresos de la organización, para determinar la viabilidad del proyecto.

1.6.1.8. Control Establece las herramientas de control que se van a aplicar para hacer un seguimiento del progreso del plan, y permite a la dirección de la empresa identificar los resultados de su aplicación y determinar qué productos no están alcanzando los 24 objetivos establecidos.

Los controles son fundamentales para dar seguimiento a los objetivos.

1.7. CADENA DE VALOR La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive 25 Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).

Al analizar la cadena de valor implementada por una organización, permite apreciar claramente el proceso productivo, ya que se visualiza paso a paso el funcionamiento de la compañía, agregando valor en cada uno de ellos.

1.8. FUERZAS DE PORTER Es un modelos de evaluación estratégica elaborado por Michael Porter, que permite diagnosticar la situación del entorno externo de las empresas.

1.8.1. Poder de negociación de los compradores o clientes Determina si en el sector los compradores tienen mayor poder de decisión que los vendedores que actúan en él (por ejemplo, muchos proveedores que tratan de 23

Kotler, P & Adrmstrong,Gary.Marketing. Pág. 65 Ibidem. Pág. 65 25 Cadena de Valor. http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor. Pág. 1. Fecha: 04/07/2012. 24

vender al mismo tiempo)

1.8.2. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores Es una debilidad para la empresa, ya que existen factores o recursos necesarios para lleva a cabo un proceso productivo y desarrollar el correcto funcionamiento de la empresa, estos factores son escasos o muy costosos de ser producidos por la misma empresa por ende necesita convenios con proveedores que los provean. El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el 26 impacto de estos insumos en el costo de la industria.

1.8.3. Amenazas de nuevas entradas Se refiere a la mayor o menor facilidad, que tienen otras empresas externas al sector, para ingresar a él.

1.8.4. Amenazas de productos sustitutos Plantea la mayor o menor posibilidad de que un producto o servicio nuevo sustituya al que produce u ofrece la empresa (por ejemplo, el fax sustituyó al telex, las calculadoras electrónicas sustituyeron a las reglas de cálculo, los ordenadores personales están ocupando el lugar que antes pertenecía a las máquinas de escribir).

1.8.5. Rivalidad entre competidores Está determinado por el tipo de competencia que llevan a cabo las empresas que participan en el sector (¿guerra permanente, lucha de liderazgo y guerras de precios o acuerdos tácticos o explícitos entre los competidores?).

1.9. INVESTIGACIÓN DE MERCADO Es una herramienta indispensable para el ejercicio del marketing. Este tipo de investigación parte del análisis de algunos cambios en el entorno y las acciones de los consumidores. Permite generar un diagnóstico acerca de los recursos, oportunidades, 26

WIKIPEDIA. Análisis Porter de la Cinco Fuerzas. http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas#.28F1.29_Poder_de_ne gociaci.C3.B3n_de_los_Compradores_o_Clientes. Pág. 2. Fecha: 04/07/2012.

fortalezas, capacidades, debilidades y amenazas de una organización.

La investigación de mercado es fundamental al momento de determinar la viabilidad de un proyecto, determino oportunidades y amenazas.

1.9.1. Segmentación de Mercado El mercado está compuesto por numerosos tipos de clientes, productos y necesidades. El especialista en marketing debe determinar que segmentos presentan las mejores oportunidades para que la empresa pueda cumplir sus objetivos. Los consumidores pueden ser atendidos y agrupados en función de distintos factores: geográficos, 28 demográficos, psicográficos o conductuales.

1.9.2. Mercado Objetivo Una vez definidos los segmentos del mercado, la empresa puede decidir atender a uno o a varios segmentos de un mercado determinado. La selección del mercado objetivo supone la evaluación del atractivo de cada segmento del mercado y la selección de uno o más segmentos. Una empresa de recursos limitados podría decidir atender únicamente a un segmento o a unos pocos segmentos o “nichos de mercado”. Esta estrategia limita las ventas pero resulta muy rentable. Otra podría decidir atender a varios segmentos relacionados entre sí (quizá aquellos formados por distintos tipos de 29 consumidores con las mismas necesidades básicas).

En términos generales podemos señalar que el mercado objetivo, determina o encierra el segmento de la población a la cuál voy atender con los productos y servicios que ofrece mi empresa.

1.10. MARKETING DE SERVICIO 1.10.1 Servicio En economía y en marketing (mercadotecnia) un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a una o más necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en el resultado de éstas. Es el equivalente no material de un bien. La presentación de un servicio no 30 resulta en posesión, y así es como un servicio se diferencia de proveer un bien físico.

1.10.1.1. Clasificación del servicio Identificar y clasificar los servicios es más difícil que hacerlo con los bienes. No existen criterios únicos. Además, todo el entramado de los conceptos y estrategias de marketing se ha construido sobre el concepto de bien. En realidad, hasta los años setenta no se comenzó a asociar marketing con servicios. A continuación figuran algunas clasificaciones de servicios según diversos criterios. 27

WIKIPEDIA. Investigación de Mercado. http://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n_de_mercados. 17/07/2012. Pág.1. 28 Kotler, P & Armstrong, Gary. Marketing. Pág. 59 29 Ibidem. Pág. 59 30 Servicio. http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionConceptoServicios. Pág. 1, 10/07/2012.

Por su naturaleza Una clasificación elemental es la que se fija en la naturaleza de los servicios, es decir observa el objeto de su actividad. La AMA (1985) considera que los servicios se pueden clasificar en los diez siguientes grupos:  Servicios de salud.  Servicios financieros.  Servicios profesionales.  Servicios de hostería, viaje y turismo.  Servicios relacionados con el arte, deporte y la diversión.  Servicios proporcionados por los organizaciones sin ánimo de lucro.

poderes

públicos,

semipúblicos

 Servicios de distribución, alquiler y leasing.  Servicios de educación e investigación.  Servicios de telecomunicaciones.  Servicios personales y de reparación y de mantenimiento. Por el sector de actividad Una clasificación muy conocida es la debida a Browing y Singelmann (1978) que utilizan criterios de destino de los productos y el carácter de la prestación, individual o colectiva.  Servicios de distribución.  Servicios de producción.  Servicios sociales.  Servicios personales. Por su función Los servicios se pueden clasificar atendiendo a diversas funciones (Cuadrado y del Rio, 1993).  Servicios de gestión y dirección empresarial.  Servicios de producción.  Servicios de información y comunicación.  Servicios de investigación.  Servicios de personal.  Servicios de venta.

 Servicios operativos. Por el comportamiento del consumidor La clasificación más completa tiene que ver con el comportamiento del consumidor con relación a los productos. Para distinguirlos, esta clasificación se centra en las fases que sigue un consumidor durante el proceso de compra. Se considera la frecuencia de la misma, la importancia que tienen esos los bienes para el comprador- por su posible influencia social-, el proceso de búsqueda de información para tomar la decisión de compra, la importancia del riego percibid, la influencia de los grupos y el grado de complejidad de la decisión de compra. Desde esta perspectiva cabe señalar:  Servicios de conveniencia.  Servicios de compra.  Servicios de especialidad.  Servicios especiales.  Servicios no buscados.

1.10.1.2. Características de los servicios Las características que poseen los servicios y que los distinguen de los productos son:  Intangibilidad: esta es la característica más básica de los servicios, consiste en que estos no pueden verse, probarse, sentirse, oírse ni olerse antes de la compra. Esta característica dificulta una serie de acciones que pudieran ser deseables de hacer: los servicios no se pueden inventariar ni patentar, ser explicados o representados fácilmente, etc., o incluso medir su calidad antes de la prestación.  Heterogeneidad (o variabilidad): dos servicios similares nunca serán idénticos o iguales. Esto por varios motivos: las entregas de un mismo servicio son realizadas por personas a personas, en momentos y lugares distintos. Cambiando uno solo de estos factores el servicio ya no es el mismo, incluso cambiando sólo el estado de ánimo de la persona que entrega o la que recibe el servicio. Por esto es necesario prestar atención a las personas que prestarán los servicios a nombre de la empresa.  Inseparabilidad: en los servicios la producción y el consumo son parcial o totalmente simultáneos. A estas funciones muchas veces se puede agregar la función de venta. Esta inseparabilidad también se da con la persona que presta el servicio.  Perecibilidad: los servicios no se pueden almacenar, por la simultaneidad entre producción y consumo. La principal consecuencia de esto es que un servicio no prestado, no se puede realizar en otro momento, por ejemplo un vuelo con un asiento vació en un vuelo comercial.  Ausencia de propiedad: los compradores de servicios adquieren un derecho a recibir una prestación, uso, acceso o arriendo de algo, pero no la propiedad del 31

Ildefonso, E. MARKETING DE SERVICIOS. Pág. 31-34.

mismo. Luego de la prestación sólo existen como experiencias vividas.

1.11. MARKETING MIX Una vez que la empresa haya decidido su estrategia de marketing competitivo estará lista para concretar los detalles del marketing mix, uno de los conceptos nucleares del marketing moderno. El marketing mix es un conjunto de instrumentos tácticos controlables que la empresa combina para generar la respuesta deseada en el mercado objetivo. El marketing mix incluye todas las medidas tácticas que puede tomar una empresa para influir en la demanda de sus productos este sinfín de posibilidades se 33 pueden agrupar en torno a las “cuatro P”: producto, precio, promoción y place.

1.11.1 Producto El producto se refiere a la combinación de bienes y servicios que ofrece una empresa a su mercado objetivo.34 Para determinar el producto es necesario analizar los siguientes parámetros:  Variedad  Diseño  Calidad  Características  Nombre de la marca  Embalaje  Servicios

1.11.2 Precio Precio es la cantidad de dinero que debe pagar un cliente para obtener el producto.35 Dentro de un mercado muy cambiante e inestable, se recomienda evaluar cuál va hacer mi precio competitivo, en función de los siguientes determinantes:

Servicio.http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_%28econom%C3%ADa%29#Caracter.C3.ADsticas_ de_los_servicios. Pág. 2, 10/07/2012 33 Kotler, P & Armstrong, Gary. Marketing. Pág. 60 34 Ibidem. Pág. 60 35 Ibidem. Pág. 62

 Lista de precios  Descuentos  Prestaciones  Periodo de pago  Condiciones de pago

1.11.3 Plaza Place se refiere a todas las actividades que realiza la empresa para hacer accesible un producto a un público objetivo.36 Factores considerados para tener una plaza atractiva:  Canales de distribución  Cobertura de mercado  Logística  Inventario necesario  Surtido.

1.11.4 Promoción Promoción se refiere a todas las actividades que desarrolla una empresa para comunicar los méritos de sus productos y cuyo fin consiste en persuadir a los clientes para que compren.37 Dentro de la promoción involucra la inclusión de los siguientes factores:  Publicidad  Venta personal  Promoción de ventas 36 37

Kotler, P & Armstrong, Gary. Marketing. Pág. 62 Ibidem. Pág. 63

 Post Venta

1.12. ANÁLISIS FODA38 1.12.1 Fortalezas Se refiere a actividades internas de una organización que se llevan a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objetivo de identificar y evaluar fortalezas internas de especial importancia. Las empresas exitosas siguen estrategias que ayudan a beneficiarse de sus fortalezas internas.

1.12.2 Oportunidades Esta expresión se refiere a las tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como a hechos que podrían de formas significativas beneficiar a la organización en el futuro. Las empresas deben formular estrategias para aprovechar las oportunidades externas.

1.12.3 Debilidades Es un término que se refiere a las actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Las empresas deben seguir estrategias que mejoren las áreas con debilidades internas.

1.12.4 Amenazas Consisten ellas en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como a hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de la organización. Las organizaciones exitosas crean estrategias que sirvan para contrarrestar el impacto de las amenazas externas.

1.12.5 Matriz EFI Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica 38

VELÁSQUEZ, Reinerio. Folleto de dirección estratégica. Pág. 46

consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. 1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0. 3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un 39 peso como una calificación.

1.12.6 Matriz EFE La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos: Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su 39

Planificación Estratégica. Matriz EFE Y EFI. http://planeacionestrategica.blogspot.es/. Fecha: 04/07/2012 Pág.4

industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo señala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más 40 importante que asignarles los pesos y las calificaciones.

Planificación Estratégica. Matriz EFE Y EFI. http://planeacionestrategica.blogspot.es/. Pág.5

II MARCO METODOLÓGICO 2.1. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN Investigación de Campo El tipo de investigación que se consideró como base para la aplicación del plan de marketing para las comunidades Tsáchilas, fue la investigación de campo, porque consistió en la obtención de información de primer mano donde se encuentran los sujetos o el objeto de investigación, donde ocurren los hechos o fenómenos investigados, para este caso donde se encuentran ubicadas las comunidades Tsáchilas. Este tipo de investigación permite la recopilación de datos desde el lugar donde ocurren los eventos. Método Inductivo Además el método que se empleó en la investigación fue el método inductivo, el mismo que consistió en un proceso analítico y sistemático mediante el cual se parte del estudio de los casos, hechos o fenómenos particulares para entender claramente las necesidades principales. El método inductivo persigue los siguientes pasos:  Observación  Experimentación  Comparación  Abstracción  Generalización

2.2. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 2.2.1. Fuentes Primarias Son aquellas que permitieron obtener información de primera mano, es decir donde se originó la información, ya sea personas relacionadas al tema de investigación, acontecimientos, organizaciones. Dentro de las técnicas para recopilación de información primaria tenernos las siguientes: La entrevista La técnica de recolección de datos que se utilizó en el proyecto, es la entrevista que consistió en un diálogo directo con las diferentes personas que entienden la materia de investigación, para el presente estudio se consideró la participación del Gobierno Provincial y Municipal de Santo Domingo de los Tsáchilas, las diferentes Direcciones como Cultura, Desarrollo y Turismo, y la intervención directa de los líderes de las comunidades Tsáchilas. Con la finalidad de tener información referente a los antecedentes y proyectos implementados anteriormente. Encuestas A través del uso de un cuestionario previamente elaborado, que incluyó los factores que se deseó conocer, se aplicaron las encuestas a los diferentes supermercados ubicados dentro la provincia de Santo Domingo, considerados como clientes potenciales directos del proyecto. Censo Es un instrumento utilizado para recopilar información de manera estandarizada o aplicada a toda la población objetiva, para el presente proyecto se consideró como población objetiva a todos los Supermercados ubicados dentro de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas (Supermaxi, Hipermarket, Súper Tía, Comercial Escorpio y Akí).

2.2.2. Fuentes Secundarias Proveen información sobre el tema de investigación, pero no son la fuente principal de los acontecimientos o situaciones, sino que las referencian.

Las principales fuentes secundarias para la recolección de información son las bibliotecas, internet, documentos y revistas. Biblioteca.- se obtiene conceptos teóricos para efectuar la investigación. Revistas.- proveen información de documentales efectuado por terceras personas, detallan estudios efectuados relacionados al tema del proyecto. Internet.- permite obtener información asociada al proyecto.

2.3. DETERMINACIÓN DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA 2.3.1. Segmentación de la Población El tipo de segmentación de mercado que se efectuó es la Socio-económica, esta consiste en segmentar el mercado de Santo Domingo por nivel de ingresos de la población, con la finalidad de determinar los potenciales clientes. La información será recopilada del último Censo de Población y Vivienda 2010, efectuada por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC). Tabla N° 1 Tipos de segmentación de mercado Geográfica

País, ciudad, región, comunidad, etc.

Demográfica

Edad, sexo, ingresos, ocupación, educación, raza, religión, etc.

Socio- Económica

Nivel de Ingreso, clase social, estilo de vida, etc.

Conductuales

Actitud hacia el servicio, tasa de compra, ocasiones de compra, etc.

Fuente: Presentación Proyecto Pasantía Elaborado por: Jorge Gómez

Población: Según el último Censo de población y vivienda 2010 efectuada por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, la población económicamente activa de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas es 150.151. Este dato representa el punto de partida para determinar los consumidores potenciales de las hortalizas que ofertarán las Comunidades Tsáchilas.

Tabla N° 2 PEA de la población Santo Domingo POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA

150151

TOTAL PEA

150151

Fuente: INEC Censo población 2010 Elaborado por: Jorge Gómez

2.4. ANÁLISIS DE DATOS Se realizó un análisis tanto cuantitativo como cualitativo de las variables, que ayudaron a determinar los objetivos del proyecto. Para efectos de mejorar la presentación de los resultados obtenidos en la investigación, se emplearon herramientas informáticas como el Excel y Word para la elaboración de gráficas estadísticas, y tablas dinámicas.

III PROPUESTA DE PLAN DE MARKETING PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE HORTALIZAS ORGÁNICAS DE LAS COMUNIDADES TSÁCHILAS, DE LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS. 3.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 3.1.1. Reseña Histórica41 Según la historia, los orígenes del pueblo Tsáchila provienen de los Yumbos Colorados, además con otros nombres, Campases, Yungas, Niguas, pero se trata de personas que hablaban el mismo Idioma, que tenían idénticas costumbres y adoraban a los mismos dioses, estos habitaban más cerca de la cordillera de los Andes de Quito, conociéndose diversas causas de su migración a la parte selvática baja. Algunos cronistas en la actualidad, señalan que aproximadamente en 1590 una peste, posiblemente de viruela, proveniente de Cartagena de Indias, asoló gran parte de América. Además hubieron otras pestes como el sarampión, fiebre amarilla disentería, etc., otra de las causas para la disminución de los colorados fue entre 1600 y 1690 a causa de los terremotos ocurridos en Quito ya que por 12 días llovió ceniza. Los Colorados, huyeron hacia las montañas, esparciéndose por la inmensidad, tras de la cordillera occidental de los Andes en tierras calientes y muy lluviosas. Los colorados vivían aislados de todo contacto con los blancos y tuvieron desplazamientos periódicos, a través de la inauguración de la carretera de Quito – Santo Domingo. En 1960 quedaron reducidos a 8 comunas con escritura pública colectiva, exclusivamente para colorados, año en el cual nombran a Abraham Calazacón como Gobernador de los Colorados y último shamán legítimo. En la actualidad existen solamente 7 comunas: Chiguilpe, Poste, Cóngoma, Otongo Mapalí, 41

http://tsachilas-ucentral.tripod.com/tsa-origen.htm. 02/10/2012.

Naranjos, Peripa, Búa, en los últimos años desapareciendo por la expropiación de las tierras la comuna Tahuaza.

3.1.2. Realidad Actual En el Cantón Santo Domingo se asienta la etnia Tsáchila, con una población de 2.640 habitantes, distribuidos en siete comunas (Chigüilpe, Cóngoma, Naranjos, Búa, El Poste, Peripa, y Otongo-Mapalí), que abarcan una extensión territorial de aproximadamente ocho mil hectáreas. En el año 1995 esta etnia obtuvo personería jurídica como “Fundación Etnográfica Tsáchila”, lo cual le ha permitido mantener convenios para la generación de sistemas de autogestión económica y desarrollar iniciativas de fortalecimiento de sus prácticas culturales. Con este propósito, se han creado el Museo Etnográfico y el Jardín Botánico Medicinal, que actualmente forman parte del patrimonio cultural, y constituyen atractivos turísticos de interés. De acuerdo con testimonios de los propios Tsáchilas, en la actualidad resulta complejo el mantenimiento de sus costumbres y tradiciones, producto del proceso de aculturación que ha provocado una pérdida paulatina de las características propias de su etnia, y la migración de algunos de sus habitantes al área urbana de Santo Domingo o hacia otras zonas del país. Constituye por lo mismo de prioridad desarrollar iniciativas desde las instancias públicas locales, para evitar la desaparición de un grupo étnico de representatividad única en el país. Tabla N° 3 Distribución de la población Tsáchila por sexo año 2010. TOTAL HOMBRE COMUNA HABITANTES CHIGUILPE 246 123 CONGOMA 343 182 NARANJOS 98 58 BÚA 282 150 EL POSTE 180 88 PERIPA 129 64 TAHUAZA 28 12 OTONGO-MAPALI 96 52 TOTAL 1403 729 Fuente: Plan de Desarrollo GAD Municipal Sto. Dgo.

MUJERES 124 161 40 132 92 65 16 44 674

La población actual está estimada en 3.500 habitantes (Gobierno Provincial SDT). A la presente fecha ya no existe la Comuna Tahuaza

3.2. DECLARACIÓN ESTRATÉGICA 3.2.1. Visión Estratégica Convertirnos en los mejores productores de hortalizas orgánicas a nivel nacional, que contribuya al desarrollo económico equitativo de las comunidades Tsáchilas y de la inclusión social de nuestra cultura para el buen vivir.

3.2.2. Misión Estratégica Somos la comunidad contemporánea indígena de la provincia de Santo Domingo, cultural y comercial a nivel nacional e internacional, comprometidos con nuestro cliente para ofertar productos agrícolas de calidad con un servicio personalizado eficiente y oportuno.

3.2.3. Objetivos 3.2.3.1. Objetivo general Desarrollar un Plan de Marketing para las comunidades Tsáchilas de la provincia de Santo Domingo, que permita tener las bases sólidas para competir en el mercado local y nacional con los productos orgánicos propios de la zona.

3.2.3.2. Objetivos específicos  Analizar la situación actual de las comunidades Tsáchilas.  Efectuar el análisis del Macro y Micro entorno.  Identificar oportunidades y posibles amenazas con la ayuda del Macro entorno.  Definir el mercado objetivo para las hortalizas orgánicas.  Formulación de objetivos del Marketing Mix  Establecer estrategias del Marketing Mix.

3.3. ANÁLISIS SITUACIONAL Para determinar la problemática existente, que limita el comercio de las

comunidades Tsáchilas, dentro del mercado y convertirse en los principales productores de hortalizas orgánicas de la provincia Tsáchila, es necesario un análisis del entorno que influye en el desarrollo comercial, tanto provincial como nacional.

3.3.1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LAS 5 C´s 3.3.1.1. CONTEXTO: Elementos del Macro ambiente Es importante el estudio de los factores externos que limitan de manera indirecta el desarrollo normal del negocio, ya que son factores exógenos que no pueden depender de la organización. a) Entorno Económico El análisis de estos factores es muy importante, puesto que influye en todas las actividades de la organización independiente de su tamaño o su razón social, a continuación se detallan las variables que más influyen en el escenario económico del Ecuador: Dentro de los factores económicos, se han considerado los de mayor influencia. Inflación Se entiende por inflación al incremento del nivel general de precios sobre los bienes y servicios. La deflación es la disminución del nivel general de precios sobre los bienes y servicios, es decir que el porcentaje de incremento es negativo. Los problemas que actualmente atraviesa el país son: la tasa de inflación porque cuando los productos suben y los sueldos se mantienen hacen que los consumidores ya no compren los productos naturales con mejores características sino que hace que los sustituyen por otros. La inflación mensual de índice de precio al consumidor (IPC) para julio del 2012 reportó un comportamiento inflacionario de 0.26%. Este resultado estuvo determinado por la inflación en Bebidas Alcohólicas, Tabaco y Estupefacientes (9.26%); en tanto que, las Comunicaciones; Muebles,

artículos para el hogar y la Recreación, registraron deflación y atenuaron el resultado general. La inflación anual se encuentra en el

4.88% a nivel

nacional. Tabla N° 4 Tasa de Inflación

Fuente: BCE Como se observa la tasa de inflación a agosto del año 2012 (4.88%), es menor al mes de julio del mismo año (5.09%), es un factor positivo para emprender nuevos negocios. Tasa de Desempleo La tasa de desempleo se encuentra en el 5.19% en el Ecuador, la siguiente tabla nos detalla la evolución de la tasa de desempleo en los últimos años: Tabla N° 5 Tasa de desempleo

Fuente: BCE

Producto Interno Bruto (PIB) El producto interno bruto representa la producción de bienes y servicios de un país en un periodo determinado a un precio determinado. En el año 2011, el PIB percápita se incrementó en 6.3% (al pasar de USD1, 759 en 2010 a USD 1,870 en 2011), apreciando el dinamismo de la economía ecuatoriana en dicho año. El crecimiento del PIB anual fue de 7.8%.42 Tabla N° 6 PIB e ingreso Per Cápita (Precios de 2000, desestacionalizado) AÑOS PIB PIB PER CÁPITA 2006 21962 1638 2007 22410 1647 2008 24032 1741 2009 24119 1722 2010 24983 1759 2011 26928 1870 Fuente: Banco Central del Ecuador (BCE) Elaborado por: Jorge Gómez

Gráfico N° 1 Evolución del PIB

Fuente: BCE 42

Banco Central del Ecuador (BCE).

La economía del Ecuador es altamente dependiente del comercio internacional y de la evolución de la economía mundial. En el año 2011, la economía ecuatoriana presento un incremento del 7.8%

superior al

crecimiento de América Latina y el mundo. (Anexo 2) Tabla N° 7 Tasa de crecimiento anual AÑOS 2006 2007 2008 2009 2010 2011 PROMEDIO

MUNDO 5.3 5.4 2.8 -0.7 5.1 4.0 3.7

AMERICA LATINA 5.6 5.8 4.3 -1.7 6.1 4.5 4.1

ECUADOR 4.8 2 7.2 0.4 3.6 7.8 4.3

Fuente: Banco Central del Ecuador (BCE) Elaborado por: Jorge Gómez

Tasa de Interés El siguiente gráfico nos informa detalladamente las diferentes tasas de interés según el Banco Central del Ecuador. Tabla N° 8 Tasas de interés

Fuente: BCE

b) Entorno Legal y Político La inestabilidad que ha venido existiendo a lo largo de los últimos años, especialmente en la época de transición de cambio de moneda, afecta directamente al desarrollo normal de las organizaciones, incrementa el riesgo país, desestabiliza el mercado comercial, agrícola, turismo, etc., además de que cambia las leyes y políticas en el país los cual representa una seria amenaza Las comunidades Tsáchilas, cumplen con todas las leyes que garantiza el buen vivir de sus pobladores. Especialmente la conservación del medio ambiente. En el tema legal debemos rescatar que las tendencias y cambios en las leyes de importaciones cambian constantemente con este gobierno, esto nos representa una amenaza. c) Entorno social y demográfico Los factores demográficos influyen directamente sobre el análisis del macroentorno, porque hace referencia a la población que será objeto de estudio y a su evolución. Para el proyecto se consideró los supermercados de Santo Domingo de los Tsáchilas y la misma población Tsáchila que integran las diferentes comunidades. Para el presente estudio hemos determinado los siguientes factores demográficos: Población El mercado está conformado por todos los supermercados y tiendas de abasto de hortalizas orgánicas que se encuentran dentro de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. Los principales supermercado son:

Tabla N° 9 Supermercados de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas

Hipermarket Súper Mercado AKI Súper TÍA Supermaxi Comercial Escorpio Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

d) Entorno tecnológico Con la ayuda de los nuevos avances tecnológicos, las comunidades Tsáchilas podrán desarrollar de mejor manera las técnicas de cultivar artesanalmente, las hortalizas orgánicas.

3.3.1.2. COMPAÑÍA: Elementos del Microambiente interno En estudio del Microambiente tiene como finalidad identificar las fortalezas y debilidades que poseen las comunidades Tsáchilas que participan en los diferentes proyectos agrícolas. a) Instalaciones Las comunidades Tsáchilas que participan en el programa de producción de hortalizas orgánicas son: Tsáchilas del Búa, Peripa, Los Naranjos y El Poste. Todas las comunidades señaladas se encaminan por el mismo objetivo. Los métodos de cultivo utilizados en todas las comunidades mencionadas, será la creación de huertos familiares, con la ayuda de las fundaciones que trabajan para sacar a delante el proyecto de cultivo.

Imagen N° 1 Elaboración de huertos para cultivo de hortalizas

Fuente: Comunidad Los Naranjos Elaborado por: Jorge Gómez

Dentro de este proyecto se incluye la participación de los miembros de las familias Tsáchilas favorecida con la construcción del huerto, ya que ellos serán los responsables de preservar y cultivas las hortalizas, también con el apoyo del voluntariado extranjero coordinado por la Fundación Yana Puma. Tabla N° 10 Familias que participan en el proyecto de cultivo en huertos COMUNA Los Naranjos Búa Peripa El Poste TOTAL FAMILIAS Fuente: Fundación Yana Puma Elaborado por: Jorge Gómez

Nº FAMILIAS 25 30 10 10 75

El número total de familias Tsáchilas que participan en el proyecto de cultivos orgánicos son 75 familias, repartido de la siguiente manera: 25 familias de la comuna Los Naranjos, 30 de Colorados del Búa, 10 de Peripa y 10 de la comuna El Poste. b) Producción El objetivo es proveer al mercado nacional e internacional de producción agrícola cien por ciento orgánica, cultivada por las comunidades Tsáchilas

de la provincia de Santo Domingo. La agricultura ecológica, o sus sinónimos orgánica o biológica, es un sistema para cultivar una explotación agrícola autónoma basada en la utilización óptima de los recursos naturales, sin emplear productos químicos de síntesis, u organismos genéticamente modificados (OGMs) -ni para abono ni para combatir las plagas-, logrando de esta forma obtener alimentos orgánicos a la vez que se conserva la fertilidad de la tierra y se respeta el medio ambiente. Todo ello de manera sostenible y equilibrada. Los principales objetivos de la agricultura orgánica son la obtención de alimentos saludables, de mayor calidad nutritiva, sin la presencia de sustancias de síntesis químicas y obtenidas mediante procedimientos sustentables. Este tipo de agricultura es un sistema global de gestión de la producción, que incrementa y realza la salud de los agrosistemas, inclusive la diversidad biológica, los ciclos biológicos y la actividad biológica del suelo. Esto se consigue aplicando, siempre que sea posible, métodos agronómicos, biológicos y mecánicos, en contraposición a la utilización de materiales sintéticos para desempeñar cualquier función específica del sistema. Esta forma de producción, además de contemplar el aspecto ecológico, incluye en su filosofía el mejoramiento de las condiciones de vida de sus practicantes, de tal forma que su objetivo se apega a lograr la sostenibilidad integral del sistema de producción agrícola; o sea, constituirse como un agrosistema social, 43 ecológico y económicamente sustentable.

El trabajo que han venido desarrollando las comunidades Tsáchilas, se enfocan en el cultivo orgánico a través de huertos familiares, y sembrío de cacao de fino aroma. Hortalizas Los huertos familiares es el punto de inicio con el proceso de cultivo, en el mismo participan las familias como beneficiarias del proyecto. Las familias beneficiarias aportan principalmente con la mano de obra y serán las encargadas de su mantenimiento y cuidado continuo. La idea es expandir los sembríos de cultivos orgánicos, de manera que no represente solo para consumo de las familias involucradas, sino tener una fuente de ingreso por la venta de sus productos. Entre las hortalizas que cultivan las comunidades son: 43

Agricultura Ecológica.http://es.wikipedia.org/wiki/Agricultura_ecol%C3%B3gica. Pág. 1, Fecha: 29/10/2012

Tabla N° 11 Principales hortalizas que cultivan las Comunidades Tsáchilas HORTALIZAS Tomate Pepino Rábano Cilantro Col Cebolla Apio Fuente: Fundación Yana Puma Elaborado por: Jorge Gómez

Características del procesamiento orgánico La producción de los cultivos orgánicos consiste en aplicar técnicas de producción pura y exclusivamente naturales, libre de aditivos químicos y cualquier otra sustancia que contenga materiales sintéticos. Las técnicas que se emplean nos solo son beneficiosas para la alimentación que logra un estado completamente natural, sino que además beneficia al medio ambiente evitando contaminar y permitiendo la regeneración del suelo. Abono Orgánico El uso de fertilizantes naturales es otro de los factores claves para llevar a cabo la producción orgánica. Los beneficios de utilizar fertilizantes orgánicos:  El aprovechamiento de los residuos orgánicos  Recuperación de la materia orgánica del suelo, y mejorar la capacidad de absorber el agua.  Algunos abonos naturales pueden resultar más costosos que los inorgánicos, aunque pueden salir gratis si es un residuo propio de las comunidades.

c) Recursos Financieros Los recursos financieros utilizados para el desarrollo completo del programa son co-responsabilidad de la IAF (Inter America Foundation), Yana Puma y los beneficiarios que son las

familias Tsáchilas. La proporción

más

importante de los fondos utilizados provienen de la financiación de la IAF, luego Yana Puma tiene fondos que aporta en dinero y en especies, y finalmente los beneficiarios aportan como contraparte la mano de obra, algunos materiales de la zona y cosas por el estilo. Tabla N° 12 Presupuesto elaboración de huertos familiares INSUMOS a. Huertas Familiares b. Suministros para compostaje c. Fertilizantes y abonos orgánicos d. Herramientas que se entregan a los beneficiarios e. Semillas f. Mano de obra del técnico (3 años) g. Transporte TOTAL POR PARTICIPACIÓN TOTAL Fuente: Fundación Yana Puma Elaborado por: Jorge Gómez

FIA YANA PUMA $ 5.300,00 $ 3.500,00 $ 350,00 $ 0,00

OTROS $ 250,00 $ 0,00

$ 3.800,00

$ 2.700,00

$ 24.200,00

$ 10.250,00

$ 900,00

$ 2.100,00

$ 2.400,00

$ 300,00

$ 800,00

$ 14.800,00

$ 4.800,00

$ 1.200,00

$ 1.200,00 $ 38.100,00

$ 1.800,00 $ 14.000,00 $ 80.650,00

$ 0,00 $ 28.550,00

Dentro del cuadro se detalla la participación en el presupuesto, para llevar a cabo el proyecto de huertas familiares de las comunidades Tsáchilas, por parte de la FIA destina $38.100,00 equivalente al 47% del presupuesto total, por el lado de la Fundación Yana Puma destina $ 14.000,00 representa el 17% y 35% restante los aportan otros participantes que apoyan al proyecto, esto incluye la mano de obra de sus beneficiarios directos que son las familias Tsáchilas. d) Fortalezas  Poseen gran cantidad de hectáreas vírgenes.  Producción orgánica de hortalizas.  Productos agrícolas para exportación por sus componentes orgánicos.

 Trabajan en familia para el cumplimiento de objetivos.  Apoyo de fundaciones FIA y Yana Puma.  Apoyo del INIAP.  Identidad indígena reconocida a nivel nacional. e) Debilidades  Tierras deforestadas por el arriendo a terceras personas, que explotan los productos.  Falta de aprendizaje en las escuelas de formación artesanal.  Falta de capacitación en técnicas de cultivos.  Falta de comunicación entre comunidades.  Falta de asesoramiento técnico en el cultivo de productos orgánicos.  Certificación orgánica aún en proceso.

3.3.1.3. COMPETIDORES: Elementos del microambiente externo Se analizará los factores externos que influyen directamente en la determinación de las posibles amenazas y oportunidades que definen la continuidad futura llevada a cabo por los habitantes de las comunidades y al cumplimiento de objetivos económicos. a) Proveedores Los proveedores representan las empresas y organizaciones que tienen relaciones comerciales con las comunidades Tsáchilas, porque para cumplir sus objetivos productivos, económicos y sociales depende de terceras personas y alianzas estratégicas, quienes colaboran con los insumos necesarios y servicios requeridos. Los proveedores son algunos un poco más específicos, como el abono orgánico, y otros un poco más variables. En el caso de las semillas, se está trabajando con algunas predeterminadas, y demás que son necesarios para

el desarrollo y mantenimiento de los huertos y su producción. b) Competidores Existe demasiada competencia directa e indirecta, a competencia directa representan los productores de productos similares que utilizan las mismas técnicas de cultivo, mientras que la competencia indirecta son todos aquellos productores que utilizan técnicas de producción cotidianas Un factor negativo que afecta el mercado de los productos orgánicos es la preferencia de los consumidores por las hortalizas convencionales. c) Amenazas  La motivación de la población Tsáchilas

variable si no se les da

seguimiento y trabajo conjunto con la fundación.  Clima cambiante desfavorable.  Crecimiento de productores de cultivos orgánicos.  Recesión económica e inestabilidad política que atraviesa el país.  Creciente producción sustituta a menores precios. d) Oportunidades  Productos de exportación por sus componentes de calidad  Procesamiento de hortalizas en las mismas comunidades  Participación en ferias nacionales e internacionales para la exposición de sus cultivos  Crear una imagen única dentro del mercado de hortalizas y en la producción de cacao  Obtención de Certificado de Calidad Orgánica

3.4. APLICACIÓN DE MATRICES Para la interpretación de los resultados obtenidos en el análisis del micro y macro

ambiente, se procederá a efectuar las matrices E.F.E, E.F.I y Matriz FODA. Con la finalidad de entender la problemática y buscar las soluciones estratégicas que cuentas las comunidades Tsáchilas.

3.4.1. Matriz E.F.E Tabla N° 13 Matriz EFE MATRIZ EFE FACTORES

PESO

CALIFICACIÓN

PONDERACIÓN

0,09

0,27

0,08

0,16

0,09

0,27

0,12

0,24

0,10

0,3

0,11

0,44

0,09

0,27

0,09

0,27

0,11

0,33

0,12

0,48

3,03

AMENAZAS La motivación de la población Tsáchilas variable si no se les da seguimiento y trabajo conjunto con la fundación Clima cambiante desfavorable Ingreso al mercado de productores de cultivos orgánicos Recesión económica e inestabilidad política que atraviesa el país Creciente producción sustituta a menores precios OPORTUNIDADES Productos

exportación

por

sus

componentes de calidad Procesamiento de hortalizas en las mismas comunidades Participación

ferias

nacionales

internacionales para la exposición de sus cultivos Crear una imagen única dentro del mercado de hortalizas y en la producción de cacao Obtención de Certificado de Calidad Orgánica Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Jorge Gómez

Análisis de Resultados En base al resultado obtenido en la ponderación de esta matriz, se obtuvo un valor de 3.03 que si lo comparamos con el estándar de 2.5 significa que las comunidades tienen una respuesta arriba del promedio frente a las oportunidades y amenazas que se presentan en la industria. Lo que quiere decir que las

comunidades aprovechan de manera eficiente las oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos negativos de las amenazas.

3.4.2. Matriz E.F.I Tabla N° 14 Matriz EFI MATRIZ EFI FACTORES

PESO CALIFICACIÓN

PONDERACIÓN

FORTALEZAS Poseen gran cantidad de hectáreas vírgenes.

0,11

0,44

Producción orgánica de hortalizas.

0,10

0,40

0,09

0,27

0,09

0,27

0,12

0,48

0,10

0,11

0,08

0,16

0,08

0,16

0,12

2,51

Productos agrícolas para exportación por sus componentes orgánicos. Apoyo de fundaciones FIA y Yana Puma. Identidad

indígena

reconocida

nivel

nacional. DEBILIDADES Tierras

deforestadas

por

terceras

personas,

que

arriendo

explotan

a los

productos. Falta de capacitación en técnicas de cultivos orgánicos. Falta de comunicación entre comunidades. Falta de aprendizaje en la escuelas de formación artesanal. Certificación orgánica aún en proceso.

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Jorge Gómez

Análisis de los resultados En base al resultado obtenido en la ponderación en esta matriz, se obtuvo 2, 51

como resultado que si lo comparamos con el estándar 2.5 decimos que las fortalezas son levemente mayores a las amenazas. Además que las comunidades se caracterizan por el aprovechamiento de sus fortalezas internas y procura minimizar las debilidades existentes que generan un ambiente interno organizacional caracterizado más por sus fortalezas más no por sus debilidades. Las comunidades tienen buen rumbo para seguir con la planificación de marketing.

3.4.3. Matriz FODA La matriz FODA según David (1997) “Es una herramienta de análisis estratégico que nos permite analizar elementos internos y externos de una empresa, además debemos identificar los que son fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas” Las fortalezas son todos los elementos internos que nos permiten diferenciarnos de la competencia, son puntos positivos que poseen las comunidades Tsáchilas. Las oportunidades representan situaciones externas que las comunidades pueden aprovechar, son puntos favorables que ofrece el entorno. Las debilidades son puntos en contra que poseen internamente las comunidades, se deben desarrollar estrategias con el fin de disminuirlas o eliminarlas, son factores negativos que puede aprovechar la competencia para ganar ventaja competitiva. Las amenazas son situaciones desfavorables externas a las comunidades, factores exógenos que no pueden intervenir directamente, se debe elaborar estrategias adecuadas con el fin de que las amenazas no se reflejen negativamente en las comunidades. La matriz FODA nos permite hacer comparaciones entre fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades con la finalidad de formular estrategias que aprovechen las situaciones positivas para la creación de ventaja competitiva.

Tabla N° 15 Matriz FODA FORTALEZAS

MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES 1. Productos de exportación por sus componentes de calidad 2. Procesamiento de hortalizas en las mismas comunidades 3. Participación en ferias nacionales e internacionales para la exposición de sus cultivos 4. Crear una imagen única dentro del mercado de hortalizas y en la producción de cacao 5. Obtención de Certificado de Calidad Orgánica AMENAZAS 1. La motivación de la población Tsáchilas variable si no se les da seguimiento y trabajo conjunto con la fundación

DEBILIDADES 1. Tierras deforestadas por el 1. Poseen gran cantidad de arriendo a terceras personas, hectáreas vírgenes. que explotan los productos. 2. Falta de capacitación en 2. Producción orgánica de hortalizas. técnicas de cultivos. 3. Productos agrícolas para 3. Falta de comunicación entre exportación por sus componentes comunidades. orgánicos. 4. Apoyo de fundaciones FIA y Yana 4. Falta de aprendizaje en las Puma. escuelas formación artesanal. 5. Identidad indígena reconocida a 5. Certificación orgánica aun en nivel nacional. proceso ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO Buscar mercados internacionales Trabajar conjuntamente con la para exportar las hortalizas Fundaciones que apoyan el orgánicas. (F2, O1, O3)- Desarrollo proyecto. (D1,O2) de Mercado Crear una marca distintivas de las Extender los cultivos a gran comunidades Tsáchilas a los escala para abastecer la productos. (F5, O2, O3)- Desarrollo demanda potencial. (F2, O2)de Producto Desarrollo de Mercado Investigar técnicas de cultivos Establecimiento de canales de utilizadas por productores distribución apropiados para llegar a orgánicos para la optimización de los mercados objetivos. (F5, O3)recursos. (D2, O3)- Desarrollo Integración Hacia adelante. de Producto Calificar la producción orgánica con estándares de calidad. (D5, O5)- Desarrollo de Producto

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

Dialogo conjunto entre líderes Desarrollar controles de seguimiento comunitarios Tsáchilas, que continuo al programa de cultivos y impulsen el trabajo conjunto. (D3, huertos. (F4, A1) A1)

Emprender nuevos proyectos de Incorporar planes de protección ante 2. Clima cambiante generación de recursos (D4, A2, siniestros, que evite la deforestación A5)Diversificación de desfavorable de los cultivos. (F4, A2) conglomerados Difundir la producción orgánica con 3. Ingreso al mercado marca Tsáchila en el mercado de productores de cultivos Santo Domingo. (F5, A3) Desarrollo orgánicos del Producto 4. Recesión económica e inestabilidad política que atraviesa el país 5. Creciente producción sustituta a menores precios

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Jorge Gómez

3.5. ANÁLISIS COMPETITIVO 3.5.1. Herramienta de las cinco fuerzas de Michael Porter Es una herramienta que permite a las empresas, entender cómo influye el entorno externo en su curso normal.

3.5.1.1. Rivalidad entre las empresas que compiten La Rivalidad entre competidores se da cuando existe una gran cantidad de Empresas que compiten en un sector. La empresa que lidera el mercado o sector es aquella que tiene un mayor valor agregado (ventaja competitiva, factor diferencial, otros nombres de valor agregado). El nivel de competitividad está en función de: factores diferenciador o valor agregado que las comunidades Tsáchilas ofrecen al mercado consumidor, son los componentes naturales de las hortalizas, pues al ser cien por ciento orgánicos garantiza una consumo saludable libre de cualquier componente químico que quitan las propiedades de nutrición del los productos. La marca e imagen del producto es otra ventaja competitiva y única del mercado donde compiten las comunidades. Pues el simple hecho de su origen de cultivo le da un valor agregado único y diferente de la competencia.

3.5.1.2. La entrada potencial de competidores nuevos Consiste en identificar las barreras de entradas, que limitan la entrada de nuevos competidores en el sector, las barreras pueden ser de capital, factores tecnológicos, lealtad de los clientes. Son muy débiles las barreras de ingreso a este mercado, ya que actualmente el mismo gobierno impulsa la buena salud y contra la desnutrición. Pero la ventaja competitiva que poseen las comunidades Tsáchilas, es sin duda su marca como tal.

3.5.1.3. Entrada de productos sustitutos La finalidad es remplazar a un producto ya existente en el mercado por otro con similares características que igualan o superan al ya existente.

Para el caso de los cultivos que ofrecen las comunidades Tsáchilas, la diferenciación es notoria, pues cuenta con dos diferenciaciones del producto en relación a la competencia.  Técnicas de producción orgánica. Utilizan métodos de cultivo no rutinario, de forma natural, preservando el medio ambiente y promulgando la salud de los consumidores.  Imagen o marca de los productos únicos. Al ser la cultura indígena que marca la provincia Tsáchila, los hacen únicos dentro del mercado. Productos Sustitutos Actualmente uno de los mercados que están en crecimiento, son los productos naturistas, que sin ser hortalizas cumplen con características orgánicas que reemplazan los químicos, medicinas y alimentación. Pero los productos sustitutos más representativos son las hortalizas no orgánicas.

3.5.1.4. El poder de negociación de los proveedores Representan las exigencias y condiciones que establecen los proveedores a los clientes. Esto afecta la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando existen pocas materias primas sustitutas o son sumamente caras.  Nivel de importancia de la empresa para el proveedor.- Es baja, ya que existen una gran cantidad de productores de hortalizas no orgánicas y de muy bajo precio.  Información del proveedor sobre el comprador.- Es baja, porque son únicamente proveedores de materia prima y no tienen ningún tipo de relación con el cliente final.

3.5.1.5. El poder de negociación de los consumidores Dentro de un mercado altamente competitivo, quienes establecen las condiciones de juego son los consumidores, para seleccionar los productos y la fijación de precios. Dentro de las exigencias que los consumidores de hortalizas orgánicas son las

siguientes:  La apariencia de los productos, transmitan pureza y salud.  El empaque de los productos.  Los componentes de calidad de las hortalizas.  El precio de las hortalizas, justifique el tamaño y peso.  Beneficios de los productos orgánicos.

3.6. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR 3.6.1. Tipos de Consumidores Representan los potenciales clientes, pueden ser de diferente tipo; pequeños, grandes, medianos, consumidores finales de los productos. Es importante una selección adecuada de los clientes potenciales que desean atender las comunidades Tsáchilas, con los productos orgánicos. Tabla N° 16 Tipo de consumidores por nivel de ingreso

NIVEL C+ (Medio típico) B (Medio alto)

% POBLACION

POBLACIÓN

22,8%

34249 16770 2817 53835

11,2%

A (alto)

1,9%

Total

35,9%

Fuente: INEC Elaborado por: Jorge Gómez

3.6.1.1. Análisis del Comportamiento de Consumidor Gustos y preferencias Aunque los vegetales orgánicos sean más caros que los convencionales, los consumidores los compran debido a que es la única opción de obtener productos naturales.

 Adquisición de las hortalizas en los mercados más cercanos a sus hogares.  Los consumidores opinan que las hortalizas orgánicas tienen mejor sabor. Establecimiento de venta de las hortalizas orgánicas Actualmente los consumidores, buscan siempre un mejor servicio por parte de sus proveedores, especialmente un lugar que posea lo que desean compran. Dentro del mercado de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas los lugares más visitados para adquirir las legumbres y hortalizas son:  Mercado mayorista 30 de Julio  Supermaxi  Centro comercial Paseo Shopping  Súper TIA  Comercial Escorpio Estos proveedores representan los clientes potenciales o intermediarios para hacer llegar los productos al consumidor. Es importante que las comunidades Tsáchilas orienten su comercialización a estos lugares.

3.6.1.2. Quien necesita realizar el uso del servicio Los consumidores de los productos orgánicos que están dispuestos a ofrecer las comunidades Tsáchilas, con la finalidad de satisfacer sus gustos y preferencias.

3.6.2. Como Satisfacer al Consumidor Para satisfacer las necesidades del consumidor, significa cumplir con los requerimientos solicitados por los mismos. Los clientes solicitan calidad, pues la empresa debe esforzarse por cumplir con este requerimiento. Las comunidades Tsáchilas deben aplicar estrategias de diferencias en producto, precio y calidad, de las hortalizas que desean ofrecer, con la finalidad de posicionarse en la mente de sus consumidores y crear fidelidad.

Una de las estrategias de satisfacción del consumidor:  Es proveer la información necesaria, para que entiendan y reconozcan los componentes que integran los productos, las técnicas de cultivo y la imagen de las comunidades como marca distintiva.

3.7. MERCADO META 3.7.1. Segmentación Se utilizarán las variables de segmentación socioeconómico para determinar el segmento de la población que adquieren cultivos de mayor calidad, a pesar que los precios sean más altos, con el fin de determinar cuáles son sus preferencias sobre el producto y cuáles son los beneficios que espera recibir el cliente del servicio que se le pretende ofrecer. Tabla N° 17 Segmentación Socio-económica

NIVEL

PROMEDIO TOTAL

SEGMENTACIÓN PEA PROVINCIA SANTO DOMINGO

% del Nivel

POBLACIÓN

D (bajo) 14,9%

22300 C- (Medio bajo) C+ (Medio típico) B (Medio alto) A (alto) Total

49,3%

74015

22,8%

34249

11,2%

16770

1,9%

2817

100,0%

150151

Fuente: INEC Censo población 2010 Elaborado por: Jorge Gómez

3.7.2. Target El target group o grupo meta es el segmento de la demanda al que está dirigido un producto, ya sea un bien o un servicio. Inicialmente, se define a partir de criterios demográficos como edad, género y variables socioeconómicas.44

http://es.wikipedia.org/wiki/Mercado_objetivo. Pág.1 Fecha:17/10/2012.

Para el presente proyecto, el mercado objetivo está conformado por todos los Súper Mercados que se encuentran en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, donde convergen generalmente los consumidores con un estatus medio típico en adelante.

3.7.3. Población La población objetiva es de 5, que dio como resultado de la investigación de campo, a través de la técnica de la observación directa efectuada en los principales Centros Comerciales y tiendas de abasto ubicadas en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, que tienen la característica de Súper Mercado. Tabla N° 18 Población objetiva de la propuesta NOMBRE SUPERMERCADO

N°

Hipermarket

Súper Mercado AKI

Súper TÍA

Supermaxi

Comercial Escorpio

TOTAL POBLACIÓN

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Jorge Gómez

Para el presente proyecto se aplicó la técnica censo con el fin de levantar información requerida del total de la población objetiva, se utilizó esta técnica porque no se trabajó sobre una muestra. Además se aplicó un instrumento estandarizado o encuesta para medir todos los elementos interesados de dicha población.

3.7.4. Diseño del Formulario La técnica que se utilizará para la recopilación de la información será la encuesta, para esto se debe aplicar un cuestionario a la población total determinada. Preguntas: El objetivo de la encuesta es determinar la demanda de hortalizas por parte de los

supermercados de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, conocer sus exigencias y condiciones de compra. 1. ¿Cuál de las siguientes verduras son las de mayor rotación de la Empresa? (Selecciones las 5 más importantes) Tomate

Pepinillo

Apio

Cebolla perla

Lechuga

Vainita

Cebolla colorada

Rábano

Pimiento

Cilantro

2. ¿Cuántos kilos de Hortalizas vende en promedio al mes? 500 kg – 1000kg

otro………………………..

1001 kg – 2000kg 2001 kg – 3000kg

3. ¿Con qué frecuencia se abastece de hortalizas? Diario

otro………………………..

Semanal Mensual

4. ¿Bajo qué condiciones selecciona a sus proveedores de hortalizas? Precio

Ubicación

Calidad

Presentación

Entrega justo a tiempo

Tiempo de caducidad

otro…………..

5. ¿Cuál es el precio promedio por kilo que asigna a las hortalizas?

Tomate

$ 0 - $ 2,00

$ 2,01 - $ 4,00

…...

Cebolla perla

$ 0 - $ 2,00

$ 2,01 - $ 4,00

……

Cebolla colorada

$ 0 - $ 2,00

$ 2,01 - $ 4,00

…...

Pimiento

$ 0 - $ 2,00

$ 2,01 - $ 4,00

……

Pepinillo

$ 0 - $ 2,00

$ 2,01 - $ 4,00

……

Lechuga

$ 0 - $ 2,00

$ 2,01 - $ 4,00

……

Rábano

$ 0 - $ 2,00

$ 2,01 - $ 4,00

……

Apio

$ 0 - $ 2,00

$ 2,01 - $ 4,00

……

Cilantro

$ 0 - $ 2,00

$ 2,01 - $ 4,00

……

Vainita

$ 0 - $ 2,00

$ 2,01 - $ 4,00

……

6. ¿Quién asume al costo de transporte para movilizar las hortalizas desde el proveedor hasta la empresa? Proveedores Responsabilidad Propia Otro……………………………..

7. Al momento de considerar a un nuevo proveedor de verduras u hortalizas ¿la empresa considera la producción orgánica de los mismos? SI

8. ¿Estarían dispuesto a comprar hortalizas orgánicas que cultivan las comunidades Tsáchilas? SI

NO Gracias por su colaboración.

3.7.5. Tabulación e Interpretación de Resultados Una vez efectuado la encuesta se procese con la tabulación de la información obtenida, e interpretar los resultados. 1. ¿Cuál de las siguientes verduras son las de mayor rotación de la Empresa? (Selecciones las 5 más importantes) Tabla N° 19 Verduras más demandadas PRODUCTOS Tomate Cebolla perla Cebolla colorada Pimiento Pepinillo Lechuga Rábano Cilantro Apio Vainita TOTAL Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

RESULTADOS 5 3 5 5 0 4 0 3 0 0 25

% 20% 12% 20% 20% 0% 16% 0% 12% 0% 0% 100%

Gráfico N° 2 Verduras más demandadas

VERDURAS MÁS DEMANDAS

Lechuga 16%

Cilantro 12%

Pimiento 20%

Tomate 20% Cebolla perla 12%

Cebolla colorada 20%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

Interpretación: Considerando el nivel de rotación de las verduras, se determinó que tanto el

tomate, pimiento y cebolla colorada tienen el 60% de total de verduras que más demandan los consumidores de la provincia. Esto se lo pudo constatar directamente en los diferentes centros de distribución. Seguido por la rotación de lechugas con el 16% de la demanda. Análisis: En base a los resultados obtenidos, las hortalizas que deben ser consideradas como productos principales son: tomate, cebolla colorada y pimiento, ya que representan la principal fuente de ingresos (60%). 2. ¿Cuántos kilos de Hortalizas vende en promedio al mes? Tabla N° 20 Kilos de hortalizas vendidas RANGOS DE KILOS 500kg - 1000kg 1001kg - 2000kg 2001kg - 3000kg TOTAL

RESULTADOS 2 1 2 5

% 40% 20% 40% 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

Gráfico N° 3 Kilos de hortalizas vendidas

RANGOS DE KILOS

40%

500kg - 1000kg 1001kg - 2000kg

20%

2001kg - 3000kg

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

Interpretación: Como se puede visualizar gráficamente, los rangos por kilos de hortalizas que

demandan los diferentes súper mercados de la provincia Tsáchila, son los correspondientes al rango de 2001kg – 3000kg con el equivalente al 40% de la demanda mensual y por otro lado en menor escala, tenemos el rango correspondiente de 500kg-1000kg que representa también el 40% del total de la demanda mensual. Análisis: Teniendo como base esta información, podemos tener un estimativo de la exigencia de producción por hortaliza, que de llevarse a cabo un contrato de provisión permanente de estos productos con cualquiera de los súper mercados considerados como clientes potenciales de las hortalizas que cultivan las comunidades Tsáchilas, deberían cumplir con esta exigencia. 3. ¿Con qué frecuencia se abastece de hortalizas? Tabla N° 21 Frecuencia de abastecimiento PERIDIOCIDAD Diario Semanal Mensual TOTAL

RESULTADOS 3 2 0 5

% 60% 40% 0% 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

Gráfico N° 4 Frecuencia de abastecimiento

PERIDIOCIDAD

0% 40%

Diario

60%

Semanal Mensual

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

Interpretación: Otro tema fundamentar que se analizó es la periodicidad de abastecimiento de hortalizas, teniendo como resultado el abastecimiento diario con una participación del 60%, y el abastecimiento semanal con la diferencia que es del 40%. Estos datos son fundamentales porque permiten considerar la capacidad de abastecimiento según las exigencias del mercado. Análisis: Considerando los datos expuestos anteriormente, es importante planificar las temporadas de cultivo, con la finalidad de satisfacer la demanda de hortalizas según su requerimiento de abasto requerido por los Supermercados. 4. ¿Bajo qué condiciones selecciona a sus proveedores de hortalizas? Tabla N° 22 Selección de proveedores CONDICIONES DE SELECCIÓN Precio Calidad Entrega justo a tiempo Ubicación Presentación Tiempo de caducidad TOTAL Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

RESULTADOS 3 5 3 0 3 2 16

% 19% 31% 19% 0% 19% 13% 100%

Gráfico N° 5 Condiciones de selección de proveedores

Tiempo de caducidad 12%

CONDICIONES DE SELECCIÓN

Presentación 19% Entrega justo a tiempo 19% Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

Precio 19%

Calidad 31%

Interpretación: De las condiciones más importantes que deben cumplir, es

la calidad del

producto que se oferta, ya que este factor es la principal exigencia teniendo el 31% de participación de las demás condiciones. Por otro lado el factor menos importante considerado para la selección, es la ubicación del proveedor con el 0% de exigencia. Ya que los súper mercados están conformes con la llegada a tiempo, según su abastecimiento y que cumplan la calidad solicitada. Análisis: La Investigación y desarrollo que deben enfocarse las Comunidades Tsáchilas, es el mejoramiento de las características de sus productos, ya sea su apariencia y condiciones de cultivo. Todos los productores de hortalizas que se encuentran en la provincia, tienen la oportunidad de ser proveedores de los súper mercados investigados, siempre y cuando califiquen con las exigencias de selección. 5. ¿Cuál es el precio promedio por kilo que asigna a las hortalizas? Tabla N° 23 Precios promedios por kilo PRECIOS POR KILO DE HORTALIZAS SUPER COMERCIAL HORTALIZAS

HIPERMARKET

MERCADO

PRECIO

SUPERMAXI TÍA

ESCORPIO

MUNICIPAL

PROMEDIO

Tomate

$ 1,40

$ 1,60

$ 1,45

$ 1,30

$ 0,90

$ 1,33

Cebolla perla

$ 1,72

$ 1,10

$ 1,30

$ 0,84

$ 1,00

$ 1,19

Cebolla colorada

$ 1,48

$ 1,26

$ 1,39

$ 0,85

$ 1,00

$ 1,20

Pimiento

$ 2,07

$ 1,90

$ 1,38

$ 0,94

$ 1,25

$ 1,51

Pepinillo

$ 0,73

$ 0,50

$ 0,70

$ 0,00

$ 0,75

$ 0,67

Lechuga

$ 0,78

$ 0,75

$ 0,95

$ 0,64

$ 0,60

$ 0,74

Rábano

$ 1,07

$ 1,05

$ 1,11

$ 0,00

$ 0,80

$ 1,01

Apio

$ 1,11

$ 1,47

$ 0,00

$ 1,50

$ 1,30

Cilantro

$ 1,59

$ 1,80

$ 1,65

$ 1,44

$ 1,50

$ 1,60

Vainita

$ 1,68

$ 1,21

$ 1,59

$ 0,00

$ 1,30

$ 1,45

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

Gráfico N° 6 Precios promedios de las hortalizas

PRECIO PROMEDIO DE LAS HORTALIZAS $ 1,80

$ 1,40

$ 1,60

$ 1,51

$ 1,60

$ 1,45

$ 1,33

$ 1,20

$ 1,30

$ 1,19 $ 1,20 $ 1,01

$ 1,00 $ 0,80

$ 0,67

$ 0,74

$ 0,60 $ 0,40 $ 0,20 $ 0,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

Interpretación: Como se detalla en el gráfico anterior, se efectuó un análisis comparativo de precios entre los diferentes supermercados investigados, para determinar un precio promedio por kilo de hortalizas, dando como resultado lo siguiente: el kilo de cilantro representa la hortaliza con mayor precio promedio ($1,60) en comparación con las demás hortalizas que venden. Mientras que el pepinillo representa la hortaliza con el precio de ventas más bajo ($0,67) en comparación con las demás hortalizas. Análisis: Los precios promedios obtenidos del censo aplicado, dan un punto de partida referencial para la fijación de precios a los productos, por ejemplo: el kilo de tomate tiene un precio promedio de venta al público (PVP) de $1,33. Considerando su demanda actual las Comunidades Tsáchilas deben considerar los costos – beneficios de producir uno u otro producto.

6. ¿Quién asume al costo de transporte para movilizar las hortalizas desde el proveedor hasta la empresa? Tabla N° 24 Responsabilidad costo de transporte RESPONSABLES DE TRANSPORTE

RESULTADOS

Proveedores

60%

Propia Empresa

40%

TOTAL

100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

Gráfico N° 7 Responsabilidad del costo de transporte

RESPONSABLES DE TRANSPORTE Propia Empresa 40%

Proveedores 60%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

Interpretación: De la investigación realizada se pudo constatar que generalmente el proveedor asume el costo de transporte esto es el 60%, y en menor proporción con el 40% corre a cuenta del súper mercado. Análisis: Además de los costos directos de producción de hortalizas, existen costos adicionales que influyen mucho en la rentabilidad del negocio, estos son los costos de transporte de los productos hasta los supermercados, por lo cual fue

importante determinar si el proveedor o los supermercados se responsabilizarán de estos costos. 7. Al momento de considerar a un nuevo proveedor de verduras u hortalizas ¿la empresa considera la producción orgánica de los mismos? Tabla N° 25 Consideración de producción orgánica CONSIDERACIÓN SI NO TOTAL

RESULTADOS 4 1 5

% 80% 20% 100%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

Gráfico N° 8 Consideración producción orgánica

CONSIDERACIÓN NO 20% SI 80%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

Interpretación: De los resultados obtenidos en la investigación, decimos que el 80% de los súper mercados de la provincia consideran la producción orgánica. Por otro lado tan solo el 20% de los súper mercados no toman en cuenta el tipo de producción. Análisis: Un buen punto a considerar fue determinar si la producción orgánica es o no significante al momento que adquieren las hortalizas los supermercados, y

efectivamente los principales supermercados como Hipermarket, Supermaxi, Súper Tía y otros consideran la producción orgánica como exigencia de calidad y nutrición. 8. ¿Estarían dispuesto a comprar hortalizas orgánicas que cultivan las comunidades Tsáchilas? Tabla N° 26 Aceptación del producto ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO SI NO TOTAL Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

RESULTADOS 5 0 5

% 100% 0% 100%

Gráfico N° 9 Aceptación del producto

ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

Interpretación: Para determinar la demanda insatisfecha del proyecto, se consideró investigar si los diferentes súper mercados de la provincia estarían dispuestos a comprar las hortalizas que cultivan las comunidades Tsáchilas, y los resultados fueron los siguientes: toda la población investigada dijo que sí le gustaría adquirir los productos, por lo tanto la demanda es del 100% de aceptación.

Análisis: En base a los resultados obtenidos, se puede visualizar claramente la viabilidad del proyecto, ya que se tiene una aceptación del 100% de los productos que cultivarán las Comunidades Tsáchilas.

3.7.6. Informe final de la Investigación de Mercado Una vez efectuada la investigación de mercado, podemos constatar que se cumplieron con todos los objetivos que se establecieron anteriormente, pudimos obtener toda la información que las comunidades Tsáchilas requerían para la toma de decisiones. Con toda la información obtenida podemos establecer las siguientes conclusiones sobre la investigación realizada:  Dentro de la investigación se consideró como clientes potenciales a los diferentes Súper Mercados ubicados en la provincia Tsáchila. Para la primera pregunta se determinaron las verduras que más rotan en los súper mercados, dando como resultado que tanto el tomate, cebolla colorada y pimiento tienen una participación del 20% cada uno, en total representa el 60% de las verduras que venden según la tabla N°17, mientras las verduras que menos rotan son el cilantro y la cebolla perla con tan solo el 12%.  Según la tabla N°18, se determinó la cantidad de hortalizas que demandan los diferentes súper mercados de la provincia dando como resultado lo siguiente: según los rangos considerados 500kg-1000kg y el rango 2001kg-3000kg cada uno tienen la participación de 40%. Esta información permite tener un estimativo de la cantidad que deberían producir las comunidades para poder abastecer la demanda.  La tercer pregunta nos permitió determinar la periodicidad de abastecimiento por parte de los súper mercados, y a la cual deben ajustarse las comunidades Tsáchilas para satisfacer la demanda, el periodo de abastecimiento con mayor participación es la diaria, ya que este representa el 60% en consideración con los demás periodos fijados en la investigación, y la periodicidad menor es la mensual con el 0% de participación.  Se ha establecido diferentes condiciones para seleccionar un nuevo proveedor

de hortalizas en los diferentes súper mercados de la provincia, y entre las mayores exigencias se destaca la calidad de los productos con el 31% de participación en comparación con las demás condiciones, mientras que la ubicación del proveedores es la condición menos importante con una participación del 0% sobre las demás condiciones. Las comunidades Tsáchilas deben enfocar gran parte de sus esfuerzos, en cumplir con este requerimiento para ser considerados como nuevo proveedor,  Otro factor importante que se determino es quién asume el costo de transporte, para trasladar las hortalizas desde las comunidades a los súper mercados, y los resultados dieron que el 60% de la población opinaron que el proveedor corre con los gastos de transporte hasta el centro de distribución, mientras que el 40% asumen el costo de trasporte.  Según como se expresa en la tabla N°23, los súper mercados considerados en la investigación de mercado el 80% si consideran la producción orgánica como preferencia en la adquisición de las hortalizas, mientras que solo el 20% de estos no toman en cuenta la forma de producción, siempre y cuando cumpla con las condiciones generales de calidad. Es un punto saludable para las comunidades Tsáchilas y al mismo tiempo representa una fortaleza la forma de cultivo de sus hortalizas, ya que son muy aceptadas.  Finalmente se culminó la investigación de mercado con la aceptación del 100% de la población objetiva, es decir, que estarían dispuestos a adquirir las hortalizas orgánicas que cultivan las comunidades Tsáchilas, esto se puede visualizar claramente en la tabla N°24.

3.8. MARKETING MIX 3.8.1. Estrategias del Marketing MIX 3.8.1.1. Estrategias del Producto a) OBJETIVO Nº 01. Posicionar la marca de las Comunidades Tsáchilas en la mente de los consumidores, en un 80% durante el primer año en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

Imagen N° 2 Diseño de la marca

Elaborado por: Jorge Gómez

Estrategia Diseñar la imagen publicitaria para las hortalizas orgánicas, de las comunidades Tsáchilas. Tácticas de la Estrategia  Crear un nombre que represente frescura.  Destacar la imagen de las Comunidades Tsáchilas. Ventajas de la Estrategia Las comunidades Tsáchilas representan una cultura única en la región, por tanto resulta fácil la introducción del producto en el mercado. Recursos que utiliza la estrategia Se consideró el costo que representaría diseñar la marca de las hortalizas orgánicas, para lo cual se cotizó en una importante empresa especializada en diseños e impresión publicitaria. (ANEXO Nº 04) Tabla N° 27 Costo de diseñar la marca publicitaria CANT. DESTALLE 1

DISEÑO

MARCA

PUBLICITARIA

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

COSTO UNITARIO

COSTO TOTAL

$ 448,00

b) OBJETIVO Nº 02. Empacar 36000 kilogramos de cada hortaliza demandada por los supermercados durante el primer año de comercialización. Estrategia Diferenciar las hortalizas orgánicas mediante empaques en bandejas y bolsas con marca registrada propia. Tácticas de la Estrategia  Observación directa en los Supermercados objetivos, para conocer la forma de presentar los productos de la competencia, con la finalidad de igualarla o mejorarla.  Cotización del costo que representan los empaques y bandejas Ventajas de la Estrategia La cantidad de kilogramos se determinó fácilmente, de acuerdo a la rotación de hortalizas en los diferentes supermercados de la provincia. Desventajas de la Estrategia Las Comunidades Tsáchilas deben ajustarse al requerimiento de producción dada por los Supermercados que se tiene convenio de distribución. Recursos que utiliza la Estrategia Se cuantifica los costos que representara presentar las hortalizas orgánicas que cultivan las Comunidades Tsáchilas como exigencia de compra. A través de la investigación directa se determinaron los costos. Tabla N° 28 Costo de bandejas para despacho de hortalizas CANT.

DETALLE COSTO UNITARIO BANDEJAS PARA VENTA 108000 POR KILO DE $ 0,02 HORTALIZAS Fuente: Propia Elaborado por: Jorge Gómez

c) Estrategia Nº 03. Diseñar tres etiquetas para

COSTO TOTAL $ 2160,00

promocionar las

características de las hortalizas durante el primer año de comercialización. Imagen N° 3 Diseño de las etiquetas

Elaborado por: Jorge Gómez

Estrategia Diseñar las etiquetas que contengan una breve descripción de lo que son los productos orgánicos y los beneficios que proporcionan al consumidor. Tácticas de la Estrategia  Diseñar una etiqueta diferente para cada producto, que detalle sus componentes y bondades.

 Imprimir

número

etiquetas

conforme

demanda

los

Supermercados.  Las etiquetas deben llevar la marca registrada de las hortalizas. Ventajas de la Estrategia Con el diseño de las etiquetas, los consumidores conocerán más de cerca los componentes y beneficios que implica consumir un producto libre de químicos, sin perjuicio a la salud. Recursos que utiliza la Estrategia El costo monetario está en función del diseño e impresión del número de etiquetas requeridas para la producción del primer año. (ANEXO Nº 04) Tabla N° 29 Costo de impresión de etiquetas CANT.

DETALLE ETIQUETAS PARA LOS 108000 PRODUCTOS Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

COSTO UNITARIO

COSTO TOTAL

$ 0,04

$ 4320,00

d) OBJETIVO Nº 04. Obtener una certificación orgánica para las hortalizas en el primer año de producción. Quality Certification Services (QCS) – Ecuador ofrece una variedad de opciones de certificación en todas las áreas de la cadena productiva orgánica alrededor del mundo: Agricultura, Ganadería y Acuacultura. Imagen N° 4 CERTIFICACIÓN ORGÁNICA

Fuente: QCS Ecuador

Estrategia Obtener la certificación orgánica de las Hortalizas que cultivan las Comunidades Tsáchilas. Tácticas de la Estrategia  Identificar los diferentes Institutos calificadores de calidad y producción orgánica.  Conocer las condiciones que deben cumplir las Comunidades Tsáchilas y la forma de cultivo utilizada en la producción de las Hortalizas.  Conocer el costo que implica obtener la certificación orgánica. Ventajas de la Estrategia Tener la producción garantizada cumpliendo con los estándares de calidad, esto permite tener un valor agregado para poder competir en el mercado, haciéndolo diferente a las hortalizas convencionales. Desventajas de la Estrategia  Puede ser compleja la obtención de un certificado de calidad, debido a que la producción está en la etapa de desarrollo del producto y no se tiene producción histórica.  A demás las Comunidades Tsáchilas no cuentan con una organización definida. Recursos que utiliza la Estrategia Se detalla a continuación el costo de obtener una certificación orgánica para las Hortalizas orgánicas que cultivan las Comunidades Tsáchilas, y que les servirá como garantía de un producto de calidad.

Tabla N° 30 Costo certificación orgánica

CANT.

DETALLE

COSTO

UNITARIO

TOTAL

1000,00

$1000,00

CERTIFICADO DE PRODUCCIÓN 1

ORGÁNICA OTORGADA POR QCS ECUADOR

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

3.8.1.2. Estrategias de Plaza o Distribución a) OBJETIVO Nº 01. Establecer una alianza de distribución con un Supermercado de la provincia durante el primer año de producción. Imagen N° 5 Canales de distribución para la venta de hortalizas CANAL DE DISTRIBUCIÓN COMUNIDADES TSÁCHILAS

SÚPER MERCADO

CONSUMIDOR FINAL

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

Objetivo de la Estrategia Establecer convenios de distribución con los diferentes supermercados de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. Tácticas de la Estrategia  El primer canal de distribución deben ser los supermercados que cuenten con un centro de acopio en la provincia, debido a los altos costos que representa la instalación de una tienda propia.  A través de la investigación de campo se pudo determinar los siguientes supermercados, que representan la población objetiva.

Imagen N° 6 Supermercados de distribución

Supermaxi Santo Domingo

Súper Tía Santo Domingo

Supermercado AKI Santo Domingo

Ventajas de la Estrategia Permite un ahorro en los costes de distribución, porque los potenciales clientes son intermediarios para hacer llegar las hortalizas orgánicas a los consumidores finales.

Desventajas de la Estrategia Al vender a intermediarios los productos, se pierde margen de utilidad porque se establece un precio de ganar – ganar. b) OBJETIVO Nº 02. Subcontratación un camión para el transporte de las hortalizas orgánicas durante el primer año de comercialización. (ANEXO Nº06) Estrategia Subcontratación de un camión para el despacho de los productos, a las instalaciones de los Supermercados. Tácticas de la Estrategia 

Solicitar cotizaciones de diferentes empresas dedicadas al transporte de carga, con la finalidad de optimizar recursos.



La empresa de transporte debe disponer vehículos con una capacidad de carga superior a 300 kg.



contrato

que

especifique

las

condiciones

responsabilidades entre las Comunidades Tsáchilas y la empresa de transporte. Ventajas de la Estrategia La responsabilidad de entrega de los productos es compartida y más exigente, debido a que está en riesgo la rentabilidad de las dos empresas. Recursos que utiliza la Estrategia A continuación se detalla el costo anual que representaría contratar un camión para la distribución de las hortalizas hacia los supermercados (ANEXO Nº 05). Dentro de la cotización se detalla el costo unitario de cada despacho, desde los patios de cultivo hacia los supermercados de distribución. Con la

finalidad

optimizar

los

tiempos

entrega

responsabilidades se contrata los servicios de una Cooperativa de

Transporte pesado. Tabla N° 31 Costo de subcontratación transporte de distribución CANT.

DETALLE

PERIODICIDAD

Nº DÍAS DESPACHO

COSTO DIARIO

COSTO TOTAL

CAMIÓN PARA DISTRIBUCIÓN DE LAS HORTALIZAS HACIA LOS SUPERMERCADOS

DIARIA

360

33,33

$ 12.000,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

En total se contrata un camión de distribución con un costo diario de $33.33, dando como resultado un costo de $1000,00 mensual.

3.8.1.3. Estrategias de Promoción a) OBJETIVO Nº 01. Colocar 1000 afiches repartidos en los diferentes Supermercados y lugares más visitados por la población Santodomingueña, durante el año 2014. (ANEXO Nº 03) Imagen N° 7 Afiche promoción de mercadeo

Elaborado por: Jorge Gómez

Estrategia Colocar rotulaciones atractivas (carteles) en los súper mercados. Tácticas de la Estrategia  Ubicación de los lugares estratégicos de los Supermercados para la colocación de los afiches publicitarios.  Diseño y cotización de los afiches en una empresa de diseño y publicidad. Ventajas de la Estrategia Los consumidores se familiarizan con los productos que ofertan las comunidades Tsáchilas Recursos que utiliza la Estrategia A continuación se detalla el costo de los 1000 afiches publicitarios. Tabla N° 32 Costo de impresión de afiches

CANTIDAD 1000

DETALLE AFICHES PUBLICITARIOS MEDIDAS 42 X 62 CM

COSTO

UNITARIO

TOTAL

$ 0,38

$ 380,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

b) OBJETIVO Nº 02. Colocar 100 afiches repartidos en los diferentes Supermercados durante el año 2014. Estrategia Colocar fichas de las familias Tsáchilas en cada exhibición de productos (para reconocer el trabajo de las familias Tsáchilas). Tácticas de la Estrategia  Identificación de los exhibidores en los respectivos Supermercados.  Cotización de los costos que representa, diseñar e imprimir las fichas.

Ventajas de la Estrategia Los consumidores se relacionan más con el trabajo que efectúan las Comunidades Tsáchilas. Recursos que utiliza la Estrategia Tabla N° 33 Costo de impresión de afiches

CANTIDAD

DETALLE

COSTO

UNITARIO

TOTAL

$ 0,38

$ 38,00

AFICHES TRABAJO 100

COMUNIDADES TSÁCHILAS 42 X 62 CM

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

c) OBJETIVO Nº 03. Crear una página web para la promoción de las hortalizas orgánicas, durante el primer año de comercialización. (ANEXO N°07) Estrategia Publicar una página en el Internet, que detalle los diferentes productos que ofertan las Comunidades Tsáchilas. Tácticas de la Estrategia  El acceso a la página web debe contener palabras claves, de manera que resulte fácil su ingreso y búsqueda.  La página debe tener conexión con las redes sociales (Facebook y twitter).  La página web debe detallar los productos que ofertan las comunidades Tsáchilas y sus características.  Debe contener una breve descripción del trabajo de las Comunidades Tsáchilas, y los contactos.  Contratar los servicios de un Ingeniero en Sistemas para la elaboración de la página web.

Ventajas de la Estrategia Con la ayuda de la página web permitirá llegar a un mayor número de potenciales clientes, que a futuro puede convertirse en clientes. A demás permite el ahorro de costos de publicidad. Recursos que utiliza la Estrategia Se detalla el costo que implica contratar a un Ingeniero en Sistemas, para la creación de la página web. (ANEXO Nº 04) Tabla N° 34 Costo de crear una página web CANTIDAD

DETALLE

COSTO UNITARIO

COSTO TOTAL

CREACIÓN PAGINA WEB

$ 1200,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

d) OBJETIVO Nº 04. Participar en dos Ferias de Exposición dentro de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas durante el año 2014. Estrategia Participar en las distintas ferias y ruedas de negocios dentro de la provincia Tsáchila y a nivel nacional. Tácticas de la Estrategia  Participar en la Expoferia que se reacliza en las fiestas de cantonización de Santo Domingo el 03 de julio de cada año, con la finalidad de promocionar las hortalizas a la población de Santo Domingo.  Formar parte de la Expo producción organizada por el GAD Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas, en las fiestas de provincialización. Ventajas de la Estrategia Las comunidades Tsáchilas gracias a su imagen dentro de la provincia, son privilegiadas en la participación de eventos representativos de la cultura de Santo Domingo.

Recursos que utiliza la Estrategia Se incluyen los costos de inscripción en las ferias de Exposición antes señaladas, con la finalidad de programar los desembolsos que representaría su participación. Tabla N° 35 Costo de participación en Expoferias

CANT.

NOMBRE FERIAS

COSTO

EXPOSICIÓN

UNITARIO

TOTAL

$ 200,00

EXPOFERIA CANTONAL 1

ORGANIZADA POR GAD MUNICIAL STO. DGO. EXPO PRODUCCIÓN

ORGANIZADA POR GAD PROVINCIAL STO. DGO. TOTAL

$ 400,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

3.8.1.4. Estrategias de Precio a) OBJETIVO Nº 01. Establecer un precio competitivo a las hortalizas orgánicas para el año 2014. Estrategia Negociar con supermercados un margen de ganancia similar al de los productos convencionales para que el precio al consumidor no sea tan alto en comparación a los convencionales. Tácticas de la Estrategia  Se establecerá un precio de ganar – ganar, es decir ganar un 25% sobre costos de producción, para compensar los de marketing y los demás gastos generales. b) OBJETIVO Nº 02. Ganar un margen de rentabilidad bruta del 25% en la

venta de hortalizas para el año 2014. Estrategia Aplicar un sobreprecio o premio en vista que los productos poseen componentes de agricultura orgánica. Funcionamiento de la Estrategia  De acurdo a las investigación de campo efectuada, se determinó que el 80% de los Supermercados consideran la producción orgánica al momento de adquirir las hortalizas. Por esta manera resulta flexible manejar un precio algo superior a los convencionales.

3.8.2. Marketing Estratégico 3.8.2.1. Posicionamiento Las estrategias de mercadeo consisten en definir la imagen que se desea que las comunidades Tsáchilas adopten, de manera que el público objetivo comprenda y aprecie la diferencia competitiva del negocio como tal. El tipo de posicionamiento que se utilizará será basado en las características del producto, ya que

por sus componentes orgánicos generan un valor

agregado que sirve de elemento competitivo. Además con la imagen que dan las comunidades Tsáchilas a los productos lo hacen únicos.

3.8.2.2. Ciclo de vida del Producto El ciclo de vida del producto representa la evolución de ventas de un artículo, durante el tiempo que permanece en el mercado. Es importante su análisis actual ya que debemos determinar en qué etapa del ciclo se encuentra actualmente.

Gráfico N° 10 Ciclo de vida del producto

HORTALIZAS ORGÁNICAS

DESARROLLO

CRECIMIENTO

INTRODUCCIÓN

DECLIVE MADUREZ

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Jorge Gómez Para el presente estudio se visualiza claramente su posición dentro del ciclo de vida del producto. Este es la etapa de desarrollo del producto porque no registra ventas en periodos anteriores, es decir el producto no ha evolucionado dentro del mercado. Las comunidades Tsáchilas con la ayuda de la Fundación Yana Puma, efectúan el proceso de siembra y cultivo de hortalizas y especialmente cacao de fino aroma. Es importante destacar las estrategias que se utilizarán para tener buenos resultados una vez introducido el producto en el mercado.

3.9. EJECUCIÓN Y CONTROL 3.9.1. Plan de Acción Se plantean cuatro líneas estratégicas de acción: producto, promoción, plaza o distribución y precio con sus respectivos objetivos a cumplir a la vez proponiendo proyectos y sus diversas actividades.

Tabla N° 36 Plan de acción de Marketing LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE ACCIÓN

OBJETIVOS 1. Posicionar la marca de las comunidades Tsáchilas en la mente de los consumidores, en un 80% durante el primer año en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. 2. Empacar 36000 kg de cada hortaliza demandada por los supermercados durante el primer año de comercialización.

PRODUCTO

PLAZA O DISTRIBUCIÓN

PROMOCIÓN

TIEMPO

INDICADORES

1. Diseñar la imagen publicitaria para las hortalizas orgánicas, de las Comunidades Tsáchilas.

1. Crear un nombre que represente frescura. 2. Destacar la imagen de las Comunidades Tsáchilas.

1 año

N° DE IMÁGENES IMPLEMENTADAS N° DE IMÁGENES PROPUESTAS

448,00

1. Diferenciar las hortalizas orgánicas mediante empaques en bandejas y bolsas con marca registrada propia.

1. Observación directa en los Supermercados objetivos. 2. Cotización del costo que representan los empaques y bandejas. 1. Diseñar una etiqueta diferente para cada producto. 2. Imprimir el número de etiquetas conforme la demanda de los Supermercados. 3. La etiquetas deben llevar la marca registrada de las hortalizas. 1. Identificar las diferentes Instituciones calificadoras de calidad y producción orgánica. 2. Conocer las condiciones que deben cumplir las Comunidades Tsáchilas. 3. Conocer el costo que implica obtener la certificación orgánica. 1. Identificar los Supermercados a través de la investigación de campo. 2. Atender a supermercados que cuenten con un centro de acopio. 1. Solicitar cotizaciones de diferentes empresas dedicadas al transporte de carga. 2. Suscribir un contrato con la empresa de transporte. 1. Ubicación de los lugares estratégicos de los Supermercados para la colocación de los afiches. 2. Diseño y cotización de los afiches en una empresa de diseño y publicidad. 1. Identificación de los exhibidores en los respectivos Supermercados. 2. Cotización de los costos que representa, diseñar e imprimir las fichas. 1. El acceso a la página web debe contener palabras claves. 2. La página debe tener conexión con las redes sociales. (facebook y twitter). 3. La página web debe detallar los productos que ofertan las Comunidades Tsáchilas.

1 año

N° KILOS EMPACADOS TOTAL KILOS EMPAQUES PROGRAMADOS

2.160,00

2 meses

N° ETIQUETAS DISEÑADAS N° ETIQUETAS PROGRAMADAS

4.320,00

5 meses

N° CERTIFICACIONES OBTENIDAS N° DE CERTIFICACIONES PROGRAMADAS

1.000,00

1 año

SUPERMERCADOS CON CONVENIDO DE DISTRIB. N° TOTAL DE SUPERMERCADOS

1 año

N° DE CAMIONES CONTRATADOS N° DE CAMIONES PROGRAMADOS A CONTRATAR

12.000,00

10 meses

N° AFICHES COLOCADOS TOTAL DE AFICHES ELABORADOS

380,00

10 meses

N° AFICHES COLOCADOS TOTAL DE AFICHES ELABORADOS

380,00

3 meses

N° PÁGINAS WEB DISEÑADAS N° PÁGINAS WEB ESTABLECIDAS

1.200,00

4 meses ( 2 meses 1ra y 2meses 2da)

N° DE FERIAS PARTICIPADAS N° DE FERIAS PROGRAMADAS A PARTICIPAR

400,00

1 año

PRECIO PROMEDIO X 100 ESTABLECIDO PRECIO PROMEDIO ESTIMADO

1 año

MARGEN UTLIDAD OBTENIDO MARGEN UTILIDAD PROGRAMADA

22.288,00

1. Diseñar las etiquetas que contengan una breve descripción de los que son los productos orgánicos y los beneficios.

4. Obtener una certificación orgánica para las hortalizas en el primer año de producción.

1. Obtener la certificación orgánica de las hortalizas que cultivan las Comunidades Tsáchilas.

1. Establecer una alianza de distribución con un Supermercado de la provincia durante el primer año de producción.

1. Establecer convenios de distribución con los diferentes supermercados de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

2. Subcontratar un camión para el transporte de las hortalizas orgánicas durante el primer año de comercialización. 1. Colocar 1000 afiches repartidos en los diferentes Supermercados y lugares más visitados por la población Santodomingueña, durante el año 2014.

1. Subcontratación de un camión para el despacho de los productos, a las instalaciones de los Supermercados.

2. Colocar 100 afiches en los diferentes Supermercados durante el año 2014.

1. Colocar fichas de las familias Tsáchilas en cada exhibición de productos.

3. Crear una página web para la promoción de las hortalizas orgánicas, durante el primer año de comercialización.

1. Publicar una página en el Internet, que detalle los diferentes productos que ofertan las Comunidades Tsáchilas.

4. Participar en dos Ferias de Exposición dentro de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas durante el año 2014.

1. Participar en las diferentes ferias y ruedas de negocios dentro de la provincia Tsáchila y a nivel nacional.

1. Participar en la Expoferias que se realizan en las fiestas de cantonización y provincialización de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

1. Negocias con supermercados un margen de ganancia similar al de los productos convencionales para que el precio al consumidor no sea muy elevado. 1. Aplicar un sobreprecio o premio en vista que los productos poseen componentes de agricultura orgánica.

1. Se establecerá un precio de ganar-ganar, es decir ganar el 25% sobre costos de producción, para compensar los de marketing y demás gastos generales. 1. Fijar un precio promedio para las hortalizas orgánicas superior a de los productos convencionales.

PRECIO 2. Ganar un margen de rentabilidad bruta del 25% en ventas de hortalizas para el año 2014.

1. Colocar rotulaciones atractivas (carteles) en los supermercados.

PRESUPUESTO DE MARKETING

Elaborado por: Jorge Gómez

ACTIVIDADES Y/O TÁCTICAS

3. Diseñar tres etiquetas para promocionar las características de las hortalizas durante el primer año de comercialización.

1. Establecer un precio competitivo a las hortalizas orgánicas para el año 2014.

PRESUPUESTO ASIGNADO

PROYECTOS Y/O ESTRATEGIAS

3.9.2. Presupuesto La elaboración del presupuesto representa la cuantificación de la inversión que necesita el proyecto de marketing para ser llevado a cabo. Tabla N° 37 Detalle del presupuesto de marketing PROYECTOS CANTIDAD 1 108000 108000 1 1 1000 100 1 2

Diseño de Marca Publicitaria Bandejas para Venta de Hortalizas por kilo Etiquetas para los productos Certificado de Producción Orgánica Subcontratación de un Camión para la Distribución del producto Afiches Publicitarios Afiches para Perchas en Supermercados Creación de una Página Web Participación en Expoferias ( Cantonal y Provincial) REQUERIMIENTO TOTAL DE PRESUPUESTO

PRESUPUESTO C/UNIT COSTOS 448,00 $ 448,00 0,02 $ 2.160,00 0,04 $ 4.320,00 1000,00 $ 1.000,00 1,00

$ 12.000,00

0,38 0,38 1200,00 200,00

$ 380,00 $ 380,00 $ 1.200,00 $ 400,00 $ 22.288,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jorge Gómez

3.9.3. Cronograma para el año 2014 Una vez detallado el plan de acción a implementar, se debe establecer las fechas de ejecución por meses, que se llevaran a cabo los proyectos durante el año 2014. Tabla N° 38 Cronograma ejecución de proyectos PERIODO PROYECTOS Diseñar la imagen publicitaria de las hortalizas orgánicas Implementación de la imagen diseñada en los productos orgánicos Crear alianzas de distribución con supermercados de Santo Domingo Subcontratación de un camión para el despacho de los productos Realización y participación en ferias productivas Crear una página web donde se describan y promocionen las hortalizas orgánicas Publicación de afiches en los Supermercados de distribución Negociar con supermercados un precio promedio, relacionados a los ya existentes.

ENE

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Jorge Gómez

FEB

MAR

ABR

MAY

2014 JUN JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

3.9.4. Estrategias de Control Una vez formulada las estrategias a ser implementadas dentro proyecto de marketing, es necesario dar seguimiento y evaluar el cumplimiento de los objetivos propuestos. Para el presente proyecto se han considerado controles permanentes, de rentabilidad, de eficiencia y un control estratégico.

3.9.4.1. Control de Plan Permanente Estos controles permitirán a las comunidades Tsáchilas asegurarse de que las metas establecidas se alcancen, durante el desarrollo de las operaciones del negocio. Entre los controles que se utilizan constan los siguientes:  De ventas  Participación del mercado  Gestión de Marketing  Supervisión de políticas de calidad  Para controlar las ventas se emplearan los siguientes indicadores: Tabla N° 39 Indicadores de plan permanente OBJETIVO Cumplimiento de Programa de Ventas

Costo de Publicidad y Promoción

INDICADOR VOLUMEN REA X 100 VOLUMEN PROGRAMADO COSTO DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN DE VENTAS VENTAS NETAS

NÚMERO DE CONTROLES EFECTUADOS Control de calidad NÚMERO DE CONTROLES PROGRAMADOS Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Jorge Gómez

INTERPRETACIÓN El programa de ventas un tubo un cumplimiento del X %. Por cada dólar generado en ventas netas, debemos cubrir x dólares de costos de publicidad y promoción de ventas. Por cada uno de los controles programados, se efectuaron x controles de calidad.

3.9.4.2. Control de Rentabilidad Se utilizan los controles de rentabilidad con el objetivo de determinar donde gana o pierde dinero la empresa. El nivel de rentabilidad debe ser medido constantemente para compararlo con el propuesto. Tabla N° 40 Indicadores de rentabilidad OBJETIVO

INDICADOR

INTERPRETACIÓN Establece la Rentabilidad

Margen de Utilidad

UTILIDAD NETA

X 100

Neta

con respecto a las ventas generadas. Criterio:

VENTAS NETAS mientras más alto mejor. Establece la Rentabilidad con respecto al patrimonio. ROE (Rendimiento

UTILIDAD NETA

X 100

sobre el patrimonio)

Criterio: mientras más alto mejor. Si las ventas se

PATRIMONIO incrementan el ROE se incrementará Establece la Rentabilidad ROA (Rentabilidad

UTILIDAD NETA

X 100

sobre Activos)

con respecto a los activos. Criterio: mientras más alto

ACTIVOS TOTALES mejor. Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Jorge Gómez

3.9.4.3. Control de Eficiencia Los controles de eficiencia se emplean cuando no se están cumpliendo las metas de marketing establecidas, para lo cual deben evaluar su eficiencia. Los responsables de realizar los controles es facultad del encargado de marketing o gerencia.

Tabla N° 41 Indicadores de eficiencia OBJETIVOS 1. Posicionar la marca de las comunidades Tsáchilas en la mente de los consumidores, en un 80% durante el primer año en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. 2. Empacar 36000 kg de cada hortaliza demandada por los supermercados durante el primer año de comercialización. 3. Diseñar tres etiquetas para promocionar las características de las hortalizas durante el primer año de comercialización. 4. Obtener una certificación orgánica para las hortalizas en el primer año de producción.

INDICADORES N° DE IMÁGENES IMPLEMENTADAS N° DE IMÁGENES PROPUESTAS N° KILOS EMPACADOS TOTAL KILOS EMPAQUES PROGRAMADOS N° ETIQUETAS DISEÑADAS N° ETIQUETAS PROGRAMADAS N° CERTIFICACIONES OBTENIDAS N° DE CERTIFICACIONES PROGRAMADAS

INTERPRETACIÓN Del total de imágenes creadas, se consideró x imágenes para crear la marca de las hortalizas. Del total de kilo programados empacar, se empacó x kilos. Del total de etiquetas programadas diseñar, se diseñaron x etiquetas. Se obtuvieron x certificaciones orgánicas, del total de certificaciones programadas obtener. Del total de supermercados que existen en la provincia, x supermercados tiene convenio de distribución con la empresa. Del total de camiones programados a contratar para despachar las hortalizas, x camiones fueron contratados.

5. Establecer una alianza de distribución con un Supermercado de la provincia durante el primer año de producción.

SUPERMERCADOS CON CONVENIDO DE DISTRIB. N° TOTAL DE SUPERMERCADOS

6. Subcontratar un camión para el transporte de las hortalizas orgánicas durante el primer año de comercialización.

N° DE CAMIONES CONTRATADOS N° DE CAMIONES PROGRAMADOS A CONTRATAR

7. Colocar 1000 afiches repartidos en los diferentes Supermercados y lugares más visitados por la población Santodomingueña, durante el año 2014.

N° AFICHES COLOCADOS TOTAL DE AFICHES ELABORADOS

Del total de afiches programados a colocar en los supermercados, se colocaron x afiches.

8. Colocar 100 afiches en los diferentes Supermercados durante el año 2014.

N° AFICHES COLOCADOS TOTAL DE AFICHES ELABORADOS

Del total de afiches programados a colocar en los supermercados, se colocaron x afiches.

9. Crear una página web para la promoción de las hortalizas orgánicas, durante el primer año de comercialización. 10. Participar en dos Ferias de Exposición dentro de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas durante el año 2014.

N° PÁGINAS WEB DISEÑADAS N° PÁGINAS WEB PROGRAMADAS DISEÑAR N° DE FERIAS PARTICIPADAS N° DE FERIAS PROGRAMADAS A PARTICIPAR PRECIO PROMEDIO X 100 ESTABLECIDO PRECIO PROMEDIO ESTIMADO MARGEN UTILIDAD x 100 OBTENIDO MARGEN UTILIDAD PROGRAMADA

11. Establecer un precio competitivo a las hortalizas orgánicas para el año 2014. 12. Ganar un margen de rentabilidad bruta del 25% en ventas de hortalizas para el año 2014.

Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Jorge Gómez

Del total de páginas web programadas diseñar, se diseñaron x páginas web. Del total de ferias programadas a participar, se participó en x ferias. El precio promedio establecido alcanza el x% del precio promedio estimado. Se obtuvo un cumplimento de x% sobre la utilidad programada a obtener.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES  Al efectuar el presente plan de marketing se logró identificar la situación actual de las Comunidades Tsáchilas, para luego analizar las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades.  La problemática importante a considerar es que las Comunidades Tsáchilas no cuentan con estrategias de distribución y comercialización de productos en el mercado de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.  Otra de las debilidades que cuentan las comunidades Tsáchilas, es la falta de promoción, lo que ocasiona que la introducción al mercado de hortalizas se dificulte frente a la competencia.  Con la ayuda de la investigación de mercado, se identificó el mercado objetivo que atenderán las Comunidades Tsáchilas, estos serán las diferentes Supermercados ubicados en la provincia Tsáchilas.  Se propusieron diferentes estrategias de marketing mix (producto, precio, plaza y promoción) con la finalidad que las Comunidades Tsáchilas empiecen su introducción en el mercado de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.  Se efectuó la respectiva cuantificación de la inversión, con la finalidad de conocer en detalle el costo que representa implementar los diferentes proyectos o estrategias. RECOMENDACIONES  Se debe aprovechar la imagen que tienen las Comunidades Tsáchilas, dentro de la provincia y a nivel nacional, para aprovechar la ventaja competitiva que tienen los productos como una marca única en el mercado.  Conseguir que todas las actividades y proyectos de distribución se puedan lograr, porque es la manera más efectiva que la población de Santo Domingo pueda adquirir las hortalizas orgánicas.

 Promocionar las hortalizas orgánicas en todas las ferias productivas, para que la población de Santo Domingo conozca más de cerca sobre las bondades de consumir productos orgánicos.  Es importante que la imagen propuesta logre posicionarse en la mente de los consumidores, para lo cual debe incluir folletos, banners y demás métodos de publicidad propuestos en las estrategias de Marketing Mix.  Cumplir con los plazos establecidos en el cronograma de actividades, con la finalidad de obtener un cumplimiento eficiente de los proyectos propuestos.

GLOSARIO 

Control Es un mecanismo preventivo y correctivo adaptado por la administración de una dependencia, o entidad que permite la oportuna detección y corrección de desviaciones, ineficiencias, o incongruencias en el curso de la formulación, instrumentación, ejecución y evaluación de las acciones con el propósito de procurar el cumplimiento de la normatividad que las rige y las estrategias, políticas, objetivos, metas y asignación de recursos.



Demanda La demanda se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos en los diferentes precios del mercado por un consumidor (demanda individual) o por el conjunto de consumidores (demanda total o del mercado), en un momento determinado.



Eficiencia Es la cantidad mínima de imputs (horas-hombre, capital invertido, materias primas, etc) para obtener un nivel dado de outputs (ganancias, objetivos, productos, etc)



Estrategias Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión.



Marca Una marca es un título que concede el derecho exclusivo a la utilización de un signo para la identificación de un producto o servicio de mercado.



Oferta Se define como aquella cantidad de bienes o servicios que los productores están dispuestos a vender a los distintos precios del mercado.



Presupuesto Se le llama presupuesto, al cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno, etc.) durante un periodo, por los general de forma anual.



Promoción La promoción de ventas es una herramienta o variable de la mescla de promoción (comunicación comercial), consiste en incentivos de corto plazo, a los consumidores, a los miembros del canal de distribución o a los equipos de ventas, que buscan incrementar la compra de sus productos.



Publicidad La publicidad es un formula de comunicación comercial que intenta incrementar, el consumo de un producto o servicio a través de los medios de comunicación y de técnicas de propagandas.



Recursos Un recurso es una fuente o suministro del cual se produce un beneficio, normalmente, los recursos son material u otros activos que son transformados para producir beneficios y en el proceso puede ser consumidos.



Rentabilidad La rentabilidad es la capacidad que tiene algo para generar suficiente utilidad o ganancias.

100

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS 1. Kother,Philip & Adrmstrong, Gary (2003). Marketing. México: Editorial Prentice Hall, Decima Edición. 2. Sainz Vicuña, José María (2002). El Plan de Marketing en la práctica, Séptima Edición. 3. Ildefonso Grande, Esteban. Marketing de Servicios. Madrid, ESC Editorial, 4ta Edición, 2005. 4. Velásquez, Reinerio.

Folleto de dirección estratégica. La Habana, Editorial

Universitaria, 2006. Soporte Electrónico: 1. Rivera, Evelyn.

Marketing International. Extraído el 17 de Julio del 2012 desde

http://evelynrivera.wordpress.com/2011/03/08/la-importancia-del-marketinginternacional/. 2. Wikipedia. Definición de Cadena de Valor. Extraído el 04 de Julio del 2012 desde http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor. 3. Wikipedia. Análisis Porter de la Cinco Fuerzas. Extraído el 04 de Julio del 2012 desde http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas#.28F1.29_P oder_de_negociaci.C3.B3n_de_los_Compradores_o_Clientes. 4. Wikipedia. Investigación de Mercado. Extraído el 17 de Julio del 2012 desde http://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n_de_mercados. 5. Mi Tecnológico. Definición de

Servicio. Extraído el 10 de Julio del 2012 desde

http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionConceptoServicios. 6. Planificación Estratégica. Matriz EFE Y EFI. Extraído el 04 de Julio del 2012 desde http://planeacionestrategica.blogspot.es/.

101

Anexos

ANEXOS

102

Anexo N° 1: Crecimiento anual de la población Santo Domingo POBLACIÓN

AÑO

CANTONAL

%ANUAL

1950

6972

AÑO BASE

1962

31345

29.10

1974

103215

19.10

1982

138065

3.70

1990

190936

4.14

2001

287018

3.78

2010

365965

2.67

Fuente: INEC Elaborado Por: JORGE GÓMEZ

CRECIMIENTO POBLACIÓN CANTONAL 1950

1962

1974

1982

1990

2001

2010

365965 287018

190936 138065 103215

31345 6972 1950

1962

1974

1982

1990

2001

2010

103

Anexo N° 2: Producto Interno Bruto

PRODUCTO INTERNO BRUTO (Tasa de crecimiento anual, 2000-2011.) 10

Título del eje

-2

-4

2006

2007

2008

2009

2010

2011

MUNDO

5,3

5,4

2,8

-0,7

5,1

4,0

AMERICA LATINA

5,6

5,8

4,3

-1,7

6,1

4,5

ECUADOR

4,8

7,2

0,4

3,6

7,8

104

Anexo N째 3: Valla publicitaria

105

Anexo N掳 4: Cotizaci贸n de imagen y afiches publicitarios

106

Anexo N掳 5: Cotizaci贸n costo de transporte

107

Anexo N掳 6: Cami贸n para la distribuci贸n de los productos

108

Anexo N° 7: Diseño de página web